.png)
Podcast for Talent
Welkom bij The Podcast for Talent!
Deze podcast biedt studenten en jonge professionals met een economische achtergrond een unieke kijk op hun carrièreopties via inspirerende verhalen van TEW/HI-alumni en experts. Ontdek diverse sectoren en krijg praktische tips om jouw carrière succesvol te starten.
4o
Podcast for Talent
Waarom wisselen we zo snel van job? En wat het thema aanpasbaarheid daarmee te maken heeft.
Wilt uw bedrijf ook deelnemen aan de Podcast? Neem dan contact op via lorenz@tahu.be of volg ons op Instagram en LinkedIn om op de hoogte te blijven van volgende afleveringen.
Welkom bij Podcast for Talent, waar wij op zoek gaan naar een antwoord op jouw vragen. Vandaag hebben wij een iets specialere aflevering, want we gaan geen beroep of bedrijf in de picture zetten, maar we gaan een persoon en een onderzoek in de picture zetten en ook een heel bepaald thema, namelijk het thema aanpasbaarheid, waar dat per se van belang kan zijn voor jullie of waar dit ook van interesse kan zijn voor jullie. Dat gaan dat hier meteen gaan ontdekken, maar misschien ga ik dat ook als eerste vraag stellen aan mijn gast hier, jochen Bisseman. Dag Jochen Dag Lawrence. Mijn eerste vraag gaat gewoon heel simpel zijn Als een student nu net begint te luisteren naar de podcast, waar gaat hij uit deze podcastaflevering hebben geleerd? Waar gaat hij?
Speaker 2:hieruit kunnen halen? Waar gaan wij hem de volgende half uur vertellen? Ik hoop in elk geval, dat ze inspiratie en goesting hieruit halen Mooi Vlaamse woord, maar altijd wel heel belangrijk En vooral het besef van wij kunnen ons aan veel meer aanpassen, dan we vaak zelf vermoeden, en het is niet zo moeilijk in de theorie. In de praktijk vraagt het wel oefening, maar het is eigenlijk iets, wat iedereen kan. Dus aanpassingsvermogen, we hebben het allemaal. Het is niet iets, waar je mee geboren wordt of niet.
Speaker 1:Iets, wat iedereen kan. ja, we gaan zo meteen ook daarop induiken, hoe dat iedereen dat gaat kunnen. Maar om te beginnen, zou ik ook eens willen vragen aan u, wat uw missie is, waar je momenteel in je carrière zit en wat het doel is van dit deel van je carrière, waar je naartoe streeft.
Speaker 2:Waar ik in mijn carrière zit. Ik heb nu het gevoel, dat ik zo halverwege zit En eigenlijk op het punt, waar ik twintig jaar voor nodig heb gehad, om te komen. Ik ben op dit moment regiomanager bij Acerta, waarbij ik een team begeleid, dat verspreid zit over Antwerpen, oost en West-Vlaanderen als.
Speaker 2:Limburger ja, je hoort het goed. En waar we alles doen, van het aanwerven van mensen, het testen van mensen, het ontwikkelen van mensen, welzijn tot en met outplacement na ontslag, dus zeer uitgebreid Een team van op dit moment een dikke veertien mensen, dus heel divers naar onderwerpen, thema's, waar ik mee te maken krijg. En ja, sinds ik drie jaar geleden bij Ascerte gestart ben, heb ik het gevoel, dat alles, wat ik in die jaren voordien heb gedaan, begint, samen te komen. En je vroeg me ook wat is mijn missie dan? Voor mij is het belangrijk, dat ik op mijn manier kan bijdragen aan organisaties, waar we onszelf kunnen zijn, omdat ik geloof, als we echt onszelf kunnen zijn dan zijn we allemaal gelukkiger.
Speaker 2:En ik wil op die manier ook een beetje en dat klinkt misschien melig, maar ik wil op die manier ook de wereld een beetje beter maken.
Speaker 1:Ja, je zegt, dat dat misschien melig wel klinkt, maar de reden, dat ik u heb, gecontacteerd, is, omdat er wordt heel vaak gesproken over jezelf zijn, jezelf kunnen zijn, een organisatie met een bepaalde bedrijfscultuur hebben. Maar wat mij opviel aan uw onderzoek en aan de manier waarop je het toen uitlegde, was, dat het volgens mij de eerste keer heel helder werd voor mij, wat je precies daarmee bedoelde en hoe ik daar precies ook als individu mee aan de slag kon. De statistiek, die mij toen ook opviel in het artikel, dat ik las over u, was een statistiek, dat 70% van alle onder 25-jarigen in België stopt binnen de eerste twee jaar van hun eerste job En 50% zelfs binnen het eerste jaar. Kan je me even meenemen, hoe zijn jullie bij die statistiek gekomen, en hoe heeft dat ook bijgedragen tot het onderzoek, dat jullie daarna hebben gevoerd?
Speaker 2:Ja, en het grappige is eigenlijk, het gaat niet alleen over die jongeren. Zelfs op late leeftijd zie je, dat in dat eerste jaar heel veel mensen gaan afhaken. En hoe komt dat? Wel, omdat we op zoek zijn. En als ik zeg van ik wil, dat mensen zichzelf kunnen zijn, dan gaat dat ook zeker bij die aanwijving van belang zijn. Want als je kijkt, hoe komt het, dat we binnen het eerste jaar tot vaststellen komen het is toch niet die match? Ja, heel vaak merk je, dat we die selectieprocedure, die recrutering, dat we dat echt als een verkoopsproces aanpakken, wat ook is, en dat is helemaal oké. Alleen ben je eerlijk over wat je te bieden hebt, over wat je verkoopt, en dat geldt zowel voor de kandidaat als voor het bedrijf. Zijn we eerlijk over, wat we echt wel kunnen en willen en verwachten van elkaar? En als die match goed zit, dan ben je na een jaar nog altijd niet uitgekeken, dan weet je, wat er aankomt. Zit die match, zit er wat zand in de machine, om het zo te zeggen, dan is de kans veel groter, dat je zegt van dit is het toch niet, ik ga verder zoeken, en zeker nu we in een markt zitten, waar er minder kandidaten zijn voor alle jobs.
