De Onzichtbare Olifant over meewerkende eigenaren en aandeelhouders op afstand

In deze aflevering van De Onzichtbare Olifant belichten NGFB-leden Jacqueline van Zwol en Ilse Matser de potentiële spanningen tussen meewerkende eigenaars en aandeelhouder op afstand. Zoals in elke Onzichtbare Olifant aan de hand van een bedachte case. Al komt deze case volgens Jacqueline en Ilse erg dicht bij de werkelijkheid. Want wat moet je als de meewerkende eigenaar zich gedraagt als 100% aandeelhouder en de aandeelhouder op afstand precies dat laatste voelt, maar wél 50% van de aandelen heeft. Daarover gaat deze aflevering van De Onzichtbare Olifant.

De Onzichtbare Olifant is een initiatief van de NGFB, het Nederlands gilde van familiebedrijfsspecialisten en wordt mede mogelijk gemaakt voor Van Lanschot Kempen

Transcript

SPEAKER_03 0:01

Welkom bij de Onzichtbare Olifant. Een serie podcast over Nederlandse familiebedrijven en olifanten in de Kamer, die weliswaar veel voorkomen, maar vaak moeizaam bespreekbaar zijn te maken. Mogelijk gemaakt door Van Lans God Kempen al bijna drie eeuwen onafhankelijk investment en private banker voor familiebedrijven. Hoor in deze serie de olifanten langskomen vanuit het perspectief van de familie en vanuit het perspectief van een in familiebedrijven gespecialiseerde adviseur. Inhoudelijk respectvol en wordenvol toegevoegde waarden. Net als het familiebedrijf zo.

SPEAKER_00 0:36

Ja, een hele goede morgen, middag of avond, luisteraars. En welkom bij een nieuwe aflevering van De Onzichtbare Olifant. We zijn er weer. We zijn er weer. Een podcast waarin we dus olifanten in de Kamer binnen het familiebedrijf bespreekbaar maken. En dat doen we in een gesprek die we voeren op het scherps van de snede, maar altijd hoffelijk. En ook leuk, want er wordt ook gelachen. En leuk toch. Dus we gaan kijken hoeveel we kunnen lachen vandaag. En dat doen we samen met Jacqueline van Zwol en Ilse Matser. Welkom, leuk dat jullie er zijn.

SPEAKER_03 1:02

Super dat jullie er zijn hoor.

SPEAKER_00 1:03

Vinden wij ook. Nou, leuk. En we zijn op een mooie plek: Landgoete Olmenhorst, zeker een aanbeveling. Familiebedrijf. En familiebedrijf, dus op de juiste plek.

SPEAKER_03 1:12

Vierde generatie geleid door de volgens mij al de zesde.

SPEAKER_00 1:15

Nou ja, ik ben het al vergeten.

SPEAKER_03 1:18

Ik ben ook geen accountant.

SPEAKER_00 1:20

We gaan vandaag weer in een casus duiken. En die ga ik eerst weer voorlezen. Dus geef mij 30 seconden de tijd. Vader Jan heeft een bedrijf opgericht. Hij is 65 en draagt de aandelen 50-50 over aan zijn twee kinderen: Peter, de oudste en Lisbet. Jan maakt hiervoor gebruik van fiscale faciliteiten. Hij denkt niet na over hoe die kinderen het samen moeten doen. Peter werkt al langer in het bedrijf en neemt de bedrijfsvoering over. Liesbet werkt niet in het bedrijf. De nieuwe verhoudingen worden niet besproken. Peter doet het net zoals zijn vader, terwijl hij niet 100% van de aandelen heeft. Hij neemt alle beslissingen, raadpleegt nog wel zijn vader. Maar Lisbeth staat buitenspel. Krijgt weinig informatie en haar wordt niets gevraagd. Zij voelt dat het niet klopt. En daarmee is het conflict geboren. Welch is de suspense bijna. Nou, wat zijn jullie gedachten hier direct bij, bij zo'n casus als dit? Wat gaat er in jullie hoofden om?

SPEAKER_01 2:21

Dit is een echt, dit is een live casus. Dus Lisbeth, die was enorm emotioneel. Om ze voelde dat het niet klopt, zij moest ook wat te zeggen hebben. Ze had toch aandelen. En de broer gaat volkomen langs erheen en vindt dat ook heel normaal. En eigenlijk vindt de vader dat ook wel normaal. En dat voelde dus ja, zij voelde zich totaal niet erkend. Er werd met haar helemaal geen rekening gehouden.

SPEAKER_00 2:50

Want als jij zegt, dit is een live casus, bedoel je mee? Dit loopt nu ergens en dat we het georganiseerd behandelen?

SPEAKER_01 2:56

Nee, dus een postje terug.

SPEAKER_03 3:00

Je kunt de werkelijkheid vanaf de casus de werkelijkheid kunnen zien liggen, zal ik maar zeggen.

SPEAKER_00 3:04

Ja, en die emotie die dus ontstaat van zuster die volledig vergeten is. Ja, hoe komt dat tot stand? Waarom gebeurt dat hier? Je wordt genegeerd, maar dat kan gebeuren in een bedrijf, of niet?

