Antonio Salvador (CHRO da InterCement) | Como a IA transforma o RH | Rethinking People #2

Rethinking People é o podcast da Comp sobre quem está moldando as empresas na era da IA. Neste episódio, Filipe Ducas recebe Antonio Salvador, executivo de RH com uma trajetória que passa por comunicação, consultoria, transformação digital e liderança de pessoas em algumas das maiores empresas do país.

Salvador começou a carreira em Comunicação Social, trabalhando com assessoria de imprensa e comunicação interna, até descobrir quase por acaso o universo de Recursos Humanos. Depois de quase uma década em consultoria liderando projetos de tecnologia, mudança organizacional e transformação na América Latina, decidiu trocar o papel de consultor pela cadeira de executivo de RH.

Ao longo da conversa, ele compartilha as lições de liderar grandes operações de pessoas, conta como conectou RH e tecnologia muito antes da IA generativa ganhar espaço e explica por que acredita que transformação digital nunca foi, de fato, sobre tecnologia. Para ele, execução, cultura, liderança e estratégia sempre foram os fatores que determinam o sucesso de qualquer mudança.

O episódio também explora como a inteligência artificial está redesenhando o trabalho do RH. Salvador defende que a IA deve simplificar processos, melhorar a experiência dos colaboradores e liberar os profissionais para atuar onde realmente geram valor: desempenho organizacional, cultura e desenvolvimento de lideranças. Ao mesmo tempo, alerta para os riscos de adotar tecnologia sem estratégia e reforça que o RH precisa cuidar da própria transformação antes de liderar a transformação das empresas.

Ao longo da conversa, surgem reflexões sobre liderança na era da IA, adoção de novas tecnologias, qualidade dos dados, desenho de processos, carreira em RH e o perfil dos profissionais que estarão preparados para os próximos anos.

CAPÍTULOS

00:00 Teaser
00:37 Abertura e apresentação de Antonio Salvador
01:35 Da comunicação ao RH
04:10 Os anos de consultoria e transformação organizacional
06:45 A primeira experiência como diretor de RH
10:10 RH, tecnologia e performance humana
12:30 Transformando operações de RH com tecnologia
16:25 Da liderança de RH à transformação digital
21:30 Por que transformação digital não é sobre tecnologia
25:30 O RH precisa transformar a si mesmo primeiro
29:45 IA no RH: o momento da adoção e os desafios atuais
33:30 Construindo a base para a inteligência artificial
38:10 Liderança, cultura e tecnologia: quem vem primeiro?
42:25 Carreira em Y e os novos modelos de gestão
46:20 Onde a IA já está mudando as empresas
49:35 O novo papel estratégico do RH
53:05 Conselhos para quem está construindo carreira em RH
56:20 Livros, referências e inspirações
59:50 Como será o RH nos próximos cinco anos?
1:01:55 Quem será o próximo convidado?

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Rethinking People é um podcast da Comp, apresentado por Filipe Ducas.
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Transcript

SPEAKER_00 0:00

E eu tenho que revisar meu processo para me adequar à tecnologia. Quanto mais eu tiver o uso da tecnologia como ela foi pensada, mais proveito eu vou tirar dela, mas vai ser fácil de eu evoluir, né? Então tem uma série de benefícios. Então, essas reflexões são muito importantes no dia que a gente está hoje. E acho que além de discutir se a empresa vai adotar ou não vai adotar a EA, eu acho que o RH tem que estar olhando do tipo, cara, qual é a minha estratégia de tecnologia? Sabe aquela coisa de eu tenho que cuidar primeiro do RH para o RH poder cuidar das pessoas. É isso.

SPEAKER_01 0:37

Fala pessoal, tudo bem? Eu sou o Felipe Ducas, cofundador da Comp, e esse é o Rethinking People, as Conversas Moldando as Empresas na área da AI. E nesse episódio eu tô com um convidado Carioca. Antes de deixar ele se apresentar, eu gosto de trazer alguma curiosidade. Não sei se é verdade ou não, mas me contaram que ele é um carioca motorista exímio na sua pickup ali, dirigindo pelas ruas, dava carona pro pessoal que trabalhava ali. Não sei se é verdade ou não, falaram que é muita emoção, mas é um motorista muito bom. Antônio Salvador, prazer estar com você aqui com a gente.

SPEAKER_00 1:14

Prazer, prazer muito grande estar aqui com você. Primeiro desmentir isso, né? Eu sou um péssimo motorista. Minha mulher diz que eu acho que eu interpreto as leis do trânsito, então como bom carioca, né? O amarelo é cuidado, né? O vermelho é rápido, né? Então eu não sou um bom motorista, mas é um prazer estar aqui contigo aqui.

SPEAKER_01 1:33

Pô, que bacana. Saldre, eu conto um pouquinho pra gente como é que você chegou aqui, né? Dentre as nuances, é de people, não é de people? Como construir a trajetória?