Speaker 1:Je zegt daar, dat bedrijven zich gaan verkopen aan. Wat ook logisch is, uiteindelijk Dat is inderdaad wel logisch, maar dat klinkt, zeg maar iets of wat. misschien is dat niet het juiste woord daarvoor, maar kwaadwillig, en misschien bedoelt het ook niet zo, maar is het misschien ja. is het wel echt zo, dat elk bedrijf zich gaat verkopen, of zijn sommige bedrijven gewoon niet in de staat, om precies te zeggen, wat ze te bieden hebben?
Speaker 2:Interessante vraag Is het kwaadwillig? Nee, denk ik niet. Ik denk, dat het menselijk is, vooral Natuurlijk als je een vacature hebt, dan wil je ook, dat de juiste mensen erop afkomen. Dus je gaat die ook voorstellen, zoals jij denkt, dat ze is, En dan is het heel logisch, dat we niet altijd eerlijk gaan zijn. Over wat zijn die minder kantjes? Elke job zijn er dingen, die niemand ooit graag zal doen. Dat kan verschillen van persoon tot persoon, maar ook die zaken zijn deel van de job.
Speaker 1:Het hoort er zelf ook wel bij, het hoort door zelf ook wel. Ja, het hoort er deels ook gewoon bij Ja en menselijk uiteindelijk misschien een gekke vergelijking, maar ook een relatie.
Speaker 2:Werk geven, werk nemen, is een relatie, net zoals een partnerrelatie. Als jij iemand ziet, die je interessant vindt, om de vacature van jouw partner in te vullen, ga je toch ook een beetje opsmuk doen, een beetje verkopen, een beetje verkopen. Dus vandaar dat ik zeg, het is menselijk, en op een bepaald moment ga je ook eerlijk moeten zijn, als je wil, dat die relatie langdurig gaat zijn. Dus, naarmate je elkaar leert kennen, gaat er ook meer eerlijkheid in komen, en ik denk, dat het gewoon goed is, als we daarvan in het begin beseffen En ook zo snel mogelijk ook eerlijk zijn over de mogelijke moeilijke kanten, de minder uitdagende, minder leuke kanten Aan twee kanten van het gesprek.
Speaker 1:Klopt, klopt. Ik kwam hier eigenlijk naartoe voor carrièreadvies, maar nu heb ik ook een deel liefdesadvies gekregen. Heel goed, om te weten.
Speaker 2:Ook dat is een carrière hè.
Speaker 1:Ja, dat is ook een carrière, inderdaad Nog niet aan begonnen, maar ooit. Dat gaat volgens mij ook gewoon kut uit de podcast, of niet. Nu even terug tot onderzoek. Ja, ja, het is de statistiek, die mij was opgevallen. Was er aan jullie kant nog een andere reden, om aan het onderzoek te beginnen?
Speaker 2:Acerta heeft ook een sociaal sectariaat, waarmee we gigantisch veel data van bedrijven hebben, en we doen er elk jaar wel een aantal studies op, om te kijken, van zijn ze evoluties Vanuit, zaken, die we merken in het werkveld en dingen, die ons ook gewoon interesseren, waar we zelf benieuwd naar zijn. En dit is zo'n voorbeeld.
Speaker 1:Oké, en kan je misschien heel concreet toelichten wat was het opzet van het onderzoek Of wat was het doel van het onderzoek?
Speaker 2:Ja, het doel van dit onderzoek is zeker, om te kijken. We merken de arbeidsmarkt, ik heb het net al gezegd er is minder aanbod, om het zo maar te zeggen. Ik denk, dat de laatste keer, dat ik gekeken heb, had je in Vlaanderen gemiddeld 2,5 kandidaat bij vacature. Dus dat is ontzettend weinig. Als ik in 2001 een periode werkloos ben geweest en op zoek was naar een job, was ik een van de 800 kandidaten vaak. Dus 24 jaar later is de wereld behoorlijk veranderd op dat vlak. Dus ja, dan ga je ook kijken van als er minder aanbod is, dan is het ook wel belangrijk, dat mensen blijven in bedrijven. En dat is zo'n beetje de aanleiding geweest, om te gaan kijken.
Speaker 2:Van wat zien we zelf in de cijfers, en dan kwamen we tot die vaststelling, dat er heel veel mensen gewoon in het eerste jaar na aanwerving zeggen van dit is het toch niet.
Speaker 1:Oké, heel duidelijk, vanwaar de insteek kwam. Kan je ons misschien gewoon even meenemen in de verschillende fases van jullie onderzoek? Hoe zijn jullie daar aan begonnen? Wat is de eerste, tweede, derde fase? En dan gaan we meteen daarna ook inpikken op het echte resultaat, dat we daaruit hebben gevonden.
Speaker 2:Het onderzoek, waar je nu voor wijze, is niet meer die studie van die 70%, maar het is echt het onderzoek, dat we gedaan hebben rond aanpassingsvermogen.
