31: Salg og salgsledelse med Jesper Vernersen – erfaringer, der virker i virkeligheden

I denne episode har jeg fornøjelsen af at tale med Jesper Vernersen, en erfaren salgsleder og direktør med mange års hands-on erfaring i både salg, ledelse og forretningsudvikling.

Vi taler blandt andet om:

• Hvordan salgsledere bedst udvikler deres sælgere i praksis
• Hvorfor det ikke er nok med produktviden – relationer og rådgivning er nøglen
• Hvordan man opbygger et sundt salgs-setup med plads til både performance og trivsel
• Hvilke fejl og succeser Jesper selv har lært mest af i sin karriere
• Hvordan du balancerer struktur og frihed i moderne salgsledelse

Hvis du arbejder som B2B-sælger, salgschef eller direktør med ansvar for en salgsorganisation, får du masser af refleksioner og konkrete pointer, du kan bruge i din hverdag.

🔗 Find Jesper Vernersen på LinkedIn:
https://www.linkedin.com/in/jespervernersen

🎧 Lyt til episoden her:
www.talenthuset.com/podcast

Apple Podcasts · Spotify · Amazon Music · RSS Feed

📩 Kontakt: info@talenthuset.com

📈 Søgeord: salgsledelse, B2B salg, salgsudvikling, performance management, salgscoach, motivation af sælgere, interview med salgsdirektør, erfaring med salg i praksis, salgsstrategi, salgsledertips

Din vært: Nikolaj Dyring
Stifter af Talenthuset - følg med på Talenthuset.com
Skriv direkte på mail til Nikolaj

Transcript

31 interview med Jesper Vernersen om salg og salgsledelse.mp3

Speaker1: [00:00:00] Hej.

Speaker2: [00:00:00] Og velkommen til. I dag er de helt store godbidder. I dag skal jeg tale med Jesper Vernersen. En mand jeg har fået lov at arbejde sammen med i rigtig, rigtig, rigtig mange år. I dag fortæller han historien om, hvordan han er kommet fra salget af handelselev, tror jeg, det hed, da han startede sin karriere til rent faktisk at være nået til rollen som salgsdirektør. Vi taler om, hvordan man sælger, når man har præcis den samme vare som alle de andre med præcis de samme betingelser. Hvordan man rent faktisk kan fokusere på værdi og hele processen omkring det i stedet for bare at arbejde med pris, pris, pris og en af hans allerstærkeste værktøjer. Det er faktisk storytelling, som han også demonstrerer igen og igen i dagens episode. Vi kommer også til at tale om ledelse og motivation, og hvordan man behandler folk med respekt. Og mange andre emner. Så jeg kan bare sige Glæd dig, for han er faktisk også en ret sympatisk fyr. Mit navn er Nikolaj Dyring. Jeg har trænet sælgere og salgsorganisationer i de sidste 18 år og driver den her podcast sælger klubben. Velkommen til. Hej Jesper. Hej Nikolaj. Jeg har inviteret med i dag og det har jeg fordi jeg sad lige og kiggede på LinkedIn og der står at du skiftede fra sælger og sælger kam et eller andet til salgschef tror jeg det var i 13. Der tror jeg faktisk jeg var med. Jeg tror, at jeg var på det modul, hvor det blev offentliggjort. Det går så pludselig op for mig, at vi står for 25, så vi har faktisk kendt hinanden i nogle år.

Speaker3: [00:01:26] Det har vi jo.

Speaker2: [00:01:27] Jeg har fået lov til at lave træning der hvor du har været leder, og jeg kiggede lige. Jeg kan se, at du har været elev i 99, og så har du stille og roligt arbejde dig op igennem. Godt arbejde og salgsdirektør. For en del år siden faktisk efterhånden. Det der imponerer mig ved dig, det er din evne til at tale. Du kan sige nogle meget ærlige ting på en pæn måde. Jeg tror, det er sådan noget aalborgensisk charme, hvor du kan slippe af sted med at sige hvad som helst. Og uanset hvad du hvilket feedback du giver folk, så får de lyst til at følge det. Du er virkelig god til at inspirere, og så er du god til at få nogle, synes jeg nogle gange komplekse ting til at virke enormt simpelt. Selvfølgelig skal vi det. Og derfor som jeg har oplevet, at du er meget engageret ved uddannelse, og når du er med, så virker det bare markant bedre, end hvis det kun er mig, fordi du står som deres leder, og du formår at gøre det simpelt og tage det ind i hverdagen. Jeg synes du er ret god til at lave salg, og så har du altid solgt ting, som alle de andre også har på hylden. Det vil sige, at det har det har ikke været på produkterne. I kunne differentiere jer.

Speaker3: [00:02:24] Nej.

Speaker2: [00:02:25] Jeg synes du har nogle meget spændende perspektiver på salg og på ledelse og kunne godt tænke mig at spørge ind til i dag.

Speaker3: [00:02:32] Jamen tusind tak for de flotte ord. Først og fremmest det. Men men men det går jo længere tid tilbage end der. 13/14 Fordi du var jo omkring virksomheden som som jeg har været i fra et tidligere konsulentjob du havde, som foregik måske helt. Jeg tror det var i midten af 00'erne rent faktisk hvor jeg så dig første gang og stiftede bekendtskab med det som du kunne, og det som du gjorde var sjovt. Så det går jo rigtig lang tid tilbage. Men der er jo ingen tvivl om at at jeg vil sige fra. Fra 13 år og frem til nu har vi jo haft sådan on off. Et samarbejde som jeg har sat stor pris på.

Speaker2: [00:03:15] Jeg har fået lov til at lege med, og jeg har fået lov at mishandle mange af jer sælgere.

Speaker3: [00:03:18] Ja, præcis. Præcis på den gode måde.

Speaker2: [00:03:22] Og det er jeg glad for.

Speaker3: [00:03:22] At du siger.

Speaker2: [00:03:23] Hvorfor? Hvorfor har du valgt, at salg skulle være din vej?

Speaker3: [00:03:30] Jamen helt oprindeligt så tror jeg, at. Jeg stammer fra Skagen og og i Skagen, der er der er der kan man sige, der er der. Er der mange fisk? Eller? Det var der i hvert fald en gang, og det var alt fra på molen. Når du fangede en makrel, så fandt du ud af, at den havde værdi til en turist. Så hele det her handels perspektiv blev stimuleret i en ret ung alder og og jeg synes det var sjovt. Der var også Skagen Festival. Alle Skagens unger løb rundt med en trækvogn fra det, der dengang hed Vendsyssel Tidende, for der kunne lige stå to kasser hof nede og ned på is værket og få is ned over. Så rendte vi og solgte øl til turisterne under Skagens Festival for 10 kroner stykket. Og til den altså det var nok mit. Mit første store job med penge, som røg røg ud om skattevæsenet. Men jeg tjente penge nok til et farvefjernsyn i 14 tommer, og der var jeg altså ikke ret gammel. Så det var hele det her handels salg, og det har altid tjent mig. Jeg tog en tur på handelsskole, havde en fætter som arbejdede inden for B2B salg og jeg synes jo det var fedt han havde den her kassevogn. Han kørte rundt og snakkede med kunder og der var da også lige et par gange jeg måske kom til at pjække fra skole for at komme ud og se hvad han lavede. Det syntes han at jeg var. Eller det synes jeg jo var rigtig, rigtig fedt. Men jeg havde samtidig lidt en passion for biler, og jeg synes biler var spændende, og jeg ville egentlig gerne være bilsælger og blev optaget.

Speaker3: [00:05:06] Eller hvad kan man sige? Jeg fik egentlig en Jeg vil gerne være økonom. En ny uddannelse, der kom der i slut 90'erne og fik egentlig også en læreplads ved Audi i Aalborg. Men det betød så også, at jeg skulle studere på Niels Brock i København. Og for sådan en ung fyr som mig. Det var selvfølgelig noget at skulle flytte fra Skagen til Aalborg og samtidig have noget at bo i København og hjem og arbejde i weekenden. Det blev lidt komplekst. Jeg var til infomøde omkring det her biløkonomi uddannelse hos en bilforhandler, der faktisk ligger ved Hessel ved Vejle. Jeg tror det hed Haugaard og en Toyota forhandler i gamle dage. Og her kommer så en af de her uddannelser, siger Jesper. Prøv at kigge dig omkring. Alle sammen er uddannet i bank, forsikring og reservedels branchen, og så er de 10 år ældre end dig. Tag at gå ud og prøve noget andet først, fordi du vil få det lidt anderledes socialt end de andre vil, fordi de er markant ældre end dig og har en helt anden livserfaring. Ikke fordi du ikke kan, men jeg vil råde dig til det. Nå, så var gode råd dyre, og så begyndte jeg at søge lærepladser. Og så blev jeg jo ansat i Sanistål i Frederikshavn i lære, så det var sådan set der jeg tror der gik en 3 4 dage fandt jeg ud af, at jeg havde nogle fantastiske kollegaer. Jeg synes faktisk det var enormt sjovt. Men men men det var komplekst. Der var mange varer og det var meget jeg ikke vidste hvad skulle bruges til. Og ja, jeg ville gerne blive i branchen. Jeg skulle ikke ud og være sælger, for det var simpelthen for komplekst.

Speaker3: [00:06:34] Man skulle vide alt for meget om de der produkter. Det var mit perspektiv på at skulle ud og være kørende sælgere dengang. Det var, at så skulle du vide alt om varerne. Jamen, jeg blev klogere undervejs, så så det er egentlig helt tilbage til derfra at at mit sælger gen blev stimuleret og det kan jeg nok ikke løbe fra, at det vil jeg nok altid have. Men jeg havde faktisk en. En af dine tidligere gæster kaldet Thomsen, som faktisk fik stimuleret lidt et leder gen. Da jeg så fik barn og hvor han spørger Jeg var 25 26 år, da vi får vores ældste, og hvor han så spørger Jesper hvad skal du om 5 år? Siger Kjeld Så nu jeg stod med en tidsel i den ene hånd og manglende søvn i den anden. Jeg var et helt andet sted, så det havde jeg egentlig ikke. Det har jeg egentlig ikke tænkt så meget over. Og ja, Keld sat nogle tanker i gang med mig og sat mig i gang med en grundlæggende lederuddannelse, som så blev vekslet til en agronom i ledelse og til en akademiuddannelse i ledelse. Og summa summarum var det så en en tidligere chef efter Keld, som faktisk gav mig chancen som salgschef i. Ja, det var faktisk i 2014, så og faktisk lige præcis på det sælger modulet, som jeg selv deltog i sammen med de mennesker jeg skulle lede. Det blev breaket den sidste dag, kan jeg godt huske de var lidt lange i ansigtet derfor. Men men men det er jo gået super godt og har et fantastisk forhold til de mennesker også i dag. Præcis.

