#33 Warum gute CTOs nicht über Technologien diskutieren - mit Inovex CTO Dominik Helleberg

In dieser Episode von Becoming CTO Secrets spricht Philipp Deutscher mit Dominik Helleberg, CTO bei Inovex, über den Weg vom operativen Manager in die CTO Rolle bei einem IT Dienstleister und darüber, was technische Exzellenz jenseits von Produkten wirklich bedeutet.

Dominik ist seit über vierzehn Jahren bei Inovex und hat das Unternehmen durch mehrere technologische Generationen begleitet. Seine Perspektive ist geprägt von Mobile und Embedded Systems, von der Führung der umsatzstärksten Einheit des Unternehmens und von einer bewusst schrittweisen Transition in die CTO Rolle.

Im Gespräch geht es um Selbstorganisation jenseits von Buzzwords, um Vertrauen statt Kontrolle, um die Unterschiede zwischen Konzernlogik und Dienstleistungsrealität und um die Frage, wie man in einem projektgetriebenen Umfeld langfristig Kompetenz aufbaut. Dominik erklärt, warum Menschen das eigentliche Produkt eines IT Dienstleisters sind, wie Inovex technologische Hypes bewertet und warum nicht jede Trendtechnologie strategisch verfolgt werden sollte.

Ein zentrales Thema der Episode ist das neue Karrieremodell bei Inovex, bei dem der CTO aktiv technologische Fokusfelder definiert und Rollen schafft, um Innovation und Exzellenz gezielt zu fördern. Außerdem sprechen wir über Preispositionierung im Premiumsegment, über den bewussten Verzicht auf klassische Incentive Systeme und über die klare Abgrenzung zu Nearshoring Modellen.

Diese Folge ist besonders relevant für Entwickler, Tech Leads und angehende CTOs, die verstehen wollen, wie Führung, Kultur und Technologie in einem IT Dienstleistungsunternehmen zusammenspielen und warum gute CTO Arbeit oft weniger mit Stacks und mehr mit Menschen zu tun hat.

Transcript

Philipp Deutscher (00:00)
Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast über den Weg vom Entwickler zum strategischen Tag-Lieder mit echten Geschichten, Learnings und Insights von CTOs. Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und Unternehmer. Und mein heutiger Gast ist Dominik Helleberg. Dominik ist seit über 14 Jahren bei Inovex.

und prägt dort heute als CTO die technische Ausrichtung und die Weiterentwicklung einer der renommiertesten IT-Dienstleister Deutschlands. Ich glaube, das kann man schon sagen. Seine Wurzeln, sehr gut, siehst du, seine Wurzeln oder deine Wurzeln liegen in Mobile und Embedded Systems, bevor Dominik dann die größte operative Einheit des Unternehmens geführt hat. Und in unserem heutigen Gespräch geht es seinen Weg in die CTO-Rolle natürlich, ⁓ technische Exzellenz im Dienstleistungsumfeld.

Dominik (00:31)
Ja, das klingt gut.

Philipp Deutscher (00:49)
und das neue Karrieremodell, das er maßgeblich mitgestaltet hat. Dominik, herzlich willkommen.

Dominik (00:53)
Hi Philipp, danke für die Einladung.

Philipp Deutscher (00:55)
Sehr, sehr gerne. Und dann lassen wir uns auch direkt mal loslegen. Ich habe es ja schon angedeutet. Du bist seit über 14 Jahren bei Inovex Das ist eine ganz schön lange Zeit. Und hast mobile und embedded über viele technologische Generationen begleitet. Und wenn du jetzt auf diese Zeit zurückblickst, welche Leitidee beschreibt am besten, wie du Technologie und Organisationen bei Inovex verstehst?

Dominik (01:18)
Das ist eine große Frage. so wie du es gesagt hast, ich bin vor 14 Jahren eingestiegen, damals als Teamleiter mit der Idee, mobile Softwareentwicklung bei Inovex aufzubauen und groß zu machen. Später kam dann Embedded Systems dazu und ich glaube, die Grundidee, dahinter steckt ist, das hat mir mal jemand als Tipp mitgegeben, versuch dich in deiner Position immer selber überflüssig zu machen. Also schau einfach, dass das, was du tust, später möglichst zeitnah von anderen.

Menschen übernommen und weitergeführt werden kann. Und das ist so Grundgedanke, den versuche ich auch bis heute immer noch weiterzuführen. Klar, wenn man in eine neue Rolle kommt, muss man erst mal reinwachsen, bevor man an die Aufgabe dran gehen kann. Aber so sind über die Jahre dann die Teams immer größer geworden, haben sich aufgeteilt, sind neue Teams dazugekommen. Und so hat sich das mittlerweile zu einer etwas größeren Organisation entwickelt, als es damals noch war, vor 14 Jahren.

Philipp Deutscher (02:12)
Es ist ja immer ein großes Motto, das hört man auch von vielen. Ja, möchte, dass ja, dass alles empowered ist und dass ich ja selber überflüssig bin. Das habe ich schon von so vielen Geschäftsführern gehört. Und selten haben es die Leute wirklich umgesetzt bekommen. Wie schaffst du das bei euch, dass es tatsächlich aus der Phrase gelebte Realität wird?

Dominik (02:32)
Ja, meine, es ist auch nicht so, als würde das irgendwie täglich passieren. So oft habe ich jetzt die Rolle auch nicht gewechselt. Aber ich versuche schon zu gucken, dass keine kritischen Dinge an mir hängen, dass Leute in der Regel autonom arbeiten können, soweit es geht. Wir haben die Idee der Selbstorganisation bei uns auch teilweise schon sehr weit getrieben, vielleicht manchmal auch zu weit. Aber wir haben eigentlich auch immer versucht, möglichst wenig Hierarchien zu haben und auch möglichst wenig

Entscheidungen zentralisiert an Head-offs oder Teamleitern zu haben, sondern einen Großteil der Verantwortung immer in die Teams zu geben und zu gucken, dass die möglichst selbstständig entscheiden können und sich weiterentwickeln können. Das klappt dann auch nicht immer. Also manchmal muss man dann auch wieder korrigierend eingreifen. Aber da habe ich auch super viel gelernt, weil das war natürlich nicht eine Arbeitsweise.

die du im Konzern antrifft, wo ich vorher war, sondern diese Denke, Teams arbeiten eigenverantwortlich, die habe ich tatsächlich auch erst bei Inovex lernen dürfen an der Stelle.

Philipp Deutscher (03:34)
Hast du sie gelernt und dann implementiert oder bist du schon mit dieser Vorstellung der selbst organisierten Teams dann bei Inovex in die Verantwortung gekommen und hast das direkt umgesetzt? Also deine Vision einer von selbst organisierten Organisationseinheiten und Teams?

Dominik (03:52)
Ne, also da muss ich ehrlich sagen, das haben mir Leute gezeigt. Also ich habe wahnsinnig viel gelernt in den letzten 14 Jahren und wir haben ein paar Menschen im Unternehmen, die schon lange agile Prinzipien und auch, ist ja heutzutage ein bisschen aus der Mode gekommen, aber ich sag mal moderne Organisationsprinzipien gelebt haben und das auch immer schon vorgedacht haben und versucht haben, das auch in die Organisationsstrukturen zu kriegen.

Noch bevor ich bei uns ins Management-Team gekommen bin, haben die sich auch schon immer agil organisiert und mit Boards gearbeitet, in Sprints und so weiter. Das war bestimmt nicht ganz üblich zu dem Zeitpunkt. Und da siehst du halt dran, dass das eigentlich schon früh in der DNA von dem Unternehmen drin war, von Innovex. Und ich das dann halt einfach lernen, aufgreifen und soweit ich das konnte, auch weiterentwickeln konnte.

Philipp Deutscher (04:40)
Ja, sehr gut. Also wir erleben im Coaching auch immer wieder das Thema ... ... und werden auch immer wieder damit konfrontiert, ... wie viele ... Techies ... mit einer falschen Vorstellung von selbstorganisierten Teams ... ... konfrontiert werden. Und das wird dann meistens vorgelebt ... von den eigenen Führungskräften im Unternehmen, ... die dann nämlich immer sagen so, ... ja, ich habe doch gesagt, du bist ja selbstorganisiert. Warum macht ihr das jetzt nicht einfach? Also im Endeffekt, ... ... die Selbstorganisation besteht darin, dass eine Führungskraft sagt, ihr seid selbstorganisiert. Herzlichen Glückwunsch, legt los.

Und wenn das dann nicht klappt, weil die Leute noch gar nicht so weit sind, diese Verantwortung überhaupt zu nehmen und gar nicht wissen, was Selbstorganisation bedeutet, dann werden sie damit ziemlich alleine gelassen. Wie schaffst du, ich meine, das scheint ja bei euch anders zu sein, aber wie schaffst du hier diesen Spagat hinzubekommen, dass du eine möglichst lange Leine lässt, aber trotzdem hier und da steuernd eingreifst?

Dominik (05:09)
Ja.