Speaker 2:Inderdaad het onderzoek, dat we gedaan hebben rond aanpassingsvermogen. Inderdaad, daarvoor moeten we pakken een viertal jaar terug gaan, 21. Je weet, er was het jaar voordien ergens iets wereldwijd aan de hand. En ja, dan reed ook meer en meer die vraag van wat zijn nu de vaardigheden, die we nodig hebben, naar de toekomst toe. En dan heb je zon tweede economisch vorm, dat af kwam met de lijstjes, waar ineens adaptability in stond. We horen het ook, dat meer en meer, der vroeg van ja, we willen, dat mensen flexibel zijn, en dergelijke meer. En dan zijn eigenlijk gaan zoeken van je alles wijs een beetje naar aanpassingsvermogen. Wat is dat eigenlijk aanpassingsvermogen? En dat was zo die eerste vraag van wat is dat, dat concept? En is dat iets, wat je kan meten? Kan je dat objectief gaan vaststellen, of iemand aanpassingsvermogen heeft? Ja, dan nee.
Speaker 2:En met die vraag zijn we naar de Antwerp Management School gestapt, en die hebben gedurende drie jaar daar onderzoek naar gevoerd. Voor ons, de eerste fase was, dat ze echt in de literatuur zijn, gaan kijken, van wat is er allemaal al onderzocht rond dat concept van adaptability? In een tweede fase zijn we dan echt gaan werken met hun Neurotraining Lab, waar we mensen in situaties hebben gebracht, die aanpassingsvermogen vroegen, en dat was echt met van die elektroden op het hoofd, waarbij we zijn gaan kijken, van welke hersendelen lichten op. Waar is dan een bepaalde hersenactiviteit?
Speaker 1:Wat bedoel je met situaties, waar aanpassingsvermogen nodig is?
Speaker 2:Men is aan iets bezig, en plots wordt iets veranderd, en je moet je afstemmen op wat er veranderd is.
Speaker 1:En zo'n simpele situaties zijn dan ook een reële afspiegeling van situaties, waar we ons dagdagelijks in bevinden.
Speaker 2:Onze hersenen gaan daar op een bepaalde manier op reageren, en dan zie je, welke delen van onze hersenen worden ingeschakeld.
Speaker 1:Oké, interessant.
Speaker 2:Dus, dat hebben we eigenlijk dan samengebracht met die literatuurstudie en zijn we gaan kijken, van kunnen we een vragenlijst gaan opstellen, die het aanpassingsvermogen van iemand in kaart kan brengen. En in de derde fase zijn we dan dus echt gaan kijken, door meer mensen te gaan betrekken, die uitgebreide vragenlijst te gaan invullen, ook meer mensen gaan betrekken, die uitgebreide vragenlijst te gaan invullen, ook op die aanvaling met die groep, die die testen effectief heeft gedaan, en zijn we uiteindelijk geland op een vragenlijst, die je ongeveer 20 minuten vraagt, om in te vullen, en die een idee geeft van jouw aanpassingsvermogen.
Speaker 1:Oké, dus we weten over jouw aanpassingsvermogen, maar als ik het juist, is het ook niet alleen maar afhankelijk van het individu. Jullie hebben uiteindelijk dan een aantal factoren geïdentificeerd. Kan je ons misschien vertellen, hoe die factoren met het individu en ook niet met het individu te maken hebben?
Speaker 2:Ik ga daarvoor eventjes ik hoop, dat het niet te technisch gaat worden. ik ga mijn best doen. Wat weten we ook vanuit het onderzoek, om aan die vragenlijst te komen, moet je weten, van ja, wat moet je bevragen? Zijn er bepaalde domeinen of dimensies, zoals dat genoemd wordt in de wetenschap? En er blijken dus negen dimensies te zijn, die indicatief zijn, dus een idee geven van jouw mate van aanpassingsvermogen? Oké, dat was al een heel interessante. Oké, vanuit alle mogelijke andere onderzoeken voor elk van die dimensies, wat gaat eraan vooraf? Wat bepaalt of wat faciliteert, wat vergemakkelijkt het hebben of het ontwikkelen van een bepaalde?
Speaker 1:dimensie Oké.
Speaker 2:En over die negen dimensies heen hebben we zo ontdekt, dat er eigenlijk zes hefbomen zijn, zes handvaten, waarmee je kan werken, om aanpassingsvermogen te beïnvloeden. Beïnvloeden willen we natuurlijk in positieve zin doen, en van die zes zijn er drie, die echt op het niveau van het individu zitten, en dat is een beetje een bevestiging, want je hoort wel vaak van iemand is niet aanpasbaar, die persoon heeft er inderdaad een invloed op. Maar er zijn ook drie factoren, die eigenlijk meer op de context, op de situatie zitten, en als je dan een organisatie context bekijkt, wil dat dus zeggen, dat je als organisatie zelf drie hefbomen hebt, waarmee je die drie persoonlijke hefbomen kan gaan stimuleren. Als je dat op jezelf gaat betrekken, dan zijn die drie context hefbomen, zijn eigenlijk zaken, die je voor jezelf in kaart kan brengen, die jou kunnen helpen, om als individu je aanpassingsvermogen te gaan verhogen.
Speaker 1:Oké, nu, ik wil heel hard induiken op die zes factoren. Nu, om heel kort te schetsen, wat die negen dimensies zijn kan je daar misschien gewoon een opzomming van geven, dat we daar al een beeld van hebben?
Speaker 2:Om je daar een. Ik zal er een paar uitpikken ik ga er al een negen over lopen, maar eentje, die de meeste mensen zullen zeggen ah ja, natuurlijk, dat is creativiteit. Oké, dat is een hele logische. Maar het gaat ook over hoe ga je om met werkstress, hoe ga je ook om met digitale stress, hoe ga je om met relaties? Dat zijn allemaal zaken, die aan bod komen.
Speaker 1:Oké, en vanuit die negen dimensies komen we dan bij die zes factoren. Laten we misschien beginnen met de individuele factoren En dan naar de omgevingsfactoren. Is dat de juiste term daarvoor?
Speaker 2:Ja Oké.
Speaker 1:Individuele factoren.