SPEAKER_01 3:20

Ja, we praten hier niet zo over het bedrijf, we praten vooral over de eigendom, over het aandeelhouderschap. En dat willen we even uit elkaar trekken. Je ziet hier dat Peter die werkt in het bedrijf en die spit, maar ze zijn 50-50, gelijk. Dus ze hebben allebei 50% van de aandelen. Hoe komt dat tot uiting? Nou, dat komt nergens tot uiting.

SPEAKER_00 3:41

Nee, in ieder geval niet in deze casus.

SPEAKER_02 3:43

En wat je ziet, wat we vaker zien, dat je dat dus ook heel erg de overgang typeert van een DGA-bedrijf. Die vader was gewoon de directeur en aandeelhouder, maar hij was daarmee vooral de directeur. En dat hij ook eigenaar is, dat is iets impliciet. Dat deed hij er eigenlijk bij. Zonder daar bewust uit elkaar te halen. Maar nu ontstaat er dus een verschil in wat je doet in de leiding van het bedrijf en wat je eigenlijk samen zou moeten bespreken, omdat je samen eigenaar bent.

SPEAKER_03 4:19

En het moeite is, volgens mij, is jullie hebben daar een boek over geschreven, toch? Over dit thema.

SPEAKER_01 4:25

Zeker.

SPEAKER_03 4:25

Vandaar dat jullie kunnen zeggen, nou die Kees die herken ik wel. Dat vinden we belangrijk om voor te stellen.

SPEAKER_02 4:36

Goed, eigenaar.

SPEAKER_00 4:37

Maar ook omdat jullie zo bekend zijn met de casus. Jullie hebben deze casus ook aangeleverd. En we behandelen vaak geanonymiseerde casuïstiek die wij hebben geschreven. Dus het klinkt nu ook al voor de luisteraar van hey, maar jullie kennen deze casus heel erg goed.

SPEAKER_02 4:49

Ja, en wat er wel goed ook nog aan te doen. Dat zal in het gesprek wel nog terugkomen. Maar het speelt natuurlijk in allerlei varianten. Want nu hebben we het over twee kinderen, het kan ook over tien leven niet te gaan. Maar we zien wel vaak dat er fiscaal gedreven die overdracht van de eigendom plaatsvindt. Zonder dat het gesprek over wat betekent dat nou dat we straks samen eigenaar zijn, goed eerst te verkennen met elkaar. En daar pleiten wij natuurlijk.

SPEAKER_01 5:22

En dat gebeurt gewoon echt bijna nou heel erg weinig. En dat is precies waarom we dat boek geschreven hebben om te pleiten voor een duidelijke rol aan de aandeelhouder. En dus ook gezamenlijk, als er meerdere aandehouders zijn. En ook dan voor rolduidelijkheid. Van hoe ga je dat dan samen? Wat mag je dan als of en wat wil je als aandeelhouder? En wat mag de directie dan? Het land goed hier, het wordt geleid door iemand. Maar wie zet de lijntjes uit?

SPEAKER_03 5:53

Daar gaat het om. Wat ik wel mooi vind, jullie noemen dat ook geen olifant. Jullie noemen het een blinde vlek. Moet je dat toelichten?

SPEAKER_01 6:02

Nou, zal ik hem toelichten. Wij noemen het een blinde vlek, omdat een olifant, toen wij het er zo over hadden en de kaassen aan het spreek waren, zagen wij dat de olifant iets wat je allemaal wel weet. En je weet dat dat er is. Maar je durft het niet te benoemen. Maar dit is wat mensen zich helemaal niet realiseren, omdat die vader, net zoals hier Jan, die heeft het altijd zo gedaan. Dus Peter, die vindt het heel normaal. Die ziet helemaal geen probleem. En Lisbeth, die voelt dat er een probleem is, maar er is niet echt een roze olifant die benoemd moet worden. Nou, wij benoemen daarom inderdaad in dat boek, maar dat maakt niet uit, ook als we gewoon met families praten. Jongens, kijk nou eens, wat doe je nou? Wat doe je als eigenaar? We noemen het eigenaar, aandeelhouder. En wat doe je nou als directie? En als een raad van commissaris zit. Wat doet die dan? Dus rolduidelijkheid creëren.

SPEAKER_00 6:53

Ja en Jacqueline geeft aan dat je dit vaak ziet, dat het dus een blinde vlek is. Zie je dat ook in specifieke soorten familiebedrijven? Want hier gaat het dus om een DGA die ook de founder is, begrijp ik een beetje tussen de regels door. Nou ja, dan heeft eigenaarschap nog niet echt een onderwerp gehad. Want aan wie moet je het overdragen. Je bent gewoon eerst nog bezig aan het bedrijf op te bouwen. Is het anders voor dit soort bedrijven dan familiebedrijven die al zes generaties bestaan?

SPEAKER_02 7:18

Nou, ik denk dat het vooral ontstaat wanneer de leiding en het eigendom niet meer 100% overlappen, als basisregel.

