L’Atelier – L’engagement

Dans cet épisode de l’Atelier de Alia Conseil, Catherine Privé parle de l’engagement au travail et des raisons pour lesquelles il est devenu un enjeu stratégique pour la performance et la santé des organisations. Elle explique la différence entre l’engagement « de tête » (plus rationnel, basé sur les gains et les conditions) et l’engagement « de cœur » (plus affectif, lié au sens, à l’appartenance et à l’utilité). Catherine présente ensuite les quatre piliers qui soutiennent l’engagement : la clarté, les compétences, l’influence et l’appréciation. Enfin, elle partage des pistes concrètes pour les gestionnaires, en présentiel comme en mode virtuel, afin de renforcer la mobilisation au quotidien.

• Définition de l’engagement au travail et son importance stratégique [0:35]
• Quatre piliers de l’engagement : clarté, compétences, influence, appréciation [2:50]
• Facteurs organisationnels qui fragilisent ces piliers au quotidien [5:04]
• Premières actions concrètes pour un gestionnaire dès demain [7:36]
• Pratiques de gestion qui soutiennent l’engagement en mode virtuel (9:22]

Transcript

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Bienvenue dans l'atelier, ces mini-épisodes où l'on vous amène dans l'arrière-boutique, là où nos artisans viennent nous présenter les outils avec lesquels ils travaillent.

