19: Udfordrersalg i praksis – sådan differentierer du dig som B2B-sælger - interview med Allan Pedersen

I denne episode af Sælgerklubben dykker vi ned i, hvordan udfordrersalg (Challenger Sale) ikke bare er en teoretisk model – men et stærkt salgsredskab, du kan bruge i praksis. Jeg har inviteret Allan Pedersen, tidligere salgsdirektør og erfaren salgsleder, til en ærlig og konkret snak om:

✅ Hvordan du skaber værdi, der rækker langt ud over citronmåner og gode relationer
✅ Hvordan du som sælger bliver den, der bliver ringet til, når kunden står med en reel udfordring
✅ Hvad der adskiller en professionel rådgiver fra en pleasende sælger
✅ Hvordan du regner på og visualiserer kundens skjulte omkostninger – og gør det forståeligt
✅ Hvorfor udfordrersalg kræver mod, men også skaber langvarige kunderelationer og større bundlinje

Vi deler personlige erfaringer, konkrete værktøjer og eksempler fra både salgs- og købssiden – og du får inspiration til, hvordan du:

🎯 Går fra “relation” til “rådgivning”
 🎯 Stiller bedre spørgsmål – og skaber dybere samtaler
 🎯 Tør bringe dine indsigter og økonomisk perspektiv i spil
 🎯 Tager styring på salgsprocessen – uden at blive pushy

Lyt med og få konkrete greb til, hvordan du bliver en moderne, værdiskabende B2B-sælger – i en tid, hvor kunderne kræver mere.

📌 Links og ressourcer nævnt i episoden:
🔗 Allan Pedersens LinkedIn-profil
🌐 www.talenthuset.com
🔗 Min LinkedIn-profil – Nikolaj Dyring
📧 info@talenthuset.com

Din vært: Nikolaj Dyring
Stifter af Talenthuset - følg med på Talenthuset.com
Skriv direkte på mail til Nikolaj

Transcript

19 Udfordrersalg med Allan Pedersen.mp3

Speaker1: [00:00:00] Velkommen til Sælægerklubben. Hvis du ikke allerede har hørt den foregående episode, hvor jeg taler om at udfordre Challenger sale og det teoretiske, så er det lige før det faktisk en god ide at lytte til den først. For i dag skal jeg tale med Allan Pedersen om, hvordan man så implementerer det. Allan Han sad på den anden side som salgsdirektør og kæmpede med at hans sælgere. De solgte nogenlunde de samme produkter fra de samme fabrikanter via de samme salgskanaler til nogenlunde de samme priser som alle konkurrenterne. Og den måde de prøvede at differentiere sig på, var gennem relationer. Det var bare svært virkelig at lykkes med det, fordi de andre havde også relationer. Så hvad skulle man gøre i stedet? Og lige præcist der var Allan faldet over at udfordre sig selv. Det var faktisk ham, der præsenterede mig for det allerførste gang, og det er det, vi skal høre om i dag. Hvordan vi rent faktisk kan bruge udfordre salg til at differentiere os markant i forhold til vores konkurrenter, når vi står derude. Og det handler ikke bare om at være sødere. Det handler om at bringe sin viden i spil. Jeg er sikker på, du får få rigtig meget ud af dialogen med Allan. Det gjorde jeg i hvert fald. God fornøjelse.

Speaker2: [00:01:09] Hej Allan. Velkommen til igen. Hej. Tak skal du have. Jeg har glædet mig. Fedt! Det har jeg også. Jeg kunne godt tænke mig i dag at starte med en historie. Ja, jeg husker en. En dag hvor jeg får et opkald fra dig på min fødselsdag. Ja, klokken er 18 et eller andet. Jeg står til et spejder arrangement med min søn. Du sidder sammen med en kollega, der også hedder Allan, og I ringer til mig og siger Nikolaj, kan du ikke prøve at komme og lave et eller andet oplæg på noget uddannelse? Vi vil gerne se på at træne alle vores sælgere. Ja, og jeg synes jo, det er fantastisk. Juhuuu, jeg skal komme med et stort oplæg. Det er fedt. Der er mange sælgere. Det er en kæmpe opgave. Fantastisk. Og det endte med at blive en kæmpestor opgave. Det interessante er, at jeg havde leveret til jer i mange år som leverandør dengang, og jeg var lige ved at miste jer som kunde, fordi I var nået sindssygt mange skridt med en anden leverandør, som havde provokeret jer på en eller anden måde, som havde kommet ind ad døren, sparkede til jer og noget. Virkelig, virkelig langt i salgsprocessen. Som jeg husker det, så nåede vi faktisk.

Speaker2: [00:02:07] Det var kun fordi han fejlede i at være lidt en arrogant hat over for folk, når han begyndte at blive irriterende som menneske. Men det han kom med havde virkelig fået ham sindssygt langt. Jeg fik lov at få en chance, fordi han fejlede. Men det var interessant, at jeg gik og troede, at i en stor kunde. Jeg har styr på jer, fordi det spiller bare, og vi har kendt hinanden i mange år. Vi har en relation, og så er der nogen, der kan nå så langt ind i købs centeret og være så tæt på en beslutning, at det er kun fordi han faktisk misser en lille smule, at jeg får et opkald. Kan du ikke lige prøve at hjælpe os? Fordi nu er vi blevet trigget på ideen. Og der fortæller du mig om det der hedder udfordre salg Challenger sale. Og det er første gang jeg stiftede bekendtskab med det. Og ham der har sparket døren ind hos jer, er jo lykkedes med det. Som jeg kan se det med to ud af tre af de ting, man skal. Han glemmer den der med at tilpasse sig til jer og til jer.

Speaker3: [00:03:01] Vi skulle tilpasse os ham, og det fungerede ikke. Det fungerede ikke i organisationen. Det fungerede ikke. Lederen af det fungerede ikke blandt medarbejderne. Præcis.

Speaker2: [00:03:09] Men der lærte jeg om Challenger sagde første gang. Og har jo dyrket det vanvittigt meget siden da. Det er jo. Det er baseret på noget forskning i forhold til hvad er det rent faktisk, der kendetegner sælgere, der lykkes? Og en kæmpe, kæmpe udfordring i den gamle måde at tænke på. Jeg kan huske for 20 år siden for 18 år siden, der gik vi og snakkede om, at vi skal være relations sælgerne alle sammen. Vi skal have gode relationer. Det kan man ikke kopiere. Alt andet kan kopieres. Og så kom der nogen og sagde noget andet.

Speaker3: [00:03:36] Ja, og nu skal vi snakke lidt ind i det i dag. Og man kan sige Hvad var du til os? Du var jo nok en relations sælger. Du tog det der var. Og du kom egentlig ikke med noget nyt. Men relationen var jo god. Og lige pludselig så kommer der virksomheden til et sted, hvor man siger nu skal vi prøve noget andet. Nu skal vi have nogen, der kan skubbe til os. Nu skal vi have nogen, der kan få os videre. Fordi nu er vi ved at køre lidt metaltræt i det vi gør. Eller også bliver det her lidt for ikke sammenspist, men det bliver lidt for få selv forstået, at det er det vi vil. Og det vil sige, at så bliver du som konsulent en del af holdet. Ja. Og når du bliver en del af holdet, så udvikler du os ikke mere. Præcis! Og det var nok det, der var sket. Og så var der kommet nye folk til i organisationen på det tidspunkt, hvor vi sagde Vi skal nok også kigge på, om vi kan gøre det på en anden måde. Virksomheden stod i en svær situation. Vi skulle have nogle sælgere, der kunne performe. Vi skulle køre en turn around. Og så der var behov for at tænke anderledes, end vi har gjort altid.

Speaker2: [00:04:38] Præcis. Og du var jo i en grossistvirksomhed, hvor I ikke havde noget som helst unikt andet. I leverede de samme varer, som alle de andre af jeres konkurrenter leverede.

Speaker3: [00:04:45] Fra de.

Speaker2: [00:04:45] Producenter.

Speaker3: [00:04:46] Intet anderledes end alle andre.

Speaker2: [00:04:48] Præcis.

Speaker3: [00:04:49] Vi kunne bilde os selv det ind. Men i bund og grund, så kunne vi ikke mere end de andre kunne. Vi var gode til det, vi gjorde, men vi var ikke bedre end de andre, end de var på de forskellige ting, så derfor skulle vi jo se. Hvis vi skal lykkes med det her, hvad skal vi så gøre? Organisationen var jo en del af og lykkes med med de forskellige ting. Og så står du jo, og det er jo det, der er hele risikoen. Og det er jo det. Når du så kanaliserer den her over til, hvordan dine sælgere arbejder for den virksomhed, du måtte være ansat i, hvis de bygger deres relationer på på på rene relationer, som måske er mere personlige relationer end de professionelle relationer, så er der en kæmpe, kæmpe risiko, fordi det er bygget op på et led, og hvis den ene led forsvinder, så falder korthuset. Ja, og så står man lige pludselig. Hvis man har bygget en meget stor del af sin forretning op omkring en kunde, så er man jo nærmest truet på sin eksistens. Det er klart, hvis hvis det korthus falder sammen.

Speaker2: [00:05:46] Det er klart, du kan sige, at jeg er det som Som lille virksomhed, så har jeg nogen gange været afhængige af store kunder, men det kan også være en sælger, der har bygget hele sin portefølje op omkring en kunde, der fylder for meget, hvor det bliver sårbart.

Speaker3: [00:05:57] Ja, lige præcis.

Speaker2: [00:05:58] Men hvad er det, der udfordrer salg i forhold til Hvad er opgøret i forhold til relations salget?

Speaker3: [00:06:05] Jamen altså det her, det kom jo. Det kom jo i tale. Det kom jo i tale i forbindelse med finanskrisen, der varer i 8 9 år, hvor markedet gik fuldstændig i stå. Kunderne var i krise, og leverandørerne til markedet var selvfølgelig også i krise. Alle var jo i krise. Det var svært at få likviditet. Det var svært at få økonomi til at hænge sammen, og den her undersøgelse, der blev lavet, som var en kæmpestor undersøgelse, der blev lavet i mange lande med mange ledere og virksomheder for at finde ud af hvad var det så, dem, der klarede sig godt igennem, de havde gjort? Så finder man ud af, at der er fem arketyper på en sælger. Og det definerede egentlig Med meget god forståelighed. Hvem er de her typer af sælger profiler, der klarer sig bedst? Og de virksomheder, der havde den type sælger, der klarede sig bedst?

Speaker2: [00:07:02] Fordi de laver jo et kæmpe stort analyseapparat. Det fede ved sælgere er jo, at man kan jo altid holde sælgere op mod en eller anden form for et budget, en eller anden form for baseline. Og så kan man se hvem er hvem er succesfulde? Hvad med mindre succesfulde? Og det blev bare mere tydeligt, kan jeg huske, da finanskrisen kom, fordi der var nogen der kom pludselig kom hjem med tomme ordrer blokke og andre kom hjem med det samme eller måske endda mere. Så så så på en. Når vi har overflod alle sammen, så kan selv. Undskyld jeg siger det med den dårlige sælger jo komme hjem med noget. Men når det kommer krise, så bliver det tydeligt.

Speaker3: [00:07:31] Det bliver meget meget tydeligt. Og der var jo mange sælgere rundt omkring i virksomhederne, som kom hjem med tomme blokke. Men der er også mange af dem, som slet ikke fik lov til at komme på besøg, fordi kunderne de havde så travlt med at redde deres egen forretning, og de så ikke. Og det er jo det, der er hele hele budskabet, og hele hele ideen bag det her Challenger CL er at skabe værdi. Og hvis ikke de har set sælgerne skabe værdi andet end at de kom forbi. Og alle forsøgte jo på det tidspunkt. Alle grossisterne og i alle brancher forsøger jo at presse de kroner ud af de kunder, der har lidt at bruge stadigvæk. Så når der kom sælgere forbi, så så man dem faktisk lidt som en en belastning, fordi om et øjeblik, så kommer der en fra en anden virksomhed og for en tredje virksomhed. De vil alle sammen have lov til at sælge mig den smule jeg har, og jeg har ikke ret meget at lave, fordi der er krise. Og det har jeg altså. Det har jeg med al respekt ikke brug for. Jeg har brug for tid til at fokusere på at få min forretning igennem det her.

