.png)
Podcast for Talent
Welkom bij The Podcast for Talent!
Deze podcast biedt studenten en jonge professionals met een economische achtergrond een unieke kijk op hun carrièreopties via inspirerende verhalen van TEW/HI-alumni en experts. Ontdek diverse sectoren en krijg praktische tips om jouw carrière succesvol te starten.
4o
Podcast for Talent
Digital Risk Consultant @ KPMG
Wilt uw bedrijf ook deelnemen aan de Podcast? Neem dan contact op via lorenz@tahu.be of volg ons op Instagram en LinkedIn om op de hoogte te blijven van volgende afleveringen.
Welkom bij Podcast for Talent. Vandaag is het de eerste aflevering van het tweede seizoen, want vanaf vandaag en vanaf nu tot in de eeuwigheid gaan we onze podcast niet opnemen op kantoor, maar in de lokale koffiezaken van de studenten. De hele wereld staat ook een beetje op zijn kop. De pauze is gestorven, de stroom in Spanje en Frankrijk is uitgevallen. Hier in Antwerpen zijn ze aan het staken, maar om samen met Benny en Dorte van KPMG samen te zitten en over hun carrière te hebben, want ze hebben al een heel indrukwekkend parcours afgelegd binnen KPMG en gaan ons ook vertellen, wat zij precies doen binnen het Digital Risk Management Team, vooral ook, wat cybersecurity en digital risk inhoudt voor bedrijven, wat ze daaruit kunnen halen, wat de uitdagingen zijn en ook vooral, hoe studenten hier hun carrière kunnen starten. Om te beginnen, ga ik heel kort aan jullie vragen, om jullie kort voor te stellen, wat jullie doen binnen KPMG en hoe jullie daar al zijn geraakt.
Speaker 2:Dag, meneer, dank u. Ik ben Benny Bogarts. Ik ben partner binnen KPMG. Ik werk ondertussen al 23 jaar bij KPMG. Ik ben gestart als student bij de Big Four KPMG, zelf gestudeerd hier in Antwerpen in de toenmalige Handelshogeschool Dat is ondertussen veranderd in Lesius en KU Leuven. Het belangrijkste is voornamelijk, dat ik daar handelswetenschappelicentiaat heb gedaan, als startbasis.
Speaker 3:Yes, ik ben Dorte Neefs, ik ben 29. Ik ben in 2018 afgestudeerd als handelsingenieur aan de Universiteit van Antwerpen, en ik ben ondertussen manager binnen het Digital Risk Management Team, mijn focus eigenlijk op GRC en Technology Risk, maar dat gaan we straks nog wat verder uitleggen. Dus ja eigenlijk ook direct na mijn studies begonnen bij KPMG. Dus ondertussen bijna zeven jaar, dat ik nu bij KPMG werk.
Speaker 1:Oké, fantastisch. Het is natuurlijk altijd de bedoeling, om jullie ervaring en jullie carrière aan studenten duidelijk te maken, zodat zij er ook van kunnen leren, maar ook, om een beetje meer te kaderen, waar jullie momenteel staan. ga ik aan jullie eens vragen, om jullie carrière als een boek voor te stellen en even te vertellen, in welk hoofdstuk van jullie carrière jullie momenteel bevinden, wat het doel is van dat hoofdstuk en wat jullie momenteel doen in dat een leuke vraag is.
Speaker 2:Ik zou eigenlijk het boek omschrijven met de titel The KPMG Journey. We zijn een beetje van school, alle twee vertrokken op het KPMG-partoer, en als je kijkt naar het KPMG-levenspad, zitten daar zeven hoofdstukken in. Ik zelf zou dan in hoofdstuk zes zitten, wat toch al behoorlijk ver in het boek is, en dat heeft voornamelijk te maken die verschillende hoofdstukken daar komen we straks ook op terug rond het carrièrepad, dat je bij KPMG kunt aangaan. Je start eigenlijk in hoofdstuk 1 van student naar advisor, en dan heb je elke keer een andere mijlpaal, die je kunt bereiken. In dat hoofdstuk 6 is het voornamelijk gegroeid naar een meer leiderschapspositie, waar je eigenlijk een team moet motiveren, mee gaan, nadenken over de strategie En natuurlijk, omdat je in een big four werkt, ook kijken, samen in dialoog met klanten, wat eigenlijk de strategie moet zijn naar de volgende drie jaar.
Speaker 3:Oké, Yes, en ik zou mij dan bevinden in hoofdstuk drie. dus al wel een aantal stappen genomen, ook in de carrière, maar nog wel voor de helft, laat ons zeggen. Dus ik zit momenteel in het hoofdstuk van manager. dan zogezegd, als we naar de verschillende stappen gaan kijken, Dus dat gaat inderdaad ook al een beetje meer richting leiding geven, maar dan eerder op projectniveau en de kleinere teams op deze moment ja, Om even samen te v op projectniveau in de kleinere teams op deze moment.
Speaker 1:Ja, om even samen te vatten, als ik het juist heb, aan het houden van ons vorige gesprek, dat is eerst advisor, senior advisor, manager, director, manager, senior manager zit daar nog tussen Senior manager director en dan partner. Ja, klopt. En hoe worden jullie dan begeleid, om daarin door te groeien, door die verschillende fases?
