16: Morgendagens salg – Sådan ser fremtidens B2B-salg ud - interview med Kasper Rubæk

Hvordan ser fremtidens B2B-salg ud? Hvilke kompetencer bliver afgørende for at lykkes som sælger i de kommende år? Og hvordan navigerer vi i en salgsverden, hvor kunderejsen konstant forandrer sig?

I denne episode af Sælgerklubben har jeg besøg af Kasper Rubæk, ekspert i moderne salgsmetoder og initiativtager til Morgendagens Salg. Sammen dykker vi ned i de vigtigste tendenser, der kommer til at forme B2B-salg fremover.

Hvad kan du forvente i episoden?

✅ De syv salgsdyder – hvad kendetegner succesfulde salgsorganisationer?
✅ Hvorfor transaktionssalg er dødt – og hvad det betyder for dig?
✅ Hvordan digitalisering og AI ændrer den måde, vi interagerer med kunder på?
✅ Hvilke nye kompetencer du skal mestre for at forblive relevant som sælger?
✅ Hvordan købsprocesser bliver mere komplekse – og hvad du kan gøre for at navigere i dem?
✅ Hvorfor salgsledelse stadig har for lidt strategisk indflydelse i virksomheder – og hvad vi kan gøre ved det?

Salg er i konstant udvikling, og hvis du vil være foran konkurrenterne, er det afgørende at forstå, hvordan morgendagens salg ser ud.

🎧 Lyt til episoden her:
🔗 Apple Podcasts
🔗 Spotify
🔗 Amazon Music
🔗 RSS Feed
🔗 Podcast-side hos Talenthuset

📌 Links og ressourcer nævnt i episoden:
🔗 Kasper Rubæks LinkedIn-profil
🌐 Morgendagens Salg
🌐 www.talenthuset.com
🔗 Min LinkedIn-profil
📧 info@talenthuset.com

Tak, fordi du lytter til Sælgerklubben – podcasten for dig, der vil mestre det professionelle salg!

Din vært: Nikolaj Dyring
Stifter af Talenthuset - følg med på Talenthuset.com
Skriv direkte på mail til Nikolaj

Transcript

16 Morgendagens salg - interview med Kasper Rubæk.mp3

Speaker1: [00:00:00] Hej og velkommen til Sælgerklubben. Måske kan du huske. For nogle år siden lavede Business Danmark sammen med flere andre noget forskning i Hvad kendetegner rent faktisk de her dygtige salgsorganisationer både nu og i fremtiden? Og de kom frem til syv salgs dyder, og de skrev faktisk en fantastisk bog og lavede en hjemmeside omkring det. Morgendagens salg virkelig. Salget er altid designet med et tydeligt fokus på værdiskabelsen. Det er jo lige præcis noget af det, jeg arbejder med i dagligdagen. Men det du måske ikke ved er, at en af de bærende kræfter bag det her projekt, det er en der hedder Kasper Rubæk. Og Kasper er faktisk min gamle kollega. Og derfor så har jeg været så heldig at få samlet Kasper til en samtale om lige præcis det her emne. Det skal siges, at da vi da vi interviewer da jeg mødes med Kasper, så arbejder han faktisk ikke på Business Danmark, men efterfølgende inden jeg redigerer det her har han faktisk lige offentliggjort, at nu er han tilbage i Business Danmark. Så velkommen til en spændende samtale omkring morgendagens salg. God fornøjelse.

Speaker2: [00:01:06] Hej Casper. Hej Nicolai Casper.

Speaker1: [00:01:09] Hvem er du?

Speaker2: [00:01:10] Ja, hvem er jeg? Eksistentielle spørgsmål. Jamen, jeg er en person, som har beskæftiget mig både praktisk og teoretisk med salg og marketing faktisk de sidste 25 år. Så på den baggrund har jeg været med til en masse både hvor jeg selv har solgt og i rigtig høj grad, hvor jeg har hjulpet andre med at sælge eller rådgivet dem på, hvordan man bør gøre det. Og så har jeg i høj grad også oplevet, at jeg altid har været drevet af det, der ligger lige et stykke bag ved det, vi bare siger og gør. Både det strategiske og taktiske. Så det er nok den, jeg vil sige, at jeg er. Udover det, så kan jeg sige, at jeg har en baggrund i relation til emnet Morgendagens salg, som vi skal snakke om, hvor jeg har siddet som CCO i den faglige organisation Business Danmark, som har omkring 30.000 medlemmer inden for salg og i dag faktisk her på fjerde måned. Her sidder jeg som medlems chef i Dansk Markedsføring, så jeg bevæger mig lidt både inden for salg og markedsføring, som også er en del af lige præcis morgendagens salg.

Speaker1: [00:02:16] Præcis. Og det er jo faktisk derfor, jeg rigtig gerne vil tale med dig, for jeg har jo også hos mange kunder hørt om morgendagens salg. Jeg har læst de to bøger, der er udgivet. Jeg har hørt om de syv salgstider. Det er 7.

Speaker2: [00:02:25] Det er 7.

Speaker1: [00:02:25] Ja, lige præcis. Og kan du ikke fortælle mig, hvad er hvad? Hvad er baggrunden? Hvad er indholdet? Hvad giver os et overblik?

Speaker2: [00:02:34] Først og fremmest kan man sige, at morgendagens salg er startet, fordi vi siden 2007 8 stykker har set, at der var behov for at gøre noget andet. Der er nogle kæmpe store megatrends, som alle, der arbejder med salg, har oplevet som værende enormt betydningsfulde. Vi kan starte med at sige, at efterhånden ved vi godt både pistol salg og transaktioner. Salg Det er dødt, det findes ikke længere, det er røget online, det er blevet e-commerce osv. Hvis du skal have succes som sælger i dag, så skal du være i stand til at rådgive kunden til at drive en bedre forretning, og du skal kunne dokumentere det. Og det er ikke noget, som nogen overhovedet ikke har været opmærksom på. Og alle jer dygtige sælgere, der arbejder med det hver eneste dag, ved også, at det er det, der skal til. Udfordringen er så bare, at der ikke rigtig er drevet noget egentlig empati, empiri og noget forskning om hvad er det så vi skal gøre i stedet for? Og det har egentlig været fundamentet for, hvorfor vi gik i gang med dette her. Selvfølgelig også kombineret med hele den digitale revolution, som salg også har været ude for at skulle logge ind i. Og det betød så, at tilbage i 2017, der satte Business Danmark og Dansk Industri og CBS sig sammen. Og når jeg siger CBS, så er det Copenhagen Business School, altså universitetet for blandt andet salg. Og selv om det hedder Copenhagen Business School, så er det meste, der foregår derude faktisk meget mere marketing end det er salg. Så derfor var det også oplagt, at de kom lidt med på den vogn.

Speaker1: [00:03:59] Hedder det egentligt salg? Fordi da jeg gik på Handelshøjskolen, skulle det hedde afsætning.

Speaker2: [00:04:02] Det var mere fancy er en meget sjov ting du stikker ind i, fordi på en eller anden led, så tror jeg også, at de nye behov der er, hvis man skal være succesfuld med at arbejde som sælger. Det er i hvert fald at starte med ikke at fortælle, at man er sælger. Og det er jo vanvittigt, for det er det, vi gør. Så det kan vi snakke. Der kan vi ryge ud og ned i kaninhullet her. Men, men basalt set, så satte vi os sammen. Altså en fagforening og en arbejdsgiverorganisation, Dansk Industri og så et universitet. Og vores mål var egentlig, at vi ville prøve at kortlægge, hvad er det, de dygtige organisationer gør på alle niveauer? Altså det vil sige, vi både fik en masse data fra c-level, fra administrerende direktør og salgsdirektør og salgschefer, og så gravede vi os også enormt dybt ned i hvad er det så også, sælgerne gør, og hvad hedder det? Hele formålet var selvfølgelig overordnet at løfte salg som disciplin, men samtidig ville vi også gerne lykkes med at gøre organisationerne bevidste om oppe i hierarkiet, altså på direktionsgangene, hvor meget mulighed der faktisk var, hvis man investerede i udvikling af salget. Fordi en af udfordringerne med salg i dag er, at ofte så har de ikke særlig meget råderet oppe på de bonede gulve, hos direktører osv. Salg er lidt et unødvendigt onde. Alle de fede er jo dem i marketing. Det er forretningsudvikling og så selvfølgelig dem, der bestemmer det hele. Økonomiafdelingen Og der ved vi bare, at på en eller nede så sælgere. De har bare ikke altid den repræsentation højere oppe i hierarkiet, som faktisk er nødvendig for at skabe den forandring.