Speaker2: [00:08:26] Det er jo det, jeg kan huske fra min tid i supermarked branchen. Der havde vi jo skiltet stod ved personale indgangen, hvor man så også skulle møde op. Vi gider ikke sælgere besøg i dette tidsrum, fordi vi så dem ikke nogen der skabte værdi. Det var bare nogle tal, hvor.

Speaker3: [00:08:38] Der blev sat skilte op på døre rundt omkring sælgere. Ingen adgang. Og det er jo skræmmende, fordi en sælger, hvis ikke en sælger han kan komme med noget og skabe værdi et eller andet sted og hjælpe dig i din forretning, så har du jo fejlet big time.

Speaker2: [00:08:51] Præcis. Men det fede var jo, at så laver vi det her store analysearbejde, hvor de måler på rigtig mange sælgere, og så går det store, og de måler. Jeg tror, det var var det 38 forskellige adfærds parametre de rent faktisk måler på, og så laver vi regressionsanalyse. Det ryger en af de store statistik maskiner og finder ud af. Okay, der er faktisk nogen grupper der klumper sig sammen i de her forskellige karakteristika. Og så kommer de 5 arketyper som du siger.

Speaker3: [00:09:16] Det gør de. Og det der var den helt store ahaoplevelse i det, det var jo at at. Hvem er det så, der er vinderen? Og hvem er det i dén grad også, der er taberen i det her? Fordi de er bygget op omkring de her 5 typer, hvor du har relationsskabende, så har du den hårdtarbejdende Den der virkelig bare knokler på. Uanset hvad, så bliver de bare ved og ved og ved. Så har du problemløsere, som godt kan lide at løse problemer ude ved kunderne. Måske mindre fokus på at sælge noget, men at løse et problem. Det er det, de drives af. Tekniske sælgere blandt andet, som kan lide den del af det. Den enlige ulv. Det er den, der klarer sig selv, og man ser ikke så meget til dem. Men de er dygtige nok. Men man er ikke en del af et team. Og så var der den der. Den sidste, som er udfordrende. Og når man så laver vi en analyse, så var det klart og tydeligt at udfordre. Profilen var den, der skabte succes. Men det, der var endnu mere overraskende, det var jo, at det, alle troede var det vigtigste, fejlede big time. Og det var relationsskabende. Og vi skal jo have relationer til vores kunder. Det skal vi. Vi skal have, vi skal have professionelle relationer til vores kunder, og mange af de relationsskabende var jo personlige relationer mellem mig som sælger og dig som indkøber eller dig som lagermand eller dig som hvad det nu måtte være. Men en relation som er meget tynd, fordi den går ikke på tværs af købs centeret. Den går ikke tværs på tværs af interessenterne i din egen virksomhed. Så det vil sige relationen er personlig og det er et problem og de fejlede bigtime. Den type sælgere, fordi det var hyggeligt nok, de var der, men de skabte ikke så meget i kundens bevidsthed. Skabte de ikke ret meget for ham?

Speaker2: [00:10:54] Nej. Nej, Fordi de var jo, De var søde og rare at have. Helt karikeret. De kom med citronmånen og ordre blokken og det ugentlige besøg. Og nu kører vi lige vores klassiske runde og var et eller andet sted en tidsrøver, som var meget hyggeligt at snakke med, når man havde tid.

Speaker3: [00:11:07] Når man havde tid. Ja præcis. Og der var en der sagde til mig på et tidspunkt, og det så jeg både som en provokation, men jeg så det også som virkelig en øjenåbner, at jeg tror faktisk det var dig, der nævnte det. På et tidspunkt, hvor vi havde været inde til en seance, hvor du siger Hvor mange af jeres kunder er villige til at betale 1500 kroner for at sælge besøg? Og folk begyndte at grine og synes, jeg var en meget sjov joke. Men når man så lige vender den om og sige, var det en joke. For man kan godt betale et marketingsbureau mange penge for at komme ud og give en pitch på på et eller andet, man synes, der kunne skabe værdi. Man kan godt få en person ind at komme med et komme med et indlæg på et salgsmøde på en time og give en pitch på det og betale mange penge for det. Men man siger ikke sælgeren som en man vil betale for at komme ud af virksomheden.

Speaker2: [00:11:56] Nej, de går. Gå væk.

Speaker3: [00:11:57] Agtigt.

Speaker2: [00:11:58] Ja, præcis.

Speaker3: [00:11:58] Og hvorfor er det? Det er fordi, hvis ikke at den sælger kan skabe en bevidsthed ude ved kunden om, at når han kommer. Så skaber han værdi for mig enten. Altså der er jo to ting Du kan ikke. Du kan hjælpe ham med at spare nogle penge. Du kan hjælpe ham med at tjene nogle penge. Og det vil sige i sidste ende, så skal du kunne skabe noget udbytte både for dig og for kunden. Og hvis ikke kunden han ser dig som den, der kan det, så er han ikke villig til at investere. Det kan godt være, at han ikke vil betale fysiske penge, men han investerer sin tid, og skal han investere sin tid på en time, som jo har en relativ stor værdi i hans forretning, så skal der altså være noget i det. Specielt når det går svært. Når du er en svær periode, når alt er nemt og alt er godt, og det kun er et spørgsmål om du kan levere varer, og dem, der ikke har varer nok, får ikke ordrer. Dem der har varer nok for ordren. Det kunne man ret beset ordre på en webshop. Det skaber ikke værdi, at det er en sælger, der skal ud at gøre det. Og når man så hører mange gange til at sige jamen det er jo svært derude, der er jo krise derude. De har ikke så meget at lave. Så skal det jo være virkelig startskuddet til, at sælgeren siger, det er svært derude. Kunderne har det svært. Det er nu, jeg kan hjælpe.

Speaker2: [00:13:06] Det er nu, jeg skal.

Speaker3: [00:13:07] Gøre det nu. Jeg kan være med til at flytte hans mindset fra den måde, han er vant til at gøre tingene på. Som som vi kan se, og som jeg kan se gennem min viden og erfaring i den her branche og tilstødende brancher, at han kan få værdi af at ændre på.

Speaker2: [00:13:21] Ja, man kan sige.

Speaker3: [00:13:22] Så man skal jo se det som en mulighed i stedet for en begrænsning til at sige hvorfor kan vi ikke noget nu?

Speaker2: [00:13:28] Jamen, jeg tror, det er det, der giver værdi. Jeg tror faktisk, det tror jeg faktisk er nødt til at dykke ned i, fordi mange vil jo sige, at man har skabt værdi for din kunde. Jamen jeg gav ham 5 % rabat. Ja, så er det jo det er jo penge han har sparet. Men hvad er værdi så?

Speaker3: [00:13:40] Hvad er værdi så ikke? For det er jo også sådan lidt. Det er jo også en floskel. Det er der jo brugt rigtig meget. Vi skal skabe værdi for vores kunder, og kunden skal være i centrum og alle de her ting. Selvfølgelig skal de det. Men hvad er værdiskabelsen så? Jamen, det er jo, Det er jo at gå med ind i kundens forretning og være med til at hjælpe kunden med til at give noget perspektiv for kunden i i at gøre tingene måske lidt anderledes end de er vant til at gøre. Fordi hvem bliver han inspireret af? Hvem får han hjælp af? For han Og hvis det er en håndværksvirksomhed, så har han jo travlt med at drive sin virksomhed og blive inspireret.

Speaker2: [00:14:15] Nej, han er jo bare i sin egen forretning, og der.

Speaker3: [00:14:17] Kan vi jo være med til at inspirere ham til at sige nu skal du prøve her. Den måde du gør det på, det vi ved, og det vi har set med succes fra andre lignende virksomheder i branchen, det er, at man gør lidt den her måde. Man kigger lidt i en anden retning. Man forsøger egentlig at begrænse sine køb fra rigtig mange forskellige leverandører til få og så blive en strategisk samarbejdspartner i stedet for. Der er mange ting i det, og hvis man begynder at arbejde med TCO, altså total cost of Ownership og begynder at kigge ind i hvor mange fordyrende processer er der? Hvad er dine transaktionsomkostninger? Igennem alt hvad du gør, så har alle jo en omkostning. Det har en omkostning og genererer et indkøb. Du skal først se om det tager ikke lang tid. Du skal først finde ud af, at du mangler et eller andet. Så skal du finde ud af Er det noget du har? Hvem har det? Slå op på nogle forskellige sider og ringe til nogle forskellige leverandører. Og har de det på? Hvad koster det? Så skal du have leveret. Så får du mange leverancer, du skal håndtere. Der er folk, der skal håndtere de forskellige leverancer den vej rundt også. Så kommer der en omkostning med at skulle styre alt det her bogholderi. Fakturaer få betalt regningerne. Så skal du lave fakturaer, kontrol Passer de priser der kommer på det? Nej, det gjorde det ikke. Der kom fragt på. Det her må der ikke gjorde.

Speaker3: [00:15:29] Så skal jeg ha fat i ham igen. Alle de der ting koster en frygtelig masse penge, fordi du kan sætte en minutpris og minutpris begyndte at regne minutpris på, og det har vi også gjort, når vi har. Når vi virkelig har begyndt at optimere hos kunderne, begynde at sige hvad koster det? Det er gratis, at du er her i forvejen. Gør det ikke gratis, fordi du kunne have brugt din tid på at skabe noget mere forretning i stedet for det her. Hvem laver dit bogholderi? Nu snakker vi før alle de her moderne regnskabsprogrammer. De kom, som kan gøre det hele for dig. Men det sidder konen eller det sidder vi og laver om aftenen eller i weekenden. Så kunne I have brugt jeres tid med at gå i biografen eller tage på en tur i weekenden i stedet for at sidde og lave nogle ting, som er fuldstændig ligegyldige, fordi I kunne nedbringe jeres jeres antal af transaktioner. Jeres antal af fakturaer markant ved at begynde at kigge ind i den del af det. Og det kan man så bringe sin viden til bordet, når man begynder at kigge ind i den her udfordrer profil, som som er med til at lære kunden og er med til at give indsigt. Vi skal jo ikke være klogere end kunden. Vi skal jo ikke på nogen måde er det jo. Det er enormt vigtigt, at vi ikke taler ned til kunden og er arrogante på nogen tænkelig måde.

Speaker2: [00:16:34] Et ord er et ord i bogen, der hedder reframe. At man man hjælper kunden med at se på deres egen forretning i en ny ramme fra et nyt perspektiv og f.eks. på indkøbssedlen. Så i stedet for at tænke Kan jeg sidde med et regneark og sige ok, kan jeg spare to øre på den komponent, og kan vi lige et eller andet og prøve at optimere på det, så prøver vi at sige Jamen der var faktisk en artikel i Børsen engang, der viste, at når du, når du har købt de her forbrugsvarer, så udgjorde købsprisen 25% af den samlede omkostning. Og det er jo interessant at hjælpe sin kunde og sige Ved du hvad de her 25%. Det er muligt, at du kan slås og slås, og så kan du måske skære 1% af hvad vi kigger på de resterende 75%. Måske kan vi halvere det. Ja, det er jo nogle enorme besparelser.

Speaker3: [00:17:15] Nogle enorme besparelser og vi har jo vi har jo gode eksempler på, at vi har siddet ude ved store industrikunder, og du kommer ud til en eller anden års forhandlinger, og de kommer med det samme. Vi skal spare 5%. Det har vi fået direktionen, vi skal spare 5% og vi ved at vi i forvejen er en god leverandør. Vi leverer godt. Vi, der skulle styr på. De er godt tilfredse med os. Men vi er presset på vores indtjening.

Speaker2: [00:17:38] Og så kan vi sige lige nu. Du kommer ud til den forhandling. Og nu er du relation sælger. Hvad vil du så gøre?

Speaker3: [00:17:43] Jamen som relation sælger vil jeg jo begynde at snakke for. For. Arh, men altså, det er jo det er jo dyrt, og det er jo svært og sådan nogle ting, ikke? Men jeg ender jo med fordi den gode relation skal jo fastholdes og kunden skal fastholdes. Og da jeg ikke har lyst til at skubbe den her konstruktiv spænding, som udfordre sælgeren gør, så giver jeg mig jo. Det kan godt være at han ikke får 5%, men hans front 3%. Og så har kunden jo vundet og du har mistet.

Speaker2: [00:18:08] Ja.

Speaker3: [00:18:08] Og det er jo.

Speaker2: [00:18:09] Svært fordi du jo egentlig bare glattet ud.