Speaker 3:We gaan eigenlijk redelijk automatisch. laat ons maar zeggen Dus, als je bij KPMG start, binnen advisory, dan ga je eigenlijk, als je goed presteert, natuurlijk automatisch om de twee of drie jaar de sprong of de jump noemen wij dat dan maken naar het volgende level eigenlijk. Dus je gaat van advisor inderdaad naar senior advisor, en dan van senior advisor naar manager, senior manager, director, partner. In de hogere niveaus gaat dat iets minder automatisch, maar eigenlijk in het begin van je carrière gaan die sprongen om de twee, drie jaar meestal zijn.
Speaker 1:Om de twee jaar eigenlijk een automatische sprong. Ja, oké, en als je dan even mag indrukken, op jullie digital risk management afdeling eigenlijk. Dus, je hebt hier verschillende rollen, die je zeg, maar doorgroeit. Maar hoe is eigenlijk dat team dan bij jullie samengesteld?
Speaker 2:Ja, ik denk, twee dingen is hier Eén. Zoals Dorte zei, dat groeipad doorheen eigenlijk een KPMG carrière heeft verschillende mijlpalen. Je gaat eigenlijk van om de twee, drie jaar naar een ander. Maar ook de type van uitdaging wordt gewijzigd. In het begin ga je meer naar een specialisatie toe groeien. Dan komen daar bepaalde project of management taken bij, waarbij je in kleine teampjes bepaalde taken kunt gaan distribueren. Je hebt ook meer klantendialoog zelf, en zo ga je verder groeien naar een senior manager, director positie, waar je bijvoorbeeld meer een groter team tot jezelf krijgt en ook meer gekend wordt rond een bepaalde specialisatie. Wat zijn die specialisaties? Wanneer je gaat kijken binnen digital risk management? we hebben vier grote pillars.
Speaker 2:De eerste is, als je kijkt, binnen KPMG is Digital Risk Management een honderd persoon, die daarin zit, en die zijn verdeeld over vier grote domeinen. Het eerste domein is, wat wij noemen Tech Risk, en Tech Risk is voornamelijk bezig met aan de ene kant IT-audits uitvoeren, doorlichten van processen bij klanten kijken, welke risico's er zijn, hoe die risico's moeten gecompenseerd worden door controles En zowel daar audits op uitvoeren, maar ook advies gaan geven aan klanten, hoe ze dat moeten verbeteren.
Speaker 1:Dus dat is één technisch risico, dat is één exactly.
Speaker 2:Het tweede stuk is, wat wij noemen digital assurance, en digital assurance gaat zich meer focussen, om klanten bij te staan, een attestatie of een certificatierapport op te zetten, en dat certificatierapport hebben ze vaak nodig, om te kunnen business uit te voeren met hun breder ecosysteem. Dus, wat doen wij daar? bijvoorbeeld, wij gaan een wat wij noemen een ISO 27001 certificatie doen of voor bepaalde specifieke IT-controles Misschien moet je dat even kort toelichten. Een ISO, een ISO 27001. Dat zijn bepaalde standaarden. Je hebt bepaalde security-standaarden, die algemeen gekend zijn, op Europees niveau of zelfs op globaal niveau, en klanten vereisen heel vaak dat type van certificaten, om te zorgen, dat zij met hun wederzijdse partijen business kunnen doen en dat die partijen ook een vertrouwen kunnen hebben, dat ze wel degelijk een gerenommeerde maturiteit hebben. Oké, duidelijk, dat is de tweede puller, die we hebben. Het derde gaat dan meer over wat wij noemen GRC solutions. Dat zijn verschillende Toen. We vroeger begonnen was het meer in Excel en dergelijke. Vandaag en dag doen we dat bijna niet meer.
Speaker 2:We werken eigenlijk veel meer met platformen, waar we bepaalde controles automatisch gaan testen. We gaan eigenlijk analyses doen op de data van onze klanten, maar ook gaan we helpen bij klanten, om die platform te gaan implementeren.
Speaker 1:En waarvoor staat GRC?
Speaker 2:dan precies Govern, om die platform te gaan implementeren? En waarvoor staat GRC dan precies?
Speaker 1:Governance Risk.
Speaker 2:Compliance Zowel helpen we, de structuren op te zetten voor klanten naar de beleidslijn. Hoe moet een klant omgaan naar zijn risicomanagement, naar zijn controletermen? Tweede punt de risk aspect is welke risico's zijn belangrijk voor het bedrijf? En derde hoe kunnen we ervoor zorgen, dat ze eigenlijk geëigd zijn, dat de controles, die ze hebben, wel degelijk werken, om die risico's te kunnen coveren?
Speaker 1:Oké, dus één omstande we hebben tech risk, we hebben digital assurance, grc solutions en dan nog cyber en privacy.
Speaker 2:Ja, de laatste is eigenlijk cyber en privacy. Dus, als je gaat kijken naar onze groep, zitten daar verdeeld 48 mensen van dag in dag in het cyber en privacy segment En de anderen zitten wat genavigeerd over de drie andere assen. Wat doen wij in cyber en privacy? Dat is redelijk end-to-end, dus wij helpen eigenlijk klanten in hun cyberstrategie te bepalen. We helpen hun klanten ook, om te zorgen, dat ze bepaalde security controls implementeren. We focussen ons daar op bijvoorbeeld alles rond data privacy, business continuity. Als er bijvoorbeeld een crisis of een cyberaanval komt, hoe kunnen we ervoor zorgen, dat het bedrijf kan blijven functioneren? En dan hebben we meer de technische kant. De technische kant, daar hebben we een focus op wat wij noemen cyber defense. Dus we helpen klanten meer op security monitoring, incidenten, die plaatsvinden, als ook cloud en infrastructuur beveiliging, daarnaast ook pentesting, dus ethical hacking, wat wij noemen in termen red of blue of purple theming, heeft meer te maken in de hoedanigheid, hoe we klanten kunnen trainen, als er een hacker Aan de ene kant het tracht, een bedrijf te penetreren, hoe kunnen we dat voorkomen En wat zijn de trends, die zij moeten spotten? En last but not least is alles rond wat wij noemen digital identity.
