Vincent Roy - Repenser sa place comme leader : écoute, transparence des chiffres et temps libre

Vincent Roy est DG et propriétaire de RG Dessin Industriel. Une entreprise qui a choisi de fonctionner autrement il y a plusieurs années déjà.

Dans cet échange, on parle de leadership par l’écoute, de transparence financière, et… de ce qui change dans la relation à l’entreprise quand on se remet à avoir du temps libre.

Au fil de la conversation, Vincent partage aussi ce que ça change concrètement pour un leader (PDG, entrepreneur) de choisir de fonctionner autrement : dans sa posture, dans la relation avec l’équipe et dans la façon de porter l’entreprise.

Un épisode à la croisée des pratiques concrètes et des réflexions identitaires.

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Ça a piqué ta curiosité? 

Toi aussi tu fonctionnes, ou tu as envie de fonctionner, autrement? 

Si ces conversations résonnent et que tu veux approfondir ce que ça change concrètement de fonctionner autrement dans ton organisation, je propose différents espaces pour aller plus loin : 

• accompagnement individuel de leaders 
• accompagnement d’équipes et d’organisations  
• cercles de leaders (codéveloppement entre leaders qui fonctionnement autrement)
• formations sur ces nouvelles façons de travailler et de s’organiser
• formation Vivre l'organisation autrement : vers une gestion humaine et responsabilisante

Pour en savoir plus ou entrer en contact : espacescoaching.com / contacte-moi sur Linkedin ou par courriel

Transcript

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Allô, bienvenue dans Leadership. Dans un monde qui se complexifie chaque jour, l'intention de ce podcast, c'est de montrer qu'il y a déjà, ici et maintenant, des manières concrètes, humaines, de réinventer le travail. Gouvernance partagée, évolutive, communication courageuse, intelligence collective, responsabilité et pouvoir distribué, autonomie et confiance. Chaque mois, on part à la rencontre de celles et ceux qui réinventent le travail, qui font autrement. Je suis Catherine Place-Ferland, coach professionnel et fondatrice d'Espace Coaching, une entreprise qui, avec ses cercles de leaders, ses formations, ses événements, ses accompagnements sur mesure et sa communauté accompagne, soutient et fait rayonner ses changements de l'intérieur. Bonne écoute! Dans l'épisode d'aujourd'hui, je reçois Vincent Roy de RG Dessin industriel. Vincent est le propriétaire de l'entreprise, cofondateur et se définit comme un entrepreneur. Depuis 2017, au moment où il a vu une conférence de Jean-François Zobrist de Favi, il a eu le déclic d'amorcer des changements dans l'organisation. Leur aventure ne porte pas de nom précis parce que, comme beaucoup de leaders, qui ont l'appel de ce type d'organisation, ils n'aiment pas les étiquettes. Donc, qu'est-ce qui a fait qu'on a cette conversation-là aujourd'hui d'enregistrer sur un podcast avec Vincent? C'est qu'on a tenu, en fait, plusieurs conversations au préalable, puis Vincent me disait, moi, j'ai des choses à partager sur l'entreprise, libérée, responsabilisante, tout simplement sur notre aventure. Il y a trois sujets qui l'épinaient particulièrement à cœur. Le premier, c'est celui du style de leadership que ça prend, en fait, pour vivre ce type d'aventure-là. parce qu'on passe d'un style de leadership où le leader ou les leaders sont responsables de ce qui va se passer, alors que là, on est dans une distribution de ce leadership-là, dans l'émergence de la multiplicité des leaderships. Alors, concrètement, comment on fait ça? Vincent est passé à travers plusieurs étapes d'essais, d'erreurs et d'apprentissage à travers ça. Un autre aspect qui était important pour lui, c'était celui des finances. Donc, chez RG Dessin, ils ont osé la transparence des chiffres, quelque chose qui pour Vincent paraissait absolument impensable avant de le faire et il a constaté d'impressionnants résultats à cette approche de transparence et surtout ça a renforcé sa confiance envers les gens. Le troisième aspect qui m'a particulièrement touchée, c'est celui de dire, de passer de cette identité-là justement d'entrepreneur qui quelque part peut se définir par les initiatives qui sont prises, les solutions solutions qui sont trouvées à cette personne-là qui a plus d'espace dans son agenda. Ça peut même créer Un certain vide, finalement, ça amène à une redéfinition. Puis quand je vous en parle, Vincent, il est vraiment précautionneux parce qu'il ne veut pas froisser des gens ou des entrepreneurs ou des leaders qui porteraient effectivement un poids important dû à leur aventure. Chose que je vois souvent aussi dans mes accompagnements. Donc voilà, une conversation qui oscille entre outils, façon de faire, réflexion sur l'aventure de Vincent et de RG Dessin et C'est avec bonheur qu'on vous partage notre conversation. Merci encore à Vincent d'avoir osé. Bonjour Vincent. C'est vraiment un plaisir d'être avec toi aujourd'hui. C'est ma première entrevue. d'une longue série, je le souhaite, qui porte vraiment sur l'entreprise libérée, responsabilisante ou le nom qu'on donne à ce type d'aventure-là qui est en fait « Vive l'organisation au-delà des codes, au-delà de ce que devrait être ou ce qu'a toujours été une entreprise. Vous êtes en entreprise de combien de personnes? Ça fait combien de temps que vous avez... Tu dis là, ça fait 20 ans qu'il y a des horaires variables, mais ça fait combien de temps que vous avez amorcé cette transition-là ou ce chemin-là, tout simplement, vers ce qu'on appelle l'entreprise libérée?

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Notre bureau, c'est un bureau qui fait le service technique. On est environ à 11-12 employés. Tu le parlais, c'est pas si gros. On a tout le a un peu fait ça, mais je te dirais que plus autour de 2018, il y a beaucoup de trucs qu'on a ouverts, on a mis plus de clarté à plein de places, puis on a vraiment poussé vers cette tendance-là, parce qu'on trouvait que ça nous ressemblait. Il y avait des affaires là-dedans, oui, oui, oui, sur France a de l'allure, puis oui, oui, oui, cet employé-là, il a le droit de savoir, de pouvoir apprécier, de prendre des décisions avec nous autres. Ça fait déjà quand même 7-8 ans que c'est officialisé, mais la part du monde dit, oui, ça a tout le temps été ça, ça, votre leadership, ça a tout le temps été votre... Je dis « on » parce qu'on était deux associés pendant 14 ans. Il y a toujours fait avancer le business, oui, en s'écoutant, en parlant avec nos associés, en parlant avec nos mentors, en parlant avec nos banquiers, en parlant avec nos employés. C'était comme il fallait entendre le son de tous. Moi, j'aime dire que mon oreille droite et mon oreille gauche n'entendent pas la même chose parce qu'il y en a deux qui disent des affaires différentes. Il y a de quoi, il faut que je perce un peu et côté très pile des entrepreneurs. Des fois, c'est le fun de former l'oreillette, comme ma grand-mère. Je ferme l'oreillette, puis elle s'en allait comme ça, puis ça va bien aller. J'entends tout rien. On a essayé d'utiliser ça. Ça a-tu tout le temps marché? Non. Mais à date, ça fait déjà un petit bout, puis on est encore

