4: Interview med Allan Pedersen om B2B salgets roller og udvikling - hvad skal du gøre, for at sikre din relevans i fremtiden som sælger.

"Fremtidens salg og ledelse – med Allan Pedersen" – Episode 4 af Sælgerklubben

I denne episode af Sælgerklubben får vi besøg af Allan Pedersen, en erfaren salgs- og ledelsesekspert, der har stået i spidsen for salgsteams i flere roller som salgsdirektør og administrerende direktør. Vi dykker ned i hans erfaringer og unikke perspektiver på, hvordan salgets rolle udvikler sig, og hvad fremtidens salgsledere skal fokusere på for at lykkes.

Lyt med og hør om:
✅ Hvordan vi kan udfordre status quo og skabe værdi i salgsprocessen.
✅ Hvilke kompetencer fremtidens sælgere skal mestre.
✅ Hvordan interne salgsteams kan bidrage til større succes.
✅ Hvorfor ledelse handler om tillid og at få mennesker til at lykkes – ikke kun om at nå målene.

Allan Pedersen deler sine tanker om, hvordan vi kan skabe professionelle relationer, der driver gensidig værdiskabelse og fastholder kundens potentiale. Dette afsnit er fyldt med inspiration og konkrete eksempler, der kan hjælpe dig med at udvikle både dit salg og din ledelse.

Lyt med og find mere inspiration:
🌐 www.talenthuset.com
🔗 Min LinkedIn-profil
🔗 Allan Pedersens LinkedIn-profil
📧 info@talenthuset.com

Tak, fordi du lytter til Sælgerklubben – podcasten for dig, der vil mestre det professionelle salg!

Din vært: Nikolaj Dyring
Stifter af Talenthuset - følg med på Talenthuset.com
Skriv direkte på mail til Nikolaj

Transcript

Speaker1: [00:00:00] Hej og velkommen til sælger klubben. I dag snakker jeg med Allan Pedersen, som jeg har arbejdet sammen med i flere forskellige roller, hvor han har ledet sælgere og salgsstyrken. Både som salgsdirektør og sågar også direktør rollen. Det er en længere snak på i hvert fald halvanden time, hvor der kommer masser af guldkorn til dig, der enten selv sælger eller dig, der leder sælgere. Vi kommer blandt andet forbi emner som hvad en salgs rolle i dag og hvad er den egentlig i fremtiden? Og hvad med internt salg? Hvad er deres rolle, og hvilke kompetencer kræver salget rent faktisk i fremtiden? Og hvordan udvikler vi bedst vores sælgere? Og meget, meget mere. God fornøjelse med det.

Speaker2: [00:00:41] Jeg har inviteret dig på besøg i dag. Allan Ja, og det har jeg glædet mig til. Fedt! Det har jeg faktisk også. Ja, og det er jo fordi vi arbejder sammen flere gange. Og noget af det jeg jeg husker dig mest for, det er, at du har haft en evne til at lykkes i mærkelige svære situationer, fordi du har altid været. Når jeg har mødt dig i organisationer, hvor I sælger noget, som jeg nu er fræk at sige, uinteressant, men ikke er unikt. I sælger noget, som alle de andre også sælger og hele den der konkurrence med en sælger jeg en liter mælk og alle de andre sælger 1 liter mælk og det er den samme liter mælk. Hvordan får man så til at vælge mig? Ja, og så kan jeg huske, det er dig, der introducerede mig for Challenger i sin tid. Ja, nu er jeg meget taknemmelig for, for det er en stor del af min hverdag i dag. Det er også et fantastisk koncept. Det er det. Vil du ikke? Hvem er du og hvordan? Hvordan har du lært det, du kan? Jamen, hvem er jeg? Altså, jeg har jo været i salg og ledelse i 30 år. Jeg brænder for det, brænder for hele den kommercielle del. Hvad det er der sker, og hvad det er, der sker med mennesker. Og så er jeg jo nok en profil, der er nysgerrig, og som er meget utålmodig anlagt og rigtig, rigtig gerne vil skabe nogle resultater. Og med alderen så er jeg blevet meget ambitiøs på. Virksomhedens vegne og ikke så meget på mine egne vegne.

Speaker2: [00:02:01] Og det betyder jo, at det giver meget mere ro hos mig, at det ikke er for mig selv, at jeg skal være ambitiøs. Selvfølgelig fordi jeg er ansvarlig for, at det skal lykkes med nogle ting. Men jeg vil meget hellere have det til at lykkes sammen med med den organisation, jeg er en del af. De mennesker og dem, der har noget, der er værd at bygge på, og som man kan udvikle på. Og når de så lykkes med det, og man kan se, at de tager nogle spring, og de vokser. De kommer ud af komfortzonen og prøve nogle ting, der faktisk lykkedes for dem. Det synes jeg er fantastisk. Så er det lidt ligesom forældrerollen der. I starten vil man selv lykkes, og så en dag er man forælder, og så er det. Så er det faktisk poderne, der skal lykkes. Ja, altså, jeg kan godt lide at udfordre. Jeg kan godt lide at provokere. Jeg kan godt lide at skubbe til nogle grænser. Jeg duer ikke til status quo, og jeg duer ikke til, at vi skal komme med undskyldninger, og at vi siger det har vi prøvet, eller vi plejer. Det dur ikke til. Jeg har haft en stor plakat oppe på et stort på en PowerPoint præsentation, hvor vi havde samlet en hel masse sælgere i en virksomhed, hvor der var et stort kors på. Så sagde. Nu begraver vi plejer, Vi kan ikke blive ved. Nu bliver vi nødt til at komme videre. Simpelthen for at forstå, at vi kan ikke blive ved med at kravle tilbage til det, vi har gjort.

Speaker2: [00:03:07] Altid skal vi videre. Så vi blev nødt til at gøre ting på en ny måde. Det kan jeg godt lide. Så den der forandringsagent, der samtidig er nysgerrig, og som også er klar til at bakke op om organisationen, det er jo ikke altid en populær rolle, tænker jeg. Det er det ikke. Og man skal jo heller ikke nødvendigvis være populær hele tiden. Man skal jo have et godt forhold til sin organisation, og det, der er vigtigt, det er uanset, om man er populær eller ej. Der skal være. Der skal være tillid. Og der skal være fortrolighed. Noget af det, jeg synes, jeg har glædet mig rigtig meget over i min tid, det er, at når en medarbejder er kommet til mig, og du kan se, at nu er han eller hun ude over noget der er trygt, fordi jeg kunne godt tænke mig at prøve noget andet. Og den kan gå begge veje, kan man sige. Okay. Vil du prøve noget andet? Ved du hvad? Så gider jeg da ikke satse på dig. Og jeg har ikke noget. Så videre med dig, men få dem hjulpet. Få afdækket, hvad det er, de godt kunne tænke sig. Hvorfor? Hvad er motivationen bag, at de gerne vil noget andet og få noget? Er det realistisk? Og hvis det er realistisk, er der så noget I i virksomheden, vi kan kigge frem imod og starte noget op, så man stille og roligt gør folk klar, så de også den dag de ikke får jobbet, kan du også være sikker på, at der er en stor chance for at de lykkes med det.

Speaker2: [00:04:20] Du starter bare nogle tanker. Undskyld, Hvad gør du så, hvis det ikke er realistisk? Jamen så må man jo, hvis det ikke er realistisk, realistisk. Hvis jeg nu arbejdede for dig, og jeg kom og sagde Jeg har en ambition om, at jeg skal være. Jeg skal være ovre i logistik. Og du ved jo godt, at jeg er en spradebasse og det der med systematik og alt muligt, det sejler for mig, og du ved udmærket godt, at det ville aldrig lykkes. Ja, hvad så? Jamen, så ville jeg være fuldstændig ærlig og sige det, som det er. Tag snakken med dig til at sige Hvad er det, hvis du vil det der? For det første finde ud af hvorfor er det? Hvad er det, du ser, at din profil passer ind i? Forklar lige lidt omkring Hvorfor synes du, at du vil passe rigtig godt over i over i noget, der kræver enorm struktur og en enorm orden, og man ikke kan snakke sig ud af det. Fordi i logistik, der skal tingene bare fungere og der er det mere sort hvidt end det er i salg. Og så prøve at skabe en forståelse for, at det ikke er det du skal. Og nogle gange lykkes det, og andre gange så siger folk siger okay, ja, det kan jeg godt forstå, og så rejser de over og får et job et andet sted, der minder om det, de måske gerne ville have haft. Og de fleste af dem lykkes ikke i det. Desværre. Men, men jeg ville aldrig nogensinde give dem muligheden for at få det job, hvis ikke jeg tror, at de er de rigtige til det.

Speaker2: [00:05:25] Nej, det ville jeg ikke, Men det giver mening. Det er bare godt. Altså, jeg prøvede engang for mange år siden, der havde vi en fantastisk dygtig butiks sælger. En pige der havde virkelig godt fat i kunderne. Kunderne elskede hende. Hun elskede at gå på arbejde. Hun ville godt være ekstern sælger. Og hende gav jeg chancen, og efter jeg tror 3 4 måneder der måtte jeg stoppe hende igen. Der var hun kørt fuldstændig sænk. Så så den her dygtige unge pige. Hun blev fuldstændig slagtet, når hun kom ud til kunderne på deres hjemmebane. De behandlede hende mildest talt forfærdeligt, og det havde jo nærmest ødelagt hende. Så vi tog hende tilbage og tog hende tilbage i butikken og fik hende hjulpet videre ad den vej rundt. Og det er skidt, hvis man kommer derud, hvor man sætter folk ind i et job, som de enten ikke har forudsætningerne til, eller som de ikke har psyken til. Ja, det er surt, og det er det jo helt klart. Det er jo mit ansvar. Det er jo ledelsen, der har ansvaret for det der, og derfor kan det jo godt gå galt alligevel. Men man skal i hvert fald gøre sig nogle overvejelser. Hvis du vil sætte en ny person ind i et job, så skal du gøre, hvad du kan, for at vedkommende får mulighed for at få succes i det. Det giver mening. Det giver mening. Det kan godt være, det er en 2.

Speaker2: [00:06:37] Årsplan til at sige jamen der er det job, du gerne vil have. Hvad for en retning går det i? Vi har lavet sådan en. Jeg har lavet min egen afdækning model, hvor vi afdækker hvad er det end en medarbejder, der gerne vil noget andet? Er det opad? Er det ud af. Hvor er det, udviklingen skal gå fra? Men så beder jeg dem også om at gå hjem og afstemme det med deres bedre halvdel bagefter. For hvis ikke den er afstemt, at det her kommer til at betyde noget mere rejseaktivitet. Det kommer til at betyde nogle længere arbejdsdage. Det kommer til at betyde de her ting, hvis ikke hjemmefronten er klar på det. Så er den dømt til at mislykkes. Så hvis hvis. Hvis der er mange, der tager den nogle gange, så kan jeg godt genkende. Altså, der er mange. De får masser af frustrationer, fordi nu har de endelig fået det job, de ville. Men baglandet bakker ikke om det. Der er børn, der skal til fodbold. Der er. Der er masser af andre ting. Det kan være, at manden eller konen derhjemme også har nogle ting, der tager noget tid. Hvordan skal det lykkes? Så det er en spændende proces. Specielt den proces med når man så sender dem hjem og siger, at nu går du hjem og præsentere det her for din bedre halvdel. Og så får du en evaluering derfra, om du skal videre eller ikke skal videre. Og så tager vi et møde igen. Men det er sjovt. Ja, det kan jeg godt forstå. Jeg kan godt forstå, det er sjovt.

Speaker1: [00:07:53] Nu når jeg tænker på dig, så tænker jeg altid at få x antal til at lykkes. Ja.

Speaker2: [00:07:57] Og hvad er ekstern salgs rolle? Altså et eller andet. Nu bliver jeg lidt firkantet. Jeg tænker nogle gange eksternt. Det er spild af penge. Jeg kan nu godt have den der følelse. Man ligger og kører ud på.

Speaker1: [00:08:06] Landevejen, og de kommer væltende. Alle de der.

Speaker2: [00:08:08] Sælger biler.

Speaker1: [00:08:09] Og det eneste de gør er at der kommer 4 biler kørende med hver sit logo på ud til den samme kunde og prøver at sælge de samme vare. Et eller andet sted, så er der et kæmpe ressourcespild i det.

Speaker2: [00:08:16] Ja.

Speaker1: [00:08:17] Men men men alligevel så har vi jo alle sammen eksterne sælgere. Hvad er formålet, og hvad er deres rolle?

Speaker2: [00:08:22] Men du har jo ret. Fordi jeg har jo også de tanker. Og der er jo også virksomheder i dag, der skærer hele den del væk. Der har også været skrevet lange artikler om at at salg er dødt. Altså der er ikke noget. Fremtiden byder ikke på eksterne sælgere og de her ting, og det tror jeg langt hen ad vejen også er rigtigt til en vis grad fordi det man lige skal huske i ligningen. Og der er også noget med mennesker, og der er også noget med relationer. Men, men den form for salg, der bare kører rundt, som ikke har en plan, som ikke har en idé om hvor skal jeg køre hen i morgen, og hvorfor skal jeg køre derhen? Og når jeg kommer derhen, hvad er det så jeg vil? Har de? Har De planlagt Deres besøg? Har De planlagt deres dage? Har De planlagt? Hvad er det, jeg vil have ud af det? Hvad er min plan B, hvis det jeg gerne vil sætte ind? Det er ikke lykkedes til den her kunde forberede kunden på, at man kommer forberede kunden på, hvad vi gerne vil tale om, så kunden også har en mulighed for at forberede sig og så hele tiden det her med at sikre sig, at man taler til det rigtige køb center Hvad er det? Hvad er det, jeg gerne vil sætte ind? Er det noget, der skal kunne give et udbytte og en besparelse for kunden, så snakker man strategisk.

Speaker2: [00:09:26] Er det noget, der drejer sig om at løse et problem for kunden, Jamen så er man. Så er man mere taktisk. Det er ude i produktionen. Det er. Det er de ting, der kan gå galt, der gør at at virksomheden rent faktisk ikke kan levere det de skal. Og der skal du snakke med på det niveau, og så har du så det operationelle niveau til sidst, så snakker du produkterne. Men hvis du begynder at blande og snakker profit på produktniveau eller problemløsning et andet sted, så snakker du til nogen, der ikke forstår det eller ikke interesserer sig for det, eller ser det som en trussel for det job, de sidder i. Det er jo en klassiker, og den.

Speaker1: [00:10:00] Har jeg oplevet mange gange.

Speaker2: [00:10:01] Det er en klassiker, og.

Speaker1: [00:10:03] Vi kan hjælpe med at optimere jeres produktion, så vi sparer Jørgen væk, og Jørgen sidder i mødelokalet.

Speaker2: [00:10:09] Eller du eller du bliver. Du bliver bremset i en indkøbsfunktion, hvor der sidder en indkøbsansvarlige, som jo et eller andet sted kun har et formål, fordi det er det, han bliver målt på. Eller hun bliver målt på det, er at få sparet nogle penge på kostprisen. Så hvis jeg kan spare 5% på det jeg køber, så er jeg en succes. Og så de er jo ligeglad med problemløsning. De er jo ligeglad med profit til virksomheden, fordi de skal bare sørge for at køre den del af det igennem. Og det er en kæmpe, kæmpe udfordring, hvis ikke du kan få lov til at tale med folk, hvis det er en større strategisk kunde vel at mærke, at du kan få alle parametrene i spil på det her, For der er jo mange sælgere, der siger Jamen, jeg kan ikke komme ud og snakke om de her ting, fordi det vil mine kunder ikke. Og jeg kan ikke få lov til at snakke med direktøren derude. Det er klart. For hvad er det, du snakker med ham om? Det er produkter og problemløsninger. Det interesserer ham ikke. Men kan du gå ud og sige Jeg kan skabe et udbytte for dig. I kan tjene nogle penge. Vi kan optimere din forretning. Vi kan begynde at arbejde med noget, noget TCO, altså total cost of ownership. Vi kan begynde at kigge på en sanering af dine leverandører. Vi kan skabe noget, der gør det godt for din forretning. Så skulle det gerne åbne for nogle, nogle nogle kanaler hos hos modparten og sige interessant. Det kunne godt tænke at høre lidt mere om.

Speaker1: [00:11:20] Og det er jo ikke bare sælgeren, det er ikke bare pushe varer. Nej.

Speaker2: [00:11:24] Men hvis man prøver at definere hvad er salg, så tænker jeg jo et eller andet sted at, at det er noget med at lave en gensidig værdiskabelse, som bygger på en professionel relation. Det vil sige, det er ikke en relation mellem individer, det er relationer mellem forskellige Vi køber og sælger, som kan se dette som en værdi og dermed får flyttet kundens potentiale. Og fastholdt kundens potentiale ved sælger. Det må være det salg drejer sig om. Man skal skabe en professionel relation, de skal skabe udbytte for begge parter, og så skal det selvfølgelig gøre, at kunden flytter sit køb. Til sælger. Ja, det giver mening.