Speaker2: [00:08:09] Fedt! Og så er du så du valgte praktik af vejen. Jeg var gået i skole til at blive gammel og du valgte praktik vejen, men så har du valgt at uddanne dig senere hen.

Speaker3: [00:08:17] Ja, det har jeg. Jeg har faktisk lige her i juni måned har jeg afsluttet en MBA på Business Institute, og igen da jeg blev gik fra at være salgschef til salgsdirektør. Det gjorde jeg i ultimo 2019, og der. Der sker jo det i en stor organisation, som jeg har været en del af i mange år. Der sker jo nogle gange nogle nogle rokader og især når du er i et marked, hvor du konkurrerer på pris og effektivitet og så videre, og der egentlig er en generel overkapacitet i markedet. Så er der nogle gange vil man prøve at ryste posen, og der skal ske noget andet. Så der var. Der var nogle gode lederkollegaer, som stoppede, fordi man vil prøve at gøre tingene på en anden måde. Det gav så megen åbning, og allerede dengang kunne jeg jo se, at der var nogle af de ledere, der stoppede. De havde faktisk lidt svært ved at finde et job, når de kom ud, for de havde ikke papir på den det organisatoriske niveau de havde, og som man kan sige den ene halvdel af det, der motiverede mig til at tage en MBA, var jo selvfølgelig at have papir på det og nu en gang organisatorisk niveau, jeg nu nogle gange bevægede mig i. Og så havde jeg også brug for noget inspiration. Altså vi snakker jo rigtig mange år i den samme virksomhed. Så har jeg brug for at få noget inspiration fra nogle andre ledere i nogle andre virksomheder osv. Så det var faktisk det, der motiverede mig til at tage en bane. Så kan man sige hvorfor så først færdig nu? Det var fordi jeg lige havde en kone, som også skulle have lov at tage en tur på skolebænken, så Så ja, jeg afsluttede bogen her i juni måned og. Og karma kommer jo. Så man kan sige jeg jeg går faktisk i en fritstillet stilling af samme årsag som jeg kom ind i stillingen som salgsdirektør i dag ultimo 19. Så så lige nu er jeg faktisk fritstillet og er i gang med at kigge på, hvad mit næste kapitel skal indeholde. Ja.

Speaker2: [00:10:13] Det må være mærkeligt. Jeg har været der siden 99.

Speaker3: [00:10:17] Jeg har aldrig været arbejdsløs.

Speaker2: [00:10:18] Ej hvor vildt!

Speaker3: [00:10:19] Jeg har ikke været arbejdsløs siden, før jeg fik min første avisrute, så i princippet er jeg heller ikke arbejdsløs. Det kommer så så. Men ja, det er mærkeligt, og når man har været mange år i samme virksomhed, så er det jo også noget med identitet. Forestil dig, at du har spillet hos Ja, lad os sige Manchester United eller FCK eller Brøndby eller AaB eller et eller andet fodboldhold hele dit liv, Og så skal du til at have hjerteblod for noget andet. Så det kræver lige, at du får rykket de her pløkker op og så finder ud af, hvad de så skal. Og det skal du jo lige bruge lidt tid på. Men men men men jeg vil sige det. Det har jeg det rigtig godt med. Jeg glæder mig til at prøve noget andet, og jeg glæder mig til at prøve at være ham, der skal stille alle spørgsmålene om, hvordan hænger hjulene sammen i den her virksomhed? Så det her med at komme ud og være antropolog. Ikke bare på kunder og på kundebehov og på andre mennesker, men faktisk også på virksomheden. Altså hvordan? Hvordan drejer hjulene rundt her? Det glæder jeg mig faktisk til.

Speaker2: [00:11:22] Det er virkelig godt at stå. Men samtidig er der også noget identitet i det. Jeg kan huske, jeg stoppede i Dansk Supermarked på et tidspunkt. Der kunne jeg aldrig være gået til andre brancher. Jeg kunne det, fordi nu har jeg nu været en del af den virksomhed i så mange år, og der er så meget identitet i det. Ja.

Speaker3: [00:11:37] Og det er jo klart. Det har der jo været, og jeg vil ikke sige, at jeg ikke skal blive i branchen. Det får du mig ikke til at sige, fordi det er jo lidt ligesom at komme hjem. Det ville det være. Men, men, men. Jeg vil også. Jeg vil også lyve, hvis ikke jeg sagde, at jeg er rigtig, rigtig motiveret for at prøve mig selv af i en eller anden branche. Jeg fik det sidste år at have haft ansvaret for, for hvad kan man sige et forretnings segment som er var nye integreret i det vi nu kalder alle selv i dag. Og det har givet mig en viden omkring. Selvom du ikke kender kunderne, selvom du ikke kender branchen, selvom det er en helt anden type personprofiler, du har været vant til at arbejde med før eller indenfor. Jamen så kan jeg faktisk også godt lykkes i det her. Du kan sagtens komme ind og skabe retning, motivation, følgeskab og alle de her ting, selvom du egentlig kommer ind i det på bar bund og ikke har noget som helst kendskab til forretningen eller kulturen eller noget som helst. Så det. Det har faktisk været rigtig, rigtig godt for mig, og det er også noget af det, der giver mig og giver mig blod på tanden. Til det skal jeg altså ud og prøve igen. Det kunne jeg godt tænke mig.

Speaker2: [00:12:49] Jo, fordi en ting er, at du er virkelig god til at motivere lederteam, men du har jo også en forståelse, fordi nu har du været i en branche siden 99 i din virksomhed 99 som faktisk inden for de forretningsområder du har været, ikke har nogle unikke produkter? Nej, det er vitterligt bare et spørgsmål om jeg køber en vare, og jeg skal sælge den. Ja, og det gør jeg imod konkurrenter, som gør præcis det samme.

Speaker3: [00:13:12] Præcis! Og det er jo lidt. Hvorfor? Hvorfor betaler du to kroner mere for mælken i SuperBrugsen, end du gør nede i Lidl, hvis den overhovedet koster to? Det ved jeg ikke. Men, men, men, det er jo det, det handler om, når vi køber julegaver derhjemme. Så min kone vil altid rigtig gerne ned til hustru, hedder det, alt efter hvor man er henne i landet. Men så vil hun jo. Så vil hun rigtig gerne ned i. Hun elsker at købe julegaver i Salling, fordi de har altid noget pænt papir. De har altid noget flot bånd, og de pakker pænt ind, Og det betyder noget for hende. Det er jo en værdiskabelse for hende, som gør, at hun godt kan finde på at give 50 kroner mere for den vare, fordi det giver en de opfylder et andet behov i Maslows behovspyramide. Hvis man kan sige sådan. Så, så. Og det er jo igen. Altså, hvad er værdien af dit produkt? Nu sidder vi med en dejlig kop kaffe her, som du har skænket Nikolaj. Men, men, men, men. Det er jo klart, at den kop kaffe har en værdi. Og når der er frostvejr, og den har også en anden værdi, når der er 45 grader og høj solskin igen. Hvorfor er der nogen, der kan få 45 kr.

Speaker3: [00:14:16] For en halv liter iskold cola på en varm sommerdag og på på en på en frost bidende frostkolde dag ude på vestkysten? Jamen så kan du nok ikke få 45 kroner for den. Det er jo værdibaseret pricing. Og det er jo her, hvor man kan sige hvad er det for en værdi, den giver? Og det er udover produktet, og det er hvad bliver pakket, Hvad bliver det pakket ind i? Hvad får du for en oplevelse? Hvad er det for et behov, den stiller i det? I Hvad kan man sige i den aktuelle situation? Så det er du nødt til at kigge på, når du arbejder med commodities. Altså du i den branche, jeg har været i. Der er ikke noget, du ikke kan få på ethvert gadehjørne. Så det er hele indpakningen i alt fra personen, du køber af. Hvordan bliver det leveret? Hvad er det for en værdi, at du kan tale ind i, sådan som der er ude i ude i ude i virksomheden? Og nogle gange er det jo ikke produktets værdi. Så kan det være hele supply chain, altså værdikæden ud mod kunden helt ud til kundens forbrugsdata, som kan være den værdi, som gør, at man vil betale lidt mere for dem.

Speaker2: [00:15:21] Ja, præcis. Præcis. Og jeg har jo fået lov at følge med i alle jeres. Jeg ved ikke om I kalder værdiskabende koncepter eller hvad I har kaldt det, men som grundlæggende handler om hvordan. Leverer varen ikke? Hvad er varen? Fordi den samme vare alle har? Hvordan leverer vi den? Hvordan får vi penge for den? Hvordan gør vi det? Hvordan kan vi optimere de processer, så de sparer sindssygt meget der? Meget mere end besparelsen på selve varen.

Speaker3: [00:15:40] Ja, lige nøjagtig. Så det betyder utrolig meget for at kigge ind i det. Og nu det her. Total cost eller total cost of ownership, hvis det, hvis det er noget man skulle købe, det kender vi jo typisk fra en bil eller noget i den stil. Men det har total cost. Man kigger på hele omkostningen, ikke bare for at købe varen, men også de transaktionsomkostninger der er om du skal. Om du skal købe frimærker til 325 dengang det kostede det. Jamen selve bogførings processen er den samme på en faktura til 325 som det er på en faktura til 250.000. Så det er jo bare den del. Men det er også nogle gange er det kan det også være den samme varemodtagelse, så du har nogle faste transaktionsomkostninger? Det er noget af det, jeg i mit hverv har haft meget fokus på. Det er at. Arbejde med kunder og med sælgere på. Hvordan er det, vi får italesat ind i det her? Og noget af det, som du jo selv var med til på en af de seneste ting, som vi har lavet den her serviet model, og som også taler lidt ind i simplificering af noget komplekst, fordi når man snakker. Jeg tror de fleste der arbejder med salg har været inde hos en category manager eller en indkøbschef eller et eller andet. Og så er det jo nogle rigtig fine tal og nogle rigtige fakturaer. Koster 800 fakturaer koster 300, en leverandør koster. Det her har jeg oprettet, og så kan det jo også være noget med. En masse andre fine begreber, som man bruger på nogle bonede gulve. Men du kommer jo også nogle gange ud til en håndværker, hvis du er i sådan en branche. Og han hader altså ikke de der nøgletal, for han er der jo alligevel sælger eller så sidder konen i bogholderiet, og hun skal også have noget at lave. Hun koster ingenting. Det koster.

Speaker2: [00:17:28] Ingenting.