Speaker 2:Want natuurlijk, met AI en dergelijke wordt een identiteit meer en meer belangrijk. Hoe kunnen we ervoor zorgen, dat we een onderscheid kunnen houden tussen fake news en werkelijkheid? En natuurlijk, hoe kunnen we er ook voor zorgen, dat onze employees van onze klanten wel degelijk zich op de juiste manier kunnen authenticeren? Een hele bootraam, waar wij dagelijks mee bezig zijn. Maar het heeft ook gezorgd, dat bij heel veel klanten we verder kunnen doorgroeien. We starten vaak met een strategie, en na drie jaar zitten we nog bij die klant, omdat we natuurlijk constant op andere dingen kunnen veden.
Speaker 1:Dan gaan we met jullie project ook proberen, duidelijk te maken. Als ik nu een prof zou zijn, zou ik zeggen de theorie is gedaan, we hebben alle theorieën gehad. Nu ga ik met praktijkvoorbeelden proberen, duidelijk te maken, wat dat precies allemaal inhoudt. Het is inderdaad wel een hele boterham. Maar ik zou eens willen vragen Ja, als start, als advisor, dan bij KPMG, hoe ga je dan eigenlijk zo'n specialisatie gaan kiezen? Hoe word je daarmee begeleid vanuit KPMG? Ik denk, ja, het is wel echt heel veel, om uit te kiezen.
Speaker 3:Klopt ja, en ik denk, dat dat net het voordeel is van bij Digital Risk Management te beginnen, of dat vond ik toch het voordeel, toen ik net afstudeerde. Eigenlijk, als je bij ons start, dan word je eigenlijk aangenomen als Digital Risk Management Advisor en niet per se binnen een van de vier domeinen specifiek eigenlijk. En de bedoeling is eigenlijk in de eerste twee, drie jaar, dat je in elk domein wel een project doet, waardoor dat je een beetje zelf gaat kunnen aanvoelen van oké, dit ligt me misschien beter, of dit is misschien meer iets voor mij, dit misschien iets minder. en door ja voor bij heel veel verschillende klanten te komen, heel veel verschillende type projecten eigenlijk te zien, ga je zelf ja een beetje kunnen kiezen. ik wil aan meer in die richting of die richting, en meestal groeit daar redelijk natuurlijk na twee, drie jaar.
Speaker 3:Ikzelf ben nu nog 50-50. Ik doe nog zowel GRC Solutions als Technology Risk eigenlijk. Maar er zijn ook mensen binnen ons team, die vanaf manager of senior manager zeggen ik doe echt één specifiek domein Ook. zelfs binnen een sector kan het zijn. We hebben bijvoorbeeld mensen, die enkel banken en verzekeringen doen, dus dat je daar ook kunt zeggen van ik wil me specialiseren in dat. daar wordt een beetje wel vrij ingelaten, maar dat gaat allemaal een beetje automatisch eigenlijk.
Speaker 1:Je zegt, dat je vrij bent, om te kiezen, maar wordt je daar ook begeleid? Stel, je doet een aantal projecten en je hebt zoiets van ja, ik weet eigenlijk nog steeds niet echt, wat ik wil doen. Hoe word je daar begeleid? Hoe word je daarbij geholpen, om die keuze te maken?
Speaker 3:Enerzijds heeft iedereen, die bij ons begint, eigenlijk een buddy en een coach, en je buddy is voornamelijk voor de eerste weken, maanden in je carrière, om met alle praktische vragen te helpen, laat ons zeggen. Maar je coach is eigenlijk iemand, die op een hoger niveau werkt, dus als je start, is dat meestal iemand van het management, en in mijn geval is dat bijvoorbeeld een director, dus iemand, die wel al wat verder zit in zijn carrière, en die helpen je eigenlijk met die soort vragen Stel, dat je zelf inderdaad niet goed weet van oké, ik weet nog altijd niet goed, welke richting ik moet Kunnen die je ook helpen, of natuurlijk ook andere collega's, maar dat zorgt er wel voor, dat je ook niet aan je lot wordt overgelaten, eigenlijk.
Speaker 1:Is die buddy? is dat misschien eerder iemand, dat dicht bij je staat?
Speaker 3:Ja, klopt, En een coach misschien eerder wat verder af.
Speaker 2:Klopt inderdaad Ja, we doen dat doelbewust, afhankelijk van het type vragen, dat iemand heeft Bepaalde vragen, die meer geëikt zijn op de persoon, zijn huidige werkzaamheden of gewoon zijn teamgevoel, dat hij direct naar die buddy kan stappen. Dat is vaak iemand, die in dezelfde levenscategorie of in dezelfde functie zit En in dezelfde levenscategorie of in dezelfde functie zitten, en de coach is doelbewust ook iemand, die meer breder weg staat, zodanig, dat er bepaalde vragen zouden zijn over de moeilijkheid van een klant, een project of een management, dat dat daar ook kan gecadreerd worden.
Speaker 1:Dat je elke domme vraag is aan iemand, die kunt stellen dat hij niet je manager is, die door de mand valt. Jullie hebben ook al een enkele jaren bij KPMG afgelegd, ben je al 23 jaar.
Speaker 2:Helaas wel 23. Helaas, helaas. En.
Speaker 1:Dorte.
Speaker 3:Zeven.