Speaker2: [00:05:40] Så et af formålene var simpelthen at gøre direktørerne opmærksomme på Her misser I et kolossalt potentiale. Og så i sidste ende ville vi selvfølgelig også gerne prøve at gøre det praksisnært. Så én ting er at komme ud med en kæmpestor forskningsrapport med analyser og alt muligt andet. Det kommer man ikke langt med. Slet ikke hvis man vil have det ud i praksis. Og det man gør anderledes hver mandag. Så derfor tog vi også ti store virksomheder og mindre virksomheder ind for hele tiden at holde den forskning, vi lavede op imod, om virkeligheden rent faktisk også var sådan. Og det var faktisk. Det var virksomheder som fx Schneider Electronics, som jo er worldwide med 150.000 ansatte helt ned til sådan en lille virksomhed som bObles, der laver sådan nogle ergonomiske stribede børne træk. Vi alle har prøvet at snuble over dem, når man kom hjem sent om natten. Sådan er det. Men det vi egentlig gjorde, det var vi etablerede et praktisk test audit, som altså bestod af repræsentanter fra de her virksomheder og de ti virksomheder. Så der er intet af den forskning, der er kommet ud af det her, hvor vi ikke har sagt. Kan I genkende det? Er det rigtigt? Plus vi så også brugte dem i forhold til eksempelvis at finde ud af, hvad er de største udfordringer inden for salg? Så det har været sådan? Og hvis vi så skal være helt fuldstændig oppe hvor at engle personerne er, de virkelig larmer, så var hele idéen selvfølgelig at styrke Danmarks evne inden for det her område her og nu.

Speaker1: [00:07:14] Bobles er jo et produkt, som i sidste ende ender hos en privat slutbruger, men det B2B salg vi snakker om.

Speaker2: [00:07:19] Det er B2B salg. Ja, det er helt klart at går man ind og kigger på hvad der er forsket i, så er B2C salg altså i langt højere grad noget, der er dokumenteret, og som både forskere og praktikere finder spændende og så videre. Du kan bare meget nemt tracke på ting i forhold til de mekanismer, der foregår i B2B salg, og det har så helt klart også været en en afgørende del i det her. Hvis jeg lige skal fortælle lidt om, hvordan forskningsprojektet egentlig har været bygget op, så har det. Så startede det, som forskning faktisk tit gør med noget. Og nu skal jeg lige holde fast. Fordi det var nyt, var nyt ord for mig. En bibliometriske analyse, naturligvis. Ja, og det handler dybest set om, at der er ingen grund til at finde frem til noget, som nogen andre har lavet i forvejen. Så man tog faktisk gik ind og fandt de sidste 30 års mest læste og delte forskningsartikler og forskningsprojekter om salg. Og så skabte man ligesom VIA desk Study et fundament, der sagde Hvad er det, vi ved i dag? Og hvad er det for nogle metoder og teorier, der bliver brugt? Hvad er det for nogle ting, vi faktisk ser på? Rent faktisk har noget empirisk styrke og fundament? På baggrund af den bibliometriske analyse. Ja, det er et ord, der satte sig. Så satte jeg så sammen med de her ti virksomheder plus alt muligt andet netværk og ting og sager. Og så listede vi alle de udfordringer, vi kunne finde, der lå i forhold til at agere som en B2B organisation. Og dem var der en del af. Det ved I jo godt derude. Men helt overordnet, så fandt vi også ud af, at de faktisk kunne koges ned til syv hovedudfordringer. Og de hovedudfordringer var egentlig vores fundament. Hvis man så går ud med en ny forskningsrapport og laver en masse content til det, men kun taler om ting, der er noget lort, så kommer man ikke særlig langt. Det er der ikke mange, der gider at høre på.

Speaker1: [00:09:19] Vi skal have løsningerne.

Speaker2: [00:09:20] Lige præcis. Så derfor valgte vi også at sige jamen okay, dem omdøber vi til syv salgs dyder. Og det var sådan set det, der egentlig var sådan. Det skulle vi sige. Praksisnære tilgang i alt det her, sådan rent empirisk. Der gjorde vi også det. Vi gennemførte en enormt stor undersøgelse, hvor vi faktisk trackede på tusind og ni forskellige virksomheders eller salgs organisationers ageren. Og det var så meget repræsentativt sat sammen, så det både var kæmpe store organisationer og mindre organisationer, hvilket selvfølgelig gav os sygt meget data. Det er klart. Og det var så også det, vi ligesom holdt op mod alt det her praksis og kvalitative interviews osv. Og det der så kom ud af det, var jo var ret uhåndterligt, vil jeg sige. Men vi har så lavet et whitepaper, der egentlig sådan koger det hele ned. Så hvis der sidder nogen der, der er interesseret i det her og går ind og googler morgendagens salg, så vil de møde muligheden for at downloade det her. White Kan I ikke.

Speaker1: [00:10:22] Lave.

Speaker2: [00:10:22] Link til det, så det hjælper I med? Så det var egentlig hele afsættet.

Speaker1: [00:10:29] De her syv dyder Hvad overrasker dig mest?

Speaker2: [00:10:34] Altså, jeg tror faktisk, at der var noget, der overraskede mig. Og så var der noget, der chokerede mig.

Speaker1: [00:10:40] Okay.

Speaker2: [00:10:41] Hvis vi tager det, der nok overraskede mig mest, så vil jeg faktisk sige, at vi har talt så meget om forretningsorienteret uddannelse. Men når vi gik ind og så på, hvor meget der i virksomhedernes strategi lå i forhold til at uddanne sælgere, altså spydspidsen af dem, der møder deres kunder. Dem, der i sidste ende i høj grad er med til at sælge, Fordi vi godt ved, at ting sælger ikke sig selv, så skal man være godt, og man skal helst have hevet Apple. Men der lå meget, meget lidt planlagt strategi i forhold til uddannelse. Det var ligesom et nødvendigt onde og et privilegium for sælgere at få uddannelse frem for nødvendighed. Og så kan man gå ind og kender man til hvordan, hvad ved jeg? Advokater, sygeplejersker og alle mulige andre. Hvordan tilgangen er? Så er uddannelse en fast del af kravet for at kunne opretholde en vis kvalitet, og jeg tror også, at der har været lullet lidt ind i en eller anden oplevelse af, at jamen man kan jo ikke klare sig uden at uddanne sine medarbejdere, men det har tydeligvis været været tilgangen. Hvor igen, hvis jeg går tilbage og siger marketing, at alle der sidder med digitale ansvarsområder, forretningsudvikling, økonomi osv. Jamen, der var det fast inkluderet. For slet ikke at tale om IT afdelinger. Jamen, jeg skal certificeres i det her program. Der er kommet en ny version. Ja, hej hej, ses om fire dage. Det koster 40.000 kr. Hvis du er sælger. Du kan ikke engang tage et onlinekursus til 2.995 kr. Og i øvrigt kan du gøre det i din fritid. Så det vil jeg sige, det var jeg. Det var jeg overrasket over.

Speaker1: [00:12:22] Jeg tror, at når jeg sidder og kigger på salgsorganisationer, så er det en klassisk haster. Vigtigt matrice. Så ender vi ovre i den kvadrant 2. Det er vigtigt, men det haster ikke. Det må vi lige gøre, når vi får tid. Fordi vi skal lige ha styr på vores priser. Der er en lille segmentering og forresten lige en kunde der går konkurs. Vi skal have lige reddet, vi skal lige og vi skal lige. Og det må vi lige gøre, når vi får tid.

Speaker2: [00:12:39] Altså. En anden ting, som også var overraskende, var lidt egentlig hvor effektivt det er, når først du har taget det at arbejde med salg ind og gjort til en strategisk disciplin. Igen for at holde det praksisnært, så gjorde vi det. At vi ud af de her, lad os bare sige tusind analyser vi lavede på salgsorganisationer og hvordan salgs praktikken var derude. Der tog vi de 20 procent, der var dygtigst til salg og målt mod de 20 procent, der var mindst dygtige til salg. Og vi kaldte det så en stærk eller en svag salgs praksis. Og det skal lige understreges. Når jeg siger det, så betød det ikke at dem med svag salgs praksis de havde bedre produkter eller måtte give højere rabatter. Det handler bare ganske enkelt om hvordan tilgår du det at drive salg professionelt? Så man kan også sige, at den stærke del af dem, der drev det professionelt. Den svage eller den mindre stærke del var dem, der drev det mindre professionelt, og der var vi bl.a. inde og kigge på noget så simpelt som at tage alle de her besparelser og så kigge på hvordan er det gået for virksomhederne? Der viste det sig faktisk, at hvad hedder det? 5 ud af 10 af de virksomheder med en svag salgs praksis havde faktisk vækstet alligevel i 2016 17 18, som var gode år for salg generelt. Det lyder jo meget fint, men gik man ind og kiggede på det med en stærk salgs praksis, så var det faktisk 8 ud af 10. Og det er altså signifikant. Det er jo sindssygt voldsomme tal, så hvis vi prøver at vende den lidt, så kan vi sige, at den vækst, som man går og bilder sig ind i Danmark og i salgsorganisationer, der skal være til stede, der sidder du altså og har muligheder for, hvis du driver dit salg professionelt og maksimerer måske med 20 til 30 procent. Altså, det er jo vanvittige tal.

Speaker1: [00:14:35] Det er helt vanvittigt vanvittigt.

Speaker2: [00:14:36] Og vi var også inde og kigge på sådan noget. Hvis vi tager de tre grundlæggende ting Hvad skal man kunne? En god salgsorganisation? Hvad kan de? Og så er der mange af jeres salgsledere derude, der vil sige Jamen, vi skal nå vores budgetter. Yes! Men hvad betyder det at nå sine budgetter? For os at se og det som gik igen, så handlede det om tre ting Du skal kunne vinde nye kunder, du skal fastholde dem, du har, og du skal helst maksimere omsætningen for dem, du har. Og det skal selvfølgelig alt sammen gøres, hvor der er tilfredshed i igennem alt det her. Ellers sker de ting.

