Ep. 15: El Grave Problema de Reducir Sistemas a Modelos

En una sesión de mentoría que lideré hace unos días, un VP me dijo que iban a "comprar" un "modelo sistémico". Ahí estaba el problema: esas dos palabras no deberían ir juntas. 

En este episodio desmonto por qué reducir un sistema vivo a un modelo es el error más caro que cometen las organizaciones hoy, y cómo la ignorancia sobre lo sistémico sumada al hambre comercial está destruyendo transformaciones.

Transcript

SPEAKER_00 0:00

Transforma el sistema. Ver distinto para transformar distinto. Hace unos días salí de una reunión con algo que te traigo en este episodio. No era urgente, no era una crisis, no había ningún problema que resolver de inmediato. Era una frase, solo una frase. Y sin embargo, esa frase me siguió durante días. Estaba con un BP, una conversación tranquila de mentoring, estratégica, de esas donde hay espacio real para pensar en voz alta, sin agenda apretada, sin la presión de llegar a un entregable. Solo dos personas hablando de lo que realmente está pasando adentro de la organización. Hablamos de equipos, de cómo se entregan resultados, de las tensiones que no aparecen en ningún dashboard, pero que todo el mundo siente, de esa distancia que a veces existe entre lo que se dice en las reuniones y lo que realmente ocurre cuando nadie está mirando. Una mentoría honesta que yo lideraba desde el pensamiento sistémico y justo cuando estábamos cerrando, cuando ya estábamos de pie listos para salir, casi como al pasar, como si fuera un detalle menor, me dice, Jaime, la compañía está evaluando traer a una consultora. Les quieren vender un modelo sistémico para mejorar los equipos y la generación de valor. Silencio. De esos silencios que duran dos segundos pero pesan mucho más. Yo asentí, dije algo neutro, y salí. Pero mientras caminaba, no podía dejar de pensar en eso. No porque la organización no necesita de cambiar. No porque pensar en sistemas sea irrelevante. Todo lo contrario. El pensamiento sistémico es probablemente lo más importante que hoy deberíamos estar entendiendo en las organizaciones. El problema estaba en dos palabras específicas. Modelo sistémico. Ahí es donde algo no cuadra. Ahí es donde se rompe todo. Porque esas dos palabras juntas son una contradicción en sí mismas. Un modelo, por definición, es una representación simplificada de la realidad una estructura fija un conjunto de supuestos que captura algo del mundo para que puedas operar con más claridad lo sistémico por definición es lo opuesto es reconocer que la realidad es dinámica interdependiente emergente que no puede reducirse a una estructura fija sin perder precisamente lo que la hace real entonces cuando alguien te dice modelo sistémico te está ofreciendo una caja para contener algo que por naturaleza no cabe en ninguna caja Y en el momento en que alguien cree que puede empaquetar lo sistémico en un modelo e implementarlo, ya demostró que no entendió lo sistémico. Y esto es un problema estructural profundo que nace de la ignorancia de cómo creemos que pensamos las organizaciones, de cómo hemos aprendido a gestionar lo que no se puede gestionar de esa manera. Durante décadas, la gestión de equipos ha estado dominada por modelos, frameworks de liderazgo, maturity models, estructuras organizacionales, evaluaciones de madurez, mapas de competencias. Todos, absolutamente todos, comparten una premisa que rara vez nos detenemos a cuestionar. La realidad puede ser representada, simplificada y controlada a través de estructuras conceptuales. Esa premisa tiene mucho sentido en ciertos contextos. Si tienes una máquina, un proceso industrial, un sistema cerrado con variables que puedes aislar, los modelos funcionan bien, los puedes calibrar, los puedes optimizar los puedes replicar el problema es que cuando esa misma lógica la aplicamos a equipos reales a personas reales a dinámicas reales falla y no falla de vez en cuando falla sistemáticamente porque porque un equipo no es una máquina no es un sistema mecánico con piezas que puedes intercambiar ajustar y calibrar de forma predecible un equipo es un sistema vivo y eso cambia absolutamente todo piénsalo un momento un sistema vivo aprende en tiempo real se adapta antes de que termines de analizarlo. Las acciones de una persona afectan a todo el grupo, no de forma proporcional, no de forma lineal, sino a través de interacciones que nadie diseñó por completo y que nadie controla del