Speaker1: [00:12:03] Det giver mening. Men det er jeg inspireret af. Tanja sagde. Jeg læser meget i Change Zealand, at sælgeren er en del af produktet. Ja, altså når jeg når jeg handler med en virksomhed, så ja, jeg får deres produkter, men jeg får også al den viden og kompetencer, menneskelige tæft, som sælgeren har, og hans evne til at gå ind og skubbe til os og gøre os klogere.

Speaker2: [00:12:24] Og det er det. Det er jo det, jeg lægger ind i, når jeg siger værdiskabelse. Det skal skabe værdi for kunden. Og det vil sige det der med, at vi er med til at udfordre kundens måde at gøre tingene på. Leverandør sanering blandt andet også hele den måde de driver det på. For det er ikke sikkert kunden er god til det, men det skulle vi jo gerne være gode til. Så kommer vi og skaber værdi. Den anden vej rundt skulle vi gerne få noget volumen ind. Vi skulle gerne få nogle leverandører væk og nogle flere produkter ind, så vi kan få noget noget mersalg og noget nysalg til de her kunder. Det er klart og den vej rundt også gør det mere lønsomt for os at handel med kunden, altså større ordrer, værdi og alle de ting, der nu ligger i hele TCO tankegangen.

Speaker1: [00:13:02] Men men altså jeg har læst de grundlæggende strategi bøger. Det er jo en del af en cand.merc uddannelse, og der står jo et eller andet med. Enten så kan man differentiere sig, det er en markedsposition. Alternativt så kan man vinde på pris, hvis man har lavere omkostninger end de andre.

Speaker2: [00:13:18] Ja.

Speaker1: [00:13:19] Og når man nu virkelig bare sælger de samme produkter, ville det så ikke være fristende bare at sige salg væk med dem, Fordi så kan vi drive en billigere organisation, Ja, rykke logistik planlægning til Indien, hvad fanden ved jeg? Gør det hele så billigt som muligt, sådan så det kun handler om pris. For jeg kan jo godt forstå, at de kunder, der kommer og siger jamen det er meget fint, men den liter mælk koster altså stadig 2 kroner mindre derovre. Det sammenligner man ikke jeg får.

Speaker2: [00:13:45] Så hvorfor skulle jeg ikke købe den derovre? Og jeg sparer nogle penge. Præcis. Så hele den diskussion, og som jeg også startede med at sige det er jo, det er jo ved at ske. Og det sker jo i mange virksomheder, hvor man skærer den del fra. Vi ser jo, at e-commerce er kraftigt stigende stiger jo rigtig meget mange steder, og man ser også i dag, som er en stor forandring. Det er, at den type produkter, der bliver satset online er nogle helt andre typer produkter, end det var for 5 10 år siden. Nu er det mere tekniske produkter. Nu er det. Hvis du for eksempel kigger ind i agro branchen nu kan de sås online kan de jo source såsæd, gødning altså nogle af alle de der forskellige ting, som de slet ikke ville gøre tidligere. Vi ser jo inden for automobil branchen i dag. Hvis du skal have en Tesla, jamen så skal du købe den online. Du fylder den i kurven. Ok, den koster en million, men går til betaling, står der så. Det er fandme lidt grænseoverskridende. Jo tak, jeg har ikke prøvet det. Jeg har været dertil bare for at se hvad der sker. Og der er mange andre af de bilmærker du ser.

Speaker2: [00:14:44] Jeg synes det var Audi, der nu melder ud, at de lukker alle deres Audi huse også og går den vej. Så det er jo. Det er jo virkelig dyre forbrugsvarer, man lægger den vej over. Så hvis man snakker om det her med med salg, der er jo stadig nogle virksomheder, der siger vi køber vi dem, der kommer. Det bliver ikke ved med at fortsætte på den måde, og jeg tror også, at den traditionelle. Almindelig sælger tror jeg heller ikke på i fremtiden, at han bliver. At han bliver nødvendigt, fordi der kommer nye generationer til inden for kunderne, og de vil mere elektronisk. De kan godt se værdierne i de elektroniske løsninger, hvor de ældre generationer ikke kan. Så der kommer et skifte stille og roligt med generationsskifte rundt omkring i de forskellige brancher. Men jeg tror stadig på, at den virkelige værdiskabelse. Specielt hvis du er i en en virksomhed, der kan sælge meget bredt ind. Hvis du er en virksomhed, der har et produkt. Det her produkt kan jeg sælge. Jeg har ikke andet end. Det her produkt. Der tror jeg, det er svært. Ja, det tror jeg. Men hvis du kan gå ind og sige vi kan. Vi kan lave det her one stop shopping koncept med dig.

Speaker2: [00:15:49] Vi har en position, der gør, at vi kan være med til at optimere din forretning. Og have noget key account indover det her. Så tror jeg på, at det kan være med til at flytte rigtig meget. For man skal også være opmærksom på. Som virksomhed, hvis vi siger vi vil gå online. Jamen du starter straks den her. Fuldstændig transparens, der siger alle kan benchmarke og sammenligne din pris. Er du klar til det? Som du selv siger, har du outsource din produktion? Har du gjort de ting der gør at hele dit setup så de 0 punkts omsætning? At den er justeret til. At din avance vil falde? Det er jo det. Ellers så skyder du dig selv i foden. Du bliver nødt til at sætte dine priser ned. Medmindre du har en løsning, der er så god, at de siger Jeg vil gerne give 2 kroner mere her, fordi det er en bedre løsning end den konkurrenten har. Og det betyder jo også noget i dag. Hvis ikke det er intuitivt, så er der ingen, der er nultolerance. Du skifter til en anden webshop. Det gør vi jo selv, og så køber vi varerne andetsteds, selvom der er lidt dyrere for dig.

Speaker1: [00:16:45] Det er lige præcis billige.

Speaker2: [00:16:48] Steder, og vi ser de der PriceRunner koncepter kommer ind i forskellige brancher også, hvor du simpelthen bliver benchmark. De laver jo nogle IT systemer, som ligger de forskellige leverandørers produkter ind og sammenligner dem én til én. Og så kan man jo bare pick and choose på, hvad det er han vil.

Speaker1: [00:17:05] Så nu sidder jeg og tænker, at hvis jeg nu havde en ambition om jeg ville være sælger, er det en forkert branche og satse på, at den uddør den eller? Eller er det nogle andre kompetencer, der kræver.

Speaker2: [00:17:14] Den uddør jo i hvert fald ikke lige med det samme. Man har snakket om det her i mange år, at den eksterne sælger er død. Kold kanvas er død. Det synes jeg har været i mange år. Medmindre du er i nogle brancher, som du kun kan sælge på den måde til. Men det er jo Canvas i min verden er jo spild både af virksomhedens tid og det er i den grad mangel på respekt for kundens tid. Ikke 100 %, men meget langt hen ad vejen. Jeg har set masser af besøgs rapporter for sælgere, som siger, at nu var jeg her i byen. Nu tog jeg lige besøgt nogle andre kunder. Jamen hitrate. Den er så forsvindende lille. Men dagen er gået, og det har været fuldstændig spildt. I stedet for at sige Jeg ved hvem det er, vel ind til. Men hvis ikke man har har lavet en klassifikation på sine kunder, hvis ikke man har afdækket sine kunder, og hvis ikke man ved, hvad potentialet er hos de kunder man gerne vil ud at besøge, så er det virkelig, virkelig svært at gå ud og bruge sin tid rigtigt. Det er også svært at lave en pris, når du ikke rigtig ved, hvad det er kunden vil købe. Det er klart.

Speaker1: [00:18:10] Det vil sige, at hvis jeg nu har den her ambition, så kan jeg stadig godt nå at blive sælger. Men jeg skal i hvert fald have en plan, hver eneste gang jeg besøger en kunde. Der skal være en plan med det, og hvis jeg laver en hov, jeg kom lige forbi, så skal jeg altså holde et kvarter i bilen for at undersøge hvem er de her? Hvad er potentialet, og hvad laver de her? Gad vide, hvad der er vigtigt for dem? Og tjekke LinkedIn og Facebook.

Speaker2: [00:18:25] Lige præcis det du kan. I dag kan du få så meget information om dine kunder, fordi de er jo. Mange af dem er jo på sociale medier. De er jo online på den ene eller den anden måde. Du kan gå ind på deres hjemmeside, du kan se, hvad det er, og nogle af dem har opdaterede nyheder også. Og så kan du kan du læse lidt om, hvad der rører sig. Du kan gå ind og tjekke deres. Det kan du gøre gratis også i dag. Hvordan ser deres økonomi ud, uden at du skal kunne gennemskue et regnskab? Du skal bare kunne se nøgletallene. Se okay, det her er fandme gået ned ad bakke i lang tid det her. Det ser ikke ud som om kunden har en god økonomi. Det kunne godt være, at det var derfor, han lige pludselig var interesseret i at tale med mig, fordi han ikke kan få kredit. Andre steder kører den igennem en økonomiafdeling. Jeg kan ikke lige prøve at lave et tjek på ham her. Skal vi bruge tid på ham, eller skal vi ikke bruge tid på jer?

Speaker1: [00:19:03] Kan vi åbne butikken?

Speaker2: [00:19:05] Kan vi kreditgodkendt? Den er ikke for ellers. Altså et salg af første sal den dag kunden har besøgt eller har betalt. Ellers er det jo bare en foræring, og det er jo sælgerens ansvar at sørge for, at pengene kommer i kassen. Det er ikke økonomiafdelingen. Nej, det er rigtigt. Det er sælgeren, der skal kunne det.

Speaker1: [00:19:21] Jeg sad for et par måneder siden og var ved at lave nogle kurser i økonomisk argumentation, og der sad jeg. Pludselig kom der en tanke til mig. Jeg føler nogle gange, at vi sælger sælgere ud uden tøj på. Når vi sælger dem ind i indkøbsafdelingen.

Speaker2: [00:19:32] Ja, fordi.

Speaker1: [00:19:33] Hvis du ser på det gennemsnitlige jobopslag til en sælger. Så står der Jamen, du skal kunne. Du skal arbejde struktureret. Du skal bruge mange timer. Du skal være villig til at ringe og booke møder. Du skal være villig til nogle ting. Du må gerne have en vis kommerciel forståelse, men det er mere, hvis du kender branchen kunne være fedt på indkøberen. Vi forventer en økonomisk og en logistik mæssig uddannelse på minimum bachelorniveau. Du har Excel. Du kan alt det der. Og så sender vi. Jeg føler nogle gange, at når vi laver, når vi sender en sælger ind i en indkøbsafdeling, De er overhovedet ikke klædt på. De har ikke kompetencerne, og de bliver virkelig. De bliver.

Speaker2: [00:20:09] Klædt af.

Speaker1: [00:20:10] Fuldstændig, for de kan ikke regne den ud. Nej, altså, jeg har nogle simple øvelser, jeg laver med sælgeren, når vi skal se, hvor vi skal sælge en kabeltromle. Og over halvdelen regner forkert på en fuldstændig banal øvelse i. Jamen er det billigst at købe den der eller den der. Så jeg tænker, at nogle gange så det må være svært. Hvad hvis nu man ikke har salgskompetencer kan have chefen med? Skal man have have lavet regnestykkerne hjemmefra, og så skal man. Hvordan sikrer vi, at sælgerne ikke bliver bliver narret?

Speaker2: [00:20:39] Jamen, det er jo naivt at tro. Nu snakker vi salg. Vi kan selv snakke salgsteknikker, og vi kan snakke alt, der omhandler salg. Men det er jo naivt at tro, at det, der foregår på den anden side af bordet, ikke også er trænet. De er sgu dygtige, og de har lært lige så meget. Købs teknikker som vi lærer at træne salgsteknikker. De ved godt, hvad det er for en historie at fortælle. De ved godt hvorfor. Når historien er fortalt. Selvfølgelig skal vi have reduceret vores priser med 5%, og så kommer du til kort, hvis ikke du ved, hvordan du skal arbejde dig ud af den del af det. Og så må vi jo give, og så må vi give efter for for kunden. Og hvis ikke du har de redskaber til at kunne tale den op, og hvis du sidder og det er også tilbage til det her med jamen sælgere er ikke som udgangspunkt ikke ret godt uddannet. Nej, heller ikke i det, der hedder salg. Og det er jo lidt tankevækkende, fordi det er den dyreste form for salg, vi har. Det er den mest ressourcekrævende form for salg, vi har. Det er jo et eksternt salg.

Speaker1: [00:21:36] Det koster nogle millioner om året, men.

Speaker2: [00:21:37] De koster en masse penge uden at have forudsætningerne. Og så vil vi jo. Så vil vi gerne træne dem, og så kan de jo. Du kan blive meldt til et hav af forskellige salgskurser. Og det plejer jeg at sige. Jamen altså, hvis du bliver trænet i ganske almindelig salgsteknikker, og du bliver trænet i spørgeteknik, og du bliver trænet i alt det helt basale. Det er jo det samme som at tage et kørekort. Det er at lære færdselsreglerne og færdselstavler. Altså helt basalt, før vi overhovedet må slippe dig ud på vejen. Men du er ikke blevet dygtig bilist af det. Der er desværre lidt en indstilling i rigtig mange sælgere til at sige Det ved vi ikke. Om man møder en modstand mod på at ville uddannes, Fordi uddannelsen er jo kun for at hjælpe dem. Men den helt basale, den grundlæggende, den skal jo være på plads, inden vi kan sende en sælger på gaden. Ellers så får du bare det, vi har haft så meget af så mange gange, og vi har masser af dygtige sælgere rundt omkring derude. Men vi har desværre også rigtig, rigtig mange, som ikke er det. De de, de flyver med vinden, og de føjer de kunder, som er stærk nok til at tryne dem.

Speaker2: [00:22:47] Og det behøver vi ikke sælgere til. Så kan lige så godt handle online. Det behøver vi dem ikke til. Så er det ikke, hvad de skal. Men man skal bare også huske, at alle de mange penge, der bliver kysset i at lave salgsuddannelse, som går på teknikker, det kan ikke stå alene. Og der ligger en kæmpe ledelsesopgave i at støtte op omkring 1. En sælger der har været på træning og træning. Som sagt, det er kun teorien. Nu skal de ud i praksis, og der skal altså også en kørelærer med ud. De bliver ikke bare sige nu tager du teoriprøven, så kør. Nej, der skal også en kørelærer med ud. Og der er der altså nogle salgschefer, der har et ansvar på at komme med ud og understøtte evaluere? Vise dem vejen, Gå forrest og sige Nu skal jeg vise dig, hvordan vi gør det her. Eller prøv at gøre de her ting. Og så prøver vi lige at se, om vi kan komme igennem med kunden. Så kan vi se, at de ting vi gør, de virker.

Speaker1: [00:23:32] Hold op, hvor har jeg set både gode og dårlige eksempler på det.

Speaker2: [00:23:35] Der er pøse milliarder af kroner ud på salgstræning, som intet som helst giver, fordi der bliver ikke fulgt op på det. Det er jo hele mindsettet i virksomheden. Det er, at hvis vi vil have dygtige sælgere, så skal vi uddanne dem. Vi skal træne dem, og vi skal følge op på dem. Ganske enkelt. Og det sker. Det sker nogle steder, og det er de rigtig dygtige virksomheder. Og så sker der meget, meget lidt i mange andre virksomheder, og de får ingenting ud af det. De har spildt nogle penge, De har spildt nogle ressourcer. De har taget noget salgstid ud af markedet til ingen verdens nytte. Så det er jo et længere projekt. Det er jo det. Det næste er jo også hele mindsettet ved en sælger. Få kigget ind i de her begrænsninger. Du kender mig godt nok til at sige, at jeg bruger min form. Jeg har brugt i mange år. Ikke den her. Et stort P er lig med et lille p minus B, så præstationen er lig med potentiale minus begrænsningen.

Speaker1: [00:24:30] Præcis.

Speaker2: [00:24:30] Og det er begrænsningen, der gør, at vi ikke lykkes. Det er begrænsningen, der gør, at vi ikke tør. Det er begrænsningen, der gør, at vi ikke flytter os hen i mod det, der faktisk kan give os succes.

Speaker1: [00:24:41] Hvordan? Eksempler på begrænsninger. Hjælper det?

Speaker2: [00:24:46] Kunden vil det nok ikke. Kunden har en anden leverandør i dag, men den sælger fra konkurrenten, der kommer. Der kan jeg ikke smide ud. Eller vores Vores logistik er ikke god nok, og vores indkøbspriser er for høje. Altså alle de begrænsninger der hele tiden kommer. Noget er der jo rigtigt, men man bliver bare nødt til at vende det om til at sige okay på trods af det. Hvad kan vi så gøre? Og selvom de her ting er der, fordi hvis vi skal være afhængige af, om det er vejret eller det er konkurrenterne, eller hvem det er, så har vi jo ikke nogen styring på vores udvikling på forretningen, Så vi bliver nødt til at sige Vi vil altid vende en problemstilling til en mulighed, og vi skal altid have nogle løsninger klar, fordi du kan finde. Du kan finde problemer til enhver løsning.