Also eine Sache, die wir gemacht haben, ist zum Beispiel ein Framework einzuführen für selbstorganisierte Teams. Haben wir uns für den Loop Approach entschieden. Kann ich nur empfehlen. Kann das Buch nur empfehlen und auch tatsächlich das Framework nur empfehlen. Ist ja im Endeffekt eine lose Sammlung von, ich sag mal, Prinzipien. Die muss man auch nicht immer alle anwenden. Aber dann hat man wenigstens einen Rahmen, weil wie du gesagt hast, und da will ich auch nicht verhehlen, dass wir diesen Fehler auch gemacht haben, einfach nur zu sagen, viel Glück bei der Selbstorganisation funktioniert auf gar keinen Fall.

an der Stelle. Und wir haben auch, muss ich auch ehrlich sagen, ein paar Stellen das auch wieder zurückgefahren. Das Prinzip, es einfach auch nicht klappt, weil ich glaube auch nicht, dass es für jedes Team in jeder Situation und auch in jedem Umfeld wirklich die richtige Organisationsform ist an der Stelle.

Philipp Deutscher (06:14)
Wo wäre es die richtige und wo wäre es die falsche? du ein Beispiel? Oder ist das am Ende des Tages eine Frage rein von Team-Majority?

Dominik (06:21)
Auch, also bestimmt ist es eine Frage von Team maturity. Du brauchst natürlich auch Leute mit den richtigen Skills. glaube, Selbstorganisation erfordert auch ein gewisses Skillset, was Menschen haben müssen, vor allen Dingen auf der sozialen Ebene, auf der menschlichen Ebene. Das wirst du vielleicht nicht überall haben und trotzdem machen die Fachlichen guten Job. Dann ist es vielleicht einfach das falsche Modell an der Stelle. Und das muss man dann auch bisschen rausfinden, für welches Team es passt und für welches nicht.

Philipp Deutscher (06:45)
Sehr gut. Soll ich gerade noch eine andere Frage, die ist mir jetzt gerade wieder entfallen? Das kann man ja zum Glück alles rausschneiden.

Anyway, machen wir erst mal so weiter. Du kommst ja aus einer... Du bist jetzt das Gegenentwurf vom modernen Software-Engineer, der im Endeffekt in zehn Jahren fünf verschiedene Jobs gemacht hat bei fünf verschiedenen Unternehmen, weil er alle zwei Jahre den Job gewechselt hat. Wenn ich deinen CV mir anschaue auf LinkedIn, dann ist der geprägt von einer gewissen Stabilität und...

Du warst bei zwei großen Unternehmen, du warst bei Vodafone und du warst bei der Inovex jetzt. Du kommst also aus einer langen Vodafone-Historie, vom Systems Engineer bis zum Principal Software Development Manager. Was hast du denn aus dieser Konzernphase mitgenommen und was davon prägt dann deine Arbeit bei einem spezialisierteren Dienstleister, wie das bei Inovex der Fall ist?

Dominik (07:27)
Hm?

Ja, das ist eine spannende Frage. man muss dazu sagen, ich bin wahrscheinlich nicht der beste LinkedIn-Pfleger. Ich habe bei Vodafone schon verschiedenste Rollen und auch verschiedenste Unternehmensbereiche durchlaufen. Das war schon eine sehr abwechslungsreiche Zeit, weil wir eine Zeit lang auch quasi wie so ein Start-up innerhalb des Konzerns waren. Das war die Zeit, die wahnsinnig Spaß gemacht hat.

Und was ich mitgenommen habe letztendlich ist vor allen Dingen am Ende, als ich dann auch in der Hierarchie so ein bisschen nach oben gekommen bin und immer mehr Einblicke in die Art und Weise gekriegt habe, wieso Management in Konzernen funktionieren oder vielleicht auch nicht, habe ich ganz viel gelernt, was ich nicht machen möchte. Und das ist sehr viel Zeit und Energie darauf verwenden, Konzernpolitik zu betreiben und zwar im negativen Sinne. Wenn es darum geht,

die eigenen Bereiche zu optimieren, nicht in der Sache zu denken, sondern in persönlichen Vorteilen oder vielleicht Vorteilen für die Struktur und wo auch Anreizsysteme manchmal ganz schön negativ wirken können und man dann einfach nicht mehr

über die Produkte und die Kunden nachdenkt, sondern darum, welche Grabenkämpfe man als nächstes innerhalb der Strukturen ausfechten möchte. Ich glaube, das ist normal, dass Konzerne sich in die Richtung entwickeln und es mag auch Leute geben, die da Spaß dran haben und funktionieren tut es ja auch. Aber ich habe für mich persönlich einfach entschieden, das ist nicht das, womit ich meine Lebenszeit verbringen möchte, weil mich davon nichts motiviert.

strategische Allianzen zu knüpfen, Macht auszubauen oder so was, ist nicht das, was mir Spaß macht. Ich möchte mit Menschen gemeinsam arbeiten, die intrinsisch motiviert für Dinge stehen und die verbessern wollen. Und das habe ich dann letztendlich durch den Wechsel auch gefunden bei Inovex, weil da sind genau diese Dinge nicht vorhanden, die ich eben beschrieben habe, sondern hier geht es darum oder wir kämpfen dafür jeden Tag, dass wir einfach gute Produkte bauen.

dass wir Spaß haben, dass wir gute Technologien einsetzen und das gemeinsam machen und in keiner Weise gegeneinander.

Philipp Deutscher (09:47)
Glaubst du, es geht überhaupt in Konzernen ohne Konzernpolitik? ab einer gewissen Größe ist es dann vielleicht einfach notwendig, diese Art von Interessdurchsetzung, dass das einfach automatisch ein Teil davon ist? Oder hältst das für etwas, was man auch vermeiden kann, trotz Zehntausender Mitarbeiter?

Dominik (10:07)
Die Frage treibt mich auch sehr weil wir natürlich auch wachsen und natürlich auch bei In- Out-of-WaX-Strukturen einführen. Und die Frage ist, wann fängt so was an möglicherweise? Ehrlicherweise, ich glaube, man kann das nicht verhindern, ab einer gewissen Größe. Aber ich glaube, du kannst es sehr lange herauszögern oder auch beschleunigen, dass so was passiert. Zum Beispiel durch Incentivierungen, die halt auf Abteilungsziele oder Bereichsziele sind.

Ich glaube, es ist wahnsinnig schwer in so einem System, so hinzukriegen, dass die Menschen das dann nicht selbst optimieren auf sich und auf das Ziel. Und dabei immer das große Ganze im Auge zu behalten, ist, glaube ich, eine echte Challenge, die man nicht machen muss, wenn man eben solche Systeme nicht einsetzt, was wir zum Beispiel bei uns nicht haben. Also wir haben keine Inzitivierungssysteme im Unternehmen und wollen das auch ganz bewusst nicht.

Philipp Deutscher (10:57)
Ja, das große Missverständnis von Software Engineers ist ja oft, dass sie denken, dass es in kleineren Unternehmen keine Politik gibt. Also du hast ja, eigentlich ist ja Interessen aushandeln, Dinge verhandeln, miteinander Kompromisse finden, herausfinden, was ist die beste Idee. So, das findet ja schon statt, sobald sich drei Leute in einem Raum befinden. Es ist dann nur vielleicht auf einer anderen Ebene wie in einem Konzern mit 20.000 Leuten.

Dominik (11:16)
Ciao!

Philipp Deutscher (11:20)
Und ich glaube, das große Missverständnis ist, dass Politik in kleineren Unternehmen gar nicht mehr stattfindet. Ich denke, es findet sehr wohl statt. Es findet nur auf einer anderen Ebene statt. weniger abstrakt, vielleicht weniger in Allianzen gedacht oder in solchen Themen. Aber ich stelle zumindest fest, dass das in vielen Unternehmen ist. Und da ist die Frage, ihr habt ja auch schon eine gewisse Größe bei Inovex. Gibt es dann auch wieder Situationen, wo du dann doch merkst, okay, jetzt bewegen wir uns vielleicht in Bereich?

Dominik (11:35)
Ja.

Philipp Deutscher (11:47)
den wollte ich ja eigentlich nie haben oder da finde ich es nicht gut, wenn wir uns dahin bewegen.

Dominik (11:52)
Also tatsächlich nicht. Ich glaube auch, es ist völlig okay, wenn man untereinander streitet und auch nicht immer einer Meinung ist und auch über längere Zeiträume sich reibt und da sich auch vielleicht mal Lager bilden. Das, was du jetzt da eben beschrieben hast, ist aus meiner Sicht nicht grundsätzlich falsch. Ich finde, die Motivation ist wichtig. Warum das passiert und wenn das in der Sache passiert.

Philipp Deutscher (12:13)
Oja.

Dominik (12:16)
Und man sagt, man hat einfach fundamental unterschiedliche Meinungen, wie man zum Ziel kommt. Aber das Ziel dasselbe ist. Dann habe ich da auch kein Problem mit. Wenn aber die Motivation eher daraus kommt, die eigene Karriere nach vorne zu bringen oder die eigene Macht halt zu vergrößern, dann ist das einfach eine andere Motivation. Und dann ist es auch meistens destruktiver nach meiner Erfahrung.

