13: Målinger og belønning i salg – Hvad virker egentlig?

Hvordan måler vi succes i salg? Og hvordan skaber vi belønningssystemer, der motiverer sælgere – uden at have den modsatte effekt?

I denne episode af Sælgerklubben udfordrer jeg den traditionelle tankegang omkring målinger, resultatstyring og bonusmodeller. For selvom vi ofte hører sætningen "du får, hvad du måler", så skaber mange systemer flere problemer end løsninger.

Lyt med, når vi dykker ned i:
✅ Hvorfor dårlige belønningssystemer kan dræbe motivationen – og hvad du kan gøre i stedet.
✅ Hvordan målinger kan begrænse performance, hvis de er for snævre eller urealistiske.
✅ Eksempler fra den virkelige verden – hvad fungerer, og hvad fejler?
✅ Hvordan du skaber et retfærdigt og meningsfuldt målesystem, der understøtter både virksomhedens mål og sælgerens udvikling.

Hvis du er leder, sælger eller arbejder med incitamentsstrukturer, vil denne episode give dig konkrete værktøjer til at optimere din tilgang til målinger og belønning i salg.

🎧 Lyt til episoden her:
🔗 Apple Podcasts
🔗 Spotify
🔗 Amazon Music
🔗 RSS Feed

Find mere inspiration og kontakt mig her:
🌐 www.talenthuset.com
🔗 Min LinkedIn-profil
📧 info@talenthuset.com

Tak, fordi du lytter til Sælgerklubben – podcasten for dig, der vil mestre det professionelle salg!

Din vært: Nikolaj Dyring
Stifter af Talenthuset - følg med på Talenthuset.com
Skriv direkte på mail til Nikolaj

Transcript

Speaker1: [00:00:00] Hej og velkommen til Sælgerklubben. I dag skal vi tale om noget, som egentlig bare. Det irriterer mig helt vildt. Det er dårlige belønningssystemer, dårlige målinger og dårlige dårlige måder som som. Vi bruger mål og resultatstyring til at prøve at styre vores sælgere, hvor vi tror, det motiverer dem. Sætte retning, der giver overblik over forretningen, Men det har ofte den stik modsatte effekt, fordi det bliver for firkantet eller for uambitiøst eller for urealistisk. Jeg har ikke den færdige løsning, men måske har jeg nogle ideer, der kan få dig til at tænke nyt og mere fornuftigt. At lave de bedst mulige systemer og målemetoder og belønnings metoder der hvor I arbejder. God fornøjelse. Velkommen til. Kender du udtrykket, at man får hvad man måler? Det er tit hørt, når man diskuterer. Hvordan skal man belønne sælgere? Du får hvis du måler, og hvis du måler på nul fejl, så går alle op i 0 fejl. Hvis du måler på omsætning, så går alle op i omsætningen. Og så fremdeles. Men hele det her måle halløj, det synes jeg er virkelig, virkelig svært. Og når jeg nogle gange bliver stillet spørgsmålet Nicolai, hvordan skal vi egentlig belønne vores sælgere? Hvordan skal vi måle på det? Så synes jeg altid, det, vi finder, det er kompromiser. For der er ikke nogen simpel løsning. Der er ikke nogen enkel måde at gøre det på. Bare lige. Alene i går, der faldt jeg over to virkelig, virkelig dårlige eksempler eller gode eksempler på dårlige måder at måle og belønne sælgere på.

Speaker1: [00:01:31] Den første Det er en salgschef, der ringede til mig lidt i otte i morges eller i går morges, og han er fedt at snakke med ham, han er. Han er ansvarlig for salg i en ny afdeling, i en i en stor virksomhed, og de er lige blevet etableret en ny afdeling i et nyt område geografisk. Han tænker bare, vi skal ud og sparke nogle døre ind. Vi skal have nogle kunder i biksen, så der kommer aktivitet i forretningen. Så han havde lige været ude dagen før og indgå en ret stor million aftale med en af de helt store kunder i området. Super super fedt. Udfordringen er i deres system bliver han ikke belønnet, hvis ikke det er ham der taster ordrene. Jamen han er jo ikke god ved skærmen. Han er god til at stå derude og charme og smile og åbne dørene. Og så er der nogle andre, der er virkelig dygtige til produkter og til at sidde der og taste og få slået ordrene ind. Ja, men i deres system, der bliver han ikke belønnet, hvis ikke det er ham der taster ordrerne. Lidt senere i går, da taler jeg med en mand med en sælger som sidder. Vi snakker om, hvordan han skal nå sit mål for 25, og han kan se, at han er rimelig sikker på på ca. 90% af det. Men lige de sidste par millioner, dem kan han se, dem kan han hente ved dem herovre og så er det jo godt nok. Så når han de millioner han skal i omsætning, og så er det jo fint, og jeg synes da, det er fedt, han har et budget.