Speaker 1:Kunnen jullie misschien eens jullie meest memorabele project even kort schetsen, om elke keer een heel concreet praktijkvoorbeeld te hebben, wat je dan precies doet voor een klant of binnen zo'n project.
Speaker 2:Ik zou een project pakken, waar we samen hebben op gewerkt een paar jaar geleden. Dat is eigenlijk een project, dat een beetje samenvat, hoe snel een project ook kan veranderen, zowel eigenlijk vanuit een cultureel, technologisch als eigenlijk lokaal versus internationaal standpunt, als lokaal versus internationaal standpunt. Een aantal jaren geleden waren wij samen aan het werken op een IT-remediatieproject bij een kleiner farmaceutisch bedrijf hier in België, waar we al twee jaar verschillende IT-controllen zouden testen en ook moesten kijken, hoe die verder geremedieerd of opgelost moesten worden. Op een bepaald moment werd dat kleiner farmaceutische bedrijf overgenomen door een van de big five, zoals we dat noemen in de pharma, waar ineens heel andere regels naar voren kwamen. Er werd een corporate programma doorgeduwd naar dat kleinere lokale pharma bedrijf, waarbij we op een bepaald moment ook naar Barcelona moesten, om uit te leggen, wat wij in België al hadden gedaan op bepaalde IT-controls.
Speaker 1:In naam van jullie klant eigenlijk.
Speaker 2:Ja, die klant werd overgenomen door die grotere speler. Blijkbaar zat die bepaalde unit al redelijk hoog in de maturiteit van die IT security controls, dus mochten we het komen uitleggen, zoals men dat noemt, aan de andere 60 CIO's. Het was eigenlijk een wereldwijde overname, en dat heeft er eigenlijk toe geleid, dat ons klein core team in België ineens een heel andere opdracht kreeg. Omdat we redelijk goed hadden gescoord, mochten we op een Europees niveau dat programma mee helpen, begeleidend uitrollen En mochten we een programma gaan opzetten over meer dan 22 landen. Dat gaf eigenlijk een enorme dynamiek, want ons team werd heel snel groeide dat aan van een vijftiental mensen in België, die dan nog eens verlengd waren.
Speaker 2:Ik denk, dat het toppunt van ons programma zaten we met veertig KPMG-mensen wereldwijd, vooral op Europees niveau, dan samen te werken. Heel leuke culturele fit, die er zat. Zowel vanuit een proces, people en technologieperspectief moesten er heel wat taken uitgevoerd worden. We hadden ook een rechtstreeks rapporteringslijn naar het topniveau van die nieuwe corporate, dus visibiliteit kon dat wel tellen, en ik denk, vanuit een controleperspectief misschien Dorte, kan jij dat wat meer uitleggen waren er heel wat uitdagingen, die we toch moesten op kort termijn aantonen.
Speaker 3:Ja, vanuit controleperspectief. Dat zijn de meer uitdagende projecten. Laat ons zeggen, waarbij er verschillende bedrijven eigenlijk samenkomen, en die hebben allemaal hun verschillende manieren van werken, en daar zien we heel vaak, dat we enerzijds Dan is de uitdaging om te zien van oké, wat gebeurt er al in bedrijf ABC En wat gebeurt er misschien in de andere bedrijven gebeurt, om daar te gaan proberen, om een homogeen controle raamwerk te gaan opzetten. Dat is natuurlijk uitdaging één. Maar de uitdaging twee daar is ook Een homogeen Controle raamwerk ja.
Speaker 1:Oké, dat moet je misschien even kort toelichten.
Speaker 3:Ja dus, vaak denken we, dat bedrijven, die in dezelfde sector zitten, dat die hun risico en controlemanagement op dezelfde manier eigenlijk een beetje beheren. Maar we zien vaak toch, dat dat heel verschillend is, waardoor we dus moeten zorgen, als er een bedrijf wordt overgenomen, dat die controleraamwerken eigenlijk samen één worden.
Speaker 1:Dus Ardoin alle teams gelijk gaat gebruiken. Ja, klopt Inderdaad Dus dat is eigenlijk het ultieme doel.
Speaker 3:Maar wat daar vaak nog als extra moeilijkheid bij komt kijken, is, dat mensen natuurlijk gewoon zijn, hoe ze werken voordien. Dus er zijn bijvoorbeeld in het bedrijf in België bepaalde controles, die uitgevoerd worden, en iedereen, die daar werkt, doet dat op zijn of haar manier. En dan is het vaak ook een van de grote uitdagingen, om ervoor te zorgen, dat iedereen in die eind ook wel mee is, om mee te willen in de nieuwe formaten werken.
Speaker 1:Er zijn eigenlijk ook al vrij veel people management, om mee te willen in de nieuwe formaten werken dan eigenlijk, er zijn eigenlijk ook al vrij veel people management.
Speaker 2:Dat komt er inderdaad vaak ook bij kijken. Dat klopt ja. Ik denk, dat dat een heel goede brug is, die people management, Want een van de belangrijkste punten is natuurlijk, we moesten die uitrol doen over 22 landen binnen Europa, waardoor je eigenlijk die cultural fit heel hard voelde, Als je bijvoorbeeld aan de ene kant bepaalde security controls gaat implementeren of werkinstructies maakt, en je gaat dat in Duitsland neerzetten of je gaat met hetzelfde naar Spanje of naar Bulgarije.