Speaker3: [00:18:11] Og så kan man sige hvad ville. Hvad ville en sælger have gjort her? Så han ville jo være kommet ind og sige Det kan jeg godt forstå, at de siger. Nu skal I prøve. Her vil jeg prøve at kigge lidt ind i jeres købsmønstre. Vi har prøvet at kigge lidt ind i den adfærd I har og så meget godt. En god historie på det her. At vi begyndte at regne lidt på hvad koster. Det genererer et indkøb, og det kan være meget, meget forskelligt alt efter hvor stor virksomheden er. Jo større den er, jo dyrere er de her ting. Men bare for en lethed skyld. Skyld kan man sige, at det koster 500 kr. Genereret indkøb, og så begynder vi at kigge ind i at analysere kundens indkøb og sige, hvor mange af de ordrer de har genereret, har været under 500 kr. Og så finder man ud af, at at mellem 50 og 75 % af de ordrer de genererer, har en lavere værdi end deres transaktionsomkostninger. Det er jo vildt. Det er helt vildt. Det er en viden, kunden ikke har. Det er en viden, vi ikke har turde bringe til bordet.

Speaker3: [00:19:08] Og så kan man sige så kan man spørge kun hvad er reglerne for at købe ind? Jamen normalt så siger vi her i virksomheden, at hvis du køber ind for mere end 1000 kr. Så skal du have godkendt. Okay, så vender jeg lige spørgsmålet om så siger hvad er jeres regler for vores små indkøb der må genereres? Så kigger de mange gange lidt uforstående. Hvad mener du med det? Selvom du har lige fortalt mig, at det koster 500 kr at generere et indkøb, så alle de ordrer nu kan jeg se i forhold til det køb du har hos os, og jeg vil tro, at det er mange gange det samme ved andre leverandører med tilsvarende produkter som dem vi sælger til dig. Der er 50 % af dem er under den værdi, så du vil. Du vil gerne spare mig for 5 %. Vil du gerne have 5% bedre priser hos mig, men 50 % af det du køber ind har en værdi der er under det. Så dine egne omkostninger æder den her besparelse du får, så du får ikke en reel besparelse ud af det. Men jeg mister 5%.

Speaker2: [00:20:01] Må det sindssygt dyrt hvis jeg Undskyld jeg siger det, køber en skruetrækker.

Speaker3: [00:20:04] Til.

Speaker2: [00:20:05] 80 kr og så har jeg transaktionsomkostninger på 500.

Speaker3: [00:20:08] Det er jo helt vildt og det så vi jo i den grad. Det ser man jo også i dag, at der er jo en kæmpe udfordring med, at man er ikke bevidst om, hvad dine transaktionsomkostninger er, og det er jo det, der bliver arbejdet med mange steder. Det er blevet meget mere moderne også med nogle af de digitale hjælpemidler, der er kommet til at kunne styre lærerne rundt omkring, at der er kommet bevidsthed omkring de her ting.

Speaker2: [00:20:30] Så det provokerende spørgsmål for at udfordre sælgeren, det er så at sige jamen hvor små ordrer må man lave? Ja.

Speaker3: [00:20:36] Hvad er jeres regler for det? Det må jo ikke på nogen måde være mindre end det er. Selv om i så kører på 500kr som grænsen, så er det stadigvæk ingen besparelse. Været fordi det hele bliver ædt op i jeres egne omkostninger på de her ting. Så det kan jo godt være at I skulle sætte nogle regler op. Det kunne godt være, at I skulle gå ind på nogle onlineløsninger i stedet for, hvor I kan lægge ordrer på bloggen. I kan sætte referencenummer på hver enkelt linje, hvis det endelig er det. Men skyd den af sted en gang om dagen, så kommer de.

Speaker2: [00:21:00] To gange om ugen.

Speaker3: [00:21:01] Hvis I to gange om ugen, så kan I jo få få varerne leveret på en gang på en leverance. Der er en, der kan give sig tid til at pakke de her varer ud og fordele dem rundt omkring, hvor de skal. Hvor de skal bruges. Og så er der jo en kæmpe besparelse, så udfordre profilen her. Vil gå ind og sige jeg kan spare dig for en million. De 5% vil kun give dig 28.000 kroner. Jeg kan spare dig for en million. Hvad vil du helst have? Ja, Hvis man kan sammen med en kunde og indkøb, så du kan gå tilbage til direktionen og sige Jeg har sparet en million, fordi nu begynder vi at kigge på hele. Altså med et SEO perspektiv. Vi kigger på vores transaktionsomkostninger. Jeg kan spare to mand der og der på den her, og jeg kan garantere jer for, at vi får en langt mere effektiv proces. Præcis. Så går du tilbage og skaber værdi oppe i forretningen. Så dit eget brand vil også blive styrket i det her, fordi du tænker ud af boksen. Du tænker de 5% var ikke nok. Vi kan ikke presse dem til det. Vi får en leverandør. Vi bliver en dårlig kunde ved leverandøren, fordi de ikke kan tjene penge på os. Det har vi ikke brug for. Det skaber for store risici i forretningen, at de måske vil prioritere en anden kunde højere end os, fordi der ikke er penge nok. Men på den her måde skaber vi udbytte, så vi nedbringer dine omkostninger, som er den parameter, vi skruer på her. Og det skaber så udbyttet. Og den tid kan du enten investere i at skabe noget værdi med dine medarbejdere, eller du kan spare dem væk.

Speaker2: [00:22:29] Hele rejsen med et Challenger sale. Nu startede vi med at sige, at jeg var lidt blød. Den der Husk konsulent, som i bund og grund godt salgsarbejde for mig dengang, var jo at komme til et møde med dig eller med nogen andre i organisationen med ordrebogen klar. Nå, jamen hvor mange medarbejdere er i og hvor mange dages træning skal vi lave? Hvad for nogle modeller skal vi arbejde med? Skal vi lige have disse profiler med alt det her? Så kom jeg hjem. Super, Jeg går lige hjem og regner på det. Ja, det var et godt salgsarbejde for mig.

Speaker3: [00:22:53] Ja.

Speaker2: [00:22:54] Det var en kæmpe wake up for mig dengang og har virkelig fuldstændig ændret mit perspektiv på salg, fordi i dag et et succesfuldt salgsmøde for mig. Det er der, hvor jeg kom ud og talte med nogen og siger Hvad er jeres problem? Hvor vil I gerne hen? Og så kan det godt være, at de har gjort sig nogle tanker om. Vi kunne godt tænke os sådan og sådan og sådan, men der skal jeg jo bringe mine erfaringer i spil og de fedeste møder dem, hvor jeg ender med at stå oppe ved tavlen og sige prøv at hør, det er super det der. Det er en måde at gøre det på. Må jeg ikke prøve at vise jer en anden måde, vi kunne gøre os på? Og så står jeg ved tavlen og måske endda. Sammen får vi skitseret noget helt tredje. Det er et succesfuldt møde, for der har vi skabt værdi, og det er jo den type møder, der gør, at telefonen ringer igen.

Speaker3: [00:23:32] Og der tager du jo netop det greb frem fra Challenger selv, der hedder at lære fra sig eller skabe et perspektiv for kunden ud fra en erfaring og viden, du har. For vi bringer noget til til bordet med nogle ideer vi har. Men vi er jo ikke nødvendigvis specielt dygtige til den del af det. Vi har bare nogle tanker og ideer, og det er der, vi gerne vil hen. Og så skal du bringe perspektiv ind, og så siger vi Okay, det fanger du egentlig meget godt. De ting, vi gerne vil der. Så begynder vi at mærke noget puls igen. Vi begynder at mærke okay, nu er der en, der begynder at brænde lidt for at vælge noget andet end bare at køre endeløse standard salgstræning. Fordi udfordringen er jo, at du har jo stadigvæk med de samme personligheder at gøre. Det er de samme sælgere du har med at gøre, og du kan fortælle dem rigtig mange gange, hvad det er de skal. Men hvis ikke du kan flytte dem, hvis ikke du kan flytte på den begrænsning de har på At det bliver for svært for mig. Det tør jeg ikke. Det der, det har jeg ikke kunder. Det hører du jo hele tiden, ik? Jeg har sådan nogle kunder har jeg ikke. Der kan de der ting, og det er jo fair nok, og det er jo gode argumenter.

Speaker3: [00:24:31] Så er der dem, der springer lige om bord i det til at sige fedt, det skal jeg ud og prøve. Og der er andre, der siger hvad nyt er der i det? Det er jo ikke altid, du har jo hele bordet, så derfor bliver du nødt til at lave noget individuel træning på hvor deres personlighed henne og hvor er deres holdninger henne og i høj grad. Noget af det jeg synes er allermest væsentligt at arbejde med, er begrænsningerne. Hvor er begrænsningerne, og hvor I består begrænsningerne? Du ved jo godt, at vi kører med den her formel i mange år. Ikke til at sige et stort P. Det betyder, at vores præstation den er lig med det lille P. Det er potentialet minus begrænsningen. Så det du har, det resultat du har nået, er jo en konsekvens af, at der var et stort potentiale. Men begrænsningerne hæmmede os i at turde gå efter det eller gå efter eller gøre det, der skulle til eller have en opfattelse tilbage i din egen organisation til at sige hvis vi vil det her. Hvis vi skal indfri den ambition og den strategi. Og vores CEO kommer med. Han vil have, vi skal vækste 20 procent. Hvis ikke vi er bagud i organisationen, er klar til vækst 20 procent. Så kan sælgeren jo ikke gøre det.

Speaker2: [00:25:31] Nej, det er klart.

Speaker3: [00:25:32] Så tager hun noget, og så er du tilbage og snakke. Sales excellence. Hvor mange sales excellence er, at du køre det rigtige salgsmøde på den rigtige måde? Det er bare ét af bindene i Sales excellence. Det er jo netop at have hele din værdikæde. Hele din supply chain skal performe op imod, at vi har en kunde i den sidste ende, som vi skal give en udsøgt god service. Og så rammer man selvfølgelig imod den del af det. Så er der begrænsningen kan ligge mange forskellige steder. Men hvis man kan flytte det ord eller DB til et andet bogstav begejstring. Vi kan flytte det til initiativ engagement muligheder. Så vil man jo se og så lave det minusset om til et plus. Du kan ikke plus noget op på et potentiale. Det kan ikke blive større. Så kan det ikke. Hvis du kan tilføre værdi til din kunde, som får ham til at gå ind på noget nyt, han ikke har prøvet før. Så øger du kundens potentiale, så du kan øge det samlede potentiale, fordi du kan køre dig selv i spil på en større del af en kage. Du kan få din kunde til at gå ind på et marked på, og så tilfører du jo perspektiv, og så begynder du at lære af din kunde. Nogle ting, som du har noget erfaring med, som kan skabe værdi og udbytte for ham.

Speaker2: [00:26:40] Nu har du drevet rigtig mange salgsorganisationer i forskellige roller salgschef, salgsdirektør og alle mulige forskellige roller. Nu er det din erfaring, at det her kan læres af alle. For jeg sidder og tænker begrænsninger i hvad hedder det her med at skulle turde sige til kunden? Det kan godt være det det du vil købe, men det er noget helt andet, du har brug for. Det er jo, at vor relations lederen glatter ud og fjerner al spænding der måtte være og bare siger, at nu skal jeg nok være der for at hjælpe dig. Så skal man jo kunne noget andet. Og tror du kan alle lære det.

Speaker3: [00:27:10] Hvis man hvis man prøver at skære det helt ind til benet. Jeg tror, at det der er den største begrænsning i, at alle kan, det er, at vi kalder det udfordrer salg, fordi det rammer mange personprofiler på en negativ måde. Jeg kan ikke lide at skulle udfordre. Jeg kan godt lide at besøge kunder, men jeg kan ikke lide at skabe en spænding. Men hvis vi vender det om til at sige Det er stadigvæk en tankegang, at vi skal turde udfordre status quo. Men vi går ud for at skabe værdi for kunden. Vi går ud for at lære ham noget, som vi ved. Så hvis man siger, at de tre grundbegreber som udfordre sælgeren. Han bruger det her med, at jeg skal kunne lære fra mig. Jeg skal kunne skabe perspektiv for kunden. Jeg skal kunne tilpasse min kommunikation i forhold til den kontekst, der er ved kunden. Jeg kan begynde at arbejde med hele kundens køb center og begynde at sikre mig de forskellige ting. Det er der ikke nogle sælgere der ikke kan, der ikke kan lære fra sig, der ikke kan begynde at kigge ind i at tilpasse de her forskellige ting. Og den sidste det her med at tage kontrol, det er måske den, der er den sværeste. Men hvis man vender den om til at sige Tag kontrol. Det er jo at prøve at få sat nogle ting i gang på en konstruktiv måde. Få få få aftalt hvad næste step i det her. Hvem gør hvad nu? Og hjælpe?