SPEAKER_01 7:29

En dat kan bijvoorbeeld ook van de tweede naar de derde generatie. Stel, er zijn drie broers, die werken allemaal in het bedrijf, die zijn ook allemaal aandeelhouder. Dan doen ze dat ook zo. Dan boeit ze eigenlijk niet vanuit welke rol ze kijken. Maar als die drie broers negen kinderen hebben, en er werken daarvan drie in het bedrijf en zes niet, dan krijg je het probleem.

SPEAKER_02 7:49

En ik denk ook nog wel dat het meespeelt met dat vroeger, misschien 40, 50 jaar geleden. Moest je misschien vooral als zus dankbaar zijn dat je eigenaar mocht zijn en dividend ontvangt. Maar verder moet je je er nu ook niet mee bemoeien.

SPEAKER_01 8:09

En heel vaak werden ze dat ook niet. Vroeger was het heel vaak zo in ieder geval vrouwen. Die kwamen niet in bedrijf.

SPEAKER_02 8:18

Dus dat soms is ook wel gezegd: ja, dit gaat ook een beetje om de emancipatie van de eigenaar. En daar zit ook wel. Ik denk dat.

SPEAKER_00 8:26

Kunnen jullie dat mij nog wat meer toelichten? Want ik was er 50 jaar geleden niet. Dus ik hoorde net van ik snap het wel. Maar hoe zat die rol er dan vroeger uit? En hoe is dat dan nu geëvolueerd? Want voor mij klinkt het een beetje gek dat een dame dankbaar moet zijn. Hoe jij dat er net in leidt?

SPEAKER_02 8:43

Nou, ik ben het helemaal met je eens dat het klek ging klinkt. En dat is een plek ging. Het is ook gek. Maar zo ging het neemt niet weg dat het ook. Vroeger kreeg je soms, omdat je een vrouw was, kreeg je geneens aandelen. Maar goed, dat is een heel ander onderwerp, denk ik. Maar daar zit wel. Daar zit nog echt een he groot ding hoor.

SPEAKER_00 9:06

Nou ja, ook omdat in familiebedrijven historie vaak toch echt nog wel dooretterd, om het dan maar zo even te noemen.

SPEAKER_02 9:12

Het kan ook heel pijnlijk zijn, dat je dus wel leuk samen één keer per jaar een familiefeest hebt. En jij was toevallig ben jij het neefje van een dochter, en dus geen aandeelhouder. En je praat met je neefje en die zit in een mannelijke lijn. Ja, en die is wel aandeelhouder.

SPEAKER_00 9:33

Zien jullie dat dit topic nu wel over is in de maatschappij. Dus nu heeft dat niet meer zo'n doorwerking in huidige generaties die overdragen. Of overnemen?

SPEAKER_01 9:45

Het ook veel gebruikelijker is om over te dragen aan kinderen die niet in het bedrijf werken, dus vroeger was het ook vaak zo dat degene die gingen werken, die kregen ook de aandelen en dan kregen de andere kinderen iets anders. En vaak waren dan degenen die gingen werken, dan vaak de mannen, dus dan kregen de vrouw iets anders. Zo ging het vaak. Nu zie je vaker dat de vaders, dat zijn vaak toch wel vaders of ouders, de overdragers. Het niet meer gek vinden om ook aan de kinderen die niet in het bedrijf werken, over te dragen. Dus dat is denk ik een heel grote lijn. Dus daarmee komen de vrouwen ook makkelijker binnen in het aanhouderschap. Het is wel veranderd. En je ziet dat vrouwen ook gewoon in het bedrijf werken. Dat was vroeger ook niet. Dus in die zin is het anders geworden.

SPEAKER_03 10:35

Maar ik heb het idee dat dit dus heel veel voorkomt, waar jullie het over hebben.

SPEAKER_01 10:42

Heel veel.

SPEAKER_03 10:45

Die blinde vlek, die is dus al omvertegenwoordigd.

SPEAKER_02 10:48

Ja, en we begonnen de casus natuurlijk vanuit de emotie van degene van de eigenaar die eigenlijk zich buitengesloten voelt. Maar wij zien natuurlijk ook veel situaties waardoor als die rol van de eigenaar niet duidelijk is, is dat ook niet goed voor de besluitvorming in het bedrijf. Dus het is niet alleen nadelig voor de familiekant in de persoonlijke betrokkenen. Maar het is wel degelijk ook een aandachtspunt om te goed de stip op de horizon samen vaststelt, als eigenaren, de eigenaarsvisie. En van daaruit ook slagkracht hebt om het bedrijf aan te sturen.

SPEAKER_03 11:34

En dat bedoel je mee dat je dan, als twee daarover meedenken, dan kom je tot een betere uitkomst. Dat is wat je bedoelt zeggen.

SPEAKER_02 11:41

Nou, of als ik dan een beetje richting olifanten ga, denk ik ook wel dat je bijvoorbeeld twee broers kan hebben. En de ene broer is gewoon veel meer bereid om risico te nemen dan de andere broer. En dan weten ze dat wel van elkaar, maar ze bespreken het ook niet echt, waardoor vaak besluiten het risico lopen dat je dat wordt uitgesteld.

