Medimos lo fácil, no lo que importa. Así se corrige.

En este episodio cuento el caso de un equipo de producto que llevó dos años reportando, con orgullo, un crecimiento constante en su velocidad, hasta que alguien hizo la pregunta que nadie se había hecho: ¿ese número se tradujo en algún resultado real de negocio?

Con la definición completa del pilar de Seguimiento y Observabilidad de la Delivery Coaching Federation, y tres formas concretas de distinguir una métrica de actividad de una métrica que realmente importa.

Este episodio existe gracias al trabajo de la Delivery Coaching Federation®, que define los seis pilares del Delivery Management. Puedes leerlos completos en delivery.coach.

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Transforma el sistema. Ver distinto para transformar distinto. Hay una trampa en la que caen casi todos los equipos que se toman en serio la medición de su trabajo, no es que midan poco, es que miden lo fácil y confunden esa facilidad con relevancia. Velocidad, horas trabajadas, tickets cerrados, números que cualquier herramienta te da automáticamente, sin esfuerzo, con un dashboard bonito y actualizado en tiempo real. El problema no es que esos números sean falsos, el problema es que con el tiempo, silenciosamente, se convierten en el objetivo mismo, desplazando a las métricas que realmente explican si el equipo está entregando valor real. Hoy quiero hablar de por qué pasa esto y quiero conectarlo con algo muy concreto, uno de los seis pilares del Delivery Management, tal como los define la Delivery Coaching Federation, que es la organización internacional dedicada a establecer los principios y estándares de esta disciplina. Este episodio, en gran parte, llega gracias a ese trabajo. Y si después de escucharlo quieres leer los seis pilares completos, puedes encontrarlos en su sitio web delivery.coach. El pilar del que quiero hablar hoy se llama seguimiento y observabilidad. Y su principio central se dice en una sola frase que vale la pena repetir despacio. No se puede mejorar lo que no se ve. La mayoría de los equipos empieza a medir por una razón legítima. Quieren tener evidencia de su trabajo en vez de opiniones sueltas sobre si las cosas van bien o mal. Y ahí es donde entra la trampa. Lo primero que se mide, casi siempre, es lo que ya existe en la herramienta que usan. Si usan un tablero Kanban, cuentan tickets cerrados. si usan scrum cuentan velocidad si tienen un sistema de fichaje cuentan horas ninguna de esas métricas es mala en sí misma el problema aparece cuando esas métricas por ser las más fáciles de obtener se convierten en las únicas que el equipo discute en sus retrospectivas en sus reportes a dirección en sus conversaciones de desempeño y aquí pasa algo predecible casi universal lo que se mide se optimiza si mides velocidad el equipo consciente o inconscientemente empieza a inflar este estimaciones para que la línea suba. Si mides tickets cerrados, empieza a dividir tareas en piezas más pequeñas, no porque sea mejor para el producto, sino porque cierra más rápido y el número se ve mejor. Si mides horas trabajadas, premias la presencia, no el resultado. Ninguna de estas distorsiones es deshonestidad deliberada, es una respuesta completamente racional a un sistema de medición mal diseñado. El equipo no está haciendo trampa, está respondiendo de forma predecible a los incentivos que el propio sistema de medición le está dando. volvamos al pilar de seguimiento y observabilidad porque su definición completa va mucho más allá de esa primera frase dice así este pilar promueve la creación de entornos donde la transparencia en el progreso los flujos de trabajo y el estado de los objetivos se convierta en una práctica natural no impuesta el delivery maduro es visible rastreable y entendible para todos quiero que te quedes con esa distinción porque es exactamente donde fallan las métricas de vanidad un dashboard de velocidad es impuesto se genera automáticamente sin que nadie tenga que reflexionar sobre qué está mostrando en realidad la observabilidad real en cambio es un diseño deliberado decides como equipo que necesitas ver para entender si estás avanzando hacia el objetivo no sólo si estás produciendo actividad y fíjate en las tres palabras exactas que usa la definición visible rastreable entendible para todos visible no es lo mismo que medido puedes tener 15 métricas visibles en un dashboard y y aún así, no tener ni idea de si el objetivo de negocio se está cumpliendo. Rastreable significa que puede seguir una línea causal desde una decisión