SPEAKER_00 1:44

Eu sou formado incomunicação social. Eu tenho essa falha no currículo. Me formei em relations publicas. Demorei quase sete anos para me formar na Gama Filho. Finada Gama Filho. But desde o começo eu comecei a trabalhar in communication. And assessoria de imprensa que eu comecei a ter contato com a RH na Atlantic, uma empresa que foi vendida para o Grupo Piranga. So I come a fazer campanha de comunicação interna and I'm São Paulo pela Brahma, também cuidando da área de comunicação interna, e a área de comunicação interna da Brahma era dentro do RH, como muitas são até hoje. Aí eu comecei a vir, mas ainda comunicação interna é H, mas não é bem RH. E aí, de comunicação interna, me convidaram para coordenar o projeto da Universidade Brahma. E a Brahma tinha essa coisa, né? Assim, de pegar gente que eles gostavam, acreditavam e tudo, e dar um projeto. Eu falei, eu não conheço nada de treinamento. Falei, não, mas essa é a ideia - a gente repensar o treinamento. Aí viajei e tal, montei o projeto, coordenei isso durante um tempo, e me apaixonei por esse assunto de RH e vi o quanto isso move uma empresa, faz as pessoas serem mais produtivas, felizes enquanto, sabe assim, eu falei, cara, isso aqui - esse negócio é muito importante. E aí depois eu ainda tive um papel como gente gestão, né, pra uma regional e tudo, e me apaixonei por aquilo. Tanto que quando eu tive uma proposta para uma consultoria, para ser consultor disto, né, de RH, eu topei. Foi minha primeira cagada. Todo mundo tem uma besteira na vida, essa é a minha primeira. Eu saí de uma empresa que eu gostava muito, admirava muito, mas deixei um chefe ruim. E isso é um momento, cara, que assim, eu até hoje dou muitos conselhos para as pessoas, cara, nunca deixa um chefe ruim quando você gosta da empresa, né? Explora, os americanos têm uma expressão que explica: antes de você tomar uma decision, que você está com dúvida, explore todas as 90 jardas do campo. O que significa que você vê outras alternativas, vê outras outras oportunidades. No campo que você está, né? No campo que você está, porque você está gostando do campo, está gostando do jogo, né? Então eu gostava do jogo, gostava do campo, mas não gostava do técnico. Então, resolvi, fui pra. Fiz uma carreira depois de quase 10 anos em consultoria. E que aí eu realmente comecei a entrar, ainda não dentro de uma área de RH, mas como prestador de serviço para RH e TI. Porque eu sempre comecei a fazer a fazer muitos projetos de RP, né? Aquelas implementações de SAP, implementações de Oracle e tal, não sei o quê, e eu fazia a parte de change management. E trabalhei durante 10 anos com isso, tanto aqui no Brasil quanto no exterior, na América Latina, fiz projeto num monte de lugar, viajei para burro. Básico para um consultor, né? É, que é muito legal. Acho que assim, a consultoria foi meu, foi o MBA que eu não fiz, né? Formal, né? Porque você conhece muitas indústrias, você conhece muitas situações, culturas, né? Você está, de repente, numa indústria de agronegócio, aí amanhã você está numa empresa de tech, você tem que aprender, né? E o ser humano só aprende aquilo que ele precisa muito, né? Sim. Então, para mim, foi uma experiência, foram dez anos assim, muito bacanas. Até o momento que eu comecei a sentir falta de estar do outro lado da cadeira, sabe? Porque consultor é aquilo, né? Você conhece bem, olha, a minha recomendação é você ir por aqui. Aí a pessoa falei, eu entendi, mas eu vou por lá. Faço o que eu quero aqui. É, e aí você falou, pô, mas esse cara tá fazendo besteira, né? E eu faria diferente, né? Eu comecei a me pegar falando muito isso, né? Eu falei, poxa, a metodologia diz isso, mas eu faria different. E aí eu sentia falta de estar do outro lado. Eu comecei a explorar possibilidades, e uma pessoa que eu conhecia, que era um diretor de RH, me disse: Falou, Salvador, você nunca sentou na cadeira de RH. Você sempre, porque RH foi sempre seu cliente, você domina todos os aspectos, mas você não conhece de folha, você não conhece jurídico do RH, parte trabalhista e tal, não sei o quê. Eu falei, cara, faz essa transição dentro da sua indústria. Porque é menos um problema, ou seja, porque você já conhece o negócio. Já, o negócio segmento. Aí o catch up é com alguns temas técnicos de RH. Porque se você sai da área de professional service e vai para uma empresa, por exemplo, de cimento, como eu estou hoje, eu falei, cara, você tem que aprender a indústria e o RH. Eu falei, puta, isso é um negócio negócio. Gilberto Lara. Gilberto Lara foi durante muito tempo vice-presidente de RH da Votorantim, do grupo Votorantim. Eu falei, porra, Gilberto, tanto que ele falou, cara, eu te adoro, gostei muito de você. Ele tinha uma posição dentro do grupo, eu botaria você lá, mas, cara, você nunca sentou, eu vou te queimar. Então, agradeço muito a dica. E aí eu conversei com. Eu estava conversando com o pessoal da PRICE, e eles falaram, poxa, por que você não vem como diretor de RH? Eu estava morando nos Estados Unidos, e aí depois você volta para ser sócio da consultoria e tal, não sei o quê. E a primeira vez que eu sentei como diretor de RH formal da PRAC, que, de novo, era uma indústria que eu conhecia muito, eu me senti tão confortável, sabe aquela coisa? Eu falei, porra, me achei, cara. É isso. Eu fui feito pra isso. Eu fui feito para isso, eu acho que assim, porque eu achava até, e depois eu até conversei com o presidente da Prace na época, eu falei, cara, eu não me vejo voltando a ser consultor neste formato, porque eu acho que eu contribuo tanto mais para a empresa, porque isso aqui, imagina, era uma empresa de 6 mil pessoas, que contratava 400 treinis por ano, tinha 150 sócios. O RH, uma empresa de professional service, é o dono da fábrica. É isso. É o gerente de produção, é o gerente industrial. Insumo de pessoas. É, literalmente, né? Então, se você não tem gente, você não vende, você não tem receita. Se você não tem sucessor, você não vende, você não tem receita. Então, tudo impacta em receita. And I gostei muito, me achei, and I come from a carrier in RH. I fiquei a long time, fiquei director of RH, and I with a life of Abraham, I was talking about nine yards, I was those 90 jobs, converse with a bunch of gentlemen dental. I gostei muito da Price. I mean como um aluminai da Price, I gosto muito da cultura and explorei muitas possibilidades ofreces and I was o formato legal ir para a HP. E fui para a HP, que já era uma operação maior, que tinha na época umas 10 mil pessoas, e já tinha aí uns 15 sindicatos. Então eu comecei a lidar com esse negócio de sindicato também, pelo menos esse era um assunto. E foi também uma experiência muito bacana, porque a HP era uma das empresas mais inovadoras em gestão de pessoas do mundo. O Hewlett e o Packard foram os fundadores do que hoje é o Vale do Silício, essa forma que a gente vê de gestão no Vale do Silício. Só que, assim, na década de 50, por exemplo, eles que inventaram o managing by walking around, quer dizer, a gestão, por você sair, porque os gerentes ficavam nas suas salas e não saíam. Então eles começaram a quebrar essas salas e as pessoas saírem, trabalharem juntas e tal. Isso está na década de 50. Então, era uma empresa muito inovadora em termos de pessoas e foi uma experiência riquíssima de trabalhar com grupos globais, fazer projetos globais.

SPEAKER_01 9:27

E foi a primeira, uma das primeiras na época, pioneiras, atirar o rating de performance.

SPEAKER_00 9:32

É, cara, assim, imagina uma boa prática, eles tinham. Então, acho que o meu desafio lá era de execução. É como todas essas boas práticas fazem sentido aqui no Brasil, né? Sim. E dar contexto a elas. Eram quatro unidades de negócio que, na frente do cliente tinha que parecer uma. Então tinham desafios muito bacanas de gestão. Até que 2013, já vamos lá, quase 13 anos, eu recebi uma ligação do Grupo Plão de Açúcar. Falei, pô, você não quer conversar com o Enéas? Na época era o presidente, e eu fui conversar com ele, deu match. Na época ele era o presidente, conversei com o pessoal do Casinô e eu assumi a área do RH, do Grupo Pão de Açúcar um pouquinho antes do Abílio sair, né? Então eu fiquei nos seis meses ainda. O último capítulo da briga lá ainda vivi aquilo diariamente. E aí, pra mim, foi uma experiência de vida e profissional muito grande, porque a escala fez de 10 mil pessoas pra 160 mil. 160 mil. De 10 sindicatos pra 500. Sabe assim, as escalas ficaram num número, eram 400 mil pessoas no plano de saúde. Sabe aquelas coisas? 1.200 grávidas todo ano. Sabe o que é? Caramba, volume. 12 mil afastados. Então é um nível de volume e de complexidade muito grande.

SPEAKER_01 11:04

E aí foi nessa época que você começou a conectar também recursos humanos com tecnologia? Então.

