32: Bæredygtig ledelse af sælgere - med gæst Allan Pedersen

I denne episode af Sælgerklubben taler jeg med Allan Pedersen, en erfaren salgsleder og direktør, der brænder for langsigtet, menneskelig og bæredygtig ledelse – også i salgsorganisationer, hvor tempo og pres kan være højt.

Vi dykker ned i:

• Hvordan man som salgsleder balancerer performance med trivsel
• Hvad “bæredygtig ledelse” betyder i en salgsafdeling
• Hvordan du undgår at brænde dine sælgere af – og i stedet bygger dem op
• Hvorfor klare forventninger og psykologisk tryghed hænger uløseligt sammen
• Praktiske eksempler på, hvordan du skaber motivation og ejerskab i teamet
• Hvad vi kan lære af de bedste i sporten og psykologien – og bruge i salg

Allan deler refleksioner og konkrete erfaringer fra mange år som både salgsdirektør og menneske i frontlinjen, og samtalen er spækket med inspiration til både ledere og erfarne sælgere.

🔗 Find Allan Pedersen på LinkedIn:
https://www.linkedin.com/in/allan-pedersen-12443aa/

🎧 Lyt til episoden på:
www.talenthuset.com/podcast

Apple Podcasts · Spotify · Amazon Music · RSS Feed

📩 Kontakt: info@talenthuset.com

Søgeord / SEO tags:
bæredygtig ledelse, salgsledelse, trivsel i salg, langtidsholdbare sælgere, motivation af sælgere, psykologisk tryghed, ledelse i salg, Allan Pedersen, menneskelig ledelse, performance og mennesker, bæredygtig salgsorganisation

Din vært: Nikolaj Dyring
Stifter af Talenthuset - følg med på Talenthuset.com
Skriv direkte på mail til Nikolaj

Transcript

32 Allan Pedersen om bæredygtig ledelse.mp3

Speaker1: [00:00:00] Hvor mange timer er det rimeligt, at en sælger arbejder hver uge? Skal vi? Skal vi tvinge dem til at arbejde mere? Eller skal vi tvinge dem til at arbejde mindre, fordi vi gerne vil have, de holder længere? Det er noget af det, vi skal diskutere i dag, og jeg tror meget på det her med at. Eller lad mig sige på en anden måde Jeg kommer fra et sted, hvor hvis vi skulle gøre mere. Vi skulle skabe bedre resultater, måtte vi bare arbejde mere. Og det betød jo at. Der vil arbejde, arbejde, arbejde og kvaliteten faldt og faldt og faldt. Noget med grænse. Nytteværdien af den sidste investerede time blev lavere og lavere, så måske skal vi hellere stoppe op og tænke Er der andre måder vi rent faktisk kan kan nå vores resultater på? Hvad nu hvis vi kun måtte arbejde 20 timer? Hvordan kunne vi så nået de samme resultater? Den slags tankegang kunne måske fordre en mere effektiv hverdag. I dag snakker vi med Allan Petersen om bæredygtig ledelse og Allan Pedersen. Han har arbejdet med salg i meget, meget konkurrencedygtige brancher med ledelse af sælgere i virkelig, virkelig mange år og derfor har inviteret ham med om bord, fordi jeg har tænkt mig at tale om det her med hvordan leder vi mennesker, så de præsterer bedst muligt? Og hvordan leder vi en organisation på en langsigtet bæredygtig måde? Mit navn er Nikolaj Dyring. Velkommen til Sælgerklubben. Nå, Allan. Hej og velkommen tilbage. Hej. Jeg er sådan lidt forskellige ting, der har inspireret mig lidt til at snakke med dig i dag.

Speaker1: [00:01:20] Og jeg tænker selv tilbage på. Jeg har jo arbejdet i Dansk Supermarked, som det hed engang. Og jeg var meget stolt dengang. Min rekord var 108 arbejdstimer på en uge. Og jeg havde en time frem og tilbage i bil. Og jeg kan huske, at det var så vanvittigt, så jeg sov, når jeg holdt for rødt lys. Det er da super smart. Der er en bag, der dytter. Så har du vækkeuret hele tiden. Og så samtidig på det tidspunkt tror jeg også, at jeg blev far. Så der er lige nogle ting der, der ikke helt hang sammen. Og senere så er jeg oppe på skønne. Jeg har helt sikkert det bliver bedre en dag. Og det får mig bare til at tænke rigtig meget nu. Nu har jeg selv børn, der begynder at blive voksne. Og hvad er et bæredygtigt liv og hvad et godt liv. Og du er jo manden og snakke med omkring bæredygtig ledelse. Nu snakker jeg ikke bæredygtig som at redde verden. Jeg taler bæredygtig i forhold til at behandle folk ordentligt. Og ja, jeg ved du har noget perspektiv på det her, og jeg er virkelig, virkelig nysgerrig. For mit eget vedkommende så, så, så har livet jo sat nogle begrænsninger. Jeg har selv sat nogen begrænsninger og sagt jeg vil maks arbejde så og så mange timer jeg har. Jeg vil have nogen dage om ugen, hvor jeg rent faktisk er hjemme i stedet for at være ude at træne sælgere 5 dage om ugen og så lave forberedelse hver nat.

Speaker1: [00:02:28] Jamen så må livet gå ud på andet end det så. Men men du har jo jeg har jo aldrig haft ansatte. Det har du. Ja, så må jeg ikke. Hvorfor? Hvorfor har du en holdning til det her? Og prøv at fortælle Det er altså det er jo. Det er jo et spændende emne, som bliver mere og mere oppe i tiden og bliver mere og mere relevant også fordi nu snakker vi jo. Nu snakker vi jo meget ESG og vi snakker bæredygtighed ud fra en langt hen ad vejen en miljø kontekst. Det er et der driver rigtig meget. Kæmpe respekt for mange af de virksomheder som laver et et ESG regnskab, hvor de har virkelig styr på både SDG og det. Det er der jo i den grad også, men rigtig rigtig mange steder også de steder jeg har været. Da det her begyndte. Nu er det ikke så mange år siden man begyndte at snakke om PSG, og rigtig mange er ikke kommet ret langt endnu. Der er det udelukkende i forhold til CO2 udledning. Det er i forhold til. Kan vi skifte nogle dieselbiler ud med nogle elbiler? Det er så dejligt Målbart jo. Kan vi skære ned på vores vores strømforbrug? Men vi skal stadigvæk skabe vækst, og det er jo lidt af det der der, der godt kan konflikte lidt en gang i mellem.

Speaker1: [00:03:36] Ikke til at sige hvis vi skal lave mere. Vi skal arbejde mere. Vi ansætter flere folk. Vi er ambitiøse i vores budget. Så er det svært at nedbringe vores udledning. Det er klart, det er vores forbrug. Selvfølgelig kan vi konvertere det over til noget noget mere grønt. Sådan nogle ting. Og det er jo den rejse, som mange virksomheder gået i gang med. Men det er i hvert fald fornemmer nu her inden for de sidste år er der er der sker nu Vi snakker man altid om nye generationer, og de er anderledes, og dem skal vi være klar til, og de tilpasser sig jo et eller andet sted alligevel. De virksomheder de kommer i. Ellers så er det svært at have et job. Hvis du er 100 % fokuseret på at være individuel og på et tidspunkt, så er der jo flere af dem. Men der er også andre ikke. Jo, det må vi jo sige, og det er i hvert fald har fornemmet inden for de senere år. Det er ikke ret mange år det er at at fokusset, når man ansætter folk og nu snakker vi om den bæredygtige salgsledelse nu her i dag er jo at at fokusset er anderledes. Altså man prioriterer anderledes, og er det yngre mennesker, så prioriterer de helt klart familie. De prioriterer helt klart børn på en anden måde, end vores generation har gjort det. Absolut, og det skal vi jo kunne håndtere. Men også det her med, at man jo også snakker om.

Speaker1: [00:04:52] Vi er jo alle sammen mere og mere travlt. Alting går hurtigere og hurtigere. Det digitale, der kommer ind over, gør jo ikke at at vi får mindre travlt. Vi kan gøre ting langt, langt hurtigere. Vi kan kommunikere langt hurtigere, end vi har kunnet før. Og dermed får vi et eller andet sted også et højere tempo på vores arbejde. Og det bliver vi nødt til også at være opmærksom på. Og jeg har under ingen omstændigheder ekspert inden for, når vi snakker om det her. Jeg har jo været en af de her, der virkelig brænder for at lave resultater og performe og alle de der ting. Og nu skal vi virkelig give den en skalle og sådan nogle ting. Og det skal vi også. Vi er jo ansat for at lave resultater for virksomheden. Men vi bliver bare nødt til også at have meget mere fokus på de mennesker, vi har ansat. Og derfor er det er det jo super interessant at begynde at italesætte præcis et eller andet. Ja, fordi så er det ikke tidligere været sådan noget med så ringer vi ned til til kommunen, og så får vi nogen, der har det svært. Ud og gå på vores lager og sådan noget, og så kan vi skrive, at vi gør noget godt. Jo, og det er jo også en af de ting. Selvfølgelig har vi et socialt ansvar i, at vi også skal ansætte folk, der har det svært. Og det har jeg været med til at gøre ad flere omgange, og det er jo det.