Speaker 2:Ja, die drie factoren, die op het niveau van het individu zitten, is in de eerste plaats van hoe goed kan je je eigen emoties herkennen en begrijpen, en kan je dat ook bij een ander zien? En zie je ook, welk effect dat heeft op de relatie tussen jullie twee? Ja, Of tussen jou en andere mensen, en dat is, wat we ook wel vaak noemen emotionele intelligentie. Gaat je opvallen, eigenlijk van die hefbomen zijn zaken, die op zich alleen wel al vaker besproken worden, maar nog nooit eigenlijk in die samengebalde context.
Speaker 2:Dus, de eerste is dan die emotionele intelligentie. De tweede is van ja, hoe ga je er zelf mee om? die samengebalde context. Dus de eerste is dan die emotionele intelligentie. Tweede is van ja, hoe ga je er zelf mee om? Kan je, wanneer het voor jou een uitdaging wordt, wanneer je een bepaalde heel heftige emotie hebt, zowel blijdschap als angst voor een verandering, kan je zorgen, dat je jouw gedrag toch nog helpt, om een bepaald doel te gaan, bere? Dus je hebt emotionele intelligentie, en dan heb je zelfregulatie.
Speaker 2:Ja, Een derde gaat erover van weet je, waar jouw blinde vlekken zitten, waar je kan bijleren, en wil je daarin bijleren? vooral omdat je het nuttig vindt en beseft van dit gaat voordeel hebben, maar ook vanuit een motivatie, die niet is, van ik wil beter zijn dan een ander, wat heel erg gedreven is door een dwang, een interne dwang of misschien ook een externe dwang, als jouw ouders zeggen, van je moet dit zeker kunnen doen. Dus het is belangrijk, dat die leerorientatie want zo heet die hefboom dat die komt vanuit een motivatie, die vertrekt vanuit ik vind het waardevol, betekenisvol, zinvol En daarom wil ik dit ook graag. Ja, niet omdat er een moeten achter zit. Dus dat zijn eigenlijk de drie hefbomen, die je als individu hebt, om te ontwikkelen Je emotionele intelligentie, de manier, waarop je jezelf kan reguleren, en jouw leerorientatie. Dus, hoe kan je jezelf ontwikkelen en wil je jezelf ontwikkelen?
Speaker 1:Ja, bij de leerorientatie is het volgens mij ook, dat je gaat kijken naar kennis en skills, kunde, die je wilt bijleren in het belang van de groep. Klopt het, dat je niet alleen maar aan jezelf gaat denken, maar ook gaat denken wat heeft de groep nodig? Klopt het, dat je niet alleen maar aan jezelf gaat denken, maar ook gaat denken wat heeft de groep nodig, om Ja Oké.
Speaker 2:Dat je ook van een grote geheel gaat denken.
Speaker 1:Je spreekt inderdaad ook over hefbomen. Dat we inderdaad die zes verschillende aparte factoren al wel eens individueel hebben besproken of hebben we van gehoord, maar dat die inderdaad eigenlijk met elkaar allemaal te maken hebben. Ja, nu, ja, we hebben inderdaad die drie individuele factoren en die drie omgevingsfactoren. Ja, maar zijn die enkel zeg, maar is er een hefboom tussen een individuele en een omgevingsfactor, of zijn hefbomen in alle verschillende manieren of alle verschillende richtingen mogelijk?
Speaker 2:Ze beënvloeden allemaal elkaar. En voordat we daar diep op ingaan, zal ik misschien de drie omgevingsfactoren ook even toelichten. De eerste gaat over wat is de visie? Waar geloof je in? Wat is de doelstelling, waar gaan jullie voor? Bij een organisatie is dat heel vaak missievisie, klassiek of purpose, wat je ook wel hoort.
Speaker 2:Tweede omgevingsfactor is het leiderschap. En leiderschap, dat is eigenlijk heel erg, en dat is een, die heel erg een verbinding moet maken tussen of een verbinding maakt tussen al die hefbomen. Want een goede leidinggevende, die heeft zijn persoonlijke hefbomen ook wel voldoende ontwikkeld, die is emotioneel intelligent, die weet, wat er leeft bij een ander, maar ook, wat er bij hemzelf leeft, en die beseft ook, welke impact dat dat heeft op die relatie en op de motivatie van mensen. Die kan ook, wanneer het moeilijk is, zichzelf reguleren, in emotionele situaties, onder werkdruk, whatever, dat er gebeurt, die kan zichzelf daarin regelen. En die weet ook, wat hij wel goed kan en wat hij niet goed kan en waar hij in heeft, bij te leren, om een goede leidinggevende te zijn.
Speaker 2:Maar als individu gaat dat ook over zelfleiderschap op gaan pakken. Dus je moet jezelf wel kennen, om te weten, van wat heb ik nodig, om in beweging te komen. Dus dat is de tweede, het leiderschap. En de derde gaat erover van wat heb je nodig, om te geloven in eigen kunnen? Dat wordt dan in de wetenschap self-efficacy genoemd. En geloven in eigen kunnen, ja, wat hebben we daarvoor nodig? Het is voor ons belangrijk, dat we een omgeving hebben, die positief staat en dingen aanmoedigt. Het is belangrijk, dat we goed gecoacht worden en ondersteuning hebben. Daar komt die leidinggevende alweer wat om de hoek kijken. Het is ook belangrijk, dat we rolmodellen hebben, mensen, die niet te ver van ons afstaan, maar waar we van zeggen van ah, als die dat kan, dan kan ik dat ook. Dat zijn zo, van die zaken, die ons geloven, eigenlijk kunnen gaan stimuleren.
Speaker 1:Dus de laatste is dan eigenlijk vooral de motivatie, die de omgeving geeft aan een individu.
Speaker 2:Ja, de motivatie en ondersteuning en voorbeelden, die je hebt vanuit je omgeving.