Speaker2: [00:28:25] Hjælpe kunden med at lave.

Speaker3: [00:28:26] Din rolle nu? Hvad er min rolle nu? Hvornår mødes vi igen? Så hvad er næste step i de her ting? Det kan alle. Så jeg tror, der vil være mange, der skærer sig selv væk fra at kunne det her. Hvis man siger fra i morgen. Er du udfordret? Ja. Så er der ikke ret mange af dem, der har lyst til det. Men hvis vi Hvis vi virkelig italesætter, hvad ligger der inden i begrebet? Så er der jo enormt mange positive ting, for en udfordrer er jo ikke en kanon sælger. Det er ikke en pistol sælger. Det er jo ikke en, der skal gå ud og tage røven på kunderne. Tværtimod så skaber han jo den stærkeste relation, fordi han skaber værdi forskellige steder i kundens købssignaler.

Speaker2: [00:29:01] Vi er jo tilbage til hvad ville de have lyst til at betale 500 kroner for besøg? Og hvis ikke det var, ellers havde du ikke skabt nok værdi, da du var der. Og nu får jeg det væk. Gratis, ikk?

Speaker3: [00:29:11] Ja.

Speaker2: [00:29:12] Så de tre ting er fra den engelske model Teach Tailor og Take Control Teach. Lær dem noget, de ikke ved i forvejen om deres forretning, Tailor og.

Speaker3: [00:29:19] Markedet, om branchen og om måden at gøre ting på.

Speaker2: [00:29:23] Og tag kontrol. Gør det nemt at handle.

Speaker3: [00:29:25] Ja, præcis. Så det er jo ikke fordi det er svært, men jeg tror begrænsningen i det mindset du møder, når du skal undervise i det, det er at man kalder det udfordre salg, ja så udfordre sig selv om man også begynde at kigge ind i hvad det er. Så tror jeg at man skal reframe den på en eller anden måde til at sige vi skal ud og skubbe til kunden for at skabe værdi for hans forretning. Hvilke kunder har ikke lyst til at få et højere udbytte? Hvilke kunder har ikke lyst til at reducere omkostninger? Bøvl problemer, transaktionsomkostninger for at komme tilbage til den? Jeg har ikke lyst til at få et højere udbytte og tjene flere penge. Det har alle lyst til.

Speaker2: [00:30:04] Og det sjove er Alle sælgere har jo lyst til at gøre en forskel. Ja, det ved vi jo tilbage i. Når jeg har trænet i grossist butikker, så skal vi ikke kalde det mersalg, hvis I kan hjælpe salg. Husk nu at hjælpe kunden med det han kommer til at mangle, så han ikke går forgæves på sin opgave. Nå, nå, men så vil jeg gerne sørge for at alt mersalget, fordi nu får jeg kunden gladere og får givet ham bedre hver dag og kunden kommer tilbage næste dag. Åh det var fedt du mindede mig om det her, så jeg har ikke levet forgæves.

Speaker3: [00:30:28] For man kan jo sige, at et godt eksempel på at udfordre. Nu var det tilbage til det her med de 500 kroner. Når man har udfordre kunden på det. Jeg har siddet med med en administrerende direktør og vist det her billede af en en uhensigtsmæssig købsadfærd. Hvis vi kalder den det og viser ham et eksempel oppe på tavlen, hvor han sidder og siger Jamen, det er jo helt tosset, at der er nogle virksomheder, der kan være det her, og så bagefter kunne sige til ham Synes du, det er det, synes jeg. Det der, det er din virksomhed. Så.

Speaker2: [00:30:56] Så får du det udfordret. Så det jeg så, læner han sig tilbage og siger Nå, men det skal vi nok lige kigge lidt.

Speaker3: [00:31:01] Så sidder han lige og vrider sig en lille smule. Og så ved han ikke om han skal blive sur, eller han skal begynde at grine. Ham her. Han tog telefonen. Så ringede han ned til sin indkøbschef. Hvor mange år har vi om året? Ved du det ikke? Find ud af det. Hvad er gennemsnitlig ordreværdi hos os? Ved du det ikke? Find ud af det. Jeg lagde røret på igen. Det der, det var eddermame en provokation, sagde han så. Men hold kæft. Du flytter lige nogle ting lige nu, så den kunne gå begge veje, ik? Det kunne den. Men men der kan.

Speaker2: [00:31:27] Man godt forstå, hvorfor nogle personprofiler kan sige det er ikke lige mig at hoppe ud i.

Speaker3: [00:31:30] Det der. Men den blev. Den blev serveret med humor, og jeg vidste godt, at jeg kunne godt tillade mig at provokere den her kunde. Vi havde snakket og arbejdet med ham i mange år, men det er nemt. Det er det, der er pointen. Det er nemt at sidde og sige ja, hold kæft, det er da for dumt, det de gør der. Men kig indad til at sige hvad gør vi selv?

Speaker2: [00:31:45] Men prøv lige at forestille dig, hvad den værdi du har skabt lige der i det møde versus komme og forstyrre med citronmåner? Ja, undskyld jeg siger det. Han kommer til at ringe til dig hver gang i fremtiden. Han står med en tilsvarende udfordring, hvor han godt vil have noget perspektiv på det. Og hvis du er ham, der bare kommer den ugentlige runde med en citronmåne, får du ikke en gang taletid. Nej.

Speaker3: [00:32:05] For vi havde endelig muligheden for, at vi fik den her administrerende direktør på besøg virksomheden og frem for bare at lave en virksomhedspræsentation og så gå rundt om den varme grød og ikke turde adressere det. Hvem fanden skal du adressere det til? Hvis ikke du tør adressere det til ham, der kan træffe beslutningerne, men gør det på en ordentlig måde. Nu kendte jeg ham her. Jeg vidste godt, jeg kunne tillade mig at køre lige til kanten på det. Det var andre, jeg måske ikke ville gøre det på samme måde. Der ville jeg nok starte med at sige Nu må jeg godt vise jer, hvordan I gør. Jeg vil lige starte med at vise gennemsnittet, hvordan gennemsnittet af vores kunder er. Og så vil jeg godt vise jer, fordi så kan du gøre det samme her. Der tænkte jeg, at nu får han den. Nu får han den fuld skrue på den der. Men jeg vil også vædde med, at hvis du spørger ham i dag, hvem har provokeret dig eller udfordre dig på en konstruktiv måde mest, så tror du, han kan huske det.

Speaker2: [00:32:46] Så var han tilbage til det møde.

Speaker3: [00:32:48] Og de ændrede adfærd. Ja, altså vi har jo kunder, der har transaktionsomkostninger på 20 25 %, og dem kan vi ved at begynde at arbejde med en ganske simpel ting, der siger Hvad Hvad er jeres regel i forhold til minimum ordre køb? Og så har vi kunder, der er gået deroppefra og ned til 3 4 % transaktionsomkostninger. Omkostninger. Det eneste de skulle lave om i virksomheden. Det er altid svært at lave om, sætte en regel op for minimumskøb. Det er det eneste. Gå ind og sige I kan ikke købe for under 2.000 kr. Der skal også være fornuft i det. Det må. I skal ikke lave alle de små købe, bundle dem, samle dem. Men hvis det er mindre end 2.000 kr. Så skal det godkendes. Det er en helt anden måde at tænke på. Men det er der, pengene er.

Speaker2: [00:33:26] Det er klart. Det er jo fordi det er jo altså hele det her procesoptimering spil, hvor vi går og gør alt muligt andet med nogle bittesmå omkostninger. Men der er pludselig 5 mennesker, der var inde og røre ved noget og brugte tid på noget. Det er så dyrt. Jeg kan se du sender fakturaer til mine kunder. Ja. Jamen der kom over den der. Så skal den. Jeg har flere gange der hvor du arbejder. Tidligere hvor jeg har måttet selv ringe og skubbe på for fakturaer. Så hørte jeg Hvor langt er de nu? Nu er den hos den person. Nu er den hos den person, hvor den hos den person. Det er altså nogle af de helt dyre folk og. Hver eneste gang. Så skulle de skulle sidde og kigge på fakturaen tilbage og spørge dem, der har købt. Hvad er aftalen? Svarer fakturaen til det, som der er blevet aftalt? Ja, det er den. Godt. Næste, så trykker han godkend, så ryger den videre til den næste, der gennemfører samme proces igen. Og det er jo de systemer vi har rundt omkring. Og det er bare Det er dyrt, og det er tungt, og det fjerner kundernes fokus fra at skabe værdi.

Speaker3: [00:34:17] Ja, vi sad med en kunde på et tidspunkt. Det var helt grelt. Eksempel. Kunden køber for en 12 15 millioner kroner om året. Det er en stor kunde. Det er en vigtig kunde for os. Men regner vi vores omkostninger ud, så var der ikke meget tilbage. Nej. Og den her kunde begyndte vi at kigge ind i de her ting på også. Ikke til at sige I køber for en 12 15 millioner. I leverer mellem 30 og 40 ordrer om dagen. Det er jo fuldstændig vanvittigt at begynde at regne på, hvad jeres køb det er. Hvorfor Butler ikke dem her sender en ordre af sted? Få dem på en leverance. De havde fem mand, der kom ind om morgenen klokken fire om morgenen og begyndte, og der kom jo et hav af forskellige leverancer, og alt skulle pakkes op og fordeles ud. Og alt blev håndteret som haste ordrer. Men det var måske kun 10 procent af det, der var haste ordrer. Så var det til butik og så var det til lager, og så var det andre ting. Og så var der det, der skulle ud og monteres på maskinerne om morgenen, men det var ikke ret meget af det, så de havde enorme omkostninger forbundet med det, og de havde ingen ingen viden omkring hvordan deres adfærd var. De tænkte overhovedet ikke på det, så det er jo sjovt at gå ind der, fordi det, der er udbyttet for dig, det er, at du har fået en kunde, som ikke skifter leverandør, som ikke spørger om pris, fordi du har kapitaliseret værdiskabelsen i det du har været inde og spare ham for rigtig, rigtig mange penge. I en svær tid, hvor hans bank godt kunne tænke sig, at der blev kigget lidt på hans likviditet fik nedbragt den.

Speaker2: [00:35:49] Det er klart, og du har bragt dig selv fra en situation, hvor du er bare en ligegyldig leverandør. Jeg skal bare spare penge. Der er ikke nogen. Der er ikke noget commitment. Det handler bare om, hvem kan levere billigst til at være en, hvor du har virkelig gjort en forskel, og de andre får ikke engang lov at komme ind på gårdspladsen.

Speaker3: [00:36:03] Fordi der er ikke nogen, der kan løfte den opgave, fordi du har. Du har i den grad solgt ideen ind, og du sælger ikke produkter på den måde. Du sætter ikke pris på den måde. Du sælger ikke noget som helst andet end adfærd, og adfærd skaber udbytte, hvis den adfærd er rigtig. Men du skal kunne. Du skal kunne turde tale om økonomi. Det er klart, at penge. Med dine kunder og det er jo mange gange et tabu, Men det gør økonomiafdelingen. Nej, det gør de altså med al respekt. Det gør de ikke. Nej, de sørger bare for at håndtere indbetalingerne. Sørger for at sende regningerne ud. De sørger for at rykke, hvis kunderne ikke betaler.

Speaker2: [00:36:38] Undskyld, jeg siger også hellere have en sælger til at tale med kunderne, end jeg vil have økonomiafdeling til det.

Speaker3: [00:36:42] Ja, ja, nogle gange og andre gange. Så jeg har da også eksempler på, hvor den, der håndterede de ting, var fantastisk dygtig til det. Men, men meget kontant og der kan nå på de store kunder, der havde vi lige en sælger inde over først. Men men men men Sælger der ikke får penge for sin vare har jo bare givet dem væk. Så det er jo en del af sælger rollen. Det er jo sikre at. Har du styr på kundens økonomi? Har du lige tjekket deres tal? Har du tjekket med økonomiafdelingen, hvis kunden lige pludselig gerne vil købe for en halv million? Det plejer han ikke at gøre. Er der en grund til det her? Hvad kan du få indsigt. Inden du bare siger ja og lukker øjnene og siger Får vi ikke pengene, så er det økonomiafdelingen ansvar? Nej, det er dit ansvar. Det er dig, der har skabt salget.