Speaker1: [00:06:06] Det er jo en glæde at se, selvom de ikke kan arbejde fuld tid. Og selvom du ikke kan have de samme forventninger, så er vi enormt glade. Og de er enormt stolte af at have fået et arbejde, og de gør det, de kan, i de antal timer, de er her om ugen. Og det betyder også noget for resten af organisationen, at vi rent faktisk gør det her. Det betyder også noget i din i dit nærmiljø for virksomheden, at du gør de her ting. Og det er selvfølgelig, og det skylder vi jo også. Men vi skal jo ikke gøre det for at bruge det som markedsføring. Vi skal gøre det, fordi vi har en reel interesse i også at have et samfundsansvar. Og det giver mening. Og det tænker jeg. Det skal være drivkraften i at gøre det her. Det er det, vi skal blive. Blive glade for at gøre. Men hvad så med de her? De her sælgere? Du siger, du gerne vil skabe vækst. Og samtidig siger du, at du vil gerne have, at folk rent faktisk har mulighed for at have et liv, som ikke kun arbejde. Ja, og det tænker jeg, at det er. Der To modsatrettede kræfter. Det er det. Du skal i hvert fald kunne skabe balancen mellem mellem tingene. Du skal skabe balancen, mellem resultaterne og trivsel. Fordi resultater kommer jo, så kan man altid sige Hvor kommer de fra? Er det glade kunder, der skaber gode resultater og glade medarbejdere? Det er jo en kombination af mange forskellige ting.

Speaker1: [00:07:26] Men hvis ikke dine medarbejdere trives, hvis. Hvis det pres, de arbejder under, er alt for højt i en alt for lang periode. Og de problemer, de står over for, at vi ikke skaber nogen løsninger på dem. Så bliver det ikke bæredygtigt. Så brænder de medarbejdere ud. Vi får dårligere score, når vi måler på dem. Vi er nok heller ikke dygtige nok til at måle tids nok. Vi måler en gang om året. Det er i hvert fald noget af det, jeg har været med til. Ikke hørt om en virksomhed, men med en direktør, der drev et callcenter. Vi måler hver dag. Så for ligesom når du går, hvis du går ind i nogle af butikkerne, hvor der er de her glade og sure ansigter, og du kan trykke på en knap, når du går ud af butikken. Hvordan var din oplevelse? Det havde de på deres skærm hver eneste dag, de målte hver eneste dag. De kunne hele tiden se. Er der noget, vi skal være opmærksom på? Men det er jo også nogle korte sætninger, er det jo oplagt at gøre, fordi jeg talte med kortene på et tidspunkt. De havde gennemsnitlig anciennitet på 4 måneder. Så det er jo klart. Og undskyld jeg siger det. De færreste medarbejdere er indtægts genererende på 4 måneder, så ofte havde du bare en oplærings omkostning og så var de væk. Så der må de have en vild interesse i at gøre alt hvad de kan for at holde fast.

Speaker1: [00:08:37] Ja, det har de jo naturligvis også, men det har vi jo også i alle andre virksomheder. Hvis du har en høj medarbejder omsætningshastighed, så bruger du rigtig mange ressourcer på at lære nye folk op, og det tager jo noget momentum ud af din eksisterende position. Plus at den kultur du gerne vil have i virksomheden ikke som jo er det der er limen i forretningen. Den skal du hele tiden arbejde meget mere med, hvis du har en høj omsætningshastighed. Det er klart, jeg siger ikke, at du skal gøre alt, hvad du kan for at bevare alle medarbejdere. Det er jo slet ikke tilhængere af. Du skal skabe en god arbejdsplads for dem, der har lyst til at være der. Dem der ikke har lyst til at være der, dem der er dårlige kulturbærere, og dem der der har nej hatten på hele tiden. Dem skal du gøre, hvad du kan for at hjælpe videre til noget andet. Det er klart, at god ledelse synes jeg jo er at skabe en god arbejdsplads for dem, der skal blive, og dem, der har lyst til at være en del af den virksomhed, man driver. Præcis. Og hvordan gør vi så det? Altså, hvis jeg nu forestiller jer, at sælgere jeg har mit salgsbudget. Det afhænger af, hvad jeg sælger. Jeg har et budget på 20 millioner, og det har jeg nået. Jeg har knoklet, og der har jeg lagt mine 50 timer været fleksible.

Speaker1: [00:09:46] Jeg har kørt mange kilometer. Jeg har fået talt med mange kunder. Jeg har faktisk gjort det ret godt. Jeg når mine 20 millioner. Nu kan jeg se næste års budget. Det er 22. Det er 10 procent. Det er 10 procent. Jeg den naturlige knap til at ringe til familien og sige Nå, men jeg bliver nødt til at skrue 10 procent af min arbejdstid næste år. Men, men hvad? Det kan man jo ikke blive ved med at skrue på den her. Altså, der må være nogle knapper, der går i stykker på et tidspunkt. Ja, og det er der jo også. Og det er jo også mange gange derfor, at det bliver svært at nå et ambitiøst vækstmål, hvis du ikke tilfører nogen nogle ekstra ressourcer, eller du indfører nogen mere, altså øger din produktivitet og gør dine processer nemmere, og du får nogle systemer ind, der kan hjælpe. Nu er AI jo rigtig meget oppe i tiden, og det kommer jo til at hjælpe rigtig mange steder. Så mange af de steder, hvor du vil i dialog og i kontakt med kunderne, jamen der er jo kommet systemer og løsninger som som gør, at du kan. At du kan sætte systemerne til at hjælpe. Men bliver det ikke oftest bare brugt til at reducere bemandingen i de funktioner, hvor kunderne ringer ind eller skriver ind? Og så er det en AI, der svarer i stedet. Hvad med den eksterne sælger? Hvordan fanden kan han gøre sit liv nemmere? Der er mange steder, du kan.

Speaker1: [00:11:06] Du kan gøre det nemmere. Så selvfølgelig skal vi alle sammen skabe lønsomhed i vores forretning og tjene nogle penge. Og det er jo klart, at investerer vi mange penge i nogle systemer, så kan det godt være, at du også kan kan spare på din bemanding. Men det kunne også godt være, at du kunne bruge de ressourcer, du får frigivet, til at skabe mere vækst og at få noget mere fokus ud mod dine markeder, ud mod dine kunder og ud mod at skabe noget salg. Så det er jo en balance. Men det er jo en kultur, og det er jo en rejse, og det er nogle virksomheder, der skal tænke profit i en lidt anden sammenhæng end den måde, vi måske gør det på. Det er ren omsætning og bruttoavance, og her kan vi investere i nogle medarbejdere. Kan vi få noget trivsel op, som gør, at at din produktivitet rent faktisk stiger, fordi dit engagement i din organisation stiger? Og medarbejderne er med til at udvikle nogle løsninger, der gør, at deres dag faktisk selv om de så kan få endnu mere igennem, ikke arbejder mere, end de skal. Det er det her med work work smarter, not harder. Og den har jo været i mange år. Den er også blevet udfordret rigtig meget. Men når alt kommer til alt, så er det jo den vej, vi vi bliver nødt til at kigge ind i tingene. Men også mål.

Speaker1: [00:12:23] Vi bliver nødt til at måle mere og vægte medarbejdertrivsel mere, når vi laver KPI'er og ikke kun den ene en gang om året, hvor vi måler en eller anden En Net Promoter Score på vores medarbejdere, og så siger vi Okay, nu lukker vi lidt øjnene for dem, der er laveste score på. Det er der altid, og så kigger vi på det andet, og så ser det okay ud. Det udvikler jo ikke så meget på forretningen. Nej, det er klart. Men, men, men. Når der er en kultur, og det ser vi jo desværre også nogen steder. Ikke at det er det der always on man er altid på. Jeg svarer altid på min telefon, og jeg siger mig ikke mig selv fri for det. Jeg tjekker altid mine mails, og jeg er altid tilgængelig. Men det behøver min organisation ikke at være. Men jeg skal jo passe på ikke at skabe en kultur, som gør, at fordi jeg gør det, så skal alle andre også gøre det. Altså når man har fri og alt efter hvad for en stilling du sidder i, så skal du også kunne holde fri. Jeg behøver ikke at tjekke mails klokken 21. Det kan godt være, at der er nogen, der sender en mail, men det er jo også en kultur, man skal sige. Hvorfor sender de en mail klokken 21 om aftenen? Det er der, jeg har tid. Det er der, jeg kan sætte mig. Det er den fleksibilitet, jeg har i min arbejdsdag.

Speaker1: [00:13:33] Men man kan jo sætte sin mail til først og så sende forsinket. Ja, det er faktisk også mailen, der først blev sendt klokken 7.30. Ja, det er rigtigt, og man skal jo ikke belønne medarbejdere for at når jeg har sendt en mail klokken 21, at klokken 21.30 er besvaret eller midt om natten. Nej, det er rigtigt eller de her ting ikke. Og det samme med at sige respekterer også, at når klokken er efter et eller andet, så ringer jeg ikke til folk mere eller afstemt dine forventninger til at sige Det kan godt være at jeg sender mails sent, fordi sådan er min, sådan som passer min hverdag. Jeg har nogle timer sidst på eftermiddagen, hvor jeg bruger til noget andet. Så går jeg på senere, og så får jeg nogle ting fra hånden, og så får jeg skudt mails ud. Men jeg har ikke nogen forventning til, at de skal svare på dem. Ja, præcis. Jeg skal ærligt sige i går, der sendte jeg en mail i Jeg tror det var i går aftes, også var det her tidligt i morges. Har du mulighed for at lave det til mig, til et sted hvor vi skal ud og lave noget uddannelse? Jeg vil bare lige høre, hvornår de havde plads, og så får jeg en mail retur klokken 11, Alle som han. Et billede han tager der hvor han er. At han står nede i Alperne på skiferie og giver sig tid til at besvare min mails. Jeg har fået utrolig megen med det samme.

