Blaise Dubois - 10 pratiques concrètes pour faire vivre l’intelligence collective

Blaise Dubois, physiothérapeute et cofondateur de La Clinique du Coureur, ne fait pas dans la demi-mesure. Avec toute l’énergie et la clarté qu’on lui connaît, il partage ici les 10 pratiques collaboratives qui structurent le fonctionnement de La Clinique du Coureur et du réseau PCN physio.

Au-delà des outils, on explore aussi ce que ça change concrètement quand l’intelligence collective devient structurante dans une organisation : dans les décisions, dans la responsabilité et dans la façon de travailler ensemble au quotidien. Un épisode riche pour celles et ceux qui veulent du vrai collaboratif, pas juste du vernis.

👉 Pour tous les outils de gouvernance développés par Blaise et ses collaborateur-trices, c’est par ici! 

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Ça a piqué ta curiosité? 

Toi aussi tu fonctionnes, ou tu as envie de fonctionner, autrement? 

Si ces conversations résonnent et que tu veux approfondir ce que ça change concrètement de fonctionner autrement dans ton organisation, je propose différents espaces pour aller plus loin : 

• accompagnement individuel de leaders 
• accompagnement d’équipes et d’organisations  
• cercles de leaders (codéveloppement entre leaders qui fonctionnement autrement)
• formations sur ces nouvelles façons de travailler et de s’organiser
• formation Vivre l'organisation autrement : vers une gestion humaine et responsabilisante

Pour en savoir plus ou entrer en contact : espacescoaching.com / contacte-moi sur Linkedin ou par courriel

Transcript

SPEAKER_00 0:00

Allô, bienvenue dans Leadership. Dans un monde qui se complexifie chaque jour, l'intention de ce podcast, c'est de montrer qu'il y a déjà, ici et maintenant, des manières concrètes, humaines, de réinventer le travail. Gouvernance partagée, évolutive, communication courageuse, intelligence collective, responsabilité et pouvoir distribué, autonomie et confiance. Chaque mois, on part à la rencontre de celles et ceux qui réinventent le travail, qui font autrement. Je suis Catherine Place-Ferland, coach professionnel et fondatrice d'Espace Coaching, une entreprise qui, avec ses cercles de leaders, ses formations, ses événements, ses accompagnements sur mesure et sa communauté accompagne, soutient et fait rayonner ses changements de l'intérieur. Bonne écoute! Aujourd'hui, dans l'épisode... J'ai le plaisir de m'entretenir avec Blaise Dubois. Blaise est fondateur de la Clinique du coureur et aussi associé chez PCN Physiothérapie. Blaise, c'est un entrepreneur qui porte vraiment en lui un côté innovateur, faire les choses autrement, ça fait vraiment partie de son ADN. J'avais envie d'inviter Blaise sur ce podcast parce que pour moi, c'est quelqu'un qui a amené de la clarté avec des outils clairs et simples dans tout ce qui est entreprise libérée, responsabilisante et dans leur cas, l'entreprise affranchie. Donc, c'était vraiment la curiosité d'aller plus en profondeur à travers ces dix pratiques collaboratives. Donc, on est vraiment plus dans un échange qui est basé là-dessus. Donc, je vous invite vraiment à vous imprégner de ces dix pratiques-là, puis à voir qu'est-ce qui fait sens pour vous ou non. à ce moment-ci dans votre organisation.

SPEAKER_01 2:03

Bonne écoute.

SPEAKER_00 2:03

Bonjour Blaise. Salut Catherine. Très heureuse d'être avec toi cet après-midi.

SPEAKER_01 2:07

Écoute, moi je suis heureux aussi. Ça fait un petit moment qu'on se parle, qu'il faut qu'on discute, qu'on élabore. On a fait quelque chose en présentiel ensemble. On a manqué de temps. C'est super génial qu'on continue cette conversation-là.

SPEAKER_00 2:20

Ben oui, dans le fond, c'est ça. C'est une conversation qui continue et il y a vraiment une énergie assez quand on discute de tout ça, de l'entreprise libérée et responsabilisante. Dans ton cas, si je te demande, c'est quoi pour toi l'entreprise libérée libérée et responsabilisante

SPEAKER_01 2:39

et quel nom ça porte? Alors, chez nous, à la Clinique du Coureur, on a nommé ça l'entreprise affranchie. C'était juste pour faire un peu différent, s'affranchir des normes entrepreneuriales qu'on nous expose, parfois on nous impose un peu plus et on voulait faire différent parce qu'on craignait avec raison, en fin de compte, que l'entreprise libérée commence à devenir une mode finalement, où finalement on s'expose comme libérée, mais ça le vivre pleinement. Donc, on s'est dit, écoute, on va aller plus loin que l'entreprise libérée. On va appeler ça l'entreprise affranchie et on va définir des outils pour cette entreprise-là. Finalement, au final, c'est un peu la même chose. On tourne toujours autour des mêmes choses. C'est mettre l'humain au centre de l'intervention et au centre de l'organisation, utiliser l'intelligence collective, avoir une transparence totale, mobiliser les gens autour d'une raison d'être commune, évolutive. Écoute, on peut en nom est plein, c'est à peu près toujours les mêmes choses quand

SPEAKER_00 3:37

même qui reviennent. Ok! Donc, puis je sens qu'il y a un côté déjà, je vais l'appeler audacieux de dire, nous, on voulait aller au-delà de l'entreprise libérée, puis suivre nos propres codes finalement, ni ceux de l'entreprise libérée, ni ceux de l'entreprise

SPEAKER_01 3:55

traditionnelle. En fait, C'est intéressant ta question parce qu'on a mis en place des outils sans être des érudits de l'entreprise libérée. On a écouté des petites vidéos par-ci, par-là, mais l'entreprise, la clinique du coureur, était comme très libérée dès le début et de façon très organique. Donc, on a évolué avec un tout petit groupe qui a grandi à travers le temps et qui a décidé de ne pas avoir de hiérarchie posturale, d'avoir une hiérarchie basée sur l'expertise, d'avoir la possibilité de ne pas avoir un patron, mais de tous être des patrons et donc d'avoir la liberté de prendre des décisions avec des règles qu'on a mises en place. Mais on s'est beaucoup, j'ai l'impression, construit en regard de toutes les connaissances qu'on peut aller chercher dans l'environnement. Mais on s'est beaucoup construit, en fin de compte, sur le... non pas des pratiques d'autres entreprises qui avaient suivi des normes. Tu sais, par exemple, l'allocratie peut être très bien organisée et structurée. Nous, on a décidé d'y aller avec ce qu'on trouvait qui faisait le plus de sens. Et on a construit des outils autour de ça. Donc, des outils qui peuvent avoir des petites choses pigées par-ci par-là, mais qui finalement sont vraiment propres à la clinique du

SPEAKER_00 5:04

coureur. OK. Puis là-dedans, justement, c'est quoi ton rôle? Donc, tu es propriétaire, fondateur. Comment tu définirais ton rôle à travers l'histoire et

SPEAKER_01 5:14

maintenant? Alors, pour te raconter un petit peu, moi, j'ai été, j'ai gradué en 98 en physiothérapie. Je suis devenu physiothérapeute. J'ai tout de suite commencé à travailler dans les cliniques de physiothérapie PCN. Et après trois ans, à peu près, je suis devenu actionnaire d'une des cliniques. Ensuite, je suis devenu actionnaire de l'ensemble des cliniques. Et j'ai eu un rôle un peu de, je dirais, de gestionnaire de clinique, oui, mais après ça, un rôle un peu plus global dans l'entreprise sur la vision long terme. Je faisais partie du conseil d'administration de cette entité qui était six actionnaires. Et au fur et à mesure du temps, on a, en parallèle de ça, en fin de compte, j'ai développé et fondé la Clinique du coureur. La Clinique du coureur, qui est un organisme de formation continue, qui n'est pas de la physiothérapie et un organisme de formation continue qui enseigne à des professionnels de la santé et qui, en fin de compte, enseigne dans 15 pays et un peu partout à travers le monde. On est maintenant 82 à œuvrer autour de la Clinique du Coureur, donc comme enseignant, comme gestionnaire ou comme chercheur. Et la Clinique du Coureur, donc, j'en suis le fondateur, mais c'est cette entreprise-là, en fin de compte, qui a été organiquement, disons, libérée à franchir à travers les années. Donc, on a mis en place des choses pour mobiliser les gens, faire en sorte que tout le monde soit heureux, qu'on soit capable de grandir autour de cette organisation-là ensemble. Et il y a quatre ans, en fin de compte, PCN a pris un virage de changement de culture où là, on a amené des outils avec l'entreprise PCN sur comment on prend une décision, sur comment on définit l'expertise, c'est quoi la hiérarchie qui n'est pas une hiérarchie posturale, mais une hiérarchie beaucoup plus de connaissances. Et on a défini tout ça dans les quatre dernières années. Donc, j'ai vécu quelque chose d'organique qui s'est développé avec la clinique du coureur, duquel Et j'ai vécu aussi un rôle beaucoup plus dans la transformation d'une entreprise traditionnelle, PCN, duquel je suis un des actionnaires, mais où j'ai été impliqué beaucoup dans la culture et dans la manière de développer des processus pour que cette entreprise-là devienne plus