Speaker3: [00:17:29] Hun tror, at man skal være her alligevel, og om hun laver den eller ej, det er lige meget. Men, men, men det her med at få et fancy ord som total cost konverterede til bøvl bøvl faktor. For det kan godt være, at du ikke kan kapitalisere de her ting så fint i et regneark over for en 1 1 1 1. Ikke professionel indkøber, men han forstår det her med ikke at være hjemme, når børnene skal hentes. Han forstår det her med at misse familie aftaler. Han forstår det her med ikke at komme hjem til aftalt tid om fredagen. Det tror jeg, vi alle sammen kender. Altså, der er jo ikke noget værre for vores partnere, og man kan sige, at man bliver negligeret, fordi man ikke holder de aftaler, man skal. Så bøvl faktoren. Helt simpelt bøvl faktoren med at komme hjem to timer for sent, fordi du havde lige 25 fakturaer du skulle bogføre. Altså du behøver ikke sætte pris på, fordi det er faktisk værdien i sig selv. Så værdien i at gøre og eliminere de der 25 fakturaer er jo måske det, at du kommer hjem og får skældt ud, fordi du kom for sent. Det forstår man.

Speaker2: [00:18:37] Jo, så det taler du bare og forstår sin kunde.

Speaker3: [00:18:39] Det er jo bare at forstå kunden. Hvad er det, der gør ham til en succes både i hans profession, men faktisk også i hans privatliv? Hvordan kan du spille din kunde god i hans organisation eller overfor det bagland, kunden nu har? For det er jo en værdi, som er meget andet end det, der står på fakturaen.

Speaker2: [00:18:58] Helt klart. Du taler lige ind i te nummer to i Tanjas taler. Altså hjælpe med at skræddersy et budskab, du står overfor.

Speaker3: [00:19:06] Ja, lige præcis. Og det er jo fint nok og kan skræddersy tingene. Men men, men du skal også have kunden til at forstå det her først, så der er jo en masse steps du skal forud for det. Jeg tror de fleste kender og kender de her farmer sælger typer, og det tror jeg er der. Det er der altså noget rigtig godt i. Mennesker handler med mennesker. Og det tror jeg også, de kommer til at blive ved med. Transaktionerne kan blive digitalt båret, Men det her med at uddanne vores kunder i stedet for at være bedrevidende. Jeg var ude ved en kunde i sidste uge. Han gjorde faktisk det her. Han døjede med det her. Det her med storytelling. Han kom aldrig hjem om fredagen. Kender du også til det? Så led efter de der nikkende anerkendelser ude hos kunden. Så finder du ud af, om du kan tage skridtet videre og sige Jamen han gjorde faktisk det her, og så.

Speaker2: [00:20:03] Fik jeg.

Speaker3: [00:20:04] Så trigger du et eller andet. Det kan godt være, at kunden ikke accepterer det til at starte med. Det kan være, der går to måneder, så ringer Nikolaj det der 3.

Speaker4: [00:20:11] 4 uger efter.

Speaker3: [00:20:13] Jeg troede ikke på det, men nu har jeg lige lagt mærke til efter i dag. Jeg har altså fået Balle. De sidste fire fredage kan vi ikke lige tage en kop kaffe og snakke om det der, så det er jo der, hvor du tweet og taler, hvor du går fra at uddanne dine kunder. Uden at være belærende, men ligesom at fortælle hvad er det andre har gjort, eller hvad er det man kan gøre? Og så over i hvordan? Skræddersyet lige til det passer til den udfordring, du sidder med. Kære kunde. Og så det her med og det er jo her, jeg synes den kan blive svær. Og det er den også for rigtig mange i salget. Man kan godt fortælle historien, men godt skræddersy den. Men jeg har ikke gjort det her før. Hvordan gør jeg det? Og det er her, du skal tage kontrollen. Altså tid til at tage kontrol. Det er her, du skal tage kunden i hånden. Kom. Jeg har gjort det her, for at du kan stole på mig. Jeg skal nok få dig i mål, og det er der, du virkelig kommer til at skabe værdi. Jeg skal selvfølgelig levere på det, men det her Du skal ikke være bange for at tage kunden i hånden og sige jeg, jeg har prøvet det her før, så det gør vi sådan her.

Speaker2: [00:21:16] Og det er jo fuldstændig rigtigt. Og det er jo sjovt. Det kendetegner faktisk meget godt det her, fordi det er jo nu, du skal sige det på en meget, meget respektfuld måde. Det er jo lidt en bondegårds historie, men du kommunikerer jo præcis det, der skal til i den mest avancerede salgsproces. Du får det bare sagt helt nede på jorden.

Speaker3: [00:21:33] Og det er jo. Det er jo det at få det oversat til handlinger i sidste ende. Mange strategier og meget teori beskriver en eller anden proces, men hvordan? Beskriver hvad, men hvordan? Og det leder mig også tilbage til at sige Det er der, at næsten uanset om du er sælger eller om du er konsulent eller hvad du er, så skal du være innovatør eller kreatør først. Du skal jo have evnen til at finde vejen til, hvordan det her lykkes.

Speaker2: [00:22:05] Men det er bare så langt fra en gammeldags salgsmetode, hvor man kommer ind og stiller en masse spørgsmål om behovsafdækning og spørger, hvad de vil købe. Og så kommer jeg med det, jeg ved, at de gerne vil købe, for du kommer jo og uddanner kunden Reframe, som bliver kaldt i Challenger og får dem til at se på deres forretning med nye øjne. Og du gør det med storytelling, som du er rigtig god til. Jeg skal være ærlig og sige jeg har jo stjålet en historie fra dig. Din morgenbrød, historie.

Speaker3: [00:22:29] Min morgenmads historie.

Speaker2: [00:22:31] Den har jeg altså. Den har jeg brugt et par gange, fordi den er bare så simpel og gør noget så åbenlyst. Kan du huske den?

Speaker3: [00:22:42] Ja, jeg kan sagtens huske.

Speaker2: [00:22:43] Vil du ikke.

Speaker3: [00:22:43] Også? Jo, det kan jeg sagtens. Jamen det er jo. Jeg tror de fleste i hvert fald håndværks relaterede virksomheder kender det her med, at man sender lærer drenge af sted i byen efter morgenbrød. Og virksomheden her havde jo. Det var en svejsning underleverandør virksomhed og lære drengene. Han brugte jo lige en time på at gå rundt til de her 20 svejse kabiner for at finde ud af om jeg skulle have en spand og jeg skal have to rundstykker med ost og jeg skal have 10 prints og bam bam bam og så. Så fik man fik lærlingen jo den her skilling med, og så kørte han til bageren. Men det endte jo med, at han brugte to timer og mester her han han tænkte det var jo lærlingen, Han skulle ikke have så meget i løn. Det var samme måde, som han var vokset op i Virksomheden, så det var helt normal kutyme, indtil han kommer til at tænke på den her lærer dreng. Han optager jo rent faktisk en svend, så det kan godt være, at det er to timer for ham. Men i hvert fald også to timer sammenlagt i Svend Løn. Plus du ved til og fra det, de nu laver. Så begyndte han at regne på det. Men hvad er det egentlig, de koster i minuttet? Det blev altså en øjenåbner for ham. Så han fandt faktisk ud af, at det var billigere for ham. Og hvad hedder det? Betalt de her rundstykker for? For medarbejderen fra mandag til torsdag.

Speaker3: [00:24:02] Om fredagen var der så også den lille krølle der jo selvfølgelig, at pengene skulle ikke gives tilbage i pausen. Det gjorde man jo, når pausen var overstået, så hver morgen gik jo rigtig, rigtig meget tid. Det mester han fik ud af det her, var jo tilfredse medarbejdere, fordi nu var der jo gratis morgen morgenbrød og der var basser om fredagen. Men han fik jo effektivitet ud af det. Og det er jo nogle gange det, som også kan blive udfordringen. Er Jeg tror ikke, jeg har mødt nogen virksomhedsejere eller virksomhedsledere i Danmark, som ikke synes, at vi har. Vi har et højt lønniveau. I hvert fald hvis man konkurrerer med udlandet. Så der er rigtig mange, der vi er også styrer herhjemme. Ja, men vi kan jo ikke styre. Men hvad er det, vi bruger tiden på? Det kan vi jo styre. Men det er jo meget, meget sværere for vores kunder og også for os selv en gang i mellem. Fordi så snakker vi om adfærd og vaner her og skal ind og pille ved det for at optimere på noget. Men det er vi altså nødt til at gøre, hvis vi vil følge med og have vores. Og holde vores konkurrenceniveau i forhold til omverdenen. Så er vi nødt til at gøre tingene effektivt. Og det kan man sige. Som sælgere skal man jo huske på.

Speaker3: [00:25:13] Du kommer alt afhængig af, om du er key account eller om du er account. Jeg har hørt jeg har hørt om alt fra sælgere, som har 8 kunder til 1500 kunder. Uanset hvad, så går man ind i rigtig mange døre og ser rigtig mange ting både ledelsesmæssigt og kulturelt. Og hvordan gør man det så som sælger? Ja, lige præcis. Så i stedet for at spotte produkter, er det jo også en del af det. Men man begyndte at interessere sig lidt, for hvordan er det, processerne i den her virksomhed hænger sammen? Fordi det er der, du kan komme ind og være sparringspartner. Ikke bare for ham manden i buret eller disponenten, men faktisk også for ledelsen i virksomheden. Kom ind og udfordre dem på nogle ting og måden de gør det på. Men det er jo klart, at du går jo ikke ind og er porten eller hoveddøren og går en tur igennem produktionen, og så går du ind og sparker døren ind til TMS og siger Ved du hvad, jeg har lige set sådan her. Du skal igennem de gode gamle challenge sale også ind i. Du skulle have en relation først og det er jo der farmeren kan nogle ting til at starte med, men hvis man kun bruger sin kvalitet der og ikke ligesom bygger ovenpå. Så hænger du bare fast i at være en flink fyr. Jeg skulle også ind og bruge det til noget.

Speaker2: [00:26:27] Det der kan være svært, er, at den helt store forskel. Jeg selv har 5 kategorier og den de kalder relation. Sælgeren forsøger altid at glatte ud og fjerne enhver spænding der måtte være. Hvis der er noget der bare lugter af en uenighed, så blander de bare ud og udfordrer sælgeren. Faktisk godt tør sige et eller andet provokerende og så holde sin kæft og bare vente på at have den der ubehagelige stilhed, der kan være i lokalet.