Speaker1: [00:14:40] Han var på skiferie i næste uge. Kontakte kontoret, hvis der er noget. Men alligevel så føler han sig forpligtet til at svare mig, mens han står. Altså. Fantastisk billede han havde taget og sendt med. Men men han sagde det var ikke engang han svarede ham på mail og sendte mig en sms. Ja, lige her er det vigtigt. Skal jeg gøre noget ved det, eller kan det vente? Ja, for fanden, jeg har jo fået din auto pleje. Lad mig nu bare tage mig af det. Men det er rigtigt. Vi føler os forpligtet til at svare hele tiden, og det er en kultur, og den skal vi jo. Hvis vi vil arbejde med SSG, altså med alle tre bogstaver, så bliver vi nødt til at gøre op med den del af det. Ja, og der er ingen. Der er ingen hemmelighed. Jeg synes også, det er svært, fordi når vi selv er vant til at arbejde mange timer og være på hele tiden, ikke? Men jeg tænker meget mere over det i dag. Ikke at ringe sent, ikke at sende en sms, ikke at sende en mail se medmindre jeg også har skrevet den. Her skal du ikke. Du skal ikke besvare den, før du kommer hjem fra ferie. Eksempelvis når du er syg, så er du syg. Brug tiden på at blive rask, og så lad os få dig tilbage igen, når du er det. Luk ned for de ting, og hvis du.

Speaker1: [00:15:46] Det kan også være folk, der er. Der er stressramte. Det første du skal gøre, er at lukke for deres telefon og deres mail. Fordi ellers så vil de jo stadig sidde og rode med de ting. Ja, det er klart. Men men, men den fleksibilitet vi også har, når vi snakker bæredygtig ledelse, det er jo også det kom jo Primært er det rigtig meget kommet i forbindelse med coronaen. Merkur Vær fleksibel at arbejde hjemmefra og i et omfang, hvor det giver mening. Fordi i starten var der jo mange, der snakkede om Hvad sker der med produktiviteten? Og arbejder de? Laver de noget, når de er hjemme? Alle de målinger jeg har set på det. Det er produktiviteten er langt højere. Ja, de arbejder flere timer, fordi det er mere fleksibelt for dem. Så går de måske mere til og fra. Bagsiden af det er, at du kommer væk fra dine, dine kolleger og den kultur og det gode sammenhold, der er i en virksomhed. Det bliver udfordret af, hvis der er for mange, der for længe arbejder hjemmefra. Ja, det er klart. Så ledelsesmæssigt er det jo en helt, helt anden opgave at lede folk, der arbejder meget hjemmefra. Så jeg er stor tilhænger af, at fleksibiliteten er der. Men, men jeg vil gerne have, at folk er på kontorerne, specielt lederne også hvis der er medarbejdere. Så skal lederne jo også være tilgængelige på på kontorerne. Men fleksibiliteten til at sige nu har jeg noget, jeg skal have lavet færdig.

Speaker1: [00:17:04] Nu har jeg noget, jeg skal aflevere, så jeg har brug for noget ro. I dén grad. Skal de så bruge de muligheder, der er for at for at arbejde hjemmefra eller et andet sted. Eller hvordan de nu gør det. Teams har jo også taget rigtig meget tidsspild væk. Altså rejsetid, hvor man kan klare meget på teams i dag. Du kan ikke klare alle teams, men du kan klare mange ting på teams, så der er også allerede nu teknologiske løsninger, der kan være med til at frigøre noget af den tid, du ellers brugte på transport og på at køre til og fra møder. Jeg er før blevet kaldt til udlandet til et møde, som du bruger en hel dag på det tidligere sted i lufthavnen og flyve ud og hentet i en taxa. Kørte ind til virksomheden, holder et møde på halvanden to timer, som primært er en PowerPoint. Så kan du rejse hjem igen, og så er du hjemme sent om aftenen. Og det har kostet flyrejser og en masse ting. Jo, jeg har gjort det samme i London. Engang var kulturen i den virksomhed. Vi vil gerne samle folk, men da Corona så kom, de kunne se, hvor mange penge det kostede, fordi dem havde de så ikke brugt i den periode. Så ændrer kulturen sig lidt der. Jeg kunne have været langt, langt, langt mere produktiv, hvis ikke jeg skulle rejse, men kunne gå på et halvanden times teams møde. Det er klart. Og da det ikke var en dialog, men det var, at det var en PowerPoint, så kunne jeg have set den lige så godt på teams.

Speaker1: [00:18:19] Ja, selvfølgelig. Og jeg forstår godt, at der sker også noget ved siden af powerpointen. Der sker også noget, når man lige henter en kop kaffe og står og snakker med automaten. Det er klart, at der er alle mulige andre situationer, hvor man taler sammen. Men, men, det er klart et sted Behøver vi at mødes fysisk hele tiden? Der kan vi vinde noget, når vi snakker salg? Jamen skal du nødvendigvis, selv om du er ekstern sælger? Skal du nødvendigvis fysisk møde alle dine kunder på alle dine besøg? Ikke nødvendigvis nej. Der vil jo også være en del af de besøg, du siger Ved du hvad, Det er et servicebesøg. Jeg ringer til kunden. Jeg kommer ikke og spilder din tid eller tager din tid. Jeg skal bare høre, om alt er godt. Trives du? Fungerer de ting du køber ved os af vores service i orden? Er det noget jeg skal være opmærksom på? Det ville jeg som kunde sætte stor pris på, hvis jeg havde en leverandør, der siger Ved du hvad, Jeg kommer ikke og skal tage den der obligatoriske timer. Vi skal drikke kaffe og snakke om alt muligt. Jeg følger lige op. Det tager 5 minutter på telefonen. Jeg får en opmærksomhed. Det synes faktisk, at det er ok. Den her leverandør behandler mig med respekt, men også er opmærksom på mig. Og det er klart, at det nu skal.

Speaker1: [00:19:24] Og især hvis de er vant til. Sælgeren kommer altid. Sælgeren kommer altid. Ja, eller også skal forventes at stille med et eller andet rigid CRM system, der siger eller ledelse på. Vi registrerer kun fysiske besøg. Der siger du registrerer kun fysiske besøg. Eller til at sige når det er en a kunde, så skal de have så og så mange besøg om året. Og det måler vi på. Og hvorfor har du ikke det på dine a kunder? Ja, det er jo. Det er jo en gammeldags måde at tænke. Ja. Har du den udvikling? Har du den fastholdelse af dine kunder? Så betyder det ikke så meget, om du så kun besøger hun to gange om året. Jeg har jo før smidt leverandører ud til side. Hvorfor kommer du så tit? Jamen det er jo en a kasse, så skriv en rapport, for pokker! Jeg gider ikke have besøg af dig. Så meget har vi ikke at snakke om. Ring og følge op på det. Løs de ting. Når vi henvender os til dig. Ja, det er det, vi sætter pris på. Ja. Tilbage til det vi har snakket om tidligere. Hvis ikke du kommer i dag for at skabe værdi. Så bliv væk. Så ring lige op og sikre dig, at der ikke er nogen problemer. Faktisk så havde jeg selv en sjov oplevelse. Min kære hustru. Hun udfordrede mig og sagde Nicolai. Hvad nu hvis du prøvede at sætte nogle regler for dig selv omkring arbejdstid, og så strittede alt i mig bare?

Speaker2: [00:20:27] Nej, nej, nej, nej, nej, nej, nej.

Speaker1: [00:20:29] Skal vi ikke tjene penge, skal vi have noget at leve af mere. Vi går fra hus og hjem. Jamen, hvad nu hvis du startede med at sige 50 timer om ugen? Det var en grænse, Du kan prøve at sætte sig selv. Så lav en ambition. Hvad ville det så betyde? Og så prøvede jeg jo lidt at begynde at tracke min tid. Puh, hvor er der mange timer i den bil. De dér 50.000 kilometer, jeg får kørt. Altså, det er muligt, at jeg har mange telefonopkald, og jeg er godt nok også mange timer podcast, hvor jeg måske ikke behøver at sidde og køre i bil. Måske kunne jeg have lavet noget andet, Måske for et års tid siden, så skulle jeg til møde i Rødovre, og jeg når ned til Vejen Rødovre. Så får jeg aflysning af mødet der er på selve den vej. Det var kun det møde jeg var kørt for, så jeg vender om og kører hele vejen hjem, og dagen efter klarer vi det lige på et kvarter over teams. Ja, Og det er jo interessant, fordi det kunne vi måske allerede have gjort dagen før. Jeg tænker også, at din hitrate på din på dine kunder bliver højere, hvis du starter på en telefon for at afdække dem, og hvis du kan skabe nysgerrighed fra kunden til det, du gerne vil ville snakke med dem om, så har de også mere tid til et fysisk møde, når de først ved, hvad jeg går ind til.