SPEAKER_00 11:11

Eu sempre enxerguei, tanto que eu trabalhei 10 anos em consultoria, em projetos de tecnologia, fazendo. Meu papel era o papel de ajustar, preparar a empresa do ponto de vista de gente, treinamento, organização, cultura, incentivos para usar o novo sistema. So minha vida sempre foi isso. Eu nunca consegui desassociar, até por defeito de fábrica, o tema de performance humana e tecnologia. Eu sempre trabalhei nisso. Sempre quando eu cheguei lá no GPA, a gente tinha como cultura, queremos que você seja feliz aqui. Mas você olha os indicadores, não mostravam isso. Mostravam que a gente tinha 51% de engajamento, que é praticamente desengajamento, que a gente não pagava em dia de 1.200 a 1.300 pessoas. E a gente está falando de pessoas que não recebem, não sobem o morro, porque devem para o agiota, não aparecem na loja. O Vale Transporte a pessoa recebia 10 dias depois. Então, de novo, é uma pessoa que precisa daquilo para comer, aí ela não. Enfim, toda a sorte de problemas que a gente tinha. Então, eu falei, olha, até meu compromisso até com administração, o conselho, falei, a gente vai dar uma simplificada na agenda, a gente vai tirar todas as cartazes que eu quero que você seja feliz aqui, porque eu não estou entregando isso. E a gente vai tratar das coisas básicas. Então a gente fez um grande projeto de transformação do RH com tecnologia. A gente tinha quase 450 pessoas no centro de serviço. Caramba. Isso com todos esses erros, né? Então era falta de tecnologia, falta de processo, falta de integração, falta de uma série de coisas e tal. Então a gente fez um projeto muito grande de tecnologia e de transformação da área. Onde eu chamei lá o CEO e desenhei para ele qual era a minha estratégia de tecnologia. Falei, cara, olha, eu até desenhei lá uma pirâmidezinha, falei, cara, olha, essa parte core aqui, que é folha e tal, não sei o que, eu quero segurança. Essa parte aqui intermediária de treinamento e tal, não sei o quê, eu quero flexibilidade. Porque nós éramos um grupo na época, tinha Casas Bahia, tinha o Pão de Açúcar, tinha o açaí. Então eu quero flexibilidade, mas integrado numa base core comum para todo mundo. E eu quero um analytics que eu possa buscar dados de tudo isso e a gente tomar a decisão. Então eu desenhei estratégia para ele e falei, eu quero isso. Que ano que foi isso, Folando? Isso foi em 2014, 2015.

SPEAKER_01 13:40

2015, 15.

SPEAKER_00 13:40

2015. Pre-AI. Mas nós já tínhamos apps. Então, a gente começou naquela onda de. Bom, e outra coisa, a gente tinha um projeto de portal corporativo na época. Falei, para o projeto de portal corporativo, vai ser tudo no aplicativo, né? Porque 30% do efetivo, 40% do efetivo do Pão de Açúcar não tinha nem computador, né? O peixeiro tem um celular, mas ele não tem um computador, não faz sentido. Então a gente começou um projeto desse e foi um projeto de muito sucesso. A gente conseguiu duro pra caramba - complexo, porque imagina, né? Pra você ter uma ideia, foi o maior Big Bang da ADP, que a gente fez uma terceirização, e a gente fez uma terceirização de forma estratégica, porque a ideia era, até minha, era: olha, a gente precisa se proteger de futuras decisões que nós vamos tomar. Exatamente, o que acontece? Você tem e social, você tem mudanças de regra, você tem, e de novo, tecnologia, você precisa de constante investimento - de constante manutenção. Numa empresa de varejo com margem ebítima de 5%, a RH vai entrar na lista de TI durante um periodo, mas depois vai sair, não deixar de ser urgente. And I felt like isso aqui a gente não pode errar. E a gente terceirizou. Mas foi uma terceirização planejada, não foi por custo e tal. A gente teve business case e tal, não sei o que, mas foi planejada. E foi o maior Big Bang, porque foram 165 pessoas migradas num único dia. Foi o maior Big Bang da ADP no mundo. Porque eles já tiveram, eles têm contas maiores, né? Mas num mesmo país, 165 migrados um dia, foi... Eu tive que ter entrevista para exame, porque deu todos os problemas que você pode imaginar deu.

SPEAKER_01 15:37

Também nesse volume, né?

SPEAKER_00 15:38

Mas foi uma experiência muito boa, foi muito legal, e a gente começou a colher benefícios, porque começamos a pagar as pessoas em dia. Sabe assim? Porque quem vai trabalhar no varejo? O varejo é interessante, porque assim, eu tenho poucas barreiras de entrada. Então, a pessoa que vai querer trabalhar lá, cara, ela quer receber em dia, trabalhar, ser respeitado, trabalhar num ambiente decente, né? Então a gente começou a arrumar todos esses problemas higiênicos. E aí nos permitiu começar a falar de outras coisas. But foi esse projeto de tecnologia que consumiu durante muito tempo, onde eu coordenei diretamente participando diariamente desse tipo de projeto. Foi aí que começou a me habilitar quando a gente fez a primeira reformulação de estrutura. And 2018, I saí do RH to montar a área de transformação digital do group. Correr atrás da 2017, começou a sacar transformação digital, transformation digital. I felt a gente precisa ofertar chief digital officer. Legal. And I contrate a consultory, and the perfect cars with experience in technology, experiences in digital experience. And when we pesquished, more people, more entered that the assumption was about execution, strategy, adotion, and technology pure. Falei, cara, olha, esse aqui é o melhor, passou todo mundo, achou ele legal e tal, não sei o quê. E não tem certeza, será? Ele tinha também uma certa dúvida. I don't say. I ask this cara vai ser comido com gafe e faca no dia 2. Dentro da. Varejista é complicado pra burro, né? É um bicho. Acho que vai ser difícil ele fazer essas coisas. Porque a primeira coisa quem vem de fora, a primeira coisa que faz é o quê? Definir perímetro do que ele é responsável. Porque o cara não vai sentir que não entregou nada. E transformação digital exatamente era não ter perímetro, é você trazer todo mundo pra conversa. Claro. É não ser aquela ilha de, poxa, aqui é um bando de gente inteligente, né? Então ele foi falando, eu falei, cara, e eu ia me dando uma coceira, eu falei, bicho, eu acho que eu tenho um candidato perfeito pra você. Eu falei, quem? Eu. Falei, porra, você é top, eu falei, cara, eu passei a minha vida inteira fazendo projeto de tecnologia. Eu acho que eu tenho alguma senhora. Tinha um background raro, né? Eu fiz implantação de RP, gestão de mudanças, de RH. E aí ele falou, pô, você é top, top, eu assumi e montei, estruturei a área e tudo, e a gente teve aí uma jornada muito bacana. Porque eu acho que o desafio era o seguinte: ninguém começa do zero. A gente tinha, o GP era o pioneiro de e-commerce, foi o primeiro a ter entrega online, era o pioneiro de uso de dados, era o pioneiro de clube de afiliação, aqueles clubes de compras, até por isso 2015, então tinha tantas coisas, mas era tudo espalhado pela companhia. O meu trabalho foi juntar tudo isso, fazer com que essas coisas juntas ganhe mais sinergia e acelerar. E a gente teve um ano espetacular. E só, e de novo, management attention, atenção gerencial. Tem uma métrica no e-commerce que é o seguinte: when you entrega um casa ofigma, você pede 50 itens de different marcas. If you entrevice 50 itens, but marcas different, this is a pedicure complete, but it's perfect. A pedido perfect is you 50 itens, 50 marks that you can do. Ou seja, it was quite a lot of it. And then you investigate what the problem was. Bish, acabamos com isso. Falei, não, não, bicho, tudo que vender aqui da sua loja é sua loja. A gente começou a educar os gestores. E aliar os incentivos, né? E a gente começou a educar, eu falei, gente, olha só, o Antônio, que entra na sua loja, compra na sua loja, depois pede no e-commerce, que ele mora ali do lado da sua loja e você vai entregar pela sua loja, ele é um cliente 40% mais melhor do que qualquer outro cliente seu. Então, esse aqui é ouro. Então, ele comprar do e-commerce, ele vai comprar mais da loja, então, porque são jornadas muito complementares, né? Sim. Geralmente no e-commerce você vai comprar produtos de limpeza, bebidas e tal, e na loja você quer comprar o fresco, quer comprar, né? Fazer o cherry picking das coisinhas diferentes andar. Então, é muito complementar a jornada. Acabamos com isso, cara, sem brincadeira, sem grandes mudanças de processo. Os índices subiram drasticamente. De novo, não tem nada a ver com tecnologia, é pura gestão, pura execução, pura identificação de gargalos. No, eu fiz isso sozinho, né? Porque tinha um time bacana pra burro. But eu digo o seguinte: eu acho que quando a gente fala de transformação digital, muitas vezes a gente fica vidrado na tecnologia. Que é importante você entender - até para não ser passado para trás. Mas eu acho que é muito mais. Sobre execução, porque eu quero outra coisa. Então é um pouco como eu cheguei a essa jornada common of tecnologia e RH.