todo. Una conversación pequeña, aparentemente sin importancia, puede cambiar la dinámica de un equipo más que un proceso entero rediseñado. Un silencio en la reunión equivocada puede generar más tensión que un conflicto abierto y declarado. Una decisión tomada sin explicación puede erosionar la confianza de semanas de trabajo bien hecho. Y lo más importante, lo que los modelos casi nunca capturan, el comportamiento del equipo no es la suma de sus partes. Emerge, sale de la interacción, no de los individuos por separado. No puedes predecirlo estudiando a cada persona de forma aislada. Solo aparece cuando el sistema está en movimiento. Ahí está el problema de fondo con los modelos. Los modelos operan bajo tres supuestos que suenan razonables pero que en sistemas vivos fallan todos al mismo tiempo. El primero, asumen causalidad lineal, que si haces A, pasa B, que hay una relación directa, trazable, entre la intervención y el resultado. El segundo, asumen que el sistema es estable mientras lo analizas, que puedes estudiarlo, diseñar la solución e implementarla en un sistema que todavía es el mismo que cuando empezaste y El tercero, asumen que si entiendes las partes, entiendes el todo. Que la suma del análisis individual te da la comprensión colectiva. Ninguno de esos supuestos aplica a un equipo real. Un conflicto en un equipo no tiene una causa única. Tiene una historia. Tiene capas. Tiene múltiples interacciones que se fueron acumulando durante semanas o meses antes de que alguien lo nombrara como conflicto. La intervención cambia el sistema mientras se aplica. el equipo reacciona a que estás interviniendo. Eso ya es una variable nueva que el modelo no contempló. Y analizar a los individuos por separado no te explica la dinámica colectiva. Puedes tener cinco personas brillantes que juntas no funcionan. Y puedes tener un equipo aparentemente sin figuras excepcionales que logra cosas extraordinarias porque la dinámica entre ellos es poderosa. Por eso pasa algo que todos hemos visto, que todos hemos vivido. Diré o indirectamente dos equipos mismo modelo mismo framework misma estructura misma capacitación mismo proceso de implementación uno funciona el otro no y la organización buscando una explicación que quepa en el modelo dice este equipo no lo está aplicando bien no ese equipo está mostrando el sistema está revelando algo real algo vivo algo que el modelo no puede ver porque no fue diseñado para verlo el modelo no falló por mala implementación falló porque la pregunta que intentaba responder era la pregunta equivocada entonces me quedo con esto porque seguimos comprando modelos para problemas que no son modelables es una pregunta incómoda porque la respuesta nos incluye a todos seguimos comprando modelos porque los modelos dan tranquilidad dan sensación de control en entornos donde el control real es una ficción dan una narrativa ordenada donde había incertidumbre te dicen esto es lo que tienes que hacer Y en entornos complejos, bajo presión constante, con múltiples frentes abiertos, eso se siente increíble. Eso se vende solo. El problema es que es una ilusión. Porque mientras tú estás aplicando el modelo, el sistema está cambiando. Las personas están reaccionando a la intervención misma. Las dinámicas se están moviendo en respuesta a lo que estás haciendo. Y lo que creías que ibas a controlar ya es otra cosa antes de que termines de implementarlo. Hay una frase que me parece perfecta para esto. Para cada problema complejo existe una solución clara, simple y equivocada. Los modelos no sobreviven en las organizaciones por su precisión técnica, sobreviven por su utilidad psicológica, por la certeza que ofrecen, por la narrativa que construyen y en organizaciones que operan bajo presión constante la certeza se compra sin cuestionar demasiado su origen. Pero hay otro error que me parece igual de grave y tiene que ver con algo que los modelos casi nunca reconocen, la emergencia. emergencia. En un equipo, la confianza no se diseña. Emerge. No puedes crear un proceso para instalarla. Puedes crear condiciones que la favorezcan. Pero la confianza en sí misma aparece o no aparece a través de interacciones reales en el tiempo. La cultura no se implementa. Emerge. Puedes declarar los valores que quieras, publicarlos en la pared, integrarlos en las evaluaciones de desempeño. Pero la cultura real de un equipo es lo que pasa cuando nadie está a es lo que se permite en silencio es