Speaker1: [00:21:44] Skal jeg først til at finde ud af, at det her er interessant for mig på mødet, så skal jeg gøre dem mere varme, inden vi begynder at starte bilen. Og når vi snakker nu, er det her jo også ledelses delen i at være bæredygtig. Ikke også at træne sin organisation til at være nu selektiv. I kan ikke kun lægge på når I vælger til. Skal I også vælge fra? Ja, så hvem er det, du ikke skal bruge tid på mere? Jeg har jo altid været vanvittigt inspireret af 80/20 tankegangen, hvor du siger 80% af det du laver. Det giver kun 20%. Ja okay, det vil sige, hvis du gambler med 20 procent, så frigør du 80 procent af din tid. Skulle vi ikke prøve at hjælpe hinanden med at vælge noget fra? For hvis vi skal nå en vækstambitioner, vi helst ikke skal arbejde mere, måske lidt mindre end det vi gør, så vi også få tid til familien og de her ting, jamen så kan det jo være, at vi kan nå det, hvis vi bare er lidt mere. Effektive og meget mere afstemt med hvor er det jeg skal bruge min tid? Hvilke kunder? Hvor ligger potentialet? Og alle de her forskellige ting? Så vi er tilbage i segmentering og prioriteringer som en del af det. Ja, men du skal jo så det er jo også et spørgsmål om at ændre kulturen i virksomheden til at sige vi.

Speaker1: [00:22:52] Vi fokuserer meget på trivsel, og jeg har en. Jeg sidder i et netværk med en, men med en dygtig administrerende direktør i en virksomhed, hvor de siger hver eneste dag, der har de en halv time til motion. Okay, og den bliver ikke lagt på deres arbejdstid. Den betaler firmaet, hvis de vel at mærke kan bruge tiden på at dyrke motion. Gå en tur, løbe en tur, cykle en tur. Hvis ikke de vil det, så skal de arbejde. For han siger, at den halve time jeg investerer der, den gør, at hele eftermiddagen har de et helt, helt andet energiniveau. Fordi nu har de været ude og få noget ilt i kroppen. Så du kan både være glad for forretningsmæssigt perspektiv, men også ud fra et menneskeligt perspektiv. For de mennesker, der rører sig, har det jo grundlæggende bedre. Og alternativet er jo det her med, at skal du arbejde en fire dages uge? Det vil jeg sige, at der er vel mange brancher. Det bliver svært at lave firedages uger i. Ja, eller også er jeg for gammeldags tænkende i forhold til hvad? Jeg ser i hvert fald en del udfordringer i at arbejde kun fire dage. Men det andet, hvor du tager noget af tiden ud, uden at du lægger den på i den anden ende. Der er jo altså hos ham. Han sagde, at hvis vi gik væk fra det, så faldt vores produktivitet. På trods af at han investerer i det her hver eneste dag i medarbejderne, og de har en høj medarbejdertrivsel.

Speaker1: [00:24:11] Er tankevækkende, og der er der nok mange andre, der tænker lidt for traditionelt og konservativt i forhold til hvad Skal vi give noget, så skal det jo lægges på et andet sted. Ikke nødvendigvis. Så. Det er alt. Det lyder jo meget godt, men vi vil jo stadigvæk gerne tjene flere penge og have mere omsætning, have flere kunder og det. Ej, jeg kan godt mærke, at der kan jeg godt mærke, at vi er i gang med min tankegang. Altså det er altid når vi var i supermarked branchen, og hvis folk gik hjem og kun havde en 60 timers uge, så var det jo sådan lidt de blev drillet med at de arbejder på deltid. Og hvis nogen gik ned med stress, så var det internt dengang kulturen og de var jo ikke rigtig lavet af den. De var ikke af den rette støbning. Nej, i stedet for at se indad. Og vi må bare sige, at menneskeligt er det ubehageligt. Og i dag er vi også så heldige, at vi kan faktisk ikke tillade os. For der er ikke nok gode folk til det. Vi er nødt til at behandle folk ordentligt. Ja og ja. Men præcis det der, det er jo en kultur, der siger nok Skal du allerede hjem og arbejder kun halv tid. Klokken er kun halv fem. Ja, præcis. Jeg mødte klokken halv syv om morgenen. Præcis. Og det er en skidt kultur, og det bliver svært at tiltrække de unge generationer til sådan en kultur.

Speaker1: [00:25:22] Ja, i den grad. Men man bliver også nødt til at sige fordelene. Fordelene ved bæredygtig fokus og ledelse. Det er jo det her. Hvis du kan få en højere trivsel. Du kan få mere glade medarbejdere. Du kan få lavere sygefravær. Du har en lavere omsætningshastighed på dine medarbejdere. Du har nemmere ved at fastholde medarbejdere. Og måske nogle af de her talenter, som du også har været heldige at få ansat på et tidspunkt. Ja, præcis. Så er der jo meget, der siger, at så øger du din produktivitet. Og den vej rundt, så så kan du jo hente. Ja, altså, jeg kan huske noget af den vækst, som du gerne vil skabe. Samtidig med så styrker du dit brand. Du styrker det over for dine leverandører og styrker det over for din omverden. Du styrker det over for dine medarbejdere. Du må nok konstatere, at virksomhed i dag sælger sig på to områder. De sælger deres vare, og de sælger sig som arbejdsplads. Og det er jo tydeligt, at det er de to steder, hvor de hvor de bruger penge på annoncer, der sælger produkter. Men det er i den grad også rekruttering, fordi altså i dag, det er jo ikke noget, som jeg har været specielt opmærksom på. Hvis vi har en stilling slået op. Det kunne være som intern sælger, eller det kunne være som bogholder. Det kunne være hvad som helst.

Speaker1: [00:26:36] Så bliver vi screenet af kandidaterne. De går ind på Jobindex og forskellige andre steder ser Hvad er vores rating? Lige som du går på Trustpilot. På Trustpilot og tjekker op på inden du køber noget på en online butik, så kigger de ind på det der, og derfor er der også mange, der begynder at lave de her employer branding og corporate branding, hvor du laver små videoer og fortæller lidt om, hvordan virksomheden er. Så skal den bare være sådan. Du skal ikke skabe et eller andet billede af, at det her er et helt fantastisk sted at være, fordi du godt kunne finde tre, der synes det, men de øvrige 25 synes det ikke. Så virker det jo ikke. Så lokker du folk til på et forkert grundlag? Klart, Men den del af det er jo noget af det, som der bliver brugt meget mere tid på i dag. Det er at lave den her branding af virksomheden. At medarbejderen lader dem fortælle historierne. Hvordan er det at arbejde her? Så ud fra det du siger. Hvis vi skal skabe vækst, så så er det jo noget af bureaukratiet, der skal væk. Du snakkede om 80/20 reglen. Lad os bruge energien på det, der rent faktisk skaber værdi for virksomheden. For kunderne prioriterer de ting højere, og ofte så er det jo rapportering og alt muligt andet. Det kan vi skal ikke fjerne det, så skal vi automatisere det så meget som muligt.

Speaker1: [00:27:49] Jeg taler selv. Jeg er selvstændig, jeg er bare mig. Jeg taler stadigvæk til mine, til min CRM i stedet for at sidde og taste. Så det er alle mulige ting kan effektiviseres, og så skal vi i bund og grund have folk til. Hvis I har et liv ved siden af, Ikke arbejde for meget Sikre at de har det godt. Måle oftere på deres trivsel. Ja, det tror jeg i høj grad er vigtigt, at vi måler på den og italesætter det. Men det er jo også en kultur for medarbejderne, så det er noget med involvering og inddragelse i de ting til at sige vi. Altså dem der er imod denne her tankegang, det er vores produktivitet falder. Det bliver sådan lidt lidt Lasse faire agtigt. Og når folk får en lillefinger, så tager de hele armen. Det er bare ikke sådan, jeg oplever, det er. Nej, det involverer man dem ikke, jamen så stiger deres deres trivsel, fordi de bliver hørt, og de er med til at træffe nogle af de beslutninger, som kan træffes i plenum eller træffes et bredere udsnit af de medarbejdere på på det der. Men jeg synes jo, at noget af det jeg har oplevet også. Det kan være rigtig, rigtig vanskeligt at tiltrække nye medarbejdere. En ting er at fastholde, ja, men hvis det også er svært at tiltrække, så kan du jo. Du ser jo nogle af de helt store virksomheder, hvordan de virkelig slår på på bløde værdier og de her ting, og det kan de tiltrække medarbejdere på.

Speaker1: [00:29:12] Og et eller andet sted, så er det jo den vej, vi skal. Mange andre steder. I mindre virksomheder også til at sige vi skal have noget, der gør, at vores virksomhed har et omdømme, som gør, at at folk godt kunne tænke sig at arbejde. Ja, præcis. Det kan så være fordi der er et godt formål med det vi laver. Det kan være. Men det er jo rigtig meget i forhold til de værdier og den måde, vi er på. Spørger du? Spørger du folk Hvad er en god arbejdsplads? Så er det rigtig meget spørgsmål om gode kollegaer. Ja, og det er jo kulturen. Kan du skabe noget, og kan du bygge en kultur i en virksomhed, som gør, at du har gode kollegaer, som faktisk også kan lide at være der hvor de er? Så vil det give en højere produktivitet. Ja, det vil det gøre uden at vi arbejder mere. Tværtimod. Og så igen det der med at være meget konsekvent i forhold til, at vi skal nå de ting, vi skal. Altså en del af succesen er selvfølgelig, at vi når de resultater, vi skal. Så det skal vi selvfølgelig blive ved med at have i have i fokus. At vi er her også for at tjene nogle penge til virksomheden. Men vi er her samtidig med for også at have en balance i vores arbejdsliv og sikre at at medarbejderne trives.