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vivant. De ce que tu me partageais, parce que ce n'est pas notre première conversation, c'est plus que vivant, en fait, ce projet-là. Ce que tu me dis, c'est qu'à la base, il y avait cet intérêt-là de dire... Moi, j'écoute des deux oreilles, puis... Ce que j'entends, les signaux faibles comme les signaux forts, c'est des informations qui vont nous servir dans notre aventure entrepreneuriale.

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Je te dirais que je commence juste à être un peu bon parce que comme entrepreneur, je n'étais pas très bon parce que go, on y va, on y va. Mais c'est comme plus que je me suis essayé d'écouter, parce que des fois, j'essayais, mais je n'écoutais pas pantoute finalement. Mais plus que je me concentrais, je me disais, OK, il m'a dit quelque chose, lui. Qu'est-ce que tu vas en faire maintenant

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formation-là. Il ne m'est pas vite que je l'ai pris. J'ai vu ça élargir. Les choses sont mises à mieux aller. La vitesse pour exécuter les nouveaux projets est plus rapide. L'adhésion, même s'il y a bien de la parlant, je suis d'accord, je ne suis pas d'accord, tu penses ainsi. Un coup, tout ça est passé, c'est recalmé, l'adhésion sur les projets qui se réalisent

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est fantastique. Quel exemple tu pourrais avoir d'un moment peut-être récent où tu as appris à écouter, parce qu'on sait que les entrepreneurs, souvent, l'image qu'on peut en avoir, c'est justement, va de l'avant, peu importe l'opinion, finalement, on prend des risques, puis ça paye, alors que là, ce que tu me dis, c'est que une autre posture. Quel exemple tu aurais de ça récemment?

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Je ne sais pas. travailler notre cafétéria, remettre ça plus mieux. Comme on dit, essayer de faire des améliorations. On a décidé d'enlever le mur pour pouvoir voir à l'extérieur. C'était très fermé. C'était un bâtiment existant. On a décidé dans le dessous qu'on travaille dans le verre et l'aluminium. Pour nous autres, c'était naturel de voir des emplis. J'ai décidé de mettre un patio. Ça faisait longtemps que moi, je rêvais de ça, mais je ne sentais pas l'adhésion des gens. Je ne sentais pas que c'était le temps de le faire. À un moment donné, les gens ont eu envie de le faire. Ils ont eu envie d'embarquer. Là, c'est le temps. Comme entrepreneur, tu as envie de remettre ça. Go, on y va. Là, ils veulent. On le fait. Ils n'écoutent plus. Même si on dessine des flights, même si on est dans ce domaine-là, j'avais fait tout le dessin technique en regardant ça de mes yeux à moi. C'était donc merveilleux ce que j'avais réalisé. Jusqu'à ce qu'un employé me dise « Oui, mais as-tu pensé que tu as mis une super belle travesse à la hauteur de nos yeux? » Même qu'on soit dans un café de l'oeuvre, on va regarder dehors, on va voir une ligne noire. Le look est écœurant, sauf si tu utilises le bâtiment. Ça m'a vraiment attaqué à mon égo. Je ne peux pas avoir fait d'erreur dans ce domaine-là. Ça fait 20 ans qu'on en fait. C'est bon. Sauf que l'erreur était flagrante sur « Ok, c'est vrai que je n'ai pas pensé à cet aspect-là Puis, quelqu'un dans mon équipe qui y a pensé, il l'a fait changer. Boom! C'est super beau. Ça fait que ça a comme fait... Wow! Puis, tu sais, c'est une erreur, pas d'effet, c'est une erreur à 30 000 piastres. Ça m'aurait coûté la peau des fesses de l'avoir écouté. Parce que réarracher le mur, le remettre, changer les vitres, on a mis des vitres quasiment par balle, tellement qu'ils sont hot pour le soleil et tout ça. C'est vraiment une belle qualité d'ouvrage qui a été faite, sauf qu'il fallait que la conception soit bonne, tu sais. Ça a été pour moi quasiment un apprentissage. Imagine-toi le coût que ça aurait eu lieu, que ça aurait donné de ne pas prendre le temps d'écouter. Je me rappelle que j'avais même fait les plans. Je les avais laissés frêler sur les tables, dans la cafétéria, dans la salle à dessin pendant des mois. Juste pour que les gens les voient et les regardent. Ils ont entendu lâcher un petit commentaire parce que je ne voulais pas rater ma shot. Je savais que c'était cher. C'est C'est vraiment un exemple que je peux dire que wow, même si je pouvais être le leader de ce projet-là, j'avais tout intérêt à me faire aider dans plein d'affaires. On a continué de se faire aider. On a même scindé le projet, la décoration, la démolition, tout ça. On a essayé de faire plein d'équipes qui ont aidé à différents niveaux. Chaque équipe m'a appris plein d'affaires que j'avais dans ma tête qui étaient très brutes et qu'eux autres m'ont clarifié. Il est toujours que le diable est dans les détails. C'est peut-être

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propice pour un dessinateur, mais c'est propice pour n'importe quel projet. Ça nous amène au leadership. C'est ça que tu dis. Tu dis, moi, Catherine, ce que j'aimerais partager en lien avec l'entreprise libérée et responsabilisante, c'est aussi que des fois, on comprend mal c'est quoi ce leadership-là, justement, entre le leadership de l'entrepreneur, entre guillemets, qu'on imagine qui va de l'avant, le leadership de j'écoute. C'est ça. Comment tu l'as vécu, puis c'est quoi les pièges puis les bonnes

