34: Derfor lykkes din salgsstrategi ikke – samtale med Allan Pedersen

👉 www.talenthuset.com/podcast

Hvorfor går salgsstrategier ofte i stå – selv når de er gennemtænkte?
 I denne episode af Sælgerklubben har jeg igen besøg af Allan Pedersen, tidligere salgsdirektør og CEO, som deler ærlige erfaringer med at implementere salgsstrategier i virkeligheden.

Vi taler om:

• Hvorfor strategier ofte bliver i PowerPointen – og aldrig lander i adfærden
• Hvordan du som salgsleder oversætter strategi til konkret adfærd
• Hvorfor det kræver mod og psykologisk tryghed at gøre noget andet
• Hvad der skal til for, at en strategi faktisk bliver implementeret
• De mest almindelige faldgruber – og hvordan du undgår dem

Du får både refleksioner og konkrete værktøjer, som du kan bruge i dit eget team.

🔗 Find Allan Pedersen på LinkedIn:
https://www.linkedin.com/in/allan-pedersen-12443aa/

🎧 Lyt til flere episoder af Sælgerklubben:
www.talenthuset.com/podcast

📩 Kontakt: info@talenthuset.com

SEO-tags:
salgstrategi, salgsstrategi implementering, salgsledelse, salgsstrategi i praksis, strategisk salg, salgsorganisation, Allan Pedersen, strategi i salg, adfærdsændring, salgsleder strategi, Sælgerklubben podcast

Din vært: Nikolaj Dyring
Stifter af Talenthuset - følg med på Talenthuset.com
Skriv direkte på mail til Nikolaj

Transcript

34 salgstrategi med allan pedersen.mp3

Speaker1: [00:00:00] I min tid som salgstræner har jeg mødt rimelig mange virksomheder, som gerne vil skabe vækst og har mange muligheder for at skabe vækst. Men de er i tvivl om, hvad vej de skal gå. Hvilke indsatser vil give størst pay off? Det kan godt være, at man har 10 forskellige veje at gå, som alle sammen kan skabe vækst, men der er jo nok ikke. De er nok ikke ens de her 10 i deres muligheder for at skabe vækst kombineret med virkelig mange kunder. Man skal jonglere. Og hvordan skal vi prioritere? Hvordan skal vi behandle dem ens eller forskelligt? Og kort sagt de kæmper rent faktisk med at få lavet en god salgsstrategi og prioriteret indsatsen og segmenteret deres kunder, sådan så alle ikke bare bliver behandlet ens og måske målrettet sælgerens indsats. Og derfor har jeg faktisk taget fat i Allan Pedersen, du måske har hørt nogle af de andre episoder, fordi jeg har mødt ham 3 eller 4 gange, hvor han blev sat ind i virksomheder for at gøre lige præcis det her i nogle forskellige brancher, hvor der er alle sammen. De har alle sammen det tilfælles, at de var i rimelig intens konkurrence. Så jeg spurgte Allan. Allan, hvad er dit bud? Hvordan starter man på et blankt stykke papir og laver en salgsstrategi? Og det er det, jeg gerne vil dele med jer i dag.

Speaker1: [00:01:09] Mit navn er Nikolaj Dyring. Jeg har hjulpet med at træne og udviklet salgsorganisationer i knapt 20 år. Og så har jeg denne her podcast. Velkommen til sælger klubben. Hej Allan. Hej Nikolaj. Velkommen tilbage. Tak. Vi har kaffe i koppen, fordi jeg jeg har noget jeg simpelthen. Jeg har ikke noget jeg har brug for hjælp til og jeg har brug for dine guldkorn. Fordi noget af det der er specielt ved dig igennem dine jobs, det er faktisk at du har tit siddet i. Landsdækkende salgsorganisationer haft ansvaret for at lave og implementere en eller anden form for strategi. Og jeg tænker bare på gad vide hvordan det er, når man sidder med fiktive tal 50.000 kunder der har købt for mellem 100kr og 10 millioner kroner. Og så sidder du og har x antal ydelser du kan købe udover dem du har x y antal måder at gå til kunderne på. Du skal finde ud af, hvor dalen konkurrerer. Hvordan skal jeg dele dem ind på fornuftige måder? Hele det der spil, jeg ved, når vi har undervist på akademiniveau, kalder vi et SMP, som er noget med segmentering og målgruppe, valg og positionering. Men, men det er sådan lidt lærebog agtigt. Jeg er vildt nysgerrig efter at høre dine helt konkrete praktiske erfaringer om hvordan man gør det.

Speaker1: [00:02:29] Fordi det er jo lige fra min lille virksomhed. Jeg har et møde i morgen med en der gerne vil købe noget af mig, som er sådan en lille bitte ting. Og jeg ved at 100% loyalitet over for mig. Ja, de kunne ikke finde på at spørge andre. Og jeg kan også godt levere det, men rentabiliteten for mig er så lille, fordi det er en lille bitte virksomhed. Og så kan man sige, at det koster dig ikke noget. Jo, det koster mig to dage versus at jagte et andet sted. Så det er jo både fra den helt lille virksomhed. Det er fra den enkelte sælger til. Til på virksomhedsniveau. Hvordan sikrer vi os, at vi rent faktisk køber ressourcer det rigtige sted hen og prioritere de rigtige indsatser for at vinde i vores marked? Og du har jo stået med det flere gange i hvert fald tre virksomheder, jeg kender til, hvor du har været ansvarlig for fire. Faktisk tror jeg, hvor du har været ansvarlig for at finde ud af, hvad er måden at gøre det her på. Så hvordan gør man det? Hvordan har du gjort det? Der er jo nok ikke en en direkte en nøgle til det, men det har i hvert fald, hvordan jeg har arbejdet med det.

Speaker2: [00:03:25] I de virksomheder, hvor jeg har været inde, hvor vi skulle have defineret nogle ting. Og det, der egentlig er lidt tankevækkende, er jo, at der er rigtig mange af de virksomheder. Uanset om det er mindre virksomheder eller store virksomheder, så så fungerer det ikke specielt godt med at få lavet en salgsstrategi, der rent faktisk kan implementeres og eksekveres på. Det tror jeg gerne. Og det er jo et spørgsmål om vi kan lige starte med den her. Du siger, at det her er en lille kunde, hvor jeg prøver at udfordre en lille smule til at sige Du kan ikke, Du kan ikke behandle alle kunder ens med sine kunde er en kunde. Det er det måske nok, og noget af det jeg er blevet udfordret på nogle gange også det at sige jamen de penge er de ikke også gode nok? Ikke nødvendigvis. For hvis dine omkostninger for at hente den omsætning er højere, så er de penge faktisk ikke gode nok.

Speaker1: [00:04:16] Nej, så vil du sige, at du starter med at sige Prøv lige at kigge på rentabiliteten på kunden niveau.

Speaker2: [00:04:20] Lige præcis.

Speaker1: [00:04:20] Ja.

Speaker2: [00:04:21] Det bliver jeg nødt til at sige også i forhold til hvor meget tid har du til rådighed? Så bliver du også nødt til at vurdere og prioritere ud fra det. Til at sige hvor mange kunder har jeg, har jeg plads til, og hvilken type kunde og hvad er min ambition? Det starter med et eller andet. Det starter med en eller anden mål. Hvad vil jeg gerne? Vil du være en konsulentvirksomhed med med 10 medarbejdere? Jamen så er det jo det, du skal prøve at kigge ud på. Så er det altså en rigtig, rigtig stor opgave du skal ud i eller sige Nej, jeg vil egentlig gerne have den virksomhed jeg har nu vokser rigtig, rigtig pænt, og jeg vil gerne være tæt på mine kunder, fordi det er mig, der er driveren i at drive den her uddannelse. Ja, så er det jo det, der er din målsætning. Det gør jo lidt Hvad er det for en type kunder, du går efter?

Speaker1: [00:05:00] Jo, det kan jeg jo se, fordi jeg kan. Ja, der er jo begrænsede mentale kapacitet i mit hoved. Ikke i det her tilfælde, og jeg er simpelthen nødt til at sortere lidt, fordi der er nogle ting, jeg ikke kan drive en rentabel virksomhed på.

Speaker2: [00:05:13] Ja.

Speaker1: [00:05:14] Og så er der nogle bolde, jeg ikke forløbet efter, hvis ikke jeg får prioriteret rimelig skarpt.

Speaker2: [00:05:19] Så det er jo et spørgsmål om om den her med du skal lave nogle bevidste til og fravalg.

Speaker1: [00:05:25] Nu driver jeg jo en lille virksomhed, og jeg har mere eller mindre tallene på bagsiden af en serviet. Jo, jeg har en revisor og alt det der, men med rentabiliteten pr. Kunden er jo mere eller mindre på bagsiden af en serviet. Store virksomheder har vel fuldstændigt styr på rentabiliteten per kunde. Har de ikke.

Speaker2: [00:05:39] Det, burde de have.

Speaker1: [00:05:40] Ja.

Speaker2: [00:05:40] Men hvis ikke de har har begyndt at regne på det, Hvis ikke de har nogen planer og de ikke har noget direkte faktuelle data på det, så har de det jo ikke.

Speaker1: [00:05:49] Hvad er forskellen på bruttoavance og rentabilitet? Bare så jeg forstår det.

Speaker2: [00:05:53] Bruttoavancen tager du din salgspris minus? Minus din kostpris eller de ting, der nu ligger i forbindelse med det. Men du kan jo bryde din din avance ned, hvis du kører sådan ABC costing model for eksempel. Så kan du begynde at bryde det ned og begynde at tage alle dine omkostninger fra og begynde at regne dine transaktionsomkostninger med. Hvor meget tid bruger jeg? Hvor krævende er kunden? Hvor tit har kunden fat i mig, hvis det er en handelsvirksomhed? Hvor mange ordrer lægger de? Hvor mange små ordrer lægger de? Leverance? Skal du have til de her kunder? Så begynder du at få et billede af rentabiliteten. Så kan det jo godt være, at din avance og dine umiddelbare dækningsbidrag ser rigtig godt ud. Men når du begynder at tage alle de her transaktionsomkostninger med, så kan det være, at kunden rent faktisk ikke bidrager. Måske i værste fald har et negativt bidrag.

Speaker1: [00:06:40] Men det ser godt ud for de fleste. Altså hvis jeg kender de måler på omsætning.

Speaker2: [00:06:44] Ja.

Speaker1: [00:06:45] Det er jo det. Hey. Høj omsætning er dygtig.

Speaker2: [00:06:47] Og omsætning er jo her og nu billede. Det er jo et billede af hvordan går det i dag? Skal du lave salgsstrategi, så bliver du nødt til at komme væk fra den tanke. Så bliver du nødt til at komme over og arbejde med potentialer i stedet for.

Speaker1: [00:06:58] Okay.

Speaker2: [00:06:59] For jeg har ikke. Jeg er ikke blevet sat ind i nogen som helst virksomhed, uden at der har været en eller anden ambition om, at vi skal skabe vækst. Vi er ambitiøse på at skabe vækst, og der er et stort potentiale, siger Okay. Første spørgsmål Hvorfor har I så ikke hentet det? Ja, hvis det er der, og så kommer alle de der forskellige ting, jamen så er vi måske ikke helt har styr på det, og vi er ikke helt kendt det her, og vi har ikke helt forståelse for hvor bliver vores avance egentlig af? Fordi vi har egentlig ganske gode dækningsgrader på vores varer, Men vi tjener ikke nogen penge, så det er lidt det samme. Det er lidt den samme opgave, der ligger både i større og mindre virksomheder I forhold til det der. Har man fået prioriteret de her ting tilstrækkeligt op omkring salg. Så er der rigtig mange virksomheder. Det har de ikke. Nej.

