De Onzichtbare Olifant over oplossingen wanneer het schuurt

In deze aflevering van De Onzichtbare Olifant staat NGFB-lid Inge van der Heijden stil bij de vraag: als het schuurt, lossen we het dan op met nieuwe structuren of voeren we het gesprek dat eigenlijk nodig is? Oplossingen worden namelijk vaak gezocht in governance (goed bestuur), functies of documenten, terwijl de echte uitdaging ergens anders ligt. 

Als altijd aan de hand van een bedachte case: bij Bakkerij De Linde is het verschil tussen generaties voelbaar. Vader Kees wil alles bij het oude houden. Degelijk, vertrouwd en zonder risico. Zijn dochter Maartje, net terug van een MBA in Londen, ziet echter kansen in digitalisering en duurzame verpakkingen. Dus merkt iedereen dat het schuurt tussen Kees en Maartje. Onlangs hebben zij een externe directeur aangesteld om de effecten van dit interne familieconflict te hanteren. Echter, deze directeur krijgt maar weinig mandaat en wordt buiten de informele familieoverleggen gehouden. En ondertussen stokt de vernieuwing en raakt het team steeds meer onzeker over de toekomst van het familiebedrijf.

De Onzichtbare Olifant is een initiatief van de NGFB, het Nederlands gilde van familiebedrijfsspecialisten en wordt mede mogelijk gemaakt voor Van Lanschot Kempen

Transcript

SPEAKER_02 0:01

Welkom bij de Onzichtbare Olifant. Een serie podcast over Nederlandse familiebedrijven en olifanten in de Kamer, die weliswaar veel voorkomen, maar vaak moeizaam bespreekbaar zijn te maken. Mogelijk gemaakt door Van Lans Got Kempen, al bijna drie eeuwen onafhankelijk investment en private banker voor familiebedrijven. Hoor in deze serie de olifanten langskomen vanuit het perspectief van de familie en vanuit het perspectief van een in familiebedrijven gespecialiseerde adviseur. Inhoudelijk, respectvol en wordenvol toegevoegde waarde. Net als het familiebedrijf zelf.

SPEAKER_03 0:36

Ja, een hele goede morgen, middag of avond, lieve luisteraars. En welkom bij een nieuwe aflevering van De Onzichtbare Olifant. Dit is een podcast waarin we Olifant in de Kamer binnen het familiebedrijf bespreekbaar maken. We voeren het gesprek op het scherps van de snede, maar altijd hoffelijk. En vandaag in het speciaal een warm welkom voor Inge van der Heijden. Fijn dat je er bent.

SPEAKER_00 0:55

Ja, dankjewel. Goed dat we er te zijn.

SPEAKER_02 0:57

Geweldig dat je er bent.

SPEAKER_03 0:58

Super. Ja, en we gaan het vandaag dus weer over een geanonymiseerde casus hebben. Dus ik ga 30 seconden de tijd nemen om die voor te lezen, ook voor de luisteraars. En dan gaan we daar met elkaar over in gesprek.

SPEAKER_00 1:08

Perfect.

SPEAKER_03 1:08

Bij Bakkerij de Linden is het verschil tussen generaties voelbaar. Vader Kees wil alles bij het oude houden. Degelijk, vertrouwd en zonder risico. Zijn dochter Maartje, net terug van een NBA in Londen, ziet echter kansen in digitalisering en duurzame verpakkingen. Dus merkt iedereen het schuurt. tussen Kees en Maartje. Onlangs hebben zij een externe directeur aangesteld om de effecten van dit interne familieconflict te hanteren. Echter, deze directeur krijgt maar weinig mandaat en wordt buiten de informele familieoverleggen gehouden. En ondertussen stopt de vernieuwing en raak het team steeds meer onzeker over de toekomst van het familiebedrijf. Nou, het is me wat.

SPEAKER_00 1:51

Ik heb hier wel duizend vragen bij, denk ik.

SPEAKER_03 1:53

Duizend vragen. En ook gedachtes?

SPEAKER_00 1:56

Ja, ook aan gedachtes, ja zeker wel.

SPEAKER_03 1:59

Wat komt er allemaal bij je op als je deze cases hoort?

SPEAKER_00 2:02

Nou, wat er allereerst in mij opkomt, is dat er ergens een meningsverschil is. Een discussie of een verschil van inzicht of wat dan ook. En dat daar dan iemand anders voor aangetrokken wordt om dat eigenlijk een soort van dat gat dicht te lopen. Die externe directeur moet het allemaal even oplossen. Dus daar heb ik hele grote vraagtekens bij. Omdat ik zelf denk, ik zou eerst even met elkaar gaan praten. Dat is eigenlijk mijn eerste reactie. Daarnaast heb ik ook vragen bij. Oké, wat is nou de rol vanuit het bedrijf? En wat hebben zij nou als familie als rol om naar de toekomst te kijken? Hoe zien zij hun eigen familiebzit eigenlijk? Dus dat is iets waar die externe directeur volgens mij eigenlijk helemaal niks mee van doen heeft. Dus die rollen kun je heel makkelijk eigenlijk een beetje uit elkaar trekken.

SPEAKER_03 2:50

Misschien dus om die gelijk bij te pakken. Wanneer zien we eigenlijk dat een externe directeur dan bij een familiebedrijf wel of niet zou moeten komen? In deze situatie zeg jij eigenlijk van, nou, ik zie nu niet voldoende aanleiding voor een externe directeur.

SPEAKER_00 3:01

Nou, ik kan het hele bedrijf, zeg maar, de hele bedrijfssituatie ken ik natuurlijk niet. Het aanstellen van een externe directeur is op zich geen slecht idee aan zich. Maar de reden om het te doen als dat is omdat er oneigheid of discussie is aan de familiekant, dan vind ik het heel ingewikkeld. Dus dat is volgens mij geen hele goede reden om daar die externe voor te vragen.