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pratiques en lien avec ce leadership partagé-là? Bien, d'emblée, j'ai posé mon leadership comme la bougie d'allumage, comme la bougie qui réallume des fois quand le feu est éteint. Bon, il y a certains qui vont dire un peu pompier-pyromane, même si certaines fois, un peu, tu sais, qui poussent puis qui veulent que ça avance. Fait que je vais utiliser cette énergie-là pour dire, OK, on avance, on gagne, qu'est-ce qu'on fait quand on bloque, quand on... Les gens perdent la motivation ou les projets sont plus difficiles. Des fois, ça arrive. Je vais les utiliser dans ces niveaux-là. Sauf qu'en même temps, il faut que tu te recules et que tu dises qu'il ne faut pas que je rentre dans l'opérationnel. Il ne faut pas que je rentre dans le fin détail parce que je casse toute la créativité de la personne. Si je dis que c'est le défaut en passant d'être le président ou être le propriétaire ou peu importe le titre que vous lui donnerez, c'est que c'est un leadership qui, à un moment donné, il colle dans tes mains. Tu lui touches, ça colle. tu n'es pas capable de t'en débarrasser. Si tu as le malheur de trop te mettre le nez proche, les gens vont te dire, parfait, le boss a dit ça. Là, c'est très difficile d'exprimer, non, j'ai toi, j'ai confiance en toi, fais des erreurs, coûte-nous cher, ce n'est pas grave, tant qu'on apprend. Fais-le pas deux fois. Ce n'est pas pire. C'est un leadership qui est touché au détourné parce que c'est bien plus facile de tirer ça sur mon bureau. Prends décision Fait que là, il faut que je reprenne ça, je le remette là, puis aller avec des questions. Ça a été une partie des erreurs qui a été faite au fur et à mesure. Puis une des erreurs, je pense, qui a été la plus grosse erreur, c'est réellement de dire qu'une entreprise n'est pas ton patron. Parce qu'on avait comme une vision d'une entreprise responsabilisante, de tout le monde prendre des décisions, tout est beau. Mais comme patron, tu n'iras peut-être pas couper la poire à la fin, mais minimalement, tu vas souffler la vision globale où est-ce qu'on s'en va à la fin de tout ça, puis tu vas... Tu ne veux pas non plus qu'il se recrée une hiérarchie autour de toi parce que toi, tu as décidé de ne pas prendre la décision et que quelqu'un d'autre reprenne l'ancienne façon de faire. Fait qu'il faut être hyper dictateur, hyper contrôlant quand tu veux dire tu vas prendre la décision. Ce n'est pas négociable. Je veux que tu fasses ce projet-là et que quitte à ce que tu crash le projet, c'est désolé mon ami, mais que tu t'abandonnes, qu'on l'arrête, je ne veux pas que ça cède moi la finalité. Il y a plein d'avantages je vais bien le faire, mais l'erreur, ça a été des fois, à un moment donné, de faire croire qu'il n'y avait plus de patron. Là, le monde s'est retombé un peu déstabilisé. Il y en a un, puis il me demande de prendre la décision. Au début, pour des petits projets, puis tranquillement, pas vite, de plus en plus, des grosses affaires que les gens se sont

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mis à prendre. J'entends qu'il y a plusieurs pièges. C'est-à-dire, si par exemple, un patron ou un propriétaire d'entreprise dit, moi, je vais aller vers ce type d'entreprise-là, un leadership plus partagé, de s'enlever de les en n'ayant pas de balise claire, l'effet que ça peut faire, c'est qu'il va y avoir une autre hiérarchie qui va se créer en dessous, qui est sous le même

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fonctionnement finalement. Exactement. C'est le cas qu'on veut. Je ne suis pas dans l'actionnariat. Ce n'est pas le concept de je veux devenir un actionnaire et il va y avoir un président autour de moi. Ce n'est pas ça. Je suis actionnaire et je suis président encore. Sauf que je veux que les gens qui sont dans l'organisation prennent le plus de décisions possibles. Je vais les aider Si c'est vraiment impossible à ce qu'ils prennent la décision, ça n'a pas arrivé souvent. Je me suis gardé un droit, c'est un droit de veto. S'il y aurait une décision qui serait prise, puis qu'il y aurait un risque imminent de mettre l'entreprise en faillite à court terme, dans les prochaines semaines. Là, je l'ai vraiment, j'ai raté un peu. Là, tu es allé peut-être un peu vite. On a une couple de processus à faire pour pouvoir prendre ces décisions-là. Puis si tu aurais fait ton processus, tu n'aurais pas arrivé à une décision qui peut causer autant de problèmes à l'organisation. Puis je ne l'ai jamais utilisé, le doigt de métaux, parce que ce n'est pas besoin. Les gens, ils grèvent le temps de réfléchir pas à être plus que moi. Malheureusement, les entrepreneurs, c'est ça. On a cette tendance-là, puis

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j'ai cette tendance-là. Je ne parle pas en rond, je parle en jeu. Puis, c'est quoi justement les processus ou le cadre que vous avez mis? Tu dis, bien, premièrement, j'agis en dictateur dans le sens que je leur dis, non, c'est toi qui vas prendre la décision. En termes de processus organisationnel ou de cadre qui régit ça, c'est quoi qui est là?

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Bien, on a essayé deux affaires. On a commencé par des comités, notamment des comités pour différents sujets. Ça a fait quand même un bon bout, sauf qu'à un moment donné, ça s'est essoufflé par le fait que les comités, des fois, se commençaient avec des dossiers qui ne les intéressaient pas. Tu étais autour de la table dans le comité, puis les dossiers ne t'intéressaient pas, puis quelqu'un n'était pas dans le comité, puis lui aurait voulu s'en occuper. Il y avait un petit grinchement dedans là-dessus. Mais c'était correct. Ça a été comme un début. Ça a permis d'évoluer. Puis là, on a craché ça au complet. On a recommencé avec le porteur de dossiers. Porteur de dossier, j'adore le concept, c'est que si tu as quelque chose que tu veux améliorer dans l'organisation, quelque chose que tu veux challenger dans l'organisation, parce que des fois, c'est une façon de faire qu'on fait dans nos opérations, puis qu'on me semble qu'il y aurait quelque chose de mieux, bien, c'est un petit processus qu'on fait, puis je n'embarquais pas dans comment ça fonctionne, on peut en parler une demi-heure de temps, sauf que les grandes lignes, c'est qu'à la fin, il y a une seule personne qui va porter ce dossier-là et qui va décider ça va être quoi la finalité du dossier. Mais pour ça, c'est un peu drôle parce qu'il y a une seule personne qui le fait et en même temps, elle va falloir qu'elle ait discuté avec plein de personnes. On se ramasse entre je travaille tout seul dans mon coin et je prends mes décisions et j'oublie la moitié des angles morts. Et le concept, parce que je suis aussi sur un conseil de ville, du concept que là, il y a beaucoup de monde qui prend nos décisions, qui parle des dossiers. À la fin, on tranche, mais c'est long. Pas possible d'arriver à une décision finale. On arrive avec un bel entre-deux que tu peux prendre une décision rapidement tout en ayant consulté tes gens autour de toi. Ça fait que c'est quand même super important. Moi, ça, je pense que ça a été la base, ça a été ma compréhension de pourquoi ça va aller bien. Si tu fais un, ça va aller très, très vite, mais tu vas oublier des angles morts. Si tu fais l'autre, tu n'oublieras aucun angle mort, mais ça va prendre une éternité à faire bouger le bateau. Puis, quand il va arriver un iceberg, tu verras. Même si tu vas le voir, tu ne seras pas capable de te tasser Tu vas