SPEAKER_00 7:14

affranchie, on va dire. Puis t'en parles, t'as développé des outils, vous avez développé des outils bien concrets, en fait, pour naviguer à travers cette transformation-là. Puis aujourd'hui, on parlait de quels sujets seraient intéressants de partager. Puis on en est venu vraiment identifier un de vos outils qui est un peu de là où je regarde. Tu me diras si c'est ça qui est un petit peu une colonne vertébrale finalement de l'organisation. Est-ce que là, je ne suis peut-être pas sur la bonne métaphore. Éclaire-moi, c'est quoi pour toi ces 10 pratiques collaboratives-là? C'est quoi le rôle qu'elles

SPEAKER_01 7:51

jouent? Alors, juste pour revenir sur entreprisesaffranchies.org, on on a développé huit outils qui sont sur quatre sphères différentes. Alors, il y a le moi, d'abord, qui est la personne à l'intérieur de l'organisation. Il y a le nous, qui est l'organisation elle-même. Il y a le client et il y a la communauté. Et on a développé deux outils pour chacune de ces sphères qui sont en lien avec l'entreprise elle-même ou avec l'entreprise versus l'externe. Donc, on a toujours deux outils, en fin de compte. Et l'outil que tu nommes, en fin de compte, qui est les dix pratiques collaboratives, c'est dans le nous et c'est pour l'externe. Donc, c'est un peu notre manière de fonctionner de façon très concrète. Donc, on a, par exemple, le manifeste du bonheur qui est à l'intérieur du nous aussi, mais qui est plus pour l'interne, qui sont un peu nos valeurs, nos attributs, qui sont l'ensemble de toutes ces choses-là. Et bien, les dix pratiques collaboratives, c'est vraiment comment on fonctionne. Et on a développé ces outils-là, en fin de compte, aussi à travers le temps, parce qu'ils n'ont pas été tous Tout se fait en même temps, à travers le temps, pour répondre à des problématiques qu'on vivait. Je te donne un exemple. Dans le mois, on a créé le « Soft Skill Fitting ». Donc, quand on engage quelqu'un, on a mappé c'est quoi nos valeurs fondamentales comme entreprise pour engager quelqu'un. Alors, on a eu des embauches qui ont été heureuses, la majorité, et d'autres un peu moins. C'est-à-dire qu'on a engagé des gens qui avaient des compétences, des compétences sur leur CV qui étaient élevées, qui avaient eu des postes de direction, et finalement, ça ne fitait pas nécessairement avec l'ensemble de l'équipe. Et c'est là qu'on a réalisé que 80 % de ce qu'on recherche chez quelqu'un qu'on embauche, c'est relatif à des soft skills, et non pas des hard skills, c'est-à-dire des compétences très concrètes. Et ça nous a amené à créer un outil. Et donc, maintenant, quand on engage quelqu'un, on se réfère à cet outil pour savoir c'est quoi les choses particulières qu'on recherche chez l'individu. Bien évidemment, il faut qu'il soit agile, il faut qu'il soit capable de travailler en groupe à la clinique du coureur. Il faut qu'il soit créatif parce qu'il va avoir beaucoup de liberté. Donc, il y a l'ensemble de ces choses-là qui ont été mappées, structurées pour s'assurer finalement qu'on choisisse les bonnes personnes. Et bien, si je reviens à ta question sur les 10 pratiques que en fin de compte, on a 10, je ne veux pas dire règles, mais pratiques, en fin de compte, qu'on a, qui sont un peu, comme tu as dit, la structure, le fil rouge, la colonne vertébrale de la clinique du coureur, en fin de compte, dans nos décisions. Et PCN, on a les mêmes 10 pratiques collaboratives, en fin de compte, avec des détails subtils près, mais c'est la même chose aussi. C'est notre manière, comme je disais, de prendre des décisions, de faire son X, etc. Plein de choses qu'on peut discuter si

SPEAKER_00 10:37

tu en as envie. C'est sûr que j'en ai envie, Blaise, C'est sûr. Déjà, juste quand tu m'appelles, le moi, le nous, le client, la communauté, déjà là, il y a comme déjà une structure en disant on a deux outils. On a un outil pour l'interne, un outil pour l'externe à chacun de ces niveaux-là, à chacun de ces stades-là. Donc, c'est super intéressant. Donc là, tu dis cet outil-là qui est les pratiques collaboratives, c'est le nous vers l'extérieur qui dit vraiment qui on est, ce qu'on fait. Donc, concrètement, premièrement, à quoi ça vous sert cet outil-là

UNKNOWN 0:00

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SPEAKER_01 11:16

En fait, c'est un peu notre ADN, c'est notre guide pratique. Donc, les dix pratiques collaboratives, en fin de compte, à quoi ça sert, c'est que c'est un peu notre structure interne, c'est-à-dire que si on veut prendre une décision, c'est mappé de façon très claire dans cet outil-là. De la même manière que quand on prend une décision, on se réfère au bien commun, c'est écrit de façon claire et précise. Donc, c'est un peu nos règles de pratiques internes qui facilitent, parce que bien évidemment, quand on n'a pas de patron, quand il n'y a personne qui dit c'est oui ou c'est non, Il faut se mettre des règles à l'interne pour pouvoir prendre la meilleure décision pour l'organisation dans toute la liberté qu'on veut se donner à chacun. Parce qu'en fait, on dit qu'on n'a pas de patron, mais finalement, on est tous des patrons. On a tous le pouvoir et la possibilité dans une entreprise affranchie de prendre une décision, mais avec un encadrement de règles, c'est-à-dire qu'il faut consulter les experts, les concerner, on peut l'amener en consentement, etc. Il y a plein de règles internes et c'est tout mappé dans ces 10 règles de pratique, en fin de compte, qu'on appelle pratiques mais qui sont très simples, très bien

SPEAKER_00 12:19

détaillées. OK. Donc, c'est 10 phrases, 10 paragraphes qui vous guident à travers ça, c'est ça

UNKNOWN 0:00

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SPEAKER_01 12:28

Exactement. Je peux t'en nommer un si jamais tu veux qu'on

SPEAKER_00 12:31

commence. Oui, on commence. On

SPEAKER_01 12:34

commence à les regarder. Écoute, nos raisons d'être évolutives sont une motivation pour nos équipes. Là, c'est un peu l'introduction. Notre culture est collaborative. On crée un environnement au service de l'épanouissement des humains de l'organisation. Ça, c'est les deux premières pratiques. La troisième, qui est très concrète, la communication est franche et bienveillante. C'est une des choses qu'on a amenées sur la table. en débat à un moment donné pour dire, OK, est-ce qu'on est capable de se dire les vraies choses? Et comme organisation, pour moi, c'est essentiel. Essentiel d'être capable d'être franc. L'autre chose, par contre, c'est d'être pleinement bienveillant. C'est-à-dire, moi, quand je me réveille le matin, j'ai envie d'être bienveillant envers tout le monde dans l'organisation. Il n'y a pas un matin où je me réveille en disant, ce matin, je fais chier telle personne. Donc, en fait, il faut qu'on considère ça dans nos échanges, de dire, même si on n'est pas d'accord, même si on va débattre sur certains sujet. Notre objectif, c'est que l'organisation aille bien et c'est d'être toujours bienveillant avec l'autre personne. Mais le mot franc est très important parce que souvent, on est dans des postures où on n'ose pas trop dire les choses, on les dit à moitié et on prend des fois tellement de pincettes que ce n'est pas si clair. Donc, la franchise est une des choses qu'on s'est dit qu'il fallait qu'on ait et c'est une de nos règles. Et la troisième.

SPEAKER_00 13:55

C'est un excellent exemple parce qu'une des fausses conceptions sur l'entreprise « libérée » ou « affranchie », je mets des guillemets, c'est que les gens pensent qu'on est gentil, gentil, gentil, qu'on ne dit plus les vraies affaires. Donc là, ce que tu dis, c'est essentiel qu'on dise ce qu'on a à se dire et ça peut être bienveillant en disant les choses.