Philipp Deutscher (12:35)
Richtig,

sehr richtig. Ich stelle mir aktuell sehr oft die Frage, auch wenn ich mit Menschen zusammenarbeite, die aus dem Konzern- und Umfeldkommen und das beschreiben. Ich glaube, es ist bis zu einem gewissen Grad normal, dass auch unterschiedliche Abteilungen unterschiedliche Interessen haben und vielleicht auch unterschiedlich incentiviert sind, unterschiedliche Ziele haben. Das liegt, glaube ich, auch so bisschen in der Natur der Sache. Es geht dann aber auch darum, sagen, was ist die innere Motivation? Möchte jemand nur seinen Verantwortungsbereich ausbauen?

weil er selber gerne mehr Machtanspruch hat oder geht es am Ende dann doch darum, das Beste für das Unternehmen zu tun? Das hast du, glaube ich, ganz gut beschrieben da. und Inovex jetzt gesehen als digitaler Innovationspartner. Ihr definiert euch sehr stark über das Thema Qualität und ich glaube auch, ich würde behaupten, auch über den Begriff der technischen Exzellenz. Wie muss

Dominik (13:15)
Das ist genau der Punkt.

Ja.

Philipp Deutscher (13:34)
Deine CTO-Organisation strukturiert sein, damit dieser Anspruch dann dauerhaft gehalten werden kann.

Dominik (13:39)
Ja, die Frage stelle ich mir natürlich auch, weil ich ja auch noch ganz am Anfang von der Rolle stehe. Ich kann dir schon mal sagen, was das Ziel der Übung auf jeden Fall sein wird. das ist, dass wir, also als Dienstleister weißt du ja, dass die Menschen und ihre Fähigkeiten ist der Wert, wir im Unternehmen haben. Und das heißt auch, du musst schauen, haben wir die richtigen Technologien an Bord? Haben wir die richtigen Menschen mit den richtigen Eigenschaften und tun die das Richtige? Interessieren die sich für die richtigen Sachen?

Das ist letztendlich die Aufgabe, ich habe. Zum einen dafür zu sorgen, dass wir uns mit den richtigen Inhalten beschäftigen, aber auch, und das ist nie minder wichtig, eine Atmosphäre zu schaffen, wo die Mitarbeitenden das Gefühl haben, okay, ich arbeite hier in einer Firma, wo wirklich gute Leute arbeiten, wo wir uns mit den richtigen Technologien beschäftigen, wo ich von Experten und Expertinnen umgeben bin. Und damit schaffst du halt so einen Arbeitsklima und so eine Kultur von Exzellenz.

Das geht aber auch nur über das Gelebte. Das kannst du dir ja nicht vorgeben oder diktieren, sondern das muss entstehen. Das ist eine riesige Herausforderung, wo ich großen Respekt vorhabe an der Stelle. Aber wir haben da schon natürlich über die Zeit ein paar Mechanismen, wie wir das machen können und arbeiten da auch stetig weiter dran. Zum Beispiel eben auch über unser neues Karrieremodell, was wir uns überlegt haben, aber lange Zeit auch gar keins hatten bei uns. Das war auch Teil des Systems, dass wir keins hatten.

Aber das ist auch sehr stark geprägt mit dieser Ausprägung auf, wie kriegen wir die Leute dazu, richtigen Dinge zu tun, wie kriegen wir sie motiviert und wie unterstützen wir sie dann auch, wenn sie die Motivation haben, dann auch die richtigen Dinge zu machen.

Philipp Deutscher (15:16)
Wir kommen zu eurem Karrieremodell, da kommen wir auch noch dazu. Wie sieht denn euer Leistungsportfolio aus? Es soll jetzt keine Inovex-Werbeveranstaltung sein, aber trotzdem kannst du mal sagen, was bietet ihr denn alles an? Außer vielleicht klassische Strategieberatungen und was darf sich der Hörer, der Inovex nicht kennt, unter euch vorstellen?

Dominik (15:20)
Mhm.

Das

Also das Portfolio ist halt riesig und das ist auch eine Challenge natürlich als CTO, weil wir fast fast alles machen technologisch. Das fängt an beim Linux Kernel oder sogar eine Stufe drunter bei Real-Time Betriebssystemen, also Embedded Systems, die wir mit Architekturieren, Software schreiben auf der kleinsten Ebene, geht dann halt hoch über lokale UI, auch Automotive-Systeme in die Cloud.

Ganz klassische Cloud Backend Entwicklung, Frontend Entwicklung, Web. Dann das ganze Thema Betrieb und Operations Infrastructure kommt dazu. Data natürlich auch schon sehr lange, die klassische BI und dann Big Data und das ganze Thema KI und Data Engineering. Und die ganzen methodischen Sachen wie Product Ownership, Product Management, Projektmanagement, agile Sachen.

und auch UIUX. ist alles da mit drin und da kannst du dir auch ungefähr vorstellen, wie groß die Spanne an Technologien und Methodiken ist, wir da haben.

Philipp Deutscher (16:44)
Was kannst du da irgendwie zahlen, was ist denn euer Bereich, der den meisten Umsatz bringt? Sind das so klassisch Software-Projekte oder sind das mittlerweile eher die, keine Ahnung, Data- und AI-getriebenen Projekte?

Dominik (16:55)
Die größten Projekte sind die, wo alles vorkommt. Aber der größte Umsatzteil, weil wir auch die meisten Mitarbeitenden haben, kommt aus der klassischen Full-Stack Backend, Frontend Entwicklung. Damit ist Inovex auch gestartet und da wir relativ gleichmäßig gewachsen sind in den Bereichen, ist das heutzutage auch der größte Bereich.

Philipp Deutscher (17:16)
Und von den Branchen, ist dann der Hauptfokus? Also, ich habe dir eine ganze Menge Branchen, die du bedient hast. hast, glaube ich, eben auch Automotive schon genannt. Ist das dann tatsächlich der Hauptdienstleister oder ist es dann eher der Einzelhandel, ist es eher Finance, ist es der Energiesektor?

Dominik (17:30)
Ja, so hat sich auch über die Zeit gewandelt. Wir haben uns früher versucht, Branchen agnostisch aufzustellen, was wir mittlerweile mehr tun. Aber aktuell ist es tatsächlich der Handel, der am meisten Umsatz macht. Dahinter kommen tatsächlich auch Medien und dann Industrie Automotive. Das ist so ganz grob, aber das hat sich über die Jahre auch immer verschoben. Also Automotive war mal deutlich größer, das dürfte niemanden überraschen an der Stelle.

Und der Handel ist seit so ein paar Jahren für uns eigentlich der, da sind die größten Kunden mittlerweile da.

Philipp Deutscher (18:00)
Liegt das dann eher an dem Zurückfahren von Automotive selber oder am starken Wachstum im Handel? Oder sind das die zwei Effekte, die gleichzeitig stattfinden?

Dominik (18:13)
Ja, sowohl als auch. ich meine, Handel digitalisiert sich stark und macht das auch aus meiner Sicht ziemlich ernsthaft und das fängt ja an von Forecasting-Systemen für Lieferketten und so weiter bis hin zu dem, was mit Sicherheit jeder aus den Medien kennt, nämlich die Schwarzgruppe, die auch massiv in Digitalisierung investiert. Und das ist einfach ein großer Wachstumsmarkt auf der digitalen Ebene aktuell.

Philipp Deutscher (18:37)
Okay, sehr gut. Und du bist ja als CTO in einem Dienstleistungsunternehmen, wirst du dich ja auch anders ausrichten oder wirst du Dinge anders machen wie ein klassischer Produkt-CTO nehme ich an. Du hast nicht einen Technologie-Stack, den du betreust und du triffst auch nicht einmal die Entscheidung, was für ein Stack man da verwendet und wo ein Produkt-CTO im Endeffekt strukturell eher am Produktmanagement arbeitet.

Wie darf ich mir denn deine Arbeit als Dienstleistungs-CTO vorstellen? Was sind deine Prioritäten? Sind es dann die Menschen und ihre Kompetenzen im Unternehmen? Sind es die Projekte, auf die du dich dann konzentrierst oder wie funktioniert das für dich?

Dominik (19:15)
Genau, aktuell, und das mag sich auch wieder verschieben oder wird sich verschieben, sind es tatsächlich die Menschen und die Kompetenzen. Also zu gucken, wie organisieren wir das, dass wir die Leute mit den richtigen Fähigkeiten auch zusammenbringen. Da haben wir ein Konstrukt, was quasi agnostisch zur Linienorganisation funktioniert. Das nennen wir InnoCircles. Kannst du dir auch als Gilden oder sowas vorstellen oder Interessensgruppen und zu gucken, dass die funktionieren, dass da die richtigen Leute sind, dass wir die richtigen

InnoCircles auch mit den richtigen Themen haben. Ist wichtig auf jeden Fall. Klar, das Thema KI ist auch allgegenwärtig auch da zu schauen, dass wir das an den richtigen Stellen adressieren. Das ist tatsächlich im Moment der Hauptfokus. Da wird mit Sicherheit nächstes Jahr verstärkt noch auch Außenwirkung dazu kommen, mehr Interaktion mit unseren Kunden. Das habe ich jetzt dieses Jahr ganz bewusst erst mal zurückgefahren, weil ich auch tatsächlich zu 50 Prozent noch in meiner alten Rolle sozusagen drin bin.

und in die CTO-Rolle erst rein wachse sozusagen.