Speaker1: [00:15:07] Ellers mister du dem jo.

Speaker2: [00:15:08] Lige præcis. Og når vi så gik ind og så på de her cirka 1.000 virksomheders virksomhedsprofiler og gik ind og så så på de svar, der var givet i forhold til hvor dygtig er I til at eksempelvis få nye kunder? Så viste det sig, at de virksomheder, som med en stærk salgs praksis var fire gange bedre. Ikke bare sådan 10% bedre. Bare fire gange bedre til at vinde nye kunder end dem med en svag salgs praksis. Så konklusionen.

Speaker1: [00:15:38] Salgs praksis. Hvordan definerer vi det? Fordi det vil alle jo. Okay, jeg vil være blandt dem.

Speaker2: [00:15:44] Altså salgs praksis er dybest set, hvis vi tager dyderne én for én. Så det er vores vores bud på salgs praksis. Man kan også sige at noget går igen. Vi kan ikke sidde og sige, at vi har fundet den helt fuldstændig evige facitliste. Men det at du gik ind og fastlagde en strategisk metodisk måde, at du drev salg i din organisation det øjeblik du sikret, at den arbejde sammen med resten af organisationen. Det bliver du sikret, at de mennesker, der var der, fik bedst mulig support og så videre og så videre og så videre. Altså, det er det, det handler om. Salgscoach.

Speaker1: [00:16:17] Jeg sidder lige i forhold til et projekt, jeg er i gang med lige nu, hvor vi er ved at vende hele salgsorganisation. Jeg sidder og prøver at lave flueben lige nu mentalt, fordi det er jo det, der er det interessante.

Speaker2: [00:16:25] Og det var også det. Altså når jeg sidder og siger de her ting, så sidder og siger Arh, det lyder da også lidt voldsomt. Mon ikke det? Hvad er det for nogle svar, der er givet? Noget af det interessante ved det her var faktisk, at de her rapporter var selv evalueret af dem, der svarede. Det betyder, at lad os sige hvis vi nu lige tager de her Schneider Electronics, for eksempel, hvor der var mange, der svarede på de her anonyme kæmpestore spørgeskemaer her, så var det både direktøren og det var sælgeren og alt midt i mellem, der ligesom svarede, hvor de selv vurderede sig. Og en ting har jeg lært om sælgere. Det er vi er ret gode til at vurdere vores egne evner ret højt.

Speaker1: [00:17:03] Ja, det må man sige.

Speaker2: [00:17:04] Så lidt hybris og positivitet og jahat, som der skal være især. Men det betyder også, at i vores empiriske data, hvis noget virkede skidt, så var det nok i virkeligheden faktisk i virkeligheden. Ja, så. Så der ligger i den grad der ligger i den grad nogle wins.

Speaker1: [00:17:26] Men forestil dig, at du overtager i morgen som salgsdirektør i en salgsorganisation. Der var det bare hensygnende. Det er gået nedad. Det går nedad i mange år, og kulturen er død. Folk er glade. Vi gider sgu ikke rigtig mere. Det hele er noget øv. Stemningen er dårlig, og det er også på grund af produkterne og marketing. Og alt det hele er bare noget lort, ik? Hvor vil du starte?

Speaker2: [00:17:47] Jeg tror, at jeg ville starte med at sikre, at salgsledelse havde den position i topledelsen, som afstedkommer, at de kunne træffe valg på tværs af strategi og prioriteringer og ting og sager, der rent faktisk sikrede salgets rammer for at performe godt. Og hvis jeg for eksempel skal give et eksempel en af de test virksomheder, vi havde, det var Solar, som jo er en kæmpe stor.

Speaker1: [00:18:22] Grossist.

Speaker2: [00:18:22] Grossist af alle mulige elektroniske.

Speaker1: [00:18:25] Dingenoter.

Speaker2: [00:18:26] Og alt muligt.

Speaker1: [00:18:26] Andet.

Speaker2: [00:18:27] Der hørte vi en meget, meget godt eksempel på det her, hvor der havde man ligesom marketingafdelingen, som hvert år planlagde de kampagner, der skulle laves. Så skulle sælgerne. Og vi snakker 150 sælgere eller en retning. Så skulle sælgerne faktisk ud at sælge de kampagner. Altså forskellige rabat, kampagner og kampagner og sådan noget. Det skulle sælgerne ud. Og det var marketing, der sad og bestemte, hvad de her kampagner nu skulle være. Og der er ingen tvivl om, at marketing helt sikkert tog afsæt i nogle analyser og tal og ting og sager. Men det var ikke sådan, at sælgerne altid var enige i det her.

Speaker1: [00:19:01] Fordi marketing var ikke ude og besøge kunder.

Speaker2: [00:19:02] Nej, lige præcis. Så måden man så gjorde det på i Solar, det var at lad os sige én gang hvert halve år, så stod marketing og forklarede de her 150 sælgere, at nu skal I høre. Det næste halve år er det kampagner, der skal, der skal afvikles. Og så kunne der sidde en sælger sagde det der, det er rigtig godt, det der. Det er også rigtig godt, det der. Det er fandeme om det er åndsvagt. Det virker ikke. Glem det, sagde Marketing. I kan bare se at komme derudaf. Og så sidder der, som historien går, i hvert fald en sælger ved siden af direktøren til julefrokosten, der først fortæller det her med, at de slet ikke bliver lyttet til af marketing er faktisk marketing beslutter, hvad det er, der vil virke ude ved kunderne. Det synes direktøren godt nok var en lille smule specielt. Så næste gang marketing skulle præsenterer næste halve års kampagner, så var det 150 sælgere, der var puttet ind i lokalet. Det var 150 kunder. Så hvilke marketing ikke havde fået at vide på forhånd? Så da marketing ligesom det står der og forklarer lidt mere nervøs formentlig end da det bare var sælgeren, som jo jo bare skal gøre som der bliver sagt, så sker der jo nok nøjagtig det samme. Det der var meget godt, det er da også meget godt det der. Det kan vi ikke bruge til noget. Og sjovt nok matchede det rigtigt godt det sælgerne sagde. Så for at vende tilbage til dit spørgsmål hvad vil jeg starte med? Jeg ville sikre mig, at den viden, der er i salgsafdelingen, både bliver indsamlet metodisk, og at den bliver anvendt konsekvent. Og det kræver, at du har en repræsentant i topledelsen, der forstår salg og forstår den værdi, det er at få informationer fra dem, der er i den skarpe ende ude ved kunderne. Men det er en strategisk og en organisationsmæssige. Hvad hedder det? Prioritering, som kan være svær. Og den stikker faktisk lidt ind i en anden dyd, fordi en af de udfordringer, vi også så, det var Kort sagt salgsledelse er svag. Og hvorfor er.

Speaker1: [00:21:00] De ikke glade for at høre? Det er vi.

Speaker2: [00:21:02] Ikke.

Speaker1: [00:21:02] Glade for at høre. Mange alfahanner derude, der siger Jeg er fandme ikke svag.

Speaker2: [00:21:05] Og med svag menes det, at typisk har man ikke samme uddannelsesniveau og baggrund som dem, der måske sidder i økonomi eller dem der sidder i forretningsudvikling marketing. Og hvis vi kigger på det nu, ved jeg ikke hvor mange hvis. Jeg kan ikke lige huske tallene. Men at hvis vi ser på, hvordan vi forfremmer sælgere til salgsledere, så bliver de fleste ni ud af ti cirka salgsledere. De bliver forfremmet, fordi de er skidegode til at sælge. De bliver ikke forfremmet, fordi de er vanvittigt dygtige ledere. Og det vil sige, man tager en person, der er vildt dygtig på sit niveau, typisk et operativt niveau, og så bliver du forfremmet til noget, hvor du skal til at agere taktisk og strategisk. Og det gør to ting, der er dårlige. For det første gør det, at vi har ufatteligt mange dårlige ledere inden for salg, og det har vi bare. Det har vi i øvrigt også inden for marketing i en eller anden side af sagen. Men, men, men, Til gengæld, så kan vi også se, at man tager faktisk en, der er rigtig, rigtig dygtig til noget. Og så propper man personen op, hvor de typiske værktøjer for en salgsleder, der kommer fra at være dygtig på det operative, er at sige Jamen så skal alle bare gøre, ligesom jeg gør.

Speaker1: [00:22:21] Præcis.

Speaker2: [00:22:22] Eller også skruer man op for sådan noget som kvantitet i stedet for kvalitet. Så du kan dermed ikke rigtig udvikle din egen mad.

Speaker1: [00:22:28] Med fire besøg bliver det 6 besøg om dagen. Alt det der.

Speaker2: [00:22:30] Lige præcis. Men der sker også noget andet, der næsten er meget værre. Det er, at du næsten med sikkerhed ekskluderer salgsledelse fra direktionen.

Speaker1: [00:22:40] Det er klart.

Speaker2: [00:22:40] Fordi dem der sidder inde i direktions lokalerne, de er typisk nogle med en længere akademisk baggrund. Og det gør, at du taler måske ikke samme sprog. Du har måske ikke samme forudsætninger for at forstå årsregnskabet og markedsanalyser og så videre og så videre. Så hele det der merch af at sikre, at salg drives strategisk, at det er med tilstrækkelig mulighed for handlekraft placeret med afsæt i ledelsen. Det er nok der, jeg ville gribe først fat i det.