Speaker 1:Oké.
Speaker 2:Dus, nu hebben ze alle zes. En de vraag is dan hoe beïnvloeden die elkaar? En ik vind ook, als je op zoek gaat naar jouw eerste job of jouw tiende job, alles vertrekt daar vaak wel vanuit. Vanuit was je visie op jouw loopbaan, je jouw eerste vragen? mij was van ja, waarom doe ik, wat ik doe? was als men mijn ja, even mijn mijn op purpose, ja, als je daar voor jezelf weet, dit is, wat ik in een loopbaan wil bereiken, dan weet je ook, al kan je ook al in kijken naar wie heeft daar die loopbaan al afgelegd. Wat zijn mensen, waarvan ik denk, van hmm, dit wil ik ook wel.
Speaker 2:Ja, dat is meer een gesprek. Dat gesprek gaat je informatie geven over, en dan ben je eigenlijk al leiderschap aan het opnemen op jouw loopbaan door zo'n dingen te gaan verkennen. Maar dan weet je ook van oké, waar moet ik misschien wat bij leren? Maar dan weet je ook van oké, waar moet ik misschien wat bij leren? Waar zit dan mijn leeroriëntatie? Want?
Speaker 1:levenslang leren.
Speaker 2:Je hoort het overal, maar waar moet je leren? Ja, in functie van waar wil jij naartoe gaan? Ja, en dan is het ook zaak, om te weten, van wat doet het nu met mij? Ik geloof genoeg in mezelf, om dat te kunnen. Word ik een beetje angstig daarvan. Vind ik dat heel erg spannend. Misschien, dat jouw ouders een ander doel voor jou of andere loopbaan voor jou voor ogen hebben. Hoe ga je daarmee om? En we zijn hier bezig met emotionele intelligentie en zelfregulatie.
Speaker 1:Ja, ik vind het heel mooi, dat je daar zegt, als je iemand ziet, een rolmodel of iemand, ja, dat je als je kan weerspiegelen aan iemand anders, dat je een soort van visie krijgt op je eigen loopbaan, je lijstje hebt ook over je eigen loopbaan, omdat dat precies ook wel de essentie is van wat we proberen te doen met de podcast voor talent mensen te laten zien, met de carrièrepaden zijn, die zij kunnen afleggen.
Speaker 2:Jullie brengen rolmodellen inderdaad.
Speaker 1:Ja, dat insteek geweest altijd, en dat gaat ook een insteek zijn van de verdere zaken, die we gaan uitbrengen. Nu, om die factoren een beetje meer duiding te geven, iets meer in kaart te brengen, zou ik eens willen vragen, om enkele voorbeelden te geven aan situaties, waarbij jullie bijvoorbeeld die factoren hebben vastgesteld binnen een organisatie of bij individuen Of bijvoorbeeld dat ook al hebben toegepast in een workshop Want jullie bieden het ook aan als een dienst of een service Om eens een aantal voorbeelden te geven, waar die factoren heel duidelijk werden, misschien ook de meest extreme voorbeelden, waar het heel positief of heel negatief was, om zo eigenlijk nog een betere beschrip te krijgen van hoe die factoren, hoe wij daar op de dagelijkse basis eigenlijk mee in aanraking komen.
Speaker 2:We zijn nu in de fase, dat we het ook gaan inzetten in een-op-een coaching, in individuele coaching, in loopbaanbegeleiding en in outplacement. Maar daar zijn we nu stelselmatig naartoe aan het evolueren. We hebben de voorbije maanden vooral die vertaling gedaan naar workshops met leidinggevenden en met teams, en daar zie je wel al een aantal. Je ziet al, hoe boeiend die dynamieken zijn en hoe die wisselwerking is. Een voorbeeld is een directieteam, waar we mee gewerkt hebben, is een directieteam, waar we mee gewerkt hebben, waar de directeur het idee had van kijk, ik heb het gevoel, dat iedereen naar mij kijkt, om beslissingen te nemen. Ik zit hier met zes directeurs. Die moeten zelf ook knopen gaan doorhakken, en ik moet niet altijd tussenkomen.
Speaker 2:Dus eigenlijk wilden zij werken rond gezamenlijke besluitvorming, als je het zo wil noemen, en dus hebben we in die workshop van de ene dag eigenlijk op elk van die zes hefbomen gewerkt. We hebben een heel duidelijke divisie gezet. We zijn ook gaan verkennen van ja, hoe staan jullie nu tegenover elkaar? Dus emotioneel intelligentie, waarbij we hen één op één ook in laten we maar zeggen redelijk spannende situaties hebben gebracht, waarbij ze dingen naar elkaar gingen uitspreken, die we niet altijd doen. Om het wat concreter te maken iedereen heeft wel zo de sportcommentator in zijn hoofd die commentaar geeft op alles, wat er gebeurt in je relatie. Ik denk, dat je al van alles kan voorstellen.
Speaker 2:Zaken, die we niet altijd gaan uitspreken, of dat we denken van goh, ik zou niet willen, dat die een ander dat weet.
Speaker 1:Die misschien beter wel zouden moeten uitspreken, maar waar je misschien ook niet altijd meteen weten, hoe je ze moet aanbrengen. Maar het is eigenlijk voor kritiek en vaak ook persoonlijk.
Speaker 2:Dus we hebben eigenlijk in die oefening gebracht, om dat effectief te gaan uitspreken. Want als je wil komen tot gezamenlijke besluitvorming, ja, dan moet je wel uitspreken, wat je denkt.