SPEAKER_01 14:18

Exactement. Puis, on s'entend comme organisation si on veut faire le mieux, qu'on veut évoluer, qu'on veut grandir. Si on ne se dit pas les choses de façon franche et claire, clairement, on va aller moins vite. Clairement, on n'évoluera pas. Clairement, on va laisser des inconforts. Ça va être le début du jeu de la politique. C'est-à-dire, je ne suis pas content avec telle personne, je parle à telle autre personne et finalement, je fais des dessous de coulisses et clairement, ça ne marche pas. Donc, ça, c'était une des choses qu'on qu'on a statué comme étant la règle numéro 3. La 4, qui va certainement t'intéresser, c'est ma première responsabilité individuelle est de définir mon X.

SPEAKER_00 14:58

C'est toi qui m'en as parlé, mais au-delà de ce que tu m'as dit, il y a une expression bien connue, être sur son X. Peux-tu nous en parler de cet outil-là qui est pour moi hyper intéressant et qui peut constituer même un premier pas, un pas de base à faire en organisation?

SPEAKER_01 15:14

En fait, tout le monde qui rentre dans l'organisation de la Clinique du Coeur, et maintenant c'est la même chose avec PCM, doit faire son X. Le X, en fin de compte, c'est deux axes. Alors, c'est qu'est-ce que j'aime et dans quoi je suis bon. Et on veut que la majorité de notre temps soit sur le X, être sur son X, justement, qui est minimum 60% du temps, je fais des choses dans lesquelles je suis bon et que j'aime ça. Et c'est une manière de s'épanouir dans l'organisation et d'être sur son X et de ne pas se réveiller à 40 ans avec une crise où on dit, mais merde, je ne suis pas dans mon... Je ne suis pas là où j'ai envie d'être, je suis pas sur mon X à moi et de se réveiller parce que tu t'es laissé emporter par la vague de la normalité et du mouvement social qui t'a amené à avoir une belle voiture, une belle maison, un chien, un sous-sol fini, mais que finalement, tu réalises que ce n'est pas ça que tu veux dans ta vie. Le X sert à ça. Il n'est pas juste professionnel, il peut être vraiment très personnel, c'est-à-dire qu'on liste tout ce que je fais dans ma semaine, dans mon mois, et après ça, je les intègre sur ce tableau. Alors, Bien évidemment, en haut à droite, on a j'aime et je suis bon. Donc là, c'est le vrai, c'est mon X. En bas à droite, on a je suis bon, mais j'aime pas tellement ça. Et des fois, on va en garder un 10-20% pour aider nos collègues et l'organisation. Parce que des fois, on fait des choses qu'on n'aime pas beaucoup, mais on est assez bon pour le faire ou on est meilleur que les autres. Et donc, on va aider notre organisation. Il y a aussi des choses en haut à gauche où on va essayer on a des choses qu'on aime, puis on n'est pas bon. Mais de faire des choses qu'on aime va peut-être nous amener à être meilleur à un moment donné. Et donc, on peut se développer sur les choses qui nous passionnent et qui nous amènent à avoir un intérêt. Mais en bas, à gauche, là, on est dans le « je ne suis pas bon et je n'aime pas ». Et clairement, il faut que ta vie ne soit pas remplie de ce cadran-là. Il faut que tu délègues, il faut qu'on trouve quelqu'un d'autre pour faire ce travail. L'idée, nous, ce qu'on faisait à la Clinique du Coureur, c'est qu'à chaque année, on faisait notre X et on remettait dans le milieu de la table les choses sur lesquelles on était non mobilisés. Alors, quand t'es pas beaucoup et que t'engages une personne à chaque année, ça te permet de définir un peu la personne qu'on va engager, c'est quoi les compétences qu'on va rechercher chez cette personne-là. Parce qu'on a besoin de quelqu'un qui va faire toutes les choses que nous, on aime moins. Et il n'y a rien de péjoratif là-dessus parce qu'il faut bien se définir soi Cet exercice du X est vraiment, dans son introspection, un exercice d'humilité, un exercice de réflexion qui est parfois complexe. Il y en a qui s'assoient devant leur page, réalisent qu'ils ne sont pas sur leur X, et ça peut créer beaucoup d'inconfort personnel. Donc, quand on le fait, il faut être prêt à le faire. Et moi, je le fais annuellement, à toutes les années, parce que mon X change à travers le temps. En fait, mon... mon X n'est pas toujours le même X, c'est-à-dire qu'il y a des choses qui bougent tranquillement et qui viennent vers, ça m'intéresse de moins en moins, j'aime de moins en moins faire telle chose et d'autres choses que j'aimais faire deviennent, je deviens de plus en plus compétent et tranquillement, mon X se change à travers le temps. Donc voilà, c'est l'exercice que je recommande de faire à toutes les années, qu'on fait à la Clinique du coureur et à PCN et clairement, l'autre étape du X qui est intéressant, c'est de dire, si je suis entrepreneur, j'ai un troisième axe qui est comment je crée la valeur pour mon organisation. Donc, ce n'est pas juste j'aime et c'est ce qui est bon au niveau personnel, c'est comment je crée de la valeur pour l'organisation. Et là, il y a un troisième axe qui nous attire vers des choses qui sont très intéressantes parce que quand on est un leader d'organisation, une source, appelez ça comme vous voulez, il y a des choses qu'on va faire pour l'organisation, parfois idéalement sur lesquelles on est passionné et qu'on a des compétences, mais des fois qui peuvent être à un moindre degré, mais qu'on va faire tout de même. Et je disais tout à l'heure, l'autre est étape, c'est de partager son X avec ses collègues. Parce que quand on connaît le X des collègues, on est capable de trouver des binômes pour certaines choses, puis de s'assurer que dans l'entreprise, s'il y en a un qui s'en va, l'autre peut prendre le relais. On est capable de mieux comprendre l'individu qui est en avant de nous. C'est quoi ses passions? C'est quoi ses désirs? On est capable de comprendre que si on peut y enlever telle tâche de travail et que moi, finalement, c'est sur mon X, je vais y prendre certaines tâches. Et ce partage fait en sorte qu'on devient meilleur au niveau organisationnel.

SPEAKER_00 19:27

C'est d'une simplicité, puis en même temps, d'une efficacité.

SPEAKER_01 19:31

Et s'il y en a qui sont intéressés, en allant, vous pouvez aller télécharger les outils gratuitement sur le site. Et le X est très bien expliqué. J'ai même mis le mien en exemple, juste pour que les gens puissent voir comment on construit ça et comment on évolue là-dedans.

SPEAKER_00 19:45

C'est sûr qu'on va mettre tous les liens de ces outils-là qui sont vraiment précieux. Je suis curieuse de voir même comment ils pourront être diffusés, être utilisés ailleurs. On va poursuivre là-dessus, puis ça m'amène quand même à savoir quel écho ça a eu, ces outils-là que vous avez développés jusqu'à maintenant. Donc là, tu disais, ensuite, c'est la prise de décision. Le cinquième,

SPEAKER_01 20:07

Oui, exactement. Les décisions sont prises en regard du bien commun. En fait, le bien commun, c'est la boussole dans la décision. Imagine une entreprise où, traditionnellement PCM, on était un conseil d'administration de 6 qui prenait les décisions pour l'organisation. Imagine que tu es PDG d'une entreprise, tu prends les décisions pour tout le monde, c'est assez simple. Dans la mesure où il n'y a plus de patron, que tout le monde peut prendre une décision, comment on guide ces personnes-là pour que leurs décisions soient bonnes pour l'organisation

UNKNOWN 0:00

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SPEAKER_01 20:37

parce que si tout le monde peut prendre n'importe quelle décision, il faut qu'on ait un guide. Sinon, moi, je prends des décisions en regard de ma pérennité personnelle, en regard de mes désirs, en regard de tout ça, puis sans regard aux autres, ça ne marche pas. Donc, on prend toujours notre boussole, c'est le bien commun qui est défini avec trois éléments qui sont le client satisfait, l'employé heureux, le collaborateur heureux et l'entreprise pérenne. Quand on parle de client satisfait, c'est est-ce que ce que je vais prendre comme décision aujourd'hui, c'est bon pour le client? Est-ce que ça va augmenter sa satisfaction, est-ce que je lui offre quelque chose de plus, est-ce que j'améliore la qualité de mon produit, de mon service et ainsi de suite. Quand on parle de collaborateurs heureux, c'est est-ce que la décision que je prends aujourd'hui va faire en sorte que les collaborateurs dans l'organisation vont être plus épanouis, plus heureux et vont avoir envie de venir travailler dans l'entreprise. Quand on parle d'entreprise ou d'entreprise pérenne, la pérennité, ce n'est pas juste la production de profits ou d'un chiffre d'affaires intéressant, quoi que ça en fait partie. Une entreprise qui génère du profit a plus de chances de pouvoir faire des projets, de valoriser le produit de son client, d'améliorer les conditions des salariés. Et donc, l'entreprise, pour être pérenne, a besoin, en fin de compte, il n'y a aucune de ces sphères qu'on peut enlever et espérer que ça va continuer. En fait, ces trois sphères sont aussi importantes les unes que les autres. Elles interagissent les unes avec les autres et dans la pérennité, on parle de est-ce qu'on continue construit une image de marque qui est forte? Est-ce qu'on a une marque employeure qui attire des gens pour venir travailler avec nous? Est-ce qu'on a des actionnaires qui sont mobilisés? Est-ce que les gens ont envie de devenir actionnaires de cette entité? Parce que là, je ne parle pas d'une coop, mais je parle bien d'une entreprise privée. Donc, est-ce que dans cette pérennité-là, en fin de compte, on arrive à créer quelque chose qui fait en sorte que les gens aient envie de venir dans

SPEAKER_00 22:29

l'entreprise? Et tu dis, là, on parle de la prise de décision, donc elle est prise en fonction de ces trois paramètres-là. Et de quelle façon se prennent les décision?