Speaker1: [00:30:25] Jeg hører, at jeg kan også huske sidst vi snakkede sammen. Der havde du der fortalte du om det her event, du har lavet engang på et salgsmøde, hvor du slog plejer ihjel? Ja, og jeg kan også høre, at det er også lidt det du taler om i dag. Det er at slå plejer ihjel. Ja. Der var en, der for nylig spurgte mig og Nicolai. Har du læst Den der sult i paradis? En 10 15 år gammel bog? Og det har jeg. Men det er også 10 år siden, jeg har læst den, så jeg dykker lige ned i den igen her i weekenden. Apropos arbejde i weekenden, men det var det var lydbog, mens jeg alligevel gik og tog nogle huslige opgaver. Se nu bortforklarer jeg arbejder i weekenden. Ja, jeg vil bare se. Nej, men der blev jeg mindet om, hvordan dogme konceptet var opstået inden for filmverdenen. Det var ved at sætte sig begrænsninger. Det skabte ny kreativitet. Jeg hørte om, hvordan Noma rent faktisk var et resultat af nogle tilsvarende dogmeregler, de satte for sig selv. Og så det her er nogle begrænsninger, vi har. Nu er vi nødt til at være kreative inden for det. Og jeg kan jo selv se, hvordan jeg personligt er blevet markant mere effektiv ved at sætte nogle begrænsninger på og sige Jamen, jeg har kun så mange dage, hvor jeg er på landevejen. Resten skal være her. Jeg arbejder kun så mange timer om ugen, så må jeg finde løsninger, for jeg er jo heller ikke villig til at gå på kompromis med virksomhedens udvikling.

Speaker1: [00:31:38] Så er vi jo så jeg tror lidt på det her med at sætte begrænsninger og sige kan vi lave nogle regler? Kan vi lave nogen begrænsninger? Vi kører aldrig ud til en kunde for sådan. Vi skal altid have et formål, når vi kører ud. Vi skal altid hvad dælen det nu måtte være. Vi kører ikke ud til en kunde, medmindre vi har noget, der kan skabe værdi for dem i dag som helt banalt eksempel. Så må jeg jo tænke på, hvad er det rent faktisk jeg har, der kan skabe værdi, Sådan så at hver eneste aktivitet vi laver, skaber værdi både for os og for kunderne. Men prøv at sætte nogle begrænsninger på. Jeg kan huske, du engang for mange år siden fortalte mig om en workshop, du har lavet med sælgere, hvor du sagde. I får ikke flere timer i. I får ikke nogen som helst budget kroner at lege med. Hvad ville I gøre, hvis I skulle skabe 25 40% vækst? Et eller andet ret stort tal. Og jeg kan huske nu må du lige hjælpe mig her. Du sagde den første ikke var modstand, men derfra så stille og roligt begyndte de nye tanker. Fordi skal vi gøre noget? En ting er at jeg skal sælge 10% mere næste år, men det kan jeg godt. Jeg skal bare lige lidt mere.

Speaker1: [00:32:38] Men når hvis det skal være helt vanvittigt, så pludselig tænker vi, så er jeg nødt til at tænke på en helt ny måde, og jeg tænker det må det jo være. Det er måske sådan noget, vi skal over i at prøve at tænke at lave den her transformation. Så bliver du nødt til at sætte noget op, som er fuldstændig vildt. Og i første omgang helt idiotisk og uopnåeligt. Og når så først i panikken har lagt sig lidt, er frustrationerne og alle de der argumenter for det kan vi selvfølgelig ikke, at vi arbejder meget i forvejen. Hvordan skal vi øge med med 25% uden at få tilført noget som helst, hverken mere tid eller flere kollegaer eller noget som helst og heller ikke nogle systemer der gør det nemmere. Og alt det der man også synes man mangler. Så starter kreativiteten. Så ned i nogle grupper. I skal komme frem med noget, I har en halv time. I skal komme frem med et eller andet. Og når de så kommer, og der er en der stiller sig op for hver gruppe og fortæller, så brænder de igennem. Fedt! Og så kan du sige, at det her bliver jo ikke vores nye politik, men der er delelementer af det, der kommer, som vi skal gribe, og som vi skal arbejde videre med. Og når vi så skal prøve at vende den om i forhold til bæredygtighed, så kunne vi jo vende den om og sige, hvis vi skal nå vores resultater.

Speaker1: [00:33:47] Vi skal nå vores indeks 100, vi skal bruge 20% mindre tid. Den kunne være lige så sjov og lærerig. Jeg står i. Hvordan opnår vi det, vi skal, Og vi indfrier de mål, der er sat for os, og de krav, der er til at drive en lønsom forretning. Der er i vækst, men vi vil gøre det med 20% mindre tidsforbrug, og I får ikke tilført ekstra systemer, og I må ikke snyde og arbejde om natten. I må ikke snyde arbejde om natten og lade være med at registrere det ene og det andet. Hvordan kan vi gøre det? Så får du skabt en kreativitet til at sige Det kunne vi godt. Hvorfor gør vi det her? Så begynder alle spørgsmålene at komme. Hvorfor gør vi egentlig det der? Kunne vi ikke lade være med at besøge kunder overhovedet? Jo, det kunne vi godt. Der er måske en konsekvens, men var der nogen kunder, vi kunne lade være med at besøg? Kunne vi ramme dem på en anden måde, end vi gør i dag? Ja, det kunne være en interessant måde at begynde at arbejde med og involvere medarbejderne i. Til at sige Vi arbejder generelt for mange timer. Der er jo lovgivning, der siger Hvor meget må du arbejde i en periode? Det vidste jeg ikke engang, det var. Så der er jo regler for det her. Ikke hvor man rent faktisk kan blive ramt. Og jeg har også været et sted, hvor vi ville blive ramt der, hvis hvis der er nogen, der kommer og måle på det der, fordi det var det var en.

Speaker1: [00:34:59] Det var en voldsom kultur, at alle var always on, alle var always on, og det var på bekostning af alting. De brændte for det, og det var altså virkelig entreprenører og virkelig havde lyst til at skabe noget. Men det var jo ikke holdbart. Nej, jeg har for nylig talt med nogen i en branche. Jeg var til en reception, og der talte jeg med nogen, jeg har arbejdet sammen med tidligere. Nu er de rykket over i en anden branche, og der er det nemlig always on altid. Og det er fordi deres kunder har åbent 365 dage om året, og det er døgnet rundt. Der er altid nogen, der har åbent, og der er fuldt knald på hele tiden. Og hvordan kan I overleve det? Det var også svært. Ja, og det er lidt ligesom håndværkeren, hvor du siger, du bliver nødt til at bruge de her nye løfte redskaber, vi har fået. Du må ikke løfte mere end x antal kilo, fordi I skal holde hele livet. Det er det jo lidt det samme, når vi snakker det her. Det er sjovt i en periode at arbejde 80 timer om ugen, og vi skaber vækst, og vi skaber succeser. Og det er sgu sjovt og alt det der. Men det er det ikke om 20 år. Nej, altså, hvis du skal holde et helt arbejdsliv, og det ikke er et fysisk arbejde du har, men det mentalt, at du bliver slidt, så bliver.

Speaker1: [00:36:08] Så kan man ikke det der man kan i perioder. Vi kan arbejde solen sort i perioder. Vi kan. Vi kan ikke have niveauet så højt hele tiden. Nej, jeg sidder lige og tænker og regner, og jeg tror, det er 21 år siden, jeg kom på arbejdsmarkedet, sådan på fuldtid færdiguddannet. Og jeg kan jo godt se, at dels ville jeg ikke kunne holde til det arbejde, som jeg gjorde på det tidspunkt. Jeg ville dælme heller ikke have lyst. Altså, jeg har da andre prioriteter i dag. Jeg har. Jeg har en kone, jeg har tre skønne børn. Jeg har alt muligt. Jeg har et hus, jeg har ansvar for. En virksomhed skal drives. Men men at et menneske, der kan holde til det, det vil jeg på ingen måde være interesseret i i dag. Nej, jeg synes faktisk det var en sjov øvelse, jeg lavede for mig selv, da jeg var færdig med modstanden og sige Hvad vil det? Hvad vil du rent faktisk betyde, hvis jeg sagde ja, men jeg begrænser det i min arbejdstid? Ja, eller du valgte en del af forretningen fra? Jamen, det er jo en del af det. Det er jo begrænset, det jeg begrænser. Sige okay, hvis jeg rent faktisk var tilbage til 80/20, altså hvor er det rent faktisk den reelle værdi bliver skabt? Jamen det er på de her elementer.