SPEAKER_03 3:24

En dan is natuurlijk de vraag: wat maakt dat ingewikkeld? Dus waarom geen externe directeur? Die dan misschien met gepaste afstand en wat objectiviteit naar de situatie kan kijken.

SPEAKER_00 3:34

Ja, nee zeker. Dat is ook vaak de toegevoegde waarde van een externe in je hele totale construct. Dus die snap ik. Maar ik denk zeker als eigenaar, als familielid, als aandeelhouder, wil je samen eruit komen over de fundamenten. En dan hoef je het echt niet altijd met elkaar eens te zijn. Maar dat gesprek is volgens mij super waardevol om met elkaar te voeren. Van oké, maar waarom kijk je daar nou anders naar? En wat betekent dat voor ons voor de langere termijn? En die gesprekken, die zul je moeten voeren met Kees en Maartje zelf. En niet per se met die externe directeur. Als we daarna eruit zijn van oké, dit is de opdracht die we eigenlijk hebben voor het bedrijf, dan komt die externe directeur meteen in beeld. En volgens mij heb je dan een heel mooie opdracht voor die externe directeur.

SPEAKER_02 4:16

Kijk, eigenlijk heb je iemand die, dus noods heb je iemand die nodig die dat gesprek begeleidt. Dat is een beetje het idee. Dan kom je een beetje op een adviseur uit natuurlijk. Want dit gaat natuurlijk wel heel ver. Dat je iets fundamenteels in je structuur van je bedrijf ingrijpt. Om uiteindelijk iets te doen wat je ja, eigenlijk ligt voor de hand dat je dat makkelijk doet. Maar als het makkelijk was, dan hadden ze het wel gedaan, zou ik maar zeggen.

SPEAKER_00 4:38

Ja, en het is ook een beetje denk ik koud watervrees om echt aan het moeilijke gesprek te beginnen met elkaar. En ja, ik denk, dat gaat ook niet makkelijker worden, maar dat wil niet zeggen dat je het niet moet doen. Dus uiteindelijk is het wel belangrijk dat je met hulp wellicht van iemand daarbij die daar objectief in staat, dat gesprek wel te voeren.

SPEAKER_02 4:56

Maar de vraag is een beetje, kom jij dat vaak tegen dat binnen familieomgevingen dat men naar een structuur grijpt om een cultuur op te lossen?

SPEAKER_00 5:09

Ja, nee, die zie ik heel vaak. En ik ben een beetje, daar zit ook een beetje ambivalentie in. Want ik denk, ik hou heel erg van goede structuren. Want het is heel goed, denk ik, om goed na te denken, wat is nou het fundament van ons familiebedrijf, bijvoorbeeld. Het fundament van onze familie, het fundament van ons als eigenaar, als bedrijf, dat fundament moet je echt heel helder hebben. Maar daarnaast wil je heel veel juist vanuit vertrouwen en flexibiliteit werken om samen ergens te komen. Dus ja, die structuur is belangrijk, maar als dat uit het uiteindelijke doel wordt, dan ga je echt de verkeerde kant op, denk ik. Dus dat zie ik zeker vaak gebeuren. Omdat dat ook soms een makkelijke manier is om het echte gesprek niet te voeren.

SPEAKER_03 5:49

En om goed te begrijpen wat je vat onder structuur en dan de rest. Je zegt ik hou van structuur, maar dat maakt soms eens ook lastig als je daar alleen op focust. Wat is de structuur precies? Dus waar denk ik dan aan bij dat fundament?

SPEAKER_00 6:01

Ja, bij dat fundament, ja, dat kan op verschillende manieren. Structuur is voor mij allereerst gewoon: hoe werk nu een aandeelhouder samen met een bedrijf werkt? Hoe werken ze samen met de familie? Dus eigenlijk die structuur, dat kan een stakstructuur zijn, zie je natuurlijk veel in combinatie met een raad van besturen, een raad van commissarissen, met certificaathouders. Nou, al die termen die vliegen om je oren natuurlijk.

SPEAKER_03 6:23

We zeggen al die zooi, maar.

SPEAKER_00 6:25

Je hebt het allemaal nodig. En ik geloof ook echt dat dat heel belangrijk is dat je heel scherp hebt wat de rol is van al die entiteiten en hoe je dat precies invult. Superbelangrijk. Dus dat is een structuur qua organisatie. Maar je kunt ook denken aan bijvoorbeeld een familiestatuut. Dat hoor je heel vaak bij familiebedrijven. Ja, het is een soort modewoord van wat duurzaamheid ook voor veel bedrijven is of was. Van nee, dat moeten we ook hebben. En dan denk ik altijd, ja, als ik bij een familie kom voor een familiestatuut, zeg ik ook altijd meteen, ik heb echt een haat-liefde verhouding met familiestatuten.

SPEAKER_03 7:00

En wat is nou precies die haat-liefdeverhouding dan? Wat is het dilemma daar?

SPEAKER_00 7:03

Ik in mijn haren een beetje recht overeind staan als families een familiestatuut willen, omdat ze denken dat dat moet en dat daarmee alles opgelost wordt. Dus als je denkt dat het een invul oefening is van nee, daar moeten we echt iets voor opschrijven. En hier moeten we echt in. We hebben nou een supermooi document en er staat alles in, dan heb je nog steeds niks opgelost als je dat document hebt.

SPEAKER_02 7:22

Het is eigenlijk een paradox.

SPEAKER_00 7:24

Ja, het is echt een paradox. Want hoe het wel kan werken, tot de andere kant, dat is de liefdeverhouding die ik het dan toch ook alweer mee heb, is als je met elkaar gaat zitten en zegt. waar willen wij het nou eigenlijk over hebben met elkaar? Wat vinden wij nou eigenlijk belangrijk voor de toekomst? Voor ons als familie, voor ons als eigenaren, maar ook voor het bedrijf. Waar willen we het dan over hebben? En dat daar dan uiteindelijk een familiestatuut uitrollt, of een familiekompas, of een eigendomsvisie, of nou je kunt het beestje een naam geven. Supermooi, want dan heb je het ook expliciet gemaakt. En dat helpt ook om het nog scherper te krijgen. Maar ik denk wel in die volgorde en vanuit die intenties.