Speaker1: [00:23:14] Det er sjovt, fordi vi kan jo se det. Det er jo alt i Faldsled der under vandet. Jeg prøvede for sjov at sige jeg føler nogle gange, vi sender sælgere ud. Det er børn, der kommer ud til voksne. Det er sgu en indkøbsafdeling. Hvis du ser på jobannoncer. På folk der arbejder i indkøb. Du har som minimum en eller anden supply chain uddannelse end en bachelor og økonomi. Et eller andet. Sælger om du vil have noget markedsforståelse. Du skal kunne produkterne.

Speaker2: [00:23:36] Men det er rigtigt. Og så kan man så sige, at i alt det her er der også nogle andre ting. Hvis jeg tager en af de andre dyder, som vi også kunne se. Den er meget simpel, at kundeorientering er lav, og det betyder egentlig bare, at hvis man ser på, hvad er det, vi gerne vil have, at kunderne? De har er perception på os som levende organisation, så skal de gerne være meget tilfredse, uanset hvilke touchpoint vi taler om. Uanset om det er produkterne, eller om det er evnen til at levere en kreditnota i en fart leverance. Alt det her, som er hele salgsprocessen. Udfordringen er tit bare, at det kun er salgsafdelingen. Der for alvor mærker det her element af, at det er nødvendigt. At alle dele af organisationen er tilstrækkelig kundeorienteret. Så skal man vende den, så kræver det igen, at hele organisationen. Bliver kundeorienteret.

Speaker1: [00:24:36] Det giver mening.

Speaker2: [00:24:36] Og det kan vi se er svært, fordi salg typisk ikke rigtig har så meget gennemslagskraft.

Speaker1: [00:24:43] Så sidder Finans og siger Hov hov, der er kredit max. Vi nærmer os. Ja, lige præcis. Vi har jo sendt en mail. Ja.

Speaker2: [00:24:48] Præcis.

Speaker1: [00:24:48] Eller de opdager det en dag, de pludselig ikke kan købe.

Speaker2: [00:24:51] Og så er der også det, at mange, mange salgsorganisationer har for virksomheder og overordnet har også en evne til nogle gange at sige Jamen vi er okay. Fordi kunderne giver os fine tilbagemeldinger på, at de egentlig giver os, hvad ved jeg. Net Promoter Score 8 ud af 10. Problemet er bare, at det at være tilfreds er ikke nok for salgsorganisationer. Kunden skal uden hjælp kunne fortælle, hvorfor du er bedre end de andre på markedet og det som vi i hvert fald kunne se i forhold til det, som de dygtige, dem der er, har en stærk salgs praksis. Noget af det de var rigtig gode til, det var at uddanne kunderne i Hvor er det vi er bedre end andre, hvor vores produkter, vores services og alt muligt er bedre end andre, så kunderne faktisk upåagtet ikke ikke med ført hånd, men kunne fortælle det der de er bedre.

Speaker1: [00:25:43] Det er fandme Det er fandeme stærkt.

Speaker2: [00:25:45] Og ikke nok med at de og det er faktisk dyd nummer et. Vi er så kundeorienteret, at alle vores kunder tydeligt ser og værdsætter forskellen mellem os og vores største konkurrenter. Det her ord værdsætter er også noget, der er væsentligt, fordi det er ikke nok bare at være tilfreds. Nej, man skal decideret værdsætte og værdsætte kommer af værdi. Det har nok. Det har nok også været et gennemgående ord i mange af de andre podcasts, du har lavet. Jeg tro. Men men men når man ser på at være kundeorienteret, så tror vi i hvert fald, når vi ser på de her data, at de organisationer, hvor de salgsmæssige tilgange i forhold til hvordan man er kundeorienteret, de også lever i alle andre dele af organisationen. Det er dér, at der sker forskelle for alvor. Det er dér, du pludselig har otte ud af ti i stedet for fem ud af ti virksomheder, der, der klarer sig rigtig godt i forhold til de vigtigste drivers.

Speaker1: [00:26:37] Hvis nu vi ser på på salgskanaler. Der er jo mange salgskanaler, og jeg tænker, at at de her B2B virksomheder, jeg arbejder med, de har dem også. De har nok de klassiske, ikke noget. Noget onlinehandel, noget eksternt salg, internt salg, måske noget butik også. Hvor gælder det her? Kun den eksterne sælger? Eller det må gælde hele salgsorganisationen. Meget af det her.

Speaker2: [00:26:55] Det gør det også. Altså, vi har også en dyd nummer syv eller rettere udfordring nummer 7 hedder også kendt salgs. Understøttende teknologier bliver ikke tilstrækkeligt udnyttet. Og den dækker så over. Og det kan man så læse i lyden, at man er rigtig dygtig til at systematisere og anvende data og de digitale muligheder der ligger. Så hvis vi ser på, hvad man skal kunne som sælger i dag for at lykkes. Og man ser på, hvad for nogle dele af virksomheden, der skal være gode, så er det jo igen et samspil af en masse ting. Der er jo ingen sælgere i dag, som ikke på en eller anden led er afhængig af de den det digitale fundament, som ens virksomhed typisk har. Men det der med rent faktisk at sætte sig ned og sige hvad er det for en digital service vi har, og hvordan fungerer den infrastruktur i forhold til det, jeg gør ude ved kunden fx. Og man kan jo finde mange eksempler på, at det aldrig har været nødvendigvis så gennemtænkt. Jeg kan selv huske, da jeg faktisk havde en periode som erhvervskonsulent. Konsulent. Der arbejdede jeg med Sanistål, og det var lige vores Sanistål, som jo også er en stor grossist og har de her store supermarkeder for mindre. Hvad hedder det? Håndværkere, der kom ud og købte søm og skruer? Alle de sælgere, der arbejdede i de forretninger.

Speaker2: [00:28:25] De fik en opgave, der hed I skal uddanne vores kunder i at bruge vores webshop. Det er jo meget logisk, fordi det er meget, meget billigere at købe de her håndværkere og så videre. De købte det online frem for at gå ned i butikken og så videre og så videre. Problemet var så også, at der var så bare det, at sælgerne fik bonus på, hvor meget de solgte i butikkerne, og så kan man hurtigt regne ud. Okay, godt. Her har vi i hvert fald en helt simpel årsag til, at det aldrig nogensinde skete, at en sælger havde lyst til at uddanne en kunde i at købe noget online, for det fik han ingen bonus af. Det skal lige siges. Sanistål greb den hurtigt. De er dygtige og fik fik alignet de her to ting. Men billedet er typisk, at man forstår ikke ordentligt, hvordan du bruger teknologi og bruger det digitale i samspil med det, som sælgeren gør. Og det er også noget af det, vi kunne se blandt de her, der har en stærk salgs praksis, at de forstod de her sammenhænge. Der kom vi også hen til uddannelse. Altså, det kræver også meget uddannelse at forstå, hvordan du bruger teknologierne i dit salgsarbejde i højere grad.

Speaker1: [00:29:35] Det gør det. Og jeg sidder og tænker, at der er ikke nogen nemme salgsjob mere, fordi du siger min. Min Grundtanken er jo, at sælgeren er en del af produktet, man køber. Du skal som sælger bidrage med værdi. Det er ikke nok, at du bare sørger for du kommer nogle produkter. Din rådgivning, din faglighed, din viden, din integration i værdikæder. Alt det her er jo en del af den værdi, man køber, når man handler. Og der er jo ikke plads til at være. Jamen, jeg har bare et sælger job.

Speaker2: [00:29:59] Nej, men det er rigtigt. Altså man kan også se, at ofte så er der mange organisationer, der faktisk ikke er særlig gode til at tage penge for det, der virkelig betyder noget for kunden. Og det stammer selvfølgelig i, at de ikke ved, hvad der for alvor betyder noget for kunden. Og det kan Eksemplet kan være her, at det kan være, at man laver beslutter sig for, at vi har en eller anden service, hvor vi leverer hver dag. Det kan være i virkeligheden, så kunden ret ligeglad med at kunne få en pakke skruer tilsendt en gang om dagen. Måske vil de i virkeligheden meget hellere have nogle mere rådgivende løsninger. Eller hvad det nu kan være. Og det er typisk en af de ting, sælger godt er klar over. Men man også skal måske bevæge sig i et lidt rigidt system, hvor man ligesom har lagt sig fast på, hvad for nogle services der er. Og der kan vi jo så se, at de virksomheder, som var rigtig dygtige, de ofte er gode til at lave individuelle løsninger på baggrund af data. Hvad er det lige præcis den her kunde ser som værdi? Fordi det giver faktisk nogle rigtig gode muligheder for at tage penge for det, der bliver opfattet som værdifuldt og ikke mindst ikke tage penge for det, der ikke bliver opfattet som værdifuldt.

Speaker1: [00:31:14] Men det betyder også, at som sælger skal jeg kunne regne den ud jeg skal. Jeg skal kunne vise jeg skal kunne matematik, jeg skal kunne. Jeg skal kunne argumentere for hvorfor skulle den her vare være 14% dyrere hos mig? Fordi jeg giver dig en besparelse der er mere end 14% hver i din ende.