Speaker2: [00:37:20] Ja, præcis.

Speaker3: [00:37:22] Så man skal kunne turde også at tage den del af det.

Speaker2: [00:37:24] Det er klart, jeg tænker på, fordi det her udfordrer vores adfærd. Det er både i det store, men også de små ting. Jeg husker en situationen. Sælger fortalte mig, han havde været ude hos en kunde, hvor han gerne ville sælge en reol. Løsning 1 Altså reoler hvor der kom nogle reoler ind og stå, og de sørger for at stille alle tingene pænt på hylderne. Og så servicere de og fylder op på hylderne, så kunden aldrig løber tør. Så det giver et helt andet overblik over, hvad man rent faktisk forbrugsvarer sin produktion. Og der går han med rundt og får en rundvisning på værkstedet, og så kigger han den kasse, der står der. Hvad har I den? Og det ved jeg sgu ikke. Det er nok nogle kuglelejer eller et eller andet eller et eller andet, hvad det nu måtte være. Okay, hvis nu jeg står og arbejder ovre i din profession, og jeg løber tør for dem lige nu, hvad gør jeg så? Jamen så bestiller du sgu nok nogle, for der er ingen, der har stået i. Nej, nej.

Speaker3: [00:38:12] De er der. Nej.

Speaker2: [00:38:13] Og det at turde turde spørge ind til det i stedet for bare at gå rundt og kigge og nå og rose og alt muligt som en relation sælger ville gøre. Hvor er det et dejligt sted, men turde provokere der, og man kan endda sige. Altså nu spørger jeg lige lidt frækt. Hvad sker der, hvis nogen mangler den der? Jamen man kan bare, når man siger må jeg ikke lige spørge lidt frækt, så kan man slippe afsted med at sige næsten hvad som helst. Og de der havde modet til det, Ja.

Speaker3: [00:38:35] Hvis man gør det på en ordentlig måde og gør det med et smil på, så kan man komme af sted med rigtig mange ting. Ja, så længe man ikke bliver arrogant og man ikke bliver bedrevidende. Det er jo det værste én sælger kan.

Speaker2: [00:38:45] Ja, det er.

Speaker3: [00:38:45] Rigtigt, og det må man ikke.

Speaker2: [00:38:47] Nej, ja, for jeg kan huske, at jeg så et et et webinar, tror jeg. Det var med en af de to forfattere bag Challenger sale, der så to år efter udkom med en af misforståelserne, der var det var nemlig, at der var mange, der tog den her med med take control, som man skulle blive aggressiv, og nu skulle vi bare ud og skille vores kunder ud. Og det er jo en misforståelse. Det handler om at hjælpe med at lave købet og turde stille det krav den anden vej.

Speaker3: [00:39:11] Ja.

Speaker2: [00:39:13] Og så sagde det selvfølgelig også en anden misforståelse det var, at relationer er ikke ligegyldige, men de skal være professionelle relationer. Det skal ikke være, at jeg kan se, når jeg kigger på mit eget liv som sælger. Jeg kender mange mennesker, private, som har nogle roller, der kunne være interessant at sælge til. Men selvom vi kender hinanden godt, og vi kan sidde og hygge med en grillpølse til et arrangement i skolen eller et eller andet, så ringer de jo ikke til mig. Hvem ringer til mig? Det gør dem. Jeg har løst en opgave for tidligere, hvor vi gjorde en forskel, hvor vi fik noget til at lykkes. Det er jo dem, der ringer. Og det er jo den professionelle relation, der er interessant. Fordi har du stillet det spørgsmål, der provokerede mig så meget en gang, så vil jeg huske det. Hov, ring lige til Allan. Jeg har faktisk en kunde lige nu, hvor de direkte sagde at en direktør siger til en anden direktør i en virksomhed Hvordan fanden får du løst det der? Hvad skal jeg gøre? Og svaret er bare Ring til Nicolai.

Speaker3: [00:40:04] Ja.

Speaker2: [00:40:05] Det er jeg så. Og det er jo fordi du også.

Speaker3: [00:40:07] Se norske.

Speaker2: [00:40:08] Avis.

Speaker3: [00:40:08] Hvis der er nogen, der stiller et spørgsmål inde på LinkedIn, der har du set nogle eksempler på. Så vi skal i gang med at have lavet noget noget. Vi vil godt lave noget anderledes træning i vores salgsorganisation. Og der er der flere, der skriver. Ring til Nicolai.

Speaker2: [00:40:21] Ja, præcis.

Speaker3: [00:40:22] Og det er jo det bedste prædikat man kan få. Det er sgu bedre end Trustpilot og alt muligt andet. Det her er reelt nogen, der synes de penge jeg har betalt i dyre domme til talent huset. De var fandme godt givet ud. Ja ja præcis. Fordi det er noget vi kan huske. Det er noget der har gjort noget. Men men men også lige tilbage til at det kommer ikke af sig selv. Og det er det, hvis ikke du forankrer den forandring, du vil have i virksomheden, fordi nogen booker noget salgstræning, fordi det står der lidt i vores strategi. Vi skal tjekke, Så har vi gjort det at betale nogle penge for det. Lad os nu komme videre. Det er med al respekt. De penge skulle man have sparet. Den skulle have lavet en stor firmafest.

Speaker2: [00:41:02] Eller.

Speaker3: [00:41:02] Noget. Fordi det forandrer ingenting. Så du skal forankre fra øverste ledelse. Hvis du virkelig skal have succes med det. Fordi det er jo, det er jo hele mindset i virksomheden, der skal ændres. Hvis du vil begynde at arbejde med Challenger selv. Ja, der har du altså også en ledelse, der måske heller ikke er dygtig nok til at kunne lede medarbejdere og sælgere i det. Så de skal jo også trænes til det. De skal også turde. Og de skal også turde overvinde det her med at tage kontrol. Men kontrollen er jo bare at få defineret en klar køreplan og få flyttet nogle holdninger. Med en god argumentation, hvor der også er noget økonomi i. Til at sige det her Det kan gøres på en mere effektiv måde, som skaber mere tid hos dig. Eller skaber en besparelse. Eller du tjener nogle penge.

Speaker2: [00:41:49] Altså, jeg kan huske dengang på handelsskolen, hvor vi lærte at analysere tekster. Der lærte lærer vi noget, der hedder transaktionsanalyse, og det er noget med, at man mødes ligeværdigt, eller om der er nogen, der står under den anden og den gamle relation. Sælger er jo lidt typen, der kommer med med hatten i hånden, og vil du ikke nok, at jeg er sød ved dig, vil du ikke nok handle med mig. Hvor udfordrer sælgeren er en ligeværdig samarbejdspartner, der også skaber værdi? Hvor vi mødes på niveau. Og det er jo rigtig vigtigt, at man kan se sig selv i det billede, og man bliver trænet til at få bevidsthed om, hvad der skaber værdi.

Speaker3: [00:42:20] Jeg kan huske for mange år siden, der var der to af de her grossister, som virkelig arbejdede på det her med at arbejde med TCO tankegangen. Den ene af dem var meget længere fremme. Havde nogen havde et taskforce faktisk, der rykkede ud til kunden tæppebombet dem med PowerPoints. Corporate bullshit Hvis man kan sige det på den måde, ikke ord ikke rigtig nogen ved, hvad betyder på meget hurtigt leveret budskab. Og det vil sige, der sad jo en indkøber, en indkøbschef, hvad det nu var, og følte sig løbet hen over hovedet, fordi han forstod det ikke, og han følte sig måske lidt dum. Og de taler lidt ned til ham. Det så vi vi kunne akkurat det samme som den anden kunne se det. Det skal vi ikke gøre på den måde. Lad os nu tage det ud. Lad os nu gøre det helt, helt simpelt. Helt simpel måde. Det eneste vi skal, det er det her. Vi hjælper dig med de og de ting. Den samme besparelse. Den samme snak var der, fordi vi kunne de samme ting. Kunderne. De var helt anderledes. De sagde ja til os, fordi vi talte ikke ned til ham. Han kunne forstå det, vi sagde, og vi hjalp ham og skabte noget tryghed og sikkerhed til at lave den her forandring i hans i hans indkøbsprocesser.

Speaker2: [00:43:36] Ej, hvor er det sjovt du fortæller det, fordi jeg en af dem jeg har arbejdet med, de havde en, der kom ud i meget, meget velklædt ung mand. Han kom i habitten og med regnearket og sad og spurgte en hel masse rigtige ting, og så kunne han lave den præcis beregning på, hvor stor besparelsespotentialet var, og det, der skete bagefter, var. Når han så var gået, og sælgeren ringer og spørger hvordan gik det så? Så var der fem minutter, sagde han duftede godt, men tallene kunne de slet ikke forholde sig til. De der var noget funny money. Der lavede vi noget, vi kaldte serviet modellen. Kan du ikke forklare mig på bagsiden af en serviet, så glem det. Ja, jeg forstår godt beregningen kan være kompleks, men du skal kunne forklare det på bagsiden af en serviet. Prøv lige at se her, hvordan vi kan. Hvor meget får han i løn? Hvor meget tid bruger han på det? Prøv at beskrive, hvordan det foregår. Så lad os lige prøve at vise Lad os lige prøve at regne det sammen. Fordi jeg kan jo se, at I handler det her 58 gange om måneden. Lad os lige tage den på bagsiden af servietten. Prøv lige at se her, hvor stor en besparelse jeg kan skabe for dig.

Speaker3: [00:44:29] Det jeg har haft mest succes med at arbejde med, det er at lave nogle modeller, som jeg sammen med kunden kan tale ind i og forklare undervejs. Hvad er det der sker, og hvordan skal du se de her tal, der kommer frem, så kunden er fuldstændig med på rejsen?

Speaker2: [00:44:45] Og de har selv defineret mange af tallene.

Speaker3: [00:44:46] Og de har selv defineret de tal, De har selv sat omkostningerne ind på de ting, vi gerne vil regne.

Speaker2: [00:44:51] På. Koster det at modtage en faktura? Præcis det ved vi ikke. Prøv at beskrive mig. Prøv at beskriv for mig hvad sker der, når vi modtager en faktura, og så kan man stille og roligt få sat ord på? Jamen så sker der det og det. Okay, så den er faktisk i 5 forskellige hænder og de bruger gennemsnitligt kvarter kan jeg se. Okay, det tager 5 kvarter. Hvad koster de mennesker?

Speaker3: [00:45:08] Og så kan du sige hvad er den reelle omkostning? Men det er jo ikke den du skal bruge. Du skal bruge den pris, du sælger til kunderne, fordi virksomheden skal jo også have til husleje og til varme og til at betale alle de andre folk, så de får 100 kroner i timen. Og det koster det og det.

Speaker2: [00:45:23] Jeg hørte en gang.

Speaker3: [00:45:24] Jamen det er.

Speaker2: [00:45:24] Jo ikke det, der hedder 2,25 30 gange, så får de 200 kroner i løn. Jamen så skal du i gang med det med 10.35? Præcis fordi så er det det reelle omkostningsniveau du har.

Speaker3: [00:45:33] Det er jo den pris, du vil fakturere kunderne for din tid på. Den der er med til at gøre, at virksomheden også har råd til at betale sine regninger.

Speaker2: [00:45:40] Så hvis du tager håndværkeren, han er jo Det er jo en højere fakturerings pris. Altså en håndværker i København. For satan da, hvis det er det dyrt med en time, ik?

Speaker3: [00:45:48] Jeg kan huske dengang, dengang det begyndte sådan rigtigt med de her, at du kunne få timet leveringer ved grossisterne. Der var jo en, der havde startet på det her, men jeg startede det så op i den virksomhed jeg var i. Men at sætte det ind, at det kostede 100 kr eller 99 kr at få leveret inden for en time. Det var rigtig svært at få nogle af de her håndværkere til at betale for. Og så begyndte vi at kigge ind i Hvad koster det rent faktisk, at du kommer derud? Du finder ud af, hvad du skal bruge. Du køber ind til grossisten. Du skal lige have et rundstykke, fordi der er lun leverpostej om fredagen. Så skal du lige forbi et eller andet, og så er det stadigvæk svært at finde en parkeringsplads, når du kommer tilbage. Så er der gået to timer. De to timer kunne du være blevet færdig med opgaven. Kunden havde oplevet, at det var effektivt og hurtigt, og du havde været ude til din næste opgave. Begynd at regne på de ting, der siger Okay, I gør det på den måde, at alle svendene kører selv ind og henter ind ved grossisterne. Fint nok. Vil du ansætte en fuldt uddannet dygtig montør? Installatør, hvad det nu er til at køre rundt og servicere de andre. Ej, det ville jeg ikke, selvom det jo egentlig det du gør. Nu gør de det bare lidt alle sammen. Præcis.