Speaker1: [00:25:30] Ja.

Speaker2: [00:25:31] Selvfølgelig selvfølgelig. Og det er der jo nogen, der gør. Og der er jo nogen, der tror de er ansat til at finde problemer i forhold til løsningerne i stedet for at sige nej. Du skal løse nogen problemer.

Speaker1: [00:25:38] Ja, præcis.

Speaker2: [00:25:39] Det er en stor forskel.

Speaker1: [00:25:41] Jeg har faktisk oplevet det nu. Jeg startede selv forretning, da finanskrisen gjorde min arbejdsgiver konkurs, og så havde vi en Corona nedlukning, der også havde en voldsom effekt på uddannelsesmarkedet. Og hver eneste gang har jeg oplevet, at det lige gør ondt. Men så kommer vi ud af det. Med vækst vil der opstå en masse nye muligheder. Jeg oplever faktisk at at kunderne er meget mere villige til at tage en samtale om at gøre ting på en ny måde og at ryste posen med det eksisterende leverandørforhold. I det øjeblik der er en krise, ja, de er helt klar til at sige Okay, vi er nødt til at sadle om. Vi kan ikke bare gøre, som vi plejer. Nej, jeg har en vittighedstegning, hvor de sidder i bestyrelseslokalet. Man kan se på graferne bagved, at det bare går rigtig, rigtig skidt. Og så sidder jeg til bestyrelsesmøde og siger Hvad nu hvis vi bare lukker øjnene og håber, at så løser det hele sig selv? Og det er der jo virkelig. Det er jo en joke, når man ser på den måde. Men det er jo vildt. Det sker mange steder.

Speaker2: [00:26:34] Men det er jo det her med at være rettidig, og alting kører jo i kurver, og en kurve knækker på et eller andet tidspunkt. Og hvis ikke du er på vej op af kurven, mens det går godt. Stoppe op og sige godt Hvad skal vi lave om nu for at hoppe på den næste kurve, der kommer til at vokse, så begynder vi at toppe. Og når den først er toppet, begynder at gå ned, så tager det for lang tid, inden du er klar og har justeret de indsatser, du skal til for at begynde at komme op ad igen. Og så er det, at du ser virksomheder, der i bedste fald kører status quo, som ikke udvikler, men man har problemer med at øge deres omsætning og deres indtjening, fordi de er på bagkant hele tiden. Og når det går godt, skal vi i hvert fald ikke røre ved noget. Jo, det er, når det går godt. Du skal røre ved noget. Det er dér, du skal begynde at kigge ind i. Og det er jo det, ledelse blandt andet går ud på. Det er hele tiden at være på forkant med, at når de her kurver, vi kører på nu, der går godt, begynder at knække, hvad så?

Speaker1: [00:27:23] Det er jo der, hvor vi altid taler om lige præcis dit niveau. At man ikke skal blive for operationel i topledelse, fordi det skal man kunne forholde sig til.

Speaker2: [00:27:29] Det skal du kunne forholde dig til. Det er jo ikke et spørgsmål om, om vi kan sælge noget de næste tre uger. Når du snakker topledelse, det er om Kan vi sælge noget om tre uger, om fem år. Det er jo topledelsen. Det er jo hele tiden kan kigge frem eller et år, eller hvor lang tid det nu er i forhold til en verden, der forandrer sig hele tiden. Men i hvert fald kigge lidt længere frem til at sige Hvis vi skal. Hvis vi skal blive ved med at have en eksistensberettigelse, hvad er det så, der skal til? Hvad er det, vi skal lave om på? Hvad er det, vi skal investere i?

Speaker1: [00:27:56] Der er jo ikke en eneste branche i verden, der ikke er ændret markant om fem år. Jeg kan ikke komme ud. Jeg kan ikke komme på noget. Altså, hvad har jeg lagt mærke til den sidste måned? Nu sidder vi her sidst i januar 23, og hvad har jeg lagt mærke til? Det er den her chat, chat, gpt eller hvad den hedder. Kan du ikke lige lave en tekst til et salgsbrev, der omhandler det her? Gerne på dansk. Bum, så kommer det. Så kan jeg bede om et par justeringer. Bumser, kommer det. Den skriver hele teksten altså. For dælen altså. Alt bliver ramt lige nu. Det er alle brancher.

Speaker2: [00:28:31] Og der er alt for mange, der tror, at når vi skal snakke salgsuddannelse, så er det quickfix. Så køber vi lige et eller andet. Så kan vi sige tjek. Nu har vi jo gjort noget, og det er uanset om det er på ekstern sælger. Det er internt selv, det er på butik, sælger. Hvad pokker det nu er. Hvis ikke det man gør, ændrer adfærd, så skal man ikke blive ved med at gøre det og bruge det samme konsulentfirma år efter år, som kører det samme. Jamen, vi bruger dem, fordi de kender os, og man er tryg ved dem. Jamen, det udvikler da ingenting. Nej, og dem, der kender os, de bliver en del af os. Og det vil sige, de får de samme begrænsninger for at se udviklingen som som hvis man nu havde valgt nogen, der kom udefra og sagde Lad os lige ryste posen og sige Hvorfor pokker gør I egentlig det der? Nå, det havde vi ikke lige tænkt på. Så, så. Så det der med at tro det er et quick fix. Og så kan vi lige sige, at nu har vi brugt 150.000 kroner på det. Nej, det første er, at den starter. Ja, så er det hele kulturen. Hvordan? Hvordan understøtter vi sælgeren? Hvordan understøtter vi de ting, som skal til, for at vi kan løfte forretningen? Fordi hvis vi har et logistik problem Hvis vi har et problem, At vores sortiment ikke dækker det markedet efterspørger. Så er det jo et reelt problem, der skal løses. Det er klart. For ellers vil salget ikke være attraktivt nok ude ved deres kunder. Men, men at fejlsøge og hele tiden finde undskyldninger, og der ligger de tilbage i formen, i begrænsningen. Hvis jeg hele tiden kan finde undskyldninger for ikke at gøre det. Så kommer man ingen vegne. Nej, men.

Speaker1: [00:29:52] Jeg tænker på hvad hedder den kontrol, cirklen? Altså den der accept af det yderste, som vi ikke kan påvirke, og som vi ikke har kontrol over? Det er bare vilkår. Ja. Jeg skal faktisk inden for de næste 14 dage starte fire nye kunder op, hvor vi skal ud og lave opstartsforløb. Og jeg ved jo alle fire steder skal have kontrol med, for de vil jo prøve først at afvise mig og sige Jamen, det kan vi jo ikke på grund af. Det kan vi jo ikke på grund af. Og det er også fordi marketing ikke er godt nok. Også fordi jeg ved, den kommer hver gang der er nogen, der kommer og prøver at skubbe til båden. Men vi ser.

Speaker2: [00:30:23] Det jo også i forhold til, at i dag er der jo alt for mange steder der bliver kæmpet med. Vil man lave besøgs planlægning vil man lave forberedelse til sit salg. Vil man lave rapportering? Nej, det vil vi ikke og det tager tid. Og det er jo kontrol og alle de der ting. Men prøv at forestil dig vi sidder i en ansættelse situation. Jeg skal ansætte dig som sælger, og du siger Vi skal bare lige én ting på det rene. Jeg vil ikke forberede mig. Jeg vil ikke planlægge. Jeg vil ikke. Jeg vil ikke lave nogen som helst former for besøgs rapportering om hvad jeg har brugt min dag på, og de ting vil jeg ikke. Hvor stor er chancen for at jeg ansætter dig?

Speaker1: [00:31:02] Jeg er godt nok lille.

Speaker2: [00:31:03] Men den lever ved at eksisterende sælgere i bedste velgående. Og det er jo ledelsens svigt af format, at det kun er sælgerne, der kender kunden. Men virksomheden kender ikke sine egne kunder, fordi vi har ingen data på kunderne i systemet.

Speaker1: [00:31:15] Men det er bare vildt. Det må jeg huske. Min far, han i frustration forlod sælger job for 40 år siden, fordi de bad ham blive hørt.

Speaker2: [00:31:23] Rapporter ikke. Men det er jo igen det der med at sige hvad skal vi bruge en besøgs rapport til? Vi skal jo ikke bruge den for at dokumentere at sælgeren har været ved en kunde. Vi skal bruge den for at få viden tilbage til virksomheden.

Speaker1: [00:31:34] Så sælgeren har sgu da også brug for det.

Speaker2: [00:31:36] Han kan jo heller ikke huske, når han har haft 200 besøg. Så kan han jo ikke huske.

Speaker1: [00:31:38] Min telefon ringer, og så kommer HubSpot op på telefonen allerede når nummeret kommer ind og skriver Husk, du har gang i den salgsproces lige nu, så husk at spørge ind til det i det øjeblik, jeg tager telefonen. Ja, det er jo selvfølgelig. Det er jo også for min egen skyld, jeg gør det. Påmindelsen om at husk nu at ring til den. Husk nu at gøre det. Ja.

Speaker2: [00:31:55] Men det er tankevækkende, at man stadigvæk møder så meget modstand i stedet for at vende den om til at sige hvad nu hvis jeg får de her ting på plads. Hvad nu hvis jeg bliver bedre end dem, jeg er oppe imod? Hvad nu hvis jeg. Får mere succes? Hvad nu hvis det lykkes mig, og jeg ligesom kan blive den, der bliver fremhævet, fordi det jeg gør, eller at mine kunder anerkender mig til at sige Ved du hvad? Der kommer ikke nogen ind her, så længe vi handler sammen, fordi det er det, vi har sammen. Og plus det bagland, du har, passer godt ind i mit bagland, i min virksomhed. Det er stærkt. Det skal vi bygge på. Prøv at forestille sig, hvad det vil give af tilfredsstillelse i en hverdag, at man får sådan en position. Jeg har jo før snakket med sælgere om sige prøv. Nævn den bedste sælger, I kan tænke på hos en konkurrent. Der hvor I har den største udfordring. Og så er der mange, der siger jamen ham eller hende der, der kører derovre ikke? Puha, det er svært, når vedkommende er inde. Hvorfor? Hvad er det vedkommende gør, som er anderledes? Det er ikke fordi de kommer med kage. Det er ikke fordi de er flinke og rare. Det er en delmængde af det hele. Men det er fordi de skaber noget værdi for kunden og i hans forretning, og de er dygtige til at gøre det, de gør.

Speaker1: [00:33:08] De forstår god forretning.

Speaker2: [00:33:10] Og de kan skabe tillid. Og alle de der ting, og de løser problemerne og baglandet. De er klar til at supportere kunden på de ting. Og så prøv at tænk, hvis det var dig. Prøv at tænk, hvis det var dig, de talte om ovre ved konkurrenten. Det ville jo være en fantastisk position at sidde i.

Speaker1: [00:33:26] Jeg bliver jo. Jeg bliver tit mødt faktisk også en gang i din organisation, kan jeg huske. Jeg stod nede på Torvet og Hans Kjær, hvor jeg tog sådan en elitesport metafor indover, og så blev jeg åhh nej. Hvorfor skal vi nu igen høre om at elite sportsfolk, når vi snakker om salg? Det er jo ikke det samme. Og jeg mener jo vitterlig at salg er salg er elitesportsfolk i erhvervslivet. Det er dem, der hele tiden er oppe mod en konkurrent. Og faktisk når vi har elitesport, så kan vi også synes, at nummer to er dygtige og give dem, og vi klapper af dem. De fik en sølvmedalje. Hey, godt gået, Men i salg, der er kun en der får ordren. Og jeg mener virkelig, det er det ypperste inden for elitesport i erhvervslivet. Det er sælgerne, der konstant kæmper mod de andre, og vi kan jo se nu. Vi har jo sammen været afsted, hvor jeg havde Martin med. Ol guldvinder. Og hvad kendetegner ham? Kompromisløs indsats. Han er kompromisløs i sin tilgang til sin egen træning. Han gør altid det, der skal til.

Speaker2: [00:34:22] Jeg tror, at det, der nogle gange går galt, også når man snakker high performance teams. Det er et ord, der smager grimt i min mund. Et eller andet sted, fordi vi bruger sammenligninger fra super elitesportsfolk, som er villige til at ofre alt i deres liv for deres sport og deres passion. Eller vi bruger jægersoldaterne, som er lidt på samme måde.

Speaker1: [00:34:45] Det er med livet på spil.

Speaker2: [00:34:45] Og så kigger man ned i sin organisation, som sidder rundt om bordet dernede med deres kaffekop og sådan noget til at sige dem har jeg sgu ikke nogen.

Speaker1: [00:34:51] Af. Der er masser på bordet af dem. Der er sgu ikke noget elitesport. Og der er.

Speaker2: [00:34:54] Jo ikke nogen af os, der har dem, og vi skal jo heller ikke have nogen, der vil ofre alt i deres liv for deres job. Det skal vi jo heller ikke. Altså, der er jo, der er altså noget balance i et liv, der skal hænge sammen. Der skal være plads til at have en familie, der skal være plads til, til at lave nogle andre ting end deres job. Du får ikke skabt en. Ja, det gør du måske. En eller anden ultra virksomhed et eller andet sted. Du kan få skabt den ånd der. Men du skal skabe det det næstbedste efter at være være ultra. Og der kan du bruge inspiration fra elitesportsfolk. Men det er jo igen. Så er vi tilbage til mindsettet. Så er vi tilbage til den måde at tænke på. Og kan vi flytte mindsettet til hele tiden at tænke på muligheder og løsninger, og det kan vi godt, så tror jeg, vi er kommet rigtig, rigtig langt. Men der er ikke mange virksomheder, der kan. Der kan genkende jægersoldater den måde. Og kompromisløse måde, de arbejder på. Og der er heller ikke nogen i salgsorganisationen, der kan se sig selv som værende sådan nogen, for det har de heller ikke lyst til at være. De kunne godt tænke mig at være et andet sted. Derhenad. Fint, Så er det det, vi arbejder på.

Speaker1: [00:35:55] Det er jo det, Martin inspirerer.

Speaker2: [00:35:56] Fordi Og det er jo fedt.

Speaker1: [00:35:58] At få lyst til at stræbe lidt i den stil, for.

Speaker2: [00:36:00] Han giver jo noget af det, man siger. Det der, det kunne jeg godt gøre. Det kunne ikke gå lige så langt, som han går. Men det er da den måde at tænke på. Den måde at angribe en problemstilling på. Det kunne jeg faktisk godt lære lidt af, og det synes jeg er spændende, og det kunne jeg godt tænke mig at vide noget mere om. Og der kan man bruge det, men én til én kan man i min verden ikke bruge det til noget.

Speaker1: [00:36:18] Nej, men det giver mening. Selv om jeg har været Martins træner, så må jeg jo erkende, at det med at lære mere af ham i dag, og jeg har da i hovedet, når jeg skal det, der er svært. Ja, det kunne være den svære samtale. Han pakker det ikke ind. Han siger det bare på en pæn og høflig måde. Eller den der med lige at gøre noget mere.

Speaker2: [00:36:32] Men du er enig eller jeg er enig med dig den vej hen til at sige hvis du vil være ekstern sælger, så er der en større forpligtelse, og så er der en forventning om, at du yder noget ekstraordinært, og du står op om morgenen for at sige Jeg skal gøre en forskel. Hvor skal jeg gøre en forskel henne? Så skulle du gerne have planlagt nogle dage i forvejen. Men der sker også nogle forandringer i løbet af en dag, så man kan jo ikke planlægge alt 100 %, men i hvert fald have et eller andet billede af til at sige Det er de her ting, jeg skal opnå i den kommende uge, og dem vil jeg opnå. Det er der fordi sådan og sådan og sådan, og det tror jeg på, at jeg kan, og det afstemmer jeg med mit bagland og det. Det går vi i krig med. Der er rigtig, rigtig meget at komme efter.

Speaker1: [00:37:06] Det tror jeg på. Når du har sat nye sælgere i bilen. Hvad er deres største overraskelse? Hvad er det der, der driller dem mest? Nu nævner du en tidligere. En pige, der havde været i en butik og var dygtig. Men sådan helt generelt. Og nogle nye sælgere kommer i bilen, og de skal ud og køre for første gang. Hvad er det, der chokerer dem mest?

Speaker2: [00:37:27] Altså mange af dem, der kommer ud og blive sælgere, det er jo. Det er jo nogle aktive. Interne sælgere. Eller aktive butiks sælgere eller hvad det nu er. Som har noget energi de ikke kan få brugt. Så ved at sidde stille. De har lyst til at komme ud og prøve noget andet. De har noget energi, og de har sandsynligvis også en profil, så vi kan snakke meget om, hvad for en profil er en profil. Der er mange forskellige typer profiler, der passer godt på salg. Og de har været vant til at ekspedere kunder på telefonen, og pludselig kommer de ud til kunden, og så oplever de en helt, helt, helt anden modtagelse. Og hvad er det så, der sker? To ting Kunden ringer ikke ind, fordi han har et behov, som du skal hjælpe ham med at ekspedere. Nummer to Du er på hans hjemmebane, og det vil sige, så er det en helt anden setup, og det tror jeg, er det. De fleste af dem, der starter op som sælgere, oplever som det sværeste. Det at sige kom ind på kundens banehalvdel. Det er svært, for her skal jeg jo kun komme, hvis jeg rent faktisk kan tilbyde et eller andet, som kunden synes, der kunne være interessant at snakke om, fordi salg. Som sagt er jo at flytte kundens potentiale, og hvis ikke du kan påvirke kunden til at flytte noget til dig, jamen så er der ingen grund til at du er der. Det salg skal kunne. De skal kunne flytte kundens potentiale.