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être trop laid dans ton processus. Le processus de porteur de dossier. Comment ça marche? Si on prend l'exemple pour les réseaux sociaux, la personne a dit « Moi, je prendrais ça, cette responsabilité-là. » Comment ça fonctionne? Est-ce qu'il y a des responsabilités qui restent non prises? Oui, il y en a en masse. Je ne suis encore pas le

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mien à sortir les poubelles. Il n'y a personne. Ah oui! Malgré que ça s'améliore, il y en a qui ont commencé Mais pendant 20 ans, je disais, il y a un des jobs que j'ai, c'est de sortir parce que j'étais le plus proche du bureau. Mais non, le processus est super simple. D'emblée, le porteur du dossier, ce n'est pas le spécialiste. Il peut être le spécialiste, mais ce n'est pas obligatoire. Parce que souvent, on a un problème en informatique, on va dire, allez voir le gars en TI, c'est lui, c'est le maître, il va gérer le dossier. Lui qui porte le dossier, qui va le faire avancer, c'est lui à qui ça énerve le plus, le problème. Par contre, ça le fait le plus chier. C'est comme... ça va-tu se régler ce problème-là? C'est lui qui va le gérer, même s'il ne connaît rien. Tu as un exemple, il faut changer l'imprimante, elle vieillit, il est temps de la changer. Moi, je ne suis plus capable, ça ne marche pas, il y a plein de fonctionnalités, j'en aurais besoin, je donne l'imprimante pour un exemple, à titre d'indicatif. Puis là, il y a cette personne-là qui va prendre le dossier en main, après ça, elle va se devoir d'aller rencontrer les gens qui sont impliqués, qui impriment les documents. Si la personne n'a jamais touché à l'imprimante depuis 5 ans, elle sent qu'entrebalance, en compte-là, même pas. Si il y en a une, mettons, la secrétaire qui a été ma fille tous les deux minutes, c'est quoi ses besoins? C'est quoi qu'elle aurait besoin si je change l'imprimante? Prends cinq minutes, prends une demi-heure, c'est pas grave. Il faut que tu lui fasses cracher tout ça sur la feuille. Mais elle, elle n'a pas le temps de changer l'imprimante. Pour elle, les fonctionnalités qu'elle fait fonctionnent. Ça n'aurait pas été nécessairement la bonne personne, même si elle s'en servait beaucoup, parce que ça ne la dérangeait pas de garder l'ancienne. Elle, on la consulte. Parfait. Ensuite, consulter des experts, parce que là, On n'est pas nécessairement des experts dans chacune des dossiers qu'on va prendre. La personne, elle va avoir des experts. Par la suite, on regarde avec nos valeurs. C'est beau avec nos valeurs, pour un peu s'aligner sur comment on va penser à notre décision, quelle valeur ça vient chercher. Au contraire, des fois, il y a des valeurs qui sont en contradiction dans certaines dossiers. On va dire comme on dit, on fait une introspection, mais pour l'entreprise, pas pour l'individu. À la fin, on tranche, on décide. J'abandonne le dossier, je le fais, OK, je le fais, c'est beau, je le fais de même. C'est comme ça que j'ai choisi. Évidemment que le dernier, c'est d'exécuter le dossier. Sauf que t'sais, la personne qui va trancher à la fin, c'est réellement le porteur de dossier, la personne qui était le plus affectée par ça. Fait que c'est quand même rapide, c'est pas long. Ils ont toute une carte de crédit dans les poches avec les RG de 5 et avec leur prénom. Fait qu'ils peuvent aller partir, puis ils vont acheter les litaines, puis go, ils arrivent à la fin. Ce que je vais faire, je vais les exécuter c'est pas moi, plus le gouvernement, amène-moi facture, il faut amèner dans la comptabilité, si tu as acheté quelque chose. Puis, comme les chiffres sont tous ouverts chez RG, fin du mois, ta facture d'implément est dans un état financier, après la grosse TV. Elle est venue influencer, si on fait de l'argent, on n'en fait pas. Les gens, ils vont réfléchir, ils vont aller magasiner, ils vont aller voir les experts. Des fois, quand tu magasines, c'est pas toujours un expert, c'est surtout un bon vendeur. Pour vrai, la plupart du temps, les gens... prennent des bien meilleures décisions que je peux en prendre. Beaucoup plus réfléchis, ils ne gaspillent pas pour rien, ils ont pris plus de temps, ils sont tellement affectés par la chose que quand ils le font, ils le font bien. J'ai presque jamais eu d'affaires terribles ou d'abus. Mettons qu'il y aurait eu un abus, comparativement à une ancienne méthode qui m'aurait tout pris mon temps, toute mon énergie, cette décision-là est peut-être un peu limite plus pour la personne que pour l'organisation. Mais si ça avait une règle récurrente, on aurait juste à s'asseoir et d'en discuter. L'être humain, il veut être bon, il veut réussir, il veut être performant, il veut que son salaire augmente à la fin de l'année. Il n'a pas envie de jouer à cette game-là. En tout cas, il va falloir qu'elle joue envers moi et envers tout le reste de ses collègues aussi. C'est un peu ça la transparence des chiffres, la transparence de tout. En comptabilité, rien ne se crée, rien ne se perd. Tout est devant toi. C'est C'est vraiment un beau concept.