Speaker2: [00:31:27] Altså vi kan jo se, at for det første skal det også siges nu taler vi en lille smule som om, at det er individuelle sælgere, der ligesom driver deres egen forretning. En af hovedkonklusionerne herfra er også, at salg er en time disciplin. Det er, at hvis vi er sådan lidt helt meta agtige og ser på, hvad er det egentlig Danmark får mest ud af sådan bruttonationalprodukt mæssigt og eksport mæssigt, så er det jo ikke egentlig den der klassiske B2B sælger med et produkt, så er det jo Vestas og Mærsk og Lego og Novo, som har nogle enormt store apparater til at sælge hvor. Hvor vi i virkeligheden kan sige der er måske 100 mennesker involveret i, hver gang der bliver lavet en stor ordre. Det sjove er, at mange af de mennesker, vi ikke opfatter sig selv som sælgere. Så der er jo nogle gode eksempler her på, at man faktisk har skabt på tværs af alle mulige funktioner her. Det her salgsteam kan vi kalde det af forskellige eksperter, som forstår hinandens roller, og som er dygtige til at gøre de her ting. Og det betyder også, at der er helt sikkert nogle i team, som hvis hovedopgave er relationen og dialogen og forhandlingen og alt muligt, og som har et rigtig, rigtig stærkt fundament af nogle med nogle væsentligt længere uddannelser end mig, der kan sidde og regne og lave de rigtige kalkuler og algoritmer og excelark til at støtte op om det her.

Speaker1: [00:32:54] Men så er det også tilbage ved de organisationer, der er så store, at det er akademikere.

Speaker2: [00:32:59] Ja.

Speaker1: [00:32:59] Formentlig. Du har gående. Det er.

Speaker2: [00:33:01] Rigtigt. Men man kan jo så også sige, at hvis vi tager og siger dem den type sælgere, som måske er lige mellemting mellem at være løsnings sælgere og være transaktions sælgere, skal stadigvæk være i stand til at analysere sig frem til hvad det er som er kundens reelle mulighed for en forøget værdi. Og det er klart, at der kan vi jo så godt se, at netop sådan en uddannelse er vigtig. Det med at kunne lave en hel klar businesscase, der viser at ROI i forhold til den ydelse man har, er central. Men men altså helt overordnet så er det også noget hvor de mindre dygtige salgsorganisationer vi så. Der er masser af dygtige ansatte. Det er slet ikke det. Men ofte kunne vi også se, at ledelsen på disse svar her, at man vidste faktisk godt, hvad der manglede. Vidste godt, hvad der var galt, men man havde bare ikke den støtte til at gøre de her ting. Det er også noget. Lad os nu tage sådan noget, som hvis vi lige hopper ned i udfordring nummer syv. Kendte salgs understøttende teknologier bliver ikke tilstrækkelig udnyttet i dag, hvor vi har så meget machine learning og chat gpt og hvad ved jeg. Hvor man faktisk utrolig nemt kan hive data ud og man kan putte data ind. Eksempelvis så alle virksomheder med en ordentlig Office pakke har også adgang til det, der hedder Microsoft Azure, som jo i virkeligheden er machine learning program. Der kan du faktisk tage alle dine kunder, og så kan du smide alle dem ind, hvor omsætningen er faldet det sidste år, og så kan det her program regne ud Jamen, hvad er det, der er årsagen til det? Og hvem er de gode kunder, man har i dag? Har karakteristika, der minder om dem, der er faldet i omsætning.

Speaker2: [00:34:50] Så man faktisk kan få en liste at sige. Sandsynligvis har de 10 kunder. Deres omsætning vil falde inden for det næste år. Det er machine learning. Det er ikke skide svært. Det er et drag and drop. Hele vejen igennem. Selv jeg kan finde ud af det. Men når jeg står og fortæller om det her. Så er der mange, der siger Hvad sagde du? Det hed det program altså. Og det ser vi igen at de hersens understøttende. Teknologier. Bliver ikke brugt ordentligt. Og for at sige det ud, så er det ikke som jeg ser det. I hvert fald. Det er ikke salgsafdelingen sælgerne selv ansvar at kende til de her. Det kan være man som sælger ved, at Okay, Salesforce har nogle fede værktøjer og funktioner. Det kan være, at man også godt ved, at der helt sikkert gemmer sig ting i CRM systemet, som kan hjælpe en i forhold til at være mere datadrevet og så videre og så videre. Men det kræver typisk både uddannelse og en helt klar prioritering fra topledelsen, at du faktisk går ind og finder ud af, hvad er det, du skal have af teknologier. Hvis du ikke har en kæmpestor back office, der kan hjælpe dig i det her.

Speaker1: [00:35:52] Lige nu sidder jeg og tænker Hvad fanden er det for en verden, du kommer rundt i? Kasper Jeg kommer rundt i virksomheder, hvor de sidder og tager imod ordrer på en blok papir.

Speaker2: [00:35:58] Ja, og det vil der nok være. Altså det er jo sådan, at man kan godt nogle gange som sælger tænke nå okay, alle andre er meget, meget dygtigere end mig. Og det er jo også fordi vi typisk er gode til at hive de rigtig gode salgs cases frem og fortælle om dem, der er virkelig, virkelig dygtige. Mit indtryk er, at hvis vi igen tager afsæt i de her analyser her. De fleste virksomheder har bare prioriteringer, så der er områder, hvor man er rigtig dygtige, og så er der områder, hvor man prioriterer mindre. Men det er ikke sådan, at jeg kan se, at de der 20 pct. Der er dem med en stærk salgs praksis, at de var markant klogere end den anden. Det handlede typisk bare om hvor, hvor, hvor kommer presset og strategien fra hvor, hvilke ressourcer bliver der tildelt, og hvor meget forståelse er der for de wins, man kan gøre? Og det er lige præcis derfor, at hele det her morgendagens salg faktisk har en berettigelse for de ledere, der sidder og læser det her. Der er der ingen tvivl om, at mange af dem vil have kæmpestor udbytte af at sende den her undersøgelse, kan man stadigvæk. Eller det her? Vi kalder det et Salskov Card. Man kan faktisk gå ind og udfylde det. Som jeg nævnte, så var der tusind og ni virksomheder, som havde udfyldt det. Men, men i talende stund tror jeg nok nærmere to et halvt tusind, der har udfyldt, fordi funktionaliteten i det var også, at man fik en rapport baglæns, hvor der var et benchmark på Hvor ligger vi i forhold til de andre? Og der er rigtig mange virksomheder, som er blevet opmærksom og opmærksom på på den del. Og vi kan også godt se, at der er enormt meget interesse for for al reel forskning om salg. Men altså, der er et stykke vej igen. Det gode er jo, at der også er meget potentiale.

Speaker1: [00:37:47] Selvfølgelig er der en tendens til, når jeg lige tænker på det. Dem du siger at du har en stærk salgs praksis, Er det nogen der har et længere tidsperspektiv og ikke altid? Det er fordi jeg oplever nogle salgsorganisationer der er helt vildt meget. Det ville være helt vildt fedt at gøre det vi gør, når vi får tid. Men lige nu brænder det, og derfor har vi ikke lige tid lige nu.

Speaker2: [00:38:04] Altså, der er ingen tvivl om. Jeg tror ikke, at jeg vil tale så meget om det tidsmæssigt. Det er mere, at der er en klar strategi, og en strategi er typisk ikke. Vi skal ikke tjene nogle penge i fire kvartaler, og så håber vi på, at det går godt derfra. Det er i hvert fald sjældent, men det er i hvert fald noget, hvor man træffer nogle valg og holder fast i den retning. Så ja, der kan godt være et tidsperspektiv.

Speaker1: [00:38:30] Og en villighed til at prioritere noget og noget andet.

Speaker2: [00:38:32] Lige præcis. Og man kender den også. Altså netop hvis vi gentager sådan noget som uddannelse, hvor mange bare har den der med. Vi har simpelthen ikke tid til det, og det er jo kortsigtet, og det er virkelig at tisse i bukserne for at holde varmen. Det ved vi godt. Men ellers kan vi også se at Så derfor vil jeg også opfordre alle til at prøve at gå ind og læse White Paper her. Der er simpelthen nogle steder, hvor man bare kan tænke hvor er det vildt, hvor stor en forskel der er, og den der selvfølgelig skal være målgruppen for det her. Det er jo faktisk netop topledelserne. Det er dem, vi gerne vil have det her, fordi jeg tror faktisk mange af de menige sælgere Key Account manager, Account Manager. De ved godt det her. De er også godt og opmærksomme på det. Og skal man gå ind og se på, at vi skal være globalt konkurrencedygtige, så skal vi simpelthen prioritere det også. Der er bare grænser for, hvor meget bedre vi kan blive i design og i hvad hedder det kvalitet og så videre og så videre. Og jeg tror også, at går man ind og kigger på på den interesse, der har været omkring det her forskningsprojekt, så er det også første skridt til, at vi bliver mere fokuseret på hele vores uddannelsessystem. Skal være dygtige til at uddanne sælgere slash rådgivere i højere grad. Vi kan også samle det og sige, at det handler jo bare om at have fokus på kommercielle dyder.