Speaker1: [00:02:48] Det er godt at vide nogenlunde. Hvad skal der til, for at jeg kan kalde mig en succes? Hvis man går tilbage og ser på Marcus Buckingham, så forskning i, hvad der motiverer og udvikler de mest talentfulde? Så spørgsmål nr. 1 man kunne svare ja til. Man skal kunne svare ja til. Er du? I know what is expected of what work? Så kender jeg forventningen til mig og dig. Budget er en god ting, men det at kunne høre med sælgeren, en jeg talte med i går her, det var faktisk. Han stopper jo der, når han når sit budget, så er der ingen grund til at søge flere kunder. Så har han jo nået budgettet, og jeg sidder og siger Hov, hvorfor er det? Hvorfor går du ikke efter 10%? 20%, 30% mere end det? Det kan du jo godt. Du er ung. Du er midt i tyverne. Det er nu, du bare skal give den gas. Du har energi, du har gejst, du har ikke nogen forpligtelser. Den skal bare have fuld skrue. Nå, men han skulle jo bare nå budgettet, og det var jo en endnu en måde, må jeg sige. Det er fedt nok, at der er et budget. Han ved, hvad der skal til, for at han han kan kalde sig en succes. Men hvorfor stoppe der? Jeg synes, det er så interessant at se, hvad er det tal gør ved os? Hvad er det? Hvad er det? Hvordan begrænser det os, og hvordan hjælper det os os? Måske har du set Daniel Pinks fantastiske foredrag.

Speaker1: [00:03:57] Han skrev en bog for 10 15 år siden, der hed Drive, og hvor han havde målt på motivation, og han fandt ud af, at når vi lavede de her økonomiske belønninger, masse forskning, der havde kørt i mange år, noget lavede han, noget var egentlig bare nogle studier andre havde lavet. Så kunne han sige Jamen, jo mere vi belønner en eller anden præstation, jo mere snævertsynet bliver sælgerne. Og det vil sige, at hvis du er i en branche, hvor det kræver lidt kreativitet at løse opgaverne og komme i mål og få lavet projekterne, så bliver du faktisk dårligere til det. Og lige så snart der var en smule kreativ tænkning involveret, så blev folk faktisk dårligere, hvis der var økonomisk incitament til det. Og jeg kender en anden virksomhed, hvor man siger jamen hov, lige så snart de begyndte at lave en for økonomisk tung belønnings model, så begyndte de at snyde. Snød også kunder. Han snød arbejdsgiveren. Der blev fusket for meget, fordi det var simpelthen for fristende. Men modsat hvis du har en virksomhed, hvor der slet ikke er mål, så sejler det jo Så det er sådan virkelig. Det er en svær blanding, og måske kan man ikke bare kigge så firkantet på det. Måske kan man ikke gøre det så nøgternt og sige enten så gør vi det her, eller også så gør vi det her.

Speaker1: [00:05:08] Måske skal man kigge lidt mere nuanceret på det her med at give mål. Når jeg ser på mig selv som sælger, så når jeg har været ansat, har jeg aldrig været provisionslønnet. Jeg har aldrig haft noget, hvor jeg siger nå, det her, og så får du den her belønning. Og det har jeg været glad for. På et tidspunkt søgte jeg job i et firma, hvor de som team var provisionslønnede. Og det kan jeg godt se ideen i. Men samtidig så er der også noget, der nager et eller andet sted i baghovedet, der siger jamen hov, skulle jeg så slæbe dem med, Der var lidt tunge i måsen? Skal de så have del i belønningen for det jeg har gjort? Og du kan sige en negativ ting ved, at jeg var ansat i et firma på et tidspunkt, hvor der overhovedet ikke var noget der hed salgs provision eller noget som helst. Det var faktisk, at det var nogle helt andre, de gik op i. De var slet ikke så resultatorienteret, og det kan godt være, at teamkultur var god. Den var faktisk så god, at jeg engang mødte op til et til et firma event, og jeg kom bare en dag senere end alle andre, fordi der fik jeg en skideballe. Jeg havde været til årsmøde med en kunde og fået en ret stor kontrakt i hus, så møder op til det her event og får faktisk en skideballe af min chef, fordi jeg ikke bidrager nok til kulturen.