SPEAKER_02 7:58

Wat jij feitelijk zegt, is dat een familiesituut of iets anders moet je als een resultante oppakken. En dat moet je niet zien als een manier om iets tot stand te brengen.

SPEAKER_00 8:08

Nee, ja, nee, precies. Ja, daar geloof ik echt geloof ik echt zelf in. Want zo zit ik als mens ook een beetje in elkaar. Je kan niet aan de franjes beginnen als je de kern nog niet helemaal voor elkaar hebt. Dus ik denk dat dat gewoon belangrijk is dat je met elkaar dat gesprek voert. En dan volgt daar vanzelf wel een vorm uit. En dan heeft het ook echt waarde. En dan heeft dat hele proces ook waarde gehad, denk ik.

SPEAKER_03 8:28

Dus dat proces is waardevol, het avonturen naartoe, al die gesprekken met elkaar voeren. En als je dan eenmaal bij het antwoord bent uitgekomen, hoe ga je daar dan mee aan de slag? Dus hoe zet je dat dan goed in om die liefdeverhouding ermee te behouden?

SPEAKER_00 8:41

Ja, goede vraag. Want eigenlijk kom je dan weer een beetje terug op die case die we net hadden, die externe directeur die je aanstelt. Misschien kan die dan wel heel goed werken. Want als je dan met elkaar als Kees en Maartje het met elkaar eens zijn, en misschien is de familie wel groter dan Kees en Maartje. Dus misschien zou het zomaar kunnen dat er meer mensen in dat proces betrokken zijn. Maar als zij daar een goed fundament gelegd hebben, als zij weten oké, dit wordt vanuit de aandeelhouden de opdracht voor het bedrijf. Want als het goed is, raak je daar ook wel aan met elkaar in dat proces. Hoe kijken wij nou tegen de ontwikkelingen van ons bedrijf aan de komende jaren. Dan zou het heel mooi zijn als zij zeggen, nou, wij geloven dat een externe directeur, daar met al zijn objectiviteit, externe ervaring, geen niet soms de rugzak die je als familielid ook hebt in je eigen familiebedrijf. Als die die opdracht voor ons gaat uitvoeren. Nou, dan hebben ze er vast iets voor bedacht dat daar een stak boven zit en een raad van commissaris of een raad van advies of een noem het maar eens als je het wil. Maar dan kan het heel goed werken. Dus dan ga je uiteindelijk ook echt al die onderdelen inkleden. En ja, dat moet je gewoon heel professioneel doen. Dus daar komt de structuur wel om de hoek kijken.

SPEAKER_03 9:46

En wat is dan de kern van dat het dan dus wel gaat werken, is dat je overeenstemming hebt. Maar nu ben ik het al aan het invullen. Dus misschien de vraag.

SPEAKER_00 9:53

Ja, ik denk dat je snapt wat je richting is van elkaar. Niet zo van zo is het nou eenmaal. Dus lees het maar even. En dit is wat we bedacht hebben. Maar dat je het met elkaar echt doorleefd hebt. Ik denk dat dat een heel belangrijk iets is. Dus echt snappen van elkaar wat je bedoelt. En dat ook echt getoetst hebben bij elkaar. En daarnaast denk ik ook dat het belangrijk is dat je niet alles tot in detail hebt uitgewerkt. Dus dat je gewoon een uitgangspunt hebt. Want dat geeft vertrouwen. Want als jij, hoe meer jij in detail gaat beschrijven, ik zeg altijd, families die ik tegenkom die alles aan alle situaties tot in detail hebben beschreven, die hebben altijd de grootste shit.

SPEAKER_02 10:29

Dat is precies wat ik dacht toen je dat zei. Dat is het omgekeerde van vertrouwen. Ja, precies, dat is echt het omgekeerde van vertrouwen. In Den Haag zijn ze bezig met een regering samen te stellen, zou ik maar zeggen. En op het moment dat ze elkaar niet vertrouwen, dan heb je inderdaad een regeringsverklaring van 392.000 pagina's, zou ik maar zeggen.

SPEAKER_00 10:45

Ja, precies, en dan had je bedacht bijvoorbeeld in een familiebedrijf, stel nou dat Pietje de helft van zijn certificaten gaat aanbieden, nou dan moeten we een proces voor maken. En dan gaat Pietje ineens 65% van zijn certificaten aanbieden. Ja, daar hadden we het niet opgeschreven. Nou, schrijven we die ook nu even op. Krijg je een beetje van die van die, omdat je het dan voor iedereen precies hetzelfde wil doen. Terwijl ik denk, nee, als jij dat echt doorleefd hebt met elkaar en dat heb jij opgeschreven, dan heb je als het goed is ook het vertrouwen met elkaar dat je daarvan af kunt wijken af en toe. Dat je kunt zeggen, oké, dit hebben we afgesproken, maar wij snappen ook dat in deze situatie we even een klein stapje naar links doen.

SPEAKER_02 11:17

Maar ook jou in feite ook zeggen. Enerzijds, ik denk dat elke luisteraar die dit hoort, die denkt van ja, natuurlijk, logisch. Ja, nee, absoluut. Maar ik hoor jou ook zeggen, ja, maar in de praktijk komt dit dus heel veel voor.