Speaker3: [00:26:51] Ja, og det at kunne gøre det med et glimt i øjet og uden uden at træde. Hvad kan man sige? Modtageren over tæerne. Man skal gøre det respektfuldt, og man skal. Du skal ikke komme og være kloge-åge. Det er gennem storytelling storytelling. Jeg har set det her. Lad os lige prøve at snakke om det næste gang. Det kan være en elefant at komme i gang med, og det skal gøres over flere gange og igen. No like trust by. Du skal kende hinanden, så skal du synes om hinanden. Så skal du have tillid. Og så kan man gå ind og købe.

Speaker2: [00:27:26] Du er virkelig god historie, og de hænger fast. Hvis jeg arbejder med en anden branche lige nu, hvor vi kæmper med det at være helt vildt. De er blevet ramt af noget, der minder lidt om om de her prissammenlignings portaler, I også blev ramt af for nogle år siden. Vvs branchen har været ramt af i mange år, og nu giver de så mange services væk og forærer en masse væk og service over servicere kunderne. Men de har det i høj pris, og nu står kunderne vil stadig gerne have den høje service servicering, men de handler faktisk lidt andre steder på stort set 80% af sortimentet. Og nu står man Hvordan skal vi gribe det an? Skal vi sænke vores priser og spille ligesom de andre på de andres banehalvdel? Eller skal vi sige nej, Hvis ikke de ligger en vis andel hos os, Skal vi begynde at tage pris og tage penge for den service, du giver. Det er jo sælgeren. Som en virksomhedskonsulent, der kommer ind og rådgiver, skal man tage penge for det. Det er virkelig, virkelig svært at gribe an, især i en branche, der måske har været relativt uforandret i 20, 30 40 år.

Speaker3: [00:28:29] Og det er jo det. Hvis ikke du har nogle differentiere parametre, så havner snakken jo på pris, og det er jo der kreativiteten og innovatører skal ind. Hvad er det egentlig, vi bidrager med her? Jeg er i gang med at bygge et skur derhjemme. Jeg kunne garantere og købe alt det her træ meget billigere i jem & fix, men for mig giver det ingen mening at gå ned til 12 til til den rigtige tømmerhandel, om man så må sige og gå ned for. Jeg ved at træet er i en lidt bedre kvalitet. Der er ikke så meget der skal sorteres fra, og jeg kan få en samlet levering, og jeg får faktisk også noget kredit. Det gør jeg heller ikke nede ved VM & Fix. Der er flere forskellige parametre i det, og det er jo en værdi for mig. Men hvis ikke du sætter værdi på altså. Nu nævner du, at VVS branchen som jeg jo har haft et enkelt ben indeni også. Men men det kan være nat levering alt hvad der bliver opfundet som. Hvad kan man sige? Konkurrencefordel er en konkurrencefordel i max 6 måneder, så har konkurrenterne det også, og det bliver bare add on på add on, på add on på service og til sidst bliver det rigtig, rigtig, rigtig svært.

Speaker3: [00:29:34] Så hvad er det så du kan gøre? Og der tror jeg man nogle gange kan prøve at kigge på oplevelsesindustrien. Hvad er det, de gør godt? Det kunne være. Djurs Sommerland Fårup Sommerland. Alle sammen sidder og kigger på Disney. Hvad er det for en oplevelse, du får, når du går herind? Og det kan være, det kan være paraplyen til hvordan er det? Hvad er det for nogle dialoger, vi har med kunderne osv. Men jeg tror og jeg har jo talt med mange, som også har skiftet branche, og som også har stået med et postulat om, at relations salg er dødt. Så kommer de over i en anden branche. Men det viser bare, at når man siger det, så har man været for langt væk fra kunderne. Fordi relations salg er bare eller det skal bare være professionelle relationer. Det er jo der hele forskellen er, og det tror jeg de fleste sælgere har mærket på egen krop, at man har haft en fantastisk kunde, og at man har næsten fået alt, hvad denne kunde skulle bruge. Man har fået alle de ordrer, der har været i spil. Om du så har IT eller hvad? Og så skifter relationen. Så står du der med håret i postkassen. Så har du ikke været en dygtig sælger.

Speaker2: [00:30:38] Nej, du har ikke fået positioneret dig godt. Du har ikke.

Speaker3: [00:30:41] Fået positioneret dig. Det her med at gribe det professionelt an og sørge for at spille din organisation ind og få bredde på kundens organisation, skal skabe nogle flere punkter for værdiskabelse. Så hvis ikke du kommer til at arbejde med det, så bliver det svært. I hvert fald når du snakker med større kunder. Så er der selvfølgelig noget mere transaktions baseret. Men ja, det. Hvordan er det, at du møder folk? Det betyder bare rigtig, rigtig meget.

Speaker2: [00:31:10] Det gør det. Du kan bare tage dit projekt. Jeg kan huske, vi byggede et hus på et tidspunkt, og der synes jeg jo, at gipspladerne var dyre. Og når jeg så, hvor de kostede Jem & fix, men bare den der simple ting jeg tog, da Bygma handlede hos der bliver det leveret med kran på en palle direkte på førstesalen i stedet for at du skal stå og døje med dem, og halvdelen af dem bliver skadet, inden du får dem ud i varevognen ude i praksis.

Speaker3: [00:31:29] Lige præcis. Jeg har også teenagebørn, og hvad hedder det? Det er jo ikke fordi de betaler deres mobiltelefoner selv, men det har de jo ikke altid gjort. Og når vi skulle købe det, er det jo nærmest blasfemi i dag og sige han havde en iPhone i hvert fald til unge mennesker. Men når vi skulle købe den, så handlede det ikke om, hvem der var billigst eller hvem. Hvem der har den billigste telefon. For mig er værdien, hvis der er bøvl med det her. Hvad sker der, når den går til? Og der har jeg bare traditionelt altid gået til din gamle arbejdsgiver eller Dansk Supermarked, fordi der er reklamation for dem, fordi de bytter uden bøvl. De bytter bare uden bøvl. Så hele deres retur håndtering og måden de håndterer reklamationer på, når de opstår, vil jeg gerne give 200 kroner for en iPhone for, så det er jo værdi for mig. Men hvad er din kundes værdi? Det er jo det, du skal bruge tid på at finde ud af. Og det er jo klart. Hvad giver værdi for dig? Hvis du spørger en indkøber eller en kunde, om det er det første til det billigere priser? Jamen, han ved jo ikke. Måske har han nu ikke brugt to to minutter på at tænke over, hvad der egentlig er værdi. Der er selvfølgelig nogle, der har, men der er rigtig mange, der ikke har. Jeg har en. Jeg har en god nabo. Jeg er flyttet, så det er nye naboer, men en rigtig god fyr. Og han arbejder som indkøbschef i en større virksomhed, og de er sådan lige lidt underbemandet nu og så. Så skal de så kigge på en indkøbsaftale inden for nogle af de ting som som, som vi har haft med at gøre i alle selv og Sanistål, men selvfølgelig også de konkurrerende virksomheder inden for industrien. Det her. Så siger han så hvad har du nogle tips til? Hvad jeg lige skal gøre her? Så siger så Jamen, det kan da godt være, men hvad er det? Hvad er det, du vil?

Speaker2: [00:33:16] Ja.

Speaker3: [00:33:17] Så fik han sådan en indkøbschef. Så fik han så en uld i mund. Ja, men i første omgang var det nok bare sådan en quick and dirty, som han kalder det. Han skulle have to procents besparelse for at kunne gå op og lave en checkbox deroppe. Der var også potentiale for meget mere værdiskabelse og tættere samarbejde. Hvad skal det resultere i det samarbejde? Så de spørgsmål, jeg stillede ham. Nu er det over en fredagsøl i fredags. Lige pludselig skiftede han. Så gad han ikke snakke med mig, fordi jeg ville snakke værdi. Og det gad han faktisk ikke, fordi hans succeskriterie var en 2 procents besparelse i det der.

Speaker2: [00:33:50] Det sjove er. Du kan måske finde 10 % besparelse, hvis du finder processerne lige præcis.

Speaker3: [00:33:53] Men hvad er det, du bliver målt på? Hvad er dit succeskriterie? Altså, nogle gange er det jo en produktionschef, der køber ind. Jamen han målt på indkøbs besparelsen er han nok målt på de få produkter ud af døren til tiden. Så der er det en værdi. Og til en indkøber, som ikke har noget som helst med det andet at gøre, så skal du sælge ham. Typisk måske en besparelse. Og så samtidig en leveringssikkerhed. Og omvendt. Så igen, så falder ro på organisationen, fordi alle kan levere en god pris i et regneark. Men det handler også om at kunne implementere det, og især hvis der er skift. Altså hvis du laver et leverandør skifte, så skal der altså bruges noget energi, fordi kundens tillid eller. Det kan godt være, at indkøberen har tillid, men hele organisationen, den forbrugende organisation har jo ingen tillid til den nye leverandør. Den er jo ikke opbygget, så du får ikke ret meget plads til at træde ved siden af, og det er også derfor, at indkøberen bliver lidt klemt en gang i mellem, fordi de måler på én ting. Jeg kunne jo nærmest have taget den gode gamle diamant med Good ship and fast. Du kan vælge to. Hvad er det, du laver? Vil du have hurtige og billige varer, så er det god kvalitet, ved du. Og så fremdeles. Det er jo. Det er bare vigtigt at få talt den værdi der er og få udfordret dine kunder. At komme med noget andet end produkterne. Uanset om du er tømrermester eller elektriker og arbejder med det segment, så har du været inde hos 200 300 virksomheder, som sælger og har samlet erfaring for, hvordan de driver deres virksomhed. Vær nu nysgerrig på de ting i stedet for, når du sælger.

Speaker2: [00:35:29] Stil spørgsmål uden sælgere er pludselig noget helt andet. Præcis. De er forretningsudvikling og skal kunne noget helt andet. Og jeg får lov at lave en del lige nu. For indenfor mekaniker branchen og levering til mekanikere og der hvor pengene ligger. Hvis du driver et værksted er fakturerings graden helt klart, hvis du kan. Hvis du kan gå fra 65 til 75 procent fakturering af dine folk, kan du måske fordoble bundlinjen. Hvad tror du, de bruger tid på? Spar to kroner på indkøb af det der luftfilter eller det der. Og så bruger de al deres tid på det. Vi sidder og kigger på processer, men hvordan kommer man hen til den her mekaniker, der stolt har drevet sit værksted i 20 år og fortæller, at han gør det forkert.

Speaker4: [00:36:12] Ja.