Speaker1: [00:07:44] Nej, men jeg kan jo huske, at du var i en virksomhed, hvor de tog, hvad de gjorde, logistikken eksternt i stedet for at have den internt. Og pludselig kunne man se rent faktisk hvad kostede det for hver pakke, der bliver leveret? Og det gav en anden mulighed for at kigge ned på den enkelte kunde i stedet for, om det er bilen er ude at køre alligevel. Fordi det er jo en speciel rejse at skulle kigge ned i. Hvad er reelt tidsforbrug, vareforbrug, alt muligt andet på den enkelte kunde.

Speaker2: [00:08:06] Fordi hvis vi drives af vores følelser, vi drives af, hvad vi tror, så bliver man tit meget overrasket over, når man ser hvad er det så det faktuelle, når vi begynder at få noget direkte faktabaseret data på bordet til at træffe dine beslutninger ud fra, så bliver det noget nemmere.

Speaker1: [00:08:22] Det giver super god mening, men potential hvor får man det fra?

Speaker2: [00:08:27] Det kan være lidt forskelligt, hvor du får det fra. Den bedste måde er at spørge kunderne. Ja, inden for de områder vi kan sælge til dig. Hvor stort et spænd har du? Hvor mange penge bruger I på det her om året?

Speaker1: [00:08:38] Okay, det er ikke sådan, at du sender generelle spørgeundersøgelser, vel? Det du spørger kunden. Sælgeren skal spørge kunden.

Speaker2: [00:08:44] Og man skal skulle jo spørge kunden. Alternativt kan du. Når du først har noget erfaring og viden omkring det, så kan du begynde at lægge en til og sige hvor. Hvor stor er kunden? Hvor mange medarbejdere er der? Hvor mange? Hvis det er. Hvis det er nogen med håndværkere. Hvor mange håndværkere er der så? Har du nogen nøgler til at sige. Så er der et forbrug på cirka så og så meget. Så kan du nogenlunde gisne dig frem til potentialet. Det behøver ikke at være præcist, det skal bare være en eller anden angivelse af, hvor henne ligger den her kunde?

Speaker1: [00:09:14] Det har jeg hørt i mæglerbranchen. Det ved man nogenlunde. Hvor meget skal man købe for om året? Jeg har hørt i VVS branchen, at lige præcis i værksteds branchen, hvor meget så ved man nogenlunde. Hvis der går så mange svende på værkstedet, så skal de gerne købe for så mange penge. Præcis!

Speaker2: [00:09:26] Og det er lidt det samme alt efter hvad for en branche. Det er så, når du først har noget viden om, at den her størrelse kunde de køber for så og så meget. Og der er det jo ikke det, de køber hos os i dag. Det er det, de kan købe af produkter, som tilsvarer noget af det, vi har.

Speaker1: [00:09:41] Okay.

Speaker2: [00:09:41] Det er det, der er det reelle potentiale.

Speaker1: [00:09:43] Det er det reelle potentiale.

Speaker2: [00:09:45] Og nogle gange for at komme i gang med processen, så sætter en salgsorganisation sig ned, og så prøver de selv lige at vurdere på det der. Så går man ud og validerer. Det ved nogle af kunderne. Der hvor man godt kan få det at vide, fordi det er jo ikke noget, de mange gange ikke vil tale om. At de har et spænd, der ligger på 2.000.000. Men du skal bruge det her, fordi hvis du har en kunde, der køber for 500.000 kr. Det er en stor. Det er en vigtig en strategisk kunde for dig. Men du kender ikke Hans Bent, og hvis han er spændt. Det er tre fire millioner kroner, så ændrer det her billedet. Sig lidt, om du også er strategisk for ham. Det er klart, fordi så er du egentlig bare en mindre leverandør, som teoretisk set, hvis den rigtige kom, kunne spares væk, fordi mange af de produkter, som jeg i hvert fald har været vant til at sælge, er nogle relativt generiske. Det er også dem kunne du købe andre steder, Og hvis du tror, kunden er strategisk og for dig, er han strategisk, men han vil du ikke strategisk for ham, så har du et mismatch.

Speaker1: [00:10:42] Så. Så den der sheer wallet, som man kalder det i nogle brancher, den er ret interessant, fordi den afspejler. Hvor vigtig er jeg egentlig i deres øjne? Afspejler deres loyalitet? Der er nogle, der diskuterer lidt om, om den også viser, hvor loyal over for mig, om og om man skal belønne loyalitet. Det kan man også diskutere.

Speaker2: [00:11:00] Jamen altså, umiddelbart viser det jo et eller andet om loyalitet. Eller også viser det, at du har så stærkt et produktsortiment. Ingen andre kan være med, og derfor får du det, fordi du er nødt til at købe det ved dig.

Speaker1: [00:11:12] Selvfølgelig rigtigt.

Speaker2: [00:11:13] Men det er sjældent, du sidder i sådan en position så mange gange. Så afspejler det jo rent faktisk, at her er der en kunde, der er relativ loyal over for dig og det tilbud du kommer med og det du kan. Ja.

Speaker1: [00:11:23] Du skal nok få lov at vise den, fordi jeg ved du har en plan for det, hvordan du vil gøre det, Men det giver mig et spørgsmål. Helt overordnet set her. Ja, du har jo næsten svaret, fordi du går efter potentiale. Fordi jeg tænker, at vi har en kunde, som køber for 10 millioner om året. 1.000.000 hos mig. Ja, jeg har en anden kunde, som køber for en million om året. Hele millioner hos mig. Begge to køber de. For en million. Ja, der er jo kæmpe forskel på hvilken position jeg har i forhold til dem. Ville du have lyst til at belønne den loyale? Eller vil du belønne den med det største potentiale?

Speaker2: [00:11:52] Jeg vil i høj grad belønne den loyale kunder. Når vi snakker kunder, der i en vis størrelse. Hvis de kunder, der kan købe for 5 10.000 kr. De køber det mest ved dig. Jamen, der er lidt mindre at gøre med. Ja, men. Men hvis du begynder at lave en ABC klassifikation på dine kunder, og du laver den ud fra potentialet, så har du den her kunde med. Og hvis du så laver en share of wallet vurdering på den, samtidig med til at sige, hvor stor en andel af det kunden kan købe, køber han ved dig. Det giver din chef rolle. Hvis den ligger på 80 90 %, så er det en loyal kunde.

Speaker1: [00:12:22] Det må man sige.

Speaker2: [00:12:24] Men når du så snakker salgsstrategi, så er det jo ikke en kunde, du kan skabe vækst hos. Nej, du har det hele. Så det er en kæmpe opgave, der er. Hvad er strategien for at fastholde den her kunde? Den her kunde skal trives, være glad hele tiden, og du skal have så meget fokus på, at alt hvad der er med den her, kunde, det spiller max. Så kunden er glad. Det er ikke nødvendigvis en kunde, du skal ligge og bruge en hel masse ekstern salgstid på. Nej, fordi du får jo alligevel det, han har, og så længe kunden er glade, så længe du sikrer dig, at den kunde blive ved med at handle, det han gør.

Speaker1: [00:12:55] Og hvad Jeg kan få alt til at køre sammen i alt muligt, der nu måtte fungere.

Speaker2: [00:12:58] Så forsøg at få lavet nogle integrationer for at få lavet en integrationer på den her kunde for at få bygget noget hegn op. Få lavet nogle ting der gør at de switching cost der er for kunden enten er for dyre eller de er for magelig til at gide. Ja, fordi de ved godt at de giver måske lidt mere, for det kan du. Med den slags kunder kan du godt tjene lidt flere penge på, fordi dit værditilbud er. Det er så højt som det er, og så har du de andre ikke. Men når du så har din chef for holdet, så når du begynder at lave klassifikation på dine kunder, så kan du jo lave en faldende ordre, når du har potentialer på Nelson og det potentialer, vi taler om. Det er ikke omsætning. Jeg husker.

Speaker1: [00:13:37] At du engang var i en virksomhed, hvor der kom en direktør, der sagde, at hvis vi skulle følge de potentiale vurderinger, der lå, så ville Danmarks BNP blive fordoblet eller et eller andet. Fordi potentialet var der nogle gange. Der hvor sælgeren havde sat lidt højt tal, for så kunne de slippe af sted med at give kunden en større rabat. Hvordan dælen får man det verificeret?

Speaker2: [00:13:56] De tal er som sagt Det bedste, man kan gøre, er at tale med kunderne. Ja.

Speaker1: [00:14:03] Det vil sige, at sælgeren, der gør det, han vil gerne have det.

Speaker2: [00:14:05] Ja. Jo, men så kan du vende den om og sige, at kunden med så stort et potentiale vi har kun 10 procent. Hvad går der galt her? Her har jeg da en plan. Der skal du op på 30 procent. Så plejer de at blive knap så. Så plejer de at blive knap.

Speaker1: [00:14:16] Så altså så pludselig.

Speaker2: [00:14:19] Måske overdriver de måske ikke helt så højt.

Speaker1: [00:14:21] Okay, det giver mening.

Speaker2: [00:14:22] Ja, på den.

Speaker1: [00:14:23] Der okay.

Speaker2: [00:14:25] Jeg synes. Jeg synes faktisk jeg oplever, at mange sælgere de har sat dem lavere, fordi så kan de komme op i en 1 1 i forhold til loyalitet.

Speaker1: [00:14:34] Ja så nej. Vi har 60% af omsætningen.

Speaker2: [00:14:36] Så er de oppe i en matrix, hvor de virkelig er nogle af de der meget vigtige kunder at holde fast i.

Speaker1: [00:14:39] Ja okay på den måde.

Speaker2: [00:14:41] Så den kan gå begge veje. Den der.

Speaker1: [00:14:43] Ja, det kan jeg godt se.

Speaker2: [00:14:44] Men men enormt interessant at arbejde med potentiale og share of wallet, fordi når du så laver en faldende orden på alle dine kunder. Du siger Her har vi et potentiale. Samlet potentiale på én milliard på de her kunder plus minus. Fordi det er og det er noget, vi har sjusset os til. Og hvis du så går ned og siger 50% af potentialet er 500 millioner. Det er dine kunder. Så nu kommer dine kunder ikke ud fra deres.

Speaker1: [00:15:09] Omsætning med en liste baseret på potentiale og de prioriterede største potentiale øverst. Og så begynder jeg at akkumulere hver linje nedad. Og når jeg når til den første halv milliard, så skal jeg noget andet til 50% igennem. Så skærer jeg.

Speaker2: [00:15:19] Det er ren matematik. Det er kunder uanset om de køber eller ej. I forhold til at skulle lave en vækststrategi, så er det dine kunder og dine kunder. Det bliver så det næste. De næste 30% og dine kunder. Det er de sidste 20%.

Speaker1: [00:15:33] Okay, så 50. 30. 20. Når man vurderer potentiale, kigger du så på deres eksisterende varekøb indenfor de produktgrupper vi har i dag? Eller ser du der er en vækstvirksomhed? De kommer til at være større om 3 år, og så er det det tal du plotter ind. Hvad vil du dem du har mødt den problemstilling?

Speaker2: [00:15:53] Jamen den har jeg også mødt, fordi jeg har også hørt den her til at sige jamen hvad nu hvis den kunde lige pludselig bliver stor? Lige pludselig rammer en guldåre og lige pludselig ansætter 30 mand mere, så har vi givet dem en eller anden rabat matrix, som gør at vi var for dyre. Så må vi tage den fra gang til gang. Det sker ikke så tit, og hvis du har en vækste kunde der du kan se der er på vej frem, så laver du denne her vurdering 1 2 gange om året, og så kan du justere dine potentialer på kunden og så kan den jo flytte sig i forhold til til A-B-C, så.

Speaker1: [00:16:22] Vi tager udgangspunkt i eksisterende omsætning. Ja, det giver mening.