SPEAKER_00 11:30

Ja, en dat snap ik op zich ook wel. Want het zijn ook altijd echt moeilijke gesprekken. Of echt moeilijke gesprekken, het zijn ook hele leuke gesprekken, volgens mij trouwens. Ik zie ook altijd graag nog wel het plezier overal van in. En ik denk ook echt dat dat ook de kracht van zo'n proces is. Maar dat is ook soms lastig. Want dat gaat wel gewoon over misschien je vader of je moeder of je oom, of je tand of je broer of je zus waar je naast zit en moet zeggen. Ja, maar in dit geval bijvoorbeeld, ja, maar pap, ik vind jou eigenlijk gewoon een beetje ouderwet. En dan moet je dan toch een gesprek over hebben. Hoeveel mensen doen dat in hun eigen gezin? Ik denk dat dat ook best veel mensen zijn.

SPEAKER_02 12:07

Ik mag met mijn dochter samenwerken als mini-faminiebedrijf. En wij hebben van tevoren afgesproken, om het maar even rondborsten te zeggen. Als ik een eikel ben, dan verwacht ik dat je dat tegen me zegt. En dat vind ik prima. En dat kan confrontatief zijn. Maar je brengt, je komt wel verder. Want het punt wat jij ook maakt, Inge, is dat visie. Maar die visie kan meerdere, die mag ook meerdere facetten omvatten. Dat is een beetje het punt. Het is ook een optelsom. Want laten we eerlijk zijn, op het moment dat je met generationele elementen speelt, natuurlijk is alles wat was, niet automatisch. Of moet veranderd worden, nee, dat is flauwakul. Net zoals alles wat nieuw is, niet automatisch de beste oplossing is in de ontwikkeling van een onderneming. Maar die twee samenbrengen maakt waarschijnlijk dat dat bedrijf onoverwinnelijk wordt, zou ik maar zeggen.

SPEAKER_00 13:05

Ja, en dat is ook nooit klaar, denk ik. Want dat is ook, als je zo'n familiestatuut bijvoorbeeld maakt, als je dat echt aanvliegt vanuit de structuurkant van we moeten dat hebben, dan is alles opgelost. Dan denk je ook als het klaar is dat je alles hebt opgelost. Maar je hebt nooit alles opgelost. Want de wereld blijft veranderen, je familie blijft veranderen, het bedrijf blijft veranderen. Dus het is gewoon een soort habit die je jezelf aan moet leren om gewoon met elkaar in gesprek te blijven. En ook af en toe te denken, ja, een paar jaar geleden zat ik er zo in. Eigenlijk zit ik er nu net even anders in. Mag ook.

SPEAKER_03 13:32

Wat is dan, want je zegt aanvliegen om dat familiestatuut op te bouwen. Wat is nou de juiste, de perfecte aanleiding om dus hiermee te gaan starten? Wat zou nu een luisteraar moeten voelen of voelen? Om dan te zeggen, ja, en daarom gaan we nu dit gesprek aan. Is daar één aanleiding voor of zijn dat verschillende?

SPEAKER_00 13:50

Ik denk dat het wel echt uit verschillende hoeken kan komen. Ik denk dat het vaak komt uit de hoek van oh, er staat een nieuwe generatie en we voelen dat er wat gaat veranderen. Iemand krijgt bijvoorbeeld net een belangrijkere rol dan zijn broer of zusje. Ik noem maar even iets. Of dat kan een aanleiding zijn. Of de oudere generatie denkt, nou ik wil toch wel een keertje afzwaaien. Zou ook kunnen. Maar het kan ook gewoon zijn dat je denkt, ja, er zit hier iets bij ons als familie. En we kunnen niet helemaal de vinger op de zere plek leggen. En ergens we moeten daar iets van vinden met elkaar. Dat zou ook een aanleiding zijn.

SPEAKER_03 14:21

Hier omschrijf je dus wel duidelijk allemaal cultuuronderwerpen. En dan zou dus het proces naar zoiets als structuur van een familiestatuut, dat proces, zou dit beet kunnen pakken. En dan kom je dus met resultant, wat jij dus net zei, Koos, kom je uit tot een heel mooi fundament om dat met elkaar op verder te bouwen.

SPEAKER_00 14:37

Exact. En ik denk altijd, het is ook super leuk, zeker nu met een jongere generatie die eraan komt, om ook die vorm veel meer vrij te laten. Want wij denken natuurlijk altijd, ik voel mezelf soms ook een oud taart. Dus ik denk dan ook gewoon in Word bestanden en A4'tjes. Ja, super oldschool natuurlijk.

SPEAKER_02 14:55

Ik haal mijn mond.

SPEAKER_00 14:56

Zeker luk ik nog geen word perfect of wel.

SPEAKER_02 15:01

Het met zo'n schabloon op je toetsenbord. Dat heb ik dan nog meegemaakt.

SPEAKER_00 15:06

Maar ik denk dan, ja, die jongere generatie die zijn veel vrijer in de creaties die zij maken. Dus misschien is het familiestatuut wel een soort canva-plaat, of zo weet ik veel. Of is het misschien een heel andere uitkomst.

SPEAKER_03 15:21

Heb je daar wat voorbeelden van, van klanten waar je hebt gewerkt zonder namen te noemen waar je een andere aanpakt?

SPEAKER_00 15:26

Nou, wel met strategische platen bijvoorbeeld, zie je nog steeds vaker dat je een beetje van die tekeningen krijgt. Of dat is natuurlijk ook een heel prachtig vak, vind ik trouwens, mensen die dat kunnen. In plaats van dus documenten met veel woorden. Precies in een plaatje kunnen vangen. Maar nee, ik denk dat hier nou een enorme ontwikkeling te maken is. Wat is voor de volgende podcast, maar de nieuwe generatie wat er aankomt en hoe goed we daar met z'n allen op voorbereid zijn, heb ik zo.

SPEAKER_02 15:53

We gaan graag terughingen. Je triggerte mij ook een gedachte. Want in wezen zeg jij ook. Op het moment dat je een statuut of een stak of wat dan ook, op het moment dat je dat te absoluut maakt, dan kan het wel eens de ontwikkeling van je bedrijf in de weg staan. De onzichtbare olifant wordt mede mogelijk gemaakt door Van Landschot Kempen. Al bijna drie eeuwen onafhankelijk investment en privatebanken voor familiebedrijven.