Speaker2: [00:46:52] Og mange gange om dagen.

Speaker3: [00:46:53] Og mange gange om dagen. Så hvis du kan komme ud og sige, at jeg mangler de og de ting, bestiller det på en time levering. Det koster 99 kr. Vil fru Jensen gerne betale, fordi det er hurtigt, effektivt og du kan sagtens forklare, at nu gør jeg de her ting, så skal jeg ikke køre efter det. Det bliver meget dyrere for dig. Så vil de gerne betale det.

Speaker2: [00:47:07] Efter jeg havde siddet sammen med nogen af dine folk og lavet nogle af de regnestykker. Kort efter så har jeg en VVS installatør her i huset, som skal skifte en radiator inde i stuen. Og min kone siger til ham Jeg synes faktisk ikke, at den bliver rigtig varm, så de går ud i fjernvarmesystemet og konstaterer, at der er en eller anden pumpe, et eller andet, der skal skiftes. Ringer op til Sanistål butikken får at vide, at den har de på lager 2,3 kilometer herfra. Så går de ind og skifter radiatoren, og så kører de to mand afsted i en. Volkswagen Transporter er væk i fem kvarter for at hente en dims, som vi har fået leveret for 100 kroner.

Speaker3: [00:47:41] Præcis. Og som du kunne have nøjes med at betale 100 kroner for.

Speaker2: [00:47:44] Skældte ham ud. Siden havde sagt Det gør du aldrig igen. Nej, men jeg var ikke bevidst om det. Nej, han var ikke bevidst om det.

Speaker3: [00:47:50] Og så kan man sige Er det kunde, der betaler for meget? Ja, det er det. Men endnu værre Virksomheden spilder så meget tid på det her som de. Og det der med at sige fru Jensen betaler alligevel. Eller? Eller Hr. Düring betaler alligevel. Jamen, du blev irriteret over det. Man begynder at holde lidt øje med, hvad det er, de gør, og kunderne vil ikke betale det, Men de kunne have brugt den tid til at skabe merværdi. Ja, det kan endda være, at de siger vi skal være en svend mindre, fordi hvis vi bliver effektive, så kan vi faktisk nå det samme med en mindre. Så sparer de nogle penge.

Speaker2: [00:48:24] For det er jo også kortsigtet at sige ja, Jamen det er da fint nok. Nu fik jeg lov til at fakturere Nicolai for fem kvarter mere til to mand. Jo jo, men det er jo ikke en holdbar måde at drive forretning på. At tage røven på sine kunder. Nej.

Speaker3: [00:48:33] Det er det ikke.

Speaker2: [00:48:34] Det er der jo ingen tvivl om.

Speaker3: [00:48:35] Der kan man hjælpe. Og så tilbage til udfordre den. Bring det perspektiv til bordet. Til at sige andre har med stor succes gjort de her ting, Skal vi vide, at det så tilbage til det her med at tage kontrollen, så kan man begynde at sige Hvad er næste step? Hvad gør vi nu? Hvordan kan jeg hjælpe jer videre i det her? Og det kan godt være, at vi lige skal have en snak med jeres eller jer med jeres, med jeres medarbejdere for at forstå hvorfor det de skal gøre det på den her måde. Og så sagde jeg til en af dem også. Jamen de vil jo gerne ind og have det her rundstykke med varm leverpostej, så hvorfor køber du ikke den største Webergrill, du kan få og sige hver eneste fredag, når det er fyraften? Så fyrer jeg op i grillen her hjemme på værkstedet og ryger store pølser og bøffer på, og I får en enkelt øl eller en sodavand at køre hjem på hver eneste fredag, og det koster ikke en krone. Så har de fået noget den anden vej. Ja.

Speaker2: [00:49:24] Du har fuldstændig ret.

Speaker3: [00:49:25] Jeg havde en installatør på det. Jeg havde en kunde på Fyn, som han gjorde præcis det her. Han var superglad, og de var superglad også. Og han var blevet langt mere effektiv i hans konkurrence mod de andre installatører.

Speaker2: [00:49:37] Og det er jo det, der er interessant. Men, men, men hvis jeg nu er sælger, og jeg gerne vil provokere, udfordre, skubbe til, skabe ekstra værdi for mine kunder. Hvor får jeg historierne fra? Altså hvordan? Hvordan sikrer vi os, at hvis nu vi er kollegaer og dine gode erfaringer fra noget, du har gjort hos en kunde? Den får jeg også. Hvordan laver man denne her vidensdeling så effektivt?

Speaker3: [00:50:03] Man skal jo skabe et rum i sin virksomhed, hvor man kan dele de her erfaringer. Man bliver jo nødt til at samle, når man er, når man har dem samlet på møderne, i stedet for at vi skal kigge KPI'er. Vi skal kigge salgstal. Vi skal se, at du har ikke gjort det lige så godt som ham og de her ting. Så Så brug det her til at sige Vi vil gerne den vej. Hvem er det, der har været rigtig gode til det her? Hvad har I gjort? Jeg har også brugt et andet eksempel til at sige Hvem ude i markedet er din største konkurrent? Jamen, det er den her virksomhed. Jamen, det er fint nok, men hvem er det ude i den virksomhed, der er den største konkurrent? Er det? Er det hans? Er det Jens? Hvem er det derovre? Jamen, det Jens. Okay. Når Jens er inde, så er det rigtig, rigtig svært for mig at komme til Jens. Han er meget vellidt derude, Jens. Han står på stikker for sine kunder. Okay, hvad er det Jens han gør? Ja, det kan de ikke helt forklare. Prøv at forestille dig, at det var dig, der var Jens. Prøv at forestille dig, at det var dig, konkurrenterne allerede på forhånd mente, de havde tabt til. Hvad er det, han gør anderledes? Skal vi prøve at kigge ind i det der? Har vi nogen Jens her i vores egen organisation? Ja, vi har faktisk en eller to. Ok, vores Jens. Hvordan gør du det der? Jamen det ved jeg sgu ikke. Jeg gør bare sådan og sådan. Men jeg er hele tiden sikker på, at min kunde altid er tilfreds med de ting vi gør, og at han altid ved, at han tager mig som førstevalg, fordi jeg er klar til at hjælpe ham, og jeg viser en oprigtig interesse i hans forretning. Okay, hvordan kan vi? Hvordan kan vi brede den ud i vores egen organisation? Er der nogle samme besøg, vi kan lave? Er der nogle forskellige ting, hvor vi kan træne de her ting for at man bliver tryg ved at gøre det.

Speaker2: [00:51:39] Så det er en blanding af træning. Det er Samsø.

Speaker3: [00:51:41] Det er indstilling.

Speaker2: [00:51:42] Cases. Cases vi deler med hinanden. Det er alle de her ting.

Speaker3: [00:51:46] Og så skal jeg skabe den der. Den der vision for en selv til at sige Du skal blive den nye Jens. Hvordan bliver du det? Ja. Og så snakke. Og så kan du godt snakke Challenger. Men, men, men. Inde i hovedet på ham, der bliver du lidt mere en værdiskabende til at sige Jeg skaber værdi. Både for mig, for virksomheden og for kunden. Det kan jeg godt lide. Men jeg har brug for nogen, der kan hjælpe mig med at gå ud og tage de første skridt. Og når jeg først har en 5 6 gode erfaringer med det, fordi det er det, der er hele kunsten i det. Det er gentagelse. Gentagelse igen. Man skal gøre det samme igen og igen og igen og igen. Og vi har også snakket system 1 og 2 og sådan nogle ting. Ikke til at sige, når først du får det programmeret ind på din, på din underbevidsthed uden at tænke over det. Det er sådan jeg altid gør. Jeg gør altid på den her måde. Jeg justerer lidt i forhold til, hvis konteksten er anderledes ude ved kunden. Men jeg gør altid tingene i den her rækkefølge. Jeg forbereder altid mine besøg. Jeg gennemfører altid mine besøg på den her måde. Jeg følger altid op på mine besøg på den her måde.

Speaker2: [00:52:41] Og rejsen mod at blive den nye Jens er også enormt tilfredsstillende. Det er så fedt at komme hjem efter en arbejdsdag helt vildt og så tænke hold kæft jeg gjorde, at de tre af dem jeg har besøgt i dag. Jeg har gjort en forskel. Jeg har virkelig gjort en forskel og skabt værdi i de tre virksomheder, jeg har besøgt i dag. Og jeg har.

Speaker3: [00:52:58] Flyttet nogle grænser.

Speaker2: [00:52:59] Præcis i stedet for bare at lade vores to nye kataloger derude. Og så er fanden ved jeg.

Speaker3: [00:53:05] Så lader vi tilfældighederne gøre det.

Speaker2: [00:53:07] Ja, det er jo det.

Speaker3: [00:53:09] Og så oplever man jo også denne her. Jamen, det giver god mening. Jeg kan godt forstå det, du fortæller mig, men men sådan en kunde har jeg ikke. Du har garanteret hørt det tusindvis af gange med alle de uddannelser, du har kørt, og jeg har hørt det som dårlige undskyldninger. Jamen, jeg har ikke nogen kunder. Mine kunder er anderledes. Ja, okay. Så spørger du de andre 10 sælgere, der sidder rundt om bordet. Er dine kunder også anderledes? Det er de godt i. Alle jeres kunder er anderledes. Så er de jo ens. Så kan vi jo, så kan vi strege den. Så lad os nu parkere den del af det. Men det drejer sig om igen at adressere sine budskaber. Så er du lidt tilbage til det her med at tilpasse. Nummer 2 i Challenger CL. Du skal kunne tilpasse dit budskab efter, hvem du taler med. Og der har jeg god erfaring med at bruge den her med med de 3 P'er. Hvor du i forhold til et hierarkisk, strategisk, taktisk operationelt perspektiv siger det første p, Når du er strategisk, der står p for profit.

Speaker2: [00:54:08] Okay, så det er direktøren.

Speaker3: [00:54:09] Det er ejeren af det, direktørerne. Det er altså dem, der sidder oppe i toppen af forretningen. De interesserer sig kun for én ting. Det er.

Speaker2: [00:54:16] Profit.

Speaker3: [00:54:16] Bundlinje kan du kan spare nogle penge kan tjene nogle penge. Kan du få et udbytte ud af det? Ellers har du ingen interesse for mig.

Speaker2: [00:54:23] Det giver god mening.

Speaker3: [00:54:24] Når du kommer på taktisk niveau. Så betyder et problem Skal du kunne løse et problem? Ja. Hvad er det, der gør? Eller hvad er det, der holder mig vågen om natten? Kan du løse det? Hvad sikrer, at min produktion ikke går i stå? Hvad sikrer, at vores folk ikke kommer til at stå stille? Hvad sikrer, at de forskellige ting? Hvad er det nu kunne være? Han er ligeglad med profitten, fordi det vigtigste for ham er, at problemet ikke kommer ud. En produktionschef for eksempel.

Speaker2: [00:54:49] Det kan jeg genkende. Møde havde jeg i fredags. Det var problemer.

Speaker3: [00:54:53] Hvis du snakker. Hvis du snakker i de andre piger til ham, så har du ingen connection. Det sidste P står for produkt, så du operationelt er manden på gulvet. Hvad for et fabrikat har du? Hvad kan det? Hvor længe kan jeg slibe med en slibeskive for eksempel? Hvis jeg vil.

Speaker2: [00:55:09] Levere undervisning, så vil de gerne vide det på min telefon eller på computeren. Er det sådan noget helt banalt?

Speaker3: [00:55:13] Han er ligeglad med problemløsning. Det er ikke hans ansvar. Nej, han skal bare have nogle produkter. Ja, og mange sælgere er gode til at tale produkter på operationelt niveau på gulvet, og derfor siger de Jeg har ikke nogen kunder. Fordi hvis jeg beder om at få en snak med direktøren, så gider han ikke snakke med mig. Nej Okay, de gange, hvor du har talt med ham, har I snakket om? Jamen så har jeg haft et katalog med. Så har vi jo snakket lidt om, hvad vi kan.

Speaker2: [00:55:37] Ja.