Speaker2: [00:16:26] Men man vil opleve at du har ikke ret mange kunder på den måde her. Du har relativt mange b kunder, så har du afsindig mange kunder. Og er man lidt ude i det her med at sige, at vi skal begynde at lave nogle bevidste til og fravalg, og du ikke kører det på omsætning, du kører det kun på potentialer, du kørte på shared wallet. Du ved præcis hvor er det henne vi ikke har så meget, så her kan vi gå ud. Hvis vi arbejder på de her kunder. Helt specifikt, så er sandsynligheden for, at vi kommer til at vækste vores forretning, den er større. Og når det størstedelen. Og det er næsten sådan 80/20 betragtning at 80% af de antal kunder du har, de ligger nede i din C kunder, men det er kun 20% af potentialet du gambler med. Hvis du begynder at skære noget af det væk for at frigive tid til at sælgerne kan arbejde på A og B kunder.

Speaker1: [00:17:15] Det giver mening.

Speaker2: [00:17:16] Og kigger du så på din share of wallet, jamen så kan du sige alle de kunder du har mindre end 50%. Det er udviklings kunder og de er ikke kunder. Du har mere end 50% af deres chef wallet og deres potentiale hos dig. Det er fastholdelse.

Speaker1: [00:17:32] Fastholdelse.

Speaker2: [00:17:33] Selvfølgelig, hvis han ikke er på 55, kan de godt udvikles, men det er sværere at udvikle op imod de sidste 10 20%.

Speaker1: [00:17:39] Det er klart, det er.

Speaker2: [00:17:40] Klart det er altid sværest, fordi så begynder du at komme over i nogle lidt mere specielle produkter, som måske ikke ligger 100% til højrebenet for dig. Så vær tilfreds med med 80.

Speaker1: [00:17:50] Jo, men jeg hører også tit masser af, når vi har lavet uddannelse. Jamen vi kan aldrig få 100 %, fordi så havde vi en. Så var vi løbet tør. Og så måtte de købe et andet sted.

Speaker2: [00:17:58] Så det kan ikke lade sig gøre, og det skal man ikke løbe efter, fordi så bruger du alt for mange ressourcer på at løbe efter det.

Speaker1: [00:18:03] Det giver mening. Risikerer du ikke med den der, at du så hvis du helt nøgternt set bare starter med kun at kigge på potentiale og segmentere efter det og tager de største kunder? Du risikerer jo at tage nogen, der har meget lav loyalitet og fremhæve og kalde dine kunder. Det føles jo intuitivt forkert.

Speaker2: [00:18:22] Det gør det. Men når du så lægger strategi koderne på, ja så kan du jo definere. Jeg plejer at arbejde med 5 strategi koder, hvor du siger. Det kan være en udviklings kunde, det kan være en fastholdelses kunde, det kan være en optimerings kunde hvor vi ikke tjener nogle penge, det vil sige for at fortsætte der. Så skal vi optimere på nogle af vores omkostninger på kunden, men det kan også være noget fokus. Altså ingen fokus kunde. Og hvis du så har en kunde med meget lav loyalitet, men hans potentiale er 1 million. Det kan vi ikke ændre på. Det er 1 million han køber til 2% hos dig. Han spørger om mange tilbud. Vi bruger meget tid på at hjælpe ham med forskellige ting, men han køber ikke noget. Jamen det er en a kasse, og normalt siger man, at alle a kunder skal have guldkortet. Nej, hvis du så lægger en strategi kode ind, der siger, at det her er en ikke fokus kunde, så er det okay at sige nej til ham. Det er ok til denne her kunde. Så længe han ikke er interesseret i at lave handel med dig, så er det okay at skælde ham ud. Så laver du fravalg på ham. Hvis han så lige pludselig kommer tilbage, og han kan ikke rigtig forstå, at man ikke rigtig vil noget med ham mere, så kan man sige. Fakta Det er jo du køber ikke noget. Vi bruger tid på at regne for dig, men du køber ikke noget.

Speaker1: [00:19:28] Vi har lavet 14 tilbud, vi har fået 0.

Speaker2: [00:19:30] Vi har ikke fået noget af de her ting, så jeg kan ikke blive ved med at lave tilbud til dig. Men hvis du er interesseret i, at vi går i en tættere dialog for at finde ud af hvordan, kunne vi gøre noget sammen så. Men hvis du bruger mig til rent benchmark, så vil jeg gerne sige nej tak.

Speaker1: [00:19:41] Det giver mening.

Speaker2: [00:19:42] Og så begynder du at starte på din salgsstrategi med at starte med at lave fravalg. Du starter med at lave nogle afgrænsninger på A, B og C, men på potentialer.

Speaker1: [00:19:54] Der kan jeg bare mærke sælgeren i mig. Det kan godt være, at jeg er virksomhedsejer, men jeg har altså også sælgere, og jeg kan mærke jeg kan mærke smerten ved at skulle sige nej til nogle, jeg egentlig godt kan lide. Ja, og jeg tænker, det er præcis det, der er i nogle sælgere også.

Speaker2: [00:20:07] Helt sikkert fordi det er jo hyggeligt.

Speaker1: [00:20:09] At besøge, og jeg kan godt lide.

Speaker2: [00:20:10] At lige på mælkevejen.

Speaker1: [00:20:12] Ja ja, og måske ses vi også lidt privat, og der er nogen der gør.

Speaker2: [00:20:16] At vores børn spiller fodbold.

Speaker1: [00:20:17] Sammen. Ja, præcis sådan noget.

Speaker2: [00:20:20] Og man skal jo ikke sige nej til kunder, men det er et spørgsmål om Hvor mange ressourcer bruger vi på kunderne? En kunde, der køber for 10.000 kr. Som er hyggelig nok, og de ting lad ham købe for 10.000 kr. Sæt ham i en rabat matrix, der afspejler det. Lad ham betale for nogle af servicen.

Speaker1: [00:20:37] Og der skal ikke mange tandlægebesøg for at han er negativ i rentabiliteten, vel?

Speaker2: [00:20:42] Der skal jo ikke mere end ét besøg til om året, så er avancen væk.

Speaker1: [00:20:45] Ja, præcis.

Speaker2: [00:20:46] Så vær bevidst omkring de ting, men give kunden en god oplevelse, at de kan handle med os bare på andre på andre måder.

Speaker1: [00:20:56] Det er sjovt. Jeg synes det er fjollet, når sælgerne de havde alle de der ting, de var bundet af. Nu kan jeg mærke det på mig selv, så er det noget helt andet. Jo. Ja.

Speaker2: [00:21:04] Ja, men der er jo to ting, der hænger sammen, når man snakker salgsstrategi, og i min verden så. Så skal man arbejde med det her begreb, der hedder sales excellence. Og arbejder man med det begreb og med det hjul, der nu ligger i sales excellence, hvor man skal rundt om forskellige ting. Så kommer du langt hen ad vejen derhen, hvor din overordnede salgsstrategi begynder at blive lavet af sig selv i sådan et forløb.

Speaker1: [00:21:31] Fortæl mig mere.

Speaker2: [00:21:35] Sales excellence. Jamen, det er jo det her med, at det er kunsten at gøre dit salg målrettet. At du får en plan. Du har en vision. Du ved, hvad du vil. Du gør det lidt mere forudsigeligt, og så arbejder du, at det skal også være værdiskabende. Sales excellence. Holistisk set, så er det et hjul, der kommer rundt om det hele. Det er en 360 graders. Du arbejder ikke kun med salg og kunder. Du arbejder med hele din værdikæde, fordi hvis du skal lave et godt værditilbud til din kunde, så kan det ikke nytte, at du står herude. Det har vi jo hørt om masser af gange. Vi er ude efter at sælge noget til kunden, så havde vi det ikke. Og der går to måneder, inden du kommer hjem, fordi den mængde, kunden skulle bruge, jamen det har man ikke disponeret efter. Eller vi har en produktion, der ikke kan nå at producere det op, så værdikæden i det her får hele den del af det, der er på plads, er vigtigt. Få analyseret dit marked for Kend dit marked og dine salg og salgsledelse og de her forskellige ting. Det er enormt vigtigt at komme med ind over for at lave en. For at få lavet en salgsstrategi, hvor du rent faktisk gør det så professionelt som overhovedet muligt.

Speaker1: [00:22:40] Det giver god mening, fordi jeg sidder og tænker. Hvis nu vi. Vi må også konstatere, at kundetyper kan jo også være forskellige, og det kan være, at der er forskellige grupper blandt dine kunder. Måske er der nogle hvor hvor de faktisk gerne vil stå for en del af det selv. Og der er nogle, som gerne vil serviceres på en anden måde, og hvor det er derfor et andet. Hvis nu man for eksempel bare fortsætter Det eneste du arbejder med. Det er rabat satsen. Det er det eneste du. Du skiftede på i forhold til hvor store de var. Jamen så kan der være nogen, der siger jamen hov, vi har slet ikke brug for jeres ydelser. Så Så de er billigere at håndtere. Måske kommer varerne ikke engang, fordi dit centrallager bliver sendt direkte fra leverandør til dem. Du er bare en fakturerings maskine. Så kan du måske arbejde. Men så er konkurrencesituationen der måske en helt andet. Avance niveau, hvor det kan være noget. Og det er jo svært. Der er jo mange.

Speaker2: [00:23:28] Der er mange, mange.

Speaker1: [00:23:29] Virkelig, virkelig mange aspekter. Aspekter i det. Nå, men det her, det er i storbyen. Der kan vi håndtere, og der kan vi nå 10 besøg pr. Dag eller 10 leverancer inden for en halv dag. Det er nemt nok. Nu er vi på Falster. Der er mere tidsspild for at håndtere en enkelt kunde, fordi man skal køre længere. Der er mange ting der skal ind. Hvor det må næsten altid blive delvist.

Speaker2: [00:23:48] Forsimplet Jamen det gør det jo også. Men det første og vigtigste i det, det er at få noget markedsindsigt. Du bliver nødt til at kende de her ting. Og hvis du kører dem. Som sagt, hvis du kører det på følelser, så er der jo ikke noget, du ikke kan lade sig gøre. Men hvis du begynder at få fakta ind over. Så begynder du at finde ud af med En kunde på Falster kan godt være dyrere at håndtere. Men hvor mange konkurrenter har du i forhold til, at du er et andet sted? Kigger du VVS branchen i København? Der er mange om buddet, er der også mange installatører derinde, men det er nemt at komme til. Det kan være lidt mere anderledes et andet sted, og det vil sige, at så kan du også godt tillade dig måske at have lidt højere avance de steder, fordi det koster og at handle med kunderne. Uanset hvad, så koster det et eller andet. Det er klart. Men hvis ikke du har en indsigt i det, så er det så er det svært.

Speaker1: [00:24:38] Ja, men jeg kan godt se hver eneste gang at lave en forsimpling. Hvem skal du prøve at generalisere noget? Jamen hvad koster det, hvis kunden skal? Hvis jeg har en butik, en håndværker butik? Det har vi jo mødt nogle gange. Hvad koster det at lave en håndværker butik på Nørrebro vs i Lemvig? Det koster jo ingenting at have den i Lemvig. Jamen skal kunden, så skal vi så belaste dem med forskellige tal per butik? Ud fra hvad det koster i den enkelte butik? Jeg har 50 butikker. Arh, jeg er ved at drukne i mit regnestykke, så den kunde. Nu hentede du varer i Lemvig og i næste uge henter du dem i København, jamen så påvirker det rentabiliteten negativt. Nu handler du i København. Det er en dyr husleje. Det er. Altså, hvis man virkelig vil have det hele med. Jeg kan også se profil drukne i det her. Man bliver nødt til at lave nogle forsimplinger, går jeg ud fra.