SPEAKER_00 16:20

Ja, je bedoelt, als je te veel op die focus op die structuur alleen vragen. Exact.

SPEAKER_02 16:25

Als je dus een familiestatuut hebt van 2900 pagina's, zeg maar. waarin alles tot in het kleinste detail is uitgewerkt. Ja, dat betekent dus dat je feitelijk, maar ik leg je woorden in de mond. dat je dus feitelijk elke flexibiliteit van het bedrijf eruit geramd.

SPEAKER_00 16:41

Ja, flexibiliteit als één, inderdaad, want je denkt dat je alles moet vangen in alle regeltjes. Maar ik denk nog belangrijker, onbewust ondermijnt dat echt het onderlinge vertrouwen. Daar geloof ik echt. Want als jij alles op moet schrijven, vertaal het even naar je eigen gezin of zo. Stel, ik zou met mijn zus iets bespreken. En we zouden dat allemaal in detail op moeten schrijven. Ik denk dan ja, we snappen elkaar toch. We hebben toch vertrouwen in hoe we dingen doen. En dat je de fundamenten opschrijft, lijkt me superbelangrijk, want dat is echt je basis. Maar het doet echt iets met je vertrouwen. En het geeft je ook minder vrijheid om te schakelen op onverwachte gebeurtenissen, eigenlijk.

SPEAKER_02 17:22

De onzichtbare olifant wordt mede mogelijk gemaakt door Van Landschot Kempen. Al bijna drie eeuwen onafhankelijk investment en privatebanken voor familiebedrijven.

SPEAKER_03 17:33

Misschien is het geen olifant, misschien ook wel, maar ik leg hem graag voor het effect dat dit dan vervolgens heeft op de bedrijfsvoering en de medewerker, want je hebt het nu over vertrouwen. Vertrouwen komt vaak ook met bepaald leiderschap, wat het uitstraalt, heb je daar ook ervaringen mee dat je ziet dat een proces van binnen de familie, over die structuur en de cultuur, dan leidt tot positieve of negatieve gevolgen in het bedrijf?

SPEAKER_00 17:55

Ja, ik denk als het geen schade aanricht, je kunt er namelijk op verschillende manieren naar kijken. Als het geen schade aanricht, wil het niet zeggen dat het goed is. Want voor hetzelfde geld had je heel veel positieve impact kunnen hebben. Snap je? Dus daar zit een zit een hele bandbreedte tussen, denk ik. Dus ik zie wel families waarin het misschien niet per se schade aanricht, maar waar je er ook niet mee voor uitkomt. Dus ja, dat is eigenlijk ook een soort van schade als je mij vraagt. Want je had je had veel verder kunnen zijn. Dus ik zie wel dat dingen soms trager gaan. Of dat bijvoorbeeld zo'n externe directeur, in het geval van deze case bijvoorbeeld. Stel die Kees aan Maartje en misschien nog een aantal familieleden zetten de hele tijd van alles vast te leggen, te bespreken, ik kan me niet voorstellen dat daar dan krachtige besluiten uitkomen die ook eenduidig zijn, die snel tot stand komen, die bestendig zijn, daar heb ik dan mijn vraagtekens bij. Dus ik denk zeker dat dat invloed heeft, ook voor het bedrijf.

SPEAKER_02 18:52

En het punt wat jij maakt, Jord, ik denk dat het heel terecht is. Is dat dat valt mensen, de medewerker, gewoon op. Op het moment dat dat niet goed gaat, dat mensen dingen vermijden, dat valt gewoon op, op mijn idee.

SPEAKER_00 19:08

En daar komt ook de kwaliteit van de externe directeur, denk ik, naar boven. Want daar kun je natuurlijk op verschillende manieren mee omgaan. Want die externe directeur die kan denken, ja, die familie zit daar lekker een beetje te soebatten. En ze doen maar lekker. Ik ben hier aangenomen voor het bedrijf. En ik ga gewoon zorgen dat die tent goed draait. Nou, dat is op zich fijn. Want dan heb je iemand die daar gewoon voor het varen mee omgaat. Maar ja, dan weet je eigenlijk ook niet echt welke kant dat hij opvaart. Want als jij dat niet goed aan kan geven, dan gaat hij wel een kant op. Kies hij dat zelf. Of die externe directeur denkt je, wat moet ik nou doen? Ga je maar even zitten wachten. Of ik wil maar. Ik ga maar een beetje wachten totdat er iets uitkomt.

SPEAKER_02 19:45

Dat is het bedrijf uit handen gegeven.

SPEAKER_00 19:47

Ja, ik denk dat je dan zelf echt minder aan het sturen zit als familie. Dat geloof ik wel.

SPEAKER_02 19:52

Precies, vandaar deze case, want we hebben die vaker gehoord. We dachten, oké, die moeten we opnemen in deze serie. Omdat die externe directeur wordt als een oplossing gezien, maar kan dus een olifant zelf zijn, zou ik maar zeggen, als je niet uitkijkt.

SPEAKER_00 20:05

Ja, en de vraag is: moet je ze een opdracht aannemen als externe directeur als jij hiervoor gevraagd wordt.

SPEAKER_03 20:14

Misschien luisteren er wel externe directeuren die nu worden gevraagd voor een familiebeleid. Waar zouden ze dan? Wat voor vragen zouden ze moeten stellen aan de familie om eigenlijk helder te krijgen hoe dit geregeld is? Zijn daar standaard vragen voor?