Speaker1: [00:06:22] Og jeg var bare ved at eksplodere indvendig, fordi hallo, jeg betaler fandme for kultur. Jeg kan huske det var sådan jeg tænkte det. Fordi det kan godt være, at I har en fed fest, men hvor tror du, at pengene til en fest kommer fra? Det kommer, fordi vi er nogle, der er ude at arbejde. Så er det sådan. Jeg tror ofte, at målesystemer og belønningssystemer er med til at skabe den kultur, vi har. Men jeg tror, vi er mere nødt til at se på, hvad har vi lyst til at tiltrække. Hvilken tur har vi lyst til at skabe? Hvad? Hvad sker der med vores sælgere, hvis de med en dårlig måned ikke kan betale deres regninger? Hvilken adfærd giver det så? Hvad sker der hvis? Uanset hvad, så kan sælgeren læne sig tilbage, og det går jo fint nok, også selv om de ikke lige får præsteret. Og hvad så? Med hvad så med de uhensigtsmæssigheder? I det øjeblik vi siger Jamen der var nogen, der er heldige? Altså undskyld, men held fungerer jo også i salg og kan huske en anden virksomhed på et tidspunkt, der havde noget der hed årets sælger, og de havde opstillet nogle helt nøgterne parametre for, hvad man blev målt på for at blive årets sælger. De havde ikke delt med sælgerne, men det var nogle parametre, som salgschefen nævnte internt havde aftalt, og ham, der nøgternt set i forhold til de parametre lå til at vinde stort. Han gjorde bare intet af det rigtige, havde en møg holdning, var lad og ugidelig.

Speaker1: [00:07:41] Han havde bare været sindssyg heldig at have lige præcis den kunde, der havde kæmpe vækst. Og så fik han jo vækst og så så alt jo godt ud, Men de havde ikke lyst til at belønne. De var nødt til at lave de her målesystemer om og sige hvem har egentlig fortjent det? Så som måske hvis vi skal udfordre måden vi belønner måden vi måler på og ikke får det dårlige ud af det, men får de gode effekter ud af det? Fint nok at have et budget. Jeg har også oplevet en salgschef har måtte opstille et budget for en sælger, fordi hans forventninger var urealistiske. Sælgeren kom og sagde Jeg skal jo bare sælge for 5 millioner, og så er det godt. Og da de så begyndte at lave regnestykket og sige Okay, og hvad har vi af dækningsbidrag, hvis du sælger for 5 millioner? Hvad har vi af omkostninger til dig som sælger? Hvad skal vi have tilbage til at betale de faste omkostninger her i huset? Så gav han faktisk ikke overskud ved 5 millioner. Han skulle op på 12 for at han var overskudsgivende. Det var bare lige et wake up call. Reality check. Da var det fint nok lige at give ham en retning. Hvis ikke du kommer op på 12 millioner, så er jeg nødt til at opsige dig, fordi så er du ikke år, og så er du underskudsgivende i den funktion du har. Men min drøm. Og der tænker jeg måske lidt tilbage på min tid som sejlsport træner.

Speaker1: [00:08:50] For i sejlsport havde vi også nogle mål om, at jeg ville blive i top et eller andet. Jeg vil på landsholdet. Jeg vil et eller andet. Det var altid noget, der resultat af et resultatmål, og det er jo lidt ligesom sælgeren. Jeg omsætter for så mange kroner. Jeg bliver nummer top 10 til det der mesterskab. Det var resultatmål, men det der er i resultatmål er. Der er meget, du ikke kan styre. Du kan jo ikke styre, om der er højkonjunktur og lavkonjunktur, og om din konkurrent går og går i markedet og bare bomber priserne i bund. Du kan ikke styre de her ting. Så måske burde vi måle på adfærd og belønne adfærd, måle på indsatser og belønne indsatser og sige Jamen, jeg har brug for, at du gør de her ting, når vi har vores månedlige 1:1. Så sige de indsatser, du skal udføre. Det er de her fem indsatser, som tilsammen skal gøre. At vi i sidste ende tror på, at vi når vores mål. Men måske skulle vi lave en belønnings model lidt mere kompleks, en smule mere kompleks, hvor vi både har noget, hvor vi bidrager. Det kan være en smule kundetilfredshed, det kan være en smule generelt salg på distriktet, på regionen, på landsplan for teamet, og så kan du også få lidt for din. Dit eget bidrag til salget og så måske noget. For hvis du lykkes med de her tre udviklingsprojekter, så kunne man lave sådan en blandet model.