Speaker 2:Ja, Want anders krijg je van die momenten van ja, ja, ja, en eens buiten zeg het zal wel zijn dat. Dat moet je vermijden. Dus vanuit die oefening hebben we hem duidelijk gemaakt, van waarom jullie dus nu een bijten leren voor jezelf en naar elkaar toe, ja, en hoe kan je daar nu zelfleiderschappen op nemen? En dan hebben we eigenlijk in de namiddag echt gewerkt op dat geloven, eigen kunnen En hebben we hen rond iets heel concreets geoefend in het opnemen van dat zelfleiderschap, om tot een gezamenlijk besluit te komen en om de knoop door te hakken. En dat was echt gewoon door, in het begin te gaan begeleiden in elke stap en te gaan benoemen en na een kwartier gewoon als begeleider afstand te nemen en hen dat zelf te laten doen. Dus op één dag tijd hebben we die zes hefbomen ingezet, om echt tot een andere manier van besluitvorming en beslissingen nemen te komen.
Speaker 1:Oké, hebben jullie bij diezelfde groep dan ook na een tijd nog eens een follow-up gedaan, om te zien, of die factoren nog steeds zo worden beleefd en ook nog steeds zo worden uitgedragen.
Speaker 2:Ja, ja, ik denk wel, de volgende sessie was toen zes weken later, maar ik hoorde, de week voordien al van de directeur, die dus met de vraag was afgekomen de CEO, de algemene directeur was het eigenlijk. Ze zegt van Jochen, de dynamiek is echt veranderd tussen ons. We gaan op een heel andere manier met elkaar om, er is veel meer ontspanning, en er zit veel meer veerkracht in.
Speaker 1:Puur door die ene dag, puur door die ene dag.
Speaker 2:Oké, interessant in Puur door die ene dag.
Speaker 1:Oké, interessant. De twee factoren, die mij het meest opvallen, zijn aan de ene kant de omgevingsfactor, het geloof in eigen kunnen. Als ik die zo hoor, lijkt dat mijn individuele factor.
Speaker 1:Aan de andere kant is het de leerorientatie, omdat die, als ik die een beetje meer uitleg klinkt, die ook weer als een groepsfactor Je spreekt over leerorientatie in het belang van de groep bijleren, wat heeft de groep nodig? wat kan ik bijleren, om de groep te helpen? en aan de andere kant hoe kunnen we als groep ervoor zorgen, dat iedereen individueel Kan je misschien in dit voorbeeld ook nog eens heel concreet laten zien, hoe je zoiets aan iemand duidelijk maakt en hoe mensen daar dan mee omgaan?
Speaker 2:Bij geloof en eigen kunnen. waarom is dat als een omgevingsfactor? Ja, je kan als individu die zaken wel wat zelf gaan opzoeken. Je kan gaan vragen om coaching, je kan zelf zorgen, dat je een coach hebt, je kan gaan zoeken naar rolmodellen, je kan zelf positief in de verandering staan. Maar het is ook iets, waar je als organisatie want. organisatie is vooral de omgeving, waar wij naar kijken, waar je als organisatie heel bewust mee kan omgaan. Wie zijn de mensen, die je openlijk waardeert, die je naar voren schuift? van dit zijn onze rolmodellen. Wat is het gedrag, dat die mensen stellen, en zeker ook voor een managementteam welk gedrag stellen jullie daarin? Jullie zijn de eerste rolmodel, dus je kan daar echt bewust op gaan inzetten. Dat positief klimaat is ook zoiets In verandering. iedereen weet ondertussen hoop ik, hoe belangrijk dat is, dat er goed en transparant gecommuniceerd wordt. Maar het is niet alleen in de officiële communicatie. Hoe praten jullie ook buiten de meetings?
Speaker 2:aan het koffieapparaat. Hoe praten jullie dan over die verandering? Ben je ook daar weer? en dan zijn we terug met wat ook zo'n issue is of kan zijn. Bij selectiegesprekken zijn jullie ook volledig eerlijk en transparant Van hé, dit weten we nog gewoon niet. We zijn dan duidvindend, terwijl maar we geloven wel, dat het kan. Of zeg je van, het gaat prachtig zijn, en zwijg je over tegenslagen. Dan zeg je ja, maar ik ben toch positief bezig, jochen. Ja, maar de teleurstelling, als het niet klopt, wat je zegt, is des te groot en creëert zoveel negativiteit. Dus, om maar te zeggen, het is een omgevingsfactor, omdat je daar heel bewust naar kan kijken en die kan creëren vanuit een organisatiecontext.
Speaker 2:Die leerorientatie waarom zit die vooral individueel? Want ja, die wordt ook beïnvloed, bijvoorbeeld door de visie van de organisatie of door jouw eigen visie op jouw loopbaan, want dat geeft jou het kader, waarin je weet, van wat ik wil bijleiden, dient daartoe bij te dragen. Maar waarom zit die vooral op het niveau van het individu? Omwille van die motivatie? Doe je het, omdat jij beter wil zijn dan de anderen? Dus die dwangfactor, dat moet er ergens. Of doe je het echt, omdat je gelooft, dat je daarmee een verschil gaat maken, niet alleen voor jezelf, maar voor de organisatie, waarvoor je werkt, voor je loopbaan, voor de mensen, met wie je werkt, voor de organisatie, waarvoor je werkt, voor jouw loopbaan, voor de mensen, met wie je werkt, voor de wereld. Ja, ergens denk ik, dat we allemaal stiekem impact op meer mensen dan onszelf willen hebben.
Speaker 1:Ja, Ik denk ja, Hm, ik vind het moeilijk. Ik denk ja, veel mensen hebben misschien wel willen.
Speaker 2:Ik hoop het toch in elk geval, Laurens.
Speaker 1:Ja, maar ik denk, dat er bij veel mensen van jonge leeftijd eraan. Eigenlijk wordt gezegd, dat je niet te veel in de belangstelling moet gaan plaatsen, dat je niet te veel aandacht moet gaan optrekken. Maar het is wel juist, als je jezelf in de figuurlijke spotlight zet, dat je een impact kan maken op anderen denk ik.