Speaker3: [00:55:37] Han er pisse undskyld. Han er pisse ligeglad.

Speaker2: [00:55:39] Ja, for vi har talt om det er forkert. Ja.

Speaker3: [00:55:41] Derfor skal du kunne turde at tale økonomi. Til at sige Nu er vi kommet ud i noget tid. Vi har faktisk adresseret nogen ting. Og jeg har snakket med med manden på gulvet, og jeg har også snakket med min produktionsfolk. Som er lidt bekymret i forhold til de ting. Nu skal du prøve her. Vi har nogle løsninger. Vi har haft succes med. Vi har andre kunder. I forhold til, hvordan vi kan. Vi kan optimere nogle ting. Og rent faktisk sparer jeg for nogle omkostninger. Som gør, at de får et bedre udbytte ud af det. Må jeg ikke komme og fortælle dig lidt om det? Så trækker du lige præcis den. Hans hjerne. Hvis jeg skal spilde min tid på nogle sælgere, så vil jeg gerne spille den på nogen, som rent faktisk kan give mig noget.

Speaker2: [00:56:17] Så er vi tilbage til de 1500 kroner. Så er.

Speaker3: [00:56:18] Vi tilbage.

Speaker2: [00:56:19] Til de 500 kroner. Præcis. Så det skal selvfølgelig.

Speaker3: [00:56:21] Hvis du fejler der. Hvis du ikke tør, når du kommer derud og begynder at komme med dit katalog og de her ting, så kommer du aldrig nogensinde til at tale med ham igen. Så du kan jo bygge den op, og det er jo det, der også er vigtigt i det her udfordrende perspektiv er, at du skal kunne bygge den op enten nedefra eller oppefra. Så enten får du et push nedefra, at manden på gulvet pusher på op imod nogle folk i produktionen, som virkelig pusher på opad i systemet mod en indkøbschef, som gerne bare vil spare 5 pct. på ham med produktion, som er fuldstændig ligeglad med de 5 pct. hvis den leverandør, vi sparer 5 pct. på, gør, at vi får et nedbrud. Glem det. Nu går jeg fandme op til direktøren. Nu skal jeg nok fortælle dem nogle ting.

Speaker2: [00:56:58] Om profit.

Speaker3: [00:56:58] Om profit og om problemernes omfang. Hvis det her sker, eller du starter oppefra, og direktøren siger Jeg vil gerne være med til at køre det her proces igennem, så nu tager vi fat i nogle produktionsfolk. Vi tager fat i nogle lagere folk, og så prøver vi at tage det her igennem. Men du bliver nødt til at have den der forankring på alle niveauer i virksomheden, hvis du virkelig skal gøre en forandring.

Speaker2: [00:57:18] Så hvis vi starter oppefra i udfordre modellen TEACCH, lær dem noget nyt og få dem til at se på deres egen forretning med nye perspektiv. Reframe Tailor tilpasse dit budskab. Og det vil sige, det er jo her du lige har præsenteret for profit proces produkt i forhold til hvor du er produkt problem produkt i forhold til hvor du er hos kunden. Men det er vel også i forhold til hvad for en branche er i. Hvad er det for en personprofil jeg møder? Det er alle de her ting du skal. Du skal matche i forhold til din tilpasning og så tag kontrol. Det er at turde stille krav. Det er at hjælpe kunden med at lave købet, tage de næste skridt og skabe en smule på.

Speaker3: [00:57:56] Og så skal du. Så skal du tilpasse dit dit materiale, hvis du får et salgs besøg. Og hvis du får virkelig få adgang til forskellige folk i det her center, se hvem er det der er overrepræsentation af? Så hvis du laver sådan en lagkage, så deler den ind. Hvor mange af de her er er er strategisk? Hvor mange af dem her er de operationelle eller taktiske på og så lave dit materiale? Så du snakker ind til det forståelse for de forskellige andre, men virkelig slog igennem der hvor du siger beslutningstagerne i det her, de skal have fået noget med hjem fra mødet.

Speaker2: [00:58:29] Det giver super god mening.

Speaker3: [00:58:31] Og så tilbage til dit spørgsmål. Er det noget alle kan? Jamen, hvad er det, man ikke kan i det her? Der er jo ikke. Der er jo ikke noget. Du skal jo ikke kunne lære at køre på ethjulet cykel.

Speaker2: [00:58:41] Nej, det eneste jeg bliver ramt af, er umodent, umodent.

Speaker3: [00:58:43] Modent Og det er indstillingen, hvis begrænsningen er, at det har jeg ikke kunder til eller det der. Jeg er ikke komfortabel ved at snakke med direktøren. Det er sgu fair nok. Det kan vi hjælpe ham med. Så kan vi sende en kollega med. Vi kan sende en salgschef med ud. Det kan vi lære dig. Og når vi så har fået nogle gode erfaringer med det, så kan du begynde at gøre det selv. Det er jo fair nok at have en frygt for at blive jaget af banen igen, fordi jeg ikke er tryg nok ved at turde tale om økonomi med kunden og tal og i forhold til hans adfærd og virkelig kapitalisere. Hvor er forskellen henne i det her? Hvad er der virkelig? Hvis du gør det her, så koster det dig nogle penge, men du sparer meget mere den anden vej.

Speaker2: [00:59:22] Ja, præcis. Præcis. Men det er jo det, der er en god pointe. Jeg sidder virkelig kæmper modet, når du står derude. Jeg plejer at sige til sælgere Jeg træner alt det der, hvor du bagefter siger hold kæft, jeg fatter ikke de ikke gør det og det og det. Det er jo det, man på en konstruktiv måde skal få sagt i mødet med kunden. Hvad er årsagen til, at I gør sådan? Har I overvejet det? Det kunne faktisk gøres smartere. Det er jo det at have modet til at udfordre nogen, fordi jamen jeg kan selv huske, når jeg er kommet nogen gange på besøg hos jeg kom bare lige mig. Jeg kan huske, da jeg startede det her, der kom jeg min lille Opel Corsa med min lille taske i hånden. Nu kommer lille Nicolai der gigant bygning og skal fortælle dem, hvordan de skal gøre.

Speaker3: [01:00:05] Det kan da godt forstå, at man mister modet til at sige hold da kæft mand, lille mig i det her. De slagter mig. Ja, det gør de jo ikke nødvendigvis.

Speaker2: [01:00:12] Nej, tværtimod.

Speaker3: [01:00:13] For hvis du kommer med noget, der kan flytte deres perspektiv. Ja.

Speaker2: [01:00:16] Præcis.

Speaker3: [01:00:19] Så er det.

Speaker2: [01:00:19] Jo også det, jeg har.

Speaker3: [01:00:21] Jeg vil sige lad være med at gå ind til start. Lad være med at gå ind til AP Møller først. Så start med at revolutionere. Start i det små og få noget læring ind i det. Få noget succes ind i det. Få noget selvtillid på, at når vi taler om de her ting, så har jeg faktisk fundet de gode ord. Og så er nøglen gentagelse. Gør det samme. Gør det samme. Gør det samme igen og igen og igen.

Speaker2: [01:00:40] Det er faktisk en god pointe. Fordi jeg har jo fundet ud af gennem segmentering, at når jeg har et en løsning som er virkelig, virkelig god til et problem, jamen så prøver jeg at gå tilbage og sige hvem har jeg Intet problem med os. Og så går jeg ud til 5 forskellige. 8 forskellige virksomheder siger det der problem. Det tror jeg også I har. Ja, jeg har løsningen.

Speaker3: [01:00:59] Ja.

Speaker2: [01:01:00] Og det virker sindssygt godt.

Speaker3: [01:01:01] Der behøver man ikke at spørge om. Har I det problem? Nej. Antag, at sådan er det selvfølgelig for dem ligesom alle de andre. Og det er jo også en del af det her med både at og at styre samtalen og at lære dem noget. Lad være med at spørge om noget. Du ved, at de har det samme problem. Ved du hvad den her udfordring den har i på samme måde som alle andre. Eller jeg antager, at den har i på samme måde. Er du enig i det? Det har vi jo godt. Så har jeg ikke spillet dig dum. Jeg kan spille meget dum. Jeg skal stille hv spørgsmål. Antag, at sådan er det, fordi det ved du. Det er den erfaring. Det er det, du bringer til bordet. Det er den erfaring, du har fra hele branchen, at det her problem. Det er det samme for alle, og jeg ser ikke noget som helst, der indikerer, at det skulle være anderledes for dig. Kan du bekræfte de ting? Ja, selvfølgelig kan det godt.

Speaker2: [01:01:47] Nu skal jeg vise dig, hvordan jeg har hjulpet en anden virksomhed at løse præcis det problem. Præcis et eksempel. Ja, jeg hjælper meget med forskellige former for inbound og outbound callcentre og fastholdelse. Ja. Jamen, der lavede vi en model for en virksomhed, hvor de øgede fastholde eller den gennemsnitlige medarbej anciennitet med over 200 %. Men det kan jo ikke kun bruges lige der. Det er jo et universelt problem i callcentre. Ja. Hvor mange tager en pause i livet og lige tager et nemt job at få? Og et eller andet sted. Du kan bare gå hen og banke på. Hej, jeg vil godt have et arbejde. Vi starter om 4 minutter. Ja i den branche. Og det kan jeg jo. Den har jeg jo udbredt andre steder, for den virker.

Speaker3: [01:02:26] Der er jo ikke noget ved at komme ud til en virksomhed og sige nu skal jeg fandme ud og fortælle dem noget, og så er du overambitiøs. Nej, kunden. Han siger det der, det er eddermame ikke særlig ambitiøst. Vi er meget mere fremme i skoene, specielt hvis du snakker callcenter og sådan nogle ting. Så der skal vi altså bruge nogen, der er i den grad kan flytte os. Så lad være med at være overambitiøs. Præcis! Kom nu med det. Og så justere det, Hvis du kan mærke, at der er du lidt for langt fremme, eller der er du altså ikke langt nok fremme. Præcis. Hele tiden have den der situationsfornemmelse til at sige. Hvor er vi henne her? Hvor fanger jeg dem henne? Og hvad er det, de trigger på? Og hvis ikke de trigger, så taler du forkert. Du taler nogle forkerte ting til de forkerte mennesker.

Speaker2: [01:03:05] Noget af det jeg kan mærke, der virker sindssygt godt i salg for mig, det er jo, at når jeg er hos en kunde, og de har noget frustration. Jeg kan huske, vi lavede noget uddannelse for nylig, hvor en siger til mig Det her, det er pissegodt, Nikolaj. Men hvad nu? Nu går det i stå. Så kunne man jo se det som kritik. Nikolaj, du har ikke løst alle verdens problemer på to dage. Eller det vil sige, der er en bekymring. Der synes jeg jo, det er fantastisk som sælger. Jeg kan ikke slippe den tanke, så jeg vader rundt og snakker med nogen, og jeg får inspiration. Og jeg kigger og jeg gør alt muligt lige pludselig. Bang kl 4 om morgenen, så er den der jo. Frem med bloggen. Skriv ned. Skrive ned. Skrue ned. Og så ringer pitchen dagen efter, for så er jeg igen udfordrende. Han har fortalt dig noget, driller ham. Jeg har fandme en ny måde at se det på. Og jeg tror, at den sultne sælger. Det går altid. Altid. Også når de går og vandrer i bjerge i ferien. Så går de og overvejer. Hvordan fanden kan jeg hjælpe min kunde med at løse de her problemer?

Speaker3: [01:04:01] Ja.

Speaker2: [01:04:02] Det er jo dér, hvor sælgeren virkelig kan gøre en forskel. Salg er jo ikke en 8 16. Vel?

Speaker3: [01:04:07] Nej, for så bliver dit job jo lidt din hobby. Selvfølgelig skal du kunne. Du skal kunne slukke og være nærværende for din familie. Men det der med hele tiden at gå og kigge og tænke på hvordan. Hvordan kunne jeg løse det her for den her kunde? Hvad har jeg gjort andre steder, og hvad har andre gjort? Præcis hvad skal jeg prøve? Præcis. Og så notere ned de der findings, der er på tingene og så have modet til at prøve igen. Det der. Hvad er det værste der kan ske? Det er jo også det, en udfordrer sælger. Han siger Han er jo ikke bange for ikke at lykkes med en ting. Nej, det bliver han jo bare stærkere af. Så prøver han bare hårdere på et andet tidspunkt. Så du skal også kunne tåle at blive smidt ud? Ja, men, men altså det er sjældent man møder kunder, der bliver personligt, og som det er dig som person, der bliver smidt ud. Så har du virkelig, virkelig fucket op i det.