lo que se refuerza sin decirlo explícitamente el liderazgo real el que realmente mueve al equipo no siempre viene del cargo emerge de la dinámica hay personas sin título formal que lideran conversaciones enteras y hay líderes formales cuya influencia real es mínima porque el sistema no los reconoce de esa manera los modelos intentan prescribir estados finales quieren llegar a un punto donde el equipo funciona bien según los indicadores del framework pero los sistemas vivos no llegan a estados finales evolucionan se transforman solo pueden ser influenciados acompañados orientados nunca controlados de forma total y aquí es donde el rol cambia por completo si aceptas esto si lo aceptas de verdad y no solo de manera intelectual dejas de ser alguien que implementa soluciones y te conviertes en alguien que interactúa con el sistema alguien que observa antes de intervenir que busca patrones, no causas únicas, que escucha más allá de lo que se dice en la reunión, que interviene con cuidado, sabiendo que cada acción que toma es una hipótesis, no una certeza, que experimenta, observa la respuesta del sistema, aprende y ajusta. Esto no es cómodo, no es rápido, no tiene un powerpoint limpio para venderlo en una propuesta. Implica aceptar algo que a muchos líderes les cuesta muchísimo decir en voz alta. No tienes control total sobre lo que estás liderando. Lo que sí tienes es capacidad de influencia, y eso es radicalmente diferente. La influencia requiere observar primero, entender antes de actuar, intervenir con conciencia de que el sistema va a responder de formas que no siempre puedes predecir, y estar dispuesto a aprender de esa respuesta en lugar de insistir en que el sistema se equivocó. Eso es lo que el pensamiento sistémico real propone, no un modelo para instalar no un framework para implementar, un modo de relacionarse con la complejidad, una forma diferente de mirar. En lugar de buscar causas raíz, buscas puntos de apalancamiento, lugares en el sistema donde una intervención pequeña bien ubicada puede generar un cambio grande y duradero. Pero aquí está la trampa que nadie te avisa. Esos puntos no son obvios, no son lineales, no están marcados en el mapa. Encontrarlos requiere observación profunda, tiempo en el sistema, conversaciones reales y la humildad de no saber de antemano dónde están. No los encuentras aplicando un framework diseñado en otro contexto, para otro sistema, para otra organización que no es la tuya.¿Significa todo esto que los modelos no sirven para nada? No. Eso sería ir demasiado lejos. Los modelos tienen valor real como lenguaje común, como punto de partida para comenzar a ver algo que antes era invisible, como herramienta pedagógica para para introducir una forma de pensar como mapa provisional que te orienta sin que lo confundas con el territorio. El problema no es el modelo en sí, es creer que el modelo es el sistema, es confundir el mapa con el territorio, es aplicar la estructura con tanta rigidez que deja de haber espacio para ver lo que el sistema real te está mostrando. Y eso es exactamente lo que vi en esa conversación con el vicepresidente. No le dije ese día, no era el momento. y probablemente no era mi lugar, pero sí me quedó claro algo más grande, algo que estoy viendo en muchos lugares al mismo tiempo. Estamos entrando en una nueva moda, la moda de lo sistémico. Y como toda moda organizacional, corre el riesgo de vaciarse de sentido antes de que realmente haya tenido impacto, de convertirse en otra etiqueta que suena bien en presentaciones, que genera propuestas atractivas, que promete transformación profunda y que en la práctica reproduce exactamente lo que Dice criticar. Un modelo más. Con otro nombre. Con otro vocabulario. Con la misma lógica de fondo. Por eso, más que nunca necesitamos criterio. Porque no todo lo que se llama sistémico, lo es. Y no todo lo que promete transformar, transforma. Entonces, te dejo con esto. La próxima vez que alguien te ofrezca algo sistémico en tu organización, antes de decir que sí o que no, antes de revisar el precio o el cronograma, haz una pausa. Solo una. y pregúntate honestamente¿esto me está ayudando a entender mejor cómo funciona mi sistema real?¿O me está dando una historia ordenada y cómoda para sentir que tengo el control? Ahí está toda la diferencia. Los equipos no fallan porque no siguen modelos. Los modelos fallan porque no entienden equipos. Nos escuchamos en el siguiente episodio.