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À date, je vais toucher à David. Ça fonctionne encore bien. Ce que tu dis, c'est que cette façon-là de porteur de dossier en lien avec la transparence des chiffres dans l'organisation, ça fonctionne très bien. Tu as quand même dit que ça fait 20 ans que tu sors les poubelles. Qu'est-ce qui se passe avec les responsabilités que personne ne veut

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Des fois, je dis, en joke, je pense que c'est la responsabilité qu'on va donner 10 000 de plus par année pour la personne qui va la faire. Qu'est-ce que tu en penses? Parce que là, elle est vraiment importante. Si on s'en prie poubelle, ça va être la catatombe et personne ne veut le faire. Les gens font, on ne commencera pas à payer plus pour ça. C'est vrai qu'il faut le faire. Qui veut le faire? Est-ce qu'on l'externalise? Ce n'est pas vrai qu'une tâche existe qui pue à tout le monde qu'on est obligé de la garder. On a des super bons partenaires, je parle de la comptabilité, moi je ne suis pas tenté, je vais faire des trucs dans la comptabilité, mais on a des super bons partenaires pour nous aider à toutes les lettres du gouvernement qu'on ne comprend jamais, mais que si on ne comprend pas, ils vont nous tomber sur la tomate. Il y a eux autres qui adorent ça, jouer là-dedans. Go, c'est externalisé. Je parle d'externalisation, il n'est pas juste sur cette solution-là, mais il y en a eu une belle. Par la suite aussi, c'est d'accepter que ce n'est pas toujours au même à faire des jobs plate, puis même, on va reculer ça. C'est quoi une job plate? C'est quoi une job plate? Ah, c'est pour toi que ça ne t'aime pas ça, mais l'autre, ton collègue, il peut-être pas souvent trop. Puis peut-être que ça le change un peu, des fois, dans sa routine de la semaine. De faire, exemple, la personne de marketing, tu sais, j'y prends une heure, puis elle s'occupe un peu de ça. Écoute, ils sont tous engagés comme technicien, comme dessinateur technique, d'arriver et de dire, OK, je fais un petit peu de ça. Puis tu sais, à partir de Noël, je vais dire que moi, au bureau, je suis un dessinateur, puis aussi, je m'occupe de ça, puis je me suis aussi occupé du dernier party de Noël, puis j'ai aussi, t'sais, t'as le droit d'en prendre des fois, là, fait que moi, personnellement, qui est un peu touche-à-touche, je trouve que c'est comme la normalité,

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là. — Puis comment ça se passe si, par exemple, une année, une personne prend le party de Noël, puis elle se dit « Bon, là, l'année prochaine, moi, ça me tente pas, t'sais, y a-t-il une redistribution des dossiers ou à un moment X, Y, comment ça fonctionne?

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» — Et des choses qui arrivent dans ce temps-là, là, c'est qu'on leur met sa Imagine-toi un gros panier, un gros plat, puis c'est des clés. Chaque clé est une responsabilité ou une supposée responsabilité. Là, on la met dedans. Les gens, au début de l'année, prennent les clés qu'ils veulent. Ils vont prendre les plus belles clés, un peu comme un panier de fruits. À la fin, il va en rester. on va les regarder. Il y en a qu'on va peut-être se dire qu'il va le faire. Finalement, je le prendrai. Peut-être qu'on va l'externaliser ou peut-être qu'on va la laisser là. Peut-être qu'on va dire finalement, je pense que ça ne presse pas. Je pense que c'était une supposée urgence, une supposée où on ne peut pas s'en sortir sans ça pour finalement se rendre compte que non, c'était juste une idée qu'on a eue et là, ça a passé. Ou ça reviendra dans deux ou trois ans, mais là, ce n'était pas Puis s'il y a quelqu'un qui, à un moment donné, ça vient vraiment à l'agacer, l'exemple d'il faut renouveler l'équipement, les imprimantes, ces choses-là, peut-être que là, il y a un moment donné, je vais dire non, il est temps que je la ramasse, la clé. Ça fait trois fois que je ne livre pas ma job à l'heure comme je voudrais avec le lousse que j'ai. Puis j'ai livré ça à la dernière minute parce que mon équipement n'était pas à mon goût. Je m'en occupe. Puis paf, le dossier va partir puis il va se régler pas mal plus vite. Il y a quelqu'un qui se fait tirer à la coulée. Ah oui, puis dans le fond de la gorge, « Fais-le, fais-le. » La personne a fait le minimum et elle fait tout croche. La différence, ce n'est pas en pourcentage. Tu peux le multiplier à deux, à trois, à quatre fois la qualité de ce qui sort dans les projets. Quand la personne a l'œil, ça la fait vibrer. « Non, non, on va régler ça. » Il arrive des affaires capotées. Parce

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qu'il y a la salle là-dedans. Comme

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quoi, par exemple? Écoute, l'exemple du marketing, on vient d'avoir une nouvelle chandelle. La personne a dit « Je veux faire d'autres choses. Je veux faire ça disparaître. « Ok, ok, ok. » Moi, ça faisait encore bien que j'allais laisser la clé. Je n'étais pas déçu. Pas parce que je n'aimais pas ça, mais j'avais beaucoup de choses dans ma tête. Je lui disais « Ça va être le fun. » Elle tentait d'essayer des choses nouvelles. Elle me disait qu'il y avait un résultat qui était improbable selon si ça aurait été moi qui regardais ça comme

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responsabilité. C'est un bon point que tu amènes.

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Quelle clé il presse à toi? C'est une clé que j'ai décidé de garder au niveau des ventes. les employés en font aussi des ventes. Des fois, ce n'est pas juste moi à le faire, mais je fais plus de ventes, rencontre clients. Comme entrepreneur, pour vrai, les anciennes clés qui étaient « il faut que je surveille, il faut que je vérifie, je n'ai beaucoup moins » parce que les gens ont à faire des auto-vérifications, ont à se valider par eux-mêmes en équipe. Je n'en ai gardé vraiment pas. Ça a amené pratiquement troublant l'écart entre l'un et l'autre. Parce que, justement, ça crée... Il y a beaucoup de tâches qui sont appelées les non-valeurs ajoutées, dans le jargon industriel, qui disent « Ce que je fais là, ça n'apporte rien à mon client. Ce n'est pas ça qu'il ne me paye pas pour faire ça. Que c'était les boss qui se ramassaient à faire. » Il y en a vraiment moins qui sont

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restés là. Tu te dis plutôt qu'il y avait la vision que tu portais Quelle