Philipp Deutscher (20:17)
Heißt aber auch, dein Anspruch als CTO in einem Dienstleistungsunternehmen muss sein, dich dann eher darauf zu konzentrieren, dass du alle Themen potenziell bespielen kannst in der Organisation und von deinen Teams, die der Markt da draußen braucht? Oder wie entscheidest du, wer eingestellt wird, mit welcher Kompetenz? Ist das dann von dir getrieben, der sagt, wir brauchen jetzt wieder ein Team, was sich in

im Bereich Golang auskennt, weil wir sehen da ein größeres Wachstum am Markt und müssen das bedienen können. Oder wie gehst du vor bei solchen doch strategischen Entscheidungen, die ja Auswirkend darauf hat, wen du einstellst?

Dominik (20:53)
Genau, also ich bin in der CTO-Rolle tatsächlich überhaupt nicht im Hiring-Prozess mehr mit drin. Das ist auch ganz bewusst so die Entscheidung. ⁓

Philipp Deutscher (21:00)
Du machst doch keinen Check mehr,

Sanity-Check, passt der kulturell zu uns, also hast dich komplett da rausgezogen.

Dominik (21:05)
Das würde auch überhaupt nicht skalieren, weil wir so viele Vorstellungsgespräche führen. Wenn ich da in jedes mit rein sollte, das wäre völlig undenkbar. Das machen bei uns die Führungskräfte, die Teamleiter überwiegend. Und die Frage, welche Technologien wir brauchen in den verschiedensten Bereichen, da ist es schon meine Aufgabe, richtigen Impulse zu setzen. Aber letztendlich muss auch da meiner Meinung nach die Erwartungshaltung sein, dass die

die Seniors und die Innoleads, in denen wir jeweiligen Bereichen wissen, was eigentlich am Markt kommt. ⁓ zu sagen, ist Golang eine Sprache, die für uns wichtig wird. haben wir vor drei, vier Jahren schon die ersten Leute gehabt, die gesagt haben, wir müssen das machen, wir wollen das machen. Da haben wir noch direkt Trainings gemacht. Also es gibt immer zwei Wege, wie Technologieentscheidungen bei uns entstehen. Das eine ist tatsächlich bottom up. Also wenn Leute sagen, das ist eine coole Technologie, wir glauben, die wird groß.

gibt uns den Rahmen dafür, die groß zu machen, auch wieder Stichwort Karrieremodell. Oder wenn wir natürlich vom Markthand in die Mahnz sehen, wo wir sagen, den haben wir aktuell noch nicht abgebildet in unserer Organisation. Das wäre dann eher meine Aufgabe zu gucken, wo verankern wir das bei dem Unternehmen und wollen wir da Leute drin ausbilden oder einstellen.

Philipp Deutscher (22:19)
Wie sehr ist man denn dann dazu gezwungen, auch mit Hypes hinterherzurennen? Also ich meine jetzt noch gar nicht so sehr den AI-Hype, sondern eher vielleicht, ich kenne das noch so aus der Zeit rund meine Diplom-Arbeit, das ist jetzt auch schon 20 Jahre her, da war dann auf einmal Second Life, kam auf und ich habe da meine Diplom-Arbeit auch in einer Agentur damals gemacht, einem IT-Dienstleister, einem großen IT-Dienstleister in Stuttgart und die hatten dann im Endeffekt ja auch auf einmal

Dominik (22:26)
Mhm.

Philipp Deutscher (22:45)
da quasi ein Team aus dem Boden gestampft, ... das sich mit dem Thema Second Life ... auseinandergesetzt hat, ... was genauso schnell wieder verschwunden war, wie es da war. Aber es war natürlich ein Hype ... ... und man hat sich bemüßigt gesehen, diesen Hype irgendwie auch zu bespielen, weil die Kunden auch die Expertise ... auf einmal verlangt haben. Ist es bei euch ähnlich ... ... und hast du irgendwie ein Beispiel dafür, ... was vielleicht ähnlich amüsant ist wie Second Life? Ich weiß gar nicht, ob das überhaupt noch jeder kennt da draußen.

Dominik (22:51)
Ja.

Also klar, wir können nicht jedem Hype hinterherlaufen und dann in Teams deffen und dann nach einem halben Jahr feststellen, okay, es war nur ein Strohfeuer. Was gibt es für Beispiele, die wir explizit nicht gefördert haben? Ein Beispiel könnte zum Beispiel das Thema Blockchain und Krypto sein. Es war ja, wird man sich auch erinnern, vor drei, vier Jahren, würde ich mal sagen, auch ein ziemlicher Hype.

und wir haben auch Kolleginnen bei uns gehabt, die sich dafür interessiert haben. Und die Frage stand schon auch an zu sagen, ok, kunden wir dafür einen InnoCircle, was bei uns auch immer heißt, es gibt dann Raum und Zeit, Zeit ist bei uns im Prinzip Geld, dafür sich mit dem Thema zu beschäftigen. Und wir haben uns dann dagegen entschieden, weil wir gesagt haben, wir glauben nicht daran, dass das signifikant Projektumsatz bei uns generieren wird, bei unseren Kundengruppen und dass sich das strategisch für uns gut anfühlt.

bespielen sollten auf einen längeren Zeitraum.

Philipp Deutscher (24:03)
Warum denkst du,

ist das so für den Faktor? Ich meine, das ist ja trotzdem auch ein über eine Trillion Market mittlerweile, der gesamte Kryptobereich. Aber es ist aus der deutschen Wirtschaft, es ist zu wenig Interesse an dem Thema.

Dominik (24:18)
Letztendlich haben die Projektanfragen, die wir gekriegt oder auch nicht gekriegt haben, uns auch bisschen recht gegeben. Das heißt übrigens auch nicht, dass wir nie ein Projekt damit machen würden. Wenn wir Leute haben mit den Skills und die Projektanfrage passt, würden wir das trotzdem tun. Das ist also keine Grundsatzentscheidung, aber wir haben eben nicht gesagt, wir nehmen es in unser Portfolio strategisch auf und fördern das explizit. Und tatsächlich, also ich sag mal aus unserem typischen Kundenbereich, der halt ausschließlich Dachregion ist und auch viel Mittelstand ist,

ist da über ein, zwei Spielprojektanfragen nicht viel gekommen an der Stelle. Und klar, ist ein Riesenmarkt für Firmen wie PayPal und andere, aber das ist auch nicht unsere Kundenzielgruppe aktuell.

Philipp Deutscher (25:00)
Ach so, aber ihr habt ja durchaus Finance als Branche, das ihr anbietet. Ich hätte jetzt auch erwartet, dass vielleicht gerade aus dem Sektor mehr Anfragen sind, die dann sagen, könnt ihr mal irgendwie einen Piloten dafür bauen, aber du sagst, das ist nicht der Fall. Finde ich zum Beispiel überraschend, dass das so wenig angefragt ist, dass man es strategisch noch nicht mal irgendwie vorsieht. Ja, okay.

Dominik (25:22)
Ja, mag auch unseren Kundensegmenten geschuldet sein an der Stelle, aber ja, wie gesagt, glaube, das Volumen an der Stelle ist nicht so riesig. wenn man, ist natürlich auch in meinen Händen ein Problem, wenn du jetzt mehr Outreach machen würdest, die Leute auf Konferenzen schicken würdest, Vorträge halten würdest, würden vielleicht auch mehr Leute auf dich aufmerksam. Da ist immer die Frage, was ist Ursache und Wirkung, weil du kannst natürlich auch den Markt auf dich aufmerksam machen oder auch nicht. Und das haben wir bei dem Thema aber auch bewusst entschieden, das nicht zu

Philipp Deutscher (25:48)
Du warst vor deiner CTO-Rolle, warst du für die, ich glaube, war die umsatzstärkste Einheit bei Inovex, warst du verantwortlich.

Dominik (25:57)
Ja,

also das war eine Übergangsphase auch bei uns, wo sich im Management einiges mal geändert hat, als unser Gründer und Geschäftsführer noch sich aber zurückgezogen hat und da sind ein paar Sachen umstrukturiert worden und da war und bin ich noch für den größten operativen Bereich, wir haben im Prinzip drei Bereiche, wenn man es ganz einfach sieht, verantwortlich, das ist der Bereich Application Development und da fällt alles drunter, was

mit Softwareentwicklung zu tun hat, plus der Bereich UI-OX und Product Management und Agilität. Genau, und das war oder ist der größte operative Bereich bei uns neben dem Bereich IT Operations und dem Bereich Data und KI.

Philipp Deutscher (26:40)
Wie hat dich diese Rolle dann geprägt und welche Fähigkeiten so aus dieser Zeit hast du dann oder sind dann für deine jetzige Rolle als CTO entscheidend geworden? Kannst du das so, kannst du das so eindeutig sagen?