SPEAKER_00 20:26

Ik zou zelf, ik ben nogal nieuwsgierig aangelegd. Dus ik heb nooit een standaard lijstje, maar ik kom wel altijd tot vragen. Maar ik zou heel benieuwd zijn naar hoe zijn jullie eigenlijk georganiseerd en hoe kijken jullie als familie eigenlijk naar de toekomst van dit bedrijf? En in hoeverre zijn jullie zelf betrokken? Of hoever is dat belangrijk voor jullie? Dat je een beetje het speelveld snapt waar jij in terechtkomt. Want als je daar heel naïef en enthousiast in gaat en niet nadenkt over wat nou eigenlijk je opdracht is die je meekrijgt, dan kan je wel vooral verrassingen komen te staan.

SPEAKER_03 20:55

En durf je dan als externe directeur? En mag je dat durven? Moet je dat durven? Om dan dus ook de vraag te stellen van hé, maar ik hoor een beetje een twijfeling in je stem. Waar komt dat vandaan? Want het is wel potentieel jouw opdrachtgever, slash gewoon werkgever, die je salaris gaat betalen?

SPEAKER_00 21:11

Ja, klopt. Ik zou het heel tof vinden als mijn externe directeur dat zou doen. Sterker nog, ik heb zelf ook nooit gesolliciteerd op een baan waarvan ik niet wist wat de opdracht was. Dus het is eigenlijk, omdat dat de eigenaar in de familie is, lijkt dat iets anders. Omdat dat, ja, ik ben toch de directeur, dus ik moet het maar weten. Nee, je wilt natuurlijk ook gewoon een opdracht vanuit de aandeel.

SPEAKER_02 21:30

En ook deze klinkt weer hartstikke logisch, maar je ziet hem in de praktijk toch uiteindelijk voorkomen.

SPEAKER_00 21:35

Ja, en dat is natuurlijk, ik kan het nu makkelijk zeggen, het is natuurlijk ook best wel een complex speelveld. Want het gaat wel over wat je rol is, hoe je die invult, hoe je daar met elkaar over praat. Dus er zitten zoveel onderdeeltjes aan die allemaal invloed hebben. Dus ja, ik snap ook wel dat dat voor families niet zomaar gesneden koek is.

SPEAKER_02 21:56

Dat is ook, precies, dat trigger je mij een vraag bij. Ten aanzien van die. Want ik kan mij voorstellen dat bepaalde adviseurs vanuit een bepaald vakgebied. Je bent fiscalist, je bent accountant, of je bent advocaat of weet ik veel. En ja, ik denk dat iedereen met een beetje vuelsprieten, die heeft vrij snel door als adviseur van oké, er zijn een paar dingen die niet helemaal goed lopen. Maar de vraag is dus: ga je de kat de bel aanbinden? En dat vraagt dus een soort generaliteit of overdrijf ik nou?

SPEAKER_00 22:31

Ja, nee, ik denk het wel. En ik denk dat het familiebedrijven advies vaak best wel gericht nog is op specialisten. En heel logisch ook, want ik ben heel blij dat ik zelf geen fiscalist hoef te worden. Want het is echt heel ingewikkeld, lijkt mij. Maar ik snap er gelukkig wel genoeg van om dat mee te nemen in het totale speelveld van wat belangrijk is voor families. Dus ik denk juist dat het wel heel belangrijk is dat je een soort allrounder ergens in je omgeving hebt, die wel het totale proces snapt, of een specialist die het ook daar voldoende inzicht heeft om dat totaal op te pakken. Dus ik denk wel dat die rol heel belangrijk is. Want anders schiet je heel snel in de techniek. En kom je toch weer bij de structuren. Ga je toch weer de structuren als aanleiding nemen. Dus ja, ik denk dat is gewoon heel belangrijk om jezelf bewust van te blijven.

SPEAKER_03 23:15

En ook vanuit dit kader, in hoeverre is een familie in staat om dit eigenlijk zelf allemaal vorm te geven? Want misschien hoef je niet altijd een adviseur erbij te betrekken. We zitten nu een beetje ook vanuit dat denkkader vanuit het NGV. En dat wij dus juist ook die generalistische.

SPEAKER_00 23:29

Het is ook een beetje arrogant eigenlijk, hè. Vietnam? Ja, dus ja waarom zou het moeten?

SPEAKER_03 23:33

Zou het ook kunnen? Zou het zelf kunnen?

SPEAKER_00 23:35

Ja, nee, het zou heel tof zijn als families dat zelf zouden kunnen. Maar je bent natuurlijk wel zelf altijd onderdeel van het systeem van het systeem. Dus dat maakt het gewoon moeilijk. En ja, ik denk als je het nu in de basis dus goed regelt, dus niet echt begint vanuit structuren, maar als je begint vanuit de fundamenten, is het voor de familie ook makkelijker om het daarna meer zelf te doen. Maar ik geloof zelf ook wel echt in de waarde van externe als een objectivering van het hele verhaal. Want ja, omdat je onderdeel van het systeem bent, is het echt moeilijk om het voor te.

SPEAKER_03 24:05

Misschien nog wel een andere olifant. Die schiet me ineens te binnen. Want jij zegt dus van uiteindelijk kun je de familie steeds meer in staat stellen om het zelf te doen. Zou je dus als adviseur, misschien is het een olifant voor de adviseur, en dus ook voor de familie om dat met de adviseur bespreekbaar te maken. Jezelf niet altijd onnodig moeten maken. Hoe lang blijf je aan eigenlijk?

SPEAKER_00 24:23

Ja, precies. Want wij zijn natuurlijk ook gewend een beetje aan families die jaren blijven. En dan denkt iedereen, oh, dat is leuk, dat is fijn. Superfijn. En het is super leuk om met die families lang te werken. Maar ja, iedereen krijgt op een gegeven moment ook toch ergens een beetje een tunnelvisie. Geloof ik gewoon dat het iedere mensen dat heeft. Heb ik ook. Heb jij waarschijnlijk heeft iedereen. Want je zit dan lang in hetzelfde straatje. Ik zou het heel tof vinden als we die families zo kunnen enebelen dat ze het zelf kunnen doen. Of misschien een aantal jaren later weer op een andere manier. Want ja, de wereld verandert. Blijft gewoon veranderen. Dus daar zou ik, ik ben daar zelf helemaal niet bang voor.