Speaker2: [00:25:20] Ja, det bliver du nødt til. Det bliver du nødt til. Men altså har du en butik i Lemvig, så har du nogle nøgletal på den, og har du en i København, så har du nøgletal på den. Så kan du begynde at holde det op imod hinanden også med de omkostninger, der er forbundet med dyre personale, dyre huslejer og de forskellige ting. Og så får du et eller andet regnestykke, der viser, hvad er den mest lønsomme? Var det den Lemvig eller var den i København? Og i forhold til en vækststrategi? Hvor meget kan du vækste? Ikke noget negativt sagt om Lemvig, men hvis du, hvis der er dem der er der er bare flere af dem. Hvis du kommer til København, og hvis du skal skabe vækst, så er det måske nemmere at skabe vækst et sted, hvor der er rigtig mange kunder.

Speaker1: [00:25:56] Det giver mening på.

Speaker2: [00:25:57] De der ting. Ja.

Speaker1: [00:26:00] Det giver mening, når han fortæller dig mere om det her sales excellence. Nu har du jo sagt det, så det kommer hele vejen rundt, men hvad betyder det?

Speaker2: [00:26:07] Jamen jeg plejer at starte med, at vi behøver have nogle markedsindsigt, og så skal vi arbejde med kunde klassifikation. Den var vi begyndt at snakke lidt om prisstrategi, altså differentiere dine priser samtidig med at når du først kender din kunde segmentering. Hvis alle har guldkortet, så vil der alt andet lige være mange kunder du ikke tjener nogle penge på eller taber penge på. Det er klart. Der bliver du nødt til at lave en eller anden form for segmentering på den også. Så skal du kigge ind i din salgsorganisation og den ledelse, du har på det. Kan de magte er, at tingene er som det skal være. Hvad marketing fylder du på? Hvordan? Og det er jo der, hvor den altid bliver svær, som regel i en salgsstrategi er. Hvordan får vi eksekveret den? Hvordan bliver den gjort operationelt? Når vi snakker salgsstrategi, skal den jo ikke være operationel, men det er jo den action plan, der skal ligge efterfølgende, der skal være operationel. Kan vi det? Har vi modeller til det? Har vi en ledelse, der kan følge ordentligt op på dem, der kan eksekvere på de ting og sikre os, at den retning hvor de nu end laver vi om? Nu har vi lavet nogle fravalg og nogle tilvalg At vores organisation rent faktisk arbejder på den måde også. Og så er der den her med leverandør og så vores supply chain. Altså vores værdikæde i virksomheden sikrer, at vi har at slagsmål i hvert fald ikke foregår in-house. Ja, der er nok at slås om ude i markedet. Hvorfor skal vi slås internt? Og det er jo noget af det der. Alle elsker jo at hade salg, indkøb, De kan ikke lide salg, og de kan ikke lide indkøb.

Speaker1: [00:27:38] Og vi kan også tage marketing med som en tredje spiller og marketing som en tredje spiller. Logistik Som en fjerde spiller, så kan vi.

Speaker2: [00:27:44] Også. Jamen, de ser salg på en måde, så alle ser dem på en anden måde, og den ene ser dem som en begrænsning, der ser nogen, der lover noget væk, der er helt urealistisk, hvis ikke du kan begynde at arbejde med de ting. Man kan begynde at arbejde med noget sales and operations planning, altså s&op. For begynde at forecaste noget, så er der jo ikke en kinamands chance for at produktionen eller indkøb kan nå at have de varer hjem, som vi kører kampagne på. Hvis ikke vi har valgt at fortælle dem, at vi kører kampagne med en super skarp pris, og nu skal vi bruge nogle flere varer, så står vi og lover kunden noget, vi ikke kan holde, og det er.

Speaker1: [00:28:15] Bare.

Speaker2: [00:28:17] En dårlig oplevelse for kunden på de ting der. Men i dag vi har jo indsigt i i rigtig rigtig meget. Jamen der er jo konkurrentanalyser er relativt nemme at lave i dag i forhold til hvad de var tidligere. Markedsanalyse og der er Google Analytics der er social media data. Vi skal kende dine kunder. Vi vil arbejde på. Og der er så meget data, vi kan hente ind på det. Hvorfor ikke være forberedt og vide noget om kundens forretning og de her ting? Man synes det er relativt basalt, men der er bare ikke så mange, der ikke gør det. Ja.

Speaker1: [00:28:52] Det har du ret i.

Speaker2: [00:28:55] Og så kan man sige Jamen der kan du jo, det kan du jo så drive ind i et CRM system og så en del af den her GAP analyse. Det har vi. Et CRM system. Der er mange virksomheder, selv store virksomheder. De har ikke prioriteret det. Vi har alle mulige andre former for systemer, men det, der så skal drive al indtægten til virksomheden, der har man valgt at sige Ej, det koster meget at få et CRM system, så det har vi valgt ikke at have. Eller man har et CRM system, som man ikke har. Når der ikke er nogen der bruger der ikke gider at bruge det, fordi man ikke enige om hvordan man skal bruge CRM systemet.

Speaker1: [00:29:23] Det er en kontrolinstans eller et hjælpeværktøj.

Speaker2: [00:29:25] Så der er jo ingen tvivl om, at det er at det er jo det første i min verden også i det her sales excellence, det er at få et overblik over, hvad det er for et marked, du er i.

Speaker1: [00:29:34] Og det er både at forstå kunder, kunder, størrelser, kundebehov, kunde, indkøbsmønstre og alt muligt andet. Men det er også at forstå konkurrencesituationen, jeg selv står i.

Speaker2: [00:29:45] Ja, præcis. Fordi jeg endnu bedre Jo mere viden vi kan fylde ind i et CRM system om hvem er vi er oppe imod, hvad kunde, hvem er, hvem er de største? Tre største konkurrenter vi har, ja, så er det jo også nemmere for det at lave en segmentering til at sige nu går vi målrettet efter efter konkurrenter af, og dem kan vi se, at de er stærke. Og hvorfor er de det? Hvad kan vi så gøre? Er der noget gaps hos os, der gør, at vi ikke kan komme ind der? Er der noget der? Hvis vi får hævet den her, så kan vi rent faktisk komme ind og gøre os mere attraktive ved de her kunder.

Speaker1: [00:30:17] Ja, præcis. Hvad er din erfaring med at. Jeg ved godt, jeg hopper rundt. Men hvad er din erfaring med at dele? Enten at sige sælgerne dækker bare et geografisk område. Alle sælgere skal kunne alt. Så der er ikke så meget køretid versus mere specialiseret og så måske have regional eller landsdækkende salgsorganisation.

Speaker2: [00:30:43] Alt efter hvor kompleks dit sortiment er. Ja, hvis det er meget generiske varer, så. Så er jeg tilhænger af den geografiske opdeling.

Speaker1: [00:30:54] Så vi optimerer køretid og man er lokalt.

Speaker2: [00:30:56] Forankret i tid. Så vi laver. Vi har for meget spild i bilerne på at køre frem og tilbage. Så den del af det, der skal man kunne dække hele kunden af med det helt almindelige sortiment, som vi har, og som ikke bliver alt for teknisk. Eller man skal have nogle internt specialister, som kan dække af nogle af de ting, der er på det. Så der er meget der taler for at have geografien til at inddele dine. Hvad hedder dine kunder områder? Geografien på den del af det. Men jo mere kompliceret det bliver, hvis vi prøver at blive ovre i grossist verdenen, ikke? Hvis du har en eller anden meget specialiseret afdeling med skærende værktøj eller med svejsning, ja så kan du ikke forvente, at en generalist sælger kan tale ned. Som specialist. Det er klart ude på værkstedet, Det kan kunden, og det er det, kunden har brug for for at få valgt den rigtige. Til salgsmateriale eller. Eller. Eller kan arbejde med med skærende værktøjer på den mest optimale måde Få løst et problem.

Speaker1: [00:31:59] På det område. Afhængigt af hvor stort potentialet er så er det måske regionalt eller sågar landsdækkende, Så.

Speaker2: [00:32:03] Kan det være du har nogle specialister, som kører rundt og helt konkret og hjælper kunderne med den del af det. Det ville. Det ville helt klart være at foretrække.

Speaker1: [00:32:11] God mening.

Speaker2: [00:32:12] Og så kan du vende den om på den anden side. Du kunne også arbejde med kundens potentiale og så sige så var du med Key account management.

Speaker1: [00:32:17] Ja.

Speaker2: [00:32:18] Hvor du siger du har nogle sælgere. De dækker alt herfra og ned. Det kan være b kunder og nedad og så har du din A kunder. Som sagt, der er ikke så mange af dem. Hvis du får lavet den rigtige sortering på dem, så har du key account som som kører os lidt mere.

Speaker1: [00:32:34] Til de strategiske.

Speaker2: [00:32:35] Kunder. Lidt bredere, men kører rent key account.

Speaker1: [00:32:39] Det vil sige du har så du havde din strategi koder, så kan du lave segmentering eller fastholdelse af sælgere.

Speaker2: [00:32:44] Ja.

Speaker1: [00:32:45] Det giver god mening. Hvad med landsdækkende kunder? Hvordan håndterer man det i sådan et i et regionalt opsplittet? Vi har jo tit en salgsstyrke, der er delt op rundt omkring i landet, og så er der jo også landsdækkende kunder. Men de ryger de så op i cam kassen eller.

Speaker2: [00:33:01] Jeg tænker at de hører til hos en cam som har det overordnede ansvar for kunden. Selvom kunden er landsdækkende, så skal der laves nogle aftaler, der skal forhandles, nogle ting, der skal sættes nogle rammer for, der skal introduceres nogle nye koncepter og hvad det nu er vi vi i virksomheden arbejder med, og hvad vi kan tilbyde kunderne på. Sikker på at det bliver solgt ind i det rigtige sted. Køb centeret så ikke du render rundt ved kundens små afdelinger, som ikke har beslutningskompetencer.

Speaker1: [00:33:24] Ja, præcis.

Speaker2: [00:33:26] Og den dag de så laver om i hovedkontoret, så risikerer du at miste det hele, fordi det var ikke dér, du var.

Speaker1: [00:33:30] Ja, præcis.

Speaker2: [00:33:31] Så der er jeg klart tilhænger af, at du har key account managers, som har det overordnede ansvar, og som har det ansvar at afdække hele kunden. Ja, også måske på områder man ikke selv har ansvaret for, men afdække hele kunden. Ja. Om det så er nogle kollegaer fra en anden division man har i sin egen virksomhed, alt efter hvor stor man er, jamen så afdækker man kunden, og så kobler man nogen på, som har de kompetencer inden for de områder.

Speaker1: [00:33:57] Okay.

Speaker2: [00:33:58] Men det er jo det. Key Account Management skal være. De skal afdække hele kunden og sørge for, at vi får så høj en del af deres voldsomme.

Speaker1: [00:34:05] Og så kan de sætte forskellige ressourcer ind fra os.

Speaker2: [00:34:07] Så kan der jo godt være nogle af de almindelige generalist sælgere, som på geografien passer dem. Men den overordnede aftale bliver nødt til at blive indgået på hovedkontoret. Ellers er du alt, alt for nem at skifte ud, hvis der kommer en professionel leverandør og går direkte derind, hvor beslutningerne bliver truffet. Ja.

Speaker1: [00:34:24] Det gjorde vi. Jeg kan også bare forestille mig, at du bliver. Pludselig har du to to lokale sælgere, der kan konkurrere med hinanden på den samme kunde. De er i samme virksomhed. Det kan jeg godt se noget rod i.

Speaker2: [00:34:34] Det har man set eksempler på. Ikke så konkurrere på prisen. Så ringer man til den ene og den anden, og så kan man få forskellige priser alt det der. Det er Key Account Manager, der skal sikre, at de priser der de er ens.

Speaker1: [00:34:44] Ja, det giver mening.

Speaker2: [00:34:45] På hele kunden.