Dominik (26:54)
Das ist wirklich schwer. Ich glaube, was mir am meisten hilft, nach wie vor, ist zu wissen, wie die Firma tickt. die lange Zeit, die ich jetzt hier bin, das Wissen, was ich habe über die Organisation, wie sie gewachsen ist, warum Entscheidungen in der Vergangenheit getroffen wurden, warum sich Bereiche in diese oder jene Richtung entwickelt haben, das ist eigentlich das Wissen, was mir am meisten in der täglichen Arbeit hilft.

klar, man im größten Bereich mal im Prinzip mal so die Fäden hatte oder viele überblicken konnte einfach aus der Position heraus, dann hat man einfach auch wahnsinnig viel gelernt, wie die einzelnen Menschen ticken und wie die Zusammenhänge sind, wie die Teams zusammenarbeiten. Ich glaube, das ist nach wie vor so das größte Wissen, was ich da abgegriffen habe.

Philipp Deutscher (27:41)
Du hast im Vorgespräch auch gesagt, dass gerade so eine schrittweise Transition stattgefunden ist, wenn ich das richtig in Erinnerung habe. Die ihr dann auch vereinbart habt, also 50 Prozent alte Rolle und 50 Prozent CTO. Wie ist es dazu gekommen, dass man sagt, dass du eine solche schrittweise Transition machst? Wieso nicht gleich rüberziehen und das andere übergeben? Welche Risiken habt ihr damit ganz konkret adressiert?

Dominik (27:47)
Ja.

Ich glaube auch, zum einen ist es ein bisschen Unternehmenskultur. Die Änderungen, die wir machen, machen wir in der Regel schon behutsam und langsam. Ich bin auch aus der Historie heraus kein Freund von großen Reorgs, die ad hoc passieren und zu plötzlich passieren. Hat auch seine Vorteile, geht dann wahrscheinlich schneller. Aber meistens ist der Fallout dann auch größer. Also die Idee dahinter, wie bei allen größeren strukturellen Änderungen, ist erst mal zu zeigen, was ist das Zielbild. Dann quasi

Migrationsplan, vielleicht sind wir auch alle zu viele Informatiker, aufzuzeigen, wie kommen wir dahin und die Organisation auf dem Weg. Ja, ein Rollback Plan im Zweifelsfall auch, das hofft natürlich niemand, haben wir auch zum Glück noch nie gebraucht auf der Ebene. Und dann halt Schritt für Schritt das zu machen. Und das hat natürlich auch bisschen Risikominimierung als Hintergrund, weil man eben die operative Rolle Schritt für Schritt abgeben kann und sicherstellen kann, dass Nachfolger und Nachfolgerinnen sich da gut einarbeiten können, dass da nichts kaputt geht auf der Ebene, weil das ist natürlich auch

Philipp Deutscher (28:41)
So noch ein Rollbackplan.

Haha.

Dominik (29:05)
sagen wir das, mit dem wir Geld verdienen. Also nicht ganz unwichtig. Und dann haben wir eben gesagt, okay, dann machen wir das lieber schrittweise als mit einem großen Big Bang. Manage dann auch die Erwartungshaltung darüber, dass man sagt, man wechselt erst in die Rolle rein. Da mussten natürlich auch ein paar Sachen in der neuen Rolle erst mal hinten anstehen. Das war aber auch klar an der Stelle.

Philipp Deutscher (29:25)
War diese Rolle vorher nicht besetzt? Du bist quasi der Nachfolger eines CTO geworden? Oder war das das erste Mal, dass man dann eine CTO-Rolle besetzt hat bei InnoVix?

Dominik (29:34)
Ich glaube, ich richtig nachdenke, müsste dann jetzt der zweite sein. Also Christian Meda hat das vorher gemacht, von dem ich auch wahnsinnig viel gelernt habe. Der ist auch noch im Unternehmen. Der hat sich quasi dazu entschieden, die Rolle abzugeben und wieder ins operative Geschäft zu gehen. Und das war dann auch vom Timing her so, dass ich dann halt auch etwas schneller in die Rolle reingegangen bin, als ursprünglich mal angedacht. Aber genau, das ist tatsächlich die die Historie dahinter.

Philipp Deutscher (29:49)
Okay.

Führen Sie vielleicht mal so kurz durch, wie kann sich der geneigte Hörer diesen Auswahlprozess dann vorstellen intern? Hat man ja bestimmt intern wahrscheinlich viele Gespräche geführt. Da ist ja wahrscheinlich niemand einfach rausgegangen und nur gesagt, komm, wir gucken einfach mal, wer macht den meisten Umsatz, der kriegt jetzt die CTO-Rolle. Waren da andere deiner Kollegen auch noch im Gespräch? Und hat man das untereinander auch besprochen? Oder war das ein klar strukturierter Prozess, wo von vornherein irgendwo du gesagt bekommst, hey,

Dominik (30:17)
Ne.

Philipp Deutscher (30:29)
Wir würden gerne Dichter nehmen und wie können wir das möglich machen?

Dominik (30:33)
Also ich meine, ich war in der Phase schon in der Management-Runde. Also wir nennen es PO-Runde im agilen Sinne. Das heißt, waren zu dem Zeitpunkt halt zu siebt und ich hatte halt eben die Verantwortung für einen Bereich, für einen operativen Bereich. Und als sich dann eben die Änderung ergeben hat, haben wir erstmal tatsächlich, und das machen wir aktuell auch so, erstmal in unserer Runde geguckt. Können wir quasi die Lücke aus unserer Runde raus befüllen.

Man muss vielleicht bisschen dazu sagen, das ist vielleicht auch nicht jedem klar, dass wir super selten eigentlich Führungskräfte generell extern rekrutieren. Das sind echte Ausnahmen. Machen wir. Haben wir jetzt tatsächlich auch einmal auf C-Level gemacht. Aber in der Regel ist unser Prinzip, aus Mitarbeitenden werden Teamleads, aus Teamleads werden irgendwann Lead-Teamleads und daraus vielleicht irgendwann jemand in der Management-Runde.

Und das heißt, daher kommt auch diese Motivation zu sagen, wir gucken erstmal in unserer Runde, ob jemand diese Rolle besetzen kann an der Stelle. da ich schon immer eigentlich gesagt habe, Technologie ist mein Ding und ich mag das sehr, ich habe auch eng mit Christian zusammengearbeitet zu dem Zeitpunkt schon, ist dann tatsächlich die Wahl auf mich gefallen. Aber wir haben jetzt kein Ausschreibungsverfahren in der Firma auf die Rolle.

Philipp Deutscher (31:50)
Okay, also war dann schon relativ klar, du sollst das dann potenziell werden. Und dann ging es nur die Frage, wie macht man das, wie macht man den Übergang in diese Transitionsphase, wie wird es kommuniziert, was für eine Erwartungshaltung steckt dran. Und sind jetzt nicht im Endeffekt du und zwei andere Kollegen, die sich jetzt hier quasi durch so einen Bewerbungsprozess rein durchmusten. Okay.

Dominik (32:09)
Nee, genau. das ist,

glaube ich, wäre auch nicht unser Stil gewesen, der Stelle das vor allen Dingen nicht öffentlich zu machen. Also wir haben natürlich jetzt auch für Rollen Besetzungsprozesse, die sind aber vor allen Dingen meiner Meinung nach auch zu Recht dadurch ausgezeichnet, dass sie zwar zu einer Entscheidung führen, dass aber nicht, ich sag mal, ein öffentliches Schaulaufen oder eine zu starke Konkurrenzsituation öffentlich ausgetragen wird.

Ich glaube, das ist nicht zwingend notwendig und führt auch eher dazu, dass man danach demotivierte Menschen hat, als dass es der Motivation zuträglich wäre.

Philipp Deutscher (32:40)
Wie lang geht der Transitionsprozess? Der ist ja mittendrin. Was habt ihr ausgemacht?

Dominik (32:45)
Am Q2 nächsten Jahres soll der abgeschlossen sein.

Philipp Deutscher (32:48)
Okay, sehr gut. Dann lass uns mal auf das Thema Organisationsentwicklung gucken. Du hast jetzt schon, glaube ich, schon ein, zwei Mal angeteasert. Thema Karrieremodelle, Rollenprofile, neue Kompetenzfelder. Das war ein Fokusthema für dich. Da du ja jetzt auch nur 50 Prozent deiner Zeit als CTO geradeaufwendest, ist das ja durchaus wahrscheinlich ein signifikanter Fokus, den du da gleich am Anfang gelegt hast. Warum dieses Feld und welche ...

strukturellen Problemen oder Engpässe wolltet ihr damit lösen?

Dominik (33:20)
Also das Feld, Karrieremodell, man sagen, gibt es schon relativ lange. Das diskutieren wir in der Firma schon seit ungefähr drei Jahren. Und da war ich aber auch schon von Anfang an quasi mit in den Teams dabei, die das besprochen haben. Ich muss noch dazu sagen, dass wir auch so ein Prinzip haben, dass bei bestimmten Themen auch Mitarbeitende mitdiskutieren und mitsprechen können. da hat sich so ein, das nennt sich Innostrat, das sind also

strategische Themen, die auch von Mitarbeitenden mitbearbeitet werden. Das hat sich vor drei Jahren das erste Team gebildet, wo ich auch mit drin war. Und es lag mir schon irgendwie auch immer mit so bisschen am Herzen zu sagen, also die Fragestellung, wollen wir überhaupt ein Karrieremodell bei uns einführen? Und wenn ja, dann sollte es aber wirklich auch gut zu uns passen und den Zielen der Menschen und des Unternehmens dienen. So und daraus ist letztendlich dann das Modell entstanden, was wir jetzt dieses Jahr eingeführt haben.