Speaker3: [00:36:13] Og det er jo rigtig, rigtig svært, fordi du bliver nødt til at møde ham der, hvor han er. Det gælder kunder, Det gælder med personale. Du er nødt til at møde folk, der, hvor du er, for at kunne flytte dem stille og roligt. Og nogle gange kan det handle om om og om visualisering af nogle tal, hvis det er en nødvendighed. Så kunne du være ovre i noget forandring. Hvorfor? Hvorfor er det nødvendigt at forandre det her?

Speaker4: [00:36:39] Og nogle gange dårligt regnskab?

Speaker2: [00:36:40] Er de modtagelige for input?

Speaker3: [00:36:41] Ved du hvad så? Så har alle en bunsenbrænder oppe i den man sidder på og så så. Så er vi ovre i noget Kotter. Men, men men men. Nogle gange kan det også bare være den sunde fornuft. Så igen, jeg har en anden kammerat. Nu kommer der lige en historie igen. Som faktisk er værkfører, og han har vundet prisen som Skandinaviens bedste værkfører inden for det her bilmærke. Og det var på grund af kundeservice, som du har fået kunderne til at give dig. 10 i al den her. Og det har han bare ikke. Men, men, men han han har. Han har simpelthen fået den her pris. Hvad er det, han bliver punket på? Men han bliver punket på, at han ikke fakturerer nok. Hvad kan man sige? Bremser og bremseklodser og så videre PR. Hvad kan man sige? Serviceværksted? Altså pr. Bil han har igennem. Men det er jo sådan, det er. For ham er det jo en personlig værdi, hvor han siger Jeg vil ikke tvinge nye bremseskiver til 4.000 kr. Ned i halsen af fru Jensen, hvis der er 10.000 kilometer mere i dem for fru Jensen. Hun kører 5.000 om året. Det stritter sådan på mit personlige værdisæt, så det vil jeg ikke så. Men han gør det godt på kundeservicen. De får rigtig, rigtig mange også alternative, billigere mærker ind end det de har. Så hvad er det rigtige at gøre? Så hvis han skal overbevise os om, at han skal noget andet, så handler det jo også om at flytte på hans værdisæt og at få visualiseret den her.

Speaker3: [00:38:14] Du kan godt se her. Vi har ikke til at betale uddannelse, maskinpark og husleje. Okay, så kan vi jo alle sammen godt se det. Jeg plejer at sige hvis Hvis du ikke kan få folk til at se et økonomisk rationale, så er det fordi der er noget, de ikke er blevet oplyst om. Det gælder både medarbejdere og kunder. Hvis der er noget, du sidder med, noget information, som de ikke har. Der er ingen dumme mennesker i min verden, som siger Hvis der er nogen, der kommer, så har du ikke tænkt. Har du set ham derovre? Han forstår ingenting. Hvorfor gør han ikke det? Du sidder, når du sidder og siger det der, så er det, fordi du har noget information, han ikke har. Alle jeg har, har haft medarbejdere, der har været i Luksusfælden. De har alle sammen mere eller mindre et billån, realkredit, lån eller et eller andet. Så de kan godt finde ud af tal, men der er nogle mellemregninger, de ikke har. Siden at de ikke kommer frem til en konklusion i den her retning. Hvis ikke det skal være det samme i den her retning, så så igen Det handler om perspektiv. Hvordan kan du få ingredienser nok i gryderetten, så vi havner i noget, der ligner pasta bolognese mere end det er flæskesteg? Eller omvendt så. Så ja.

Speaker2: [00:39:30] Men det viser meget godt, fordi så giver du mig. Du giver mig historier igen, fordi det er jo den respektfulde måde at udfordre folks adfærd på. Det er jo en historie de kan relatere til, hvor de sidder. Og det kan jeg faktisk godt genkende det for mig selv. Det er jo en en ufarlig måde at udfordre på, fordi jeg har mødt en, som er virkelig, virkelig dygtig til at analysere regnskaber og rådgive små virksomheder. Men han kommunikerer virkelig, virkelig uheldigt. Så det du gør, er det er for dumt. Som eksempel. Det betyder, at de hører ikke budskabet. De var bare en fornærmelse, og han blev smidt ud.

Speaker3: [00:40:06] Du skal. Hvis du har den retorik, så skal du dælen lytte med at kende folk godt. Og der skal virkelig være nogle aftaler, der er på plads. Og det er jo ikke alle, der mestrer det. Uanset om du er sælger eller du er læge.

Speaker2: [00:40:21] Nej, præcis. Så jeg var jo. Jeg kan huske, da det jo selv kom frem med tweets, Twitter, take control. Der var jeg bare. Efter to år hørte jeg et webinar med en af forfatterne, Matthieu Dickson, hvor han siger. Misforståelsen omkring take control det er, at folk bliver aggressive og nedladende. Ja, og det er der, hvor man skal finde metoden til at gøre det respektfuldt, fordi man skal forstå min opgave som sælger ikke at prakke varer ned i halsen på, men det at hjælpe dem bedst muligt. Jeg skal bare sikre mig, at de forstår, hvad den bedst mulige løsning er på en respektfuld måde, hvor det ikke må være deres ego. Og det kræver noget specielt. Der er nogle selvmodsigelser jeg skal småfornærmet, og samtidig skal jeg skære skal. Jeg skal have, at de forstår, at det er faktisk løsningen jeg kom med et bedre forslag til det er ikke dig, der er dum. Nej.

Speaker3: [00:41:07] Lige præcis. Og det er jo det her med fordi det giver mening i mit hoved, er det jo ikke ensbetydende med, at det giver mening i dit hoved. Så de her dele eller dele erkendelses eller hvad kan man sige som gates. Du skal sikre dig du har med. Jeg har.

Speaker2: [00:41:24] Jeg havde faktisk tilbage i serviet modellen. Det er jo det, der skal stå på bagsiden servietten.

Speaker3: [00:41:28] Det skal være så simpelt.

Speaker2: [00:41:29] Som.

Speaker3: [00:41:30] Det er lige præcis. Hvis ikke kunden har nikket til dem, så skal du gå videre til den næste. Fordi ellers så begynder de at snakke i øst og vest. Apropos. Jeg havde en sælger på et tidspunkt. Hjertevarmt menneske, men så fik han lige en omgang udfordret salg. Så udfordrede jeg ham lige. Hvad gjorde du, inden jeg udfordrer ham? Hvad gjorde du inden du var på kursus med Nicolaj i det her? Hvad gjorde du? Jamen, jeg udfordrer ham, så. Hvorfor gør du sådan? Hvordan? Hvad opnåede du med det? Jamen, det gik jo ikke så godt. Nej, lige præcis. Fordi kunden skal jo ligesom erkende, at I er på vej ud af den rigtige sti, og at der måske er noget her, jeg kunne gøre, jeg kunne gøre bedre eller anderledes. Så du skal nudge kunden hele vejen igennem. Apropos. Man går jo heller ikke i byen og siger Jeg kunne godt tænke mig, at du fødte mine børn. Eller vil du ikke være faren til mine børn? Det er jo sjældent, det er den bedste replik.

Speaker2: [00:42:25] Det er ret objektivt, må man sige.

Speaker3: [00:42:27] Det kan godt være, at der lige skal en date eller to til, inden man inden man havner der. Men, men. Og det er jo det samme med salg. Der er rigtig mange, der er for aggressive nu. Nu skal de bare ud, og det er målet, det handler om. Faktisk meget mere processen.

Speaker2: [00:42:40] Og det er jo nok det, der beskriver sælger rollen. Det er, at man skal være den, der bliver stolet så meget på, at når man har så stærk en relation, som man tør. Man tør provokere, fordi de ved, at man gør det for at hjælpe.

Speaker3: [00:42:52] Ja, præcis.

Speaker2: [00:42:53] Fordi du plejer jo at komme med gode råd, der hjælper mig.

Speaker3: [00:42:56] Og det er også derfor, at når vi helt tilbage til den. No like trust buy. Du kan ikke være udfordret sælger, hvis ikke du har relationer på plads, og du kan ikke. Hvis du er blottet for evne til at kunne skabe relationer. Så tror jeg, du kan sikkert nok blive skarp i en salgsproces og komme til at undervise i det. Men du kommer ikke til at praktisere det.

Speaker2: [00:43:19] Jeg kan jo selv se, at alle de salgsprocesser jeg er lykkedes med de sidste 5 år, det handler jo om, at der er nogen, der siger hej. Vi kunne godt tænke os at købe det der. Og så beskriver de stille og roligt klassisk spørgeteknik, hvad de gerne vil. Og så står jeg og kigger lidt på det og siger Må I ikke prøve at vise jer, hvordan man måske kunne gøre det endnu bedre, men ikke det de beder om igennem det de har brug for. Ja, det er jo præcis det du beskriver. At man skal bringe, fordi sælgeren er jo er rådgiveren, der bringer sin viden og sin faglighed og al sin erfaring, før du siger alle de andre virksomheder, de besøger i spil.

Speaker3: [00:43:50] Ja, lige præcis. Og det er jo den, man skal være nysgerrig på frem for at få en ordre eller en kunde i hus. Den første gang det vrimler med man mikrobryggerier snakker med en brygmester på et tidspunkt, som sagde Jamen det er jo nemt nok at sælge den første sending. Det er jo det nemme. Det er jo anden gang, du skal sælge varen. Det er, når de skal genbestille. Hvis ikke Føtex bestiller anden palle med øl fra et eller andet udkants sted, jamen så er du ikke. Så er du ikke i mål. Så du skal hele tiden sikre, at du får et gensalg, et nysalg.

Speaker2: [00:44:26] Senere.

Speaker3: [00:44:27] Så det er den langsigtede, der tæller her. Og hvis ikke du skal starte med den dybe tallerken igen til den tid, så skal du investere i langvarige relationer.

Speaker2: [00:44:38] Super god mening. Hvordan? Nu er du jo min erfaring. Du er dygtig sælger leder. En ting er, at du kan sælge det selv. Du kan også få andre til det. Hvordan får du sælgere til at gøre det her?

Speaker5: [00:44:53] Ja.

Speaker3: [00:44:55] Hvordan gør jeg det? Jamen, sådan helt, helt basic, så, så, så, så tror jeg det handler om at opbygge et tillidsforhold til sine medarbejdere. Så jeg er som menneske så meget autentisk. What you see is what you get? Det skal være ordentlighed, pålidelighed og vi skal være ansvarsbevidste omkring det, vi nu gør. Det er også noget, jeg kommunikerer til mine medarbejdere. Den her ærlighed er afsindig vigtig. Og vær ærlig, hvis du har taget fejl. Den her super mands agtige tilgang til at Vi laver ikke en fejl her, Vi vil ikke stå ved vores fejl. Nej. Kom nu ud med det. Lad os lære af vores fejl og lad os lære af det sammen. Det er faktisk vigtigt.