SPEAKER_01 22:38

Notre numéro 6, c'est le travail se compose de cellules intelligentes, créatives et représentatives. Donc, quand on mène des projets, quand on fait avancer des choses, on travaille en cellules et ces cellules-là vont pouvoir prendre des décisions ou les individus vont pouvoir prendre des décisions. Et dans les décisions, en fin de compte, on peut prendre des décisions qu'on appelle consultatives ou par consentement. Alors, consultative, c'est je vais simplement consulter. Alors, les règles, si je veux prendre une décision dans l'organisation, c'est de connaître le bien commun et de regarder le bien commun comme boussole pour m'orienter. Mais après ça, j'ai la possibilité de prendre les décisions que je veux dans la mesure où je consulte et les concernés et les experts. Donc, on consulte les concernés par la décision que je vais prendre, parce qu'ils sont concernés bien évidemment, mais aussi les experts pour me guider dans ma décision. Et comme patron, parce qu'on est tous des patrons, je peux décider de prendre une décision en regard du bien commun. Si jamais, parce que quand je prends cette décision, il faut savoir que je suis imputable aussi du résultat. Bien évidemment, on a le droit de se tromper, mais il reste quand même que notre objectif, c'est de se tromper le moins possible. Quand je parle de l'imputabilité, c'est que des fois, les décisions sont majeures, complexes, et je ne veux pas porter l'ensemble de l'imputabilité. Et là, je vais l'amener à un groupe, à une cellule, à un groupe de personnes pour prendre une décision collective. Et là, on prend des décisions par consentement. Alors, le consentement, ce n'est pas le consensus, c'est vraiment différent. Pour te faire une histoire très simple, j'amène une idée. Je voudrais faire tel projet dans l'entreprise tous les mercredis, faire un club de course au Lac-Beauport pour tous ceux qui en ont envie. Et là, j'amène ça dans une réunion et on va soulever les zones d'ombre et on va faire évoluer le libellé de proposition vers quelque chose qui est peut-être plus raffiné, plus créatif, plus intelligent parce qu'on utilise l'intelligence et la créativité collective de l'ensemble du groupe. Et là, ce qu'on va faire en fin de compte, c'est que ce libellé va évoluer Et là, finalement, ça ne sera pas le mercredi, ça va être le mardi pour des raisons qu'on a soulevées. Ça va être seulement deux semaines, ça va être X, Y, Z. Et là, on a un libellé qui a été construit par cette intelligence collective qu'on va consentir. Et le consentement, c'est oui, je suis d'accord ou oui, je peux vivre avec. Et si je peux vivre avec, à ce moment-là, en fin de compte, c'est peut-être pas mon idée, c'est pas celle que j'aurais choisie, même que personnellement, j'aime pas trop ça, mais je peux vivre avec la décision collective. J'ai le droit aussi, si je veux, d'avoir une objection. Alors, l'objection, en fin de compte, c'est je ne suis pas d'accord avec la proposition, mais à ce moment-là, l'objection ne peut pas être basée sur des intérêts qui sont personnels. Elles doivent être faites sur le fait que ça amène un recul pour l'organisation. Et c'est là toute la dynamique qui est importante parce que si ça amène un recul pour l'organisation, il faut que je sois capable aussi de le démontrer. Donc, il faut que je sois capable d'argumenter pour dire je crois que c'est dangereux pour notre organisation et non pas juste parce que moi, ça ne me plaît pas. Et de cette manière-là, on arrive à prendre des décisions beaucoup plus efficaces à l'opposé, par exemple, du consensus où tout le monde doit être d'accord et là, ça prend une éternité avant d'avoir consensus et beaucoup de débats et d'explications. On est beaucoup plus rapide avec le consentement. Il peut arriver qu'il y ait une objection, qu'on soit obligé d'argumenter et des fois d'abandonner le projet parce que l'objection est valable ou de quand même continuer le projet parce que l'ensemble du groupe considère que ce n'est pas un recul pour l'organisation.

SPEAKER_00 26:07

Oui, puis pour moi, c'est très, très clair. J'essaie de soulever des questionnements possibles. Je te dis, bon, ça commence par le processus consultatif. Donc, on consulte les gens concernés, les experts. Dans combien de pourcents des cas, à ta connaissance, on se rend au consentement, aux cellules?

SPEAKER_01 26:25

Alors, il y a beaucoup, beaucoup de décisions qui ne se rendent pas au consentement. En fait, parce que déjà, les cellules entre elles peuvent être consultatives. Ou sinon, c'est un consentement à trois personnes. Donc là, c'est très rapide. on est dans les décisions complexes, les décisions qui ont beaucoup de concernés, les décisions qui impliquent beaucoup de sous dans l'organisation où on veut vraiment partager la responsabilité et l'imputabilité de nos décisions. C'est là qu'on amène ça souvent au consentement. Mais tu sais, je te donne un exemple. À la Clinique du coureur, tous les mercredis matins à 9h, on a un meeting avec l'équipe. Donc, on est 10 autour de la table, on est en Zoom. Et là, on a un ordre du jour qui est construit par les experts. C'est-à-dire, moi, je suis expert d'un domaine je mets mon point à l'heure du jour et je mène mon point. Mais sur la communication, c'est Mélanie. Sur l'entreprise et la culture, ça va être Mickaël. Sur différents sujets, Jean-François qui va nous parler et Olivier, par exemple, de contenu et de science, ils mettent leur point, on en discute et quand on a une décision à prendre, elle est par consentement, mais c'est ultra rapide parce que les experts du domaine exposent leurs décisions et c'est très vite à savoir, bon, on vous fait confiance et on va par consentement, mais en l'espace de quelques secondes. Souvent, on ne fait même pas évoluer les libellés vers un libellé 2 si ce n'est que de soulever quelques zones d'ombre et l'expert lui-même va souvent prendre la décision et le groupe va consentir. Quand on est dans des décisions beaucoup plus importantes, exemple, on démarre une nouvelle entreprise, on fait une chaussure pour les enfants, ce qu'on a fait à la clinique du coureur, on ouvre une entreprise immobilière, on achète des terrains sur le maestrum, toutes des choses qui, là, nécessitent des gros sous, des décisions d'affaires qui, dans le temps, on veut s'assurer que ça soit parent. Là, on discute un peu plus longtemps et là, on fait un vrai consentement. Mais il y a beaucoup de décisions qui ne se prennent, qui ne sont que consultatives. C'est-à-dire, les experts ont réfléchi, ils nous proposent quelque chose et très rapidement, on a un consentement en petits groupes.

SPEAKER_00 28:22

Voilà. C'est super riche. Puis, tu dis que ça s'applique aussi du côté de PCN parce que du côté de la clinique du coureur, tu as dit vous êtes combien environ?

SPEAKER_01 28:33

Alors, on est 10 dans les décisions internationales, mais quand quand on fait les réunions avec la France, on est un peu plus parce que la France a beaucoup plus de personnes impliquées. Eux vont faire des réunions où ils vont prendre leurs décisions où nous, on n'est pas là, mais ils vont prendre leurs décisions avec les mêmes processus, le consentement et de façon consultative. Avec PCN, on est probablement proche de 260 aujourd'hui. Donc, c'est beaucoup de gens, c'est beaucoup de monde, mais on a beaucoup plus de cellules opérationnelles et de cellules, en fin de compte, qui vont prendre des décisions pour le bien de l'organisation. Alors, je te donne un exemple Exemple, à PCN, on a six sphères de leadership. Exemple, le marketing, la qualité, les finances, vision, collaboration, qui sont toutes des cellules, en fin de compte, avec des gens qui ont une expertise dans ces domaines-là. Exemple, personnellement, je suis un actionnaire important de PCN et pourtant, je ne suis pas ni dans la cellule finance, ni dans la cellule développement. Alors, dans la cellule développement, des fois, je fais des petites interventions, mais je ne suis pas dans la cellule finance parce que ce n'est pas nécessairement mes forces. Moi, mes forces, c'est sur les processus, la culture et donc Donc, je suis dans la cellule vision-collaboration et la cellule culture, en fin de compte, pour établir l'ensemble de ces processus-là.