Das ist glaube ich auch nicht so ein Standardmodell, sonst hätten wir uns auch irgendwas vom Markt nehmen können. Ich kann es auch gar nicht in ganzer Länge erklären, aber der spannende Teil, der dann auch, als ich dann in die Richtung CTO mich entwickelt habe, wichtig war, dass es bestimmte Rollen gibt in diesem Modell, die

quasi festlegen oder die bestimmen, wer sich bei uns mit welchen Themen beschäftigt. Und da habe ich ein großes Mitspracherecht dran, also welche Rollen das sind und die am Ende auch bekommt. Also den Besetzungsprozess habe ich mitdesignt. Auch mit meinem Kollegen übrigens, Hans-Peter, der auch im CTO Office bei uns ist. Und das ist eben so ein Einfluss, wo ich mir nicht sicher bin. Ich glaube, nicht so viele Unternehmen machen das und denken daran, dass ein CTO einen signifikanten Einfluss auf das

auf das Karrieremodell haben sollte oder welche Rollen wir in Zukunft ausschreiben. Da gibt es auch noch andere Rollen, aber das Wichtige für mich ist, dass man jetzt auf technologische Dinge Schwerpunkte setzen kann und sagen kann, wir möchten uns mit, keine Ahnung, dem Thema Code AI beschäftigen oder vielleicht in Zukunft mal vielleicht doch mal wieder mit dem Thema Krypto oder Finance und dann kann man eben sagen, ich schreibe eine Rolle aus, die dafür auch ein gewisses Zeitbudget bekommt. Das ist immer der Trick dabei zu sagen.

Dafür stellen wir quasi Geld in Form von Zeit bereit und die Rolle wird dann besetzt aus dem Unternehmen raus. Es gibt einen Besetzungsprozess und dann kann der oder diejenige sich damit beschäftigen. Wie das inhaltlich dann abläuft, hängt letztendlich auch am CTO zu sagen, guck mal, was sind denn eigentlich Themen, die wir beackern sollten? Wo sollten wir vielleicht mal tiefer reingehen, Research machen, ein Offering aufbauen?

und so weiter und so fort. Und das finde ich schon super cool, dass ich das halt machen kann und damit auch mitsteuern kann, was wir uns denn mit, was für Themen wir uns denn beschäftigen.

Philipp Deutscher (36:00)
Wie misst du den Erfolg dieser Maßnahmen am Ende?

Dominik (36:02)
Ja, also Erfolg von Innovation und Exzellenz zu messen ist sowieso schwierig, meiner Meinung nach. Aber es gibt schon natürlich für, gerade wenn man über Offerings redet, dann gibt es schon KPIs, die wir auch haben. Klar willst du dann wissen, haben wir Leads bekommen, haben uns Kunden angefragt, vielleicht sogar Projekte daraus konvergiert an der Stelle. Aber wenn du jetzt einfach sagst, wir wollen ein Thema bei uns stärken, dann haben wir ein paar Weiche.

KPI ist, aber du kannst das nicht hart messen. Also wie innovativ du bist, ist glaube ich was, was du nur wahnsinnig schwer messen kannst.

Philipp Deutscher (36:36)
Sehr gut. Ihr seid, wenn ich mal auf euer Pricing schaue, Stichwort Tagessätze und so, ihr seid glaube ich im Bereich 880 bis 1300 Euro unterwegs. Wenn ich da richtig informiert bin, wie stellst du denn sicher, dass dieser Preis, kein Dumpingpreis, am Ende durch Kompetenz und Ergebnisse gerechtfertigt bleibt?

Dominik (36:56)
Genau, also am Ende sind es die Leute. Du kannst am Ende nur den Preis verlangen für Menschen, wo dir hinterher der Kunde sagt, also wenn wir euch nicht gehabt hätten, dann hätten wir das Projekt nicht stemmen können. Und das kannst du nur darüber sicherstellen, dass du zum einen die richtigen Mittel bereitstellst, also Strukturen und am Ende auch wieder Budget und auch eine Kultur, die dazu führt, dass sich Leute diese Verantwortung für Themen nehmen und intrinsisch treiben.

Das kannst du nicht verordnen. Und das meinte ich am Anfang mit, das ist das schwierige Teil dabei. Auf der einen Seite Budget auf Themen zu planen oder sowas, das ist noch der einfache Part. Aber dann auch dafür zu sorgen, dass die Leute sich das Wissen aneignen, das Wissen im Unternehmen teilen, Vorträge halten, Brownbacks halten bei uns intern, in unseren Slack-Channels aktiv sind und so weiter, dass man einfach spürt, da sind Menschen, kennen sich wahnsinnig gut aus und andere folgen denen dann.

Das ist eigentlich die große Herausforderung dabei, weil das funktioniert nur, meiner Meinung nach, über intrinsische Motivation.

Philipp Deutscher (38:00)
Wie unterscheidet sich denn aus deiner Sicht ein IT-Dienstleister, wie ihr seid, von einem Nearshoring-Unternehmen? Also ich glaube, aus meiner Sicht, meine korrigiere mich bitte, wenn du das anders siehst oder so, aber aus meiner Sicht ist das so ein fließender Übergang von der einen in den anderen Bereich. Und es ist dann immer schwierig, weil Nearshoring dann schnell in den Bereich kommt, du stellst halt zwei Teams ein mit insgesamt zehn, zwölf Leuten.

Dann hast du irgendwie zwei Leuchten in den Teams drin und der Rest wird irgendwie aufgefüllt und du zahlst als Kunde einen Haufen Geld für Leute, die du selber nie einstellen würdest, weil sie gar nicht so gut sind. Aber hier zahlst du es halt an Nearshoring. Wie ist das bei IT-Dienstleistern? Wo siehst du da die Grenze zu klassischem Nearshoring?

Dominik (38:47)
Also wir stechen immer dann raus, erstens wenn du eine echt komplexe Problemstellung hast, die einfach nur super gute Leute bearbeiten können mit viel Erfahrung. das hast du tatsächlich ja erstaunlich häufig, wenn man mal ehrlich ist, in der IT. Oder auch, wo wir auch gut drin sind, was uns auch immer wieder gefeedbackt wird, dass unsere Leute auch in Entwicklungsteams vom Kunden einfach eine Motivation, einen Drive und ein Know-how mit reinbringen, was dann die Teams beim Kunden auch befähigt.

besser zu werden. Das wirst du mit dem Nier Shoron nie haben.

Philipp Deutscher (39:20)
Der einzelne

Inno

Dominik (39:31)
Genau, oder auch ein ganzes Team, was neben anderen Teams arbeitet, können dann auch komplett aus Interwechseln bestehen. Das wurde uns schon häufig als von Kunden gefeedbackt, dass es eben auch sehr wertvoll ist, diese Leute einfach im Unternehmen mit drin zu haben, im Prozess mit drin zu haben, weil es eben auch eine Strahlwirkung auf andere hat. Und natürlich können wir eben auch in sehr vielen Bereichen echt gute Leute anbieten. Wir können auch super gut skalieren.

Und wir sind eben auch 100 % zuverlässig. Also wir arbeiten nicht mit Subcontractoren oder Freelancern oder sowas zusammen. Das ist auch so ein Teil des Qualitätsversprechens, dass sich die Kunden eben auch echt auf das verlassen können, was wir liefern. Und das ist, ich, auch was, was du jetzt nicht an jeder Ecke finden mödest.

Philipp Deutscher (40:12)
Ja.

Habt ihr Qualitätsindikatoren, die ihr dafür nutzt? Du hast eben gesagt, ihr stellt halt auch viele Möglichkeiten bereit, dass die Leute sich auch weiterbilden können. Das das eine, das bereitzustellen. Und das andere ist natürlich, dass Leute das auch nutzen. Neben dem Projektgeschäft, wie stellst du denn sicher, dass die Qualität immer gleichbleibend hoch bleibt oder sogar noch wächst? Weil du kannst ja jemanden gut einstellen und dann ruht er sich aus, dann ist er nicht lange sehr gut.

Dominik (40:38)
Ja klar, meine auch das kannst du am Ende ja nur nur wahnsinnig schwer messen, aber wir haben zum einen Indikatoren. Wir fragen quartalsweise unsere InnoCircles. Die InnoLeeds, geben quasi eine Indikation ab, wie viel, wie es ihnen so geht. Also wie viel wurde gemacht in den InnoCircles, wie viel Budget wurde da verbraucht. Daran kannst du schon mal so grob sehen, wo jetzt vielleicht mal mehr und mal weniger Aktivität ist und wo man vielleicht auch mal dann ein bisschen für Motivation sorgen soll. Aber natürlich auch am Ende das Wichtigste ist Kundenfeedback.