Speaker2: [00:45:41] Så det giver faktisk meget mere af dig selv.

Speaker3: [00:45:42] Jeg giver rigtig meget af mig selv. Jeg er sådan. Jeg har nok ikke særlig stor. Jeg kan godt tage det på, men det er ikke naturligt for mig. Jeg er meget åben som menneske, så jeg kan ikke bede nogen om at være noget overfor mig, som jeg ikke i princippet også er den anden vej, som mine medarbejdere kender godt til min familie. Og hvis jeg har fået skældud mandag morgen eller et eller andet whatever. Det kender de rigtig meget til. Men, men den her ærlighed jeg har sgu ikke en god dag eller hvad det nu måtte være. Spørg ind til det. Vær nysgerrig på dine medarbejdere. Hvad? Altså hvad er det, der rører sig i deres liv? Det er i hvert fald vigtigt, hvis du skal kunne lede dine medarbejdere, at der er det her fortroligt rum. Ikke fordi man behøver at pensle det hele op, men jeg kan huske på et tidspunkt, jeg havde en samtale med en, som ikke præsterede særlig godt. Ikke så meget på resultater, men på handlinger. Og det første jeg faktisk spørger hende om er. Har du det godt? Hvordan går det derhjemme? Og så kom det bare. Så vi kommer slet ikke til at snakke om, hvad det var, det handlede om. For der var altså noget, der rumsterede derhjemme, som spændte ben for, at hun kunne være den bedste version af sig selv på arbejdspladsen.

Speaker3: [00:47:07] Og så tager du det egentlig derfra. Jeg kunne også have været den, der begyndte at det her. Det duer ikke. Og det her, det fungerer ikke, og du skal bare endnu mere. Hvorfor får du ikke de her ting gjort? Vi er hele mennesker, så vi fungerer ikke på arbejde, hvis ikke der er ro på bagsmækken. Så den her empatiske ting altså at sætte sig ind i. Jeg vil ikke sige ja. Empati er faktisk et bedre ord end medfølelse, for det kan godt lyde sådan lidt ynkeligt engang imellem. Men at have empati, altså at kunne leve dig ind i dine medarbejderes, hvad kan man sige, liv, tilværelse osv. Og så går jeg meget op i, at der skal være psykologisk tryghed. Ja, vi skal kunne sige tingene som det første jeg plejer at sige, når jeg får en ny medarbejder. Prøv at høre, der er højt til loftet. Jeg vil have, vi diskuterer tingene, men når vi ikke til enighed, så skal vi selvfølgelig også være enige om, hvem det er, der sætter sin røv på skafottet, når vi går ud ad døren. Og hvis jeg tager beslutningen, så er det jo mig, og så støtter vi op omkring det. Men jeg vil rigtig gerne udfordre os på tingene, når vi går ud af døren. Skal vi være enige?

Speaker2: [00:48:10] Du taler jo direkte ind i lige nu trin 1, 2 og 3 i fight, behaviors og kritiske time for patruljen. Done! Ja.

Speaker3: [00:48:17] For jeg har ikke svaret på alt.

Speaker2: [00:48:19] Nej.

Speaker3: [00:48:20] Altså de sælgere jeg har, det er jo dem, der er øjne og ører. Det er dem, der skal komme hjem og fortælle, Hvad er det, de oplever? Så skal jeg jo forsøge at få noget mening ud af det her eller tage med ud. Og det elsker jeg jo selvfølgelig stadigvæk som gammel cirkushest, der kan komme med ud og snakke med kunderne. Og jeg har det faktisk ikke så godt, når jeg ikke kommer af sted en gang imellem, fordi det er nogle gange dem, vi er der for. Men det her med at vende tilbage til den psykologiske tryghed, den er simpelthen bare vigtig. Så så er der nogen der skal du opføre dig ordentligt i plenum, og så tager du giver en konstruktiv og ærlig feedback, når du, når du faktisk er på tomandshånd der. Og så igen sårbarheden. Vi skal turde gøre os sårbare. Det skal jeg turde. Det skal mine medarbejdere også turde, fordi det giver nogle bånd, hvor man vil gå fra hende. Det, der sker i holdsport og igennem de her sports metaforer. Men det sker også. Om du tager på en Robinson ekspedition eller hvad det nu måtte være. Det her med at man turde vise sårbarhed, det er altså rigtig, rigtig vigtigt.

Speaker2: [00:49:33] Hvordan sikrer du dig, at det så ikke er min gammeldags supermarked hjerne, kan jeg godt høre, som var super meget for 20 år siden. Hvordan sikrer du dig, at det ikke bare bliver accept af en lavere standard, fordi du sidder der? Du har en medarbejder der, der faktisk ikke rigtig performer. Og så snakker I faktisk ikke om performance, fordi du taler om det reelle problem, som medarbejderen har, og der kan jeg høre, at der kan jeg jo bare høre noget, der taler i mit hoved, der siger Jamen du har ikke løst problemet. Nej, du har bare accepteret dårlig performance. Hvordan? Og det ved jeg jo, at du ikke gør. Så hvordan løser du det?

Speaker3: [00:50:06] Jamen, jeg tror, det handler meget om at få styr på bagsmækken, og så aftaler man jo selvfølgelig Okay, hvad er det, der skal til? Er der noget, jeg kan hjælpe med? Er der noget, du har brug for i den her fase? Det er jo ikke fordi man skal være lomme psykolog. Det er slet ikke det, det handler om. Så Så de fleste virksomheder har eller bør have i hvert fald have et beredskab, som kan tage over der, hvis det er. Men, men, vi bliver jo alle sammen ramt af dagligdagsproblemer og et barn, der ikke trives i skolen eller nogen i nære familie, der bliver syge, eller hvad det nu måtte være.

Speaker2: [00:50:40] Der er altid.

Speaker3: [00:50:40] Præcis, så der sker jo nogle ting. Livet sker, mens vi er her, og jeg tror bare, at det at kunne tale om de her ting og sige okay, så gør vi sådan her. Men i stedet for at have fem punkter på, så tager vi lige kun tre punkter. Så er det det her, vi lige fokuserer på. Så du kan ikke. Du kan ikke nødvendigvis styre resultatet, men du kan styre de aktiviteter, du du du prioriterer. Så det her med at komme ind og støtte omkring prioriteringen og så også at man rent faktisk får det gjort. Få fulgt lidt tættere. Er der noget jeg kan hjælpe med? Er der noget vi skal have kigget på så? Så jeg tror det? Og så kan det så kan lyde lidt sådan lidt lidt fluffy. Men det hjælper ikke bare at sætte tommelskruerne på, hvis der er noget, der ikke spiller i ærmet.

Speaker2: [00:51:29] Du beskriver meget godt, hvorfor du i mine øjne er en man har lyst til at følge. Fordi du viser oprigtig interesse og det gør jo rent faktisk, så har de også lyst til at engagere sig i jobbet. Så laver de ikke bare det, de kan slippe af sted med. Nej, hvis jeg måtte tage det på den måde.

Speaker3: [00:51:42] Lige præcis.

Speaker2: [00:51:43] Mit andet.

Speaker3: [00:51:43] Ja, lige nøjagtigt. Og så kan man så sige, at hvis man så ikke får lavet tingene, det er jo klart, at du kan jo heller ikke bare. Men man er jo ansvarlig for et forretningsområde, og du kan jo ikke bare. Har du 10 mand, så kunne du ikke have 10 mand til at. Til at have ondt i livet og dermed køre med 30 procents kapacitet eller 50 procents kapacitet? Det kan man jo. Det er jo klart. Så der må man jo som leder træffe nogle beslutninger en gang i mellem og så sige Okay. Hvad er horisonten så på det her? Så det er jo sådan en helhedsbetragtning, som der ligger i den. I den del af det. Og der er det jo klart, at dem som har sat på kontoen igennem længere tid. De har jo selvfølgelig også lidt længere snor, end det er i alle virksomheder, så. Så man skal sørge for. Apropos Stephen Covey og den følelsesmæssige bankbog, så skal man også have en bankbog på sin arbejdsplads, hvor man kan sætte lidt ind en gang imellem og sige Okay, nu tager jeg en fra holdet her og jeg. Jeg bruger også meget af det her med at gøre sig spilbar. Jeg har en kollega, der er lidt i knæ. Kan jeg lige støtte lidt op? Ham her kan jeg lige tage et par kunder, eller er der noget jeg kan hjælpe med her? For at vi alle sammen får tingene til at lykkes, så Så det er rigtig, rigtig vigtigt som helhed. Som leder er du jo så du er du ansvarlig. Men hvis ikke der er plads til til til til de menneskelige faktorer, så behøver man ikke at høre, om jeg vil ansætte dig.

Speaker2: [00:53:10] Nej, nej, nej, nej. Nå, men jeg kender også nogle salgschefer, som fuldstændig ærligt siger ja, men hvis frekvens for jeg var den dårligste halvdel og så ansætter nye og så går der to år. Så fik jeg en dårlig halvdel, fordi så på en eller anden måde, så har de bedste tilbage. Men der bliver jo ikke. Det er jo meget mere noget. Du får ikke mennesket med på den måde.

Speaker3: [00:53:30] Og der er en lille ting, som faktisk er med i det der, og det er ærgerrighed. Hvis du mister ærgerrighed, så er det også her. Du har jo altid nogen, der er de bedste. Du har også altid nogle, der er de dårligst præsterende. Men det handler også om, hvordan er det over tid, og hvad er det man signalerer, og hvad er det man udviser? Så er friheden som sælger den er vigtig at have evnen til at ville vinde og lysten til at ville vinde. Og det her med at være kreativ i at finde veje og også hvad kan man sige bidrage til teamet omkring de her ting og igen også sige jeg har sgu svært ved det. Her kan I prøve at komme med indspark. Jeg har den her kunde. Det er de her ting. Hvad tænker I team, som jeg kunne gribe i for at få det her til at lykkes? Og jeg går meget op i det her med team. Det er ikke sådan et onemanshow, det at være sælger, det er. Selvfølgelig er du meget alene, men hvis ikke du har nogle folk omkring dig, så så lykkes du i øvrigt heller ikke omkring det her sales enablement, hvor du skal have. Som jeg talte om før, er det vigtigt at have så mange kontaktpunkter ind i virksomheden, at du har nogle kollegaer. Det kan være internt sælgere, det kan være kundesupport eller retur afdeling, reklamations og whatever, at du faktisk har forskellige kontaktpunkter, og at du også bringer forskellige kontaktpunkter ud til din kunde.