SPEAKER_00 29:44

Donc, ça fonctionne, en fait, ça fonctionne en petits groupes, ça fonctionne en plus grands groupes, cette structure-là que vous avez établie.

SPEAKER_01 29:51

Exact. Moi, je fais confiance aux personnes, en étant un actionnaire important, je fais confiance tout de même à la cellule finance pour que les décisions financières qu'on prend soient les bonnes parce qu'eux sont guidés par le bien commun. Ils vont prendre des décisions en regard du bien commun. Dans la cellule, on s'assure que les cellules, quand elles prennent des décisions comme ça, elles soient créatives, intelligentes et représentatives. Donc, on veut toutes sortes de gens avec toutes sortes de sensibilités. Je ne veux pas juste dire hommes et femmes, mais différentes sensibilités aux différents facteurs pour que cette cellule-là, en étant créative, intelligente et représentative, prenne la meilleure des décisions. Et je leur fais totalement

SPEAKER_00 30:31

confiance. C'est un mot-clé, la

SPEAKER_01 30:35

confiance. Et c'est un mot-clé difficile à prononcer parfois.

SPEAKER_00 30:38

Ah oui?

SPEAKER_01 30:39

Ben oui. C'est quand même compliqué, la confiance. Là, tu me dis, OK, là, tu fais confiance à une cellule de développement et une cellule financière qui va prendre des décisions pour l'organisation qui va affecter directement combien de dividendes tu vas avoir l'année prochaine.

SPEAKER_00 30:53

Parce qu'on touche aussi de ce que tu dis, c'est qu'on touche aussi à l'argent. On touche à une zone qui comporte aussi l'argent, le pouvoir, ça comporte ces enjeux qui sont liés. Puis tu dis que des fois, la confiance, elle est difficile à

SPEAKER_01 31:10

donner? Des fois, je dis que c'est un mot difficile à appeler. C'est un mot difficile. C'est ça, c'est un mot difficile. Il y a des personnalités comme moi, j'en suis une, où j'ai assez de facilité à faire confiance aux autres. En fait, ça vient probablement de mon enfance et j'ai de la facilité à faire confiance à mon environnement, mais en fait, ce n'est pas toujours évident pour tout le monde. Et quand on a une expertise particulière, ce n'est pas évident, par exemple, pour moi, si on parle de qualité en physio, ce qui est une de mes expertises de pointe, et puis, admettons que je parle avec des cliniciens, puis on parle de qu'est-ce qu'il faudrait qu'on fasse à l'intérieur de l'organisation PCN, par exemple, sur la qualité, bien là, la confiance est un peu plus complexe. J'ai besoin d'apprendre. C'est comme dans un couple, c'est comme dans n'importe quoi. Il faut apprendre à faire confiance aux gens et les processus mis en place. Quand justement, on a des cellules qui sont intelligentes, créatives et représentatives, je sais, par exemple, que dans la cellule finance, mes valeurs Les fondamentaux qui m'animent sont représentés par des personnes dans cette cellule-là. Si on avait une cellule qui était composée que de personnes pareilles, j'aurais beaucoup plus de difficultés à faire confiance à ces cellules-là. Donc, on a mis en place des règles qui s'assurent qu'on puisse faciliter la confiance qu'on a aux cellules décisionnelles qui ont des qualités qui vont faire en sorte qu'elles vont prendre les meilleures décisions pour l'organisation. Donc, ça ne sera pas juste combien je vais faire de profit l'année prochaine en tant qu'actionnaire et combien je vais avoir de dividendes. Ça va être aussi combien les clients vont être satisfaits et combien nos collaborateurs à l'intérieur de l'organisation, l'ensemble de tous les employés, sont heureux et satisfaits de

SPEAKER_00 32:54

travailler

SPEAKER_01 33:02

à PCM. Puis, une décision difficile, ça s'est-tu

SPEAKER_00 33:03

déjà vécu? Oui, plein. Plein.

SPEAKER_01 33:03

plein. Il y en a des décisions difficiles, il y en a plein. Si on rentre dans la difficulté, je peux te parler de la Clinique du coureur, par exemple. La Clinique du coureur donne de la formation continue en présentiel dans une quinzaine de pays à travers le monde. Quand la COVID arrive, on ne peut plus voyager. Les Français peuvent venir et les Européens ne peuvent plus venir faire des formations au Québec parce qu'on a des formations genre 10 jours expérientiels, complexes, pour devenir expert en prévention des blessures chez le coureur. Et nous, on voyage un peu partout, puis on a plus de 50 enseignants un peu partout dans le monde qui enseignent les bonnes pratiques sur la prévention des blessures chez les coureurs. La COVID arrive, et en dehors de la France, qui continue parce que c'est un marché à maturité, donc j'ai formé des enseignants qui sont capables d'enseigner sans que j'y halle, et qui sont capables de faire vivre la France, même si on coupe tout, bien évidemment, pendant quelques mois. Eux sont capables de reprendre le business après, même si c'est un peu plus compliqué. On est dans une conjoncture où notre chez d'affaires chute de façon impressionnante et on a 11 personnes au Québec qui ont des salaires, mais on n'a plus de revenus. On n'a plus de revenus dans l'entreprise et on est tous, il faut prendre une décision. Et là, la décision collective, c'est de dire, on va mettre personne à pied, on va essayer de survivre à travers tout ça, on va réduire nos salaires, on va trouver des solutions pour essayer d'aller plus rapidement vers le e-learning, pour essayer de se sauver les fesses d'un revenu minimal, mais les décisions difficiles c'est que quand tu es propriétaire de ton entreprise, ce qui est le cas dans les entreprises affranchies, que tu sois actionnaire ou pas, c'est ton entreprise parce que tu en es le patron. En fin de compte, c'est que tu prends des décisions difficiles qui ne sont pas toujours avantageuses pour toi. Si tu étais un employé, ça serait très simple. Si vous ne me payez pas, je tombe au chômage. Moi, je veux recevoir mon salaire. Alors souvent, c'est le propriétaire qui va couper sur ses propres trucs à lui pour protéger ses employés. Mais quand tu es tout simplifié, OK, tu fais quelque chose collectivement pour le mieux et pour le pire.

SPEAKER_00 35:08

C'est vraiment une distinction qui t'amène de dire... On est tous des patrons. C'est rare que je l'entende. Dans le sens que j'entends souvent, il y a une multiplicité des leaderships et ce n'est pas la fin du leadership. Au contraire, de dire on est tous des patrons et de vraiment l'assumer, c'est quand même nouveau dans ce que j'entends.

SPEAKER_01 35:34

L'assumer, c'est un autre niveau. Quand je dis on est tous patrons, c'est qu'on a tous la possibilité de prendre une décision avec des règles d'établissement. simple, consulter les experts, consulter les concernés, amener ça au consentement au besoin, mais sinon prendre une décision, t'as le droit. On regarde de la boussole qu'est le bien commun, avec les trois sphères, mais l'assumer, c'est un autre niveau. C'est-à-dire qu'arrive à un moment donné dans l'entreprise où certains sont plus confortables avec le fait que d'autres prennent des décisions. Et ça existe à l'intérieur de la clinique du corps comme ça existe à l'intérieur de PCN, c'est-à-dire que des gens préfèrent, en fin de compte, que ceux qui ont eu une réflexion un peu plus élaborée prennent la décision, puis eux se retirent donc ils vont voter par consentement en disant oui moi je peux vivre avec ça sans problème et voilà et il y a des personnes qui ne prendront pas souvent des initiatives de décision et c'est tout à fait correct parce qu'on réalise avec le temps que certaines personnes sont très opérationnelles d'autres sont beaucoup plus dans la vision puis dans la projection du futur et l'objectif toujours et avant tout dans l'entreprise à franchir c'est que chacun soit sur son X c'est-à-dire c'est quoi mes forces c'est quoi mes envies et à partir de ça c'est quoi que je veux et si je suis sur mon X je sais que je vais être profitable, bon pour l'organisation. Et bon pour l'organisation, ça veut dire peut-être décider de ne pas prendre de décisions très importantes et de faire mon travail de façon très bien et très organisée.