Speaker1: [00:37:10] Okay, måske kunne jeg outsource noget til nogle andre, måske kunne jeg automatisere noget, og måske kunne jeg gøre nogle ting bare. Altså i mit tilfælde køreturene. Gud, hvor er der meget tid der. Og det er der jo for mange sælgere, Ja. Men hvad med salgsledelse? Du står, du vil jeg lige degraderede dig. Du er lige blevet salgschef. Tillykke med din nye titel. Du er salgschef nu Allan og og du har. Du har en sælger foran dig som som jo skal leve af de der 10% hurtigere næste år. Ja, han går og siger ja, det kan. Jeg gider ikke arbejde så meget. Og hvordan fanden? Det kan jeg da ikke og sådan noget. Og det giver ingen mening. Og du ved godt, at det er svært at rekruttere nogen, der er gode. Fordi det er jo gode folk, du har. Hvordan fanden skal man som leder? Fordi du har Jo, de der 10 % er ikke nogen, du har opfundet. Det er nogle, der er med ned i hovedet på dig oppefra. Og det er jo tit den historie, der er. Der kommer et krav oppefra. Ja, hvordan fanden skal man som leder gebærde sig? Der hvor medarbejderen vil have mere og mere frihed og mere og mere mulighed for rent faktisk at have et liv ved siden af jobbet. Og du skal sørge for at tjene endnu flere penge. Og det er jo, og det er jo der, udfordringerne kommer, når vi snakker ESG eller specielt både ESG, men SDG, som vi snakker om nu, det er det der.

Speaker1: [00:38:27] Kravene kommer oppefra. Det kan være, at det er en ejerkreds, der sidder højere oppe. Det kan være en kapitalfond, der ejer. Det var jo, at vi kigger nøgletal hele tiden. Og I skal ikke være flere medarbejdere. I skal have højere produktivitet. Og de der ting, som man helt naturligt i mange, mange virksomheder bliver mødt med hver eneste dag, og I skal bare præstere det her. Vi har en forventning om at I vækster 5% over markedet og vækster 5%, så det er 10%. Den har jeg hørt flere gange. Det er forventningen til jer. Det er svært. Det er en kæmpe kæmpe udfordring, fordi du kan blive og blive ved med at piske på nogen, der i forvejen er pisket stærkt. Det er ligesom dem, der sidder ved roret i den her båd og står med trommen bagved, og så skal de bare råbe hurtigere. Ja, det kan du til en vis et vist omfang, og så kan du ikke mere. Og så begynder folk at blive trætte, og de bliver sygemeldte, og de går ned med stress, og de rejser fra. Så begynder det at blive dyrt, og så bliver det rigtig svært. Fordi så mister du momentum. Så forudsætningerne for at nå det, du egentlig skulle nå, er der ikke mere, inden du har en ny mand om bord. Det ved du selv.

Speaker1: [00:39:29] Så det tager rigtig lang tid. Du skal have folk trænet op og lære systemerne og virksomheden at skabe relationerne til kunderne og alle de der forskellige ting. Og der bliver man jo bare nødt til at være benhård i sine prioriteringer, ikke til at sige Hvad er det så, vi skal? Hvad skal vi vælge til, og hvad skal vi vælge fra? Hvor tror vi, der er størst chance for, at vi kan skabe den vækst, vi skal? Og så må vi igen gøre op med. For at tage den op igen med plejer. Jamen vi plejer at gøre sådan her. Eller jeg plejer at gøre sådan her Mine kunder bliver du nødt til at kigge på en anden måde. Hvem er det, vi har råd til? Det koster et eller andet at besøge en kunde, og hvis ikke det kan generere nok, jamen så tager den her kunde. Han køber kun når jeg kommer der. Ja, det er et fravalg, et bevidst fravalg af de kunder der gør det. Dem besøger vi ikke mere. Men så frigiver jeg så og så meget af min tid til at arbejde der, hvor potentialerne de er. Okay, så er der også lige en smule segmentering ind under kultur elite kunder. Ja, det er der da noget kultur i at arbejde på en anden måde, for vi kan jo altid blive mere effektive og mere produktive. Det tænker jeg, vi kan. Det tænker jeg. Vi skal gøre op med nogle holdninger hele vejen rundt i organisationen.

Speaker1: [00:40:37] Ja, men den skal jo starte med at sige, hvis vi skal nå det her, så er der noget, vi ikke skal gøre mere, for at vi kan nå det her. Skal vi have et nyt forretningsområde startet op, Jamen, hvem skal vi så ikke fokusere på, hvis vi skal gøre det med det samme antal folk? Ellers bliver det halvhjertet, og så går vi ud, og så besøger vi lidt, og det bliver aldrig rigtig godt. Du kan gøre det rigtigt og så lade være, fordi du spilder en masse en masse tid på noget, der ikke kommer til at generere det, du havde forventninger om, som en konkret mulighed kunne være at sige. Jeg tager min. 20% mindste kunder og siger, at dem tager jeg lige en dialog med. Jeg siger det. Jeg vil gerne begynde at servicere dig, hvor jeg kun kommer hver sjette måned, måske i stedet for hver måned, og så tager vi resten på telefonen, og så er jeg meget mere tilgængelig for dig. Og så kan jeg måske få dig hele tiden på telefonen. Vi har lavet en god webshop, som du kan handle alle dine varer i, og det vil dine kunder sikkert kunne gøre det. Og når det passer dig, når du har tid, så alle de argumenter man bruger, når man når man taler e-handel, det er jo stort set kun fordele og dem der så helst vil ringe ind, og de kan godt lide at få en snak og sådan noget.

Speaker1: [00:41:38] Det kan godt være, at vi har mindre tid til dem. Men så er det et fravalg, for at vi kan tilvælge noget andet. Ja, præcis. Og det tror jeg er en del af det her med at arbejde med en bæredygtig tankegang, der siger, at vi skal vælge noget fra, når vi vælger noget til. Ellers bliver arbejdspresset bare større og større. Ja, præcis. Så vi er lidt tilbage i den der lidt gammeldags tænkning og sige vi har 37 timer, hvis nu tallet er 37 eller 40 timer x 60 minutter på en uge og så sige super, lad os budgettere hvad fortjener hvad fortjener og for tid? Og så må vi konstatere, at når vi har udfyldt de syv de her 40 timer, så må 37 være meget. Nu er der ikke mere tilbage. Jamen vi mangler jo at gøre det, og det er det super. Hvad vil du fjerne? Præcis. Og det bliver vi. Det bliver vi nødt til at være meget mere skarpe på, hvis vi skal lykkes med også at skabe noget, der er bæredygtigt på sigt. Fordi jeg tror ikke, at vi kommer til at skulle. Den bliver i hvert fald trukket tilbage igen. Da Mette Frederiksen mente, at vi skulle arbejde flere timer. Nå ja, det er rigtigt. Jeg tror ikke, vi kommer til. Men kravene om, at vi skal skabe vækst, den er der jo hele tiden, og det kan vi kun gøre ved at arbejde.

Speaker1: [00:42:45] Arbejde smartere, end vi gør i dag. Ikke at tage tage digitaliseringen og alt, hvad der er af smarte ting til os. Og så med den organisation vi har, og bruge dem på at skabe den vækst, der skal skabes. Og så lad os lade systemer og forskellige andre hjælpemidler tage sig af noget af det, der tager vores tid. Jeg må bare sige, at chatgpt er der i løbet af de sidste år gået fra at det er legetøj til det reelt hjælpe værktøj i hverdagen. Ja, jeg glæder mig stadigvæk. I mit eget CRM system har jeg ikke kunnet finde det endnu, men som vi sad og snakkede om inden vi gik på her, hvorfor er der ikke bare en der siger prioriterer dem i næste uge og så kommer med en prioritering, hvor man tager hensyn til hvem er i fokus? Kunder? Hvor er der nogle sager vi skal følge op på, hvor der er tilbud ude? Vi skal også begrænse kilometer du kører og hvad. For nogle kan du egentlig bare servicere via telefonen, hvor den bare hjælper dig med det og så komme med en køreplan? Præcis fordi vi har jo masser af af fri kapacitet, mens vi kører. Ja, altså mellem kunderne. Altså det halve af dagen går jo med at køre. Den kunne lige så dygtige sælger de så kunne den her. Mit CRM system, Det kan du også automatisk generere en ringe liste. Hvem skal de ringe til undervejs, og hvad skal vi snakke om? Så laver vi service Call.

Speaker1: [00:43:53] Så ringer vi op til til mange af de her gode kunder, som ikke nødvendigvis har brug for besøg. Vi skal bare tjekke, at alting er godt, så er kunden glad igen. Tjek så har jeg. Så har jeg haft 10 besøg på telefonen sammen med de her 3 4 5. Alt efter hvilken branche du er i. Ja, fysiske besøg, Men det er jo alt sammen noget der er målrettet ny vækst for alt det vi ellers kører og servicerer med gode kunder, der der er loyale og køber rigtig meget ved os. Men de har ikke nødvendigvis behov for besøg. Det bruger vi ikke tid på. Men der er også noget. Der er også noget udvikling af kunderne, fordi der er jo. Kunderne skal også skal også tilvænnes. For jeg kan også godt høre nogle. Den der kan vi ikke lige kigge forbi næste gang du er i nærheden. Jo, den har jeg. Jeg har da haft sådan en liste liggende med. Næste gang du er i København, Nikolaj, så kigger du lige forbi. Jo, men jeg mangler stadig den gode årsag til at komme til København. Nu har jeg lige booket nogle møder i dag, hvor jeg skal til København. Så det hjælper lidt. Så kan jeg tage en dag ekstra. Det hjælper jo altid noget. Du kan sige jo, det vil jeg gerne. Næste gang jeg kommer i området. Og hvis du som sælger får planlagt din dag til at sige om torsdagen, der kører i det område.