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autre clé il te reste? Présentement, j'ai la vision de surveiller ça. Je vais faire beaucoup au niveau des opérations, les ventes, l'administration en général, que ça soit fait en temps et en heure correctement. Et le reste, je suis dans des projets tout simplement. Faire évoluer l'organisation, faire avancer. Je fais moins d'heures que la plupart des entrepreneurs traditionnels sur l'organisation parce qu'à un moment donné, les choses se font et s'exécutent correctement. C'est comme ça. ça s'est juste libéré devant moi, cet espace-là. Ça m'a justement donné le temps, en plus de ma vie personnelle, de mettre un peu de temps dans la communauté. J'aime ça aller travailler un peu le lundi soir avec mes collègues au conseil de ville. J'aime ça faire d'autres choses, mais ça m'a juste libéré du temps pour faire aussi des trucs personnels des fois qu'on veut faire. C'est pas parce que t'es une entreprise que tu sais que t'es obligé de plus avoir de vie. Si t'as écrit sur le mur « Yves Lovintin, conciliation, travail et vie personnelle qui sont encore écrits sur le mur, ça ne changera pas. Même comme entrepreneur, moi aussi, je voulais avoir cet esprit-là. Ça m'a quand même influencé dans mes décisions. Il me semble que ça, ça va nous donner du temps comme entrepreneur pour pouvoir bouger plus, avoir un horaire qui a de l'espace quand quelqu'un t'appelle. Je suis capable de faire ça et ne pas être toujours... Dans cinq semaines, j'aurais peut-être un trou de deux

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heures. Je ne voulais pas vivre ça. Tu dis ça, ça semble complètement naturel et en même temps, il y a quelque chose d'un peu révolutionnaire Si on faisait un vidéo TikTok là-dessus sur ton emploi du temps et la liberté que tu as, tu te dis, je m'implique un peu dans ma communauté, mais de ma perspective, ce n'est pas un peu. Tu es pleinement engagé au niveau de la ville de

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Beauceville. J'ai comme un malaise. Là, je fais beaucoup de formation aussi dans les choses que je fais en dehors. Je ressens le malaise monter en haut parce que je suis avec plein d'entrepreneurs. J'ai un tripeau d'entrepreneuriat de voir bouger les choses, de les voir évoluer, de faire créer de la valeur. Je vois ces gens-là qui sont tellement menottés et à côté que d'en parler, j'ai juste peur des troublés et des affectés et de les faire braquer. C'est pas vrai, c'est des mensonges, ça se peut pas, c'est faux. La réalité, c'est la réalité. Si on compte le nombre de jobs qu'on livre par semaine, si on compte le niveau de bonheur dans notre organisation par rapport à d'autres, Le niveau de turnover, de roulement, il y a plein de facteurs qui indiquent qu'on s'en sort, je pense, correctement. Mais c'est juste qu'il y a un petit côté qui me dit, ne m'embarque pas là-dessus. Les gens, c'est comme si ça va trop les troubler. Les entrepreneurs que je vis, ils vivent beaucoup de détresse psychologique parce qu'ils se sentent toujours sur pression, ils ont toujours ça. Ce n'est pas vrai que je n'ai pas de pression non plus. Il y a quand même des périodes, comme justement, je m'occupe encore des ventes, le marché baisse, ce qu'est-ce qu'on fait, comment on garde nos équipes motivées, j'ai quand même encore... Le mystère, il n'arrête pas. Il vire, pareil. Sauf qu'il n'est pas dans la même mindset que Il a vraiment changé. Je vais dire comme ça, tu le couperas mon temps. Tu ne parles pas que comme entrepreneur, c'est mieux. Dis-le pas parce que s'il faudrait que les entrepreneurs entendent ça, peut-être qu'ils vont fermer ton podcast tout de suite. Ils ne voudront plus l'entendre. Moi, j'ai vécu assez pour être capable de t'avouer qu'il y a des gens qui se sont braqués quand je les ai venus parler de ça. Au début, je ne le savais pas. J'étais fier. Ça m'a libéré du temps. J'ai mis mes bénéfices sont meilleurs, il y a moins de dépenses inutiles dans l'organisation, plus des dépenses centrées sur la création de valeur à nos clients, puis là, le

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monde, ça les braquait. Qu'est-ce que ça te fait que je te dis ça? C'est fou parce que de ce côté-ci, je sens cette double dynamique-là parce que quand on s'est parlé avant, tu me dis, je t'ai demandé de quoi tu aimerais parler, tu me dis, j'aimerais parler du vide que ça crée de partager ces responsabilités-là avec l'équipe parce que D'un côté, je sens ta volonté de dire qu'il faut qu'on en parle. Je ne veux plus être tout seule à vivre cette situation-là et à me réinventer là-dedans. De l'autre côté, je sais que si j'en parle et quand j'en parle, ça vient choquer, ça vient provoquer, ça vient toucher à des sensibilités. C'est ça que je sens de mon côté. Il y a cette double dynamique de dire qu'on a un vrai sujet, j'ai envie d'en parler. Mais de l'autre côté, les fois que j'ai essayé, c'est tellement venu choquer les gens ou les faire réagir que là, aujourd'hui, je ne sais pas trop quoi faire avec