Speaker1: [00:34:47] Ja. Der må i og med at du også kigger på konkurrenter, så er der også noget differentiering. Altså det er du også nødt til at have med, og det er måske også nede på. Kundetyper altså hvordan dælen differentierer vi os så i forhold til de forskellige grupper? Jeg har en god bekendt. Han siger, at strategi er meget, meget simpelt. Du smider bare spørgsmålet Hvor er to play og how to win så? Hvor skal vi spille? Hvad er det for nogle segmenter, vi går efter? Hvordan vinder vi de segmenter? Så skal du vel også ned og kigge på. Hvad er det? Hvor er den kundetype? Hvordan kan vi vinde dér?

Speaker2: [00:35:19] Fordi så skal du jo begynde at arbejde og dele kunderne op. I nogle segmenter, så du har nogle segmenter inden for de her 5 områder. Og når du først har noget potentiale, så ved du også hvordan. Hvor stort potentiale er der indenfor de forskellige segmenter? Hvis du har det segment, du er rigtig stærk på. Men du har 80 pct. af det potentiale, det segment har. Så er det i hvert fald ikke dér, at du laver din vækststrategi. Den skal du fastholde. Så ikke du mister noget i bunden her. Men din vækststrategi. Den skal gå over mod segment 2 og 3. Fordi der er der faktisk et rigtig, rigtig stort potentiale. Hvis vores gap analyse viser, at vi rent faktisk godt kan. Eller hvis der er produkter, vi ikke har tilstrækkeligt af for at dække segment 2, så hold jer væk fra det. Så vælg det fra. Der er rigeligt andet at gå efter.

Speaker1: [00:36:01] Det viser også meget tydeligt, hvor store de store grossist organisationer vi kender, hvorfor de har så mystisk en sælger styrke. Der var ikke nogen af dem der siger, at det her er Danmark. Vi har delt det op. Der er 222 sælgere, der dækker Danmark, og de har hver deres to postnumre. Jeg ved ikke, hvor mange postnumre i Danmark, men det er det, de dækker hver især. Og så dækker de hele sortimentet. Det kan du ikke, fordi det er forskellige kundetyper, de forskellige markeder. Det er forskellige, alt muligt, og derfor bliver det sådan mærkeligt knopskydninger, når man begynder at kortlægge sin salgsorganisation. De siger jo dybt mystisk ud i nogle af de konstruktioner, der er lavet, men det tager udgangspunkt i markedet.

Speaker2: [00:36:32] Ja.

Speaker1: [00:36:33] Det er sådan lidt er det sgu en sjov konstruktion? Ja.

Speaker2: [00:36:36] Og som sagt. Altså jo mere jo mere kompleks dit sortiment er. Så vil du se mere af det der. Ja, og jo mere generisk det er, jo færre kan du bruge. Fordi de kan dække bredere. Du behøver ikke at være specialist på samme måde.

Speaker1: [00:36:49] Nej, det giver mening.

Speaker2: [00:36:50] Skal du ud og sælge en samhandelsaftaler igennem, skal du ind og at få sat nogle reoler op og lave noget Kanban og hvad de nu hedder? De der forskellige løsninger, der er vendingen og sådan noget her. Jamen det behøver du ikke være specialist for. Det kan en mere generel sælger, der er uddannet i. Det kan de rigtig, rigtig bredt og sætte det ind.

Speaker1: [00:37:09] De skal jo helst ikke vide noget om produktet, og hvor meget det fylder og hvor stor udskiftning er.

Speaker2: [00:37:13] De behøver ikke vide så meget om produktet, fordi så flytter du fokus fra produktet over på løsningerne og så andre steder, der er det altså. Du skal være dybt, dybt nede i stål for at kunne rådgive den her stål eller stål kunde eller nede i tilstands materialet til Schweiz. For at du kan sikre dig, at når de svejser med det her, så falder det her tårn ikke fra hinanden. Ja præcis. Og det kan og det bliver lavet rigtigt efter efter de rigtige forskrifter.

Speaker1: [00:37:37] Ja, præcis. Præcis. Jeg lå lige i vinduet, der har en lastbil i tomgang herude. Ja.

Speaker2: [00:37:42] Så fedt.

Speaker1: [00:37:47] Hvor langt nåede vi i vores sekscylindrede.

Speaker2: [00:37:49] Ja, vi er Igen. Nu har vi snakket meget om kunder og klassifikation og arbejdet med ABC og strategi koderne og de ting. For at få en eller anden klarhed over har vi tid til det. Og som udgangspunkt ja, vi har masser af tid, men vi har så travlt, så travlt. Nej, ikke hvis vi begynder at kigge ind i at få lavet en klassifikation på vores kunder, segmentere dem op på segmenter, klassifikation på kunderne og få lavet potentiale, vurdering og få lavet ABC. Så er det kun et spørgsmål om at skære noget væk. Så er der masser af tid, og den tid bruger du alle de steder, hvor vores chef rolle kan hæves.

Speaker1: [00:38:22] Det er det der frygtelige fravalg.

Speaker2: [00:38:24] Så laver du de fravalg, og det er det er den sværeste. Det er det mest følelsesladede fravalg. Man smider ikke kunderne ud. Man begynder at arbejde med dem på en anden måde, fordi det er den dyreste tilgang, vi har til at skabe en omsætning af eksternt salg. Så bliver vi bare nødt til at kunne lave de her segmentering.

Speaker1: [00:38:40] Og et eksempel Hvis det er i en organisation med kørende sælgere, så kunne det være at sige Jamen I har ikke. I får ikke mere besøg af konsulenten. Jeg nu for fremtiden har i e-handel, og I kan ringe ind? Ja.

Speaker2: [00:38:53] Præcis.

Speaker1: [00:38:54] Ja.

Speaker2: [00:38:55] Lær kunde det altså. Alle kunder er jo vant til at handle online i dag.

Speaker1: [00:38:59] Jaja.

Speaker2: [00:39:00] Så det er jo ikke sådan, at det er en straf at handle online. Nej, for mange vil det blive meget, meget nemmere. De kan se deres priser med det samme. De kan finde varerne. Man kan lave favoritlister til dem og hvad der nu er af forskellige spændende ting i dag. Det bliver bare nemt, og det er de vant til alle andre steder i forvejen. Så selvfølgelig. Man skal lige overvinde den her med at sige vi har ikke så mange sælger tilbage, og dem vi har, de kommer til at skulle arbejde på nogle andre typer kunder.

Speaker1: [00:39:24] Jamen, vi plejer jo at mødes. Ja.

Speaker2: [00:39:27] Jeg plejer jo tilbage til plejer. Ja, det er sjovt. Der er aldrig et job nummer på plejer. Men den fylder rigtig meget i alle beslutninger, ikke?

Speaker1: [00:39:36] Bare simple ting som hvor mange skal have julegaver? Ja, så kommer den og leverer den eller kommer den bare med GLS eller? Eller?

Speaker2: [00:39:45] Og det er jo også et levn fra gamle dage. Det her med, at man brugte hele december på at køre rundt med julegaver til store og små kunder.

Speaker1: [00:39:52] Mange små kunder. Jeg har været flere gange på samkørsel med sælgere, hvor vi var ude med julegaver og sågar de værste af dem. Det er dem, hvor de ikke er hjemme. Dem vi skal ud til julegaver, julegaver til. Så vi stiller den bare. Jamen så er der jo slet ingen. Så får du ikke engang en dialog ud af det.

Speaker2: [00:40:07] Nej. Og det er bare sådan, at jo større, jo mere professionelt. Kunden er, jo mindre interesse har en julegave. Det er klart. Tænker du.

Speaker1: [00:40:17] Ikke også? Jo, det er det.

Speaker2: [00:40:18] Det er det. Der hvor du virkelig kan flytte noget potentiale, der er det ikke de ting, der driver dem. Nej.

Speaker1: [00:40:23] Nej, det er det samme.

Speaker2: [00:40:24] På det her.

Speaker1: [00:40:25] Nej.

Speaker2: [00:40:26] Men altså, når vi har lavet klassifikationen og segmenteringen på kunderne. Vi har fået noget markedsindsigt, så skal vi jo kigge på nogle prisstrategi op imod noget value proposition. Hvor er det, vi kan skabe værdi for hvilke kunder? Hvilke segmenter kan vi faktisk gøre en forskel, som kan vækste din forretning? Når vi arbejder på at lave en vækststrategi? Strategi. Vi skal jo væk fra at snakke om pris. Vi kan jo ikke bare være billigere.

Speaker1: [00:40:51] Nej.

Speaker2: [00:40:53] Fordi så kan vi ikke drive vores forretning. Men hvis vi har nogle løsninger og nogle koncepter, så er det jo den del, vi skal ud at kigge på. Og de kunder, der vil have adgang til alt, de kommer til at skulle betale noget mere. Og de kunder, der er meget konkrete i forhold til til hvilke services de skal bruge, og de er med på, at de ikke bestiller hele tiden og ringer ind fem gange om dagen. Og transaktionsomkostningerne kan holdes nede, fordi det betyder meget i deres forretning. Også når man får snakket ind i, at der er også omkostninger forbundet med at lave en indkøb og have en ordre på den anden side af bordet. Det er klart. Så kan man begynde at differentiere priserne, og det er kundetyper i forhold til til hvor meget potentiale er der på kunden? Der skal jo være noget at gøre med, når du kommer op og skal have gang i nogle af de helt store med stort potentiale, men med en lav share of wallet, så skal der være nogle ting, man kan gå ind og arbejde med. Det er.

Speaker1: [00:41:42] Jo.

Speaker2: [00:41:43] Og har du. Sådan kommer du over i salgsorganisationen. Har du så de rigtige profiler til at arbejde på den måde?

Speaker1: [00:41:48] Hov, hov, hov hov, hov hov. Nu begynder du at pille noget, der er helt farligt.

Speaker2: [00:41:51] Du kommer ind i billedet. Det er det, du skal gøre.

Speaker1: [00:41:54] Det har jeg hyret.

Speaker2: [00:41:56] Og så kan man begynde at arbejde med forskellige ting. Men det er jo også der, hvor vi kigger på på udfordre sælgerne, og hele den tankegang har vi trænet en organisation til at kunne gå ud og arbejde på. Og så skal du ud og skabe vækst. Så skal du gå ud og lave den her og turde lave den her. Den er konstruktiv spænding ude ved kunden.

Speaker1: [00:42:19] Jeg har arbejdet med en. Der er vi. Der er vi begyndt at kalde dem. Vi leger lidt med tanken om at kalde sælgerne for kunde udviklingsansvarlig, fordi deres job er at udvikle kundens forretning. Det her.

Speaker2: [00:42:32] Ord.

Speaker1: [00:42:32] Hedder.

Speaker2: [00:42:32] Challenges eller udfordre. Det bryder sælgeren ikke så meget om.

Speaker1: [00:42:37] Jo, det er meget sjovt at snakke om i kursuslokalet, Ja, men oftest når vi så kommer bagefter og siger, at nu skal vi dele nogle succesoplevelser, så er der jo lidt for mange af dem, der kommer tilbage og siger Jamen jeg kæmpede lidt om prisen. Jeg gav ikke helt så meget rabat, som de bad om, og det tror jeg, de har udfordret kunden for. Det der reframe, der ligger i at udfordre det, det er svært for mange, fordi de jo selv er bundet af deres vaner.

Speaker2: [00:43:00] Ja, det er det. Og så bliver det sådan lidt farligt ord at udfordre. Det bliver sådan lidt farligt. Så skal man prøve at bløde lidt op, Men det gør du, når du uddanner til at sige Det er ikke så farligt det her. Det er faktisk. Det giver faktisk rigtig god mening.