SPEAKER_01 12:07

O je kunt je ook voorstellen dat er een familiebedrijf is met tien aandeelhouders. Waarbij er een externe directeur is. En op het moment dat die tien aandeelhouders niet duidelijk hebben gemaakt wat ze willen, hoe hard willen ze groeien, waar willen ze in investeren, waar willen ze in de wereld zitten, wat is hun grote droom. Als ze dat niet duidelijk hebben, hoe moet die directeur dan weten wat hij moet doen? Het is eigenlijk zo logisch, maar het gebeurt zo vaak dat die eigenaarsvisie, zoals wij die noemen, niet helder is.

SPEAKER_00 12:46

Ik zou dat eigenaarschap graag verder willen uitkleden en bezichtigen met elkaar. Maar nog één keer terug. Die blinde vlek, waarom ontstaat die nou? Wat is daar nou de essentie van dat het een blinde vlek is, en dat hier dus niet op voorhand al het gesprek met elkaar over wordt gevoerd. Want nu hebben we allemaal al wat voorbeelden gesproken van wat het geval zou kunnen zijn, maar om wat net wat meer structuur in het gesprek te brengen, wat is nu de oorzaak dat het een blinde vlek is? En dan gaan we dat eigenaarschap helemaal uitkleden.

SPEAKER_01 13:11

Ik denk dat Ils het net heel duidelijk zei dat in de beginfase van bedrijven overlappen de werkenden in het bedrijf met de aandeelhouders. Dus dan hoef je er helemaal niet over na te denken. En op een gegeven moment wordt de eigendom overgedragen naar meerdere mensen. En dan zijn er opeens meer mensen die wel eigenaar zijn en niet werken. Dat is het probleem waardoor je deed het altijd zo. Dus waarom moet je dat veranderen? Nou, daar is wel een reden voor, maar dat weet je niet.

SPEAKER_00 13:40

Ja, en je ziet dus ook niet, jullie zien dus in jullie praktijk dus ook niet dat dat gesprek dan vanzelf op gang komt. Omdat er ineens een vraag is over: hoe zie je nou en de rol in het ja, soms natuurlijk ook wel.

SPEAKER_02 13:50

En wij hebben natuurlijk ook een bias. Want een gegeven moment komen ze bij ons, toet. Dus het zal ook heus af en toe wel gewoon goed gaan. Laat ik dat voorop stellen. Maar wij zien gewoon dat er vaak een kennisachterstand is. Omdat je wel veel weten over. Maar kijk me ook naar alle opleidingen. Die gaan altijd over bedrijfseconomie, gaat over het bedrijf. Dus maar heel weinig, relatief weinig aandacht voor de rol van de aandeelhouder überhaupt.

SPEAKER_03 14:17

Of dat is de beurs genoteerd. Sterker nog, als je het hebt, als er in onze samenleving wordt gesproken over aandeelhouders waarden, dan wordt dat meestal niet positief bedoeld.

SPEAKER_02 14:27

Nee.

SPEAKER_03 14:31

Het heeft ook nog een soort stigma.

SPEAKER_01 14:33

Misschien ook nog even een aanvulling waarom het niet vanzelf gebeurt. Het voelt voor ondernemers vaak ook bureaucratisch. Omdat je gaat uit elkaar gaat rafelen wat dan die eigenaar mag, wat die directie mag, eventueel een RVC mag, moet iedereen zich daarmee bemoeien? Moet iedereen daar een meenkt, ga toch gewoon lekker werken met elkaar. Dat is natuurlijk de veel meer de ondernemerspirit die er altijd was. Op het moment dat dat anders wordt, dan voelt dat dus vaak voor ondernemers niet goed.

SPEAKER_00 15:08

Maar betekent het dus ook, dat als je dit gesprek gaat voeren en je gaat dit wat meer definiëren, die eigenaarsvisie, dat die ondernemerspirit geen plaats meer heeft dan. Want dan zou het een belemmende overtuiging zijn wat je er net naar voren brengt. Bij die ondernemer.

SPEAKER_02 15:23

Wij denken wel dat je er wel, dat het niet altijd leuk is, wij zeggen wel een beetje, dat hoort erbij. Als je dus in zo'n wat ingewikkelde constellatie onderneemt als familiebedrijf, dan moet je daar niet de hele tijd voor weglopen. En daar zien we heus wel eens af en toe bij inderdaad, zeker zo'n oprichter, dat het af en toe wel lastig is.

SPEAKER_00 15:48

Maar is het per definitie dat het dus ook lastiger wordt voor zo iemand of kan het dus ook juist versterken?

SPEAKER_01 15:54

Het kan ook versterken, maar het kost wel, het kost tijd. Ik weet nog heel goed, toen wij ons boek presenteerden, hadden we een zaal vol ook met familiebedrijven. En er werd gesprek ook gevoerd over waarom hoe moet je je mee nou uit aan de slag? En eigenlijk was iedere keer de conclusie die iedereen trok, oh ja, het kost tijd. En dat heb je vaker in andere podcasts waarschijnlijk ook gehoord, dat op het moment dat je niet meer als één ding onderneemt, maar dat met een grotere groep mensen wil gaan doen, het wordt natuurlijk steeds meer. Het vraagt veel meer van de organisatie. Het vraagt veel meer van hoe je dat met elkaar doet.