SPEAKER_01 22:13

And olhando para hoje, 2026, a gente falou 2015, esquece internet, coloque a app na mão de todo mundo. Já era pioneiro. 11 years ago, in 2026, in the design of recursos, what you are doing is impacting the Adventure and Transformation of the Intelligence Artificial. Mudd in relation to anterior? I have conversation with much gentlemen about.

SPEAKER_00 22:55

I mean my prime projetos de RP, and a gente following, this is a project of technologia. Isso aqui não é um projeto de tecnologia, isso aqui é um projeto de transformação, isso aqui é um projeto de processo, RP. A grande beleza do RP era ter um dado que todo mundo bebia, sistemas integrados, né? E ter sistemas integrados já era uma mudança conceitual muito grande. Alguém imputa aqui, poxa, o financeiro também vai usar o mesmo dado e tal, a importância de você ter dados limpos. Então, já era uma mudança muito grande. E aí a gente chega, parece que cada onda que vem a gente se esquece de algumas coisas. Eu não sei, acho que dá um flash do Men Zen Black, né? Ah, então agora é tecnologia. Não. Sim, é importante entender tecnologia. Cara, mas é importante você entender como é que eu vou me organizar, como é que as pessoas vão adotar essa tecnologia. Pra que eu estou usando isso? Qual é a estratégia no sentido de quê? Quando a gente começou lá no GPA, eu assumi, one of the things I feel a little story. And I chamber transformation digital, a journalist along the technology, which I did with Daniel Castello. But one of the things was legal because I saw the GPA, I was forward, I decided to screw the living. But one of the things that I was important, enough appending with journalists, was to administrative expectatives of what we are doing this. And a gentleman from guideline for all the squads for design of product was the serve for a receipt? No. Is this serve for reduzir custo? No. Category Feira de Ciências, we'll follow this depois. But a gente um norte claro, que era uma empresa de varejo, que precisa ou vender mais ou ser mais eficaz. De novo, não é que serve para todas as empresas, mas essa para uma empresa de varejo, para aquele nosso momento, mas a gente deu um guideline claro. E a gente até brincava, pô, bacana isso aqui, mas e aí, o que vai aumentar custo? Vai aumentar receita? Não sei, vai abaixar custo? Não sei. Então, dois, passo próximo. Então eu acho que você não perder de vista o que você quer, qual é o teu objetivo, eu acho que gera muita frustração. E aí, voltando ao tema do RH, eu acho que a gente já está vivendo uma onda de frustração. De você olhar antes a tecnologia do que você olhar para que você quer usar aquela technologia. Because for example, essay a vision integrada dos RPs. Ah, too bad, you will comprise a melter solution for remuneration, a melhor solution for treinamento, a melhor solution. But daqui a pouco você está com um custo total of technology of systems that not seem, that don't seem, and are difíceis de manter, sabe aquele barato que sai caro? Ah, não, butinhos top, cara, qual é a minha strategia? The RH, the negócio, D RH, and technologia. Ou seja, como é que eu vou usar, puxar os dados da onde? Como é que eu vou integrar? Como é que o time de tecnologia vai me suportar? Como é que eu preparo o meu time pra tirar melhor proveito? E depois tem uma. Pra mim é um câncer que tem RH, que é essa mania de cada RH achar que o seu problema é único. Eu me lembro que eu já tive dos dois lados, né? Eu já estive do teu lado vendendo coisa, já estive do lado da cara. Pô, eu me lembro que até um amigo meu, eu tinha. acho que eu estava na Mércia, que, aliás, é um, pra mim, um dos melhores RHs. Não vou citar o nome da figura, mas é um dos caras que eu adoro e tal. Eu liguei pra ele e falei, porra, fulano, eu tô com um assessment aqui, que eu acho que você vai, porra, tem tudo a ver com o que você tá fazendo aí, né? A gente tinha conversado. Primeira pergunta do desgraçado: dá pra customizar? Eu falei, cara, mas você nem viu o bendito do assessment. Já tá perguntando se dá pra customizar. Então, essa cabeça do RH de que tudo tem que ser customizado, né? Do que tudo tem que ser. And o conceito de software, o conceito de parte de cara, ali eu tenho um monte de melhor practica. Eu tenho que revisar meu processo para me adequar à tecnologia. Quanto mais eu tiver o uso da tecnologia como ela foi pensada, mais proveito dela, mais vai ser fácil de evoluir, então tem uma série de beneficios. So I think essas reflexões areiam muito importantes no dia que a gente está hoje. E acho que além de discutir se a empresa vai adotar ou não vai adotar AI, eu acho que o RH tem que estar olhando, cara, qual é a minha estratégia de technologia? Sabe aquela coisa that I think cuidar primeiro do RH para o RH poder cuidar das pessoas? É isso. Então, cara, qual é a minha estratégia de adoção de tecnologia? Como é que eu vou lidar com os meus sistemas legados? Como é que eu vou tratar os dados que eu tenho de folha? Porque o RH tem um problema que é difícil, porque você tem dados que são de input de folha, de processo e tal, e você tem dados que são inputados por gerentes de forma totalmente descentralizada, por as pessoas. Os dados estruturados que vêm das ferramentas, e os não estruturados que vêm de cheetais. A beleza do AI é que você consegue utilizar ferramentas para você começar a filtrar, a melhorar os dados que estão sendo entrados e imputados de forma descentralizada. Então, um gerente vai entrar lá, né? Nós dois somos gerentes, você estamos avaliando as pessoas, você coloca lá uma avaliação muito bacana com três parágrafos, e eu coloco lá do caralho. Pô, comparar do caralho com três parágrafos não dá, né? Para quem vai ser, quem é de talent, fica difícil comparar e avaliar. A AI pode ajudar você, né? Falei, não, olha, o do caralho significa é isso e tal. E dá pra você fazer esses coachings de entrada. Então são aplicações simples que você já começa a elevar muito o nível da experiência, dos dados e do impacto que o RH pode ter na organização.

SPEAKER_01 29:35

Esse ponto é interessante, até fazendo um paralelo com, na época, entre aspas, tá? Do RP, o RP não morreu, ele continua. Mas qual é o nível de conhecimento? Você, como conselheiro de empresas, enfim, rodou bastante mercado, qual é o nível de conhecimento sobre a inteligência artificial, not so, but no seu total, dental recursos humanos, comparado with when you see the change management para implantar RP, o conhecimento da época sobre as ferramentas?