Speaker1: [00:40:00] Men du kan jo. Nu siger du uddannelse, fordi undskyld, jeg siger det. Hvordan bliver du uddannet sælger? Altså, du kan jo en klassiker sige Nå, men jeg vil gerne være. Jeg vil være revisor. Der er en fuldstændig klar kørebane til det. Jeg vil være controller. Der er ingen vej til det. Jeg vil være laborant, der kører en fin vej at vise dig. Jeg vil gerne være sælger. Nå, jamen der er nogle virksomheder, som har nogle trainee forløb, hvor du kan få noget blandet uddannelse og praksis. Men der er ikke sådan en fuldstændig clean cut. Det her er vejen til salg. Nej.

Speaker2: [00:40:28] Og det er jo Der er vi også ude i en historisk belastning af at sælger. Det var noget, man blev, når man var god til at tale eksempelvis. Og den kæmper vi jo også stadig mod. Og så er der også en dårlig branding af at arbejde med med salg, uagtet hvor nødvendigt det er. Jeg tror faktisk det det egentlig handler om, er at erkende, at hvis du skal lykkes. Hvis vi kigger på de dyder, der er opfundet, så handler det jo om, at du skal være datadrevet. Du skal være rigtig, rigtig dygtig til og have indsigt i dine kunders forretning. Det vil sige, du skal meget mere agere rådgiver og konsulent end noget andet. Og så skal du i den grad også være i stand til at kunne argumentere internt med de prioriteringer, der skal foretages, og er legende hele organisationen til at være kundefokuseret og være kommercielt orienteret. Så skal man se på, hvordan bliver man så uddannet til det? Vi har nok en udfordring, og kigger man på den baggrund, som administrerende direktør har i dag. Det er meget, meget få, der har en baggrund i salg. De fleste har i enten økonomi eller marketing eller organisationsmæssige eller jura. Og det er en udfordring, fordi det igen bliver sådan lidt Jamen. Salg er en nødvendig funktion. De skal jo bare sælge det der. Vi andre laver ikke alt det gode, vi laver. Så der er nok et stykke vej igen. Men jeg er ikke i tvivl om, at når man finder så klare så klar evidens for, at det at arbejde strategisk med salgs praksis, at det kan give så meget return of investment, så tror jeg da også på, at vi vil se ind i en verden, hvor når 0,2 pct. kan betyde alverden for en virksomhed, så er det værd at gå ind og kigge på noget, der faktisk kan firedoble ens evne til at sælge mere til eksisterende kunder.

Speaker1: [00:42:20] I høj grad. Jeg sidder og tænker på den individuelle sælger, altså min. Min kæphest er jo at du skal kunne dine salgs dyder, men du skal også være villig til at gøre det. At have evnen til at gøre det, også når det er svært. Det er jo meget personligt krævende at være sælger. Du kommer ud i svære situationer, hvor du ikke bare kan gemme dig bag en skærm og pludselig sidder face to face. Du får en skideballe af en kunde, og nu skal du lige mande op og klare det. Og så nu var der nej. Din største kunde er gået konkurs og det hår der er alt muligt. Det er fysisk mentalt krævende at være sælger.

Speaker2: [00:42:51] Ja, men man kan sige, det er jo også derfor, at den virkelighed er jo faktuel, fordi det er meget performance orienteret. Det handler om, at du er i dialog med kunden. Du skal kunne acceptere, at du oftere får nej. Ja, og så videre og så videre og så videre. Og det er også derfor, at den infrastruktur, der skal understøtte dig, når den heller ikke er i orden, så er det klart, at man performer dårligt, det er klart. Så det er jo også en måde at sikre mental styrke.

Speaker1: [00:43:20] Mange der falder fra.

Speaker2: [00:43:21] Lige præcis. Altså, hvis man kommer ind i en salgsorganisation, hvor man faktisk har høje prioriteringer i at understøtte salget bedst muligt. At der er indflydelse i forhold til marketing, produktudvikling, logistik, lagerføring, økonomi og alt det der til at understøtte salgsafdelingen. Så er du i hvert fald rigtig godt stillet, fordi så har du bare et godt fundament for alt det, du skal lave, der i forvejen. Er skide hårdt for at sige det ligeud. Og det er også det. Altså nu sidder jeg og snakker meget om data og dashboards og hvad hedder det? Alt hvad du skal lave her og analyser og ting og sager. Men der er ingen tvivl om vi kommer aldrig ud over, at det er en dyd og en evne, der skal være til stede sådan helt overordnet og være en god kommunikator og være god til at danne relationer. Det skal vi slet ikke forbi. Vi skal være modige. Vi skal kunne alt det her. Vi skal bare også have den resterende del af værktøjskassen i orden, og den er meget afstedkommet af, hvad topledelserne prioriterer. Ja.

Speaker1: [00:44:22] Det giver god mening. Jeg læner mig meget op af Challenger sale. Jeg ved du kender teorien. Det er ikke hvor du skal, hvor du ikke giver kunden den de beder om, men du giver dem, der giver dem størst værdi. Præcis. Og det kræver jo også noget mod at turde og turde skubbe lidt og skabe den der constructive tension, som bliver kaldt i bogen. Det der med at turde udfordre sine kunder, ja.

Speaker2: [00:44:39] Men men igen. Så hvis man ser på hvad vi kan kigge ned i af de her ting som de dygtigste i forhold til at drive salgsprocessen gør, så handler det egentlig også om, at de har klart strategiske målsætninger i forhold til, hvilken datagrundlag der skal være til stede. Det vil sige, hvis du går ud til en kunde og siger Jeg ved godt, at I gør det her i dag, men det vil være bedre for jer at gøre sådan her. Hvis vi bare siger det, og så det derfra bare bliver den stærke salgstale, så kommer vi ikke langt. Men har man truffet et strategisk valg om, at den adfærd er ønskværdigt, men den skal også være bakket op af data, så har du allerede også dedikeret dig til at sikre, at du har analytisk, Metodiske værktøjer er til stede, fordi ellers så bliver det bare snak.

Speaker1: [00:45:33] Jeg har jo masser af eksempler på, hvordan du kan komme ud og lave regnestykkerne og sige prøv at se her. Sådan her kan jeg hjælpe med at optimere jeres værdikæde.

Speaker2: [00:45:40] Ja, præcis. Og jeg tror også på, at hvis vi ser, hvad sælgere, der har succes i dag, de gør, så er det helt klart også en kombination af at tage de her mere datadrevne og digitalt funderede måder at tilgå kunder og kombinere det med de der evner, som vi i virkeligheden altid har haft. At vi skal være people presence. Vi skal være interesserede i det menneske, der sidder overfor. Vi skal være gode til at få skabt tillid, og vi skal have den der sådan lige præcise attention af og både kunne holde den gode stemning, men også være hård på sagen og kraft i vores argumenter og alt muligt. Og der er ingen tvivl om, at det er en udfordring, for der er mange af dem, der kan de ting, der så ikke kan det andet.

Speaker1: [00:46:25] Ja, det er det.

Speaker2: [00:46:27] Og hvordan lykkes vi så med det? Jeg kommer lidt tilbage til, at for mig at se er salg blevet en times disciplin. Både i forhold til at man skal kunne supportere hinanden med det man er bedst til, men man skal også være med på at de fleste købs centre man møder i dag består af rigtig rigtig mange personer. Vi skal tilbage før 2007, før der sad en mand typisk og bestemte alt.

Speaker1: [00:46:51] Og kunne statistik Jeg har læst her 5,7 i gennemsnit til et større indkøb.

Speaker2: [00:46:54] Lige præcis. Og det skal vi matche. Så når vi kommer ud, så skal vi jo netop også have vores ingeniører og vores Hvad hedder det? Picture Men matchende folk ude og økonomifolk og så videre og så videre. Og så bliver sælgeren i højere grad projektleder end noget andet. Og så kan det godt være igen at at sælgerens evner til at skabe relation og bibeholde relation, drive processen osv. Faktisk er det, der styrer tingene i land. Men det kan de ikke, hvis de så samtidig også skal sidde og lege. Analyse, person og digital ekspert.

Speaker1: [00:47:31] Det er sjovt at komme til at tænke på et salgsmøde, jeg havde i morges, hvor jeg kommer ud til en. Og der er virkelig, virkelig mange udfordringer lige nu og rigtig mange huller i osten og mange ting der ligesom. Puha. Hvis du plejer at sige hvad holder dig vågen om natten? Nå, men nu skal du høre. Jeg begynder bare at remse op, ik? Jeg kan slet ikke overskue at sige jamen så skal vi lave det her. Jamen vi kunne måske gøre det. Eller det er det, jeg kan. Det er jo tydeligt. Hvad har han brug for? Han har brug for, at jeg rammer, og jeg laver et oplæg, viser sådan her Kan jeg gøre dit liv nemmere? Og det er jo det, sælgeren skal. Vi skal jo konstant vurdere hvad er det? Hvor? Alt hvad jeg kan gøre allermest forskel. Hvad nu hvis jeg sælger nu? Nu har du kigget på det her, og du har. Du har været i Business Danmark. I har haft hver 30.000 medlemmer sælgere. Hvis jeg nu som sælger kommer til at kaste mig over den her bog. Læs whitepaper Hvad ved jeg? Hvad skal jeg gøre? For meget af det er organisationen. Der skal Altså.