SPEAKER_00 16:33

Wat vraagt het meer?

SPEAKER_02 16:35

Overleggen. Kijk, dus dit is wel ook iets met bijvoorbeeld in terug naar die casus, zeg maar die peter. Je moet wel, tenminste, moet, is een zwaar woord misschien, maar wat wij wel vinden dat hij rekening moet houden met zijn zus in haar rol als eigenaar. Dus als die dat bij wijze van spreken extreem totaal niet van plan is en ook geen zin in heeft en ook gewoon niet wil, ja, dan zou het advies denk ik van ons zijn na een aantal keren. Dan moet je misschien kijken naar een andere oplossing. Dat je dus de zus uitkoopt en dat je ook zelf alleen door gaat ondernemen. Want uiteindelijk zijn natuurlijk zien wij natuurlijk dat families harmonie heel belangrijk vinden. Dus dit samen ondernemen, moet niet leiden tot een scheur in de familie.

SPEAKER_01 17:33

Dus dan zou in deze casus Peter en Lisbeth samen moeten zitten en zeggen, oké, wat willen wij met dit bedrijf? Hoeveel willen we groeien? Hoeveel risico willen we nemen? Hoeveel rendement willen we halen, wat vinden we belangrijk? Die vragen die we net eigenlijk ook stelden, die zouden zij samen. Maar dat kost dus wel tijd om dat te doen. En bereidheid.

SPEAKER_02 17:53

Om samen tot een consensus te komen.

SPEAKER_01 17:57

En dan zou je daarbij ook moeten zeggen dat er sommige dingen zijn waar Peter niet alleen over gaat. Dus dat als Peter een enorme investering wil doen, die voor het bedrijf best groot zijn, dat Lisbeth misschien toch ook goedkeuring moet geven, omdat het ook haar geld is wat erin zit. Maar dat deed vader natuurlijk vroeg helemaal niet. En Peter zag dat vader dat lekker allemaal zelf deed. Dus die denkt, dat mag ik ook.

SPEAKER_00 18:24

En waar zou de luisteraar moeten denken die hier dit traject aangaat? Dus die nu gaat overdragen, waarbij dus wel dit gesprek op tafel komt. Wat voor soort topics ga je dus met elkaar behandelen om tot zo'n eigenaarvisie te komen? Want nu geef je iets aan over investeringsbeslissingen. Nou, om de luisteraar te inspireren, waar ga je het dan over hebben met elkaar?

SPEAKER_02 18:45

Ja, maar ook bijvoorbeeld die stip op de horizon: wat is je eigenaarsvisie? En wat je aanvullend op wat Jacqueline zegt, ook van welke waarde vinden we erin belangrijk? En bijvoorbeeld over duurzaamheid. Ja, daar kan je natuurlijk best als broer en zus of als nevende nichten anders over denken. En het gesprek voeren en dan kijken of je tot consensus kan komen, dat is natuurlijk heel belangrijk. En daarmee geef je dan eigenlijk ook het kader aan de directie. En of die directie nou iemand van de familie is of iemand van de buiten, dat doet er eigenlijk niet toe. En dat kader klinkt soms voor een directeur heel eng. Want die voelt zich hou beknot. Nou, dat moet je eigenlijk niet voelen. Maar het gaat veel meer van, je hebt de ruimte om in vrijheid te ondernemen, maar wel binnen bepaalde kaders die je als eigenaar stelt.

SPEAKER_03 19:42

Dat snap ik. Maar dat is een operationele kant. Waar jullie het eigenlijk over hebben, is over jullie roepen op tot bewustwording. Wees je bewust van wie jij bent in het bedrijf, welke rol je speelt en wie er dan nog anders is. Want daar begint het naar mijn idee. Want als je het in zich niet hebt dat er verschillende snelheden zijn. En dan kom je bij die blinde vlek van jou. Als je dat inzicht niet hebt, dan kun je regelen tot je onzweegt, maar dan kom je uiteindelijk niet richting een oplossing.

SPEAKER_02 20:16

Nee. En in dat bewust van je rol, dan gaat het inderdaad, wat zijn nou de uitgangspunten die wij als eigenaren willen meegeven aan de directie. Nou, en welke afspraken maken we over en wie neemt welke beslissing en hoe loopt dat proces?

SPEAKER_03 20:34

Wat ik daar benieuwd naar ben, is welke vraag. Want ik denk dat een heleboel mensen hier zitten te luisteren. En dan dat is altijd bij dit soort podcasts, dat mensen een soort reflectief moment hebben. Slaat dit op mij of slaat dit niet op mij, zou ik maar zeggen. En ik kan me heel goed voorstellen dat mensen luisteren. En welke vraag moet je jezelf stellen om jezelf tot die bewustwording te brengen?