SPEAKER_00 30:03

Eu acho que é o nível de ignorance of a nova technologia, que a gente está no começo de adoção. Aquela curva da mudança, que está tudo no primeiro momento, puxa, eu consigo fazer um relatório mais rápido, eu consigo fazer uma análise de dados aqui, que eu não demoraria muito tempo, eu consigo fazer. Claro, sim, você consegue. E aí você começa a lidar com problemas de nível 2. Falei, cara, como é que eu escalo isso? Puxa, como é que eu trago. Os dados que eu estou utilizando são os mais adequados, a segurança. Eu estou começando a ter problemas de nível 2. Eu acho que a gente está nessa transição. O desafio que eu acho que. Tem coisas que são perennes, algumas que a gente já falou, acho que o desafio dessa onda é a rapidez. Essa nossa conversa. Essa nossa conversa, dependendo de quando for a nossa papo, já pode ter coisas novas. Então está muito rápido.

SPEAKER_01 31:01

É difícil acompanhar essa evolução.

SPEAKER_00 31:03

E aí, esse muito rápido, às vezes gera um FOMO, às vezes gera uma série de coisas. Então está vindo para cá, está vendo matérias aí de que a Volkswagen está voltando, contratando engenheiros, because se frustrou a pouco, tomou a decisiones de forma muito rápida, and the resultado não veio. So tem muita gente, algumas empresas technologia tomaram aquelas decisions de cortar um monte de gente assumindo que a AI vai entregar uma produtividade que não entregou. So I think that's faltando estratégia, está gerando mais frustração. É uma jogada aí simples, não.

SPEAKER_01 31:48

Andro, não vou falar problema, mas esse impacto que a gente vê no mercado cortar é um, I'll cortar, because I'll colour I will consume, but a gente of contrata in positions of entrap, desde estágio até o nível de pleno. So if we're at a nive global, a reduction of 25%, 30% in the contrata of these professionals. Consegue ver isso também no mercado?

SPEAKER_00 32:21

Eu tive um presidente da IBM, o Tony Martins, and he contou a história da IBM, que a IBM está indo no caminho contrário, eles têm contratado muitos jovens. Eu acho que a discussão é porque esses jovens estão ajudando esses jovens com AI. Powered by AI, você está conseguindo tirar muito mais valor de um jovem do que você tirava no passado. Interessante, interessante. Então, e com isso, você, em vez de você ter eventualmente, um coordenador, um analista junior, um gerente, você tem um jovem powered by AI, gerando provavelmente o mesmo output que alguém mais sênior. Então eu acho que a gente está ainda. Todo mundo está testando ainda caminhos. O que eu acho que é certo é que o jovem mal formado sempre teve problema, e agora os problemas estão só se empilhando, né? Sim. O jovem mal formado teve problema no digital, mas aí, poxa, tem a logística, o varejo, na Absorve. Agora é o Gig Work, né? Que acaba acolhendo esse jovem mal formado. Mas eu acho que para esse jogo de inteligência artificial, a questão da formação pode ser mais uma forma de você esticar essa corda e criar ainda mais privilégios para quem tem mais formação e quem tem menos formação.

SPEAKER_01 33:50

Então o abismo aumenta nesse sentido. Eu acho que sim. É interessante. Até esse caso da IBM, esse exemplo, pode ser que é cíclico também, a IBM já testou outros modelos, ele vai um pouco, entre aspas, na kontramão do que a gente vê nas big techs. O que a gente vê é a pirâmide se transformando num losango e aí reduzindo. E aí a IBM tá entendendo que, powered by AI, eu consigo vir com essa pirâmide mais tradicional andar.

SPEAKER_00 34:20

Eu acho que muita coisa vai mudar. Mas eu tô numa. I'm not in a Inter Semit always. And I'm not doing this from CHRO, de novo. Tava dando conselho pra CHRO, agora I'm pagando com a língua, né? And foi no grupo Votorantim lá atrás, mas tem a ver com o Cement também. Cara, o cemento estava pra chegar na minha vida em algum momento, né? É isso. E agora eu sou um homem concreto. Mas o ponto é o seguinte, a gente está numa jornada de criar fundação. Então, desenvolvemos uma. Tô falando, tem que fazer, né? É isso. Agora mostra. Então a gente está numa jornada de começar a criar essa fundação, de desenvolver uma estratégia, de começar pela base, pela base que é folha, administração de pessoal, dados. A segurança, porque você trouxe lá atrás primeiro no seu projeto. Eu acho que, de novo, tem que ser uma estratégia pertinente ao seu negócio. O cimento é uma indústria de jornadas longas e acho que a gente tem que considerar tudo isso, né? Então, de formação, de preparação do time e de já começar a preparar o time para você ter, colocar na mão do gestor mais ferramentas. Você colocar na mão do gestor mais capacidade de decisão. Mas é uma jornada que você tem que ter tecnologia, o RH preparado para soltar, e o gestor preparado para receber. Sem dúvida. E essa é uma jornada que, in mayor or menor nível, todas as empresas are, não, tem empresas com muito autoservice. E tem empresas que já estão assim, olha, o business partner agora é para os níveis mais seniors, and a partir daí cada leader faz o seu papel. Andas que já tiraram até o business partner. I acompanho muito o pessoal da IBM, né? Então a IBM está cada vez subindo mais o nível do business partner. Hoje é a nível de presidente e tal, tem o business partner. A partir daí, você cada gestor faz, tem lá as suas políticas, que estão todas encapsuladas nos sistemas, usa AI, então está muito mais. Eu acho que o tema da AI vai ajudar principalmente a esses sistemas que nunca. Ao X dos RPs para RH, eu sempre fui um crítico ferrenho. Porque eu acho que são softwares created by o RH, olhando o umbigo do RH. É isso. Intanto que eu já tive como gestor, não vou precisar também citar o nome do Santo, mas o software é um desses softwares de pacotes internationais, and I think that was lá o xadrez de pessoas, o talent review do meu time. Eu brigava para a minha BP, fazia um zoom, dava a minha senha pra ela e falava, cara, é isso, isso, isso. E mesmo, às vezes a minha BP não sabia em que como é que era que eu tinha que botar lá as coisas, onde é que tinha que achar, não sei o quê. Quer dizer, eram softwares preparados para RH e não preparados. O X péssimo. Sim. Eu acho que isso a gente vai evoluir rápido, né? Porque através da AI, a AI pode ser mais conversacional todo esse papo. Sem dúvida. Eu falei, cara, olha, eu quero avaliar dessa forma, eu tenho esses problemas, e a AI ajudar você a usar os sistemas, mas eu acho que ter a base, né? Eu acho que ela ainda vai ser super importante.

SPEAKER_01 38:00

E é padrão, né? Ter a base já foi lá em 2015. Isso vai ser perene. Isso acho que é perene. Legal. E dentro dessa transformação, como é que você vê a tríade de cultura, liderança e tecnologia? Tem algum peso maior num lado ou outro, ou tem um equilíbrio entre elas?

