Transparencia y Jerarquía: ¿Son Compatibles?

¿Puede una empresa con jerarquía ser radicalmente transparente? La mayoría cree que transparencia significa que todos sepan lo mismo — y ese es exactamente el error que hace colapsar estas iniciativas en menos de un año.

En este episodio hablamos de la diferencia entre transparencia total y transparencia funcional, de cuándo la jerarquía cumple una función legítima al contener información y cuándo la usa como excusa para protegerse a sí misma.

Transcript

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Transforma el sistema. Ver distinto para transformar distinto. Hoy quiero hablar de una tensión que casi nadie nombra en voz alta, pero que vive dentro de cada empresa que intenta ser transparente. Es una tensión incómoda y por eso mismo la mayoría de los equipos de liderazgo prefieren no tocarla. Prefieren hablar de transparencia como si fuera un valor simple, algo que se decide en una reunión y se implementa la semana siguiente. Pero no es así. Y hoy quiero mostrarte por qué. La pregunta que quiero desarmar es simple en su forma, pero profunda en su fondo. ¿Puede existir transparencia radical en una organización que tiene jerarquía porque si lo pensamos con honestidad la jerarquía se sostiene históricamente en información desigual el jefe sabe cosas que el equipo no sabe eso no es un accidente ni una falla de diseño es literalmente una de las funciones que la jerarquía ha cumplido durante décadas en cualquier tipo de organización desde una fábrica hasta una startup tecnológica entonces qué pasa cuando le pides a esa misma jerarquía que sea completamente transparente se rompe la jerarquía o se rompe la transparencia o tal vez ninguna de las dos se rompe sino que ambas se transforman en algo distinto algo que todavía no tenemos bien nombrado en el lenguaje corporativo que usamos todos los días vamos a desarmar esto con calma sin apuro porque la respuesta no es un simple sí ni un simple no es más incómoda que eso y como con casi todo lo que tiene que ver con sistemas la respuesta corta suena bien en una diapositiva pero no sirve para nada cuando estás tratando de dirigir una empresa real con personas reales que tienen en miedo real de perder su trabajo o su estatus. Empecemos por el problema de fondo. La mayoría de las empresas que adoptan transparencia radical parten de un supuesto que nunca se detienen a cuestionar, que transparencia significa que todos saben lo mismo. Ese supuesto suena democrático, suena moderno, suena bien en una charla TED, pero no es correcto, y confundirlo con la transparencia real es, en mi experiencia, la razón número uno por la que estas iniciativas fracasan. Porque eso no es transparencia, eso es igualación de información. Y son dos cosas completamente distintas, aunque se parezcan en la superficie. Transparencia en un sistema sano no significa que todos tengan acceso a todo, en todo momento, sin ningún filtro. Significa algo más preciso, que nadie te está ocultando información que te corresponde saber para hacer bien tu trabajo, o para confiar legítimamente en el proceso que sostiene a la organización. Esa es una definición mucho más estrecha, mucho más funcional y mucho más difícil de implementar que simplemente compartir todo con todos. Pensemos en un ejemplo simple. Un CEO no necesita compartir cada conversación privada que tiene con su junta directiva para ser transparente con su equipo. No necesita transmitir en vivo cada llamada con inversionistas, ni cada negociación delicada con un socio estratégico. Lo que sí necesita, si quiere ser transparente de verdad, es ser claro sobre las decisiones que afectan directamente a ese equipo y sobre el por qué detrás de esas decisiones. La gente no necesita saberlo todo. Necesita entender lo que le afecta y confiar en que lo que no le comparten tiene una razón legítima y no una razón de control. Esta confusión entre lo que yo llamo transparencia total y transparencia funcional es, en mi experiencia trabajando con clientes en México, Colombia y Perú durante los últimos años, la causa número uno por la que estas iniciativas de apertura organizacional colapsan en menos de un año. Empiezan con mucho entusiasmo, con un anuncio en una reunión general, con aplausos y buenas intenciones. Y terminan 12 meses después, con la gente más desconfiada que antes de empezar, porque la transparencia se implementó sin entender qué problema específico estaba tratando de resolver. Ahora, quiero ser honesto contigo. No quiero pintar esto como si la jerarquía no generara ninguna fricción real con la idea de transparencia. Sí la genera, y sería deshonesto de mi parte simplificar el problema sólo para que suene más ordenado. Hay información que, si se comparte sin cuidado, sin el contexto adecuado, no genera confianza. genera daño real, medible, a personas reales. Piensa en evaluaciones de desempeño de otras personas del equipo. Piensa en procesos de despido que todavía están en curso y no se han comunicado formalmente. Piensa en conversaciones sobre reestructuraciones organizacionales que ni siquiera están decididas todavía, que siguen siendo hipótesis de trabajo dentro del equipo directivo. En esos casos, la jerarquía cumple una función legítima, una función que yo no quiero que confundas con ocultamiento malicioso. Su función legítima es contener esa información hasta que esté lista, hasta que tenga el contexto necesario para no generar un caos innecesario que termine dañando a más personas de las que se pretendía proteger en primer lugar. El problema real, entonces, no es que la jerarquía contenga información, ese es un uso sano, incluso necesario, del rol jerárquico. El problema aparece cuando la jerarquía usa esa función legítima como excusa para acumular poder que ya no tiene ninguna relación con proteger a alguien, sino que existe única para proteger a la jerarquía misma. Ahí es exactamente donde la gente deja de creer en la transparencia que la empresa dice tener. Y quiero que notes algo importante en esto. La gente no deja de confiar porque exista jerarquía. Las personas en general entienden y aceptan que existan roles con más responsabilidad y más acceso a cierta