Speaker1: [00:44:57] Her kan det vente til på torsdag. Ja, det kan det godt. Fint, så lægger jeg det ind. Så har jeg allerede et besøg planlagt til torsdag. Hvis jeg ved, hvad det er, jeg skal snakke med dig om vel at mærke at det ikke kan løses på telefonen. Ja, men hvis du siger Jamen jeg kommer. Jeg smider lige hvad jeg har om min dag planlægning. Den røg, fordi nu var der lige noget. Ja, præcis. Nu var der lige en brandslukning, som viste sig overhovedet ikke at være brandslukning, da vi først kom frem. Han skulle bare snakke med mig om noget. Nu kan vi jo. Nu kan vi være heldige, at der er nogen, der lytter til her, som siger Hey, den der CRM løsning, der bare planlægger dagen før, den har jeg. Så må jeg gerne lige se sige retur til os selv lige retur til os. Dem vil vi gerne have ind i kommentarerne på podcasten. Det findes allerede. Præcis. Meget gerne udfordres på den, fordi det er jo noget af det der virkelig. Det er jo mange gange derfor at sælge. De skal bruge fredagen hjemme på kontoret. Det er for ligesom at få planlagt deres næste uge. Jamen, hvis der er et system, der kan det. Præcis! Så kan vi lige så godt. Vi har ikke brugt flere timer. Nej, men vi bruger timerne anderledes om fredagen til også at få besøgt.

Speaker1: [00:45:54] En eller to kunder. Mange gider ikke have besøg efter kl. 12 om fredagen. Det er fint nok, men så kan det i hvert fald have et par besøg om formiddagen, og så er de i næste uge, når jeg kommer, og der ligger oplægget klar. Du skal egentlig bare lige ind og godkende det, og så er det det, der er din køreplan. Så der er jo mange ting, der bliver meget, meget nemmere på planlægning. Steen. Noget af det, der er ressourcekrævende og alt det der. Derfor skal vi også tage imod digitaliseringen og de nye systemer, når muligheden er der. Fordi det bliver en forventning eller et krav, at vi skal kunne det. For at blive ved med at levere de 10% vækst eller 5% vækst der der kommer og de krav der kommer oppefra. Ja altså jeg jeg. Jeg har en telefon google på Android og den skiftede lige i dag og sagde at nu er Google Assistent blevet skiftet ud med Germany. Tror jeg den hedder. Den kan du føre samtaler med. Så begyndte jeg faktisk at føre en samtale med den og sluttede af med et ret fedt materiale. Kan du ikke sende det til på mail? Det skal jeg faktisk bruge til et oplæg, bare en samtale jeg førte med den. Så kunne den faktisk hjælpe mig med at lave materialet. Det bliver bedre og bedre. Altså hvor det ikke kun er underholdning. Mine børn synes, det er evigt sjovt, at jeg kan sige til min bil fortælle en vittighed, og så kommer der en vittighed.

Speaker1: [00:47:03] Eller giv mig en gåde, og så kommer så har jeg 10 sekunder til at svare på gåden eller et eller andet. Det er evigt sjovt som legetøj. Men men det der og rent faktisk om lidt lige om lidt ser AI som en sparringspartner, der pludselig kan gøre ting klar for os og konkretisere nogle spredte tanker vi har. Det synes jeg er virkelig, virkelig spændende, for så kan vi bruge tiden i bilen på en helt ny måde? Præcis ikke? For jeg kan da se, at min egen tid, hvor jeg sidder og bruger på at analysere et eller andet eller skal prøve at finde nu skal vi kigge på nye markeder, vi gør et eller andet. Jeg skal analysere det, bruge AI til det. Der kommer så meget godt. Der kommer også noget, der ikke dur og ikke kan bruges og ikke ramte rigtigt. Men det kan du så bruge din tid på, ligesom at lukke det ud. Ja, men det er også igen det der med at viden er jo viden er magt. Igen det her med at bruge det nu. Hvis du skal afdække en ny kunde i stedet for at du skal sidde og bruge tid på alt muligt for at finde ud af, hvem kunden er. Spørg spørg AI og siger Kan du ikke lige give mig en analyse af den her kunde? Hvordan ser de her ting ud? Og du kan jo altså.

Speaker1: [00:48:09] Hvis du er ovre på betalingsløsninger inden for chatgpt, så kan du smide to tre regnskaber ind, så bedt om at analysere dem. Hvor er det henne? Jeg skal være opmærksom på. Er der noget i kundens forretning, der går den forkerte vej, som gør, at mine alarmklokker skal ringe, inden jeg begynder at etablere en stor samhandel med ham. Altså alt det der. Det er det fungerer i dag. Du kan gøre alt det der i dag. Du kan bare se. Vores sidste samtale varer halvanden time. Og jeg tager bare lydfilen og smider den ind i et A i et værktøj, der laver det hele om til tekst og så uploadet til chatgpt. At skrive og lave en beskrivelse af hvad vi har snakket om, som jeg kan uploade sammen med podcasten og det samlede. Så tog jeg det, tog mig 3 minutter 3 minutter og opsummerer halvanden times samtale og lave det til tekst med de vigtigste pointer og fremhævede endda. Seo optimeret altså det kunne have taget en dag. Før i tiden kunne jeg tage en dag førhen, og den får du frigivet uden at skulle arbejde flere timer. Så kunne du have brugt tiden på på noget der kunne have skabt en ny forretning. Ja, det giver mening. Det giver mening. Så det er et. Det er lidt ligesom, når du snakker ESG. Generelt er det lidt fluffy, for hvor er det vi skal gå hen? Og hvad for nogle knapper er der og og dreje og trykke på? Men jeg tror, at når vi snakker den menneskelige del af det her, så tror jeg, at det her er noget af det, vi har snakket om her.

Speaker1: [00:49:21] Det er noget, der kan være, der kan hjælpe os lidt på vej. Ja, det er jo ikke den gyldne løsning til noget som helst. Fordi den har jeg heller ikke. Men det er i hvert fald nogle af de tanker, jeg har i forhold til, hvad er det, vi kan være opmærksomme på? Og så udfordringen med at tiltrække folk, der der vil arbejde i en. Hvis man siger en syg kultur, der siger, at I skal arbejde hele tiden. Og I skal være på hele tiden. Ja, det bliver ikke. Det bliver sværere og sværere. Jeg sidder og tænker på en video. Et TED talk af Daniel Pink. Jeg tror det er 15 år gammel, hvor han lavede en bog der hed Drive. Hvor han sagde styresystem. Vi har i de fleste virksomheder er defekte. Det var fordi han han udfordrede hele det her med med produktions modeller. Fordi det der sker, jo mere du kan ikke bare tilbyde dem noget mere profession, så må de jo leve med at løbe hurtigere. Men det betød at man blev meget, meget snæversynet. Af hele periferien forsvandt man så bare kun målet, og man mistede hele sin kreativitet. Og som du også siger Så meget af det her handler om at turde tænke nyt.

Speaker1: [00:50:17] Og så hjælper det jo ikke, at vi prøver at gå den vej. Og det er en fin løsning. Jeg kan huske, at det var tre ting, han sagde. Autonomy Mastery Purpose. Det er det, der driver folk i fremtiden. Autonomi er muligheden for selvbestemmelse. Involvering som du også nævnte ikke. Hvordan kan vi finde de bedst mulige løsninger for at lykkes med det her? Vi skal mastery. Det er muligheden for at få lov at blive dygtig. Og purpose er et mål, der handler om andet. Eller mening, der handler om andet end bare penge. Så dengang var det jo bare sådan lidt en hyggesnak, han kom med der for 15 20 år siden, som var meget sjov, ik? Da han havde lavet sin forskning. Men i dag bliver det bare mere og mere tydeligt, at nu er vi der, hvor det er det vi er nødt til. Ja, men, men. Og det er det. Men igen tilbage til noget af det, vi snakkede og snakkede om i starten. Du skal sætte nogle nogle målbare mål op, og du skal følge op på det. Og du skal sætte dem lige så højt i en trivselsmåling, som du gør på dine økonomiske mål. Hvis du skal have det til at lykkes, og skal du i gang med at kigge på de her ting, så start småt. Start med nogle små ting. Du kan ikke lave en revolution som i alt andet forretning.