SPEAKER_00 38:17

Cara, eu arma na sua cabeça, você tem que escolher um. Pessoas, technologia, anda. I think I will be a lideran, sorry? Because I ask that it's the leader who is the guardian of the culture. I think the leader for me is the guardian of the culture. I think it's very valid. I entered now in the Intercept for three months, I've conversed with various jovens and various people, and as I ouço alguns critiques. I fell, cara, como a empresa não olha isso? Quem não olha isso é seu gerente. A empresa valoriza muito isso. So I acho que. E a cultura é a grande mola mestra. Você tem que ter uma liderança. E acho que ser líder hoje em dia. Eu de novo acabo escolhendo liderança, porque ser líder hoje em dia, a barra cresceu violentamente. É mais difícil. Porque você tem pressões sociais, você tem uma relação diferente dos jovens com o trabalho, você tem o tema do home office, você tem o tema da tua equipe, muitas vezes ter mais informação do que você. Como é o papel do professor também, né? Imagina, um professor que chega em sala de aula e todo mundo bebeu nas mesmas fontes que o professor. Então, qual é o papel dele? É fazer aquele grupo pensar, é colocar as questões, é fazer aquele grupo trabalhar em conjunto e tal, que eu acho que é o grande papel do líder hoje. Não é ser a fonte, o oráculo do conhecimento, mas ser o grande facilitador, o grande orquestrador ali daquele grupo.

SPEAKER_01 40:23

Na Issa Esperene, a gente colocou o dado, o fundamento, a segurança base, colocaria liderança também nessa lista de novo.

SPEAKER_00 40:28

Eu botaria, eu botaria. Eu acho que é difícil você querer ser liderado por um AI, né? Eu ainda gosto de ser humano, né? De repente eu acho que essa coisa é muito que o ser humano cada um tem um momento, tem coisas que eventualmente logicamente fazem sentido, mas nós não somos lógicos, né? Não é binário, né? Então eu acho que eu acho que o tema da liderança vai ser sempre muito presente, principalmente nesse mundo de AI. Interessante. Ah, o cara vai liderar equipes of pessoas e robôs. Eu não sei que é bem liderar equipes de robôs, né? Você vai liderar equipes of gente que vão usar muita technologia toar mais output, para gerar mais, produtivo, usando technologia to have things. Quem é que gosta de ficar usando uma planilha de Excel, cada um, andando identificar o 4.5, como é que ele fala com 4.2 e tal, não sei o que, quer dizer, você tem uma technologia que possa ler tudo isso, to gerar o insight, a partir do insight, você exercitar o que é humano, que é o julgamento, a tomada de decisão e tal, putz, isso é bacana, né? Mas por isso que eu falo que eu acho que esse gap, a minha preocupação como pai, como brasileiro, como cidadão, é esse gap aumentar, porque para você fazer o julgamento, você tem que ter capacidade cognitiva. Isso tem que ter educação. Repertório, né? Tem que ter repertório para você, isso aqui está certo, isso aqui está errado. Que hipóteses eu quero trabalhar. Eu preciso ter algum tipo de capacidade cognitiva. Senão a saga disso aqui da AI é o que está valendo, e aí é um worklop, né? Que o Gartner fala.

SPEAKER_01 42:24

Nossa, isso está dando trabalho for todo mundo, né? The question of liderança, in the times, which a gente votar, many big techs, entre others, the carrier in Y nothing. It's antique pra caramba. Exactly. And the positions of gesture, or many positions of gesture who were considered gestor of people pure, and I don't say exactly what perception is, but Google, for example, announced that 35% of the camera of gesture exists, not that it was corporated, but virtually contributors individuals. And the liderance that was into Penny was important. It continues more. But a gentleman and the market have this migration on it, tiring this car, this fard, or one. So the impression that we have is that we have many gestors, many leaders, does what we had, continuing with the perennial.

SPEAKER_00 43:34

This is a percentual empreged. Coisa pra você aprender. Mas o segmento. Mas eu acho que a indústria que você também tem que entender qual é a dinâmica dessa indústria. Você tira o líder de indústria de varejo, cara, que é um negócio de literalmente coração, de ação e tal, não faz sentido. Você precisa do líder como motivador, o líder como educador, o líder como. Isso acho que é uma parador de problemas, como resolução de problemas. Então, eu sempre tomaria um cuidado, porque assim, essas indústrias, essas empresas de high-tech que usam. São vários modelos de RH, então eu acho que esses modelos de RH talvez vão ter seus espaços nas empresas de high-tech, de você ter muito autoserviço, muita AI para tanto o funcionário se servir, quanto para um líder poder gerenciar, em vez de 10, 15, 20, talvez 50 pessoas. Mas eu acho que vão ter as indústrias de serviço, ou de professional service, né? Baseada em pessoas. Que é baseada em pessoas. Então, de novo, eu acho que vai ter. Tem espaço para todos os tipos de formato. E, de novo, voltamos ao tema da estratégia e voltamos ao tema da estratégia de tecnologia para a RH. Certo. Porque, de novo, eu preciso. Se eu pegar a estratégia de tecnologia de RH do Google e colocar na Intersemit, eu vou quebrar a Intersemit. Se eu fizer vice-versa, eu vou quebrar o Google. Então ela tem que ser pertinente à empresa, à indústria que a gente está operando, tanto a estratégia de RH como a estratégia de tecnologia. Esse é um ponto importante, não dá para cair na hype porque o Google está fazendo. Aí você vai nos eventos grandes e tal, pô, mas o Google, eu falei, pô, mas nós não somos o Google. Se você pensar que o Brasil, ele é basicamente o grande empregador, são as micro e pequenas empresas, porra, se você tentar botar uma estrutura de Google em pequenas empresas, você vai matar essas empresas. Por outro lado, quando você pensa em AI, você pode elevar muito o nível de gestão das pequenas empresas, que eventualmente não consegue ter um RH full-time, com soluções mais user-friendly, fáceis de serem usadas, ando elevar muito the niveau de gestão.

SPEAKER_01 46:19

Perfeito. Android through as indústrios, os segmentos, as profissions, as funções, Anthropic, the OpenAI, divulgam areas on the technology in AI já está avançada, já pode ajudar, but ainda tem um gap inquietas. And pouca coisa pode ajudar são principalmente as áreas que a gente está falando de capital intensivo de pessoas, manufatura. Então vai levar um tempo ali até a parte. A gente está falando do software, talvez. The hardware ainda não está. A gente vê robôs humanoides, mas não está evoluindo tanto quanto chegar nesse momento. But de certain form, a IA está mudando a arquitetura da sociedade de diversas formas, como a gente correlaciona e tudo mais.

SPEAKER_00 47:07

Mas, de novo, assim como a gente teve várias ondas de tecnologia, a central telefônica mudou como a gente faz ligação. O elevador sem assessorista mudou. Então o RP mudou, o e-commerce mudou, o fogo mudou. A energia elétrica. Claro que muda a sociedade. Então, a gente refletir sobre isso é super importante.

SPEAKER_01 47:32

E para onde está caminhando o trabalho em si, recursos humanos nessa visão? A gente falou de algumas coisas perenes aqui, a gente falou de dados da segurança, a gente falou de liderança também, que é algo perene. Com essa transformação, o fogo mudou, a energia mudou, a IAI está mudando também. O que você vê pra frente?