Also es gibt keinen stärkeren Indikator für gute oder schlechte Qualität, wenn die Kundentier nach einem Projekt sagen, es ist gut oder es ist nicht so gut gelaufen an der Stelle.

Philipp Deutscher (41:16)
Richtig, sehr gut. Hast du mal ein konkretes Beispiel dazu? Also gerade wenn du jetzt sagst, du hast ja schon eine große Einflussnahme geübt auf das Karrieremodell, du machst das jetzt auf die technische Ausrichtung. Hast du ein Beispiel, wo das Spürbar etwas verändert hat jetzt schon in deiner neuen Rolle?

Dominik (41:32)
Das fällt mir natürlich total schwer, weil ob das für andere spürbar ist, immer so was, was echt super schwer zu machen. Also für mich ist es auf jeden Fall spürbar, dass wir auch in der Firma über so was sprechen jetzt und sagen, guck mal, wir haben zwei, drei Tech-Lits in dem oder jenem Bereich oder wir haben jetzt einen Strategist für das Thema Code AI oder für das Thema souveräne Clouds eingesetzt. Das gibt einem auch einfach schon

Philipp Deutscher (41:36)
Was ist denn für dich spürbar?

Dominik (42:00)
Und die Mitarbeitenden merken das halt auch, dass wir einfach wissen, das sind die richtigen Themen, die wollen wir bespielen, das sind Zukunftsthemen. Allein das ist schon ein Unterschied zu früher, wo wir das nicht so explizit gemacht haben an der Stelle.

Philipp Deutscher (42:13)
Hast du, wie schwierig ist das? Und das kann ich mir tatsächlich nicht vorstellen, weil ich in der Rolle selber noch nicht war, also nicht bei einem IT-Dienstleister, aber du hast kurzfristige Kundenanforderungen. Du willst aber auch langfristig Kompetenz aufbauen und eine gewisse Organisation entwickeln, mit ein bisschen Fokus. Wie balanciere du das, gerade wenn das so Projektgetrieben ist und umsatzgetrieben ist durch externe Impulse?

Dominik (42:36)
Ja, ist ein Dauerspannungsfeld auf jeden Fall. haben einen Mechanismus, der ist erstmal ganz trivial eigentlich. Und zwar habe ich ja schon mehrfach das Thema strategischer Invest, wenn wir das gestresst. Das heißt, wir stellen Geld in Form von Zeit bereit. Für natürlich zum einen persönliches Weiterbildungsbudget, aber auch in großem Umfang für das Thema Innovation und Exzellenz. Und das heißt, wir haben dann ein Budget von mehreren hundert PT pro Jahr.

wo sich Leute bewusst aus dem Projekt, und das zieht immer dann, wenn du quasi anstelle dessen fakturierbar im Projekt hättest arbeiten können. Also wirklich sagen, wir nehmen die Leute da raus, verzichten bewusst auf den Umsatz und beschäftigen die Leute mit einem Thema. Und das ist erstmal, das ist wieder das, was ich sage, du musst den Rahmen schaffen, also du musst Werkzeuge bereitstellen, das ist ein Werkzeug dafür. Und dann musst du eben auch Leute motivieren, das zu tun und sich aus dem Projekt rauszuziehen. Das musst du dem Kunden auch wieder erklären, das ist manchmal auch viel Arbeit. Warum der oder diejenige dir

so gerne im Projekt, hat jetzt vielleicht mal eine Woche was anderes gemacht. Aber das ist letztendlich auch unsere Aufgabe, das zu erklären. Aber das ist letztendlich das Werkzeug, was wir da haben, zu sagen, die Leute nur ins Projektgeschäft zu fakturieren wird, am Ende nicht dazu führen, dass sie sich überall so gut weiterentwickeln können.

Philipp Deutscher (43:51)
Ja, du musst ja auch ein bisschen aktuell gucken, wie du deine Zeit aufteilst, wie du das balancierst in dieser Doppelrolle. Und ich erinnere mich auch noch aus dem Vorgespräch, wir hatten glaube ich auch darüber gesprochen, dass es ja durchaus IT-Dienstleister gibt, die ihren CTO auch danach einstellen, wie er denn nach außen präsentieren kann und repräsentieren kann. Und ich glaube, da hattest du auch gesagt, dass die externe Sichtbarkeit deiner CTO-Rolle ihr zunächst ganz bewusst zurückgestellt habt.

Heißt das dann am Ende des Tages, dass diese öffentliche Repräsentation für den Dienstleister wie Innovex keine so große Bedeutung hat in dem Feld oder ist das nur der eigentlichen Transition geschuldet?

Dominik (44:32)
Es ist nur der eigentlichen Transition geschuldet. Also die Erwartungshaltung ist schon, und die nehme ich auch gerne an, mich da stärker sichtbar zu machen, sei es bei unseren Kunden, auch in Projekten, aber auch auf externen Plattformen oder so in einem Podcast wie ihr. da wir ja priorisieren mussten, war eben die Frage, was stellen wir zurück? wenn man das dann gegeneinander abwägt, und das finde ich auch die absolut richtige Entscheidung, dann ist erstmal die

Die Skalierung intern und die Belange, die wir intern haben, waren auf jeden Fall wichtiger als das zweite Feld, also die Außendarstellung.

Philipp Deutscher (45:08)
Und deine persönliche Haltung als Führungskraft, die hat sich ja im Laufe der Jahre wahrscheinlich auch dann sehr stark verändert. Gehe ich davon aus, würde mich wundern, wenn es anders ist. Aber es gibt bestimmt auch Prinzipien, die auch heute für dich noch unverzichtbar sind, die es auch vor fünf, sechs Jahren auch schon waren oder vor zehn Jahren. Welche sind das? Was ist deine Haltung als Führungskraft?

Dominik (45:29)
Das ist eine große Frage. Ich bin immer der Meinung, das kann man glaube ich einfach nur ausbauen über die Zeit. Das ist auch ein großes Wort, aber Vertrauen ist super wichtig. Ich glaube die Grundhaltung ist bei mir immer, die Menschen werden schon intrinsisch das Richtige tun. Und ich habe keinen Grund, denen zu misstrauen, bis es nicht vielleicht mal einen Grund gibt.

Philipp Deutscher (45:32)
Ja schon.

Dominik (45:55)
Aber das ist jetzt immer so diese Grundhaltung zu sagen, wir wollen ja alle das Beste erreichen, jeder will das Beste tun und aus der Motivation heraus muss ich nicht von vornherein schonen, mir irgendwelche Gedanken über Kontrollmechanismen oder sowas machen, sondern man versucht das Ziel vorzugeben, man versucht zu validieren, ist das verstanden, wo wir hin wollen und dann guckt man, dass man die Leute am besten erstmal machen lässt an der Stelle. Und das ist natürlich

Ich glaube, das fällt dir am Anfang super schwer und das ist einfach ein Skill, den man über die Zeit einfach lernen muss. Das ist mir am Anfang auch super schwer gefallen. Ich habe das am Anfang gar nicht gekonnt, muss ich ehrlich sagen, weil du dich als Ex-Techie natürlich in alles Mögliche erstmal reinmischst und mitreden willst, weil du ja auch noch Expertise hast in dem Bereich und die auch einbringen willst. Ich hoffe, müsste man mal meine Kolleginnen fragen, dass mir das mittlerweile wesentlich besser gelingt, aber ich denke schon.

Philipp Deutscher (46:45)
Ja, ich stelle immer wieder fest, dass es gar nicht so schwierig ist, dieses Vertrauen am Anfang zu geben. Dass es dann aber schwierig ist, wenn dieses Vertrauen nicht sofort bestätigt wird, sondern vielleicht es auch eine gewisse Anlaufzeit braucht. Dann ist dann eher die Frage, gibt mal den Team, man kann ja immer schnell sagen, ich gucke mal, ich vertraue dir jetzt erst mal, du kriegst diese Aufgabe und dann guckst halt nach irgendwie nach fünf Tagen mal rein und stellst dann fest, Heiligblech, was geht denn hier los?

Und dann ist dann eher die Frage, wie schnell greifst du dann doch ein und wie schnell brauchst du die Bestätigung für dieses Vertrauen, was du erstmal reingibst, dass sich das auch wirklich rechtfertigt.

Dominik (47:22)
Ja klar, wenn man dann reinschaut, finde ich aber auch immer total schwierig, sich dann direkt eine Meinung zu bilden. Da bin ich auch kein Fan mehr von, sagen, ich habe hier drei Sachen gesehen und jetzt weiß ich, was hier Phase ist. Am einfachsten ist es da auch, glaube ich, wenn man dann seinen Eindruck spiegelt, aber auch ganz klar mit der Konnotation zu sagen, das ist jetzt mein Eindruck, das muss nicht die Wahrheit sein an der Stelle. So sieht es für mich aus, aber erklärt mir doch mal, warum das so ist. Es gibt bestimmt einen guten Grund.

Philipp Deutscher (47:28)
Ja, true.