información. Lo que rompe la confianza es otra cosa completamente distinta. Es cuando la jerarquía empieza a mentir usando el lenguaje de la prudencia. Es cuando cada silencio se justifica con todavía no es el momento. Pero ese momento nunca llega. Es cuando el discurso de cuidado se convierte en una máscara permanente para el control. Y esa distinción entre contención legítima y ocultamiento disfrazado de prudencia es exactamente lo que casi ningún equipo de liderazgo se toma el tiempo de definir antes de lanzar su flamante cultura de transparencia. Se enfocan en qué van a compartir. Casi nunca se preguntan bajo qué criterio van a decidir qué no comparten y mucho menos se preguntan cómo van a demostrarle al resto de la organización que ese criterio es consistente y no arbitrario quiero contarte un caso que ilustra esto de una manera muy concreta porque a veces las ideas abstractas se entienden mejor con una historia real detrás trabajé hace un tiempo con una empresa familiar que estaba en su segunda generación en pleno proceso de profesionalización este es un caso propio con los detalles anonimizados para proteger la confidencialidad del cliente el hijo del fundador que en ese momento ya era presidente de la empresa quería demostrar de manera visible que la organización había cambiado que ya no era la típica empresa familiar cerrada opaca donde las decisiones se tomaban en la mesa del comedor y nadie más se enteraba de nada hasta que ya estaba hecho entonces hizo un anuncio en una reunión general con todo el personal con mucho orgullo a partir de ahora todos van a tener acceso a los resultados financieros completos de la empresa en tiempo real sin restricciones sonaba progresista sonaba a modernización genuina y para ser justo la intención detrás de esa decisión era completamente sincera. Pero aquí está el problema que nadie vio venir. Nadie en esa empresa había sido entrenado para leer un estado financiero. Nadie tenía el contexto necesario para entender por qué, en ciertos meses, el flujo de cajas se veía negativo aunque el negocio en su conjunto estuviera perfectamente sano. Son cosas normales para cualquier persona con formación financiera, pero completamente alarmantes para alguien que ve esos números por primera vez sin ningún una guía. Entonces la gente, como es natural, empezó a sacar sus propias conclusiones. Y casi todas esas conclusiones eran equivocadas, casi todas eran alarmantes. En un plazo de apenas dos meses, tres personas clave del equipo, gente con mucho talento y mucha antigüedad, habían empezado activamente a buscar trabajo en otro lado, convencidas, con total sinceridad, de que la empresa estaba entrando en una crisis financiera grave. La jerarquía, en este caso, no era el problema de fondo. El problema real era la falta de contexto que esa misma jerarquía debía haber entregado junto con la información y que simplemente no entregó porque nadie pensó en eso durante la fase de diseño de la iniciativa se pensó en la transparencia como un acto de compartir datos y no como un proceso de construir comprensión compartida al final y esto es importante no eliminamos la transparencia financiera la mantuvimos porque el principio detrás de esa decisión seguía siendo correcto pero le agregamos algo que había faltado desde el principio sesiones mensuales breves donde el director financiero explicaba con calma qué significaban esos números y, sobre todo, qué no significaban. La jerarquía en este proceso no desapareció. Cambió de función. Dejó de ser la figura que oculta información desde arriba y se convirtió en la figura que traduce esa información para que se pueda usar bien. Entonces, volviendo a la pregunta que abrió este episodio, ¿son compatibles la transparencia radical y la jerarquía? Mi respuesta, después de ver este patrón repetirse en distintos países y distintos sectores, es sí, son compatibles, pero no en la forma en la que la jerarquía existe actualmente en la mayoría de las empresas que conozco. Son compatibles cuando la jerarquía deja de definirse principalmente por el control sobre la información y empieza a definirse por la responsabilidad sobre el contexto que rodea a esa información. Es un cambio de definición que parece pequeño en el papel, pero que en la práctica transforma completamente el rol de liderazgo. Es decir, el jefe en este nuevo diseño ya no es simplemente la persona que sabe más que los demás. Es la persona que tiene la responsabilidad concreta de asegurarse de que lo que se comparte se entienda correctamente, se use de manera productiva y no termine generando un daño que se podía haber evitado con un poco más de cuidado en cómo se entrega esa información. Ese es un cambio de sistema completo, no una política nueva que se anuncia en un correo interno. Y por eso, en mi experiencia, la mayoría de los intentos de transparencia radical fracasan sin llegar a tocar la jerarquía real de la organización. solamente cambian qué información se comparte. Nunca cambian para qué existe, en el fondo, la persona que decide compartirla o no compartirla. Entonces, si estás pensando en llevar más transparencia a tu propia organización, la pregunta que te quiero dejar hoy no es la pregunta obvia de ¿cuánta información deberíamos compartir con el equipo? Esa pregunta, aunque parezca importante, en realidad te lleva por el camino equivocado desde el inicio. La pregunta que sí vale la pena hacerte es esta, ¿qué función cumple hoy en la práctica no nuestra jerarquía y esa función, tal como existe ahora, ayuda a que la transparencia funcione o la está estorbando activamente, aunque nadie lo diga en voz alta en las reuniones? Esa pregunta, respondida con honestidad y sin la comodidad de las respuestas fáciles, te va a decir muchísimo más sobre el estado real de tu empresa que cualquier política de transparencia que decidas copiar de otra organización que admiras o de un libro que leíste en un vuelo. Si este tema te interesó, te cuento que acabo de lanzar un nuevo canal en YouTube, se llama Si te interesa profundizar en estos temas, te espero ahí también. Gracias por escucharme. Nos vemos en el próximo episodio. Soy Jaime Yañez y esto es Transforma el Sistema.