Speaker1: [00:10:07] Men igen, det må ikke blive for komplekst, for hvis du sidder der, og sælgeren faktisk ikke forstår, hvad skal der til for at jeg overhovedet når mine mål og min chef synes, jeg er god? Jeg forstår, hvad der skal til for bonus. Jeg kan ikke selv regne ud, hvad der skal til for at nå. Så er det blevet for kringlet. Jeg kan huske, jeg havde et møde engang med en divisionsdirektør i en virksomhed, og da jeg kom ind ad døren, der sidder han og roder lidt. Og vitterlig. Han sad på bagsiden af en serviet og var ved at lave en bonus model til de her fire sælgere, der var i hans division. Og jeg tror, at der er en god pointe i det. Det du kan lave på bagsiden af en serviet, for det er simpelthen for kompliceret, Så er det ikke godt nok. Det skal kunne være på bagsiden af servietten. Det skal være så let forståeligt, og så skal det være i apropros forståeligt i et sprog, som sælgerne forstår, og bare det du byder ind, så er det noget med det der NPS målinger og EBITDA og alt muligt andet. Gør det nu enkelt, sådan så sælgeren selv kan kalkulere, hvad der skal til. Og så sørg for, at der ikke er nogle fælder. Men min helt grundlæggende holdning er, at man skal kunne leve af sin grundløn i salg for at have et stabilt liv. Skal man kunne leve af sin grundløn, så må der være nogle gulerødder til at løfte det ekstra noget ekstra man kan løbe efter.

Speaker1: [00:11:26] Og du er samtidig nødt til at forstå, at jo mere du begynder at belønne individet, jo mere konkurrence får du også. Nogle gange uhensigtsmæssig, hvor man stjæler kunder fra hinanden, begynder at sige Jeg vil ikke taste det ind, for det får jeg ikke løn for. Så sørg for, at alle har en fornuftig grundløn. Og så beløn på den måde, der skal belønnes. Og så kan det være, at belønningen er efteruddannelse. Det kan være, at belønningen er en middag med familien. Det kan være alle mulige andre ting, men du er nødt til at se på, hvad er det for nogle mennesker, jeg har med at gøre? Hvad er det for en branche? Hvad sætter de pris på? Du skal jo ikke give biografbilletter. Hvis ingen gider gå i biografen, så skal du ikke have den slags. Nogle gange skal du sige Jamen, vi har noget, der kører, og så har vi små små events, små spurt, konkurrencer og små andre ting for at skabe noget variation. For jeg tror, at variation er også vigtig. Eller sagt på en anden måde jeg synes faktisk ikke, at der er nogen simpel løsning til det her. Jeg læste Harvard Business Review analyse, som sagde at 84% af top performere inden for salg de scorer meget højt i resultatorienteret. Det vil sige, at de er meget fokuseret på at nå nogle mål. Og de måler hele tiden på deres performance sat op mod deres mål. Er jeg på vej mod målene? Men man kunne jo vælge at sige, at målene ikke kun var omsætning eller eller bundlinje.

Speaker1: [00:12:46] At målene måske også havde et vist element af udvikling og F.eks. Jeg har lige været til møde her i dag med en sælger, hvor han siger at jeg har to drømmekunder og at jeg gerne vil en ved. Og vi har. Vi har måske 2% af deres køb i dag. Okay, hvad nu hvis vi belønnede ham for at erobre de kunder? For at komme op på 50% af Share Wallet hos de to kunder, så ville han jage det. Men hvis det kun var det vi belønnede og intet andet. Er der risiko for at han smed alt det andet fra sig. Så jeg tror, vi er nødt til at se en smule nuanceret på det. Jeg har en kunde. Det callcenter, der arbejder med meget kortsigtet med det her. Der er det en uges sprint. Det er små konkurrencer. Det er. I dag sætter vi det her på højkant for team. I dag sætter vi det her på. I den her uge er der på højkant til den bedste til top 3 i individer. De laver variationer af det hele tiden, vel vidende at det er meget, meget forskelligt, hvad der motiverer de forskellige. Nogle af de bedste performer de har. De performer faktisk godt, når det er en team konkurrence, for de har ikke lyst til at skuffe teamet. Og de ved godt, at det er de stærke, der skal løfte det her team.