SPEAKER_00 36:55

C'est vraiment intéressant. Je sens vraiment qu'on approfondit au travers de ce que vous vivez et comment ça fonctionne. Là, on serait rendu au septième point de ces pratiques collaboratives. Justement, ça nous parle de hiérarchie.

SPEAKER_01 37:11

C'est ça, tu sais, on dit, j'ai souvent dit qu'il n'y avait pas de hiérarchie dans l'entreprise affranchie et on s'est réavisé parce qu'on a réalisé qu'il y en avait une de hiérarchie, mais ce n'est pas une hiérarchie posturale. Ce n'est pas parce que je suis le fondateur, parce que je suis un actionnaire, parce que j'ai une posture qui va être de dirigeant. Mais il y a une hiérarchie. Il y a une hiérarchie de connaissance, une hiérarchie d'expérience, une hiérarchie de réflexion. Donc, on appelle ça la hiérarchie d'expertise. On On veut que ce soit les experts et les meilleurs pour prendre une décision qui prennent les décisions. Donc, quand on dit on est tous des patrons, c'est que moi, je n'irai pas prendre une décision sur les communications ou sur les technologies, les TI, parce que ce n'est pas mon expertise. Je suis mauvais là-dedans. Et finalement, je m'en remets aux experts de l'entreprise. Donc, on a défini c'était quoi l'expertise. Donc, l'expertise, c'est la connaissance plus l'expérience. Donc, bien évidemment, Quand on est le fondateur d'une entreprise, souvent, on a beaucoup d'expérience parce qu'on est là depuis longtemps. Et puis, même si je ne suis pas très fort en connaissance sur ce domaine précis, j'ai quand même vécu des choses, donc je peux peut-être aider. Mais on multiplie l'addition de la connaissance et de l'expérience par la réflexion. La réflexion, c'est le paramètre, en fin de compte, qui amène les gens dans la réflexion à réfléchir. faire évoluer davantage notre expertise. Et il est tellement important, fin de compte, que même si je n'ai pas de connaissances dans ce sujet, même si mon expérience est faible, dans la mesure où je vais aller les chercher et je vais avoir une réflexion élaborée, je vais être capable de guider d'autres personnes autour de moi avec cette réflexion élaborée. Donc, c'est comme ça qu'on définit, en fin de compte, l'expertise, parce qu'il y a une hiérarchie, mais qui est une hiérarchie d'expertise.

SPEAKER_00 39:04

Tu dis que vous vous êtes ravisé, donc c'est en chemin que vous vous dites, il y a c'est vivant, tout ça, finalement, c'est pas tout le monde égal tout le temps, c'est vivant, puis il y a des hiérarchies qui se dégagent de ça en lien avec

SPEAKER_01 39:17

l'expertise. Exactement, puis ce qu'on voulait surtout pas, c'est qu'il y ait une hiérarchie qui vient de la fameuse posture de l'actionnaire, du fondateur, de l'ancien président, de l'ancien DG, de l'ancien XY. C'est ça qui tient par la route. En fait, ce qu'on veut, encore une fois, je le répète, c'est que les meilleurs prennent les décisions pour lesquelles ils ont une expertise. C'est simple. C'est très simple. En fait, c'est très simple. En théorie, c'est très, très simple. En pratique, des fois, il y a des petites complexités, mais on les travaille au fur et à mesure du temps. Là, ça fait plusieurs années avec la Clinique du Coir et maintenant, ça fait plus de quatre ans avec PCN qu'on est dans ce modèle d'entreprise affranchi. Et ce que ça amène finalement, c'est qu'à travers le temps, on voit des zones d'ombre, on voit des inconforts, on voit plein de choses et on essaye de trouver des meilleures solutions parce que On va se le dire. L'ensemble, la raison pour laquelle on a transformé l'entreprise PCN vers une culture plus affranchie, c'est parce qu'on était des tueurs d'innovation, parce qu'on créait des inconforts, parce que c'était pour trouver des solutions à des problèmes qu'on avait identifiés.

SPEAKER_00 40:24

C'est vraiment concret. Quand tu dis j'ai un problème, je veux trouver une solution. Ça mobilise l'énergie d'agir maintenant, finalement. Puis d'ailleurs, la prochaine étape, c'est les idées évoluent d'abord de façon

SPEAKER_01 40:39

consultative. Ça, c'est ce qu'on a parlé tout à l'heure, consulter les experts, consulter les concernés. Et le point neuf, c'est au besoin, les décisions sont prises par consentement. Donc, ça, c'est le but de prise de décision.

SPEAKER_00 40:51

OK. Donc, c'est vraiment en lien avec ce qu'on voyait plus tôt, en lien direct avec les cellules, avec le fonctionnement. OK.

SPEAKER_01 40:58

Super. Donc, on est dans le très, très concret, là. Tu sais, quand je dis trouver des solutions à des problèmes, je pourrais te donner un exemple simple À la clinique du coureur, on a décidé collectivement qu'on se donnait tous le même salaire. À un moment donné, on a proposé, moi j'ai proposé de dire, on peut engager une firme qui va regarder c'est quoi nos niveaux de scolarité, etc. Puis finalement, on va avoir des différences de salaire, mais équitable en lien avec des facteurs externes qu'on connaît, qui sont ta scolarité, tes responsabilités, etc. Et collectivement, on a décidé que ça ne valait pas la peine et qu'on était confortable avec le fait de tous se donner le même salaire. donc on a tous le même salaire à la clinique du coureur bien évidemment quand la COVID est arrivée on a tous diminué notre salaire et là bien évidemment il y en a dans l'équipe qui pourrait gagner le double voire le triple dans d'autres organisations et ça crée un petit peu d'inconfort après ça on est tous responsables de la création de richesses et si on crée de la richesse on décide aussi collectivement de ce qu'on fait avec cette richesse donc on peut décider tout simplement de dire créons de la richesse puis augmentons nos salaires mais il faut la créer la richesse et on est tous responsables de ça on est tous des patrons il faut se rappeler on est tous des boss Donc, on porte cette responsabilité-là collectivement et individuellement dans le collectif. Et t'arrives à un moment donné, une problématique où on dit oui, mais toi Blaise, tu travailles aussi à PCN. Fait que t'as un salaire de PCN et tu travailles à la clinique du coureur. Donc, même si tu travailles aux deux places puis que les deux s'enrichissent l'un de l'autre et que finalement, si on regarde le vrai gain qu'il y a, c'est presque un temps plein à chacune des places, ça crée quand même une inéquité parce que tu gagnes plus d'argent que nous on gagne. Donc, comment on peut équilibrer ces choses-là? D'autres dans l'équipe faisaient aussi du coaching Il y avait certains enseignants à l'université, donc il y avait des revenus parallèles. Et là, ceux qui ne travaillaient qu'à la clinique du coureur ont dit, on va tous se trouver un petit sideline à côté pour s'enrichir. Et là, la crainte, c'est que c'est le début de la fin. Moi, je travaille à PCN parce que je fais une journée clinique, parce que ça enrichit la clinique du coureur en connaissance, en entrepreneuriat et en finance aussi. Mais en fin de compte, si tout le monde commence à faire ça, c'est le début de la fin. Donc, on a cherché une solution, mais une solution affranchie. Donc, comment on règle cette problématique-là? Donc, on s'est dit parfait. À la fin de l'année, on va faire une dividende discrétionnaire de reconnaissance pour ceux qui travaille que dans l'entité de la clinique du coureur. Donc, on a dit, on gagne 60 000 par année. Si, en fin de compte, tu travailles que à la clinique du coureur, tu mets toute ton énergie que dans la clinique du coureur, à la fin de l'année, si tu n'as aucun revenu parallèle, tu vas être bonifié de 10 000. Et celui qui, en fin de compte, a un revenu parallèle comme Blaise à PCN qui est de plus de 20 000, lui, il n'a rien du tout. S'il a 10 000, on a fait un ratio inversement proportionnel Donc, si jamais il gagne 10 000 à l'externe, il gagne quand même 5 000 avec la clinique du coureur en bonus, c'est-à-dire en dividende discrétionnaire de reconnaissance. Et donc, on a structuré ces choses-là pour être plus équitable à l'intérieur de l'organisation. C'est un exemple de, on vit une problématique, parce qu'il y en a plein, il y en a plein, plein des problématiques et on trouve une solution à franchir pour ça. Et là, tout le monde a trouvé ça équitable parce qu'en fait, la personne ne gagnera pas autant que si jamais elle est à l'externe, mais elle va quand même mettre toute son énergie dans la clinique du coureur et elle va pouvoir Et à partir de ça, elle va pouvoir avoir un bonus à la fin de l'année autour de ça. Encore une fois, dans la mesure où on crée collectivement assez de richesses pour pouvoir payer tout ça. C'est toujours la notion qui est