SPEAKER_02 24:58

Daar komen die verschillende rollen van specialisten natuurlijk weer aan de orde. Kijk, die generalist, die zou zichzelf overbodig moeten maken. Want dan is op een gegeven moment dat gesprek geweest. En dat zou je misschien één keer per jaar kunnen doen. En dat is prima, of één keer per half jaar. Maar goed, die fiscalist, ja, dat is wat anders. Die heeft. Ja, het nodig om voortdurend. En dat geldt, dus heel veel andere rollen geldt dat natuurlijk ook. Dus in die zin, maar het is die specifieke rol van ja, maar wacht eens even, in dit soort fundamentele, cultuur gedreven elementen. Waar de olifant is, ja, men weet het wel, maar men praat er niet over. En aan het eind van de dag, als je niet uitkijkt, gaat men een structuur in het leven roepen. En dan denken we dat is opgelost. En dat is opgelost, maar dat is een schijnoplossing. En daar moet je jezelf over bodig maken, denk ik.

SPEAKER_00 25:41

Ja, en je ziet die rollen een beetje, die allround rollen nog wel terug, denk ik, in een stakvoorzitterschap bijvoorbeeld hè, dat zou wel zo'n rol kunnen zijn die je structureel in kan vullen met zo'n soort profiel.

SPEAKER_03 25:53

Hoe ziet dat er precies uit dan, zo'n stakvoorzitterschap? Ik heb ervan gehoord, ik weet dat wat een stak is. Maar waarom zie je die rol daar?

SPEAKER_00 26:00

Nou, omdat je eigenlijk als stak ben je eigenlijk, ik doe het een beetje versimpeld, maar ben je aandeelhouden van een bedrijf. En praat je eigenlijk namens de familie-eigenaren. Ik doe het even een beetje in Janneke taal. Maar je bent eigenlijk dus te speel tussen familie en bedrijf. Dus eigenlijk heeft de familie tegen het stak gezegd. Wij stellen jullie aan om voor ons namens ons met het bedrijf te praten. Nou, dus dat is eigenlijk wat je doet als stak. En andersom heb je ook de rol om die familie goed te organiseren. zodat je ook met één stem kunt praten richting het bedrijf en die familie met elkaar verbonden blijft. Nou, ik denk, daar zitten zoveel facetten aan. Want dat gaat over de familiebinden en boeien. Maar dat gaat ook over professioneel aandeelhouderschap richting het bedrijf. Dus daar zit je al heel snel in een allround rol. Want dat gaat niet alleen over business. Dat gaat ook over sociale structuren en dynamieken. Dat gaat ook over, we vinden het toch wel super belangrijk dat we een uitje doen naar daar en daar. Want anders valt die hele familie uit elkaar. Dus dat heeft zoveel facetten dat daar zo'n allrounders profiel, denk ik wel heel goed kan passen. Met al die specialisten er nog omheen. Want inderdaad, die blijf je nodig houden.

SPEAKER_02 27:07

Het zet een dikke streep onder de toegevoegde waarde van de NGFP. Want die omvat beide.

SPEAKER_00 27:14

En het is zo lekker als je ergens bij een familie komt en er komt een fiscalist ten tonelen. En die snapt die familiebedrijvendynamiek, dat is echt hevang. Want dan denk ik altijd, oh fijn, hoef je dan niet helemaal uit te leggen. Of iemand snapt dan precies waarom het juist zo belangrijk is om vanuit verschillende rollen te denken. Dus ja, dat is een mega toegevoerde waarde, denk ik zeker.

SPEAKER_02 27:35

En daarmee kunnen, maar goed, het is misschien geen olifant. Maar daarmee onderstrepen we ook dat de samenwerking tussen de verschillende leden en van de NGB zo belangrijk is dat je elkaar opzoekt. Omdat die toegevoegde waarde zo complementair is aan elkaar, dat je het verschil kunt maken op dat punt.

SPEAKER_00 27:54

Ja, denk ik echt. Ik heb daar zelf ook leuke ervaringen mee. En ja ik vind plezier altijd echt een onderschat fenomeen in heel veel processen. En ik denk ook hier, voor adviseurs, maar zeker ook voor families. Als je met elkaar goed kunt werken en je snapt elkaar, heb je er echt lol in. En natuurlijk kom je ook moeilijke dingen tegen. En natuurlijk moet je ook moeilijke gesprekken voeren. Maar als je toch met elkaar fijn kunt samenwerken en naar plezier uithaalt, daar is zo'n belangrijk onderdeel van gewoon goed de toekomst in gaan samen en een mooi fundament bouwen. Dus dat draagt hier zeker aan bij, denk ik.

SPEAKER_02 28:27

En daar wordt het beter. We bedrijven ook gewoon beter van, toch? En ook hier weer, het punt wat jij maakt, Jord. Is medewerkers zijn niet gek, die hebben onmiddellijk door wanneer er harmonie is. Of wanneer mensen elkaar waar dan ook de tent uitvechten.

SPEAKER_00 28:43

Ja, of als ze niet weten waar die familie of aandeelhouder nou eigenlijk voor staat, dat is ook best ingewikkeld. Als je in de tof van een bedrijf zit en je denkt, ja, welke kant gaat die familie eigenlijk op? Gaan ze het dadelijk morgen de tent verkopen? Kun je ook denken. Dus het is best wel belangrijk om als familie wel een verhaal te hebben en te weten hoe je naar de toekomst kijkt. En daar ook iets over kunt zeggen richting je bedrijf.

SPEAKER_03 29:05

Zou je willen stellen dat het ook altijd mogelijk is om te weten waar je naartoe gaat? Misschien zijn sommige sectoren wel zo aan het veranderen. Ik kan niet direct met een voorbeeld komen naar misschien de energie-industrie, waar het natuurlijk allemaal van fossiel naar wat duurzamer gaat. Kun je dan met een heldere visie je medewerkers, je aandeelhouders, je familieleden allemaal meenemen.