Speaker1: [00:38:44] Så det er hele det der. At man kan sige den der gamle kliche om, at man er inden for sin comfort zone. Det er du jo, hvis du er i din butik eller du tager telefonen, når kunden er kommet til dig, så er den der hele. Forestil dig at stå på gaden, der skal stoppe folk, der skal købe strøm. Ikke at du bryder ind i andres verden.

Speaker2: [00:39:00] Du bryder ind i andres verden. Du kommer med noget, de egentlig er godt tilfreds med, der hvor de er. Og det skal du påvirke dem til, At de måske har lyst til at prøve noget andet. Og så skal du skabe den tillid, og det kan tage noget tid. Jeg plejer at sige, det kan være det bedste job i verden at være sælger. Det kan også være det mest forfærdelige job i verden, og dem, de spejler sig på, er jo mange af de dygtige sælgere, der har været, som har bygget en kundes platform op, som godt kan ligne en walk over, når de kører ud og besøger deres kunder, fordi de alle sammen er glade for dem og alle kan lide dem og komme ind Og skal du have en kop kaffe, Og nu skal du se, hvad jeg skal købe ved dig i dag. Det kommer ikke af sig selv. Det kommer efter mange hårde års hårdt arbejde med de sælgere, der er der på det niveau, som kan de ting, og som har så meget fat i deres kunder og har bygget så stærkt en professionel relation op mellem kunden og virksomheden, at det faktisk kører helt af sig selv. Så de har egentlig en opgave i at fastholde og fastholder hele tiden forsøge at udvikle noget af det salg, de har. Det sker ikke for en, der kom ud for første gang. Nej.

Speaker1: [00:39:54] Det kan jeg ikke genkende. Jeg har været i gang i 15 år nu. I de 11 år for mig selv og det de første mange år. Puha, ja, det var. Det var mange afvisninger, det var. Når man kommer og ikke har et netværk endnu, men.

Speaker2: [00:40:05] Pludselig finder man ud af, at tingene begynder at blive lettere, når man først har bevist, at det man kommer med det rent faktisk også virker. Ja, og det er faktisk også har skabt den værdi, som man har lovet kunden. Ja, så begynder tingene at komme. Så når først kunden rækker ud til, så kan du ikke lige komme forbi. Jeg har lige noget jeg skal snakke med dig om eller det du sagde sidste gang, er jeg blevet nysgerrig på at høre noget mere om. Ja, så har man fat i den rigtige ende. Og der tror jeg. Tilbage til spørgsmålet. Den type salg tror jeg ikke dør de næste mange år. Men dem der kører rundt på må og få og gå ind og se om. Kan jeg få lidt med her? Har du noget på bloggen eller mangler du et eller andet? De dør. Der er simpelthen en bestillings.

Speaker1: [00:40:45] Blog med kataloget.

Speaker2: [00:40:46] Kunderne gider ikke have dem på besøg, og virksomhederne får simpelthen ikke fortsat råd til at have dem. Så hvis ikke de kan udvikle sig til noget mere værdiskabende, så dør den slags sælger. Og det gør de nok om relativt få år, tror jeg.

Speaker1: [00:40:58] Jeg kan huske, da jeg startede. Der troede jeg jo, at hvis jeg kom ud til nogen og havde ordre bloggen med et eller andet sted, og så sagde de Jeg vil gerne købe det og det. Og jeg stillede et par almindelige klassiske spørgsmål Hvor mange mennesker er i? Hvor mange hold kan dele dem op? I sælger disse profiler med alle sådan nogle ting. Så kom jeg hjem. Jeg går lige hjem og laver et tilbud. Og så lavede vi det. Så synes jeg jo, at jeg havde en dygtig sælger. Men jeg kan jo se der. Det, der gør, at folk ringer til mig i dag, det er jo, at jeg siger, hvad for et problem vi har løst.

Speaker2: [00:41:22] Præcis.

Speaker1: [00:41:23] Og så står jeg pludselig ved en tavle. Og måske er det sådan en fælles proces, hvor vi sammen står og designer noget. Jeg tegner noget. Kunne man strukturere det sådan her, så tænker jeg, at det her, vi skal lige være opmærksom på det. Så siger de Hvad med det? Kunne man også gøre sådan? Ja, men så skal vi lige være opmærksom på det. Og der kan jeg jo godt se, at det er jo salg, som jeg oplever det i dag. Det er der, hvor vi sammen skaber noget, der skaber værdi, der skaber værdien.

Speaker2: [00:41:42] Og her skaber du noget udbytte for kunden. Og det vil kunden jo aldrig nogensinde synes er uinteressant. Så når du først er der, hvor du kan det, og du kan. Du kan gå ind, og du kan på en overbevisende måde og en tillidsskabende måde få de her ting sat i gang, og du rent faktisk også kan vise efterfølgende, hvis virksomheden vel at mærke gør de og de ting for at støtte op omkring det bagefter, så giver det noget effekt. Altså nogle af de uddannelser vi to har lavet sammen. Det er det bedste, tror jeg, der nogensinde er lavet, fordi det var så kompromisløst igennem en periode over to år, og vi kan også se, at de folk, vi kørte igennem det første hold, de er succesfulde. Alle sammen allesammen. De er super, super dygtige i de virksomheder, de er flyttet til, og vi lovede dem ikke noget. Vi vidste ikke, om vi havde et job til dem, men vi vidste, at når vi slipper dem løs, så er de dygtigere end alle dem, der er.

Speaker1: [00:42:31] Jeg tror helt vildt, og det var det, der ville blive hårdt. Ja.

Speaker2: [00:42:33] Og det blev det også. Det var det, det var. Det var et fantastisk projekt at køre og køre igennem den del af det der. Og der er.

Speaker1: [00:42:40] Også blevet grædt undervejs og blevet knoklet og blevet. Og de har fundet deres egne grænser. De har opnået, hvad de er gode til, og hvad de ikke er gode til. Der er også nogen, der undervejs har valgt at sige Ja, jeg skal faktisk blive i butik, og så har jeg fået den erkendelse.

Speaker2: [00:42:52] Og det er jo en kæmpe succes at nå til den erkendelse. Det er det samme som at sige den her, der kommer og siger Jeg kunne godt tænke mig at prøve noget andet. Hvad er det, du godt kunne tænke dig? Hvorfor? Hvad er det din? Hele tiden? Kig ind i Hvad er det, motivationen er i det? Og vi brugte jo den her med, at vi lokkede med et par nøgler til bilen. Ja, præcis. Det er det frie liv. Det er tillid under ansvar. Det er alt det der floskler, som jo når først bliver sluppet løs. Overhovedet ikke er der. Så er det benhårdt. Du skal skabe noget hver eneste dag. Du skal træde i pedalerne, for ellers så stopper cyklen. Og det er jo det salg, de skal kunne, og det skal man have lyst til. Og hvis man kigger ind i en organisation jamen jeg tror, du er Jack Welch, der snakkede om det der med, at du har. Er der 10 % high performance, så har du 70 % der ligger i midten og så har du 20 % som som faktisk skulle bare skulle ud. Fordi de skaber ingenting de 10 %. Dem skal man jo sikre på, at de bliver ved med at være glade, motiverede og. Og har lyst til at blive i virksomheden, har lyst til at blive ved, fordi talenter af format og dem glemmer man nogle gange, fordi de er så selvkørende. De har så meget frihed, fordi de performer. Det er jo for det første vigtigt, at man giver dem en masse opmærksomhed. Men så er der jo de der 70 %, og hvis man så laver en 80/20 på dem, så er de 20 % af de 70. Hvordan kan vi udvikle dem for de næste talenter der kommer? Hvordan kan vi bygge dem op, så de kommer derop også? Kan vi? Kan vi starte med dem? Grunden til det er sandsynligvis deres mindset. Kan vi begynde at arbejde med deres indstilling og deres holdninger og deres begrænsninger, så kan vi relativt hurtigt få 20 % af de 70% derop.

Speaker1: [00:44:21] Ja, det giver mening igen.

Speaker2: [00:44:22] Skære noget af det væk nede i bunden, hvis vi alligevel ikke tror på, at det kan blive til noget. Lad være med at bruge tid på de sælgere, som ikke kan blive til noget. Lad dem komme videre. De trives ikke, og de er ikke glade alligevel. Så hjælpe dem videre til noget andet og så og så få noget nyt energi og nyt blod ind.

Speaker1: [00:44:37] Det er fascinerende hvor meget mindset der drev skriver om fixed og growth mindset var hele den der, når man ser sine egne begrænsninger. Altså jeg kan jo ikke det der endnu. Minde sig selv om det potentiale hele tiden. Skabe en kultur, hvor det er der ikke. Men det er jo egentlig interessant, det du siger. Fordi de fleste der ringer til mig siger jo hjælper os lige. Vi mangler salg, og det burde jo være rigeligt mig. Ringe til mig for to år siden og sagt Nikolaj, vi er nødt til at sikre kompetencer. Nu mangler vi selv om to år.

Speaker2: [00:45:01] Lige præcis. Og det er jo den, det visionære, der ligger i ledelse og hele tiden at have fingeren på pulsen og hele tiden have det der i forhold til sin organisation. Der er nogen, der tror, at ledelse er en akademisk disciplin. Det er det altså ikke. Det er igen det samme kørekort. Du kan læse nogle bøger. Du kan få noget indsigt, og du kan få lidt forståelse. Men det gør dig ikke på nogen måde til en dygtig leder.

Speaker1: [00:45:21] Altså nu har jeg jo en cand.merc i strategi og ledelse. Jeg burde jo være relativt højtuddannet inden for ledelse. Men det var da jeg startede i Bilka på podiet med.

Speaker2: [00:45:30] Rigtige mennesker.

Speaker1: [00:45:31] Med rigtige mennesker og skulle motivere en 17 årig til at gå ud og tage opvasken i køkkenet. Og det var dér, jeg lærte ledelse.

Speaker2: [00:45:37] Og det stod der ikke noget i bøgerne. Det gjorde der. Så du kan få noget grundlæggende. Du kan lære af færdselstavler, men du skal ud, og du skal have en profil til det. Og der har det ikke noget med uddannelsesniveau at gøre, Om du bliver en succesfuld leder eller ej, det er simpelthen et spørgsmål om, hvordan arbejder du med mennesker?

Speaker1: [00:45:53] Når nu du kommer ind i en organisation, og som du selv siger, så kommer du ikke i at lave status quo. Du kommer ikke, at der skal ske noget. Vi skal have ændret vores position på markedet. Jeg arbejder med nogen lige nu, som det bliver offentliggjort i dag eller i morgen, hvor jeg skal være med til deres møde, og de siger Jamen, vi skal gerne inden for en overskuelig årrække have en vækst på 150%. Det vil sige, at hvis vi har 100 i dag, skal vi op på 250. Så det er ambitionen. Det kræver ny adfærd, og det er noget jeg også kunne forestille mig, at du kom ind med. Hvis du kunne se potentialet var der, så sker der jo det nogle gange, at der er nogen, der begynder at stritte imod, fordi du vil. Altså skal du have så markant en markedsandel. Øget markedsandele, så skal der ske noget nyt, skal du ikke gøre som du plejer. Så vil der jo stritte imod. Og jeg kan huske engang, at jeg har oplevet, at du har også nævnt fortalte for mig, at I organisationer, så pludselig er der en. Nu har Peter sagt op. Ja, vi bliver nødt til at stoppe dette her, fordi Peter har sagt op. Så det går jo ikke det her. Det gør jeg ikke. Men. Men er det en falliterklæring, når. Når vi laver ting om, og folk forlader os?

Speaker2: [00:47:00] Det kommer lidt an på, i hvilken sammenhæng det sker. Fordi hvis du får folk til at rejse, fordi de er utrygge ved det. Hvis ikke du har været dygtig nok til at forklare, hvad det er vi skal, hvorfor vi skal det, hvordan vi kommer derhen og alle de der ting, så er det jo et eller andet sted en falliterklæring, hvis du smider nogen dygtige folk ud, der egentlig gerne ville, men simpelthen overhovedet ikke kan gennemskue det den anden vej rundt, hvis det er et forandringsprojekt, man er i gang med. Det kunne være, vi har en virksomhed, der er ved at gå konkurs. Altså hallo, der skal ske noget nu. Der er Der er en relativt kort horisont, og der er nogle relativt hurtige kommandoer, der kommer der. Men det kan også være, at den anden skal sige Vi skal have et kulturskifte. Vi skal gå fra det her, til vi kan være, vi er blevet opkøbt. Det kan være sådan nogle ting. Og i den forbindelse, når vi laver om på tingene, for nu skal vi tilpasse sig noget nyt. Nu er vi blevet til noget andet, og vi så mister nogle medarbejdere på det. Så er det et nødvendigt, en nødvendighed, fordi du skal bygge en ny kultur. Du skal bygge en ny måde at arbejde på og tænke på. Og hvis du beholder de medarbejdere, der er begrænset af og vil udvikle sig i den retning, så er de med til at holde alle de andre tilbage.

Speaker2: [00:48:16] Det kan være en kulturbærer, ligefrem nogle gange. Og jeg har været oppe og opleve det i en virksomhed. Jeg tror, jeg tror, vi lavede en udskiftning på cirka 25 procent, og det var et ramaskrig. Specielt da den første kom og sagde op. Og nu er det jo helt galt, og her er der jo aldrig nogen, der siger op, og nu dræber vi alt. Så det er nødvendigt, hvis I skal trives, og vi bliver nødt til at kigge på jer, der skal blive. Så skal vi have de andre til at rejse. Så skal vi hjælpe dem videre. Eller også rejser de selv. For ellers vil de aldrig nogensinde. For det første Kom derhen, hvor vi skal. Det er simpelthen vores nye ejere, der har besluttet det, og det kan vi ikke stritte imod. Det kan vi godt, men vi vinder ikke. Den kamp taber vi, og så er der masser af frustration i, hvor lang tid på det. Så lad os nu bare komme derhen. Men hvis ikke vi kan få renset ud i den organisation, hvor vi har de kulturbærere, der trækker den modsatte retning, så kommer det til at tage alt for lang tid. Plus det giver en masse frustration, og mange gange er der berøringsangst i forhold til at turde lave en udskillelse og opsøge og tage.

Speaker1: [00:49:12] Fat i kulturbærende.

Speaker2: [00:49:13] Og fordi vi.

Speaker1: [00:49:15] Går.

Speaker2: [00:49:15] Og det er jo vores egen begrænsning. Ja, det er jo det. Byd ind i vores eget hoved, ikke som som forhindrer os i at være leder. Og når du først endelig gør det, så har jeg oplevet et hav af gange, at der er medarbejdere, der er kommet til at sige Det var I længe om. Hvorfor er det først nu, I gør det? Har I ikke kunnet se, at det der, det har været helt galt? Gud ved, hvor længe den, den rammer, faktisk.

Speaker1: [00:49:37] Lettede, når vi endelig fyre dem, der bremser.

Speaker2: [00:49:39] De er jo ikke dumme. De kan jo godt se, at det der, det duer ikke, at vedkommende han er illoyal, og hvad det nu er af forskellige ting, eller han ikke trives, eller han skaber en dårlig stemning, eller hun gør i alt det her, og så bliver man lige rusket lidt op til at sige lad nu være med berøringsangst, få det nu gjort. Og jo før du rykker plasteret af, jo hurtigere heler såret og du kan komme videre. Og du kan få nogle nye energier ind i virksomheden, som er klar på det nye, fordi de er ansat til og skal være kulturbærer for det nye. Og det er bare en nødvendighed. Så du bliver nødt til at køre en eller anden form for udskiftning. Du skal stadigvæk bevare det, der gør, at virksomhedens DNA stadigvæk er der, hvis det er DNA, du kan bruge til noget vel at mærke. Og det er det jo som regel. Men du må ikke begrænse det til at sige, at vi vil ikke udvikles. Vi vil ikke forandres på nogen tænkelig måde.

Speaker1: [00:50:26] Jeg kan huske, vi havde uddannelse. Vi havde en gang, der var en salgschef, hvor han sagde decideret Jeg ser mit job som salgschef er at beskytte mine medarbejdere mod alt det, organisationen kommer med. Ja, han mente, at deres opgave var at være filter, så alle. Det er den her vej, vi skal. Det er oppefra. De skulle stoppe ved ham, så folk kunne få lov at gøre, som de plejede. Ja.