hasta su resultado, no sólo contar actividad desconectada de ese resultado. Y entendible para todos significa que la métrica no requiere un experto para interpretarla. Si sólo el analista de datos entiende qué significa un número, ese número no está cumpliendo su función dentro del sistema. Las métricas de vanidad fallan justamente en esto último. Velocidad es visible, pero no es es rastreable hacia el valor real entregado al usuario y no es fácilmente entendible fuera del equipo técnico sin traducción adicional. Trabajé con un equipo de producto en Colombia que llevaba dos años reportando orgullosamente un crecimiento constante en su velocidad trimestre tras trimestre. En cada revisión con dirección, ese gráfico ascendente era la prueba de que las cosas iban bien. El problema apareció cuando finalmente hice la pregunta que nadie había hecho en dos años. Ese aumento de velocidad se tradujo en algún indicador de negocio retención de usuarios ingresos satisfacción la respuesta fue incómoda la velocidad había subido porque el equipo sin proponerse lo de forma maliciosa había ido reduciendo el tamaño y la ambición de cada historia de usuario entregaban más piezas más rápido pero cada pieza individual aportaba menos valor real el indicador de actividad subía el indicador de impacto que nadie estaba observando con la misma disciplina se había estancado e incluso había retrocedido ligeramente en algún trimestre lo que faltaba ahí no era voluntad ni esfuerzo. Faltaba observabilidad real, en el sentido estricto del pilar. No habían diseñado un entorno donde el estado verdadero de los objetivos fuera visible de forma natural. Tenían visibilidad de la actividad, no tenían visibilidad del propósito. Rediseñamos el sistema de medición juntos aplicando exactamente este pilar. En vez de reportar solo velocidad, empezaron a hacer visible en el mismo dashboard, con el mismo nivel de atención, un indicador directo de impacto en usuario por cada entrega significativa. No reemplazamos la métrica de flujo, porque sigue siendo útil para gestionar el trabajo día a día. La complementamos con lo que realmente le faltaba al sistema, trazabilidad hacia el resultado. En el siguiente trimestre, la velocidad, medida sola, se veía peor que antes. Menos piezas cerradas. Pero el indicador de impacto en usuario, por primera vez en dos años, mostraba una mejora clara y sostenida. El equipo no se había vuelto menos productivo. Se observabilidad cambió qué decisiones tomaban semana a semana. Entonces, ¿cómo se aplica el pilar de seguimiento y observabilidad para salir de la trampa de las métricas de vanidad? Primero, distingue entre métrica de actividad y métrica de resultado. Una mide cuánto se hizo. La otra mide qué cambió en el mundo real gracias a lo que se hizo. Casi todos los equipos tienen sobra de la primera y escasez casi total de la segunda. Segundo, pregúntate si tu métrica principal es rastreable hasta el objetivo de negocio, no solo visible en un dashboard. Si no puedes explicar en una frase simple cómo esa métrica se conecta con el valor entregado al usuario o al negocio, probablemente estás midiendo actividad disfrazada de progreso. Tercero, y esto conecta directamente con la idea de práctica natural, no impuesta. Involucra al equipo en decidir qué se hace visible, en vez de heredar automáticamente lo que la herramienta de turno reporta por defecto. La observabilidad real nace de una pregunta deliberada. ¿Qué necesitamos ver como sistema para saber si si estamos avanzando hacia lo que realmente importa. No de aceptar pasivamente el dashboard que venía preconfigurado. Las métricas de vanidad no son el enemigo por ser fáciles de obtener. Son el enemigo cuando reemplazan, silenciosamente, a las preguntas más difíciles que un equipo debería estar haciéndose constantemente. El pilar de seguimiento y observabilidad no te pide medir más. Te pide medir con intención, hacer visible lo que realmente importa de forma rastreable y entendible para todos. no solo lo que resulta cómodo de graficar. Si en tu organización el número que más se celebra en cada reporte es fácil de conseguir, pero difícil de conectar con un resultado real de negocio, ahí tienes tu primera señal de que el sistema necesita más observabilidad genuina. No más dashboards. Este episodio existe gracias al trabajo de la Delivery Coaching Federation, que define los seis pilares del delivery management de forma rigurosa y sistémica. Si quieres leer los seis completos, con el mismo nivel de profundidad Gracias por escuchar, nos vemos en el próximo episodio.