Speaker 2:Dat is toch een heel andere mindset, dat mee opgepaard gaat. Maar de reden, waarom we voornamelijk dat project hebben geselecteerd, is, omdat het een programma geweest is, waar we bijna twee jaar in totaal op rond hebben gedraaid, en na die twee jaar en vandaag nog hebben we nog altijd een heel goede band met het bredere mensen, die erop hebben opgewerkt, zowel vanuit KPMG-leden of ex-KPMG-leden, die naar de industrie zijn gegaan, als ook met de klanten. Dus vandaag en daar gaan ze naar Spanje of Italië Is het heel vaak nog, dat je ze kunt bellen, als ze in een goed restaurant komen, of ben jij niet in de buurt, om nog iets te komen mee.
Speaker 1:Je sprak er juist ook over visibiliteit, dat dat veel visibiliteit geeft. Kun je misschien eens even toelichten, wat het belang is? Waarom heb ik visibiliteit nodig binnen een bedrijf? Iedereen kent mij toch bij KPMG.
Speaker 2:Ik denk, visibiliteit is heel belangrijk Op twee assen Eén. Visibiliteit is belangrijk binnen je eigen werkomgeving, want je kan zo hard werken, zoals je wilt, maar als niemand je kent, ben je gewoon een harde werker in een hoek. Dus het is heel belangrijk, om te kijken, en dat geeft ook een beetje je identiteit van oké wat naast mijn expertise of mijn werkervaring hoe kan ik zorgen, dat ik met mijn collega's een goede band opbouw?
Speaker 2:Maar en zeker ook in de consultie is visibiliteit ook heel belangrijk naar je netwerk toe, Want je kan een eigen intern netwerk hebben, maar natuurlijk je externe netwerk en dat kan bij een groter big four ook het buitenlandse netwerk zijn is even belangrijk dan puur eigenlijk het harde werk, dat erbij zit.
Speaker 1:Is het dan voor u vooral belangrijk, om je als partner ook klantenanten te halen uit uw externe netwerk?
Speaker 2:Ik denk de twee Aan de ene kant, als je gaat kijken naar die chapters in de KPMG journey Je start eigenlijk als student komende in de adviesfunctie, en daar kom je al met de eerste trainingen te maken. Met andere advisors van andere landen, die samen eigenlijk in bepaalde trainings zitten, krijg je te maken met andere advisors van andere landen, die samen eigenlijk in bepaalde trainings zitten, en dat trekt zich een beetje door doorheen het type van projecten, die je heel vaak op internationaal niveau meedoet, en ook eigenlijk het type klanten, dat je te maken hebt. Dus je netwerk zit eigenlijk op twee assen Aan de ene kant het KPMG-netwerk, dat je versterkt, door samen op projecten te hebben gewerkt of samen eigenlijk op bepaalde domeinen expertise te hebben opgebouwd, en aan de andere kant eigenlijk uw klanten in het werk, omdat je natuurlijk van het ene project op het ander gaat, van de ene sector naar de andere, waardoor je ook eigenlijk op korte termijn een heel mooi portfolio bij elkaar zit.
Speaker 1:Allright, we gaan zo meteen ook nog even afsluiten met het adviezen voor studenten. Maar ik vind dat wel een heel mooi advies, dat je ook al ben je een harde werker dat je het op een manier wel moet kunnen tonen aan de rest, want anders ga je in een groot bedrijf, in een corporate context, waar je niet echt opvalt En is al dat harde werk voor niets geweest. Ik vind het ook een heel interessant project, omdat je daarbij wel duidelijk een grote meerwaarde brengt voor uw klant. Maar hoe worden jullie onthaald bij zo'n project? Want langs de ene kant help je wel die CIO's met, volledig in orde te zijn, om de overname goed vorm te geven, maar langs de andere kant ga je ook wel kleinere teams in de war sturen, zou je misschien zeggen, omdat je wel alles gaat komen veranderen. Hoe maken jullie dan aan hun duidelijk, dat jullie wel degelijk een meerwaarde bieden?
Speaker 2:Ik denk, een belangrijk aspect daarbij is, zoals Dorthe straks ook heeft gezegd, we hebben daar eigenlijk voornamelijk gewerkt met. Op een bepaald moment noemden we dat de accelerated kit, dus bepaalde controles, die al werkten. Die hadden we eigenlijk gedefinieerd in werkinstructies en concreet, hoe die controles moesten geïmplementeerd worden, en dat werd eigenlijk een beetje gedefinieerd binnen het core team. Dus, het core team deed de vertaalslag van oké, wat wordt er vereist, hoe kunnen we dat pragmatisch gaan opzetten? Want natuurlijk, in veel van die kleinere landen had je een zeer kleine divisie wa, waardoor je pragmatisch ook moest gaan nadenken, zelfs soms out of the box, van hoe kan dit wel werken en dat het toch eigenlijk in lijn is, met wat er verwacht wordt.
Speaker 2:En daarnaast werkten we natuurlijk vanuit die cultural fit met lokale teams, want natuurlijk die lokale teams vaak vanuit de taal uiteraard, maar ook, om die cultural finesses erin te steken. En dat was heel vaak heel leerrijk, omdat we soms dachten, dat is toch heel duidelijk, en dan moesten we toch die nuances erin steken, om die technologie op een juiste manier bij die lokale divisie te kunnen implementeren of ook te zorgen, dat het lokale management mee was met wat we wouden neerzetten. Ja, alright.
Speaker 1:Een vraag, die jullie misschien al vaker hebben gekregen van studenten en ook van starters, is wat is een typische dag bij KPMG? Maar ja, ik denk, dat we allemaal wel weten, dat een typische dag niet bestaat.
Speaker 3:Elke dag is wel anders.