SPEAKER_00 47:54

Cara, eu falo tanto com o meu time, com vários profissionais que eu ajudo, que eu mentoro, eu acho que esse é um excelente. A gente não poderia estar numa melhor cadeira dentro da organização que essa cadeira de gente. Por quê? Tudo que vai acontecer, eu acho que daqui pra frente, cara, vai depender de gente, vai depender de como a gente se organiza, como a gente trabalha, como a gente se estrutura, como a gente contrata, como a gente usa diferentes capacidades para gerar resultados melhores. Então eu acho que eu percebo que cada vez mais é uma cadeira mega, hiper, super importante. Porque os problemas hoje não são falta de recursos. Você tem muitos recursos hoje disponíveis, até para um pequeno empreendedor. Mais acessível, né? Está mais acessível, financiamentos, investimentos in venture capital, quer dizer, você tem muito recurso. Informação, não é mais um problema. Hoje, na sua casa, você pode montar um negócio. Quantos negócios estão surgindo aí de um profissional que criou uma ideia, foi lá e fez. Agora, se essa ideia vai escalar e se essa ideia precisa de gente, como é que essas pessoas trabalham junto? Como é que vai ser a cultura de trabalho? Como é que vão ser os combinados? Como é que vão ser os incentivos? Eu acho que isso é que vai fazer diferença. Because, you know, technologia, I think it's a cadeira muito bacana top. Essa cadeira vai mudar. I think primeiro está mudando quem está sentando nessa cadeira, o que essa pessoa hoje faz, e acho que vai mudar mais ainda indo. Aquela promessa, the promised land, a terra prometida do RH, the RH reclamava muito toping operation. Agora vai assumir a operação. Agora a gente vai resolver a operação. Agora você pode rodar a folha com dois pessoas. E aí? O que você vai fazer? But o que eu vou fazer? Qual vai ser meu papel? Vou trabalhar agora por projeto? Falei, agora você vai identificar eixos organizacionais e vamos trabalhar. Pô, estamos fazendo hora extra. Pô, por que a gente está fazendo hora extra? Vamos lá investigar. Qual é a hipótese? Ah, poxa, tá faltando gente, tá faltando skill, tá faltando processo. Como é que a gente traz tudo isso? De onde é que o mercado está fazendo? Quais são os dados que me suportam as hipóteses que para melhorar esse gap, eu estou vendendo menos. Por que eu estou vendendo menos na região Nordeste? É falta de skill? É falta de processo? Eu vou lá visitar, eu vou sair com vendedor. Olha como é que muda o nosso trabalho de ficar sentado no ar-condicionado e ser mais um interventor de performance humana. Então, eu acho que isso, cara, é o nosso grande papel. De novo, saindo da época do eu acho o quê para a época dos dados. Eu acho que isso é uma mudança grande que está acontecendo no RH. E, de novo, aquela coisa de o RH tem que ser alguém que gosta de gente. Eu falei, pô, todo mundo tem que gostar de gente. Todo mundo tem que ser amiguinho e tal. Sem romantismo. Mas por que a gente. Por que o financeiro apresenta um business case com dados? Por que hoje você conversa com uma pessoa de um CMO, você conversa com um CMO, um líder de marketing, o cara vai falar sobre custo de adoção, sabe? Só vai falar de dados e tecnologia. E a gente vai falar de quê? Vai falar, não, eu acho o quê, porque o clima, na minha percepção, eu acho. É quanto? Qual é o indicador? O que você está monitorando? Quais são os sinais que te indicam que essa é a sua percepção? Então isso eu acho que vai ser muito importante. E, de novo, isso não é ser mais frio, isso é cuidar de pessoas de forma adequada. Com fatos, né? Com fatos, porque senão é aquela coisa. Eu conversei com alguém, o pessoal está achando que o ar está gelado. Pô, mas você falou com uma pessoa. Como é que você vai regular o ar para 150 pessoas que estão sentando junto, dando um exemplo, sem ter algum dado, né? De que realmente isso está impactando. De repente, se essa pessoa está com um problema, está com febre, e você vai tomar uma decisão baseada numa conversa sem dados. Perfeito. Eu acho que essa jornada de você ter mais dados, do RH ser esse arquiteto de intervenções, de ser mais baseado em projetos, de ser um influenciador da performance organizacional através de cultura, através de processo, através de intervenções, eu acho que isso é o RH que está vindo por aí. A tecnologia, se a gente pensar, cada vez mais vai estar ajudando. E agora é efetivamente, agora não é papo mais de RP, né? Quando a gente implementar os RPs, não, agora você vai resolver o lado operacional. E continuar cheio de papel ainda. Agora a gente está se livrando realmente do papel. É isso.

SPEAKER_01 53:02

Apertar o botão. O que a gente vai fazer? E consolidando isso resumindo em um conselho para quem está chegando no RH, quem está se desenvolvendo.

SPEAKER_00 53:11

Cara, eu diria o seguinte: o papel pra mim do RH, eu falo com muitas pessoas de RH que estão começando a carreira de RH, e aí algumas falaram, mas o que eu penso para outros passos da minha carreira? Eu falei, saia de RH. Porra, mas Salvador, não, eu tô querendo falar da carreira de RH. Não, mas saia de R um periodo. Eu já passei por venda, já passei por tecnologia, já passei por consultoria, já passei. Se você não se coloca, for example, no lugar de um vendedor, né? Que tem uma meta para bater, que tem que viajar, que tem que não sei o quê. E aí você fica no ar-condicionado pensando em políticas de venda e achando que o cara é um aproveitado. Esse cara que tá querendo molinho, tá querendo uma coisa. Vai se colocar no lugar dele. Because quando a gente consegue sair um pouco, e a gente não pode sair do RH, literalmente saindo do RH e passando um período em vendas. Acho que todo mundo deveria passar um período em vendas, todo mundo deveria vender alguma coisa invisible. Eu acho que dá uma sensação de humildade, de muito grande. Passa um período no financeiro. No final a gente sempre vende alguma coisa. Exatamente. Então eu acho que ter experiências mais diversas, eu acho que é muito importante. Outra coisa que eu acho de profissionais de RH é que, dentro do RH, cada vez mais a gente tem que ser mais generalista. Eu acho que esses especialistas, eu já lidei com algumas pessoas até em alguns times, ah, mas eu só trabalho com desenvolvimento. Falei, bom, então vai para uma consultoria. Exactly. Você está em um lugar errado. Você tem que conectar os pontos. Se você está dentro de uma empresa, você tem que. Cada vez mais as empresas vão trabalhar por projetos, por times, multifuncionais. E esse papel do mega super especialista, ou vai estar numa consultoria, mas dentro da empresa, eu acho que os RHs deveriam ser mais multifuncionais. Então, conhecer um pouquinho de remuneração, conhecer um pouquinho de desenvolvimento, conhecer um pouquinho de. Você é um cara de remuneração, você conhece muito bem os profissionais de remuneração, às vezes eu sou muito crítico, né? De que, pô, às vezes eu conheço alguns profissionais de remuneração e você trabalha no RH, eu? RH, né? Coisa assim do tipo, não, não, eu sou para remuneração. Como você é de remuneração? Eu traí de RH. Você cuida de gente? Não, eu cuido, mas eu cuido de. Não, então eu acho que você não só você ter uma visão mais ampla de como funciona uma empresa e ter experiência em outras áreas, como dentro do RH, eu estimularia os jovens a conhecer mais de processo de RH. Porque, de novo, a gente vai, eu acho que a gente vai trabalhar, acredito mesmo, que a gente vai trabalhar mais por processos, por projetos, por intervenções, por grupos e ter uma visão mais generalista. Perfeito. Do que ser o mega especialista em remuneração, porque de novo a EA pode nos ajudar com isso. Conectar mais contexto, ter mais lateralidade.