SPEAKER_01 20:57

Misschien is het makkelijk om het weer op die casus even terug te halen. Peter, nee, sorry, Jan was het. Vader Jan, die zou op het moment dat hij al nadenkt over die fiscale overdracht, moeten nadenken, is het een goed plan om en kinderen samen eigenaar te maken. En wie mag dan wat? Gaat dan Peter alles doen of mag Lisbeth ook wat? Hoe gaan we dat organiseren? Dus op dat moment dat hij dat gaat doen, die fiscale overdracht, kan heel veel. Dus op het moment dat je daarover na moet denken. En dan ga je met elkaar nadenken over wat betekent dat dan? Peter, als jij zo meteen wil investeren. En dan mag Lisbeth dus ook meepraten. Hoe vind je dat? Ja, nee, dat wil ik helemaal niet. En hoe wil jij groeien? Ja, ik wil echt mega groeien. Ik wil echt, ik wil de wereld veroveren. En Lisbeth wil dat helemaal niet. Die zegt ja, maar ik heb veel liever. Ik wil geen risico nemen. Want dit is toch, dit vind ik heel belangrijk. Dus dat gesprek, dan komen we toch weer het gesprek voor.

SPEAKER_03 22:09

Dat zit aan de voorkant. Maar hier is er sprake van noodzaak tot reparatie, zou ik maar zeggen. Want dan moet er dus. De bewustwording bij Lisbeth. Ja, die is er wel, maak je geen zorgen. Maar bij Peter is hij er dus niet. Wat moet Peter. Welke vraag moet Peter zich stellen om duidelijk te krijgen dat hij iets te doen heeft. De onzichtbare olifant wordt mede mogelijk gemaakt door Van Landschot Kempen. Al bijna drie eeuwen onafhankelijk investment en privatebanken voor familiebedrijven.

SPEAKER_01 22:45

Dat bewustzijn krijgen. Het klinkt heel flauw als ik het zeg. Maar we hebben serieus dat boek aan Liesbeth gegeven. En die is dat met Peter gaan bespreken: hoofdstuk 1 waren ze in gesprek. En dat gaat over de verschillende rollen die je kunt hebben. Gewoon dat zien dat die blinde vlek dat hij opeens zegt. Oh, moeten we zo nadenken? Dat is een hele andere manier. Ik moet niet paan nadoen.

SPEAKER_03 23:10

Ja, want ik kan me namelijk. Ik kan me namelijk heel goed voorstellen dat Peter is geïnspireerd door zijn vader. En die wil zijn vader trots maken. En die gaat dus doen wat zijn vader gedaan heeft, toch?

SPEAKER_02 23:22

Ja, die kruipt eigenlijk in weer opnieuw in de rol van de DGA.

SPEAKER_03 23:26

Precies, maar dat betekent in mijn beleving, zo luister ik naar jullie dat jullie niet veroordelen in welke rol je zit. Jullie zeggen niet, ja, Peter, wat ben je nou wat ben je nou aan het doen? Nee. Er is een reden voor het gedrag wat je hebt. En je moet jezelf wat vragen stellen. Of uiteindelijk of dat ook inderdaad de goede manier is om daarmee om te gaan.

SPEAKER_02 23:50

Ja, en ook wel weet je, ondernemen kan je gewoon op heel veel verschillende manieren doen. Dus het is heel vaak niet goed of fout. Het is niet of je nou heel veel risico wil nemen of heel weinig risico. Dus in die zin hoop ik ook dat dat gesprek over dat eigenaarschap het ook minder van ik weet het beter of ik vind dit of jij vind dat. Nee, eigenlijk wat objectiever. Van we moeten samen als eigenaar kijken van wat is nou goed voor het bedrijf. En we moeten bepalen of we samen daar goed genoeg voor op één lijn zitten.

SPEAKER_03 24:27

Maar dat betekent dus dat Peter in deze is geen hanige eikel is. Dat is hij dus niet. Althans, dat hoeft niet.

SPEAKER_01 24:33

Dat hoeft niet. Het is heel logisch dat hij dit doet. Maar het is goed om even iets inderdaad de wereld, wat je dat zegt, bewustzijn te geven over dat de wereld er nu misschien iets anders uitziet dan in de wereld van zijn vader.

SPEAKER_02 24:50

En het is ook in die, wat daarmee natuurlijk nog niet is opgelost, wat wij wel ook zien. Je hebt natuurlijk wel, Peter heeft natuurlijk wel enorme informatievoorsprong. Want die zit natuurlijk, die zit zeg maar dagelijks in het bedrijf. Met vader ook. Maar we zien natuurlijk ook wel casussen dat bijvoorbeeld een zuschel, stel Lisbeth werkt ergens anders. En ze heeft hele relevante expertise. Ja, dat is net zo goed waardevol waarschijnlijk voor de toekomst van het bedrijf.

SPEAKER_00 25:25

Wat wij ook hebben gemerkt in deze podcast, het komt vaak terug op van voor dat gesprek met elkaar. En wees bewust van dat je dit gesprek met elkaar moet voeren. Lopen jullie dan nog tegen specifieke drempels aan die ook de luisteraar nu kunnen inspireren van ja, maar daardoor komt dat gesprek niet op gang. Dus dat jullie nu kunnen aansleven: als je dit merkt als drempel, dan is dat dus echt wel een reden om dat te gaan doorbreken. Want we komen eigenlijk in elke podcast weer terug op voor het bewuste gesprek met elkaar.