Speaker2: [00:50:45] Det er jo en kæmpe fejl. Men, men, men man kan jo ikke undgå på en eller anden måde, hvis du sidder som mellemleder at blive et filter, og det er også okay, så længe du så kan transformere det du har fyldt i filteret over til noget organisationen kan forstå. Men det skal stadig gå i den rigtige retning. Du skal stadig udvikle det. Men det kan godt være, at du skal formidle det på en anden måde til din organisation, men det må aldrig blive sådan, at den stopper hos dig, for så bliver du fyldt op, og så bliver du stresset, Og så går du ned med flaget, fordi du har så meget pres fra begge sider. Men ofte oplever man jo også en organisation, der siger Hvad sker der? Hvorfor sker der ikke noget? Jeg kan huske i en virksomhed, hvor vi skulle skifte navn og have fået at vide af ejerne Jamen, vi har ikke travlt. Det må godt gå fem år med det. Men da der var gået 3 år, så begyndte organisationen at blive så frustreret over, at man ikke vidste, hvad der skulle ske, at vi måtte lave en tur på tre måneder. Der skiftede vi navn i fire lande og organisationen. Yes! De var sgu glade for, at de får det. Endelig er vi nu blevet en del af dem, der har købt os, og endelig kan vi se, at nu kan vi komme videre. Det giver mening.

Speaker1: [00:51:48] Jeg sidder og tænker over de der salgschefer. Det må også være et krævende job at være salgschef. Ja, i høj.

Speaker2: [00:51:52] Grad fordi vi.

Speaker1: [00:51:53] Skal have folk til at lykkes. Og vi skal også undgå, at vi. Nogle gange skal man være filter, ikke sørge for, at sælgerne ikke blive involveret i, hvis madpakke er det, der ligger i køleskabet agtigt. Den slags støj jeg sidder og tænker på. Hvorfor er det, at nogen har har flygtet, når vi har lavet kompetenceudvikling, når vi har lavet træning? Jeg tror simpelthen de er bange for at udstille at de ikke kan. Jeg har virkelig oplevet salgschefer, som tænker uddannelse. Det er Nikolaj, der klarer det. Og så sidder jeg nede bagi, og jeg laver mails eller går ud ad døren og snakker i telefon. Hverdagen. Jeg involverer mig ikke i det, og hvis de f.eks. skal til eksamen så sige Jamen det må I lige tage med Nikolaj, det der, når de kommer og spørge deres chef om hjælp. Og jeg tror ikke det er fordi de ikke kan, og de er bange for at udstille, at de ikke kan selv.

Speaker2: [00:52:36] Men hvis jeg skal provokere en lille smule, det kan jeg godt lide. Er det så fordi, at ham, der står for uddannelsen, ikke har været god nok til at involvere dem og sige I har en rolle i det her, I skal tage den og den og den del af det.

Speaker1: [00:52:48] Det er et godt spørgsmål.

Speaker2: [00:52:50] Det kan være, du siger ja, jeg er enig med dig. Ja, jeg har jo set det der masser af gange. Også fordi at hvis jeg har siddet som salgsdirektør et eller andet sted, og vi har kørt sådan noget her, så har i al den omfang det kan lade sig gøre, der er jeg med. I hvert fald bare for at se, hvad der sker. Også for at vise flaget til at sige Det her er noget, der er forankret i topledelsen i virksomheden. Vi vil de her ting, og vi støtter jer, og vi vil gerne have, at I har det svært, og vi vil gerne hjælpe jer til at få det lettere bagefter. Og I skal vise, at I er på vej i den rigtige retning. Og så har vi salgschefen, som et eller andet sted måske ikke rigtig har fået defineret. Hvad er min rolle i det her projekt? Den kigger tilbage på mig, og den kigger tilbage på dig. For du skal rådgive mig i forhold til at sige Hvad gør vi med salgschefen? Fordi nøglen til det er jo daglig leder af sælgeren. Ja, det er jo nøglen til, at det skal lykkes. Og så kan man sige igen ikke? Hvordan bliver du sælger? Jamen, det bliver du på den måde, vi har talt om. Hvordan bliver du? Så lederen? Det bliver du. Hvis du er en dygtig sælger, jamen så er den klassiske. Så kan det være, du skal være salgschef, fordi du gerne vil noget mere. Men vi har ikke rigtig klædt dig på. Vi har ikke uddannet dig til det. Og det vil sige, du har ikke forudsætningerne for at være en god leder. Men du er en dygtig sælger, og derfor vil han jo stå tilbage og sige Jeg ved faktisk ikke helt, hvordan jeg skal.

Speaker1: [00:54:02] For jeg er det eneste, jeg kan. Som leder, der prøver at lave kopier af mig selv. Og det virkede for mig.

Speaker2: [00:54:06] Ja. Så det er jo altid, synes jeg, en god idé at starte med at køre hele ledelses eller salgs uddannelsen igennem på et lederniveau, så de ved, at de er klædt på til at sige hvad er det, der kommer til at ramme jer og jeres sælgere? Og hvad er din jeres rolle? Den bliver efterfølgende i de her ting, og det er næsten vigtigere at følge op på salgschefer, end det er at følge op på sælgere. For salgschefen skal jo følge op på sælgerne.

Speaker1: [00:54:30] Ja, præcis.

Speaker2: [00:54:31] Men salgschefer vil jo nogle gange også springe over. Ikke fordi de ikke gider, men fordi de er usikre på hvordan fanden skal jeg gøre det her?

Speaker1: [00:54:38] Ja, præcis. Og der har jeg nok også været dårlig, tror jeg. I nogle forløb til at give et rum, hvor det var okay for dem at indrømme, at de faktisk ikke kunne det selv. At lave en helt klar. Det er det, du skal gøre med det her forløb.

Speaker2: [00:54:52] Ja.

Speaker1: [00:54:54] Det er fuldstændig rigtigt. Det er det, man skal følge op bagefter. Det er jo på samme besøg. Det er dem, der laver det hele bagefter.

Speaker2: [00:54:58] Det er dem, der er så vigtige i det her, og de skal have opbakning fra deres ledere også til at sige nu, nu gør vi det her på en ny måde. Nu skal vi have ro. Eller nu skal vi have støtte fra. Fra direktionen til de her ting også. Eller hvor mange niveauer der nu er i en virksomhed, ikke hvor stor den er til at sige Nu skal vi have succes ud af det her, og vi skal have skrevet nogle succeshistorier om det, og vi skal have fremhævet nogle folk, der gør det godt. Og vi skal have boostet det her op til at sige hold kæft mand. Det vi har investeret i her. Prøv lige at se hvad det giver effekt. Så hvis man sover eller lutter det i søvn, så dør det. Og så er mennesker bare sådan, at så går du tilbage til det du plejer.

Speaker1: [00:55:33] Ja, det giver mening.

Speaker2: [00:55:34] Og så er det spild af tid og penge og ressourcer. Ja.

Speaker1: [00:55:39] Det er super god mening. Og jeg skal faktisk lave noget i morgen. Hvor hvor, Hvor den øverste chef ikke engang taler dansk, men han skal da være der alligevel, når vi laver kickoff. Ja, se om alt foregår på dansk, fordi han skal vise, at han er en del af det. Ja.

Speaker2: [00:55:52] Jeg kan huske i en international virksomhed, jeg var i, der var vi på noget meget alternativt lederudvikling, og så på et tidspunkt. Vi sad et eller andet sted nede i Belgien, og så bliver der sat en storskærm op, og så kommer vores administrerende direktør for hele koncernen. Så kommer han på. Han var så et eller er så et menneske der, der er virkelig dygtig som leder og har masser af empati. I hvert fald udadtil. Men han kan huske alle mennesker. Han kan huske deres navn, og han kan huske, hvor de er, og hvor længe de har været der og alle de der forskellige ting. Så han kom frem. Hej Allan. Hvordan går det? Får du noget ud af de her ting? Hvad synes du, du bidrager med her? På en meget, meget sober.

Speaker1: [00:56:31] Og.

Speaker2: [00:56:32] Imødekommende måde. Ikke en udfordrende måde på nogen måde. Og det gør bare, at man siger. Hold kæft mand, han ved, jeg er her. Og han ved også, at de kollegaer, der er med på det her. De sidder måske 10 15 mand på sådan et forløb her. Ham vil jeg da ikke skuffe. Nej, for han har brugt sin tid. Han ved ikke, hvor travl en mand, der er der. Der er i 24 lande og skal skal administrere sådan et job. Hvor travlt han har. Men han giver sig tid til lige at bruge 5 minutter eller 10 minutter. Han kunne ikke være der, ellers var han kommet fysisk. Det har vi også præsteret. Lige pludselig dukkede han op uden nogen vest. Og det gav bare et boost af format. Der kommer noget stolthed over, at jeg er ikke bare en i rækken. Jeg er fandeme også en, som han ved, hvem er i de her ting. Og det tror jeg ikke, man må. Man må nedprioritere vigtigheden af. At man viser flaget fra den øverste ledelse og kommer og er med og ikke nødvendigvis i det hele. Men bare for lige at og være med til at skabe lidt god stemning og stille spørgsmål til det at følge lidt op på de folk, der har været af sted og sige var det hårdt? Jeg har hørt, at I er blevet presset igennem nogle ting. Var det? Var det hårdt? Var det for meget? Eller var det fedt? Det var hårdt, men der flyttede jeg mig altså også på de ting. Og vi har jo set og har oplevelser med nogle sælgere, der i den grad har flyttet sig. Vi har set sælgere, der er braget helt igennem gulvbrædderne, og dagen efter, så løfter de sig, så går de ind, og så laver de en toppræstation.

Speaker1: [00:57:54] Ja, præcis.

Speaker2: [00:57:55] Præcis. Og det synes jeg er fantastisk. Og så synes jeg, at det, man har fat i, det er det rigtige, og det skal vi være rigtig gode til at følge op og støtte op omkring bagefter på de her.

Speaker1: [00:58:04] Det siger jo noget om træning. Ikke fordi træning skal jo gerne være svært.

Speaker2: [00:58:07] Det skal da være svært.

Speaker1: [00:58:08] Det skal være svært, fordi vi øver os i et kursuslokale, hvor det skal være svært, og vi må gerne fejle. Vi må gerne kigge se fuldstændig forbi. Så i morgen gør vi det endnu bedre? Har vi lært noget nyt? Tager vi os endnu mere sammen? Måske gør vi rent faktisk det, vi får besked på i stedet for at køre dag ind på rygmarven og tro, at det er nok.

Speaker2: [00:58:23] Og den berøringsangst, der kan være ved at sige det skal være hårdt, og det skal være svært. Det er jo det samme som at sige Ved du hvad? I skal alle sammen på køreteknisk anlæg. Men vi tænder ikke for vandet, for det skal ikke være svært. Så kører vi alle sammen rundt. Fuldstændig fejlfrit på banen. Men har vi lært noget? Ikke en skid. Er vi blevet dygtigere bilister? Overhovedet ikke. Men vi var trygge alle sammen. Nej, nej, nej.

Speaker1: [00:58:40] Køreteknisk anlæg uden vand.

Speaker2: [00:58:42] Jamen, det virker jo ikke med hastighedsgrænser. For fanden, det virker jo ikke. Nej, så derfor skal man jo udfordre. Derfor skal vi have folk ud på tynd is. Vi skal have dem uden for deres komfortzone, men vi skal gribe dem, og vi skal være sikre på, at de får en god oplevelse ud af det til sidst. Og de flytter sig, og de lærer nogle ting, som de tør gå ud og bruge bagefter.

Speaker1: [00:59:00] Ja, og det er ikke fordi der er nemlig noget af det, du siger, at vi skal sikre os, at det lykkes. Jeg kan huske engang, vi var nede i spejderhytten, og der var nogle andre, der var et andet sted, og de larmede om natten, og alle skulle op og klatre over et eller andet helt vildt højt. Tilfældigvis kendte jeg en, der var på det andet hold derovre, og det var noget rigtig jægersoldat agtigt noget, og det var gruppen, der skulle lede en virksomhed videre, Der var sammen afsted, og halvdelen faldt fra undervejs og føle sig som en fiasko, fordi de ikke turde kravle over i et eller andet. Og de fik virkelig delt op i A og B hold, og det var ikke engang omstillingsproces. Det var ikke en. Vi vil kun have dem, der er stærkest. Nej, nej, det var vitterlig. Vi skal tømme teamet sammen, og der splittede de bare ad uden at gribe dem igen.

Speaker2: [00:59:37] Og det har vi også set med alle de her nu. Nu ser du heldigvis ikke ret mange af dem, der mere er ikke de der kanin dræber kurser og jægersoldater, der skal. Nu skal vi satanisme sende folk og lederen afsted, og de skal klatre op på et stort bjerg og sådan nogle ting. I stedet for at kigge på, hvad er det for nogle folk, vi har? Hvor er det, vi skal løfte dem alle sammen? De skal allesammen løftes, men hvor skal vi løfte dem hen, og hvad kan vi lave noget så? Så når vi har presset til det yderste, hvor er vi så henne? Hvor alle kan være med? Stadigvæk. Ja, præcis. Og så kan det godt være, at vi bygger et eller andet på dem, der er vant til at lave en ironman, som kan lidt mere end alle de andre. Men men men, det viste sig jo også bare, at de bliver ikke dygtigere af det. Tværtimod så fik de en masse nederlag ud af det, og de blev presset til nogle ting, de ikke havde lyst til at gøre. Jeg tror ikke på, at der er mange af dem, der er blevet dygtigere.

Speaker1: [01:00:20] Nej, det tror jeg ikke.

Speaker2: [01:00:21] Og heldigvis er man da også kommet lidt væk fra den måde at træne på.

Speaker1: [01:00:24] Men jeg synes, det er okay at presse lidt.

Speaker2: [01:00:27] Der skal presses.

Speaker1: [01:00:28] Jeg har nogle lige nu, hvor vi hvor vi ikke bare laver natløb fra kl. 20 til kl. 23, men fra klokken midnat til klokken 6 om morgenen for at skubbe lidt til det. Og det er bare for at skubbe lidt til deres comfortzone og mærke, hvad det vil sige at være presset og hvilke beslutninger man tager, når man er der. Ja.

Speaker2: [01:00:48] Og det skal man gøre, og man skal også. Man skal også lave noget uforudsigeligt. Det vil sige, jamen så kører vi indtil klokken 16, og så er der lige kan vi få en øl, og så spiser vi klokken 18. Og så lige pludselig, så starter der et eller andet klokken 16 i stedet for. Der var ikke en skid aftensmad for at se. Hvordan reagerer de, når de ikke? Og der kommer du tilbage til profilerne. Nogle siger Fedt mand, hold kæft de er godt nok. De er nogle hårde hunde. Det er sejt det her. Det glæder jeg mig til. Andre siger, at vi skulle spise. Det kan vi jo ikke. Og så siger du, hvordan profilerne konflikter lidt, og kan du så få dem sat sammen til at sige, så kan du være, der er nogen, der kan være med til at løfte hinanden igennem den del af det, og så får de en belønning bagefter. Det synes jeg jo er fedt.

Speaker1: [01:01:25] Jeg var selv på noget engang som træner i sejlsport, hvor vi var nede på en højskole nede. Jeg troede, at Team Danmark har en højskole nede ved Vejle. Og der havde ham. Kursuslederen havde hele dagen talt om, hvor god aftensmaden var på det sted, og så klokken 18, siger han Desværre køkkenet strejker. Ja, jeg har en opgave, jeg skal løse i løbet af aftenen. Sæt i gang. Og så er delt ind i tre hold. Og det var alle mulige mærkelige. Man skulle. Man skulle komme i fængsel, man skulle komme i æteren, og der var vitterligt folk der. Karburatoren skulle skaffe en fuldt udstyret sejler, der stod i fuldt gear, alle mulige. At han skulle levere en pizza, alle mulige lidt grænseoverskridende opgaver. Og der var jo nogen som vitterlig. Det gider jeg fandme ikke det her. Det er ikke det jeg er på kursus i.

Speaker2: [01:02:05] Langt de fleste ville gå i i begrænsningen til Det kan vi jo ikke, fordi jeg ved jo heller ikke, hvor jeg skal ringe hen. Den pizza. Ligger der overhovedet nogle pizzabagere i nærheden af den skov, vi er i.

Speaker1: [01:02:16] Og dem der gik konstruktivt til opgaven? De sagde Okay, vi har ikke fået aftensmad. Hvad med vi køre ned til pizzaria og laver en plan. Og så kan vi forresten spørge om ikke at.