Speaker1: [00:43:13] Jeg vender den om og siger Du snyder fandme dine kunder, Alle de gode råd og alle de gode ideer du har til at drive en bedre forretning. Dem giver du dem ikke. Du går og snyder dem hver eneste dag, fordi du er bange for at fornærme dem.

Speaker2: [00:43:22] Du bliver langt mere attraktiv som leverandør og som sælger, hvis du rent faktisk arbejder med de her ting.

Speaker1: [00:43:27] Jeg hørte faktisk en salgschef i stål branchen, der engang fortalte mig, at de sidste års forhandling af deres store kunder, hvor de faktisk havde fået lidt en skideballe. I kommer ikke med nok input til, hvordan vi kan optimere vores forretning, og det er fordi de udglatter og sælger udglatter. De er søde og rare, og de vil faktisk gerne provokeres mere. De vil gerne vejledes, og de vil gerne skubbes mere til leverandøren. De blev i forvejen.

Speaker2: [00:43:50] Præcis.

Speaker1: [00:43:51] Det er fordi.

Speaker2: [00:43:52] De står i samme situation. Hvordan kan vi optimere vores forretning? Hvordan kan vi få alle vores processer enten reduceret eller gjort billigere?

Speaker1: [00:43:59] Præcis. Og I må vide, hvordan vi gør. I kører hos 100 kunder.

Speaker2: [00:44:01] Du fortæller ikke noget.

Speaker1: [00:44:02] Ja, præcis.

Speaker2: [00:44:03] Fordi der er berøringsangst for den del af det. Men prøv at tænk den der position du får, hvis du går ind og siger. Og du kan flytte nogle af de her ting ved en kunde. Og han siger Wauw det her besøg, det gav værdi. Ham her eller hende her vil vi gerne have besøg igen. Fordi de turde.

Speaker1: [00:44:19] Ja, det vil du. Min største sanseoplevelse i år. Største salgssucces i år. Der siger han ordret til mig bagefter Hvorfor er der ingen, der fortæller mig det her før? Og nu udfordrede jeg faktisk. Jeg var i København i går og gik og talte med en i går aftes ved halv 21.30 eller sådan noget gik vi rundt og rydde op efter et natløb og så udfordrer jeg lidt på, hvordan man kunne gribe nogle ting anderledes an. Jeg kom præcis den samme. Hold da op, var der ingen, der fortalte mig det før. Og så ved man at skabe værdi i sit salgsarbejde, fordi man har givet dem noget nyt perspektiv, ny ramme og se deres egen forretning i. Vi har også fået mødet i næste uge. Af samme årsag. Fordi.

Speaker2: [00:44:56] Fordi du sår nogle frø?

Speaker1: [00:44:57] Ja, præcis.

Speaker2: [00:44:59] Og du rammer ind på nogle ting, som de faktisk går og bokser lidt med. Men de ved ikke, hvem de skal spørge.

Speaker1: [00:45:04] Præcis. Men det vil sige en af måderne at lægge en salgsstrategi. Det er også at sige, at vi tror på, at vi kan vinde kunder ved at udfordre dem. Inden for nogle områder. Helt sikkert.

Speaker2: [00:45:13] Altså flytte nogle grænser og være med til at gøre kunden klogere. Vi har så meget erfaring. Fordi vi kommer med så mange forskellige kunder. Hvad der virker og hvad der ikke virker. Hvad andre har gjort, der gav succes. Hvorfor skal vi ikke dele det? Ja, så er vi jo en god samarbejdspartner.

Speaker1: [00:45:28] Er man illoyal, når man deler andre kunders adfærd og gode vaner? Det synes jeg ikke. Nej.

Speaker2: [00:45:36] Så længe du ikke udstiller nogen eller eller navngiver nogen, det skal du ikke på nogen måde gøre. Nej. Eller er der noget helt specifikt, der siger det? Når fortrolig information du har fået, så deler du den jo ikke. Det er en generel adfærd og noget, som vi også som organisation arbejder med. Jamen, der har du nogle gode eksempler. Dem må du gerne dele.

Speaker1: [00:45:53] Ja. Jamen, jeg er ung. Jeg døjer lidt med det nogle gange, fordi jeg har sagt vvs branchen. Der ville jeg kun have én kunde. I den her branche ville jeg kun have én kunde og sådan lidt gåder og twists. Men ellers så tænkte jeg okay, det er sjovt, fordi de kunder har jo mange kunder i samme branche. Ja altså hvis du går tilbage til VVS grossisten, de vil jo gerne i en eller anden by have. Alle VVS installatører i den by, og det er jo ikke noget problem, men de har ikke lyst til en leverandør selv, der også kommer rundt. Så ja, den har jeg døjet lidt med, men det er klart mest bare at overholde fortroligheden.

Speaker2: [00:46:27] Ja, der er nogle ting, hvis du arbejder helt specifikt med med en kunde om nogle forskellige ting i den organisation, så smutter du ikke direkte over og sælger den til den næste. Nej, men dine koncepter og dine løsninger, og det kan du jo sagtens.

Speaker1: [00:46:42] Det er.

Speaker2: [00:46:42] Klart. Arbejder du med et Challenger sale, så kan du jo sagtens arbejde med Challenger selv i andre steder også. Klart, det er jo et vidt begreb.

Speaker1: [00:46:50] Ja, det er rigtigt. Det er rigtigt.

Speaker2: [00:46:52] Men men, men, det stiller jo også det spørgsmål her på din organisation. Har du de rigtige profiler lige pludselig? Du siger Nu vil vi arbejde på den her måde. Nu vil vi arbejde med noget key account management. Nu vil vi arbejde med noget med noget, nogen anden tilgang til at skabe vækst ude ved kunderne. Er det farmer? Eller er det Honda vi har? Har vi kun farmer farmer i vores organisation? Så bliver det svært at gå ud og sige nu skal vi have en aggressiv vækststrategi, fordi det er ikke den organisation. Har du et internt setup, som også har lyst til at være med? For de har også en stor rolle i at skabe skabe vækst, fordi de har så mange hits på kunderne, som de har. Har vi butikker, har vi et butiks sortiment, der gør, at vi rent faktisk er attraktive med de segmenter, vi nu går i mod. Der er mange ting, man bliver nødt til at kigge ind i i den her gap analyse, Hvis ikke man kan tjekke på de ting eller er klar til at gøre det om, så ville den her salgsstrategi fejle.

Speaker1: [00:47:43] Jeg sidder bare og tænker Challenger CL, som er en af dem jeg virkelig dyrker meget. Hvis du vælger at sige Vi tror på, at vi skal udvikle kundernes forretning, vi skal kunne snakke forretningsudvikling, vores kunder og du har nogen, der kommer ud, og der bare er vant til at være produkt pusher. Der er altså mange af de organisationer, der måske kun er halvdelen, der har potentialet til at kunne lære det. Det er også hårdt, Det.

Speaker2: [00:48:05] Er hårdt, og det er hårdt. Hvis du så lægger en strategi op imod det, er det, vi vil.

Speaker1: [00:48:09] Ja.

Speaker2: [00:48:09] Men dem du har, kan ikke.

Speaker1: [00:48:12] Sådan helt ærligt Kunne man forestille sig nogen i en salgsorganisation valgte at lade følelserne spille ind igen, når de designede deres strategi og sagde Jamen, så har vi nogle af de gamle, der har været loyale i mange år. Sælgere de bliver så de får lov at servicere og være farmere og så måske, at man i stedet for at kigge på markedet havde brug for, og så tog man på. Hvad har vi at sælgere i dag? Og så må vi jo lave en salgsorganisation, der matcher det.

Speaker2: [00:48:38] Det er. Jeg tror ikke, det er undtagelsen. Og er mere. Reglen er, at det nok også er sådan. Og det vil der forhåbentlig også langt hen ad vejen være plads til. Du kan have nogle rigtig gode sælgere, som har været der i mange år, og som har et rigtig, rigtig godt greb om en masse kunder. De udvikler det måske ikke vanvittig meget, men de sidder på en stor del af omsætningen med en god avance, fordi de får jeg ikke tingene væk. Dem skal man jo på en eller anden måde have plads til. Du skal bare sikre dig, at du også har de andre. Fordi dem, der vedligeholder de vækster ikke.

Speaker1: [00:49:11] Nej, det er jo det fordi.

Speaker2: [00:49:13] Enten så vækster deres kunder ikke, og selvom deres kunder vækster, så vækster de ikke med kunderne. Nej, fordi de tør ikke gå ud og skubbe til det for den relation de har, det er en personlig relation. Og når du har en personlig relation, det, der er vigtigt, det er, at alle er glade. Ja, og derfor går du ikke ud og laver den her konstruktive spænding.

Speaker1: [00:49:30] Nej, det er jo det. Det er jo det.

Speaker2: [00:49:32] Fordi det er simpelthen et overgreb på sig selv at skulle turde gøre det ude ved en kunde.

Speaker1: [00:49:35] Ja, det er måske heller ikke alle kunder, der skal udfordres hver dag. Der er også noget vedligehold. Ja, det giver mening.

Speaker2: [00:49:41] Og mange kunder. Hvis du gør det på en sober måde, så kan de godt lide at blive udfordret, fordi det sætter nogle tanker i gang. Det kan godt være, at de griner lidt af dig og siger du er fræk, og så går der tre måneder. Så siger det, du sagde dengang. Skal vi ikke lige prøve at høre lidt mere om det?

Speaker1: [00:49:54] Jamen, jeg fik en opgave. En stor opgave, faktisk for knap et år siden, hvor vi var tre, der havde budt på opgaven, og der ringede han tilbage til mig og sagde Sjovt, nu har I jo præsenteret hver især, og du ved, der var flere andre end dig, men det er de provokationer, du kom med. Vi har gået og snakket om siden, så jeg tror på, at det er den stærkeste differentiering parametre vi har. Det er at skubbe til kunden.

Speaker2: [00:50:21] Helt som så længe vi gør det ordentligt.

Speaker1: [00:50:24] Ja.

Speaker2: [00:50:24] Respekt kunden ikke føler, at de bliver. De bliver presset mere end de har lyst til, fordi så er det ikke konstruktive vidner, vel? Er det konstruktiv spænding, så er det jo så er det virkelig en provokation. Så er det en provokation, og det er der ikke nogen, der kan lide, medmindre det er med et smil og nogen, de kan komme langt med at provokere voldsomt. Men det er der så mange, der ikke kan.

Speaker1: [00:50:41] Ja.

Speaker2: [00:50:43] Og så kommer vi til til salgs ledelsen i de her ting. Fordi når du først har lavet det her, så skal du jo også trives. Ja. Og noget af det jeg i hvert fald har oplevet er, at der kommer vi ind til noget af det, der bliver let. Det svage led, fordi mange nu generaliserer jeg. Og det er også forkert. Og undskyld til til alle de dygtige salgschefer, der er derude. Men der er mange salgschefer, der egentlig bare er steget fra at være sælger til at blive salgschef. Men man har ikke fyldt uddannelse på dem. Man har ikke givet dem forudsætningerne for rent faktisk kan drive det her.

Speaker1: [00:51:13] Nej.

Speaker2: [00:51:15] Og det er jo, det er både synd for dem, men det er også synd for organisationen. Ja, og så bliver du ved med at være én af sælgerne, fordi du stadigvæk holder dig gode venner med med de sælger, du var en del af tidligere. Hvis du er vokset inden for egen virksomhed. Og det kræver noget struktur, har du den struktur? Overhovedet ikke. Kan du få lavet din en til en møder? Kan du få lavet dine opfølgningsmøder? Kan du få lavet din opfølgning på dine actions og sikre at ændre adfærd, lave til og fravalg sammen med dine sælgere. Hele den del af det der. Ellers kan du ikke eksekvere på den her strategi.

Speaker1: [00:51:47] Det er jo det, jeg kan se. Dem der lykkes bedst, når vi er ude og lave uddannelse til dem, og salgschefen deltager, og salgschefen er med i det aktivt og efterfølgende følger op på adfærden.