Speaker2: [00:54:54] Den dygtige sælger har også det her lille skakspil, hvor vi hvor vi sætter forskellige brikker i spil i forskellige roller.

Speaker3: [00:54:58] Lige præcis. Og det er jo fint nok, at du har apropos en bankrådgiver til dem, der har dem, der måtte have det. Det er jo fint at have en kontakt med sin bankrådgiver, men hvis ikke, hvad kan man sige? Der er flere områder. Så er det jo kun den menneskelige relation mellem to personer. Så kunne du nu også kende den, der sidder ved siden af, og som også kunne hjælpe dig, Og når din primære rådgiver ikke var der. Eller hvad nu det måtte være? Det har jo en værdi. Genkendelighed. Vi kan jo alle sammen godt lide at blive smilet til, når vi kommer og det her med dig. Velkommen til og så videre Og også af flere end én. Jeg i hvert fald. Jeg påstår, at jo flere kontaktpunkter du som sælger skaber til din kunde, jo sværere har de ved at vende dig ryggen. Ja.

Speaker2: [00:55:41] Det er jo fuldstændig ret i, og vi må jo konstatere, at alle skifter fra job på et tidspunkt. Alle. Og hvis du kun har den ene kontrakt, og den er koblet op på jeres relation.

Speaker3: [00:55:49] Du kan have fantastisk som du kan have en fantastisk kunde. Fantastisk salg, Fantastisk indtjening stopper relationen. Jeg har selv været der. Jeg har endda selv lært de her ting på den hårde måde. Jeg vil sige dem som har været sælger i lang tid eller sidder og har eller eller tidligere har været sælger, Hvis ikke de har prøvet det her, så er man godt nok meget dygtig.

Speaker2: [00:56:11] Ja, jeg har faktisk lige slettet en i min CRM system i en salgsproces, fordi jeg har hørt at den gode kontakt jeg havde. Jeg havde ikke formået at komme ind andre steder, og den ene gode kontakt har lige fortalt mig, at han faktisk var videre. Så Så jeg har slettet den salgsproces. Det fik bare lige et kryds henover.

Speaker3: [00:56:27] Ja, for det er jo det næste også. Nogle gange kan du få nogle gode kontakter, som siger ham jeg skal noget andet nu her. Hold dig lige til ham og ham og ham, og det er selvfølgelig fint. Men det kunne være fedt, når du kommer ind til din kunde, og hvis du har de her. Jeg tror de fleste sælgere har dem en relation, som er meget personlig båret, og jeg skal ikke gå bag om ryggen og om min primære kontaktperson. Det handler faktisk ikke om at gå bag om ryggen, og jeg har. Jeg har da før på baggrund af bitter erfaring taget en dialog i min sælgers tid med min primære kontaktperson, som har haft relation til. Hvad nu hvis du stopper? Jeg er jo også ansat til at at hvis du eller jeg stopper, så skal samhandelen fortsætte og at vi stadig har kontakt. Det kan de fleste faktisk godt forstå. Men igen er du bange for at stille spørgsmålet, fordi du igen er relationen til dem, der klæder dig ud? Jamen, så bliver det svært. Du er nødt til at tage de svære samtaler også med kunderne. Og det er uanset om det er Få udvidet dit køb center, eller det er en reklamation. Vi plejer at sige en god reklamation er næsten det bedste eller afsæt til en ny og tættere samhandel. Så lige pludselig nogle andre mennesker, der kommer i spil, hvis der er en tung reklamation for hos en virksomhed. Det kan være en komponent til en eller anden maskine, som står i Indonesien i dag, eller så kan det være, det er de tunge drenge, der kommer ud. Så får du lige pludselig relation til de her glimrende salgsmulighed. Når du har de her ting.

Speaker2: [00:58:00] Der er faktisk en af forfatterne bag Changes Hill forskning, der har skrevet en ny bog, der hedder Vi Activator. Det handler om, at du tager alt det fra Chandler selv og kombinerer det med at skabe det rette netværk. Og det han analyseret frem til var, at der manglede noget i salget selv, og det var nemlig de stærke relationer, dem der har det gode netværk. Og han definerede netværk som i mit tilfælde, at jeg skal kunne ringe til dem her og sige hej, det er Nikolaj ikke. Hej, det er Nikolaj fra fælleshuset. Næ hej, det er Nikolaj. Så stærke relationer og hvis man har nogle hundrede stykker af dem de rigtige steder, jamen så har han gjort en forskel for mig. Og så er man meget mere værdifuld som sælger og den dygtige sælger ved jo godt, at et jobskifte er det bedste i verden, fordi hey, det er jo 40 50 meter væk fra den kunde. Nu får vi også det sted han skal hen.

Speaker3: [00:58:50] Hvis det er samme branche.

Speaker2: [00:58:51] Men ja, ja, det er rigtigt, det er rigtigt nok.

Speaker3: [00:58:53] Men ja, lige præcis. Men det er jo også her, at der sker et skred i branchen, at hvis du går 10 20 år tilbage, så var. Så var det jo netop det der med, at når du så hentede sælgeren, så kunne du hente en masse omsætning og som virksomhed. Det kan du ikke længere. Nej, fordi virksomheden kigger også sådan lidt Hvad skal man sige? De kigger lidt anderledes på dem, som er er, som skaber deres forretning udelukkende på personlige relationer. Så det der kommer lidt, går også lidt. Så hvad er den bæredygtige? Nu er det sådan et farligt ord at bruge. I hvert fald i den her. Hvad er bæredygtigt salg? Hvad er det for nogle mennesker, vi skal have ind til det? Er det ham, som kommer ind og tager 5 millioner med i omsætning dag 1. Men den dag han stopper, så tager han 5 millioner med igen. Eller hvad? Jeg har da selv prøvet det. Jeg har da selv prøvet at ansætte en sælger, som var rigtig, rigtig god til det, og som fik noget forretning med. Men men men, det er altså ikke ret meget der bliver flyttet i dag, for i hvert fald ikke i den branche, som jeg har bevæget mig i. Så er der brancher, der kan være anderledes. Men, men der er det i hvert fald. Der bliver der kigget rigtig, rigtig meget på, at man linker virksomheden op frem for kun mennesker. Altså mennesker der linker, starter, og så linker man virksomheden op. Det er jo også det, der er værdi for virksomheden. Og du hørte jo også for 10 20 år siden. Så var der også der. Jeg skal ikke lige fortælle nogen om det her, fordi det er min viden. Så hvis jeg har viden, så er jeg konge. Sådan er det ikke længere. Den, der deler sin viden. Konge? Ja.

Speaker2: [01:00:30] Det giver.

Speaker3: [01:00:30] Super. Det er meget vigtigt.

Speaker2: [01:00:32] Og det er faktisk overhoved viden. Nu sidder jeg og kigger på en telefon jeg har liggende herovre. Der er måske en tre fire forskellige AI værktøjer på den alvidenhed mere eller mindre tilgængelige. Ikke ud over noget personligt baseret. Ja, hvor bliver sælgere overflødige?

Speaker3: [01:00:48] Nej, det tror jeg simpelthen ikke på.

Speaker2: [01:00:51] Nej.

Speaker3: [01:00:52] Jeg tror, at uanset om du er introvert eller ekstrovert, så er menneskedyret et flokdyr. Så vi er ikke skabt til at være alene, og vi har brug for relationer. Og vi har også brug for at få tilført noget viden. Og igen om det så er relation sælgeren, som kom og se om jeg var lige henne ved Søren. Men det er jo også viden, så jeg tror jeg tror der er rigtig meget selv for for virksomheder som handler med commodities som det jeg kommer fra. Der er rigtig, rigtig mange. Der er rigtig, rigtig meget brug for for at få den her menneskelige kontakt, men vi kan jo se det. Altså transaktionerne er digitalt båret i dag. Men hvem er det, du skal handle digitalt med, når du kommer ud til en virksomhed? For det første så. Så når du bliver mødt med Hvad kan man sige? Hvorfor skal jeg ikke handle med dig? Det er jo fordi du står jo ikke op klokken 3 om natten. Ligesom den leverandør jeg har for at fremskaffe den her stump, som jeg nu havde brug for, og så noget der skete for 15 år siden. Men det er en værdi, der er skabt, og en loyalitet, der er skabt.

Speaker3: [01:02:05] Og den loyalitet tror jeg simpelthen ikke på, at systemerne kommer til at skabe. Så Så jeg tror, de kan give noget værdi i sig selv i forbindelse med nogle transaktioner og nogle ting og sager. Og jeg tror også, det kommer til at vægte mere. Men jeg tror stadigvæk, at der vil være brug for sælgere og rådgivere og salg af kundesupport, fordi det er jo rigtig meget gearet til elektronisk samhandel er meget gearet til at klare sig selv via en webportal og så videre. Men hvad så, når det ikke går? Du bliver ikke målt på de 500 gange, det går godt. Du bliver målt på den ene gang, det går galt, og når du så ikke kan få fat i nogen, viser det jo elselskaber, det ene og det andet af teleselskaber vi kan få du. Her kan du få et tele abonnement for 19 kr. Og så skal du vente 24 måneder for at få fat i en kundesupport, når der er gået noget galt. Det er sådan nogle ting, som gør, at man ikke vil den personlige kontakt. Den vil stadigvæk være rigtig, rigtig rigtig vigtig.

Speaker2: [01:03:13] Super god mening.

Speaker3: [01:03:14] Men det kan godt være, at der er en anden vægtning, altså fordeling, hvis du har 50 bare for at tage et eksempel. Det kan godt være du her i dag har 50% intern sælger, 50% ekstern sælger. Den fordeling ændrer sig. Det kan sagtens være, men tror også sælgeren hele tiden skal sikre sig, at der er den her værdiskabelse, for ellers bliver det bare et spørgsmål om billigere priser. Og hvis du sidder i en konkurrencesituation som virksomhed, hvor det er billigere priser, prøv at hør. Det er op til overvejelse, om vi skal fyre alle sælgere eller bare køre en digital model. Det er op til overvejelser, selvfølgelig. På hvert eneste møde er det den vej, vi skal gå. Eller skal vi forsøge at gå mere på den anden? Men det er jo radikale beslutninger begge to, så så længe der er bare en lille smule mønt i kassen, så sker der desværre nok det, at man ikke toner rent flag og bliver hængende. In between.

Speaker2: [01:04:05] Jeg skal være ærlig og sige jer der brugte den der mange gange, når jeg står for en gruppe sælgere der brokker sig over de andre, er billigere. Der er kun én måde at vinde på på pris. I er fyret alle sammen for at spare penge. Hvis vi skal vinde på pris, så skal vi vælge laveste omkostninger, og så skal I ikke være her. Er det den vej, vi skal gå? Ja, okay, så er I nødt til at skabe det hos jeres kunder.