Speaker2: [01:02:24] Komme med ud og levere. Og så var de i gang. Ja, og det er jo det der viser forskellen. Og det er også derfor jeg siger, at når man træner. Ja, du kan køre basal grundtræning. Det er færdselstavler. Det bliver du ikke dygtigere af. Men når du så skal ud at træne de ting og så arbejde med det mindset hele tiden arbejde det der what if scenarier? Hvis vi ikke gør det, hvad sker der så? Men prøv at tænk hvis vi gjorde det. Hvad der så kunne komme ud af det? Så få vendt de der. Hvis du laver sådan en dommedags what if. Hvad nu hvis der sker de her ting? Hvad nu hvis dine konkurrenter er underperformer i forhold til hvad nu hvis? Hvad nu hvis? Så lav en ti. Virkelig, virkelig tosset. Og så bede dem om at forholde sig til det. Man vende dem om til at sige Men hvad nu hvis vi gjorde de der til? Hvad nu hvis vi var før de andre med et eller andet? Hvad nu hvis vi var så meget mere professionelle i den måde, vi går til kunderne på og så arbejde med det mindset. Det tror jeg, er det, der kommer til at flytte organisationer. Det er ikke, om de kan færdselstavler. Det skal de det bare noget basalt. Men salgstræning i de kommende år, den kommer til at gå på. Vi skal flytte det her b til noget andet.

Speaker1: [01:03:25] Vi skal have mennesker til at have lyst til at flytte sig.

Speaker2: [01:03:28] Vi skal have dem vendt om til at sige, hvordan begrænsning skal gøres til en mulighed, til en begejstring, til til noget, mod til hvad det nu kunne være. Og så bliver formen lige pludselig en helt anden betydning.

Speaker1: [01:03:39] Ja, og så et fokus indad på hvad er det vi kan i stedet for? Jeg kan huske, jeg havde en periode for nogle år siden, hvor jeg holdt. Jeg blev deprimeret, hver gang jeg gik på LinkedIn. For alle andre var så professionelle, og alle andre havde så meget styr på alt. Og jeg tænkte jamen, hvad kan jeg så? Hvorimod da jeg så holdt det, slukkede for LinkedIn og begyndte at fokusere på at udvikle det, jeg har i min forretning, så pludselig var det en helt anden tilgang til det. Og det er jo helt tilbage til Control cirklen. Fokus på egen adfærd Hvad kan jeg gøre? Hvor kan jeg gøre en forskel? Ja, Hvad med at du må have en holdning til internt salg og kundeservice og sådan nogle ting også fordi nu har vi kun snakket eksternt salg og hvordan de skal sparke døren ind. Men kundeservice og intern salg. De skal bare tage imod ordrer og løse problemer.

Speaker2: [01:04:16] Ja, det kan man jo sige. Men igen, hvis man går tilbage til det. Jeg startede med at sige Hvad er salg? Det er den værdiskabelse, den gensidige værdiskabelse. Så skaber det jo ingen værdi, at en intern salgsorganisation skriver ordrer ud.

Speaker1: [01:04:32] Det giver.

Speaker2: [01:04:33] Omsætning. Det giver ikke en skid. Vi bruger ressourcer på at skrive ordrer ud, og kunden bruger ressourcer på at ringe ind. Der skal du tilbyde en løsning, der gør, at enten så bliver varerne bestilt automatisk, eller du har en webshop, som er så fleksibel. Altså hele omnichannel tilgangen til det at han kan ordrer han kan lægge i en kurv. Han kan bestille en gang om dagen, en gang om ugen, hver anden dag, hvad han nu har lyst til. Men han skal ikke bruge tid på at hænge i telefonen og komme igennem. Plus den fejl, der ligger i det er jo også beviseligt, at hvis du selv taster din ordre i en webshop, så er fejlprocenten markant lavere, end hvis du ringer ind og skal have skærer den overdraget til en, der har misforstået det, du sagde, og så får du leveret noget forkert. Det skaber ikke værdi, men hvis de kan ringe ind og sige Jeg har et problem med de og de ting, kan du hjælpe mig med det? Det skaber værdi for begge parter. Jeg sidder og har noget faglighed, jeg kan byde ind med. Og kunden spørger mig, fordi han ved, jeg kan noget, han ikke ved i forhold til det her. Har du det mindset i forhold til hvad opgaven er? Så er det den aller aller vigtigste funktion du har. Fordi de har så mange hits på kunder. De snakker med langt, langt flere kunder hver dag. Det er klart de kan flytte nogle kunder, hvis du så lærer dem igen nogle basale færdselstavler til at sige. Men hvad med de her forskellige ting? Er det noget du skal bruge hos dig, så køber du det. Hvor køber du det henne? De skal også turde. Skal vi prøve de her ting.

Speaker1: [01:05:49] Som en tur? Hvad? Hvorfor egentlig? Hvad med det her? Det skal du vel også bruge? Hvorfor køber du ikke det hos mig?

Speaker2: [01:05:53] Og der har man jo mange gange igen. Begrænsningen ligger i til at sige det er jo x antal job. Nej, det er det ikke. Vi er en salgsvirksomhed. Alle er sælgere på den ene eller den anden måde, så hvis jeg kan påvirke nogle kunder til det, så gør jeg det sgu da. Ja, selvfølgelig gør jeg det. Det gør da også min hverdag meget sjovere, hvis jeg kan få nogle kunder til at købe noget, han egentlig ikke ringede ind for at skulle have. Så har jeg jo påvirket en kunde.

Speaker1: [01:06:16] Vi er jo tilbage i profiler. Vi er tilbage i Hvem er det, der søger jobbet i internt salg? Det er nogle, der godt kan lide at være faglige, lidt nørdede, måske dygtige produktspecialister. De kan godt lide proces, de kan godt lide en tryg verden, og så bliver du dem pludselig om at skubbe til kunderne og i overført betydning.

Speaker2: [01:06:30] Men altså alt efter hvor teknisk support du er, hvis du virkelig er faglig teknisk, så ved vi det er samme håndværker. Prøv at træne håndværkere i salg. Det er eddermame op ad bakke. De gør knuder på sig selv. For sælgere er noget, Fanden har skabt i deres verden, fordi de har deres faglighed. Jeg kan huske, mens jeg var i VVS branchen, hvor vi begyndte at træne nogle af de her installatører og deres folk til det. Det var noget så banalt til at sige Du kommer ud til fru Jensen i hendes private hjem. Tilliden er der. Fagligheden Den er der. Hun er der, eller han er der. Og de er nysgerrige. De står og kigger over skulderen. Synes du, det er pisse irriterende? Det siger de fleste. Hvad nu hvis det var en mulighed for at få en dialog i gang, så jeg kan se, du har det her toilet? Det bruger faktisk. Er du klar over det? Bruger 30 % mere vand end de nye toiletter gør? Den vandhane du har, kunne man også med fordel skifte til en. Der er automatik så termostaterne på deres radiatorer ikke. Jeg kan huske, at vi lavede et forsøg på et tidspunkt. Der var Danfoss lige kommet med en ny digital termostat. Jeg kan ikke huske, hvad den hed. Prøv at stille den ud på køkkenbordet, specielt hvis det er manden derhjemme. Og du skal ikke sige nu, du skal bare stille den på køkkenbordet. Jeg vil vædde med, at der går ikke ret lang tid, så piller han ved den, og så kan du sige nå ja, du har, Lige nu har jeg stillet den.

Speaker2: [01:07:47] Jeg kunne ikke lige finde ud af, hvor jeg ville have den i lommen. Men er du klar? Ved du, hvordan den virker? Er du klar over, at den kan spare jer for så og så meget? Den tænder og slukker selv, når du åbner vinduerne. Den kan spare dig måske for 10 % af dit varmeforbrug. Det har ikke noget med salg at gøre, det er bare rådgivning. Så hvis man kan få jo mere tekniske profiler de er, så skal du bruge salg som rådgivning. Det vil de gerne, fordi det er deres faglighed, de bringer i spil, og de hjælper en kunde. Men de er ikke sælgere, men det kommer jo bare som afledt effekt af at give en god service til kunden. Og så er der dem, der elsker at være sælgere. Og sidder du i et callcenter, så skal du selvfølgelig være en profil, der elsker både at få en masse smidt tilbage i hovedet og bare blive ved med at poppe op og ringe videre til den næste kunde. Men det skal man have respekt for. Der er forskellige profiler. Nogle er rigtig gode til at sidde i ren back office. Overhovedet ikke ringe til nogen kunder, for det er nogle i internt salg ville jo heller ikke ringe ud. Det er allerede. Det er jo grænseoverskridende.

Speaker2: [01:08:42] Kan huske jeg havde en fantastisk dygtig sælger for mange år siden. Virkelig, virkelig virkelig dygtig intern mand. Og der begyndte vi at køre noget træning. Og så siger vi Nu skal I prøve at ringe ud til en kunde, og det var en kollega, der sad inde i et andet værelse. Han bloggede fuldstændig, og han siger Hvis I beder mig om det, så siger jeg op med det samme. I får mig ikke til at gøre det. Det er grænseoverskridende. Jeg kan ikke. Og det var en aha oplevelse. Altså, vi træner jo bare. Vi leger bare. Nixen bixen. Og du kunne ikke sende ham ud til en kunde. Han kunne godt tage ud til en kunde, hvis det var fordi han selv har snakket med kunden om, at du skal hjælpe mig med et eller andet. Fordi så var hans faglighed. Men hvis han skal derud for at prøve at få kunden til at købe noget? Nix. Og han var virkelig en af de bedste der var. Men det ville han ikke. Nej. Og det var jo en af de der ting, man virkelig lærer noget af. Til at sige Hey, du skal satme respekt for for mennesker. Du skal forsøge at skabe noget af det, du kan. Men du må aldrig skubbe dem helt ud i den røde cirkel lige ud af deres komfortzone, vel? I den gule må de gerne komme ud, men de må ikke komme ud i den røde.

Speaker1: [01:09:36] Og det betyder også, at vi kan ikke bare tage en one size fits all og slet.

Speaker2: [01:09:40] Slet, slet ikke. Du bliver nødt til at have respekt for. For hvad det er for nogle mennesker, du har siddende. Om de og de skubber på hver deres måde. Men den værdi, som de nu gør. Men at have en teknisk organisation siddende, som ikke taster ordrer ud. Men som sidder og hjælper kunderne. Det kan man så sige. Det er jo en afledt effekt af, at din hjemmeside ikke er god nok. Kunderne kan ikke finde ud af at finde de rigtige ting. Ej, okay, det er rigtigt. Men den værdi de skaber ved at hjælpe kunderne der. Ja, den er høj. Den er enormt vigtig, fordi det er jo igen firmaets DNA.

Speaker1: [01:10:08] Jeg tænker også enormt meget tillid til dem. Det må kunderne elske dem.

Speaker2: [01:10:11] Helt vildt.

Speaker1: [01:10:12] Fordi det er jo, om jeg ringer til Jørgen. Jørgen har altid svaret. Ja, præcis. Han ligger inde på speed. Dig på telefonen?

Speaker2: [01:10:18] Ja. Og det er jo meget bedre, at de ringer ind i en intern organisation i forhold til, at de ringer til sælgeren. Ja, fordi sælgeren har nogle gange ikke altid, men nogle gange har han ikke på det samme faglige niveau kan han ikke være. Hvis du har et bredt sortiment, og han er også inde og besøge en kunde. Det vil sige, så ligger der fem opkald. Det er mine kunder. Nej, det er det ikke. Det er virksomhedens kunder. Og hvis de kan serviceres af en kollega, som sidder ved telefonen hele tiden og sidder ved skærmen og kan se produktet, kan give rådgivning og også kan give en pris med det samme, så er det en langt bedre service til kunden. Det er klart. Men han ringer til dig, fordi du har lært ham at ringe til dig. Og han ved, at han skal vente. Så skal du ringe ind, og så skal du hænge i køen ind til hans. Ellers så brokker du dig tilbage over, at man ikke kan komme igennem. Men du blogger selv for de kunder, der ikke kan komme igennem, fordi de har en forkert adfærd og den adfærd den skal vi forandre.

Speaker1: [01:11:04] Så det er faktisk endnu en del af kompetencerne blandt en ekstern sælger. Det er at være bevidst om at sætte alle kompetencer i spil ikke kun sin egen, men også have en effektiv hverdag. Ikke den der type kald. Den får du løst meget bedre, hvis du ringer ind til til Heidi, der sidder inde foran skærmen og er specialist i det.

Speaker2: [01:11:21] For i forhold til det her med hvem der overlever på sigt. Dem der kører ud for at sælge et eller andet og kommer hjem med nogle forskellige ting på bloggen, som de så skal ringe ind eller selv sidde om eftermiddagen. Kørte før hjem til sidste besøg for at skrive nogle ordrer ud. De har misforstået det. Det er ikke en ekstern sælgers opgave fremadrettet og har ikke været det i mange år. De skal gå ud og sikre, at kunden lægger sit potentiale ved os. Men de skal købe det enten i en butik via en online løsning eller ringe det ind. Hvis ikke de kan på en anden måde. De skal ikke lægge ordren ved sælgeren, det er ikke hans opgave.

Speaker1: [01:11:51] Nej, det giver mening.

Speaker2: [01:11:52] Man skal skabe en langsigtet relation for kunden til at blive ved med at handle og sikre, at han ikke flytter til mig, når han er glad og tilfreds og alle de der ting. Men det er ikke, når du skriver. I min verden.

Speaker1: [01:12:03] Det er simpelthen.

Speaker2: [01:12:03] For dyrt at have en. Når du skriver skal have en firmabil. Ganske enkelt for dyrt.

Speaker1: [01:12:07] Jamen det er sgu dejligt. Ja, fordi jeg sidder og tænker. Hvorfor gør jeg det så? Men det er jo fordi, at jeg. Jeg laver projektsalg. Jeg sælger jo et projekt til et beløb, og der er det mig, der er den, ik? Men der er jo masser af små bestillinger. Vi skal bruge fire disc profiler og alt muligt andet. Det er jo ikke noget imod at mødes om. Det er jo bare en mail, der tikker. Ja.

Speaker2: [01:12:26] Men det skal man jo. Skabe nogle forudsætninger, der gør, at kunderne. Og det er jo igen, det ligger i den gensidige værdiskabelse. Der skal også være noget, der skaber værdi for dig. Og hvis vi hver gang skal ringe til dig, og du skal bruge din dyrebare tid. Så er det dyrt. Er det for dyrt for dig at have din kunde? Måske. Præcis. Så hvis du kan få kunden til at ændre sin adfærd. Ikke ringe 1 5 gange om dagen, samle det hele og kun ringe én gang eller bedre allerbedst. Lægge det ind i en webshop og så bestille det, når du har lyst til at sende den kurv afsted.

Speaker1: [01:12:53] Ja, fordi så kan man faktisk vende det om og sige, at det at optimere nogle processer og opdrage sine kunder til at være mere effektive. Det betyder faktisk, at jeg kan have nogle kunder, jeg ellers ikke ville have råd til at have. Ja.

Speaker2: [01:13:07] For igen tilbage til det der. Skal man bruge sælgere eller ej. Jamen, jeg plejer altid at sige jamen sælgere, dem skal du først bruge, når det bliver svært.

Speaker1: [01:13:14] Ja, hvad vil jeg med det?

Speaker2: [01:13:15] Jamen, du har ikke brug for sælgere, når det hele går godt. Hvis kunderne køber af sig selv, og der er fremgang i markedet og konjunkturerne og kurverne, som vi snakkede om før de kører opad, jamen så er der jo ikke brug for sælgeren. Det er jo ikke der, de gør en forskel. Men når det først begynder at gå den anden vej, og kurven er knækket, og når en krise kommer, når en konkurrent kommer med et eller andet virkelig grænseoverskridende nyt.

Speaker1: [01:13:40] De lige her 10% Det.

Speaker2: [01:13:42] Er jo der en sælger skal stå sin prøve og vise sit værd til at sige Jeg er herude, jeg er højere lønnet. Jeg har en bil. Jeg har de forskellige ting, fordi jeg kan også løse de ting. Det er sgu mig, der er soldaten. Det er mig, der går derud. Det er mig, der vinder den krig derude. Ja, men det er jo først der, og hvis de fejler der, så har man et problem. Ja, det er klart. Hvis de ikke kan løfte den, når de kommer derhen. Og det er jo det, vi så igen. Vi kigger to år ud i fremtiden. Hvad er det, vi tror, vi bliver ramt af? Det skal vi træne en organisation til nu, så de er klar til det. For hvis du har nogen, der ikke er trænet og ikke kan de ting, så kan de jo ikke.

Speaker1: [01:14:14] Nej, men jeg kan godt huske, der var et tidspunkt, hvor et grimt brev der skulle ud til rigtig mange kunder for at se om mine kunder og de skulle have et eller andet brev om nye tillæg eller et eller andet. Sådan noget man ikke havde lyst til. Og der er mange af sælgerne sagde Kan I ikke bare sende en mail ud om det, i stedet for at de gik ud og turde stå der og være den og sige Vi er nødt til at snakke om det her, fordi vi. Det kunne bare være værre lige nu. Vi har øgede omkostninger på alle mulige områder. Vi er simpelthen nødt til at melde den over eller underskud. Og vi skal allesammen drive en forretning, så vi er nødt til at kigge på de her kanter, og der er mange sælgere, der gerne vil. De vil gerne komme med de gode nyt, men ikke dårligt.