Speaker2: [00:51:57] Fordi som vi har snakket om i en tidligere podcast også det er at når du kører uddannelse, så er Hvor er salgschefen? Sidder de og læser mails nede i hjørnet, eller har de direkte en rolle i det her?

Speaker1: [00:52:07] Ja, præcis.

Speaker2: [00:52:08] Fordi de måske er lidt bange for, at det skinner igennem, at de heller ikke selv er dygtige til det?

Speaker1: [00:52:12] Ja.

Speaker2: [00:52:13] Så man skal sikre sig, at den salgsledelse man har, rent faktisk kan de her ting. Skal der køres noget uddannelse på dem også? Hvorfor når vi ikke vores budgetter, så kommer der en sludder for en sladder, men det kan jeg lige så godt have spurgt sælger om. Det er den samme jeg får. Det er ikke ledelse.

Speaker1: [00:52:26] Nej.

Speaker2: [00:52:27] Og det er en af grundene til mange gange, at det fejler. Man får simpelthen ikke eksekveret på de ting, man nu bliver enige om at gøre.

Speaker1: [00:52:35] Det var det. Jeg har lige været i et callcenter i morges. Der var en leder. Han evnede bare at styre lokalet, og hvis alle havde brug for. Stod ved døren og bød velkommen. Nu skal I høre, hvad der skal ske i dag. Iscenesat er det mig, der skal komme og holde en 45 minutters pitch, og så skal jeg. Struktur For hvad er det, vi alle sammen skal i dag? I skal derover på træning. I skal derover på det her. Det bliver super godt. Sådan og sådan. Han tog ansvar. Han drev ledelse. Men jeg kunne også godt se, hvordan det var, før der var det. Amen. Sælgerne får jeg nok ud af, hvad de skal. Agtigt, fordi det var en usikker leder, der var inde. Så så stærke salgschefer.

Speaker2: [00:53:17] Der skal stærke. Der skal stærke ledere til.

Speaker1: [00:53:20] Og stærke ledere betyder ikke bare lige DK4, der kan tromle. Overhovedet ikke. Nej, overhovedet ikke.

Speaker2: [00:53:25] Det behøver ikke at være det i profil for, Men du skal kunne have den struktur, der gør, at du kan eksekvere på det, der bliver besluttet, og det der bliver aftalt og det vi prøver, når vi laver et kick off møde sammen med alle sælgerne. Det er det her, vi vil. Det er det, vi gør. At vi rent faktisk griber den derfra. Så driver ledelse ind over, og det kan jo være. Så er du ovre i situationsbestemt ledelse til at sige Det er jo forskelligt, hvordan du skal lede det i en organisation. Hvis du har nogle, der er selvkørende, der kører derudaf, så skal du støtte op omkring. Og så har du.

Speaker1: [00:53:51] Nogen.

Speaker2: [00:53:51] Der måske skal have lidt mere hjælp.

Speaker1: [00:53:53] Støtte.

Speaker2: [00:53:54] Og nogen skal måske også skiftes ud. Ja, det er jo den hårde del af det. Men hvis der er nogen, der bare ikke vil det her og stritter fuldstændig ud, så bliver du også nødt til at kunne træffe den beslutning. Så skal du noget andet. Ja, men du skal ikke være her, for vi vil det her nu. Og hvis ikke du vil være med på den rejse og ikke mener det, vi gør her, er det rigtige, jamen så skal vi selvfølgelig hjælpe dig videre et andet sted hen.

Speaker1: [00:54:17] Og det kan gøre ondt af flere årsager. Både fordi der er noget kultur i det. Det kan være nogle, der støjer, det kan være nogle man godt kan lide, eller den værste, jeg tit hører, er Det kan vi ikke. De har 8 måneders opsigelse. Det har vi ikke råd til. Gud, hvor hører den tit.

Speaker2: [00:54:31] Jaja, men det er jo også en. Det er jo en udfordring, fordi så har du lige pludselig en ekstra omkostning. Hvis du sætter en ny en ind, så har du også nogle omkostninger på dem der er rejst, plus at du mister momentum i en periode.

Speaker1: [00:54:44] Og ja.

Speaker2: [00:54:45] Men man skal også bare huske, at ledelse er jo ikke bare et spørgsmål om at tromle. Det skulle jo gerne være et team og et samarbejde, hvor ledere og sælgere og opad i systemet er et team, der arbejder sammen mod et fælles mål. Og det vil sige ikke render rundt og slår hinanden oven i hovedet. Så der er jo både noget coaching, der er noget mentoring, der er forskellige ting i det her. Så længe vi bare bevæger os i den rigtige retning.

Speaker1: [00:55:08] Ja.

Speaker2: [00:55:09] Status quo er ikke godt nok. For markedet bevæger sig derude, så vi skal bevæge os fremad. Vi skal lykkes med de her ting, men vi skal gøre det på en ordentlig måde.

Speaker1: [00:55:18] Det var markedet vokser. Har lige hørt en podcast hvor en sagde at alt under 6 eller 8 % vækst om året er tilbagegang fordi tingene vokser. Ja okay.

Speaker2: [00:55:29] Nå jo, men vi vil jo alle sammen gerne have have lønregulering, og en gang om året får du 4 procent i lønstigning i organisationen. Så øger du din omkostning med 4 procent. Ja, så skal du skabe noget vækst, hvis du også skal finansiere det.

Speaker1: [00:55:43] Det er klart.

Speaker2: [00:55:44] Løn er altså en stor del af omkostningerne i mange virksomheder, så de trækker hårdt på de fælles omkostninger, det er klart. Og så skal du da som minimum have 4 til 6 procent vækst, for at du ikke begynder at.

Speaker1: [00:55:56] Det er klart, at når man begynder at tænke på det på den måde, så er du også godt klar over at at så skal salgsstyrken dem. Der får lønnen også nødt til at være en del af differentiering parameteret. Ja, så skal du have så dygtige folk at differentiere i forhold til markedet.

Speaker2: [00:56:08] Det bliver du bare nødt til.

Speaker1: [00:56:08] Ja.

Speaker2: [00:56:09] Og hvis ikke vi tror, vi kan lave vækst, hvis ikke vi mener, at markedet er der og alle de ting, så kan vi da ikke lave lønstigninger, Fordi så bliver firmaet bare svagere og svagere stillet. De tjener færre og færre penge. Det er klart, så vi skal jo hænge sammen. I de ting her.

Speaker1: [00:56:26] Har vi været hele vejen rundt.

Speaker2: [00:56:28] Vi har noget marketing og kommunikationsdelen af det. Også at få fortalt de gode historier og gå ud og få lavet noget branding af både medarbejdere og virksomheden. Og det her med at marketing egentlig bare er nogen, der sidder ovre i hjørnet og er et servicekontor for andre. Nej, de skal jo meget frem. Det er jo dem, der skal. De skal lave markedsanalyse, og de skal lave mange forskellige ting. Det er jo et enormt spændende job at være i en proaktiv marketingafdeling og være med til at støtte op omkring de sælgere derude. Være med til at støtte op omkring nogle kunder på hele den del af det. Og den sidste del af det, Jamen det er jo det her med altså hele værdikæden med at være sikker på at supply chain, at det rent faktisk støtter op omkring det. At vi indkøbs mæssigt kan bære de her ting, hvis vi vil lave en voldsom vækst. Har vi overhovedet økonomi til at lave en voldsom vækst, fordi vækst koster penge. Det er klart, så alle de der ting skal være afstemt og.

Speaker1: [00:57:17] Logistik setup der kan bære det, skal vi kigge på vores andre på vores vores logistikpartner. Det er de rigtige. Har vi? Er vi stadig konkurrencedygtige? Ja, det er klart.

Speaker2: [00:57:25] Og så den der forståelse for, at dem der står og saver materiale op til vores produktion, de er lige så vigtige som dem der går selv varerne. Altså der er ikke nogen, der er mindre vigtige end andre. Alle har et sindssygt vigtigt led i hele vores forsyningskæde, der gør, at kunderejsen og kundeoplevelsen derude bliver god. Det er ikke et af leddene her, nej, men det kræver, at man har en fælles vision, et fælles billede af, hvor vi skal hen. Og vi har nogen fælles KPI'er.

Speaker1: [00:57:51] Og så vil vi stærke topledere, der kan vise en retning og kommunikere den stærkt.

Speaker2: [00:57:55] Men også hvordan du måler det. Fordi så måler du din produktion på en måde, og der skulle vi gerne spare så meget som muligt. Og vi skal køre Lean, og vi skal have så lidt som muligt på lager. Det er jo fint nok, men hvis det så gør, at vi kommer til at have for lange leveringstider, vi for tit løber ind i restordre, så er det bare dyrt et andet sted. Ja. Salg bliver målt på deres vækst, så de er ligeglad med, hvor meget der er på lager. Så du bliver nødt til at kunne måle på det hele. Du bliver nødt til at måle på dine samlede omkostninger, og alle er en fælles del af det, for at vi er sikre på, at vi driver rent faktisk en lønsom forretning. Og det er nok. Det er noget af et ledelsesmæssigt noget af det allersværeste, der er. Det er for de der forskellige profiler, for det er jo meget forskellige profiler, der sidder i sådan en værdikæde. Der er supply chain.

Speaker1: [00:58:38] Og jeg synes, at nogle gange bliver det altså også båret lidt for meget af dem, der sidder øverst. Historik og præferencer Så kan du have en organisation, hvor direktøren er meget glad for salg, ja så er det salg. Der er det spændende. De andre skal bare rende ind. Så kan du have en anden organisation, hvor direktøren selv har arbejdet sig op gennem produktionen. Så er det produktionen, der har det store fokus. Og salg er bare en irriterende omkostning, og du skal jo virkelig have nogen, der kan favne bredt nok. Ja.

Speaker2: [00:59:05] Det skal du. Og som har det der holistiske Helhedsbillede, og det er jo derfor. Når jeg arbejder med sales excellence, så forsøger jeg at være og gå lidt op i helikopteren her og kigge på det hele.

Speaker1: [00:59:18] Modellen tvinger dig derop.

Speaker2: [00:59:19] Det gør den, og det er bevidst, at jeg har lavet modellen sådan, at den tvinger mig derop, fordi ellers så ved jeg bare, at der kommer nogle svage led rundt omkring i det her, som gør, at vi ikke når det. Og så starter de et internt slagsmål, bare.

Speaker1: [00:59:29] Fordi det meste af tiden jeg har kendt, der har ordet salg indgået i din titel på den ene eller den anden måde, om det så er på dansk eller engelsk. Og så kan det jo godt være, at det er din præference, men du har også været ansvarlig. I stillinger du har haft, har du altså også været ansvarlig for produktion og alt muligt andet. Ja, og det bliver du så gennem modellen tvunget til. Det kan jeg godt se.

Speaker2: [00:59:47] Og jeg ved bare, at du kan ikke slås den kamp med at forsøge, hvem der er den stærkeste. Det lykkedes bare ikke, og det er jo den erfaring, jeg har fået gennem mange år til at sige Du bliver nødt til at lytte, og du bliver nødt til at have forståelse for de andre, og de bliver nødt til at forståelse for dig. Og så skal man finde det kompromis, der rent faktisk også er lønsomt for virksomheden. Så vi skal sætte vores ambitionsniveau efter, hvad vi kan. Og det er igen den her gap analyse på det område, vil jeg sige. Kan vi det? Kan vi skalere vores produktion til det? Ja eller nej? Hvis ikke vi kan det, så kan det ikke nytte. Vi er så ambitiøse på det område i hvert fald. Så må vi være ambitiøse på noget andet. Ja, for ellers så så falder der et led ud af den her kæde.

Speaker1: [01:00:25] Ja, det gør det.