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ça. D'emblée, il y a mes clients qui m'entendent, ce que je vais dire. Il y a des gens avec qui je travaille et on fait le pire métier au monde. On fait des dessins techniques. Moi, des fois, je fais la blague, on est payé pour faire des erreurs. On essaie de prendre un million de documents et de mettre ça propre et que ça fasse un dessin qui est correct pour l'exécution. Dans les faits, ça ne fonctionne pas toujours. J'ai des clients qui m'appellent en disant que ce job-là a été une catastrophe, ça n'a pas bien marché. En moyenne, j'ai plus de clients qui m'appellent pour dire que ça a bien été, bon service à la clientèle, bon livrable, les délais étaient bons. Sauf que le client qui m'a appelé, ça n'a pas bien été le job parce qu'on a oublié une mesure qui a fait que tout a fallu recommencer. c'est beaucoup plus gros que notre mesure, parce que chez eux, il n'y avait pas de vérification. Chez eux, les gens étaient stressés. Je ne veux pas le brasser, mais là, lui, il va dire, c'est parce qu'il ne fait pas de vérification. Lui, il est ancré dans sa tête que le... La seule façon de fonctionner, c'est par le contrôle. Moi, je pense que le contrôle, quand on enlève les chaînes au pied ou aux mains des gens, malheureusement, on va leur installer une chaîne dans le cerveau parce que la chaîne, ça va être le gros bon sens. Ils vont dire, je ne fais pas de la cochonnerie. C'est la fin, le process va arriver et ça va repéter. J'amène mes employés voir les clients quand ça ne va pas bien. On a eu un meeting l'autre jour avec un client et ça n'avait pas bien été. Ce n'était pas si gros, mais quand même, pour lui, la réalité chez le client, c'était grave. Pour nous autres, c'était deux minutes de chat différent, on se tasse la ligne et c'était correct. Et là, les employés sont impliqués et ce n'est pas avec violence, ce n'est pas genre « Ah ah, c'est toi qui as fait ça, je t'amène pour te dénigrer. » Non, on va là pour écouter le client et après ça, ensemble, il a trouvé une solution pour régler ça. Et si le client est ouvert, ça va être le fun. S'il n'est pas ouvert, ça se peut qu'on le perde. Mais je ne peux pas tout contrôler. Je peux-tu encore moins contrôler ce que mon client pense que ce que la société va penser de tout ça? Juste L'exemple d'ouvrir nos chiffres, ça m'a pris sept ans. La première fois que je l'ai entendu parler, je l'ai fait. La première fois que je l'ai entendu parler, elle m'a dit que c'était une madame. Elle vient me dire qu'elle montre ses chiffres aux employés. J'ai entendu ça. J'ai regardé l'autre. Tu as-tu entendu la même affaire que nous deux? Moi, ça m'avait touché. Sept années avant de le faire. Parce que là, un moment donné, j'ai fait, OK, go, on le fait, parce qu'il y a eu d'autres affaires qui sont reliées à ça. Puis en le faisant, boum, j'ai dit, j'aurais jamais dû me couper de ça, parce que, wow, là, ma gang est avec moi, on prend des décisions, puis il n'est pas mâchalé avec la décision qu'il faut changer la poubelle parce qu'elle est cassée. Qu'est-ce que tu fais de ne pas être dans ton char en train d'éviter la chocchée? Tu n'es pas en train de livrer le client, puis tu es en train de m'en parler. Fais-moi pas perdre de temps. Une poubelle, ça ne coûte rien. Oh, tu veux changer le logiciel? On a pour six mois à s'adapter. On va s'asseoir, on va prendre fin. Il y a eu toute Il ne faut pas négliger que l'humain, c'est la patente la plus longue, la plus lente d'un processus. Les technologies en existent pour nous faire croire qu'on est dans Star Wars, mais on n'a pas encore fait fonctionner autour de nous autres parce qu'on n'a pas compris. Notre corps n'est pas prêt à l'absorber. On voit avec l'AI comment ça fait juste s'accélérer. C'est toujours l'humain qui est le principal boulot. Même dans les plus innovants d'entre nous, il y a des affaires qui nous affectent. Fais ça. je m'en vais un petit peu à plein de places, mais pour te ramener à... Il y a un malaise de parler de qui ça, parce que c'est quand même gros. C'est quand même big d'apprendre que dans les grandes universités, ils apprenaient ça, que le contrôle, ça faisait partie d'un processus. Il y a trois, quatre lettres, tout, tout, tout, tout. Moi, j'avais pas été à cette université-là. Sauf que le fait est que ça a été très, très donné à plusieurs personnes pendant longtemps. M. Rémy de la maison des leaders. Il avait déjà dit, je ne veux pas dénigrer l'organisation, le HEC Montréal, parce qu'il avait demandé qu'est-ce qu'on pourrait améliorer dans ce qu'on fait. Puis il a dit, on pourrait prendre ce que vous faites, le chier, puis le recommencer. C'était un peu insultant. Je ne sais pas pourquoi il avait dit ça aussi durement que ça, mais ce qu'il voulait, c'était d'amener une autre lignée. On va recommencer avec ce qu'il y avait du bon, mais le contrôle, il faut l'enlever de nos processus. Et ça affecté. Ça ne veut pas dire qu'on ne veut pas la qualité. On ne veut pas avoir un produit comme le client demande. Ce n'est pas ça qu'on parle. Il va y avoir encore beaucoup de discussions sur ces sujets-là avant qu'on s'y

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rende. C'est certain. Ce que tu dis, c'est que l'humain a sa propre vitesse, finalement, qui est peut-être plus lente souvent que la technologie elle-même, puis que se trouve la clé, puis que le contrôle est une clé. C'est comme si, ce que j'entends, ce que tu as vu, c'est que les gens, certaines personnes que tu as côtoyées, sont à C'est tellement, quelque part, attaché à leur vision d'exercer leur rôle, d'exercer du contrôle. C'est presque inconscient tellement c'est dans les structures dans lesquelles on a grandi, dans l'entreprise comme elle doit être, on met des guillemets, que ça vient vraiment choquer des fondements chez les gens qui entendent que, toi, c'est par la confiance que ça fonctionne, puis que cette confiance-là que tu donnes, tu l'entends. la reçoit, puis le cadeau de ça, c'est d'avoir plus d'espace, plus de liberté pour faire des projets qui te tiennent à cœur,

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finalement. Parce que dans n'importe quelle organisation, tout ne me tient pas à cœur. On va se dire, tout ne me tient pas à cœur. Il y a des choses qui sont faites dans mon organisation, qu'il faut qu'elles soient faites, mais qui m'énervent. Des gens, c'est pas trop facile. C'est maintenant, ça ne me tente plus. Je l'ai assez faite. je suis rendu ailleurs, j'ai envie d'autre chose. C'était le côté-là, moi, c'était de me laisser de l'espace, c'était surtout pour pouvoir avoir la liberté de choisir qu'est-ce que j'allais pouvoir prendre. Parce que je suis un être humain, moi-tout, comme patron, puis moi-tout, j'ai envie de faire des choses, puis d'autres, j'ai pas, simplement. On parle de la confiance qu'on est envers notre monde, puis moi, mon objectif, profondément, c'est de ne pas couper les gens, de les garder chez nous, un, pour ne pas les perdre, froidement, je le dis aux gens, ils disent Si vous n'avez pas d'emploi, maintenant, vous allez avoir besoin de vivre. Vous allez proposer ailleurs. Et aussi, je veux faire évoluer mon organisation. Là, on tombe dans un mode où on a plus de temps pour faire des projets parce que les projets qui rentrent de nos clients, on les fait à mesure et ça va se faire bien. Des fois, les gens partent sur des projets. Des fois, ils font de belles réussites. Des fois, c'est super long. Ils perdent du temps. J'ai l'impression qu'ils n'avanceront pas. Puis, vu le résultat, ça n'a pas marché. Ils n'étaient pas capables Il n'était pas capable. On vit toutes sortes de choses. À la fin du mois, quand je regarde ce qui se passe, quand j'ai regardé ce qui est arrivé de nouveau, je suis content. Je suis content d'avoir fait confiance. Je suis content de les avoir gardés avec moi. Je suis content de voir qu'ils sont encore là, qu'on a facturé quand même. On a fait des jobs. On a livré à nos clients. Parce que les avoir coupés, chez eux, s'ils rentrent une job on the spot, ils ne peuvent pas la faire rapidement avec ça. Ça aurait coûté à mon service clientèle une période qui n'aurait pas eu à le coûter. j'ai du temps. Puis, de voir aussi de l'autre bord, mon organisation, CTA, monter une technologie qui arrive à être capable de les amener ailleurs. C'est très challengeant parce que là, n'importe quel patron à qui je parle, quand il y a moins de travail, puis là, tu payes ton monde, puis là, tu as envie d'être T'as envie de dire, bon, ils coupent, puis on coupe, puis on se réflexe sur soi-même. Sauf que c'est ici des belles occasions, des opportunités d'aller faire évoluer ton organisation, c'est terrible. Fait que c'est là que ça te re-challenge, parce que là, il y a des projets qui vont se prendre un petit peu moins par le facteur juste la personne que ça impacte le plus, que par le facteur, j'ai juste du temps, je suis disponible pour le faire, puis je ne tente pas nécessairement de rester chez lui. Fait qu'il y a comme un petit côté qu'il faut juste y croire. Je pense que ces gens-là veulent faire monter l'organisation. Puis de le rappeler. Il y a un coût à faire ce qu'on fait là. Si vous faites des trucs, on n'aura pas un payback directement. Le payback va être un petit peu plus difficile à avoir. Mais minimalement, faites-le avec votre cœur et faites-le pour faire augmenter l'organisation. Je ne vais pas dire que c'est toujours