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Musique

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Quand on parle d'engagement au travail, on peut se demander de quoi on parle vraiment et en quoi c'est un sujet stratégique aujourd'hui pour les organisations. L'engagement, c'est un lien psychologique qu'entretient un employé à l'égard de son employeur. On peut avoir un engagement rationnel, donc un lien rationnel plutôt de tête, ou un engagement affectif, donc un lien plutôt émotionnel, je vais dire ça comme ça, affectif. Donc, on va pouvoir observer un degré de détermination chez l'employé qui est différent en fonction du type d'engagement qu'il porte. Alors, par exemple, un employé engagé de tête, il va calculer les efforts qu'il fait par rapport à son travail. Il va voir s'il y a plus de gains ou de pertes à rester ou à quitter l'organisation. Donc, on peut parler, par exemple, d'avantages sociaux, on peut parler du fonds de pension, on peut parler du stationnement ou de la voiture fournie, donc qui vont contribuer à l'engagement rationnel. Alors qu'un employé qui est plutôt engagé de façon affective, on va voir que lui, dans le fond, c'est son sentiment d'utilité, son idéal professionnel, son sentiment d'appartenance à l'organisation qui vont le porter dans son quotidien. Et quand on dit « est-ce que l'engagement, c'est un sujet stratégique pour les organisations d'aujourd'hui? » démarquer comme organisation, on veut avoir une force de travail mobilisée et engagée, donc qui va être productive, qui va être bien présente de tête et de cœur et Quand on parle aussi de stabilité de l'organisation, on ne veut pas qu'il y ait de départ nécessairement de nos employés clés. On veut avoir une belle continuité des affaires. Donc, les gens sont à l'emploi, ils ont le goût d'être là, ils contribuent significativement. Donc, c'est vraiment un sujet stratégique pour la performance et la santé des organisations. Les piliers de l'engagement, ils sont au nombre de quatre. Alors, on a la clarté, on a compétence, influence et appréciation. Donc, les piliers de KINLA soutiennent l'engagement plutôt affectif. Je vais dire ça comme ça. Donc, la clarté, c'est est-ce que les gens comprennent bien les objectifs organisationnels, les priorités d'affaires. Donc, ça, c'est la clarté stratégique. Sinon, la clarté plus opérationnelle qui affecte plus le quotidien d'un employé. Donc, qu'est-ce sont les attentes qu'on a à mon égard? C'est quoi mes priorités? Les objectifs que je dois atteindre? Qui fait quoi dans l'organisation? Donc, toute l'information que l'employé a besoin dans son quotidien pour être capable de bien réaliser son travail. Le deuxième pilier, c'est les compétences. Donc, est-ce que les employés ont la perception et le sentiment qu'ils ont les compétences, les habiletés, les outils pour faire leur travail. On a aussi là-dedans le sentiment ou la perception d'être soutenu. donc de la part de son supérieur immédiat. Le troisième pilier, c'est l'influence. Est-ce que les gens ont l'impression qu'on utilise leur tête, pas juste leurs bras? Donc, est-ce qu'ils sont impliqués dans la résolution de problèmes, dans la prise de décision qui les concerne? Est-ce qu'ils se sentent justement considérés avec les connaissances et l'expérience qu'ils ont dans l'organisation? Et finalement, le quatrième pilier, C'est l'appréciation, donc la reconnaissance au quotidien. Est-ce que les gens se sentent appréciés à leur juste valeur? Est-ce qu'ils reçoivent de la part de leur supérieur immédiat régulièrement? des marques de reconnaissance, surtout de la reconnaissance existentielle. Donc, ils se sentent traités comme une personne compétente qui fait une différence dans l'organisation. Dans le contexte actuel, si on regarde dans la vraie vie des organisations, il peut y avoir différents facteurs qui fragilisent l'engagement. Moi, ce qui me vient en tête en premier lieu, c'est le manque de disponibilité ou la surcharge quantitative de travail des cadres. Donc, les gestionnaires actuellement sont débordés. C'est très rare qu'on rencontre un gestionnaire actuellement qui nous dit qu'il n'a pas la broue dans le toupet. Alors, les gens sont débordés. Nos gestionnaires n'ont pas le temps de faire le B.A.B. de la gestion. Donc, réunion d'équipe, rencontre statutaire. On voit que cette surcharge quantitative des gestionnaires a un impact ou peut avoir un impact sur l'engagement des équipes, l'engagement des employés, parce que Quand on a parlé des piliers de l'engagement, on a bien vu clarté, compétence, influence, appréciation. Ce sont des piliers qui sont influencés au quotidien par les pratiques de gestion du supérieur immédiat. Donc, on peut être une super belle organisation, on a plein de beaux programmes ressources humaines, de belles politiques, mais si le supérieur immédiat dans une équipe n'est pas disponible et ne fait pas les saines pratiques de supervision qu'on s'attend de lui, bien, on va voir l'engagement affectif diminuer. Alors, c'est sûr qu'il y a ce facteur-là actuel sur chaque équipe. charge des gestionnaires. Un autre facteur que je verrais, c'est la turbulence. On voit dans plusieurs organisations des spasmes organisationnels parce qu'il y a trop de changements qui sont implantés en simultané. Alors, c'est comme si on n'arrive pas à reprendre notre souffle. Donc, ça peut aussi affecter le niveau d'engagement des équipes et des individus au travail. Alors, je pense qu'il faut se préoccuper encore Encore plus, plus, plus de l'engagement de nos équipes parce que la turbulence, la vitesse, le fait aussi que les gens ont une présence de moins bonne qualité parce qu'ils sont soit surchargés ou hyper connectés, pour moi, ça peut fragiliser les piliers de l'engagement. Aujourd'hui, les gestionnaires, je pense qu'ils ont encore un plus grand défi qu'il y a quelques années pour être capables de maintenir un niveau d'engagement très fort dans leur équipe. Si j'étais un gestionnaire, moi, dans une équipe, je me préoccuperais de comment vont... les piliers de l'engagement. Donc, on a parlé clarté, compétence, influence, appréciation. Et je me préoccuperais de me mettre au service de mon équipe pour que ces piliers-là soient toujours bien présents. Et c'est quand même assez volatile, ces piliers-là. Ça peut bouger vite dans le temps. Il s'agit que je sois moins disponible, moins disposée pour avoir un effet négatif sur l'engagement de mon équipe. Donc, je m'organiserais, si j'étais gestionnaire, pour mettre les activités clés de gestion, de supervision, en premier lieu dans mon agenda. Et je tenterais aussi de respecter mes engagements. Donc, si je dis on fait une réunion d'équipe le lundi, bien, c'est sûr que même si je suis surchargée, je m'assurerais de ne pas annuler ma réunion du lundi matin parce que j'envoie un message à mes employés qui ne sont pas importants. Donc, je mettrais les activités de gestion clés dans mon agenda, puis j'entrerais les autres activités que j'ai à faire dans mon travail autour parce que Ma raison d'être comme gestionnaire, c'est de superviser une équipe et de faire en sorte qu'elle performe et qu'elle soit aussi dans un état de bien-être. Donc, je crois que c'est super important de me rendre disponible et de prioriser ses activités de gestion. Quand on parle d'engagement d'une équipe en mode virtuel, on peut se poser la question s'il y a des pratiques de gestion qui sont plus percutantes que d'autres. qui auront plus d'impact positif. Moi, j'aurais tendance à dire qu'un bon gestionnaire en présentiel qui est très impliqué et très rigoureux dans ses pratiques de gestion et de supervision, il va être quand même bon en virtuel. D'ailleurs, nous, durant la pandémie, on a suivi 30 gestionnaires qu'on connaissait avant la pandémie, puis on a vu que ceux qui étaient bons avant la pandémie, en mode présentiel, qui avaient un niveau d'engagement élevé dans leur équipe, sont restés bons pendant la pandémie. Et à l'inverse, ceux qui étaient moins des gestionnaires de proximité ou d'impact avant la pandémie, en mode présentiel, n'ont pas été super performants et l'engagement de leur équipe a diminué durant la pandémie. Donc, ce que je veux dire, c'est si on est persévérant, puis on est rigoureux dans nos pratiques de gestion qu'on maintient au quotidien en mode virtuel, l'engagement de notre équipe devrait se maintenir à un bon niveau. En mode virtuel, ce qui est quand même à ne pas négliger, c'est les rituels de communication qu'on doit instaurer dans notre équipe pour garder la connexion humaine avec les gens. Donc, on a toujours le sentiment qu'on fait partie de la même équipe, même si on n'est pas en Je pense aussi que ça va nous donner un sentiment de proximité psychologique qui, à mon avis, est plus fort que la proximité physique. Alors, nos rituels de communication vont pouvoir aider. là-dessus. Et je pense aussi que quand on est en mode virtuel, il faut miser sur la confiance plutôt que sur le contrôle. Il faut vraiment que les gens sentent que ce sont des adultes, ils savent ce qu'ils ont à faire, puis on a confiance en eux. On fait des suivis, on fait des statuts, on est là pour les accompagner, les soutenir. Mais je ne serais pas allée vers le volet ou le mode contrôle. Évidemment, je Je n'oublie pas qu'il y a des KPI, des indicateurs qu'on doit suivre. Mais en mode contrôle, ça va briser la confiance. Ça va faire en sorte que l'engagement dans l'équipe va diminuer.

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Vous venez d'écouter un épisode de L'Atelier, une production d'Alia Conseil.