Speaker2: [00:48:19] Først og fremmest handler det jo om at få et overblik over lige præcis i forhold til den organisation, du er i, og det marked du er i. De kunder du facer osv. Hvad er det så, at du er bakket godt op, og hvor er det du lever godt op til dyderne? Hvor er det, du ikke gør det fordi? Heldigvis viser det sig ofte, at mange af dem, der har svaret på de her hele det her salgs gokart, der er de rigtig stærke til, lad os sige tre, fire, måske ligefrem fem af dyderne. Og så har de to steder, der skal udvikle sig. Altså en af en af metoderne her. Det var jo netop at gøre det offentligt tilgængeligt og kunne få den her benchmark. Så som sælger ville jeg jo starte med selv og måske endda få en af mine kolleger også til at lave den her det her salgscoach card for at få et andet resultat, hvis det nogenlunde ligner hinanden, det må man antage, og så derefter gå ind til sin leder og sige Jeg synes faktisk, at hvad med at hive den med til til næste ledermøde og så at hele afdelingen både økonomichefen og produktchefen og direktøren også udfylder det her, fordi det, der sker, er, at du på baggrund af noget rigtig tung empiri faktisk får lavet en ganske gratis analyse af, hvor dine største muligheder for at få en stærkere salgs praksis faktisk er til stede. Det er meget meget bedre end at gå ind og sige Jeg mangler simpelthen noget hjælp til nogle analyser og råbe højt, så så. Så som udgangspunkt er det her jo helt klart et værktøj til at at hvad hedder det? Få skabt noget transparens i hvordan din salgs praksis fungerer, kombineret med helt klar dokumentation for, at der er penge i lortet. Ja.

Speaker1: [00:50:07] Det er klart.

Speaker2: [00:50:07] Og det er lige præcis det, der i sidste ende typisk vil flytte strategier. Og det er, at det er forholdsvis tydeligt for enhver, at hvis vi gør dette her, så tjener vi flere penge.

Speaker1: [00:50:19] Så argumentet for at prioritere det. Men jeg tænker også, at når jeg tænker tilbage på salgssiden, så er der jo også noget med at acceptere som sælger. Jeg er nødt til at blive ved med at udvikle mig. Jeg kan sgu ikke gå i stå. Jeg skal hele tiden udvikle mig, og så skal jeg blive meget dygtigere til at kommunikere og tage mig betalt for den værdi, vi skaber. Ja, for hvor er der dog mange sælgere, der stadig siger ja, ja, men det er fint nok, at vi kan lidt ekstra, men jeg er nødt til at matche prisen.

Speaker2: [00:50:41] Ja, men man kan så også sige, at i dag så er prissætningen jo typisk også noget hvor at at det er. Det har et element. Altså jeg må blankt erkende, at der kan det lige så vel handle om, at hvis du kigger på alle de procurement afdelinger, så tror jeg ikke man kommer særlig langt uden at de også føler fordi det ligger helt default, at der selvfølgelig er et prismæssigt aspekt i det. Det er det som de dygtigste salgsorganisationer i dag ofte kan. Det er jo også, at man Investere i samarbejder, og det betyder også, at du kan sige Jamen reelt set, kære kunde, kan du godt få det gratis, hvis du så forudsætter, at det skaber det, vi har dokumenteret virker. Betaler det det koster efterfølgende. Og det er jo dybest set derfor jeg har det sådan lidt med rabatter og prissætning. Jamen der er meget meget få indkøbene. Organisationer som tror på, at det er en vildt god idé at have leverandører, som er ved at gå konkurs. Det får du sjældent en bedre service eller bedre produkter af. Så Så det handler egentlig om at sige jamen, hvis du skal ind og ændre leverandør status eller hæve omsætning og så videre. Præsentere nye produkter og så videre, så kan det være en god idé at. For at sige ligeud First fix free. Altså, det tror jeg. Vi kan også se det som. Og det er jo meget B2C orienteret. Men altså at der er masser af free trials Over alt, så handler det selvfølgelig også om, at ens services og produkter skal være gode nok til at leve op til det her.

Speaker2: [00:52:23] Og der er heller ingen tvivl om vi ser også enormt meget forkert prissætning. Men som jeg også lige nævnte, da vi snakkede her omkring hvad hedder det dyd nummer 5 her, så er det også tit fordi vi ikke helt forstår hvad der er værdifuldt for kunden, fordi hvis kunden forstår hvor værdifuld en ydelse er, så har vi jo trods alt en eller anden bagkant af accept af, at de også skal bruge det her selvfølgelig. Så altså, jeg har selv lige haft det her i Dansk markedsføring, hvor vi havde et behov for noget hjælp til nogle videooptagelser og mødte en rigtig rigtig dygtig mand som som faktisk gav os til hvor det var godt nok billigt. Jeg gruer for, når jeg skal sidde og snakke pris med ham næste gang. Jeg håber ikke han lytter til denne den her podcast, fordi shit hvor er det godt. Og i virkeligheden, hvis han så kom og sagde Nu har du ligesom set, hvad jeg kan, Og det har kostet meget, meget lidt. Og det er jo det. Det er jo det, vi nogen gange skal tænke, når vi tænker priser. Men, men men. Afsættet for prissætning er at forstå, hvad der er værdien for kunden og dokumentere det. Og det er ligesom det. Så ja, rabat pris har selvfølgelig en enorm betydning, og nogle gange så er vi også bare på i Red Ocean markeder med produkter.

Speaker1: [00:53:42] Og skal du erobre en markedsandel, så nogle gange for at komme ind ad døren for at få lov at vise værdien, så er det at give en ordentlig rabat. Ja.

Speaker2: [00:53:49] Men det er også. Altså hvad hedder det nu, hvis vi lige gik tilbage til det her med at at man ikke kender værdien? Jeg tror, at næsten alle virksomheder har services til kunder, hvor kunderne faktisk enten ikke sætter pris på servicen eller ligefrem er parate til at betale for den. Vi kan se Hvis der er salg af tekniske produkter, så er der tit alle mulige garantier for hotline og 24 timers services og hvad ved jeg. Jeg tror faktisk, at mange virksomheder selvfølgelig synes det er dejligt, hvis noget er gratis, Men de har også en ret klar forståelse af, at hvis man skal have en ordentlig service ud af det, så er det faktisk helt fint at betale for noget af det eller hurtigere leverancer.

Speaker1: [00:54:35] Og så en klassiker. Jeg jeg. Jeg står med et nedbrud i en produktionsvirksomhed. Vi er nødt til at komme og låse døren op. Klokken er 4 om morgenen. Selvfølgelig kan det udrydde kost.

Speaker2: [00:54:46] Og det er jo også det der med. Så er der også noget med, at vi kan se, at Mange virksomheder er heller ikke særlig gode til at give sælgerne tilstrækkelig stor autonomi til selv at træffe valg. Og det kan tit handle om, at det, vi styres af, det er ofte noget så rigidt som budgetter og indekstal. Og det sjove er, at nu har jeg jo selv været salgsleder i en masse år, og det går jo typisk op for én, at jo mere tillid du giver, jo mere råderet til at gøre det selv. Hvad kan vi designe de parker, som skaber bedst bundlinje for din virksomhed? Jo mere tillid du giver den enkelte sælger til det, jo mere lever de op til den. Og det betyder også, at hvis Lad os sige De fleste virksomheder i dag vil typisk have en række ydelser eller produkter, og der er ingen tvivl om, at nogle af dem er mere indtægtsgivende end andre. Men det er bare ikke altid sikkert, at sælgerne har den fulde reelle indsigt i, hvad bundlinjen har. Hvor der er mest bundlinje i tingene, fordi de måske ikke sidder og kigger så meget på, hvordan er alt lige fra leverings garantier til hvad det koster at have tingene liggende på et lager til alt muligt. Altså hele den her Third column economy, hvor vi sidder og kigger på samtlige faktorer, der betyder, om vi tjener penge eller ikke tjener penge på bestemte varer. Der mener jeg jo, at virksomheden skal blive langt dygtigere til at gøre det fuldstændig transparent for sælgerne og give dem fuldstændig råderet. For i virkeligheden bør man sige, at budgettet og det er der nogle virksomheder, der gør. Bevares. Men, men, men, man skal jo egentlig gå ud til en sælger, og så skal man sige prøv at hør. Din opgave er at levere tre millioner bundlinje. Go do it! I stedet for at sige Du skal omsætte for 20 millioner. Fordi hvis der er noget en vare, der er nemmere at sælge end en anden, så gør sælgeren det. Punktum. Og får ros for det. Og får bonus for det.

Speaker1: [00:56:38] Det er rigtigt.

Speaker2: [00:56:39] Og det er jo igen det her datadrevne.

Speaker1: [00:56:41] Er du klar over, hvor mange virksomheder der siger Jeg tør ikke lade mine kunder eller mine sælgere se den reelle indkøbspris, og derfor ligger der. Der ligger altid en eller anden buffer hen over lige præcis til at betale alt muligt, fordi det tør vi ikke lade dem se. Så ser det alt for billigt.