Speaker1: [00:51:16] Forandringsledelse. Du kan ikke lave en revolution. Du kan. Du kan lave evolution, og det skal du starte stille og roligt. Det kan også involvere dine folk. Fortæl dem, hvad det er. Og nu vil vi faktisk gerne forbedre vores kultur og vores arbejdskultur her i virksomheden, fordi det passer op imod vores kommende ESG regnskaber. Det har vi brug for hjælp til. Hvad kan vi gøre? Det kan involvere nogle medarbejdere, der har lyst til at være med i det for at få afstemt nogle mål og nogle forventninger, og så gå stille og roligt i gang med det. Og så tror jeg, hvis jeg skal være ærlig, at man på individniveau har brug for hjælp, og jeg kan se, jeg har. Der var en først en en af lederne i en virksomhed, jeg arbejder sammen med. Han sagde Nicolai. Jeg udfordrer ham en dag på et møde. Vi havde en times møde, hvor jeg sagde Der er noget, jeg ikke har styr på. Vi er ikke gode nok til det her, og så ringer han til mig. Dagen efter sagde Nicolai Jeg har brug for en accountability partner. Jeg har brug for en, der tør sige sandheden til mig. Så jeg vil godt hyre dig til at snakke med mig hver fredag i første fire uger, og den er bare blevet forlænget løbende. Og lige pludselig så lykkedes han jo på et helt nyt niveau. Og det der med at bryde vaner.

Speaker1: [00:52:23] Hvis vi skal til at gøre ting på en ny måde, så kræver det, tror jeg, at vi bliver holdt lidt op på det. Og det er vel også oftest salgs lederens opgave. Jeg har tre virksomheder nu, og jeg sparre med sælgere hver eller hver anden uge, fordi de har brug for lige at tjekke ind det jeg havde sat i søen. Det var det og det og det. Jeg er nået så langt på de projekter, der er sket. Det, der er sket det, så de bliver holdt til regnskab et eller andet sted for, om de nu også er lykkedes med det. Og så skal vi til at tænke nyt. Så tror jeg fandme det er, om man så hyrer nogle fra eller udefra, eller det er salgsledere der gør det. Salgschefen så er der jo nogen der skal hjælpe dem med at tænke nyt, for ellers så gør vi jo som vi plejer. Præcis. Og så er vi jo lige vidt, for vi skal stadig nå de 10% mere, og så bliver vi mere og mere pressede og mere og mere stressede, fordi vi bliver ved med at løbe på den samme måde, som vi havde gjort hele tiden. Hvis nu du og sælgeren, og du sad og sagde Jamen, jeg har taget mig ind. En ambition. Jeg vil skære min arbejdstid 10 % ned, 20% ned og jeg skal veksle 10%. Nu skal jeg lave en plan. Hvordan ville du gribe det an? Altså, jeg tror, at jeg ville gribe det an på den måde, at jeg ville begynde at virkelig at kigge meget målrettet ned i min kundegruppe.

Speaker1: [00:53:42] Crm. Måske åbnes CRM, den skal åbnes. Jeg skal være sikker på, at jeg har de rigtige data på mine kunder, og jeg skal have noget analyse. Hvis ikke jeg selv kan, så skal jeg have nogen til at hjælpe mig med at lave nogen analyser af mine kunder. Hvordan har udviklingen været over tid? Hvordan har omsætning udviklet sig? Han har indtjening udviklet sig. Snakker vi noget for at komme lidt omkring? Altså også noget til SU? Hvor mange omkostninger har vi haft forbundet med at handle med kunden? Det vil sige, hvor høj er lønsomheden? Og så vil jeg begynde at kigge ind i Hvor er det så, at jeg skal ændre min arbejdsdag og begynde at arbejde på nogle andre kunder på en anden måde, end jeg har gjort før. Så en eller anden form for noget. Ligesom vi snakkede om før, at jeg kan få lavet nogle til og fravalg på den der. Men også få aktiveret nogle flere, hvis jeg er i en virksomhed, hvor det kan lade sig gøre på nogle online løsninger, fordi det frigiver mig. Ja, jeg vil prøve at frigive mig selv, da han til at sige Jeg skal i hvert fald ikke lære nye kunder, at de skal ringe til mig hele tiden. De skal bruge virksomheden, og de skal bruge de kollegaer jeg har, der sidder foran skærmen og kan hjælpe kunden og kan svare på alle spørgsmålene med det samme.

Speaker1: [00:54:46] For at jeg ikke skal bruge en masse tid på at ringe ind og snakke med en, og så har jeg alligevel ikke forstået det rigtigt. Og så skal vi have fat i kunden igen og bruge en masse tid på det. Men det ville være en stor forandring for mig som sælger at skulle til at gøre det på den her måde. Og det skal man også have forståelse for, at det er det. Men det er bare, det er vejen frem, hvis ikke man skal brænde sit lys i begge ender. Ja, og prøv lige at forestille dig, hvad du så kan gøre med den energi og den tid du får tilovers. Og hvor fedt det er, Når hver eneste gang jeg står foran en stor udfordring, så tænker jeg hvor er det fedt! Det er svært, for så bliver det fedt, når jeg står på den anden side. Men det er også derfor, man skal passe på at sige jamen så skal vi til at kigge noget mere ind i det her. Det er en ledelsesopgave. I høj, høj, høj grad. Det er jo også en medarbejders opgave, fordi det er den forandring, og vi skal turde gøre ting på en anden måde. Hvis vi skal lykkes med, at der skal være mere bæredygtighed i den måde, vi arbejder på, så kræver det også, at medarbejderne er omstillingsparate nok til, at de vil ændre den måde, de arbejder på i dag.

Speaker1: [00:55:45] Og det er der, jeg tror, at nogle af udfordringerne kommer. De kommer egentlig ikke kun ledelsesmæssigt opad i systemet i forhold til KPI'er. De kommer lige så meget ned i organisationen, fordi det kræver, hvis vi skal lykkes med det, at vi arbejder på en anden måde. Det giver super god mening. Og så kan du sige, vi gør noget ved SSG, men vi ender sgu nok også med at gøre noget ved e'et, fordi vi rent faktisk gør flere ting over telefonen. Det kunne jo være den afledte effekt der kommer af det også. Fedt. Fedt! Jeg skal se. Er der et eller andet jeg burde spørge dig om, som jeg har glemt at spørge dig om? Det er ikke hver dag, jeg har sådan en mand som dig siddende overfor mig. Det skal jeg sgu nyde. Jeg tror, jeg har spurgt om det, jeg gerne ville. Jeg er langt omkring. Ja, jeg får faktisk lyst til at gå ind og måske lige kigge på min egen kalender for de næste par måneder. Og sige den opgave der Nicolai. Er du helt sikker på, at den overhovedet rentabelt? Ja, hvad med den opgave der? Er du sikker på, at du er nødt til at køre til Smørumnedre hver hvad end det måtte være for at tage et møde? Ja, jeg får lavet. Man får lavet sine egne sandheder. Ja, men hver eneste gang det er et nyt møde, så skal det være fysisk.

Speaker1: [00:56:49] Ja. Hvem siger det? Det er jo lidt det samme det her med, at selv om vi har et stort produktprogram, så er det ikke alt, vi er gode til. Nej. Så hvis vi har en kunde, der spørger på et eller andet, vi ikke har, så er det langt hen ad vejen en bedre løsning at få en mere tilfreds kunde ved at sige du skal ringe til den og den. De er bedre til det, end jeg er. Det er rart i det her med Jamen hvad så? Så risikerer vi kun flytter det hele derover. Nej, sikke noget sludder. Det gør kunden ikke. Kunden er glad, fordi han har fået hjælp, fordi de. Der er måske også nogen, der ringer til os, fordi vi er gode til et eller andet. Det betyder ikke, at vi flytter al hans handel fra en konkurrent over til os. Så lad være med at være bange for. Hjælp kunden. Det er det vigtigste. Hjælpe kunden videre. Hvis ikke det er din kerneforretning, så lad være med at tage den. Ja, det giver mening, så vi kun gør det, hvor vi skaber mest værdi og hjælpe kunden videre til, hvor han så kan få det hen. Det er jo det jo det samme med. Det skal du også kigge ind i. Er det den her type opgaver, jeg bliver ved med at skulle lave? Eller er det noget andet, der måske er knap så ressourcekrævende? Så man bedre forankring? Altså hver eneste gang, at jeg begyndte mere og mere at tro på de her begrænsninger, man skal sætte for sig selv.

Speaker1: [00:57:49] De største vækstperiode jeg har haft, det er der, hvor der har været nedgang i markedet og sådan noget. Corona'en er faktisk det, der har den nytænkning. Corona krævede har tredoblet omfanget af min forretning, for de kvantespring, man laver igennem et arbejdsliv, kommer, når der er noget, der ændrer sig markant. Fordi så skal vi tænke og gøre ting anderledes. Og det var faktisk det, der var essensen af sult i Paradis. Hvad hvis de ikke kommer? Hvordan kan du så selv skubbe de her kvantespring, der gør, at vi pludselig tænker helt nyt? Og så må vi jo tænke ind i hvad med at begrænse os selv? Hvad med at lave nogle leveregler og sige det er dem, jeg skal gøre det inden for? Hvad nu hvis jeg skulle sælge dobbelt så meget uden at måtte gøre flere timer flere kilometer? Præcis hvordan ville jeg så gribe det an? Og det tankesæt? Det er spændende. Ja, nu får jeg lyst til at smide dig ud af det. Jo, inde på kontoret. For nu skal jeg se mig lave. Nu skal jeg lave forretningsudvikling. Nu skal du til at lave afstemning af, hvad du skal lave på din forretningsplan. Præcis. Allan Det var en fornøjelse at snakke med dig igen. I høj grad. Tusind tak for din tid. Selv tak.