Speaker2: [01:14:47] Men det gode. Nyt kan vi sende ud. Det er der, hvor det bliver svært at sige. Det kræver i hvert fald en forklaring. Og det giver god mening, at vi gør de her ting, vi gør. Men det skal lige forklares ordenligt til kunderne. Men det gør også, at hvis kunden så måske ændrer sin adfærd en lillebitte smule, uden at det skaber nogle problemer for ham i hans hverdag, han måske ikke klar over at han kunne gøre det på en anden måde end han gør i dag ved at ringe ind 5 gange om dagen. Og han synes vi er nogle idioter, fordi vi aldrig tager telefonen, men kunne bruge en online løsning, og vi lærer ham, at vi træner ham i det. Han bliver tryg ved det og finder ud af, at det her skaber mere værdi for ham end det andet det gjorde. Så betyder det så, at den her, hvis det nu var en. Det kunne være et distributions tillæg som er meget oppe i tiden i øjeblikket, fordi alt er blevet dyrt, at det kunne blive enten det forsvinde fordi din ordre værdi bliver højere og vi skal kun levere én gang om dagen, en gang om ugen en gang, hvornår det nu er. I stedet for at der er 5 ordrer der skal ekspederes særskilt, som skal ekspederes og sendes. 5 ordre på.

Speaker1: [01:15:39] Det giver mening, fordi det er jo også det giver mening med dårligt nyt. Du kommer faktisk også med et alternativ hvordan vi kan strukturere forretninger, og.

Speaker2: [01:15:45] Tit og ofte oplever vi bare, at kunden var ikke klar over det. Eller kunden Han køber et eller andet produkt vi skaffer til ham hver gang. Indtil man så siger Prøv at hør, hvorfor køber du ikke det her? Jamen, hvorfor helvede har I ikke sagt det? Jeg er da fuldstændig ligeglad med hvad det er, og om den er rød eller grøn. Den skal bare kunne de her.

Speaker1: [01:16:02] Ting, jeg plejer.

Speaker2: [01:16:03] Hvorfor er det så at jeg skal give 30% mere og jeg skal vente 14 dage hver gang på at få det? Hvis I har det på hylden? Det er fandme ikke i orden ikke at fortalte mig det fordi man har berøringsangst. Fordi man siger Jamen hvis kunden vil have det, så det han skal have? Jamen det kan også godt være at nogle gange, men andre gange så er det bare fuldstændig ligegyldigt. Og der er jo salg skal gå ind og påvirke ham til at sige hvad skaber også fordi for os. Hvis han vælger noget andet, som vi har på hylden, i stedet for at vi skal skaffe et eller andet fra en konkurrent, som vi alligevel ikke tjener penge på, og vi ikke kan returnere. Og de tager røven på os derovre, for de ved godt, at vi skal bruge det her produkt for at sælge det til en af vores kunder, og det er dem, der har det. Ja.

Speaker1: [01:16:38] Jeg hørte en sælger var kommet hjem. Han havde efter lang tid endelig taget sig sammen til at gå ud og udfordre sine kunde og sige Vi er nødt til. Vi kan lave en anden måde at købe ind på. Det var en reol løsning, tror jeg, de skulle ud og stille op. Og den reaktion, der var kommet fra kunden, da de havde sagt ja til det, havde fået det implementeret. Det var Hvorfor fanden sagde du ikke det her til os noget før?

Speaker2: [01:16:55] Præcis.

Speaker1: [01:16:57] Og så har han jo det er jo i stedet for at være bange for, at de siger åh nej, nu kommer med noget nyt, nej, så må jeg gå ud og gøre en endnu større forskel.

Speaker2: [01:17:05] Fordi så er det begrænsningen. Jeg tror ikke kun vil. Så antager vi, at det er noget af det farligste vi kan gøre. Det er jo det er jo antage og tolke. Når vi antager tolker, så gør vi det ud fra hvad vi har inde i vores eget hoved. Og det er jo som regel forkert. Det er.

Speaker1: [01:17:20] Det jo.

Speaker2: [01:17:21] Men det er jo det, der skaber vores begrænsninger. Ikke til at sige nej, det vil jeg ikke for kunden. Han har jo sagt, at han vil have det her. Men har du tilbudt ham et alternativ? Har du prøvet at give ham gratis et alternativ?

Speaker1: [01:17:31] Hvordan får man skubbet til den vej ind til det Er det? Altså, jeg ved godt, hvordan jeg bliver klogere. Det er hver eneste gang jeg har nogle begrænsninger. Så går jeg ind og tage dem min bedre halvdel op. Men det er jo ikke alle, der kan tage arbejdet med hjem. På den måde er det der med chefen skal komme i spil. Det er måske tegnet med en salgschef. Præcis.

Speaker2: [01:17:45] Og der skal han jo være klædt på til at kunne tage den dialog til at sige Jamen, han skal jo være dygtigere. Det er jo derfor, han er salgschef. Han skal være dygtigere end sælgeren. Han skal kunne gå ud over den begrænsning og se mulighederne i det. Og ellers må vi træne ham til at kunne gøre det, så vi kommer ud over de der fuldstændig tåbelige ting, som ikke engang kunden er klar over er tåbelige, fordi han ved det ikke. Vi har ikke fortalt ham noget andet. Så det er jo helt klart den nærmeste leder er salgschefen. Sandsynligvis. Og han skal jo kunne det der. Men hvis han er en sælger, der opfører sig som en sælger og har de samme begrænsninger, som sælgerne har. Når så hans chef skal snakke med ham, så er han jo bare en sælger som alle de andre. Og så forsvinder værdien i salgschef rollen, fordi han ikke har taget det ansvar, der måske har noget berøringsangst i forhold til til at tage det der. Og der peger den jo indad til at sige Har jeg ansat en forkert? Har jeg ikke givet støtte og hjælp. Nok har jeg ikke tilbudt tilstrækkelig uddannelse på de her ting på den her side. At han ikke formår at løfte den opgave.

Speaker1: [01:18:50] Det giver vanvittigt god mening. Så hvis vi lige opsummere, så hvis jeg skal lykkes i salg, som du ser det i fremtiden, så handler det om, at jeg ikke. Jeg er ikke en ordre modtager. Jeg kommer ikke motorblokken. Jeg skal ikke måles på Hvor mange kroner har jeg solgt for i dag? Jeg skal måles på hvilken? Hvilken forskel har jeg gjort for kunderne? I hvor høj grad har jeg været i stand til at sætte hele vores sortiment i spil? Lavet samlede løsninger, Lave koncept salg brugt de værdiskabende koncepter vi nu har. Den virksomhed jeg er ansat i og i hvor høj grad har jeg været endnu dygtigere end mine konkurrenter til at gøre en forskel? Jeg som menneske over for kunden Hav modet.

Speaker2: [01:19:27] Turde udfordre sig selv og sine egne begrænsninger. Det er det, der flytter det hele. At søge den hjælp der skal til, hvis du siger Jeg vil egentlig gerne det der, men jeg er utryg. Jeg tror ikke jeg er dygtig nok til jeg kan det der. Jamen så skal vi. Så skal vi jo hjælpe og støtte alt, hvad vi kan. Så er.

Speaker1: [01:19:45] Vi ude i noget med sårbarhed og.

Speaker2: [01:19:46] Tillid, Og så kommer vi tilbage til det der med en af de vigtigste ting som en leder, det er, at han kan skabe tillid og fortrolighed, så en medarbejder skal kunne komme. Jeg synes jo, det er fantastisk, at man kan kunne. Altså de gange, hvor der er nogen, der har vist mig den tillid, hvor jeg har været med til at flytte nogle grænser. Enten i en karriere retning. Det kan også være, at medarbejderen har valgt at forlade firmaet, fordi det var det han ville, eller hun ville. Kunne vi ikke igen hjælpe dem videre? Jeg har også, hvis jeg har mistet en sælger eller en gang imellem eller en salgschef en gang imellem, så har jeg også flere gange skrevet til den nye arbejdsgiver og sige Jeg er sgu godt nok træt af, at du har taget en pisse dygtig medarbejder fra mig. Men når det så er sagt tillykke med vedkommende, Du skal bare vide sådan og sådan og sådan. Du har fået en fantastisk god medarbejder i det her. Hvorfor ikke?

Speaker1: [01:20:34] Ja, det er sgu da.

Speaker2: [01:20:36] Det kan man jo sagtens.

Speaker1: [01:20:36] Gøre. Ja, selvfølgelig kan man det. Kan man det? Nej, hvor sjovt. Hvad Når jeg nu begynder at gøre nye ting, så begår jeg fejl. Hvis jeg nu skal til at. Hvis nu du for eksempel siger til mig for fremtiden, skal du ikke være. Du må ikke tage imod ordrer maven. Og så så går jeg ud. Og så prøver jeg at snakke koncepter og alt muligt andet. Og jeg er sgu ikke. Jeg synes ikke rigtig lykkedes for mig. Hvad er din holdning til fejl? Altså det er jo super moderne i disse tider, at der er virksomheder taler om de altid champagne på køl, fordi når der er begået en fejl nogle.

Speaker2: [01:21:03] Gange fejrer vi det.

Speaker1: [01:21:03] Så skal vi fandeme fejre det. Hvad?

Speaker2: [01:21:07] Er det korte svar til det? Er det okay at lave fejl? Nej, det er sgu ikke okay at lave fejl.

Speaker1: [01:21:12] Hvordan kan jeg lære noget nyt?

Speaker2: [01:21:14] Jamen altså, vi skal definere, hvad fejl er. Fordi hvis fejl er, at vi går tilbage til en fuser igen og igen. Vi går tilbage til en måde at forsøge at påvirke kunden på, der ikke virker. Vi vi Vi kører en marketingkampagne til en masse penge, som ingen effekt giver. Vi bliver ved med, fordi vi plejer at være med på de her med sig. Men vi kan ikke måle nogen som helst effekt af det. Så er det fejl, og det er sgu ikke okay.

Speaker1: [01:21:45] Så det er din definition af fejl. Det er at gentage dem. Det er.

Speaker2: [01:21:49] Dumhed.

Speaker1: [01:21:50] Det er at lave et eller andet forkert. Hvad var det Einstein, der havde den her? At hvis man ikke bliver klogere, hvis man ikke lærer noget nyt? Single loop læring bliver ved med at begå den samme fejl igen og igen og tror man får et nyt udfald. Det er jo vanvittigt, og det skal vi jo passe på.

Speaker2: [01:22:01] Vi vil ikke berettiger, at det er okay at lave den slags fejl. Det er dumhed. Det skal man ikke gøre. Det skal vi gøre. Alt, hvad vi kan for at sige. Godt, det virkede ikke. Hvad gør vi så? Men hvis der kommer en medarbejder, der siger Ved du hvad, Jeg kunne godt tænke mig, at vi prøver det her. Jeg aner ikke rigtig, hvordan det lykkedes. Jeg har en god mavefornemmelse, og det ikke virker. Det er jo ikke en fejl. Nej, det har jo været en, der har haft noget virkelyst, og der har været engageret og sige jeg tror, vi skal prøve noget andet. Vi vil godt prøve at lave en anden form for marketing. Vi kunne godt tænke os at prøve at gå ud i nogle radioreklamer. Det gav ikke en skid. Det er ikke en fejl. Der prøver vi nogle grænser. Det er læring. Så når man skal i min verden. Vi skal lave alle de den slags fejl, fordi det udvikler vores forretning. Og det må vi ikke begrænse. Og det må vi ikke straffe.

Speaker1: [01:22:45] Så vi skal ikke fejre, at nu har vi igen ikke fyldt op.

Speaker2: [01:22:47] Men fordi vi har det sådan lidt en laissez faire tilgang til det, at vi bliver ved med at gøre tingene på en forkert måde. Den slags fejl. Det skal der sgu ikke champagne for. Nej, det skal vi virkelig, virkelig ændre adfærd på. Men alt hvad der er udviklende. Alt hvad der er. Hvad folk prøver at udvikle og kommer med gode ideer. Og som sagt har den der den der gejst og engagement. Det skal vi da. Det skal vi da støtte. Og kan vi understøtte det, så kan vi jo lave en eller anden analyse af det først, så vi ligesom har en idé om. Er der et potentiale for det her? Er der et marked for det? Hvad gør de andre? Uden at vi skal lave en akademisk analyse, så er det jo med til dem, der har mest succes, er jo dem, der har gjort en lille smule forarbejde. I stedet for bare at kaste sig ud i det. Og kan man understøtte dem, der gerne vil det her, er ikke, så skal man da gøre det. Hvis vi sætter prisen ned med 20 pct., så tror jeg fandme på, at det bliver godt. Jamen lad os da prøve det. Hvis vi så bliver ved med at gøre det, så er det da en dumhed og en fejl. Det skal vi da ikke belønne. Men at prøve det, det skal da prøves. Hvis det ikke virker, skal vi bare korrigere handlingen på den.

Speaker1: [01:23:44] Ja, præcis. Når jeg sidder og snakker med dig nu, så sidder jeg og tænker på et marked for sælgere, der kommer til at se helt anderledes ud. Det kommer til at være en mindre gruppe. Jeg tror, jeg vil bare kigge fem år ud i fremtiden. Lad os sige, der er 50.000 sælgere i dag. Så er der måske kun plads til 10, og kravene til dem er markant større.

Speaker2: [01:24:05] Ja, det er spørgsmålet er, om kravene er større. Det er bare nogle andre. Det er bare nogle andre krav. Jeg tror ikke vanskelige krav. Jeg tror ikke kravene er større. Jeg tror ikke, de er sværere. Jeg tror bare, at det er nogle profiler, der skal kunne nogle andre ting, der skal lære nogle andre ting end det, der er i dag. For jeg er enig med dig. Jeg tror, at der bliver en kæmpe reduktion i kørende sælgere, fordi man simpelthen ikke har råd til, og fordi det er så ineffektivt nogle gange, som det er. Og så skal man dyrke alle de dygtige. Og så skal man dyrke det på et højere niveau.

Speaker1: [01:24:37] Fordi du vil sige, at hvis der er 50.000 i dag, så er de 40.000. Det skulle gerne være de 40.000, der performer lavest, som ikke er der. Men, men det bliver det bliver en anden type mennesker. Og nu har vi lige haft en historie i medierne for nyligt om at at man ikke må. På universitetet er der diskussion om, om man spørger nogen, der ikke har hånden i vejret. Hvor meget må man blive sat on the spot? Og det er jo en generel samfunds diskussion om, hvor meget må man blive udfordret i sin hverdag? Hvor meget skal vi køle? Jeg er selv forælder til en masse og har lyst til at køle alt for meget. Så derfor er jeg også spændt på, om vi kan sikre de kompetencer hos de 10.000, der er brug for om 5, 10 15 år. Ja.

Speaker2: [01:25:19] Jeg tror alle er klar over, at verden udvikler sig i den retning. Men er er der nok og tilstrækkeligt, der begynder at kigge ind i deres egen organisation og siger Nu skal vi tilpasse kompetencerne til det, vi bliver mødt med. Og så kan det godt være, at vi kun skal have en tredjedel af det to tredjedele af dem, vi har i dag, til at udføre den opgave, fordi kundernes forventninger til os som leverandør er anderledes. Og mange gange, når du laver en eller anden kundetilfredshed måling, hvor du måler på, hvor tilfredse er de med virksomheden generelt med vores eksterne salg? Med vores interne salg, med vores kompetencecenter, med vores logistik og vores økonomi, så scorer ekstern salg nogle gange lavt, specielt på værdiskabelsen.

Speaker1: [01:26:01] Det er jo skræmmende, og.

Speaker2: [01:26:02] Det er jo lidt fordi man ikke tør. Så er vi tilbage til Challenger selv. Man tør ikke være den udfordrende, som skubber lidt til kundens grænser, og som er med til at nu lyder det jo negativt ladet sige udfordre. Men det er jo meget positivt ladet, hvis man sætter sig ind i Challenger selv præcis hvad det er, hvad det går ud på.

Speaker1: [01:26:19] Det er jo hele grundtanken. Hvad er min opgave? Er det at glatte ud og fjerne konflikter eller at skabe denne her? De kalder den konstruktiv spænding.

Speaker2: [01:26:26] Ja, præcis.

Speaker1: [01:26:27] Altså den der motivation hos kunden for at gøre tingene anderledes og se tingene på en ny måde.

Speaker2: [01:26:33] Fordi jeg plejer også. Jeg har nogle modeller jeg altid bruger, og den ene af dem har jeg lavet nogle cirkler, der går hen imod et mål. Og det her med at starte salgsprocessen i den rigtige ende og rigtig, rigtig mange af de kommer og starter deres salgsproces i målet til at sige Jeg vil have dig til at købe det her produkt ved mig. Yes. Okay, hvad koster det? Okay, så starter du med. Det. Det må vi lige kigge lidt på. Men er du klar over, at sådan og sådan? Er det godt med dig? Altså du møder en masse begrænsninger og modstand, men hvis du nu starter i den anden ende til at sige Jeg vil afdække kunden. Jeg stiller nogle spørgsmål for kunden til at snakke om din forretning får nogle dele. Accepter. Hen imod. Hvem har du som leverandør på de ting? Hvad er du udfordret? Hvad er det godt ved det og hvad er der sket ved det? For nogle del Accepter hen imod Hvad er dit potentiale? Det er jo svært at give en pris på noget, du ikke ved, hvad potentialet er. Det er fandme.