Speaker 1:Maar wat ik wel eens zou willen vragen aan jullie, om eens te proberen, een volledig project in één fictieve dag voor te stellen, dat je eigenlijk probeert te zeggen oké, ochtends om negen uurert ik mijn klant kennen, en om 5-6 uur is het project afgerond. Kunnen jullie uitleggen, hoe zo'n fictieve, typische dag zou kunnen uitzien.
Speaker 3:Natuurlijk is elk project ook een beetje anders bij ons, maar altijd starten we typisch dat zou dan morgens om 9 uur zijn met een kick-off meeting, waarbij we zowel iedereen, dat betrokken is, van KPMG, maar ook iedereen, die vanuit de klant stakeholder is, om het zo maar te zeggen, dat die er ook bij zijn.
Speaker 3:En in zo'n kick-off meeting gaan we een beetje afstemmen van dit is de bedoeling van het project, daar willen we naartoe, dit is de de planning, zo willen we dat aanpakken. En dan is het eigenlijk heel belangrijk, gewoon dat iedereen een beetje op dezelfde lijn zit, en dat natuurlijk, als er nog vragen zijn, al op die moment vanuit de klant, dat zij ook natuurlijk kunnen stellen, dat zij ook helemaal mee zijn met wat de bedoeling is. En dan denk ik daarna, dat we typisch een aantal workshops of werksessies zouden doen, om eigenlijk ja, meestal komen klanten naar ons met een probleem of een probleemstelling En om dan eigenlijk gewoon dieper in te gaan, om te zien, van oké, watem of een probleemstelling, en om dan eigenlijk gewoon dieper in te gaan, om te zien van oké, wat is nu die probleemstelling? kunnen we die misschien in stukjes kappen, en hoe kunnen we nu echt met verschillende mensen, die betrokken zijn met verschillende aspecten samen zitten, om te kijken, van ja, waar gaat het misschien precies mis.
Speaker 1:En wat is de bedoeling van die workshops eigenlijk? Dat jullie hun beter kunnen begrijpen. Ja, klopt, dat jullie een beetje kennis overdragen, of wat is de bedoeling van die workshops precies?
Speaker 3:Meestal in het begin van een project is het eerder begrijpen van wat eigenlijk de manier van werken is, omdat vaak de vraag van de klanten meestal aan een iets hoger niveau komt, bijvoorbeeld van een chief risk officer of een chief security officer.
Speaker 3:Maar dan is het vaak aan ons, om ook met de teams, die daaronder zitten, te gaan spreken, om te zien, waar er juist mis loopt of waar het juist mis loopt, en om daar dan een beetje meer dieper op in te gaan spreken, om te zien, wat loopt er juist mis of waar loopt het juist mis, en om daar dan eigenlijk een beetje meer dieper op in te gaan, en afhankelijk van wat soort project het is, stellen we dan bijvoorbeeld een verbeterplan op, om ervoor te zorgen, dat er nadien ook vervolgstappen gaan gebeuren. Of misschien is de vraag, om een aantal pijnpunten bloot te leggen. Dat is echt afhankelijk van de vraag. Dus in zo'n dag, zo'n fictieve dag, denk ik, dat het dan naar het einde toe, dat dan eigenlijk een bespreking zou zijn, opnieuw met alle betrokken partijen, om te zien van oké, wat hebben we nu eigenlijk geleerd?
Speaker 3:om het zo maar te zeggen. En wat stellen wij als KPMG dan voor?
Speaker 1:als advies om te implementeren.
Speaker 3:Dus dat zou dan weer een nieuwe fictieve dag of een nieuw fictief project kunnen zijn.
Speaker 1:Alright duidelijk jullie zijn als KPMG. zijn jullie een van de eerste fictief project of een nieuw project kunnen zijn? Allright, duidelijk, jullie zijn ja als KPMG zijn. zijn jullie een van de eerste big fours, die we hier bij de podcast hebben? We gaan geen doekjes ontwinden. er zijn heel wat clichés en heel wat vooroordelen over de big four. Ik zou ook aan jullie willen vragen ja, voor we ingaan op de clichés, wat zijn zo de uitdagingen? als starter Stel ik ga nu in september starten bij KPMG. Waar ga ik tegenaan lopen, waar ga ik het moeilijk mee hebben En hoe ga ik dat kunnen voorkomen?
Speaker 2:Wat kan ik daaraan doen? Ik denk, dat een belangrijke daarbij is het leren van de bedrijfstaal. Als student kom je binnen, en vaak eigenlijk en dat zien we ook bij ons komen ze heel vaak met een groepje binnen Acht, tien, vorig jaar waren het er vijftien, wat ook wel leuk is, want je komt niet alleen binnen, dus je komt binnen, en je hebt eigenlijk you're one of us, dus je hebt eigenlijk dat eerste stuk. Maar een belangrijk aspect daarbij is het eigen maken van de consultantbedrijfstaal. Ik heb dat zelf ook mijn eerste jaar heel wat. Dat weet ik nog heel goed, en soms heb ik dat nu nog, omdat als consultant gebruik je heel vaak acronymen of bepaalde methodieken, die je toch even moet eigen maken. Dus dat is wel een eerste uitdaging, die je daarbij hebt.
Speaker 2:Een tweede wij proberen ook heel snel mensen krijgen bij ons, als ze beginnen, de eerste twee weken een redelijk intense training, en dan maken we daar eigenlijk een punt van, dat ze onmiddellijk ook mee op rechten komen. Want on the job leren is voor ons eigenlijk heel belangrijk. Je kan zoveel cursussen doen, zoals je wilt, maar at the end is het eigenlijk op de job, in dialoog gaan met klanten, kijken eigenlijk in die verschillende sectoren, hoe dat werkt, en daar proberen we altijd, in een team direct iemand mee te pakken, die als student, als advisor begint. En de belangrijkste tweede uitdaging is daar de klantentaal.