SPEAKER_00 44:29

là. Oui, c'est délicat. C'est délicat justement quand on parle d'argent. Puis je suis sûre qu'il y a des gens qui vont entendre ça, qui vont dire, mais mon Dieu, moi, de ce côté-ci, de l'écran, du micro, c'est d'une simplicité désarmante tout ça. Vraiment. Puis en même temps, on touche, tu dis, c'est complètement affronté. Donc, on est comme dans un autre monde que celui de l'entreprise traditionnelle. Puis, quand on touche à l'argent, on touche vraiment à d'autres choses aussi. Donc, justement, ton dixième, ton dernier, c'était les moteurs de l'organisation s'impliquent et progressent. Puis moi, il y a une chose qui m'a vraiment fascinée dès notre première conversation, c'est votre actionnariat. Parle-moi un

SPEAKER_01 45:14

peu de ça. Oui. Alors, à la Clinique du Coureur, moi, j'étais propriétaire à 100 % de l'entité. Au fur et à mesure du temps, elle grossit, elle grossit. Il y a des personnes ressources qui rentrent dans l'entreprise et puis, il y a des personnes clés que tu te dis, écoute, tu mets tout ton énergie dans l'entreprise, tu agis comme si c'était ton entreprise, donc tu ne vas pas travailler à la clinique du coureur ou pour la clinique du coureur, mais tu es la clinique du coureur. Comment on peut s'assurer que tu aies une certaine pérennité individuelle, c'est-à-dire on va dire un fonds de pension en devenant actionnaire, en fin de compte, de l'entité. Donc, ce qui est arrivé à travers le temps, c'est que c'est une pratique qu'on peut utiliser en Amérique du Nord, mais qui ne se pratiquent pas en Europe. On peut geler la valeur des actions et distribuer des actions sur la plus-value de l'organisation sur le futur. Donc, j'ai gelé les actions et j'ai distribué 30 % à trois différentes personnes. Donc, chacun avait 10 %. Et moi et ma conjointe avaient 35 % chacun. Donc, ça, c'était la première étape. Et l'entreprise grossit, elle prend de la valeur. Ces personnes-là ont 10 %. Elles peuvent toucher des dividendes associés à cette à tout ça. À un moment donné, il y a d'autres personnes qui rentrent dans l'entreprise et là, on dit, il faut faire la même chose, c'est-à-dire qu'il faut, ces personnes-là sont mobilisées, comment on peut, je ne veux pas dire les attacher, mais on veut s'assurer que ces personnes-là, en fin de compte, soient non seulement heureuses, mais une vraie attache à l'entité dans laquelle ils font tout pour cette entité-là. Et donc, là, on a fait un deuxième round qui était 6 % et on en a fait un troisième qui était 4 %. Et là, maintenant, on est 10 comme actionnaire dans l'entité la clinique du coureur. Et bien, c'est un mobilisateur pour les gens. Ça fait que ça, c'est la manière dont on a fonctionné avec la clinique du coureur. Et l'autre chose qu'on a fait à la clinique du coureur, c'est que quand on verse des dividendes, les dividendes ne sont pas que donnés au pourcentage des actions de l'entité, mais comme quelqu'un qui serait, par exemple, pas actionnaire, mais que ça fait plusieurs années qu'il travaille, qu'il est investi et qu'il travaille pour l'organisation, qui contribue à la création de richesses, on a toujours la possibilité de verser un dividende discrétionnaire qui n'est pas au prorata des pourcentages d'actions. Et donc, ce qu'on a fait, c'est qu'on a dit, bien, ce qu'on va faire, c'est que même ceux qui ne sont pas actionnaires mais qui sont impliqués, on va leur donner des dividendes à ces personnes-là pour, en fin de compte, s'assurer que ces personnes-là reçoivent un montant, une sorte de bonus de fin d'année, en fin de compte, en lien avec toute l'énergie qu'ils ont mis dans l'organisation. Donc, on a mélangé l'actionnariat en dividendes ordinaire classique versus discrétionnaire où là, on donne un montant aux gens. En France, on n'a pas pu geler. On a dû vendre les actions. Donc, on a subventionné nos moteurs parce qu'on ne veut pas juste des gens qui investissent. On veut des gens qui s'impliquent. Donc, on a subventionné certains moteurs. Certains autres ont acheté leurs actions. On va faire des dividendes. Ça va être distribué au prorata des bénéfices. Et à PCN, en fin de compte, là, on était dans une structure différente où là, la valeur de l'action avait des valeurs non seulement importante, mais là, les nouveaux actionnaires achètent leurs actions. Ça va leur prendre plusieurs années à rembourser, mais c'est comme une sorte de placement avec une rentabilité qui est très intéressante, plus que n'importe quoi qu'on peut faire ailleurs. Et donc, les personnes deviennent des actionnaires secondaires à une cellule d'analyse parce qu'on a plus de personnes qui veulent devenir actionnaires que de personnes qui ne veulent pas devenir actionnaires. Donc, on a en fin de compte les personnes qui veulent devenir actionnaires par rapport aux libérés, aux actionnaires actions qui sont libérées, on fait une cellule de sélection et on va sélectionner ceux qui ont les meilleurs soft skills, hard skills, l'implication passée, l'adhérence à la culture et il y a un cinquième critère, le leadership, qui sont les cinq critères de sélection des futurs actionnaires de l'entité. Donc, souvent, c'est les gens qui s'impliquent, qui sont mobilisés, qui arrivent à un moment donné où on dit, bien, ça peut être une récompense, en fait, pour tout ce que tu as fait et tout ce que tu peux nous amener et pour tes compétences humaines et et entrepreneurial de devenir un actionnaire parce qu'on sait que c'est un bon investissement sur le long terme. Donc, PCM, maintenant, a 32 actionnaires. On était, historiquement, au début, 6.

SPEAKER_00 49:24

Donc, voilà. Donc, c'est en train de s'ouvrir. Puis, c'est vraiment intéressant, ce volet-là, parce que, tu sais, on parle beaucoup, justement, de partager la prise de décision, partager le leadership, mais partager la propriété. Ce n'est pas tout le monde qui est à l'aise avec ça, qui s'y rend. Toi-même, tu m'as dit déjà confié, de dire, moi, dans le fond, j'accepte de me désenrichir d'une certaine façon pour que ces gens-là puissent s'enrichir. Donc, ça prend quand même une ouverture et tu la modélises, cette ouverture-là. Comment tu vois

SPEAKER_01 49:56

ça? Mais vois-tu, moi, je suis propriétaire de 22 % de PCN. Je viens de libérer un 8 % d'actions de l'entité, le holding de PCN. En fait, le mieux pour moi, c'est clairement de rester propriétaire le plus longtemps possible et puis de de ramasser les dividendes en fin de compte qui viennent avec ça. En libérant ce 8%-là, mon désir profond, c'était de stimuler l'actionnariat à l'intérieur de l'organisation parce qu'il y a des gens qui prennent du leadership, qui s'impliquent, qui prennent de la place. Et ces personnes-là, à un moment donné, non seulement ça leur donne de l'énergie de devenir actionnaire, parce que là, ils se sentent vraiment investis, impliqués, mais en plus, ces personnes-là vont dans l'actionnariat pouvoir s'enrichir sur le long terme. Parce que sur le court terme, on ne s'enrichit pas, bien évidemment, mais c'est un C'est comme une sorte de placement long terme qu'on va faire avec ça. Et dans la mesure où c'est eux qui contribuent, qui sont les moteurs pour faire grandir l'organisation, mais qu'ils en touchent des fruits plus tard, pour moi, c'est essentiel. Donc, de libérer ce 8 %, ça avait comme objectif principal, en fin de compte, de stimuler les gens à s'impliquer dans l'organisation pour la faire avancer. Et à partir de ça, avoir cette opportunité de devenir actionnaire. Parce qu'à l'intérieur de PCN, en fin de compte, c'est que tu es un clinicien, mettons, physiothérapeute, ou que tu es tu es une agente à la réception et tu as la possibilité de prendre des sphères de leadership. Donc, à l'intérieur de chacune des cliniques, on a six sphères de leadership qui, en fin de compte, n'importe qui peut dire, moi, j'aimerais ça m'occuper du marketing parce que je suis bon en médias sociaux, etc. Je m'occupe du marketing et cette personne-là pourrait prendre cette sphère de leadership, être payée pour et grandir à l'intérieur de ça et diversifier un peu sa pratique. Arrive un certain moment où la personne est pleinement impliquée, s'implique énormément, fait rayonner la clinique, fait grandir la clinique par son implication sur le marketing, comment cette personne-là peut devenir actionnaire de la clinique elle-même? Donc, il y a des possibilités de devenir actionnaire d'une clinique quand il y a des opportunités qui s'ouvrent et la personne peut acheter des actions de la clinique. Et une fois qu'on est actionnaire d'une clinique, on a la possibilité d'acheter des actions du holding, qui est l'ensemble des 15 cliniques. Et là, comme il y a cette progression, je suppose et je me projette, c'est un un agenda de mobilisation pour les gens qui ont ce désir entrepreneurial d'évoluer, de s'enrichir, de progresser, même individuellement, mais toujours en regard du collectif. Donc, comment on peut être récompensé pour ce qu'on fait? Comment on peut prendre une place de plus en plus importante? Mais pour ça, il faut que d'autres libèrent leurs actions. Parce que si jamais on est quatre personnes qui désirent garder l'ensemble de la majorité de l'entreprise et qu'on ne libère pas ces actions-là, on va tuer cette mobilisation intrinsèque et cette énergie qui va faire en sorte qu'en plus, avec toute cette énergie-là, va rendre les actionnaires plus riches parce que c'est avec le collectif et l'ensemble de l'énergie de tout le monde et le travail de tout le monde qu'on va faire progresser et grandir l'entreprise. Et pour rebondir sur ce que je viens de dire, l'actionnariat dans certaines cliniques ont vraiment amené des gens à être beaucoup plus éveillés, à comprendre la partie financière de l'entreprise, à arrêter de chialer pour dire non, mais ça ne marche pas, je vais être payé plus et ainsi de suite, parce que là, ils portent deux chapeaux, ils comprennent beaucoup plus. Dans la transparence qu'on amène dans nos chiffres et à la clinique du coureur, bien évidemment, c'est total et complet, mais à PCN, on a une grande transparence sur les profits, le chiffre d'affaires et ainsi de suite, où les gens commencent à comprendre comment ça fonctionne d'être actionnaire, d'être employé et finalement, des personnes qui avaient de la peine à mobilisés pour l'organisation vont tout d'un coup changer de vision et vont être des moteurs de plus en plus puissants pour l'organisation.