SPEAKER_01 25:48

Toch die rol duidelijkheid. Want bijvoorbeeld wat jij net zei over Lisbeth, Ize. Die kan hele relevante informatie hebben. Maar als Peter het bedrijf leidt, leidt hij het bedrijf. Dus dat betekent dat Lisbeth zich met bepaalde dingen niet kan bemoeien. Want hij is de directeur. Dus je moet heel goed definiëren wat mag ik dan als aandeelhouder. En wat mag de directie. En dan ga je je niet bemoeien met de kleuren van de stoelen. O je gaat je ook niet bemoeien met welke leverancier je wil. Of je gaat ook niet de dingen die aan de directie zijn, zijn aan de directie.

SPEAKER_00 26:20

Dus hier zeg je heel duidelijk, als jij aandeelhouder bent, maar jouw broer is CEO, dat wil niet zeggen dat je niet het gesprek aan kan gaan over wat jouw visie is voor het bedrijf.

SPEAKER_01 26:31

Wat is de rol van de aandeelhouder? En die moet je samen definiëren. En dan moet je dus afblijven van de rol van de directie. En ze moeten wel samen praten. Want je kunt niet zeggen, want uiteindelijk maakt dan de aandeelhouder, maakt het kader voor de directie om binnen te ondernemen. Het is natuurlijk ook best lastig af en toe. Dus het vraagt ook wat van elkaar.

SPEAKER_03 26:50

Het besturen van een onderneming is nog iets anders dan dat je oog hebt voor de toegevoegde waarden van anderen. En dat is wat hier aan de orde is natuurlijk. Je kunt ook zeggen, nou, ik wil even kijken wat jij kan toevoegen aan het geheel. En natuurlijk, ik ben degene die uiteindelijk beslissingen moet nemen. Want als er te veel kapitein is op het schip, dat is misschien niet zo'n handig idee.

SPEAKER_02 27:08

Maar het zit denk ik iets genuanceerder. Want waar wij wij zien natuurlijk, als het gaat om de rol van de directeur, is Peter de kapitein. Maar als het gaat om beslissingen vanuit de positie van de eigenaar, dan zijn zij wel allebei de kapitein. Of hebben ze allebei, want ze hebben allebei 55. En dan moet je dus, dan zit natuurlijk de ingewikkeldheid dat je omgaat met dat hij veel meer weet over wat er speelt in het bedrijf. Maar zij heeft misschien wel degelijk andere relevante expertise die nuttig kan zijn als het op dat stukje gaat.

SPEAKER_03 27:49

Dus een beetje een operationele versus een strategische?

SPEAKER_02 27:54

En als het bijvoorbeeld gaat om dingen die je belangrijk vindt als eigenaar. Ja, daar heeft zij natuurlijk net zo goed een stem in. Als zij duurzaamheid bijvoorbeeld heel belangrijk vindt, dan kan ze daar wel degelijk dat gesprek ook aangaan met Peter.

SPEAKER_01 28:13

En het is aan de ene kant het gesprek, maar het zijn ook gewoon werksessies. Dus gewoon hard werken om duidelijk te krijgen wie mag nou wat. En dat gewoon ook heel duidelijk met elkaar opschrijven, zodat je uiteindelijk daar ook echt helderheid over hebt en dat er ook kan bijhalen als het een keertje misgaat. Dus dus niet alleen, oh wat fijn. En de grote lijnen, maar ook heel duidelijk het heel helder maken. Jij mag dit en ik mag dat. En zo gaan we dat doen.

SPEAKER_02 28:39

Voor hoeveel bij welk bedrag moet je naar de eigenaren.

SPEAKER_00 28:45

En is het zo dat het in deze casus ook lastiger is dat Peter, de CEO is en aandeelhouder. In plaats van dat zowel Peter en Lisbeth wel eigenaren zijn, maar dat er nog een externe directeur is. Zodat in ieder geval heel duidelijk die rolverdeling ziet, maakt dat het extra gecompliceerd hier?

SPEAKER_01 29:03

Ja, het is een fact of life. Heel vaak is bij dit soort opvolgingen, dat dit gebeurt bij de eerste van eerste naar tweede generatie of tweede naar derde. Op het moment dat er een externe directeur komt, krijg je weer andere issues.

SPEAKER_00 29:16

Dat zou ik ook vooral willen zeggen. Maar dan is natuurlijk een stukje eigenaarschap en het besturen van het bedrijf wel weer los van elkaar.

SPEAKER_02 29:22

Klopt. Voor de familieverhoudingen en voor elkaar een stukje gelijkwaardigheid, wat je natuurlijk in binnen families heel belangrijk worden gevonden, is het makkelijker. Maar inderdaad, dan krijg je natuurlijk gewoon meer de complexiteit. Hoe doen we dat dan met die externe directeur? We zouden daar niet voor gaan pleiten.