Ja, das ist richtig. Immer nach einem guten Grund. Was habt ihr euch dabei gedacht? Wie seid ihr darauf gekommen? Das sind, glaube ich, gute Fragen. Wie ist denn dein Ausblick jetzt auf die kommenden Jahre? Deine Transition wird in Q2 abgeschlossen sein. Du hast bestimmt eine technische und vielleicht auch eine organisatorische Agenda oder Themen, die du in den nächsten zwei, drei Jahren vielleicht gerne umgesetzt haben wollen würdest oder eine Duftmarke setzen möchtest.

Woran würdest du gerne gemessen werden? Kannst du das sagen? Oder ist das alles so weit weg und noch so unkonkret für dich?

Dominik (48:23)
Also ich könnte es dir auf einer relativ hohen Flughöhe glaube ich sagen. Ich glaube du hast schon gemerkt, dass wir nicht so ein hartes KPI getriebenes Unternehmen sind. Ich glaube, ein Erfolg, ich auf jeden Fall sehen möchte oder wo ich mich super freuen würde ist, wenn wir in einem Jahr oder in zwei auf die Zeit jetzt zurück gucken und sagen können, okay,

Wir haben uns durch diese Veränderungen, die wir gemacht haben in der Organisation und auch mit unserem Karrieremodell und unseren InnoCircles in eine Richtung entwickelt, die absolut positiv ist. Wir haben neue Themen erschlossen, die wir sonst nicht erschlossen hätten. Und wir haben Leute in Rollen gebracht, die da drin aufgeblüht sind, wo man sagen kann, das sind Role Models für andere. Wenn das passiert ist, wäre ich auf der Ebene schon auf jeden Fall mega zufrieden.

Philipp Deutscher (49:14)
Ja, das merkt man. Ihr seid sehr kulturgetrieben, glaube ich. Also das Thema die innere Kultur ist sehr, wichtig. Und es ist dann euch gar nicht so arg wichtig, in welche KPI man das möglicherweise gießen kann. Sondern spürst du, ob die Kultur in Ordnung ist? Spürst du, ob da einer in die Kultur reinpasst? Oder ob das jetzt ein Fremdkörper ist? So den Eindruck habe ich jetzt auch im Gespräch bekommen. Und ich denke, das wirst du auch so bestätigen, oder?

Dominik (49:42)
Genau, weil ich glaube, ist einfach, wenn man es schafft, dass die Leute in 90 Prozent der Fälle intrinsisch motiviert das Richtige tun, dann hast du auch viel weniger, jetzt mal ganz egoistisch gesagt, auch viel weniger Arbeit und musst viel weniger Kontrollen einziehen und viel weniger dir über Hierarchien und so was Gedanken machen. Aber dieses Konstrukt oder diese Kultur zu erhalten und auch zu fördern, ist halt auch eine echt komplexe Aufgabe, würde ich sagen.

Philipp Deutscher (50:10)
Ja, Dominik, wir sind auch schon fast am Ende der heutigen Aufnahme. Die Zeit ging mal wieder sehr schnell rum. Hab aber noch wieder, wie üblich, eine Runde Rapid Fire Fragen dabei. Ich hoffe, du hast Lust darauf. Sehr schön. Was ist denn die eine Technologie, die du heute sofort wieder streichen würdest, wenn du könntest? Sag jetzt nicht Blockchain oder doch kannst du auch sagen.

Dominik (50:21)
Okay, ja klar, ich bin gespannt.

Also sagen wir mal so, glaube geärgert am meisten im Leben haben mich mit Sicherheit nicht Visual Basic Makros, ich sage mal, am Ende, warum sollte man eine Technologie streichen? Jede wird irgendwo seine Berechtigung haben. Ich glaube, das ist höchstens nur, wenn sie falsch eingesetzt ist und wenn du natürlich deine Business Logik in Visual Basic Makros kodierst, hast du es wahrscheinlich falsch eingesetzt. Aber es wird bestimmt auch einen Anwendungsfall dafür geben. Also grundsätzlich würde ich keine Technologie streichen wollen.

Philipp Deutscher (50:39)
Hoho!

Okay, aber es gibt bestimmt die eine Fähigkeit, jeder Entwickler im Dienstleistungsumfeld früher lernen sollte. Also das vielleicht jetzt heute schon tut.

Dominik (51:07)
Ja, also die eine Fähigkeit. Ich glaube, was wir aus der Technologiebrille dann doch häufig zu kurz kommen lassen, ist, erstmal dem Kunden zuzuhören, das Problem zu verstehen und erst dann zu entscheiden, ob der Hammer, den man in der Hand hat, also die aktuelle Technologie, wirklich den Nagel treffen sollte oder ob wir vielleicht ein anderes Werkzeug brauchen.

Philipp Deutscher (51:27)
Ist das immer noch ein großes Problem? Auch im Dienstleistungssektor, in dem man ja darauf gepolt ist, eher die Kundenwünsche zu befrieden und umzusetzen?

Dominik (51:37)
Also

ich würde es nicht als großes Problem sagen, aber ich würde es als Rat mitgeben, weil natürlich sind unsere Leute und das ist auch gut so hochgradig Technologie begeistert. Und wenn du das bist, dann hast du den Drang, diese Technologie einzusetzen und dann übersiehst du vielleicht im ersten Schritt doch mal kurz, ob das wirklich die richtige Technologie für die Lösung ist. Das wird unseren Seniors niemals passieren, aber ich glaube, ich kann mich selber daran erinnern. Ich wollte Dinge einsetzen im Projekt und da steht die eigene Motivation, glaube ich, Dinge einzusetzen, auch manchmal ein bisschen hoch.

im eigenen Wertesystem.

Philipp Deutscher (52:07)
Das ist richtig. Das erinnert mich an andere Dienstleister, mit denen ich in der Vergangenheit zusammengearbeitet habe. ist irgendwann auch der Eindruck entstanden, es war besonders wichtig, den neuesten heißen Scheiß auch auszuprobieren. Der vielleicht auch gepasst hat, aber es war trotzdem die Tendenz, war schon sehr nach das Neue ausprobieren wollen. Welche Entscheidung in deiner Karriere hat den größten Unterschied gemacht?

Dominik (52:32)
Das ist relativ einfach, den Konzern zu verlassen und zu Inovex zu wechseln.

Philipp Deutscher (52:37)
Sehr stark. super. Scheint es dir auch Spaß zu haben, sonst wärst du nicht 14 Jahre da geblieben. Hast du ein spezielles Projekt, das dir am meisten beigebracht hat, wie man mit den Kunden wirklich arbeitet?

Dominik (52:42)
Genau.

Ja, ich hatte tatsächlich mal ein relativ ungewöhnliches Projekt für unsere Verhältnisse und zwar ging es da die Start-up Ausgründung aus einem Konzern, wo ich relativ früh mit dabei sein durfte, sowohl als technischer Berater, man würde wahrscheinlich heute sogar Interim-CTO oder sowas sagen, und dann eben aber auch gelernt habe, dass es bei so einem Unternehmen nicht nur darauf ankommt, die technische Seite richtig zu machen. Das ist ein super wichtiges Puzzlesteinchen, aber eben auch

den Businessplan, die Recruiting-Strategie, Wachstumsstrategie. Das durfte ich damals alles in Teilen mitentwickeln als Externer. Das war super spannend. hat mich auf jeden Fall weit über den Tellerrand der Reihentechnologie rausblicken lassen.

Philipp Deutscher (53:33)
stelle gerade fest, die Frage war ja auch schon so konzipiert, dass du keine rapid fire Antwort darauf geben kannst. Also, on me. Sehr gut. Aber wir kommen auch zur letzten Frage heute. So, eine technische Überzeugung und wie es sieht hier aus, haben wir ja gerne mal technische Überzeugung, von denen wir sehr überzeugt sind, aber bei denen wir vielleicht auch oft Gegenwind bekommen. Was ist denn die eine bei dir?

Dominik (53:52)
Ich glaube, meisten Gegenwind bekomme ich immer, wenn ich sage, ich diskutiere gerade nicht über technische Überzeugung. Ja, weil ich glaube, ist, ich mache das gerne, aber es ist häufig so, dass man dabei das eigentliche Problem dann doch aus den Augen verliert.

Philipp Deutscher (53:59)
Tatsächlich.

Und von wem kriegst du deinen Gegenwind? Von den Engineers oder von aus dem Management-Team?

Dominik (54:10)
Klar,

natürlich von den Ingenieurs, weil die natürlich sagen, natürlich müssen wir ganz lange darüber diskutieren und es macht ja auch wahnsinnig Spaß und ich diskutiere auch wahnsinnig gerne mit, aber ich glaube oft machen wir das auch zu viel und verlieren dabei dann doch den Blick für das eigentliche Problem, das wir lösen wollen.

Philipp Deutscher (54:28)
Sehr schön. Dominik, wir sind am Ende der heutigen Aufnahme. Vielen Dank, dass du heute da warst und sehr sympathisch und vor allen Dingen auch noch, merkt, dass InnoVax sehr kulturgetrieben ist und dass du auch ein Motor der Kultur bist, der InnoVax anscheinend auszeichnet. Das gefällt mir sehr, gut. Danke, dass du da warst, Dominik.

Dominik (54:43)
Vielen Dank für die Einladung Philipp.

Philipp Deutscher (54:45)
Danke, mach's gut, ciao ciao.

Dominik (54:46)
Ciao!