Speaker2: [00:56:53] Nej, præcis. Og det er jo selvfølgelig. Altså da jeg selv sad som. Som salgsleder salgschef, der havde jeg det sådan lidt Jamen altså, jeg var ikke specielt god til nødvendigvis at sidde og gennemgå hvert eneste tilbud. Sælgerne sendt ud eller rabatter? Jeg var så naiv, at jeg tillod mig at stole på på folk. Langt hen ad vejen og så cirka en gang ud af 10, så blev jeg skuffet. Og så stoppede samarbejdet forholdsvis hurtigt. Hvorimod alle de andre gange, så blev jeg typisk positiv overrasket. Og det tror jeg i sidste ende er en rigtig god forretning at gøre det på den måde. Det kræver bare, at du har et fundament og en sådan tilgang til, at infrastruktur og backoffice skal være rigtig stærkt, for ellers kan sælger jo komme til at lave fejl, fordi de simpelthen ikke har indsigt eller forstår, hvordan du opererer der. Måske ikke ved at sige okay, hvis eksempelvis at du laver en aftale om at du kan sende varerne retur bla bla bla, hvor du ikke for alvor ved hvad det egentlig koster. Det skal du selvfølgelig være klar over, men altså igen jeg blev ved med at nævne de her 20% der har en stærk salgs praksis De 20% har en mindre stærk at det er ikke sådan at der ikke når man sidder og taler med med virksomhedslederne at de ikke forstår det her. Det er bare igen ofte ikke prioriteret, fordi man ikke rigtig helt har indset, hvor stor værdi der er i at gå ind og arbejde med det her.

Speaker1: [00:58:25] Jeg sidder virkelig og tænker, at hvis jeg havde sælgere ansat, ville jeg turde give slip. Ville jeg have modet? Altså.

Speaker2: [00:58:32] Jeg tror faktisk, at igen at sådan et forskningsprojekt her kan hjælpe. Fordi det det gerne skal være med til, er jo at pinpointe hvilke områder du skal give fri på. Man kan sige nu har vi jo lige været igennem en periode, hvor vi har lært en masse om, hvor effektivt hjemmearbejde kan være og så videre. Det har faktisk givet meget, meget frihed til rigtig mange. Og det har krævet meget afgivelse af kontrol fra virksomheder. Og det er jo selvfølgelig også fordi vi har fået nogle metoder osv. Hvor vi har en ret klar idé om vi ved hvad der bliver produceret og det hele går op i Netflix og vaske tøj og gå tur med hunden midt på dagen. Og jeg tror lidt det er det samme med salg. Der er efterhånden så mange teknologier og så videre, der hjælper sælgeren i sin forretning, men også giver en mulighed for faktisk at have en ret god finger på pulsen om, hvad der foregår. I dag er sådan noget som Power BI og forskellige værktøjer, hvor du kan gå ind og se på pipeline styring af alle mulige forskellige arter. Altså alle CRM systemer med respekt for sig selv kan jo det her. Uanset om du hedder SuperOffice eller Dynamics 365 osv. Og typisk, så er der også en vis villighed og forståelse for at investere i den slags. Og idealet er jo selvfølgelig, at man giver sælgeren noget, der gør deres forretning meget mere overskuelig og nem, og samtidig også giver salgsledere nogle muligheder for at holde øje med tingene i stedet for at gøre noget, hvor det egentlig er en kontrolinstans, fordi det, jeg kan se, når jeg har haft sælgere, der har haft fuld adgang til rigtig professionel power BI systemer, det er jo, at de selv har fornøjelse at sidde og kigge på det, og så bliver du pludselig selv kontrollerende, fordi tallene er transparente og tydelige.

Speaker1: [01:00:20] Vi er ikke en skideballe, der bliver sendt en gang om ugen. Nej, lige.

Speaker2: [01:00:21] Præcis. Og så sidder man i en anden dialog, fordi så er det ikke sådan, at der så kommer chefen ikke løbende ind og råber du er bagud på budgetterne. Så vil det typisk være sådan, at vi kan se, at der er en udvikling her og der, og sælgeren har en mulighed for selv at komme med et forslag til, hvad løsningen skal være, og så måske være den, der går ind til chefen og siger Prøv at hør, vi har et problem her. Jeg kan se her, at min pipeline, den den er er har ændret sig negativt, sådan og sådan og sådan. Jeg foreslog det, og så kan du som leder pludselig også bruge din tid på coaching i stedet for at slå folk i hovedet med, hvad du nu ellers må være af. Hvad hedder det? Linealer i nærheden?

Speaker1: [01:00:57] Nu træner jeg både B2C og B2B og B2C er det relativt naturligt at lave træning hver uge. Jeg er en ganske almindelig salgstræning ude på gulvet i butikker, men b2b. Puh, det er godt nok. Det er op ad bakke for mange. Jeg møder mange, der siger Jamen jeg har altså ikke fået noget salgsuddannelse i 15 år. Hvor stor en del af sin tid synes du, man bør bruge på at træne og uddanne sig som sælger?

Speaker2: [01:01:25] I dag kan vi jo så sige, at når man kigger statistisk på det, så er det under halvdelen af alle sælgere, der har en kortere videregående uddannelse eller mere. Og i en ideel verden, hvis man skal leve op til alle de her krav her og skal kunne matche dem, der sidder på den anden side i parkourbane afdelingen indkøbsafdelingen, så er der ingen tvivl om, at så burde man jo skynde sig at uddanne folk, uanset om det er en praksisnær uddannelse, eller om det er mere en akademisk uddannelse, fordi der er et kæmpe gap i det her. Jeg tror, at B2B sælgere har en eller anden omfang efterhånden. Et behov der gør at de kan ikke undgå uddannelse. Men, men men så kan man også sige lad os. Hvis man leger lidt med begrebet uddannelse, så kan det også godt være, at du bare sådan godt er klar over, at du bliver nødt til at sidde og bruge tid på at se, hvad der sker hos dine kunder og analysere og se nogle. Alt lige fra tæt dog torsdag, YouTube videoer og læse bøger og ting og sager, fordi ellers kan du ikke udføre dit job. Og verden er også blevet rigtig dejlig i forhold til det, fordi du kan virkelig få noget nemt tilgængelig, hurtig viden, der serveres på en fed måde.

Speaker2: [01:02:34] Ja, præcis. Men, men altså sådan fremtids wise altså. Nu kan jeg se, da jeg var i Business Danmark. Der arbejder vi rigtig, rigtig meget med at få medlemmer ind fra forskellige kortere videregående uddannelser. Og der var helt klart et enormt potentiale i mange af de unge mennesker, som gerne vil uddannes som handelsøkonom og eksempelvis. Og som også tog overbygningen til det, hvor man ikke egentlig uddanne folk til at være sælgere, men forstod alle de kommercielle principper i langt højere grad. Og det vil der kun komme mere af. Man kan også se at CBS har har har har set lyset og kan godt se at der er bare en grænse for hvor mange marketing uddannelser der skal være af folk der skal ud og lave fede branding kampagner. Der skal også være nogen til at sælge lortet bagefter. Så jeg tror også, at markedet i den retning altid vil have ret. Vi skal have uddannede sælgere bedre. Men altså, det kan også være svært, fordi vi på en eller andet, så er det sådan lidt execution is king agtigt i salgsorganisationer, og det er kun næste kvartals budget opnåelse, der er vigtig.

Speaker1: [01:03:46] Nogle steder er det næste time altså det bliver jo helt ekstremt nogen steder.

Speaker2: [01:03:50] Og det er jo også derfor jeg hele tiden falder tilbage på at sige jamen det her, det skal ind på top ledelsesniveau. De skal forstå, at salg er en strategisk disciplin, og det er dér, der ligger det største potentiale for danske virksomheder.

Speaker1: [01:04:03] Fedt! Ja, nu har jeg glemt at spørge dig om, for jeg. Jeg føler, at vi har været hele vejen rundt nu.

Speaker2: [01:04:09] Altså, jeg vil sige sådan, at endnu en opfordring til at. At alle jer der lytter, går ind og downloader dette whitepaper her og måske også går ind og søger noget mere. Der ligger et hav af artikler. Og hvad hedder det? Downloads af forskellig art. Og er der ikke en hel.

Speaker1: [01:04:28] Dedikeret hjemmeside til det?

Speaker2: [01:04:29] Så vidt jeg husker, er en hjemmeside lige præcis morgendagens ALT.dk, som bliver varetaget af Business Danmark. Og der er en masse muligheder for at få god content ud fra det. Og så vil jeg også sige at gå ud og udfordre jeres ledere. Har du, kære leder, orienteret dig om det her største forskningsprojekt, Og det er den professor, vi har haft tilknyttet fra CBS, der har været primært driver på det. Mogens Bjerre hedder En god mand. Hvad hedder han? Hans oplevelse er, at det her er nok sådan. Gennem de sidste 10 år måske verdens største salgs projekt. Så det og så meget praler professorer heller ikke. Så jeg tror faktisk at det er korrekt. Det har selvfølgelig noget at gøre med med den volumen der har ligget. Men også den involvering grad, det har givet at have Danmarks største arbejdsgiverorganisation. Og Danmarks største organisation for sælgere involveret i det her. Så. Så step nummer et ind og lær det her materiale, så man ved, hvor man skal sætte ind og distribuere det til ledelserne.

Speaker1: [01:05:31] Fedt Kasper. Tusind tak for din tid. Det har været sindssygt spændende.

Speaker2: [01:05:36] Jeg kunne have talt videre i lang tid, men jeg vil nok komme til at gentage mig selv. Så jeg takker bare for taletiden.

Speaker1: [01:05:40] Fedt! Tak skal du have.