Speaker1: [01:27:26] Svært.

Speaker2: [01:27:27] Vil du købe? Jeg vil gerne have en pris på et hus. Ok, det kan du ikke. Hvad skal det være for et hus? Hvor stort skal det være, og hvad skal den indeholde? Alle de ting. Det er afdækningen af kundens potentialer hen i mod. Igen ser vi kan være med til at reducere og spare dig for nogle omkostninger. Så snakker vi lidt TCO i den del af det, ikke hen imod mål. Så får du det accepteret hen imod mål i stedet for du får stop og modstand, når du så skal forsøge at forklare dig baglæns i salgsprocessen. Det er helt grundlæggende, men det er en kæmpe, kæmpe fejl, som bliver begået rigtig mange. Man fokuserer på. Jeg vil have lov til at levere alt dit skærende værktøj, hvis det er nogle maskinfabrikker. Nej, det er det, jeg er glad for, der hvor jeg er. Hvad koster det? Jamen så får du de der 3 benede køer, så prøv om du kan levere sådan en her. Og det ved du, at du kan du lige så dårligt som alle andre er. Og så spiller de dig ud imod de andre i stedet for at starte på den professionelle måde. Start med at snakke med kunden. Spørg ind til kundens forretning. Alle vil jo gerne fortælle om deres egen forretning og så brug det. Fordele Accepter ned igennem. Det er ikke så svært. Man behøver ikke alle mulige teknikker for for egentlig bare at starte med sund fornuft.

Speaker1: [01:28:32] Ja, det er rigtigt. Og så en af de ting jeg falder over er, at når folk har været på salgskurser og lærer at stille spørgsmål, så bliver det et forhør. Jeg skal jo bare være en samtale. Det skal være interesseret samtale.

Speaker2: [01:28:42] Men det er jo igen, når du kommer ud at køre bil første gang, så er det også staccato. Puha, det er svært og du drejer lidt for skarpt og du justerer. Gearskiftet er ikke helt så godt, og du bilen går lidt i stå for dig. Det er jo akkurat det samme. Det er jo manglende træning, fordi det er jo ingen tvivl om, at hold kæft, men han har været på salgstræning. Ham der ikke. Nu begynder jeg at stille hv spørgsmål. Ja, præcis. Og det er så tydeligt at høre, at det er enormt svært for for ham og kunden kan gennemskue det med det samme. Træning, træning, det mangler træning. Det skal være sådan. Så kan man jo gå tilbage til at snakke med System 1 og system 2. Er det noget der ligger på rygraden, eller er det noget du skal tænke over, når du gør det? Og det skal jo ind på rygraden, fordi det er jo det, de er jo de glatføre kursus der ligger der ikke. Du skal kunne det uden at tænke over at du styrer kontra når du begynder.

Speaker1: [01:29:25] At skrive bevidst kompetent. Det vil sige Academy. Jeg koncentrerer mig til at blive bevidst kompetent. Det ligger bare i mig.

Speaker2: [01:29:30] Det er bare det, jeg gør uden.

Speaker1: [01:29:30] At tænke over det. Præcis.

Speaker2: [01:29:32] Det er det, er der ingen tvivl om.

Speaker1: [01:29:35] Bevidst træning. Og så er vi tilbage i 10.000 timer.

Speaker2: [01:29:37] Jamen jamen. Ja, eller måske ikke helt. 10.000 timer. Men det er mere det, der er med til at sige Hvad er formålet med, at vi sender folk på et kursus i spørgeteknik? Det er da for pokker, fordi de skal lære at bruge det. Jamen, så blev det også nødt til at træne det. Nej til rollespil. Uha, vi kan ikke lide rollespil. Skal der? Skal der kameraer på? Nej, det det kan jeg ikke lide. Jamen, du står derude hver eneste dag i skudlinjen. Kan du heller ikke lide det? Du skal du kunne stille dig op og fortælle nogen andre om nogle ting, og du skal da kunne sidde i et rollespil. Det kan godt være, at du har lidt sommerfugle i maven, men det er jo den spænding, den positive spænding der kommer ud af det. Og når du så siger, at nu optager vi nu får du lov til at lytte det og får lov til at høre, hvad du selv siger. Og når vi så træner det i morgen, og du kommer igen om 14 dage. Nu prøver vi at træne én gang til, så prøver vi at lægge mere spænding på. Nu bliver det en sur kunde, ligesom vi også har kørt ude i spejderhytten derude. Er du sindssyg mand? De bliver høvlet igennem. De er da unge mennesker, ik? Men der var ikke nogen af dem, der havde et nederlag. Nej, det var jo en enorm læring, de fik ud af det. Og det fede ved det, det var, da vi startede et forløb op med nye sælgere, toårige uddannelse og vi havde lige spurgt de eksisterende sælgere, om de ville på uddannelse. Det ville de ikke. Nej. Da de så fandt ud af, at nu ville vi til at uddanne nogen, der var dygtigere end dem selv, så kom de jo tilbage. Så fik du lige pludselig trykket til at sige Vi vil også godt uddannelse. Vi kan godt se, hvad der sker her. Der kommer lige pludselig nogen, der bliver dygtigere end os, og.

Speaker1: [01:30:55] Som tør ting, vi ikke.

Speaker2: [01:30:56] Tør. Og så var motivationen til, at vi kunne begynde at arbejde med dem også. Ja, præcis. Men det er tankevækkende, at man skal derud før.

Speaker1: [01:31:02] At man skal have en. At du kommer.

Speaker2: [01:31:05] Over den begrænsning der.

Speaker1: [01:31:08] Jamen, jeg kan også godt se det. De farligste perioder for mig forretningsmæssigt har været, Når det hele er kommet for nemt, så går jeg i stå. Jeg bliver magelig og Hvis man nu altså intuitivt har nemt ved ting. Så det har jeg jo også oplevet i sportens verden. Dem der har nemmest ved tingene i starten, de går i stå, for de lærer ikke at presse sig selv og udfordre sig selv. Og hvis man intuitivt bare er god til at snakke, jamen så bliver man en middelmådig god sælger. Men man har aldrig lært at udvikle sig. Jeg havde det i folkeskolen alt for nemt. Jeg lærte ikke at læse. Jeg kunne godt læse, men jeg lærte ikke at studere og gøre mig umage. Det var fandme først midt på Handelshøjskolen, at jeg skulle pludselig Gud. Der er nogle vaner, andre har jeg ikke har fået, fordi det var så nemt indtil nu. Ja, så det er faktisk der, hvor man skal se foredrag med ham, der hedder en Hjulmand, inden han blev landstræner. Jeg var til foredrag med ham, hvor han talte om talent. Og han sagde, at han mente, at den vigtigste opgave, han havde, var at spænde ben engang imellem for de mest talentfulde, så de også bliver presset og lært at flytte sig videre. Ja.

Speaker2: [01:32:06] Det tror jeg er virkelig, virkelig vigtigt. Og det er altså Det er jo en. Det er jo en konkurrence at være i salg, specielt når du er på på den eksterne side. Der skal du hele tiden holde skarp, for det bliver let den der komfort. Det bliver lidt det der med selvtilfredshed. Lidt selvfed. Det kører meget godt, og nu kører jeg ud og ser de kunder og de bestiller uanset om man er der eller ej. Så hvad er egentlig effekten af sælgeren? Og så bliver du, og det er jo en menneskelig adfærd. Så bliver du luder lidt i søvn på det. Og det er jo dér, salgschefen skal ind til at sige Nu laver vi lige nogle små benspænd. Nu skal vi.

Speaker1: [01:32:41] Høre, at der er to andre konkurrenter i markedet, der ringer og tilbyder mig job jævnligt. Altså, jeg er jo pisse god.

Speaker2: [01:32:45] Jeg behøver ikke nogen samme besøg. Jeg synes samme besøg er fantastisk. Det er jo et helt vildt fedt, fordi det bliver misforstået. Jeg har også prøvet det, mens jeg selv kørte som sælger for mange år siden, hvor jeg havde en salgschef aftenen før, Så ringede han. I morgen skal jeg jo køre. Og det er jo, det er jo forkert. For det første jeg skal tjekke, om man har nogle besøg i kalenderen, og nu skal jeg fandeme ud og se noget, ik? Men det var jo kontrol. Det havde jo ikke noget som helst med seriøs salgsledelse at gøre. Nej, Men hvis man siger til sælgeren tirsdag i næste uge, der vil jeg gerne, at du kører. Du skal ikke planlægge de der behageligheder eller bekvem bekvem besøg. Jeg vil gerne med ud og besøge lidt forskelligt. Jeg vil gerne have en stor og en mellem kunde, og der må også godt være nogle udfordringer. Kunne godt tænke mig både at være med til at hjælpe dig til det, men også gerne se hvordan du håndterer det. Så ved han at han skal være forberedt på den dag og med de der 3 4 5 besøg der skal være der.

Speaker1: [01:33:35] Og du kommer ikke for at kritisere, kommer for at spille ham bedre.

Speaker2: [01:33:38] Og så evaluerer man. Det er da langt bedre end at holde et statusmøde. Og så tager jeg en dag sammen eller en halv dag sammen i bilen, og så snakker man mellem kundebesøg og for at få stemt de der forskellige ting af. Det er jo nærværende ledelse.

Speaker1: [01:33:50] Jamen, hvordan skulle vi ellers kunne lede? Fordi hvis det eneste du har, er tallene. Du er nødt til at give feedback på adfærd.

Speaker2: [01:33:54] Ja, så det er jo forfejlet at tro, at en salgschef ikke skal med ud at køre. Han skal jo se, hvordan spillerne spiller kampen derude. Ellers så kan han jo ikke være den, der støtter op og hjælper.

Speaker1: [01:34:06] Det er fuldstændig rigtigt.

Speaker2: [01:34:06] Og træner og coache og hvad det nu hedder alt sammen.

Speaker1: [01:34:08] Ja, præcis. Jeg tager også nogle gange på samme besøg. Jeg har lige aftalt to Samsø møder, hvor jeg skal træne organisation. Så skal jeg møde på Samsø først.

Speaker2: [01:34:15] Men det er vigtigt, at man forklarer hvorfor at der ikke er nogen kontrol og bagtanke ved det. Det er for at være med til at løfte dit niveau, og det kan du. Ikke alene skal du have noget hjælp, og det er det, vi hjælper dig til. Men det er en. Det er en både en fortrolighed. Hvis du er med ude, så er det en fortrolighed, også de fejl, der bliver begået. Dem får I snakket om. Men det er ikke noget, der går videre. Den fortrolighed skal jo være der, for ellers så bliver det jo mistillid til processen.

Speaker1: [01:34:41] Så er vi tilbage til en chef, der har ens ryg, som han stoler på.

Speaker2: [01:34:43] Ja.

Speaker1: [01:34:46] Spændende. Allan. Ja, tiden løber jo. Ja, vi kunne.

Speaker2: [01:34:48] Være gået, og vi kunne snakke. Jeg ved det heller ikke. Vi kunne snakke i timevis.

Speaker1: [01:34:51] Er der et eller andet guldkorn jeg burde spørge om her til sidst?

Speaker2: [01:34:55] Jamen jeg synes jo vi har været rundt om om om rigtig, rigtig mange ting. Men for mig er det bare vigtigt at sige, at der er ikke nogen quick fix. Og når vi snakker sælger og når vi snakker salg og når vi snakker salgstræning. Og der er ikke noget værre end for mig, at hver gang du kan gå på LinkedIn, så kan du hele tiden se fem fem fem punkter til at blive en succesfuld sælger. Nej, det er der ikke. Hvis du gør disse ti ting, så får I succes. Nej, det gør vi ikke. Og dem er der masser af. Og alt det der med at sige Hvis du gør det her, så bliver du succesfuld. Det er det samme med slankekure. Det virker jo heller ikke med dem, der siger, at hvis du bare gør sådan her, fordi du har nogle mennesker på den anden side af det, og du har noget adfærd, du har nogle holdninger, du har nogle nogle begrænsninger i alle de der ting. Så jeg skal.

Speaker1: [01:35:36] Ikke bare tage min søn ned på gymnasiet og give ham sådan fem ting for at blive succesfuld sælger og sende ham på gaden.

Speaker2: [01:35:41] Nej, iværksætter. Hvis du bare gør det her, så bliver alt godt. Nej, det gør det ikke. Nej, fordi det skal trænes, og det skal modnes, og det skal forklares. Og der er jo ikke noget af det, de tilbyder alle de der, der er forkert. Det er jo rigtigt alt sammen, men det er måden, man gør det på, og det er måden man forsøge og måske for nemt og hurtigt at komme igennem processen på, der er forkert. Men men men de ting, det ved de jo en hel masse om. De ting de siger. De ting de gør. Jeg hører også nogle af de der videosekvenser eller læser nogle af artiklerne. Der er ikke noget forkert i det. Det er jo rigtigt alt sammen. Hvis vi bare gjorde det her. Men det er jo ledelse, der skal ind over. Og det er nogle sælger, vi skal ændre adfærd på. Vi ved alle sammen, hvor svært. Forandringsledelse. Det er ikke fordi du har en forrentning på den ene side, og det er jo det, vi gerne vil opnå, og så har du. Ledelsen på den anden side, det er menneskerne. Og så kan man sige alt det her med jamen det er jo også noget af det, jeg synes er er misforstået. Ikke til at sige Skal vi snakke management eller leadership? Jamen, du skal snakke en kombination af begge dele.

Speaker2: [01:36:38] Nogle gange er det management indover og andre gange leadership indover. Og det er jo igen det er jo lederens opgave at hele tiden sørge for, at vi bliver på sporet. Og jo mere du kan køre på på på på leadership delen, jo jo bedre er det. Så længe det I gør det rigtige. Men hvis det I gør ikke er det rigtige, så er vi tilbage til at lave fejl. Så er det sgu en fejl at blive ved. Og det skal man jo ikke, vel? Så skal vi korrigere det, og der er man måske også lidt berøringsangst for at sige nu går jeg over i det der, men man skal jo ikke være management, for så er der lavet alle mulige til sin manager. Gør det og lige der gør det her, det er jo det er jo bullshit. Det er jo ikke rigtigt. Det er jo en kombination af at man skal og det samme hvis der er nogen, der spørger mig Hvad for en ledelsesstil har du? Jamen, jeg har den, der er påkrævet til opgaven. Man skal jo kunne switche mellem forskellige lederstil alt efter hvad opgaven går ud på.

Speaker1: [01:37:22] Når nu jeg ved at du en gang været på kursus i det. Jeg er certificeret i SIX styles som handler om 6 lederstil og der er statistikken Forskning. Bagved siger vi. Du skal minimum arbejde med 4 af de 6. Der er ikke valgt hvad for fire ud af de seks, men du skal kunne switche afhængigt af skal man kunne. Nogle gange skal man sætte retning, og nogle gange skal man holde sig tilbage og lade dem udfylde. Det er meget forskelligt, hvad der er brug for.

Speaker2: [01:37:41] Og nogle gange skal man gøre det ubehagelige, Ja, men det er fordi det er nødvendigt.

Speaker1: [01:37:45] Jeg har jo en grundtanke, der hedder, at ledelse er at tilføre situationen det, den mangler.

Speaker2: [01:37:49] Og vi er jo tilbage til noget. Nu snakker vi om, at der er ikke en bog, der kan løse det hele. Men, men. Situationsbestemt ledelse Når alt kommer til alt, så er det jo det, det drejer sig om. Så kan vi pakke det ind i alle mulige andre ting. Men hvis ikke du kan navigere i situationerne, så er du ikke en dygtig leder og situationsbestemt ledelse.

Speaker1: [01:38:05] Det er jo. Det er jo et fagbegreber, en specifik bog, der er skrevet og noget forskning, der ligger bagved, som handler om at vurdere medarbejdernes kompetencer og deres motivation for en opgave. Og så skal du tilpasse din graden af instruktion præcist og graden af støtte.

Speaker2: [01:38:19] Og den er altså lige så aktuel i dag, som den var for 20 år siden. Hvis ikke du kan det, så er du tilbage til. Er du akademiker? Eller er du? Er du faktisk et menneske, der forstår og har med andre mennesker at gøre?

Speaker1: [01:38:31] Jeg håber jeg begge dele.

Speaker2: [01:38:32] Ja, det håber vi alle sammen. Og vi kan alle sammen lære. Og jeg har lavet tusindvis af fejl, og det lærer man også af. Det er så desværre gået ud over nogen en gang i mellem også, men sådan er det jo.

Speaker1: [01:38:42] Ja Allan, det har været en kæmpe fornøjelse. Vi kunne snakke videre i timevis. Det kunne vi.

Speaker2: [01:38:48] Absolut gensidig snakke med. Jamen velbekomme Fedt!

Speaker1: [01:38:51] Tak for i dag.

Speaker2: [01:38:52] Selv tak. Hej. Hej.