Speaker 2:Maar je hoeft niet altijd in een spotlight te staan, om een impact te hebben op anderen, zelfs als je gewoon Ik ga. Ik zal een voorbeeld nemen vanuit een van de acerterwaarden. We hebben vier waarden vierheid, durf, samensterk en klantgedreven performantie. Samen, sterk en klantgedreven performantie. Als je vanuit klantgedreven performantie gelooft, van kijk, als ik eerlijk kan zijn en vriendelijk ben en als ik genoeg expertise heb in mijn werkdomein, om die klant echt wel te helpen, sta je dan in de spotlight Voor die klant? toch wel. Voor die klant wel, ja, want dan ben je met een klant echt wel te helpen. Sta je dan in de spotlight Voor die klant toch wel? Voor die klant wel Ja, want dan zit je wel ook. Je bent met een klant bezig, en het zit soms dan in hele kleine dingen, en dat is niet, om naar die op tafel te gaan springen en te zeggen hé, kijk eens, wat ik gedaan heb. Nee.
Speaker 2:Maar gewoon voor die. Dank je wel.
Speaker 1:Ja, oké, als je het zo bekijkt, dat is wel een andere opvatting. Er zijn nog twee zaken, waar ik over wil induiken, twee vragen.
Speaker 1:Het ene is we hebben nu met de opkomst van de nieuwe Amerikaanse president gezien, dat heel wat Amerikaanse bedrijven hun diversiteitsbeleid zijn beginnen terugschroeven En ook de Belgische aftrekking daarvan dat ook zijn beginnen doen hebben. De Belgische aftrekking daarvan dat ook zijn beginnen te doen. Hebben jullie daar ja? wat denk je, dat het effect van dat gaat zijn op het aanpassingsvermogen van omgevingen En hoe dat ook? of hebben jullie misschien al een effect gezien bij omgevingen, bij organisaties, waarmee jullie samenwerken?
Speaker 2:Ik weet, diversiteit en inclusie, het heeft heel veel aandacht de laatste jaren. Zeker voor Europese bedrijven komt daar ook nog de verplichting bij in het kader van ESG, waarbij ze ook moeten aantonen, dat ze dus rond environmental, social en governmental goed bezig zijn, en daar zit diversiteit en inclusie ook natuurlijk in. Dus voor Europese bedrijven zal het moeilijk zijn, ze zullen het er toch over moeten rapporteren. Maar ik kijk altijd naar je hebt enerzijds, wat de wet zegt, dat je moet doen, en anderzijds, wat zegt de realiteit, dat je moet doen. Ik zat een vorig jaar met een rondtafel van allemaal zaakvoerders, en het ging daar ook over, en een van hen zei tegen mij kijk, jochen, bij ons is diversiteit gewoon geen issue meer, het is de realiteit.
Speaker 2:Ik heb geen andere keuze meer, als ik kijk op mijn werkvloer.
Speaker 1:Ze hebben daar geen beleid voor nodig.
Speaker 2:Het is de realiteit, dus we moeten er wel mee omgaan. En daar komt de aanpassing van Morgenwereld om de hoek kijken, en het zal echt niet op minder. Als je puur kijkt naar diversiteit van achtergrond en je kijkt naar, hoeveel kinderen in de grootscheden als Antwerpen en Brussel op dit moment onder de twaalf jaar van niet-Belgische origine zijn ik weet de percentage niet meer juist, maar het is meer dan de helft. Het is gewoon heel veel. Die jongen, die komen binnen 10 jaar op de arbeidsmarkt, en je ziet het nu ook al. De meeste omgevingen worden steeds diverser. Het is een hele kleine maatschappij.
Speaker 1:Ik vind, het ook heel mooi, om aan te stippen. dat is ook wel ergens de initiatieel inzicht, waarom ik ben begonnen met de podcast.
Speaker 1:Ik ben zelf niet van Belgisch afkomst, wij zijn Duits, dus we hebben ook niet hier in België gestudeerd, en ik heb altijd heel moeilijk gevonden, om mensen vanuit mijn netwerk te vinden, die ook economie hebben gestudeerd, tv hebben gestudeerd en daar ook een carrière mee zijn, beginnen, uitbouwen, waar ik het heel moeilijk vond, om te zien, wat zijn de carrièrepaden, die ik kan volgen, nadat ik de EW heb gestudeerd, en dat voor mensen met een buitenlandse afkomst des te moeilijker is, omdat je hier in België niet je vernetwerk hebt vanuit je ouders, vanuit je familie, omdat je van heel andere landen komt. Ja Nu, laatste vraag, die ik wil stellen, voordat we nog de traditionele afsluitingvraag stellen Is dat om? ja, als je nu een student bent, die op zoek gaat naar zijn eerste job, wat moet je hier uit deze podcast meenemen bij het zoeken naar een eerste job? Misschien niet per se voor zijn eerste job, maar ook voor zich persoonlijk? Hoe kan je hier iets uit leren als student?
Speaker 2:Ik zou ook daar weer beginnen, vanuit die visie. Hoe kijk jij naar jouw loopbaan? Wat wil jij bereiken? Waar wil jij naartoe? Wat is de stip, die jij voor jezelf op de horizon kan zetten? En dat is het startpunt. Van daaruit weet, wat hij met je doet, word je blij daarvan. vind je dat spannend? Hoe kijkt jouw omgeving daarnaar? Zijn die daar ondersteunend?
Speaker 1:Dan ga ik nog een tweede vraag stellen daarop Wanneer heb je voor jezelf, op welk moment heb je voor jezelf die visie zo duidelijk kunnen vastleggen? Want als ik van een schoolbanker kwam, of in welke situatie je van je schoolbank komt en je vraagt aan hem wat is jouw visie voor jouw loopbaan, dat is een onmogelijke vraag, denk ik.