SPEAKER_00 40:58

parfait. Oui, ce n'est pas toujours parfait. C'est humain. Ce que j'entends, c'est qu'il y a des erreurs. Je l'ai entendu plusieurs fois dans notre moment ensemble. Il y a l'acceptation que c'est humain. Puis qu'au bout du compte, il y a toujours plus de, entre guillemets, de résultats, d'avancées par cette confiance-là qui est vécue chez vous.

SPEAKER_01 41:20

Ah, que par l'imposition, tu n'as rien à faire. Tu vas t'occuper d'implanter la nouvelle formation sur ChatGPT. Je peux te garantir que ce n'est pas jamais. Ça va se faire minimalement, très médiocre. Si tu dis, est-ce que quelqu'un s'est tenté de le faire, quelqu'un lève la main, puis il l'essaye, puis il réussit à quelque chose, c'est pas parfait. Même si finalement ça sera pas bon, on va avoir appris quelque chose, c'est sûr. Ça se peut pas de rien apprendre d'un dossier, même si ça a pas été ton meilleur dossier. C'est pas blanc ou noir. Les gens, des fois, ont tendance à être un ou zéro. Il y a un petit peu plus de gris entre les deux. Il y a un petit peu plus de souple.

SPEAKER_00 42:03

On arrive à la fin de notre conversation, Vincent. Je te remercie beaucoup du temps que tu te prends dans l'intention de partager ce qui est vécu chez vous, même si ce n'est pas toujours évident et on n'a pas de contrôle sur la réaction que ça va avoir, comment les gens vont le recevoir. Si tu avais, toi, une chose à... que tu souhaitais vraiment partager ou transmettre sur ce que vous vivez comme

SPEAKER_01 42:33

aventure organisationnelle, ce serait quoi? Pas que la façon dont notre entreprise fonctionne. Le leadership que tu y mets dedans, ce n'est pas l'entreprise. Ce n'est qu'un élément, comme les technologies que tu utilises, comme les humains que tu as engagés, comme les bâtiments ou les locaux que tu vas prendre, comme la machinerie que tu vas avoir. Ce n'est qu'un facteur, sauf qu'il y a des beaux gains. Là, on va tomber dans l'entrepreneur qui veut à la fin réussir à créer de la richesse. Ça fonctionne. On est capable avec ça de garder une rentabilité année après année. On est capable de continuer de croire, de continuer d'avancer. il y a une belle piste à explorer, comme un peu les nouvelles technologies sont à explorer, comme un peu les fois des nouveaux marchés peuvent être explorés. C'est une place que moi, Vincent Roy, propriétaire et président de RG Descent, je suis super fier d'avoir exploré et aujourd'hui de continuer et d'avoir mis ça dans la routine

SPEAKER_00 43:34

de mon organisation. Ce que j'entends, c'est de dire que ce que tu vois, c'est que les humains de ton organisation sont sont un des éléments qui composent cette organisation-là, un élément extrêmement important, finalement. Puis c'est... Tu l'as mentionné, c'est aussi l'élément qui peut prendre plus de temps qu'au niveau des technologies, qui est peut-être, entre guillemets, plus mystérieux, qui demande plus de courage d'aborder. Ce que j'entends, c'est que de ton côté, d'investir ce volet-là de la vie ensemble, de la vie en organisation, ça t'amène des fruits finalement.

SPEAKER_01 44:14

Absolument. D'avoir le courage de faire confiance, d'avoir le courage de la communication, puis de la transparence. Il y a quelque chose de beau là-dedans, puis dans un monde où les gens veulent être bien et être heureux, ça projette quelque chose d'intéressant. Je pense que c'est à chaque entrepreneur de le vivre soi-même, de le vivre selon sa vision, comme qui ou ce qui va être prêt. C'est sa part de la personne elle-même si elle est prête ou

SPEAKER_00 44:44

pas. Oui. Dans tout ça, tu parles beaucoup de toi, de comment tu le vis. Je vois que tu pointes des fois certaines parties. Dans le fond, tu n'as pas la prétention de dire « one size fits all », il y a une recette pour tout le monde. Pas du tout. Je viens de te voir réagir. C'est vraiment à chacun sa recette, à chacun son aventure. Je sens aussi beaucoup d'humilité dans ce que tu nous partages.

SPEAKER_01 45:10

ben merci merci parce que on est devant les cadrans tous les jours on les voit bouger on les voit des fois aller d'un côté des fois les revoir descendre c'est pas vrai que c'est tout le temps linéaire à la fin une fois de temps en temps on a des petits spots où on regarde ce que c'est allé qu'est-ce qui a été mieux qu'est-ce qui a été pas comme on voulait pis c'est comme n'importe quelle autre organisation sauf que dans cette approche-là ben je pense qu'il y a une possibilité d'aller plus loin pis de Je pense que ça va chercher ce que les nouveaux employés, les nouvelles personnes qui viennent du marché du travail recherchent. Je pense qu'on est à une place qui est très intéressante à explorer.

SPEAKER_00 45:51

Merci vraiment beaucoup, Vincent, pour ton temps et au plaisir de suivre cette aventure-là qui va se poursuivre. Merci d'avoir écouté cet épisode de Leadership. J'espère que ça t'a rappelé que d'autres manières de travailler existent déjà et qu'ensemble, on peut les faire grandir. Si tu veux prolonger Sous-titrage ST' 501