Speaker2: [01:04:52] Nej, men du kan jo sige, at ham der første gang fik lov og fik, fik taletid og fik lov at præsentere et uddannelsesforløb baseret på Challenger Sales hos jer. Han er nået langt, men han fuckede også op rigtig, rigtig meget op ved ikke at matche jer som mennesker.

Speaker3: [01:05:04] Og da vi begyndte at konfrontere ham med, at du har ikke medarbejderne med hverken ledere eller medarbejdere, de er imod dig. Nej, så var det os, der var problemet. Det kan sgu godt være, at det var, men det hjalp jo ikke noget.

Speaker2: [01:05:15] Han har misforstået.

Speaker3: [01:05:16] Vi måtte sige til ham til sidst. Prøv her. Vi elsker det perspektiv, du kommer med, men vi kan ikke arbejde sammen med dig. Nej, for jeg kan ikke få min organisation, og jeg vil ikke bruge min tid på at forsvare, at du skal komme, fordi der er ikke nogen, der kan lide dig. Nej, og det er ikke fordi de ikke kan lide budskabet, men de kan ikke lide den måde, du er på. Og det var fandme han.

Speaker2: [01:05:38] Undskyld jeg siger det. Jeg har også hørt det har været vandrehistorier. Jeg har også hørt ham, hvordan han arrogant gik rundt på bordene mellem folkene og talte ned til dem, og de ved ikke en skid.

Speaker3: [01:05:45] Ja præcis. Og det er jo det værste man kan gøre i alle. Alle relationer til andre mennesker er det jo det værste du kan gøre. Det er at tale ned til ham.

Speaker2: [01:05:55] Så han er misforstået. Taler man ramt rigtigt på de andre? Man misforstår den ene, og derfor lykkes han ikke.

Speaker3: [01:06:01] Og så kan man sige Jamen, kan man lære nogen noget uden at være bedrevidende? Det kan skolelærere. Det kan gymnasielærere. Det kan. Det kan de på universiteterne. Selvfølgelig kan man det. De taler dig ikke ned til mig, fordi jeg ikke ved noget som helst om et eller andet, de vil undervise mig i. De forklarer det. De lærer mig nogle ting på en ordentlig måde. Selvfølgelig kan du være bedre end andre og lære fra dig uden at være nedladende arrogant.

Speaker2: [01:06:25] Det er jo altid med kunden i centrum. Du gør det. Det må jeg lige prøve at vise jer en anden måde at gøre det på. Det er jo respektfuldt. Ja.

Speaker3: [01:06:31] Så kan der mangler noget gnist og noget kant og nogle ting. Nogle af lærerne, fordi det bare kører det samme gennem 20 år. Men, men selvfølgelig kan man det. Du kan vide meget mere end din kunde og formidle det uden på nogen måde at være nedladende, arrogant og bedrevidende. Sagtens.

Speaker2: [01:06:46] Vi arbejder lige nu forskellige steder med at lave opsamlinger af de gode cases for at klæde sælgere bedre på til at have et budskab at komme ud med. Jeg lavede for nylig en workshop med nogle af De siger Hvilken værdi skaber I egentlig hos jeres kunder? Og det er lidt svært ved at sætte ord på og så så simpelthen lave en struktureret opsamling af gode cases. Det virker rigtig godt. Sådan fordi så pludselig føler man sig tryg i Det er ikke bare noget, jeg finder på. Næh, der er faktisk tre af mine kolleger, der er lykkedes virkelig godt med at lave den løsning hos mine kunder. Nu kan jeg med stolthed gå ud og sige hey, så må jeg da også hjælpe mine kunder. Så det med at lave en eller anden form for struktureret indsamling af de gode historier.

Speaker3: [01:07:22] Og så kan man jo altså der findes jo virksomheder, som ikke ved det. De ved egentlig ikke, hvorfor de skaber, og hvordan det skaber værdi for deres kunder. Det er jo et stykke vej. Så kan man så starte med at sige lad os prøve at lave en intern workshop, hvor vi prøver at definere det. Men det aller aller allerbedste man kan gøre, som du får det ærlige svar på det er Spørg din kunde, og så finder du ud af, at der er sgu ikke nødvendigvis lighedstegn mellem det vi selv tror det kunde tror, og så begynder du at have noget at arbejde med. Og det er det samme. Lidt det her med at sige Det her er en strategisk kunde, fordi han køber for én million. Ja. Så så antager man automatisk, at vi også er en strategisk leverandør. Men hvis kundens potentiale er 10 millioner, hvor vi så kun har 1.000.000, altså 10 procent, så har vi ikke strategisk på ham. Vi kan godt. De 10 procent kan han finde et andet sted. Der kan være, at der kommer nogen og taler transaktionsomkostninger og skærer os væk som leverandør, fordi vi er for dyre at have. For for ham er vi ikke strategiske, men han er for os. Det er en klassisk fejl, at man tror, at man har et strategisk samarbejde, fordi kunden køber for en million eller ti millioner. Det er man ikke nødvendigvis. Man kan udskiftes lynhurtigt, Så hvis ikke du tilfører noget andet værdi end det. Nogle løsninger eller hvad det nu kunne være. Nogle digitale ting, noget lagersystemer og alt muligt, så er du meget, meget nem at skifte ud, og så har du ikke strategisk. Så hvis ikke vi kender kundens potentialer, og hvad vores Share of Wallet er, så har du ingen anelse om, hvordan det styrkeforhold er. Nej.

Speaker2: [01:08:51] Jeg arbejder med en virksomhed engang. De har lavet en analyse, hvor de har spurgt både sælgerne og kunderne om det samme. Hvor vigtig en rolle spiller vores sælgere i? Ja, hos jer, Hvor vigtig en leverandør er vi? Og sælgeren havde bare skruet helt vildt højt. De mente jo, de var den eneste. Den mest lyksalige gørende Det synes han ikke. Det var bare en blandt mange.

Speaker3: [01:09:11] Præcis. I gør ikke noget anderledes end alle andre. Jo, vi gør det. Vi gør det. De og de ting.

Speaker2: [01:09:15] Det gør de andre også.

Speaker3: [01:09:16] Det gør de andre også. Eller også har vi faktisk aldrig lagt mærke til, at I gør det. Fordi hvis I tilfører os noget services uden beregning, og I aldrig har kapitaliseret værdien af det, så er det bare noget vi får. Det skulle jo være solgt med ind. Og det har man ikke turde virkelig at slå på. Der hvor vi gør en forskel for jer, hvor vi hjælper jeres forretning, hvor vi gør noget, andre ikke gør eller ikke kan.

Speaker2: [01:09:37] Og det er jo redningen for sælger faget.

Speaker3: [01:09:39] Ja.

Speaker2: [01:09:40] Det er redningen for sælger faget. At være en sælger, der virkelig gør en forskel og tilfører værdi, for ellers er vi et led, der bliver skåret væk. Digitaliseringsrejse Vi skal Vi skal gøre en forskel for vores kunder. Vi skal implementere løsninger, hvor de får en bedre forretning. Undskyld, jeg siger det. De lyver lykkelige hen ad en strand og sol og delfinerne springer. Der er regnbuer over det hele, og alt er fantastisk. Vi skal skabe den værdi. Ja, det skal vi. Altså, det.

Speaker3: [01:10:04] Skulle jo gerne være sådan, at bægrene kan begynde at mærke nedgangen, fordi de sælgere, der kører rundt med rundstykker og wienerbrød og citronmåner hele tiden, dem er der ikke plads til. Nej, fordi der er ingen, der gider dem, og de er der endnu, fordi der er mange virksomheder, der ikke er gået op for, at den slags sælgere ikke skaber værdi eller ikke har turdet tage fat i og ændre på de ting, der er. Og det er jo næsten umuligt at finde og ansætte nogen. Så må du ligesom det var den. Det var den konklusion, vi kom til, da vi tog fat i dig til at sige den anden, vi havde valgt i stedet for dig. Han fuckede op, men vi skal den her vej. Vi skal kunne uddanne vores egne folk og de folk, vi får uddannet. De er langt bedre end dem vi kan købe til den dobbelte pris, som bare snakker, og som alligevel ikke kan noget. Og det sjove ved det i den proces vi kørte dengang, at de etablerede sælgere var ikke interesseret i salgsuddannelse, men da vi begyndte at uddanne alle de nye coming up der, så ville de lige pludselig kunne godt se, at de her bliver jo erstatninger for dem selv, fordi de måske ikke selv var villige til at lære noget. Så kom der jo lige pludselig et tryk den vej til at sige Vi vil faktisk også gerne.

Speaker2: [01:11:15] Fra næste generation. Vi vil gerne gøre det her.

Speaker3: [01:11:17] Ja, og der var jo nogen, der i den grad fik nogle aha oplevelser både positivt og udfordret på deres egen profil og den måde de gjorde på. Fordi de havde jo altid gjort det og tænkte ikke over. Så der er så meget at gøre. Men der er ingen tvivl om, at der er ingen, der har råd til at have de sælgere, som ikke på en eller anden måde kan mere end hvad relationsskabende. Ja.

Speaker2: [01:11:39] Så siger han at skabe værdi, og det her er vejen til at gøre det.

Speaker3: [01:11:42] For vi har jo set så mange eksempler på, at pludselig mistede man kunden. Der var en god kunde, der var super tætte relationer mellem mellem manden på gulvet og vores sælgere, Men manden på gulvet ingen beslutninger havde, da der kom ny direktion ind, ja så blev vi skåret væk uden at ane hvad det var der skete. Vi kunne ikke tage fat i nogen, for der var ingen der vidste hvem vi var. Præcis fordi det var en mand på gulvet, som som stod for den del indkøb. Derfor er det så vigtigt at få folk plantet rundt omkring i det nye center. Så da relationerne er med en produktspecialist i huset, med en med en kunde, specialist, med en sælger med en chef, som man har nogle relationer rundt omkring sig til den dag kunden overvejer det, så vil vi lige skulle prøve at snakke med nogen i den her virksomhed først, inden vi bare skærer dem væk, fordi nu kender vi nogen, og vi ved også at de gør mere end bare at levere præcis de her produkter.

Speaker2: [01:12:32] Fantastisk. Det har virkelig været inspirerende. Det sjove er, at jeg sidder her og tænker. Eller er vi nødt til at stoppe nu, fordi jeg har fået tre nye ideer til nogen kunder, jeg skal have skrevet ned, inden jeg glemmer dem. Fordi det er jo det, der sker, når man snakker salg. Når man begynder at tænke udvikling, så pludselig kommer ideer. Hold kæft, jeg skal lige ringe til ham der. Fordi der er fandme en anden måde at gøre noget på. Den skal jeg lige pitche og provokere lidt, fordi jeg sidder egentlig selv og ser lige et par huller i noget jeg har leveret. Det kan vi gøre endnu bedre. Og den der med, at jeg bliver drevet af at gøre en forskel for mine kunder.

Speaker3: [01:13:00] Altså, jeg ville jo hellere, hvis jeg sidder over for en. Det kan være en konsulent, der vil sælge mig et eller andet. Jeg vil jo hellere have en, der tør provokere mig lidt. Så man lige får et smil på læben og siger Nu er du lige på kanten med det her. Men han gør det på en ordentlig måde. Han gør det på en måske lidt drillende måde. Ved du hvad? Det synes jeg var fedt. Det gør jo bare, at jeg synes, han er endnu mere interessant at tale med end den, der bare taler mig efter munden, ikke? Uanset hvad jeg prøver at sige. Nå, jamen det er også rigtigt. Det skal jeg få ingenting ud af det. Det er fuldstændig spild.

Speaker2: [01:13:28] Ja, det.

Speaker3: [01:13:28] Skal vi sige. Det kan godt være, at du siger det der, men prøv at hør, det er altså forkert, kammerat. Du skal. Du skal en anden retning. Fordi der er du altså ikke med på beatet. Hvad fanden siger du? Er jeg ikke med på beatet? Nej, det er du altså ikke. Nu skal du høre hvorfor. Okay, så tilførte du mig noget, som jeg ikke var klar over, at jeg ikke vidste. Det er fedt.

Speaker2: [01:13:44] Fantastisk. Lad os se hvad de afsluttende ord. Fed snak. Allan. Tusind tak for din tid var det.

Speaker3: [01:13:50] Selv tak.