SPEAKER_01 56:08

Exatamente. Para ter um repertório melhor e um julgamento melhor. Exatamente. Muito bom. Salvador, a gente está chegando na reta final aqui, e como a gente gosta de fazer um ping-pong rápido. Vamos lá. Então, vamos lá, bate pronto, tá? Uma pessoa de grande influência pra você.

SPEAKER_00 56:25

Pô, profissional ou pessoal? Aí você escolhe. É, pô, de grande influência pra mim é minha esposa. Essa aí, pô, vou, não tenho dúvida. E é interessante, né? Porque dizem até, eu tava vendo uma pesquisa que o cara falando que é das decisões mais importantes que você vai tomar na vida com quem você vai casar. Eu ouvi isso algumas vezes, eu concordo, concordo. Concordo. Então é uma boa combinação, ela tem sido aí uma boa gestão de. Faz uma boa gestão de crise comigo. Perfeito. É um bom balanço.

SPEAKER_01 56:57

Importante. É uma grande companheira e amiga. Legal. Uma recomendação de livro ou podcast que você está acompanhando?

SPEAKER_00 57:04

Cara, livro é. Bom, tem o meu livro, né? Pô, vou fazer, aproveitar e fazer, mas que eu escrevi com o Daniel Castelo, que chama-se Transformação Digital, uma jornada muito além de tecnologia, que está disponível aí na Amazon e tal. A gente conta um pouco a história, né? Como é que a gente aborda só os aspectos não tecnologia de uma transformação? Mas tem um livro que eu gostei, eu recomendo e me impactou muito: o Designing Your Life, Desenhando a Sua Vida. Esse livro tem em português também, são dois professores de Stanford que faziam aulas de desenho de produtos e começaram a usar essas metodologias para você desenhar a sua vida. Então, quero sair do RH, precisa tomar uma decisão, faz um MVP. Ou seja, faz um. Conversa com alguém do financeiro, vai almoçar com ele todo mês para entender como é que era do financeiro. Faz um projeto no financeiro. Ah, gostei. Aí você vai lá e muda para o financeiro. Todo mundo tem aquela abrir uma pousada, adoro cozinhar, vou abrir um restaurante. É a maior cagada que alguém pode fazer na vida. Sem experimentar. Porque às vezes você tem uma visão ilusória, né? Porque cuidar de restaurante é cuidar de gente, fornecedor, e não é ficar cozinhando. É prazer de cozinhar. Tudo que você não vai fazer é cozinhar. Então, você pode usar MVPs, outra coisa, eles falam de você fazer desenhos, você fazer registros, você ter dados. Então, é muito legal, é um livro gostoso de ler, simples, ele tem bastante frameworks, e tem inclusive a metodologia de acho que de coach, mentoria baseado nisso, eu gosto bastante. Legal. Podcast tem dois: tem o Work in Progress, que eu faço com o Alexandre Teixeira, a gente tem conversado com muita gente bacana, e tem um em inglês muito legal, que eu me esqueci do nome do ser humano, mas ele vem agora ao Brasil, vai fazer um workshop. Ele é um cara que fala sobre o futuro do trabalho, acho que é future of work. A gente coloca na legenda. Mas o que é bacana, ele é dois ou três semanais. Legal. Ele fala em inglês, então tem que falar inglês, mas é um cara muito legal, muito antenado, e ele tem sempre três histórias de coisas que estão acontecendo no mundo, do tipo de AI, futuro do trabalho, tendências, pesquisa, então o que tem de mais de novo, o cara é um super radar de tudo que está acontecendo no mundo.

SPEAKER_01 59:44

Eu tenho escutado bastante. A gente vai pegar e colocar na legenda que eu também estou curioso agora. Legal. In uma frase, a gente falou bastante isso, mas em uma frase, qual que é o papel do RH daqui a cinco anos? Orquestrador.

SPEAKER_00 59:55

Eu acho que assim, elaborando um pouquinho mais, eu acho que assim, o RH vai ser o arquiteto, quem vai desenhar a experiência. O que é desenhar a experiência? Cara, como é que as pessoas entram nessa empresa, como é que essas pessoas são promovidas, como é que essas pessoas saem da empresa, como é que elas geram produtividade, como é que eu orquestro mudanças? Imagina, não tem, imagina, uma empresa hoje que não está um furdúncio de mudança. Troca de sistema, implementação de AI, é aquisição, é entrada numa. Então, como é que eu orquestro tudo isso para que a gente tire de novo o melhor proveito dos recursos que a gente tem? Então, eu acho que as palavras arquiteto e orquestração, maestro, eu acho que são palavras muito importantes. Porque, inclusive, até esse cara, que a gente vai botar na legenda, ele fala de uma pesquisa que mostra que o perfil do CHRO é o que mais se aproxima do perfil do CEO.

SPEAKER_01 1:01:00

Olha só.

SPEAKER_00 1:01:01

E é interessante porque a gente tem pouco CHRO se tornando CEO. Sem dúvida. Mas isso é uma pesquisa, se não me engano, da espécie, né? Não sei se a. Depois eu posso até pesquisar. Eu tenho até quem fez a pesquisa, mas. E fizeram uma pesquisa de todos os perfis, CFO, cara de logística, marketing e tal, mas o perfil do CHRO é o que mais se aproxima do perfil do CEO. E acho mesmo, porque a gente sempre tem a visão mais ampla, a gente é bom. O que faz um CEO? Gerencia a gente, define estratégia, põe time para trabalhar, tem método, tem escuta, tem capacidade de execução. Então eu acho que de novo, voltando, eu acho que é um excelente momento para a gente estar sentado nas cadeiras que a gente está hoje de pessoas.

SPEAKER_01 1:01:47

Muito bom. Última pergunta aqui: quero que você responda falando para essa câmera. Opa, próxima pessoa sentada nessa cadeira para bater um papo com a gente aqui, quem você convidaria?

SPEAKER_00 1:01:58

Pô, tem uma pessoa que eu admiro muito, que eu gosto muito, que é a Carol Carpeneiro. Carol, você aí, Carol é a Cietarou da Suzana. Legal. Eu estive batendo um papinho com ela e ela está num projeto, né? Estou aqui já te convidando, então, Carol, tem que vir aqui contar a tua história. E a Suzana, eu acho que é uma das grandes multinacionais brasileiras, tem desafios muito interessantes de alguns que eu estou vivendo lá, né? De você ir para regiões como a Piaí, como regiões super ermas do Brasil e ter que contratar gente, desenvolver gente em Rio Júnior, mas ao mesmo tempo ela está lidando com temas globais e vendo isso também em outros países. Então, Carol, você tem muito para contar aqui. Muito bom.

SPEAKER_01 1:02:43

Salvador, de novo, obrigado pelo papo. Depois a gente continua ali em outros episódios e outras conversas. Com certeza. Foi um prazer bater um papo contigo, conhecer um pouco mais da sua história também. A gente conheceu há um tempo, mas cada conversa a gente vai descobrindo alguma coisa diferente. É isso aí, obrigado pelo convite. Obrigado, pessoal. Se vocês gostaram, compartilha com alguém, curte no Spotify e no YouTube e a gente se vê no próximo episódio. Obrigado.