Speaker 2:Want klant 1 verwacht van de consultants, die daar rond de tafel zitten het zijn de virtuele of de fysische tafel dat die allemaal mee zijn met de expertise, dat hij verwacht. En dat geeft ook wel vaak die eerste uitdagingen. Ik zeg altijd, er bestaan geen domme vragen. Dus het is ook heel belangrijk, zeker ook nadien, als er een nabespreking is met de projectmanager, dat je voldoende durft te challengen, van wat bedoelde hij met dit of dit, zodanig, dat je mee bent, want anders ben je heel vaak pas na drie weken heeft de projectmanager pas door, die heeft eigenlijk die meeting totaal niet begrepen. Dus dat is een heel blijdige, denk ik.
Speaker 1:Ja, je zegt, er bestaan geen domme vragen. Maar als student of als starter kan je wel echt heel veel domme vragen stellen in het begin. Hoe zorg je ervoor, dat je wel op een goede manier een domme vraag stelt?
Speaker 3:Ik denk daar, dat er effectief in het begin echt geen domme vragen kunnen zijn, omdat ik moet toegeven, dat ik dat zelf in het begin ook heel moeilijk vond, want toen ik studeerde, stelde ik nooit vragen in de les, ofzo. Dat vond ik verschrikkelijk. Dus toen ik ging werken, vond ik dat ook moeilijk, omdat ik dacht van ja, ik zal het zelf wel uitzoeken. Maar ja, na een week, twee weken heb je eigenlijk redelijk snel door, als ik hier gewoon die vraag stel op vijf seconden heeft mijn manager of mijn senior manager een antwoord, terwijl ik misschien daar een half uur, een uur, twee uur naar moet zoeken.
Speaker 3:Dus ik denk daar dat gewoon echt Wij zeggen dat ook altijd tegen mensen, die bij ons starten Stel zoveel mogelijk vragengen. We zitten ook samen op kantoor, gewoon in één en dezelfde ruimte, dus ze kunnen altijd naar ons toe komen, en ik denk, dat daar gewoon belangrijk is ga zoveel mogelijk vragen stellen ja, en ik denk ook proactief al.
Speaker 2:Je weet heel vaak op voorhand, je moet naar die klant, eigenlijk dat is het project, dan kan je al wat inlezen. Je kan je proactief al een beetje voorbereiden, waardoor je beter de context krijgt van het interview En vandaar een dag ook binnen KPMG hebben we verschillende AI-tools, die kunnen helpen, om jezelf te challengen, met wat type vragen de klant zou kunnen verwachten in dit verhaal, en dat helpt heel hard natuurlijk. Dan zijn de domme vragen al wat meer genuanceerd, denk ik, maar dat helpt zeker.
Speaker 1:Oké, stel, je hebt nu heel veel vragen gesteld. Hoe houden jullie voor jezelf al die kennis bij In het inzettingsbegin? hoe hielden jullie dat bij, want je gaat dat ook niet allemaal meteen kunnen onthouden. Zorg je ervoor, dat je de kennis, die je daarvan gehaald?
Speaker 2:wel ergens vasthoudt. Ik denk, dat dat heel hard geëvolueerd is. In het begin, toen ik begon, een paar jaar geleden, was de functie van de meer beginnende, om mee de meeting minutes te gaan uitzetten, en op basis van die meeting minutes konden we dan beter gaan evalueren Hebben ze eigenlijk het verhaaltje door, wat de klant vertelt? want je zag dat heel vaak al vanuit de meeting minutes En kon heel makkelijk ook gekeken worden. Oké, op welke stukken kan er voortgewerkt worden? Vandaag de dag ligt die balans anders. Vandaag de dag ligt die balans anders Vandaag de dag, als we gaan kijken. De meeting minutes worden heel vaak nu met een co-pilot of dergelijke gecapteerd. Dus het is al minder, dat je daarmee moet bezig zijn, maar wordt er meer genavigeerd, naar bijvoorbeeld presentaties te gaan opmaken of mee te helpen, om die content wel degelijk in een library te gaan mee opnemen. Dus het is sowieso, dat, elke keer, als we starten met een klant, wordt dat een dossier, en dat dossier wordt door eigenlijk de persoon, die van in het begin wordt, aangehaakt, end-to-end mee opgevolgd. Allright.
Speaker 1:Als je dan nog zo ja, als je nu denkt aan die clichés, dat er zijn over de Big Four, is er een cliché, dat jullie zeg maar willenleggen, of misschien een cliché, waarvan jullie het tegenovergestelde hebben meegemaakt Of hebben ontdekt.
Speaker 3:Ik denk, daar, dat het belangrijkste cliché de work-life balance is. Ik sta vaak zelf ook mee op jobbeurzen of op recruitment events, en ik merk, dat dat heel vaak iets is, wat studenten zeggen, van bij KPMG of bij andere big four moet je heel veel werken en moet je zoveel uur per dag ik weet niet, hoeveel uur dat de geruchten altijd zeggen, en ik denk, dat dat een heel belangrijke is, om te weerleggen, want ik denk, ik heb het zelf nog nooit gemerkt. Toen ik ben begonnen, speelde ik nog korfbal, en toen ging ik twee, drie keer per week trainen, en dat is altijd gelukt. Het is niet zo, dat ik niet naar de training kon, omdat ik te laat moest werken. En ik denk daar zeker, hoe langer je bij KPMG werkt, hoe beter dat de vertrouwensband ook is, hoe beter je weet, dat je mijn taken moet doen tegen die moment, en vanaf dan is er heel veel flexibiliteit. Stel, je moet naar een tandarts of je hebt af en toe Of naar de podcast.