Speaker2: [01:00:26] Og det er det, der giver hele udfordringen. At vi ikke, At vi ikke vi når det, vi skal. Præcis. Og så er det jo ligesom man snakker lige når man snakker continuous improvement i. Det gør man jo tit i operations, men den hører jo til i hele virksomheden. Så når du snakker lean i salg ja. Igen, hvordan sikrer vi, at vi kører så få kilometer som muligt? Vi har så effektive besøg som muligt. Vi har en opfølgnings struktur vi har planlagt møder kunden ved hvad vi skal snakke om alle de der ting. Det er jo noget af det du hele tiden skal optimere på. Så sådan en sales excellence hjul, det er et hjul, og det betyder ikke du skal ikke køre rundt om hjul, men det hjul, der skal dreje, så du bliver nødt til at have hjul til at køre, så du hele tiden, når du kommer rundt, så starter du forfra. Okay, hvad er gået godt? Hvad er ikke er gået godt? Hvor var de gaps, der gjorde, at det ikke lykkedes at få forbedret på dem?

Speaker1: [01:01:10] Forbedre, forbedre.

Speaker2: [01:01:11] Hele tiden kommer ind og få få gjort din din forretning, dit salg og hvad det nu er. Få det gjort så optimalt som overhovedet muligt så effektivt som muligt, fordi så kommer også din succes og den vej rundt på på på den del af det. Så sådan lige helt i. Der er tre ting jeg lige har har skrevet ned i forhold til det her. Du skal kende dine kunder. Det vil sige, du skal segmentere. Du skal prioritere, du skal klassificere dine kunder, og du skal kende deres potentiale og alle de her ting. Så skal du lede det tæt. Det vil sige forventningsafstemmer. Hvad er det, vi vil? Hvor mange besøg skal vi have, hvis det er det, du måler på? Eller hvor mange steder skal du være ude at sælge det her koncept ind? Og så den kontinuerlig opfølgning, der ligger i den del af det. Og den sidste del at tænke fremtid. Tænk fremad og mange der siger jamen fremtiden er jo AI. Aih nej, Aih, det er nu, det er nutid. Vi skal hele tiden. Vi må ikke tro, at digitalisering er fremtiden. Det er nutiden, vi skal. Vi skal omfavne den, og vi skal tage den til os, og vi skal bruge den de steder, hvor det giver mening.

Speaker1: [01:02:18] Og så må vi se på hele tiden at tænke fremad, og det er jo også nogen gange det, vi er fanget i. Det er, at dem, der sidder øverst og skal lave en strategi, de bliver fanget i driften, og så er der faktisk ikke nogen, der løser den opgave ved at kigge frem. Fordi det er jo altså sidder man i topledelse, så er jobbet jo at kigge. Jeg tror ikke, at man kigger så meget ti år frem, men måske kigger man 3 år frem, fordi tingene går stærkere og stærkere.

Speaker2: [01:02:40] Så salgsstrategi Det drejer sig om at finde ud af, hvad er det vi vil? Hvor vil vi hen? Hvad skal der til? Hvad er det for nogle segmenter, vi vil arbejde på? Hvad er det for nogle fravalg og tilvalg, vi laver? Hvad er det for nogle kunder og få noget data ind på den del af det og få sat nogle KPI'er op for det og finde ud af hvor har du de gaps henne? Og når du har den del, så har du din skabelon. Du har dit skelet. Du ved noget. Du kan begynde at kommunikere ud, men det kommer ikke af sig selv. Så kommer hele action listen ved siden af. Hvordan? Inden for så.

Speaker1: [01:03:10] Kommer alle handlingerne.

Speaker2: [01:03:11] Så kommer alle handlingerne. Hvordan gør vi så de.

Speaker1: [01:03:14] Altid er super med.

Speaker2: [01:03:15] Det her? What by how what? Hvad er det vi vil have? Hvordan vil vi gøre det? Du skal hele tiden kunne sige Hav på alt, hvad du gør. Hvis ikke du kan svare på den uden at blinke, så er din plan ikke god nok.

Speaker1: [01:03:27] Så er det bare ønsketænkning.

Speaker2: [01:03:28] Ja, og så er det, at der sker nogle ting, der gør, at det er noget, du ikke. Det var fordi du var for svag og ikke specifik nok. Præcis.

Speaker1: [01:03:37] Jeg underviste i personprofiler i går til unge ledere, og der taler man jo meget om, hvad de forskellige profiler måske er gode til. Og er det okay at gå lidt tæt på?

Speaker2: [01:03:48] Ja.

Speaker1: [01:03:50] Hvad er du bedst til? Nu kender jeg jo dig som profil. Jeg har arbejdet sammen med dig. Du er relativ handlekraftig, men samtidig også god til at være oppe i helikopteren og kigge strategisk på noget. Er du typen, man sætter ind og rydder op og sætter retning? Eller er du typen, der trives bedst i den langsigtede continuous improvement og stille og roligt optimerer og optimerer de næste 10 år i den samme organisation? Hvad er det bedste? Hvis jeg kigger.

Speaker2: [01:04:21] På, hvor det er, jeg er blevet hyret ind i de forskellige jobs, jeg har. Så har jeg altid rammet ind i den første.

Speaker1: [01:04:27] I den første.

Speaker2: [01:04:28] Jeg har altid ramt en, der siger Her er der nogle ting, som vi skal have gjort bedre, og vi mangler momentum. Vi mangler indtjening. Vi har ikke overskud i vores drift for eksempel. Jeg er altid røget ind i jobs, hvor der skulle enten ryddes op eller sættes en klar retning og noget struktur. Så det andet, der kommer der, er hele den del af det. Men når vi så først går i drift på det, så er der nogle andre, der skal gøre det. Så begynder det at blive en lille smule for kedeligt for mig.

Speaker1: [01:04:56] Ja, det kan jeg godt forstå.

Speaker2: [01:04:57] Men det interesserer mig rigtig, rigtig meget at blive ved med at gøre det, vi gør, mere effektivt.

Speaker1: [01:05:02] Og det forstår jeg godt.

Speaker2: [01:05:03] Men den første del er helt klart der. Jeg.

Speaker1: [01:05:07] Jamen, det er jo også det, jeg husker dig for, alle de steder, jeg har mødt dig. Det er jo. Nu har vi lavet. Vi har skabt os et overblik over markedet. Vi har styr på kunderne. Der er lavet en segmentering, og der er lavet nogle ønsker, og nu skal vi ud og handle på det. Og så er jeg blevet hyret ind til at hjælpe med handle delen.

Speaker2: [01:05:20] Men også når jeg. Hvis jeg kigger på et nyt job, så er det ikke så meget virksomheden. Det er lidt virksomheden. Det skal være en ordentlig virksomhed.

Speaker1: [01:05:29] Ja.

Speaker2: [01:05:29] Der skal også have potentialet. Den skal også have økonomien til det. Men jeg kigger ret meget i brancher. Jeg har skiftet branche næsten hvert eneste jobskifte, jeg har haft. Jeg kigger på opgaven. Opgaven skal være spændende, og så er det jo svar på de spørgsmål. Det er jo de opgaver, jeg bliver tiltrukket af. Ja, præcis. Fordi det er de jobs, jeg har fået. Ja, det er hvor de her ting skal laves.

Speaker1: [01:05:48] Ja, det kan jeg godt se. Men det er jo sjovt, fordi mange. Nu var det unge ledere, jeg trænede i går, og de ser jo. De tænker jo slet ikke det der. At der kan være en profil, der er dygtig og kan løse en opgave. Som strategisk vigtigt. Som tager 3 år i en virksomhed. Og så skal man ikke være der mere. De tænker jo bare jeg skal bare op i systemet, og hvis det skal være der. De er slet ikke bevidste om, at forskellige perioder i en livscyklus for én virksomhed kræver forskellig ledelses profiler.

Speaker2: [01:06:15] Men jeg elsker at arbejde med udvikling. Jeg elsker at arbejde med med at nå nogle resultater. Og jeg elsker at gøre det sammen med en organisation og få den til at vokse med det. Få dem til at få de oplevelser til at sige Okay, her blev vi skubbet ud over ikke ud over kanten, men ud til kanten.

Speaker1: [01:06:31] Ja, præcis.

Speaker2: [01:06:31] Og det var fedt. Der lærte vi noget. Der udviklede vi os, så nu kan vi gå ud og og bearbejde vores marked på et helt andet niveau, end vi havde før. Det er sådan noget, jeg synes er fantastisk.

Speaker1: [01:06:41] Det er også sjovt, fordi du har modet til at gøre det. Fordi det kræver nogle gange noget mod.

Speaker2: [01:06:45] Jo, det kræver mod at turde træffe de her. Altså noget der kan virke meget skræmmende og lave nogle fravalg. Men når du laver det, er den eneste måde, du kan komme fremad. Det er ved at lave fravalg. Det er.

Speaker1: [01:06:55] Klart.

Speaker2: [01:06:56] Så man skal ikke være bange for det. Nej. Og så kan jeg bare.

Speaker1: [01:06:59] Mærke det nede i maven, at jeg er nødt til. Jeg har to kunder, jeg skal hjem og pille fra, og det kommer på. Det irriterer mig, for de har jo været søde og loyale.

Speaker2: [01:07:08] Men det kan også være på opgaven niveau. Vælger du nogen opgaver fra, vælger du nogen nogen ting fra og siger Det betaler jeg mig fra, for det her sidder jeg selv og roder med. Jeg er ikke skidegod til det, og det er der faktisk nogen der er. Men uha, det koster. De skal have 600 kroner i timen. Ja, men hvad skal du have i timen?

Speaker1: [01:07:26] Ja, det er hele rejsen igennem. Jeg har lavet hjemmeside selv. Jeg har været bogholderi selv. Jeg har lavet alt muligt ting. Alt sammen betaler mig fra i dag, så jeg kan gøre det jeg er bedst til.

Speaker2: [01:07:36] Det er jo også det fravalg du har lavet.

Speaker1: [01:07:37] Ja, det er rigtigt. Det er rigtigt.

Speaker2: [01:07:38] Så det er ikke nødvendigvis bare et spørgsmål om at smide kunder ud.

Speaker1: [01:07:41] Nej.

Speaker2: [01:07:41] Eller det skal man jo ikke. Men du skal få kunderne til at handle på en anden måde. I din forretning er det et spørgsmål, om du har tid til det. Ja, men igen blive bevidst omkring hvad er det, du brænder for at lave? Hvad er det, du godt kan lide at lave? Og så er der bare nogle opgaver ved nogle kunder, som vi også har talt om tidligere. Kan du ikke lige komme ind og så køre to dages kursus her ved mig? Du ved, det kan du godt. Så tjener du de penge, der nu ligger i det, Men de har ingen effekt haft. Ja, den skal falde fra. Det er ikke det, der driver dig.

Speaker1: [01:08:07] Og så er det.

Speaker2: [01:08:08] Dig, der ved, hvad der gør forskellen.

Speaker1: [01:08:10] Og udfordre sælgeren. Heldigvis op og siger Det kan jeg godt. Men det virker ikke. Men vi kan vise jer, hvad I burde gøre. Præcis. Og så kan jeg få lov at udfordre. Og så bliver det også mere rentabelt projekt.

Speaker2: [01:08:17] Og så finder du ud af, om kunden er villig til at betale det, det koster. Og hvis ikke de er det, så er det bedre, at de bliver hvor de er, for så har de sparet de penge.

Speaker1: [01:08:24] Ja, det er rigtigt fedt. Må jeg ikke sige. Fed snak. Det er en fed snak i dag. Og tusind tak for din tid. Det var fedt du gad. Tak for invitationen. I Randers City.

Speaker2: [01:08:36] Det er altid spændende og sjovt at være her. Fedt! Skidegodt. Tak for det. Selv tak.