Speaker 2:het is heel moeilijk, om vanuit zo weinig ervaring al te zeggen dit is mijn visie wel weet, dat een visie iets is, wat gaandeweg verder en verder ontwikkelt, als ik naar mezelf kijk. Ik ben van opleiding vertaler, ik heb communicatiewetenschappen bijgedaan. En eigenlijk, waarom ben ik vertalen gaan doen? vanuit interesse in mensen, en ik wist tijdens mijn studie al van ik wil echt niet mijn hele carrière achter een laptop zetten. Toen waren het nog computers van die grote bakken, dus ik had zoiets van. Ja, taal is één manier, waarop mensen verbinden. Ik wilde meer weten vanuit communicatie En wel op mensen verbinden. Ik wilde meer weten vanuit communicatie, en eigenlijk is dat mijn constante geweest, die nieuwsgierigheid naar mensen en die brug tussen mensen, daar iets in willen betekenen.
Speaker 2:En dan heb ik tien, twaalf jaar in alle mogelijke vormen van communicatie gezeten, van marketing tot woordvoerderschap, tot strategische externe communicatie, interne communicatie. Ik ben een atypse Belg op dat vlak. Een gemiddelde Belg heeft drie verschillende werkgevers in zijn loopbaan. Ik denk, dat ik er zes heb gehad in mijn eerste twaalf, dertien jaar. Wauw, en dan ben ik papa geworden, en dan kwam het stuk bij van in welke organisaties wil ik, dat mijn kinderen terechtkomen? En dan kwam daar het stuk bij van in welke organisaties wil ik, dat mijn kinderen terechtkomen?
Speaker 2:en dan kwam daar dat stuk bij van ik vind het belangrijk, dat we onszelf zijn, want dat wist ik wel vanuit ja, die focus op wat verbindt mensen we connecteren, omdat we elkaar kunnen voelen, en op echtheid. En zo heeft zich dat bij mij verder en verder vormgegeven. Dus weet gewoon nu al, iedereen heeft wel zoiets van wat boeit jou, wat vind jij interessant, en richt je daar op. En dat is zo die eerste stip op de horizon.
Speaker 1:En hoe de weg dan daar naartoe loopt.
Speaker 2:Maar zolang je weet van dat is eigenlijk, wat mij van binnen triggert.
Speaker 1:Oké, vind ik heel mooi. De traditionele vraag, die je altijd stelt op het einde van een podcast is, om even terug te denken aan je jongere zelf En als je die jongere zelf nog één laatste advies zou kunnen geven. Wat dat advies zou zijn?
Speaker 2:Ik ga het op twee manieren even benaderen Vanuit, wie ik nu ben. Ik ga het op twee manieren even benaderen Vanuit, wie ik nu ben. ik zou eigenlijk mijn jongen zelf gewoon het advies geven van ga en doe, wat je ingegeven wordt. Ik zou mezelf geen advies geven vanuit het nu, want daarmee zou ik zeggen, wie ik nu ben, met alle tegenslagen en alle fouten, die ik heb gemaakt, maar ook alle dingen, die wel gelukt zijn. als ik mezelf dat zou ontnemen, zou ik niet zijn, wie ik vandaag was. Dus, elk pad heeft een reden en heeft iets, hoe lastig dat soms ook is. want ja, ik heb heel zware dingen ook meegemaakt, en op dat moment wilde ik graagag had iemand mij dit maar gezegd, en nu zei ik van achteraf gezien, het hoort erbij ik heb er zoveel uit geleerd, en het heeft me gemaakt, tot wie ik vandaag ben.
Speaker 2:Dus dat is één stuk, hoe ik die vraag graag zou willen beantwoorden. De andere is vanuit het geloof, dat iedereen, en ook ik en ook jij en eender wie, als we weten, wie we zijn, als we beursen zijn, van wie we zijn, dan kunnen we ons aan alles wel aanpassen, als dat voor ons relevant is. En je moet je niet aanpassen tot zoals de Nederlanders dat zo mooi zeggen tot je ons weegt, maar pas je aan op die manier, die ook jezelf dient en die stem op de horizon dient, maar ook de organisatie. Als dat goed voelt, pas je dan aan, en als het niet goed voelt, spreek het dan uit, want dan ben je emotioneel en intelligent bezig en ben je ook al bezig met zelfregulatie, en vanuit dat gesprek komt misschien weer iets nieuws. We moeten niet alles op voorhand weten, lorenz.
Speaker 1:Nee, dat is waar, Dat is mooi gezegd, maar toch, als we een wegwijzer hadden, af en toe, dat zou ook wel van pas komen.
Speaker 2:Als je nooit verdwaalt, weet je niet, dat je op de juiste weg bent, hè.
Speaker 1:Nu beginnen we al, heel filosofisch te worden. Nee, bedankt, jochen, voor je tijd en moeite. Het is al, denk ik, bijna de vierde keer, dit gesprek voeren maar toch komt er altijd weer iets nieuws uit, en ik kan er eigenlijk niet genoeg van krijgen. Dus ja, ik wil je daarvoor bedanken, voor die tijd en moeite.
Speaker 2:Bedankt, om hier te zijn.
Speaker 1:Dat is graag gedaan. Zo, dat was de aflevering van de podcast Vertellend met Jochem Besteman over het onderwerp aanpasbaarheid. We doen dit eigenlijk ook als een soort van experiment, om niet alleen maar beroepen en bedrijven in de picture te zetten, maar ook, om jullie toegang te geven tot bepaalde onderwerpen, die misschien op de schoolbanken nooit worden besproken, maar die later des te belangrijker worden. Als jullie ervan hebben genoten, laat het me weten, en dan zie ik jullie terug bij de volgende aflevering.