Speaker 3:Ja, of naar de podcast. Inderdaad, zolang dat is afgestemd met je teamleden, is dat eigenlijk heel flexibel. Dus ik denk, dat dat vaak misschien soms zelfs iets meer in de andere richting is, dat wij zelfs iets flexibeler zijn dan sommige andere bedrijven, waarbij je misschien niet zomaar kunt zeggen van ik ben deze voormiddag een uurtje naar de tandarts, dus dat is, denk ik, wel een belangrijke om te weerleggen.
Speaker 2:Oké, ik denk, dat we meer inderdaad, zoals Dorte zegt, als je start bij KPMG of Big Four of de consults, zien het algemeen zelfs, je moet eigenlijk een ritme vinden, en dat ritme gaat heel vaak gepaard tussen wat is de marge van flexibiliteit, die ik mij kan toe-eigenen, en wat is de projectverantwoordelijkheden en taken, die ik krijg. En dat is heel vaak. We hebben dat heel vaak met nieuwe mensen, die bij ons beginnen. Ik geef altijd hetzelfde voorbeeld. Ik zeg kijk een project, en je krijgt 40 uur bij een spreek, om dat project uit te voeren. Als je dat kunt doen tussen maandag en donderdag, en het projectresultaat is goed, dan kun je vrijdag naar de zee gaan en toch eigenlijk dat helemaal meepakken. Dat geeft heel vaak dat is misschien heel plastisch uitgedrukt, maar dat geeft heel vaak een connotatie Oké, dus als ik drie dagen heel hard werk, dan heb ik een dag extra. Maar het is de eigenheid of het beheer van je eigen agenda, die het meemaakt, hoe je eigenlijk die flexibiliteit kunt indelen.
Speaker 1:De allerlaatste vraag, die wij altijd heel klassiek stellen aan jullie, is eigenlijk, om jezelf even in te beelden, dat je met je jongere zelf aan het spreken bent En je hebt de kans, om eigenlijk die jongere zelf net waar je begint te werken, nog één laatste advies mee te geven, iets, dat je misschien had willen weten. Voor jullie zijn beginnen werken, waarvan je denkt had ik dat geweten, dan had ik dat misschien helemaal anders aangepakt of had ik nog zoveel verder gestaan, of ik veel meer had kunnen halen. Dus neem even je tijd en denk erover na, wat dat advies zou kunnen zijn, en dan moet je daarmee de podcast ook afronden.
Speaker 3:Ja, ik denk voor mij, dat dat sowieso zou zijn, om een beetje meer vertrouwen in mezelf te hebben. Want als ik terugdenk aan toen ik bijna ging afstuderen en een job aan het zoeken was, toen had ik heel hard het gevoel van oei, ik kan niks, en ik weet niks, en wat moet ik dan gaan doen? Ik was zelfs nog even aan het twijfelen, om iets te gaan studeren, omdat ik nog niet durf te gaan werken. En ik heb nu heel hard gemerkt eigenlijk oké, je moet alles van de bedrijfscontext en al die zaken moet je toch leren, vanaf dat je ergens begint binnen het bedrijfstevent. Dat kun je toch niet leren op school of in de theorie.
Speaker 3:Maar als ik dan kijk naar mensen, die bij ons starten, en ook naar mezelf zeven jaar geleden, wat je allemaal bijleert op een paar maanden tijd, zeker in het begin, dat gaat heel snel, en eigenlijk, vanaf dat je een aantal maanden bezig bent, kun je echt al wel een meerwaarde brengen. En ik denk, dat dat wel een goede tip is, om mee te geven. Als je het gevoel hebt van oei, wat ga ik daar doen, dat dat wel snel eigenlijk verdwijnt.
Speaker 3:Ik denk, dat dat voor mij wel belangrijk was.
Speaker 2:Ja, voor mij komt het een beetje op hetzelfde. Ik denk, de stap in het duister te durven nemen, want je komt natuurlijk vanuit vier, vijf jaar studentenleven, en op een bepaald moment slaat je die deur en komt eigenlijk het werken, leven daar naar voren. Maar op die moment weet je nog niet, welke sector wil ik gaan werken, wat wil ik gaan doen, welke specialisatie ligt mij? Dat is voor mij eigenlijk een van de redenen geweest, waarom ik in die consultiebusiness ben gestart, voornamelijk omdat ik op die moment nog niet wist, wat zou ik echt willen doen. Ik had twee specialisaties, marketing en IT, en de beide vond ik wel heel interessant, en met eigenlijk consultancy in te stappen, ben ik veel meer te weten gekomen, hoe dat verschillende bedrijven intern hun cultuur hadden, hoe verschillende sectoren werken, en voornamelijk ook constant met verschillende typen van projecten bezig geweest, waardoor je constant een trigger krijgt, om iets nieuws bij te leren En ook nieuwe ervaringen op te doen.
Speaker 1:Oké, mooi. Ik vind het een heel mooie noten, om af. Te sluiten. Ik wil bedanken voor jullie tijd en moeite, om hier vandaag te zijn, en ik wil ook even bedanken aan het publiek, dat hier zo talrijk aanwezig is. En ja, ik wens jullie veel succes Bij deze ronden we af. Dank u wel.