SPEAKER_01 29:42

Het klopt helemaal wat je zegt. Maar je kunt niet zeggen, nou doe het dan maar niet. Wat is het effect of life dat het.

SPEAKER_03 29:47

In dat geval heb ik de neiging te zeggen arme externe directeur, eerlijk gezegd. Want die moet dan met al die andere eigenaren gaan dealen. En dat is de vraag of dat goed gaat.

SPEAKER_01 29:56

Dat hangt er dus vanaf. Daarom is het ook superbelangrijk dat je als eigenaar met één stem spreekt. Dat die eigenaren zich verenigen, dat die een gemeenschappelijke eigenaarsvisie hebben. En dat die een duidelijke opdracht geven aan de externe directeur.

SPEAKER_02 30:09

Dat is eigenlijk de boodschap. Het zou niet zo moeten zijn dat de directeur. Ik heb het wel meegemaakt. Ja, nee, tuurlijk. Maar dat is inderdaad, wij hebben het over de eigenaren. En we hebben de stem van de eigenaar. Samen ben je het gesprek, voer je het gesprek met de directie. Er is één stem.

SPEAKER_01 30:29

En wij herkennen ook wat jij zegt. Als je dat dus niet doet, dan gaat een heel stuk van de tijd van zo'n directeur op aan het manager van de aandeelhouders. Je wilt dat hij of zij de tijd stopt in het bedrijf. En niet in het managje van de aandeelhouders.

SPEAKER_03 30:42

Ja, dan wordt het politiek. Nou, dan heb je feest hoor.

SPEAKER_02 30:46

Nou ja, en we zien natuurlijk, dat is misschien voor nu voert het te ver. Maar wij zien natuurlijk bij veel familiebedrijven dat ze dan op een gegeven moment werken met een stakbestuur. Met certificaathouders en een stakbestuur. En dan is dat stakbestuur, de stem, of die praat of het klankbord voor de directie.

SPEAKER_03 31:09

Maar het voorbeeld wat mij omhoog is, was daar een stak, maar dat was een achtpuntige ster.

SPEAKER_02 31:14

Ja, nee, een goed functionerende stak.

SPEAKER_01 31:20

Structuren lossen het uiteindelijk in.

SPEAKER_03 31:22

Dat is maar even wat ik waar het punt is. De structuur moet helpend zijn, maar uiteindelijk gaat het je cultuur niet oplossen.

SPEAKER_02 31:29

Nee. Maar we zien wel omgekeerd dat als je het niet helder hebt, dat dan er heel veel ruis op de lijn komt. En waar dat je dan met alle goede intenties dat je dan toch ergens die radert gaan vastlopen.

SPEAKER_03 31:44

En belangrijk wat ik van jullie leer, ongemerkt komt dit heel veel voor.

SPEAKER_00 31:50

Dat is iets wat jullie nog als laatste tip aan de luisteraar willen meegeven. En zowel aan de familiebedrijfseigenaar als de familiebedrijfsadviseur die hier misschien families mee verder helpt. Iets waar ze morgen mee aan de slag kunnen op dit thema.

SPEAKER_01 32:03

Nou, één ding wat wij van tevoren nog bedacht hadden, is als je met elkaar dat gesprek aangaat over wie nou welke rol heeft, dat je dan ook goed vraagt wie wil nou welke betrokkenheid? Hoe betrokken wil je eigenlijk zijn? Hoe betrokken voel je je? En waarom? Waar komt dat vandaan? En dan geeft dat ook weer dat is eigenlijk het gesprek nog voor dat je hebt van hoe gaat die rollen eruit zien.

SPEAKER_00 32:28

Heb jij er nog wat aan toe te voegen, Jelsen?

SPEAKER_02 32:30

Nee, eigenlijk niet.

SPEAKER_00 32:32

Jullie zijn het hier, want die eigenaren zijn elkaar. Jullie zijn ook vuurwerk met het verspreiden van jullie ideeën. Dus je merkt dat jullie in ieder geval staan voor je punt.

SPEAKER_03 32:46

Het mag dan een blinde veck noemen. Ik vind het ook een olifant, omdat als het zo vaak voorkomt, en dan mag je het zien of niet zien, dan is het dus inderdaad een onzichtbare olifant.

SPEAKER_01 32:57

Zo mag je hem van ons noemen hoor, Koos.

SPEAKER_03 33:01

Heel enkel probleem. Hebben we het toch rondgebruik, gedreven.

SPEAKER_00 33:08

Ontzettend bedankt voor jullie tijd en de inspiratie. En aan de luisteraars dank voor het luisteren. En tot de volgende: onzichtbare olifant.

SPEAKER_03 33:14

Ik heb even nog het naam van het boek: Goed eigenaarschap.

SPEAKER_00 33:17

Kon niet anders. Kon niet anders. Dankjewel.

SPEAKER_03 33:24

Je luister dus naar de onzichtbare olifant over olifanten in de Kamer bij Nederlandse familiebedrijven. Wil je geen enkele aflevering missen? Abonneer je dan via een van de populaire podcastplatforms of kijk op de website van de NGFP. De beroepsorganisatie van professionals die werken voor ondernemende families.