SPEAKER_00 29:27

Ik denk dat het altijd wel kan, maar misschien niet met de concrete uitwerking. Maar zeggen dat er heel veel onzekerheid is en dat je het nog niet weet, is ook een statement, denk ik altijd. En dat is misschien te makkelijk gezegd, want ik denk dat bedrijven daar wel iets en ook families daar wel iets beter over nadenken. Maar nee, ik geloof wel, je kunt altijd wel iets zeggen waar je weer samen mee verder kunt. Ook al zijn er heel veel onzekerheden. Ja, ik denk het wel.

SPEAKER_02 29:50

Het is de definitie van ondernemen. Want ook die familiebedrijven zijn een keer begonnen. En die zijn begonnen door iemand die een kans zag of een mogelijkheid zag, of een ontwikkeling zag, waar hij of zij vond dat hij een bedrijf mee kon of moest beginnen. En vervolgens gaat dat dan van generatie op generatie. Dus uiteindelijk is het de definitie van ondernemerschap. En je kan het ook gewoon een verkeerd beeld hebben, dat kan ook. Maar we weten altijd, je kan beter een verkeerde beslissing nemen dan geen beslissing, zou ik maar zeggen. Of een verkeerde richting.

SPEAKER_00 30:21

En dat is ook altijd het leuke aan die familiebedrijven, dat vind ik echt fantastisch. Ik zeg ook altijd, die succesvolle familiebedrijven zijn ook succesvol, omdat die zo'n heerlijk eigenwijze familie vaak achter zich hebben. Wanders waren ze denk ik ook nooit zo groot geworden. Want dat is fantastisch. Want ja, daar zit iemand achter, of een DGA die daar de motor achter is geweest, of gewoon de familie die toch op hun eigen wijze besluiten neemt en dingen doet. En soms gewoon denk je, ja, iedereen gaat naar links, maar wij gaan naar rechts en wij weten zelf waarom.

SPEAKER_03 30:50

Daar zit denk ik ook die flexibiliteit die je benoemd iemand eigenwijsheid met structuur en beleid en dat alles vast is gelegd, ja, dat slaat dat wel een beetje dood.

SPEAKER_00 30:59

Ja, precies, de creativiteit komt tot niet ten goede, denk ik.

SPEAKER_02 31:02

Maar de grap is dat je, en dat is de basis van het geheel wat jij voortdurend zegt, is dat geldt voor elk bedrijf. En dat geldt voor de BV Nederland is een algemeenheid natuurlijk ook. Weet nou of praat met elkaar of kom tot een conclusie waar je heen wilt. En dat kan succesvol worden of niet succesvol worden, daar weet je van tevoren niet. Maar weet dat in ieder geval. En ik hoor jou ook zeggen. Hou nou permanent de ruimte voor nieuwe inzichten. Want alles wat je aftikt en vervolgens vastlegt. En er zit geen beweging meer in te krijgen, dat is in wezen het afblokken van nieuwe ontwikkelingen.

SPEAKER_00 31:41

Ja, en voor je het weet stapel je allerlei regels op elkaar en verdwijn jezelf in je eigen spaghetti van.

SPEAKER_02 31:47

En dat is het boodschap die jij geeft aan het regels stapelen. Stapelen van allerlei structuren. En ik weet niet of die al is langsgekomen, maar dat is echt in de veranderkunde, weet ik dan toevallig, heb ik ooit geleerd in een lang leven. Een structuur heeft nog nooit een cultuur veranderd.

SPEAKER_00 32:05

Nee, dat geloof ik ook echt. En ik geloof ook echt dat je dat fundament nodig hebt. En verder zijn we gewoon mensen die met elkaar moeten praten.

SPEAKER_03 32:12

Is er misschien als afsluit een praktische tip waar mensen morgen mee kunnen starten om dat fundament wat je net benoemd, echt te gaan opbouwen als het er nog niet is?

SPEAKER_00 32:21

Nou, ik zou het wel leuk vinden, stel je bent nu een familielid binnen een familiebedrijf. En je denkt, ja, ik heb echt een familiestatuut nodig. Zou ik je uit willen dagen, is dat wat je nodig hebt? Of zou je ook een telefoontje kunnen plegen naar iemand met een vraag?

SPEAKER_03 32:37

Dat is een mooie. Ik ben het er voorkomen mee eens. Dus wie ga jij morgen bellen, lieve luisteraars? Wie ga jij morgen bellen?

SPEAKER_00 32:45

Nou, ook al vind je dat spannend, ga je die toch bellen.

SPEAKER_03 32:48

Ja, bij deze is dit de aanmoediging.

SPEAKER_02 32:50

Met één uitzondering, dat is dus niet de nieuwe externe directeur.

SPEAKER_03 32:56

Nou, daar sluiten we daarmee af. Hartelijk dank, Inge, voor je aanwezigheid en voor alle inspiratie. En nou ja, Koos, jij ook bedankt. En misschien bedank ik mezelf wel. Ik geniet hier net voor de dag.

SPEAKER_00 33:07

Dankjewel. Ik vond het superleuk.

SPEAKER_02 33:10

Dankjewel voor deze toch eens bespreken van deze prachtige olifant.

SPEAKER_03 33:13

Zeker. En lieve luisteraars, we zijn er over twee weken weer terug met de volgende onzichtbare olifant. Waarvan Acte.

SPEAKER_02 33:23

Je luisterde naar de onzichtbare olifant. Over olifanten in de Kamer bij Nederlandse familiebedrijven. Wil je geen enkele aflevering missen? Abonneer je dan via een van de populaire podcastplatforms of kijk op de website van de NGFB. De beroepsorganisatie van professionals die werken voor ondernemende families.