Speaker3: [01:04:24] Jeg tror, jeg tror der kommer nogle andre differentiering parametre i fremtiden, som var normal kundeservice i gamle dage. Nu nævner jeg det her med en reklamations proces som som som kan være en differentiering parameter når der går noget galt. Hvordan bliver det så håndteret? Altså hvis du kigger på hvor strømlinede retur håndteringer de er, som der er nogle der kan sige til de virksomheder, der er i den branche, som jeg har været i, er hurtigere til at sende en faktura end til en kreditnota. Det er de fleste jo ikke, men det er jo sådan lidt. Man ved jo godt, hvad de mener, og det siger det kunderne. Og det er jo fordi det hele er så strømlinet og kører i proces. Er der noget, der ikke passer i processen, så bonger det ud til en manuel behandling, som vi ikke er gearede til. Nødvendigvis. Og i gamle dage, så må man jo kun gearet til manuel behandling og god kundeservice og de her ting. Det kan også være en tilbuds proces. Jamen du kan jo have alt som er automatiseret. Jeg har lagt mærke til nogle ting, som ændrer sig. Jeg lægger mærke til det ved mine børn. Jeg lægger mærke til det hos de unge mennesker, som vi får ind i salgsafdelingen. Og det er jo det her. Og selvfølgelig er det også et spejl nogle gange af kunderne. Men er der et generations gap derimellem? Det skal man bare være opmærksom på, at udviklingen ikke går hurtigere det ene sted den anden sted. Men man skal følge op på et tilbud. For eksempel, så er der jo mange, der mener, det er fint nok, at jeg har mailet, eller jeg indtaler ikke på telefonsvarer.

Speaker3: [01:05:54] Jeg har ringet til ham. Han tog ikke telefonen. Hvad har du ikke indtalt? Altså, det er dig, der har den sælgende rolle her. Du er nødt til at gøre noget. Jeg har mailet til ham. Jamen, der er jo ikke noget nemmere at ignorere end en mail. Og du kan heller ikke indvendinger håndtere eller stille uddybende spørgsmål eller noget. Så helt tilbage til jeg kunne se det på min egen bånd. De ringer jo ikke med deres venner. De skriver eller sender en video snap. Måske skulle det her tilbud være en video tilbuds opfølgning. Skulle der være en video snap eller et eller andet til kunden? Så jeg tror noget af det her den personlige kontakt altså bliver det ekstraordinære fremover, hvor det var det der var. Det var bare en forudsætning for at være der. Så det er sådan noget læring. Nu kommer vi tilbage til noget, hvor vi har fået noget nyt digitalt og noget AI og noget ind i nogle processer. Men vi skal lige genfinde noget af det gamle igen. Så det tror jeg virkelig, at den unge generation som som kommer på arbejdsmarkedet, som har været det i et stykke tid, også. Det kan godt være grænseoverskridende at skulle skulle ringe ud. Så skal man så være intern sælger. Men en intern sælger sælger jo ikke så mange varer, for transaktionerne bliver båret digitalt. Men de skal jo stadig have kunden tjekket, når de ringer ud, fordi der er et eller andet, der går galt, eller de ikke lige kan finde det, de skal bruge eller skal have hjælp til. Hvordan skal jeg gøre det her? Så det er jo nogle andre opgaver.

Speaker2: [01:07:14] Og det kan jeg jo se, at mine børn siger de vil se spisesteder. Vi kan bestille maden på en app ved bordet i stedet for at tale med en tjener. Og jeg er stik modsat.

Speaker3: [01:07:21] Ja, lige præcis. Lige præcis. Altså, jeg vil gerne have oplevelsen. Altså, du vil jo gerne have, at tjeneren kan fortælle om, om og om den her vin og vinbonden, og han omtaler ham med fornavn og en eller anden anekdote fra Sicilien eller modellen, der nu kommer fra. Det er jo helhedsoplevelsen, det der taler ind i. Vi kan lære noget fra oplevelsesindustrien på kundeservice og få det genfundet.

Speaker2: [01:07:46] For det første du sagde op til industrien, så tænker jeg jamen hov, alle de der bestikkelse rejser vi lavede, er blevet beskattet i dag, og dem kan vi ikke lave i samme grad, vel? Vi kan ikke tage til Las Vegas. Nu kan vi ikke tage til Lalandia. Nu kan vi ikke på skiferie med alle kunder på samme måde. Nej, men det er simpelthen fordi den menneskelige kontakt og.

Speaker3: [01:08:02] Den menneskelige kontakt. Jeg tror, det er rigtig, rigtig vigtigt.

Speaker2: [01:08:05] Jeg fik aldrig afvise betalingen i går aftes klokken 22 og ringer til min bank. Det tager 4 minutter at få et menneske i tale. Ikke fordi den bare ringer. Nej, fordi jeg skal trykke mig igennem alle mulige vanvittige irriterende ting. Så kampen for at finde et menneske.

Speaker3: [01:08:18] Prøv at være din egen kunde. Ring til din egen. Ring til dit eget hovednummer og se, hvad du byder dine kunder.

Speaker2: [01:08:23] Uha, ja.

Speaker3: [01:08:25] Det kan det. Det kan være en god øvelse. I hvert fald vil jeg sige så. Men ja.

Speaker2: [01:08:32] Er der noget, jeg burde have spurgt dig om i dag, og jeg ikke har spurgt dig om?

Speaker3: [01:08:41] Det er det sikkert nok. Men, men, men. Jeg kan i hvert fald sige som. Som leder er det utrolig vigtigt, at du ikke. Du har. Du har selvfølgelig retten til at lede, men du har altså også pligten til at lade det er. Det er afsindig vigtigt, at du faktisk er det rygstøtte, som dine medarbejdere kan læne sig op ad, og at du faktisk formår at få gjort. Tror vi fleste af os har set et eller andet strategi, hus eller strategiplan, og der er en masse fancy ord. Men hvad betyder det for Bente nede i salgsafdelingen? Hvad betyder det for Poul og i retur afdelingen? Hvad betyder det for, for John ude i produktionen osv. Så det her med. Jeg har jo selv oplevet det. Nå, men så kommer der det her store strategiskifte. Man har haft et. Man har måske haft et eller andet konsulentbureau, som kan være rigtig godt til at hjælpe med sådan en proces og ligesom validere det. Og så det her slide. Det kommer så ud til mellemlederen, som så bare sender det videre. Det må man bare aldrig nogensinde gøre. Du er nødt til at få gjort det her nærværende for dine medarbejdere. Hvad betyder det her for mig? Hvad er det, jeg skal gøre anderledes? Og du skal heller ikke. Man bruger ikke en flere måneder i en strategiproces. Vi skal bare gøre, som vi altid har gjort. Nej, Hvad er det, der er det nye? Hvad er det, vi skal gøre anderledes? Hvordan skal vi gøre? Du har den her oversætter pligt. Den den. Den ser altså nogle gange, at der er nogen, der springer let og elefant henover, og det er virkelig vigtigt, at man tager det tager det til sig, også fordi det kan være meget komplekst. Nu har vi snakket om servietter, og der ligger også et par stykker på bordet.

Speaker3: [01:10:21] Men men hvis du ikke kan simplificere det helt ned på en serviet. Så det er værdibaseret salg, eller om det er en strategi, så er det for komplekst for den enkelte medarbejder. Det er selvfølgelig også medarbejder eller mellemlederens rolle, det er at tage den strategiske ledelses planer og kunne omsætte den. Og det kan jeg også godt se. Nogle gange så bliver der lidt ja, det er bare en forventning, man har til mellemlederne. Det kan de finde ud af. Det er en forventning, man skal passe på med at have for det. Der er nogle, der kan, og der er nogle, der ikke kan. Men, men, men. Når man bliver leder, så er der også tit, at der ikke er så meget støtte til at blive en god leder, hvilket også er derfor jeg er meget fortaler for lederuddannelse osv. Så fordi det er det er altså vigtigt. Det er ikke bare det. Forskel på chefer leder altså ledere skal du gøre dig fortjent til chef. Det er noget du du bliver udnævnt til. Så så det her med at få det simplificeret og få det gjort lidt. Let, fordi hvis ikke man kan se sig selv i det, så er det jo svært. Og det er jo det samme som sælger. Altså kommer du ind ad døren, nu skal du se her. Jeg har sådan en kaffekop, og den er den. Den er produceret på et eller andet ud fra Venedig. Et eller andet porcelænsfabrik, som er økologisk. Sten og alle de her ting her. Så du ender jo med at komme med hele din salgs smøre til din kunde. Men du kender ikke kundens behov. Så du plejer at sige Jamen du ender jo med at sælge oksemørbrad til en veganer. Altså du står altså.

Speaker2: [01:11:58] Og det er en engangs forseelse. Det kommer vi ikke udenom.

Speaker3: [01:12:01] Det er så dumt. Du er simpelthen nødt til at spørge nysgerrigt ind. Det er du, når det er mennesker, og det er det, når det er salg.

Speaker2: [01:12:07] Og det er bare så interessant, fordi du starter med ikke at tænke det der med kørende salg. Det skal du ikke, for du ved ikke nok om produkter, og i dag er du fløjtende ligeglad med produkter eller mindre. Det handler om processer, Det handler om mennesker, og det handler om at udvikle organisationer.

Speaker3: [01:12:19] Og værdiskabelse ude hos kunderne. Du skal forstå dine kunder, hvis du vil have værdi ud af det. Så skal du have et produkt, der er så unikt, at du kan differentiere dig på det. Men al al. Hvad kan man sige? Konkurrencefordele er forbigående eller differentiering parametre er forbigående. Der var to growth, der sagde det, og det kan du se på Novo Nordisk også. De sad på den grønne gren lige nu. Der har de sjovt nok fået lidt konkurrence, men er sikker på at de kommer stærkt igen.

Speaker2: [01:12:51] Det håber jeg.

Speaker5: [01:12:51] Ja.

Speaker2: [01:12:53] Så skal vi ikke lade det være afslutningen?

Speaker3: [01:12:55] Jamen lad os gøre det. Jeg vil sige tusind tak, Nicolaj, fordi du ville have mig med. Så fik jeg prøvet det her for første gang og rigtig dejligt.

Speaker2: [01:13:03] Virkelig.

Speaker3: [01:13:04] At få lov.

Speaker2: [01:13:05] Jeg elsker din historie, fordi de får noget komplekst til at give super god mening.

Speaker3: [01:13:10] Tak for.

Speaker2: [01:13:11] Det. Tak for det.