Speaker1: [00:13:53] Og der kan vi også se, at hvis holdene i en team konkurrence er fair, reglerne er fair, så har alle lyst til at knokle i det øjeblik, det viser sig. Det er unfair konkurrence, hvis man kan kalde det unfair. Der er nogen, der i hvert fald ikke har nogen chance. Så gider de ikke at løbe efter den. Så der er så mange små elementer. Jeg har altid sagt, at jeg skulle ikke et sted hen, hvor der var sådan rigtig provisionslønnet. Jeg synes, det gjorde noget negativt ved teamet. De gjorde noget uhensigtsmæssigt, og så tænkte jeg Okay, hvis nu jeg kan få en team team provision, så må det være fedt. Og det kan jeg også godt se nogle gevinster i i dag. Nu har jeg været selvstændig i 13,5 år og drevet Talent huset, og jeg er jo som selvstændig 100 procent provisionslønnet. Og jeg må indrømme, at jeg trives faktisk ret godt med det. Jeg havde ikke troet det, men jeg trives ret godt med det, og det driver mig. Selvfølgelig er der en bund, hvor jeg siger, at jeg skal nå op til et vist niveau, for ellers kan jeg ikke betale mine regninger. Det er trin 1. Det lyder lidt som a la Maslows behovspyramide. Så trin 1 er, at jeg skal kunne betale regningerne. Så knokler jeg til det niveau. Så kommer næste trin. Det er okay. Hvis jeg så lige når op til den næste barriere, så kan vi faktisk tage til Italien næste år. Og hvis jeg så når op tredje, fjerde barriere, jamen hov, så er det nogle helt andre mål, vi kan kigge på.

Speaker1: [00:15:09] Så er det måske et halvt år tidligere pension, hvis det er det, jeg jager. Men det var vigtigt. Jeg kan jo selv bestemme, hvad jeg gerne vil have ud af det. Jeg tror, det er enormt vigtigt som leder, at man ikke bare tager en model og maser ned over hovedet på folk. Uden det skal være unfair. Men man kan sige, at nogle job kategorier trives i en slags, nogle i en anden slags. Hvis du vil have dit fokus forretningsmæssigt de næste tre måneder, er, at vi skal have nye kunder. Så lav en lille pulje, der er til belønning for at erobre nye kunder. Og så måle på hvad vil det sige at få nye kunder? Har du, at nu skal vi sikre, at vi kan se, vi kæmper lidt med, at vores vores kundetilfredshed er høj nok. Så sørg for at dem der har størst impact på kundetilfredshed. Mål på det og. Jeg tror simpelthen, du er nødt til at. Jeg forstår godt pointen i mål på det, du gerne vil have, men sørg for altid det skal være fair, og folk skal kunne leve af grundlønnen til sådan så det er rimeligt at tro på, at alle kan på et fornuftigt niveau leve af deres løn. Som du kan høre her, så har jeg faktisk ikke nogen simpel løsning til det her, men jeg ser virkelig, virkelig mange eksempler, hvor det er ugennemtænkt eller for firkantet, eller hvor det ikke giver mening.

Speaker1: [00:16:19] Så Så når du går ud og laver en belønnings model, arbejder i en belønnings model, så sørg for den giver mening der hvor du er. Du skal ikke bare gøre det i plejer eller det som de andre i branchen gør eller det de gjorde der hvor du var ansat før. Prøv lige at tænke det igennem. Hvad giver mest mening i forhold til der, hvor I gerne vil bevæge forretningen hen? Og så lav en model der matcher det. God fornøjelse med det derude og jeg beklager at jeg ikke bare kan komme med en en fed løsning. Bare gør det og det er det. Hvis det var så simpelt, så var der nok nogen, der havde gjort det. Og til inspiration tror jeg faktisk. Prøv lige at lytte til Daniel Pinks TED talk han har lavet. Efter han skrev bogen Drive, hvor han siger, at der er tre ting, der skal til for at motivere unge mennesker og de næste generationer. Han kalder det Autonomy Mastery purpose. Autonomy, Det vil sige muligheden for at have selvbestemmelse, indflydelse på sin egen hverdag. Mastery Muligheden for at blive rigtig, rigtig god til noget. Og purpose. Det er faktisk mulighed for at arbejde for et højere formål end bare at tjene penge. Så prøv lige at dykke lidt ned i. Hvad tror du, der skal til der hvor du er? For at skabe de bedste resultater og det bedste liv. Det bedste Langsigtede resultater også i forhold til belønning og måling. God fornøjelse med det.