SPEAKER_00 53:50

Ce que tu me dis aussi, c'est que ce n'est pas juste une croyance. Selon ton expérience, goûter à la propriété, d'avoir vraiment un véritable lien avec une entreprise, c'est un facteur mobilisateur.

SPEAKER_01 54:03

Pour certains, certainement. Certains autres n'en ont pas besoin, mais pour certains qui ont un peu la fibre entrepreneuriale, qui ont envie de créés, qui sont innovants, qui pour certains, oui, c'est clairement quelque chose. En fait, après ça, c'est d'être pleinement transparent sur c'est quoi que ça rapporte. C'est ton investissement comme actionnaire. Il te rapporte quoi? Est-ce que c'est un intérêt personnel au niveau de tes finances sur le long terme versus une capacité de payer sur le court terme? Et tout ça, c'est de la transparence qu'il faut qu'on expose à tous ceux qui ont le désir de devenir actionnaire. Donc, on a fait des séances d'information. Quand quelqu'un applique pour être actionnaire, on lui explique de façon très claire ce qu'il y en est parce que bien évidemment quand tu deviens actionnaire les dividendes ne suffisent pas les premières années souvent pour payer ton prêt donc il faut que tu sois prêt à aller là mais en même temps le retour sur investissement est meilleur que tout ce que tu peux faire en bourse ou dans n'importe quoi parce que c'est ton entreprise et en plus tu contribues à valoriser ton action parce que tu travailles dans l'organisation c'est-à-dire que c'est toi qui fais en sorte que l'entreprise va évoluer grandir et non pas faire de façon passive je prends du Apple en bourse et puis finalement, je ne sais pas, j'ai compris que je ne tribu pas. Je ne sais pas si l'entreprise va bien aller ou pas bien aller. Là, tu es dans ton entreprise.

SPEAKER_00 55:19

Puis, c'est rapproché l'argent ou la création de richesse des gens qui la créent. Il y a presque une mission sociale à part entière en

SPEAKER_01 55:28

arrière de ça. Effectivement. Puis, à la Clinique du Coureur, on crée de la richesse et on décide tous ensemble comment on la distribue. Qu'est-ce qu'on fait avec? Est-ce qu'on fait un projet? Est-ce qu'on, là, dernièrement, dans les dernières années, on a fait des projets, exemple un gros projet philanthropique qui est de créer une chaussure pour les enfants. On a décidé d'ouvrir une compagnie immobilière où on est tous devenus actionnaires à 10% chacun. Donc, tout égal. Parce que c'était sur le futur. C'est une société immobilière, finalement, qui va nous permettre de créer de la richesse dans 15 ans et non pas aujourd'hui. Aujourd'hui, on a mis nos bénéfices de la Clinique du Coeur dans cette entité-là pour essayer de créer quelque chose sur le long terme. Mais on décide de tout ça collectivement.

UNKNOWN 56:10

Hum.

SPEAKER_00 56:10

Merci Blaise, notre conversation pourrait durer tellement longtemps. Honnêtement, je sens vraiment que j'ai approfondi votre fonctionnement, les outils, mais ce qui se dégage pour moi, c'est une simplicité, mais désarmante, mêlée à une, tu sais quand on dit affranchie, à ce côté rebelle, je ne sais pas comment le dire, mais ce désir-là de faire les choses autrement. Donc, c'est vraiment, c'est... Donc, la simplicité, la practicalité et cet engagement-là à faire les choses d'une autre façon. Pour moi, c'est ça qui résonne fort quand tu parles de ton entreprise, de tes entreprises ou des entreprises dans lesquelles tu contribues.

SPEAKER_01 56:56

Et tu peux dire mes entreprises, mais tout le monde devrait dire mes entreprises. Elles ne sont pas à moi uniquement, mais elles sont à moi comme elles sont à tous les autres.

SPEAKER_00 57:05

J'aime ça parce qu'il y a comme un ownership, tu sais, Il y a une aisance à dire « je suis propriétaire », puis en même

SPEAKER_01 57:14

temps, tout le monde l'est. En fait, même si tu n'es pas actionnaire, donc propriétaire dans le sens de la loi, tu es quand même la clinique du coureur. Tu es PCN. plutôt que je travaille à ou je travaille pour.

SPEAKER_00 57:29

Ça serait intéressant d'explorer à quel point les 260 personnes l'utilisent et l'ont

SPEAKER_01 57:35

intégré. Ça, c'est très... Oui. Tu vois... À PCN, où on engage quand même plus de 20 personnes à chaque année, avec les agentes et ainsi de suite, on a la cellule culture. Je présente avec Laurence, qui travaille chez nous, la culture organisationnelle. Donc, on a quelques fois par année une réunion où on va leur expliquer l'ensemble de tout ce que je t'ai expliqué ici dans le podcast. Et en fait, pour que les gens se teintent de cette culture organisationnelle et comment ça fonctionne. Et on leur rappelle toujours quand ils vont retourner dans leur milieu, c'est-à-dire dans une clinique, par exemple, PCN La Capitale, de se permettre de rappeler aux seniors qui, des fois, reviennent dans des anciennes habitudes parce que PCN est affranchi seulement depuis quatre ans. Donc, ça prend du temps à faire des changements et des fois, on est pris dans des habitudes lointaines de fonctionnement. Et ces jeunes-là, on leur dit qu'on vient l'engager finalement, rappeler aux autres comment ça fonctionne. Parce que vous, vous devez pouvoir prendre une décision, vous devez pouvoir, mais en respectant certaines règles, bien

SPEAKER_00 58:37

évidemment. Donc, vous passez le message à l'interne pour qu'il y ait des agents de changement ou que la pollinisation se fasse de l'intérieur finalement.

SPEAKER_01 58:48

En

SPEAKER_00 58:53

continu, exactement. Merci Blaise. Merci beaucoup pour ton temps, ta générosité à partager tout ça. J'espère vraiment que ces outils-là vont être utilisés pour avoir une diffusion parce qu'ils sont encore une fois d'une clarté, d'une efficacité et d'une

SPEAKER_01 59:08

simplicité.

SPEAKER_00 59:12

Super. Merci Catherine. Merci.

UNKNOWN 59:13

Bye bye.

SPEAKER_00 59:14

Merci d'avoir écouté cet épisode de Leadership. J'espère que ça t'a rappelé que d'autres manières de travailler existent déjà et qu'ensemble, on peut les faire grandir. Si tu veux prolonger la réflexion, je t'invite à découvrir Espace Coaching. On y crée des cercles, des formations, des accompagnements, des événements et une communauté pour faire évoluer l'organisation et le monde du travail de l'intérieur. Tous les liens sont dans la description et si l'épisode t'a parlé, partage-le à quelqu'un que ça pourrait inspirer. Musique Musique