Pedro Bobrow (Co-Founder & CHRO, Comp) | O que é um RH AI-Native? | Rethinking People #3

Rethinking People é o podcast da Comp sobre quem está moldando as empresas na era da IA. Neste episódio, Filipe Ducas conversa com Pedro Bobrow, Co-Founder & CHRO da Comp, sobre por que o RH precisa ser repensado a partir de primeiros princípios e como a inteligência artificial está mudando a forma como empresas tomam decisões sobre pessoas.

Com uma trajetória que passa pelo empreendedorismo ainda na faculdade, pela experiência como Product Manager no Lyft, no Vale do Silício, e pela cofundação da Comp, Pedro explica por que nunca teve um background tradicional em RH e como essa perspectiva de produto influenciou a construção de uma empresa AI Native. Ao longo da conversa, ele apresenta a tese de que o RH do futuro não será apenas mais produtivo com IA, mas operará de uma forma completamente diferente.

O episódio explora temas como o conceito de RH AI Native, o AI Maturity Map, o modelo Forward Deployed, a transformação do papel dos líderes, os desafios de construir uma cultura de alta performance e o que muda quando a inteligência artificial deixa de ser apenas uma ferramenta para se tornar parte da operação da empresa. Uma conversa sobre tecnologia, gestão de pessoas e o futuro do trabalho para quem quer entender como as organizações mais inovadoras estão sendo construídas.

CAPÍTULOS

00:00 Abertura e apresentação do episódio
01:06 Quem é Pedro Bobrow
03:30 Como um Product Manager virou CHRO
07:30 O problema que deu origem à Comp
11:35 Por que o mercado de RH está quebrado
15:25 RH AI Native: o que realmente significa
19:34 AI Maturity Map: do N1 ao N5
23:23 O modelo Forward Deployed na prática
27:26 RH como produto: uma nova forma de pensar People
31:24 O colaborador como cliente interno
34:58 As políticas de gestão da Comp e a lógica por trás delas
38:43 Como a IA transforma a tomada de decisão em RH
42:39 O futuro da liderança na era da inteligência artificial
46:39 O profissional de RH dos próximos anos
50:12 Construindo uma empresa AI Native
53:49 Ping-pong: respostas rápidas
57:44 Reflexões finais sobre o futuro do RH

Rethinking People é um podcast da Comp 

https://youtube.com/@rethinkingpeople

https://www.linkedin.com/company/comp-ai-native-hr/

Transcript

SPEAKER_01 0:00

Acho que a Compi mudou muito ao longo do tempo, mas essa premissa fundamental sempre se torna verdade. Que é pessoas é a coisa mais importante da sua empresa. Tem aquela frase lá do VNOD, que é The Team you build is the company you build, tem várias pessoas falando isso. Eu acredito que cada dia que passa isso é mais e mais verdade. Agora, por que isso é verdade? Não é só porque, bom, pessoas são importantes, assim, do ponto de vista de people, mas do ponto de vista bem pragmático de negócio é. Eu acredito fortemente que as empresas que vão ter sucesso a médio e longo prazo são aquelas que conseguem inovar. E o maior fator que você consegue correlacionar mais forte com a inovação são as pessoas. Então você vê hoje laboratórios pagando centenas de milhões de dólares pra contratar pessoas. Por quê? Porque elas são o propulsor da inovação. Então, na prática, o que importa a médio e longo prazo é a empresa conseguir inovar. E ela inova através de pessoas. Consequentemente, pessoas é a coisa mais importante da empresa. E essa preiência foi muito forte pra gente e a gente falou, cara, legal, se pessoas da coisa mais importante, o que é responsável por atrair, reter e desenvolver essas pessoas numa empresa? E é esse negócio chamado RH.

SPEAKER_00 1:06

Fala pessoal, tudo bem? Eu sou o Felipe Ducas e esse é o Rethic People, as Conversas Moldando as Empresas na Era da AI. E o episódio de hoje é especial. Estou com uma pessoa aqui, já vou deixar ele se apresentar, mas eu queria trazer uma curiosidade. Ele tentou ser atleta de tênis, tentou, não, ele jogava muito bem, mas viu que não ia ser que nem o Nadal, o Federer e outras referências, aí foi me a sair. Brincadeiras à parte, estou aqui com o Pedro Bubrou, ele é o Setearo e fundador da Comp. Pê, super prazer receber você aqui. E conta um pouco pra gente dessa origem aí, é verdade, que eu sou atleta de tênis.

SPEAKER_01 1:38

Sim, é. Quando eu tava crescendo, eu queria ser jogador profissional, eu treinei desde os, sei lá, cinco anos de idade, até fazer. Cheguei a fazer faculdade lá fora jogando tênis também, e era meu sonho de criança. Quando eu tinha uns 15, 16 anos, eu tinha que ou largar a escola e tentar ir full time ou não, anda bom, mas não era um João Fonseca assim, então meio que acabei optando pelo caminho acadêmico e depois, eventualmente, até empreendi. A gente delivery de café da manhã, e açaí era o nosso carro-chefe.

SPEAKER_00 2:05

Legal, legal.

SPEAKER_01 2:07

É, de fato.

SPEAKER_00 2:08

Parece uma vida atrás, mas aconteceu tudo isso. Muito bom. E de lá você foi pra Lift, né? Trabalhar em produto.

SPEAKER_01 2:14

É, assim, pode dar meu contexto, efetivamente eu sou paulista, né? Nasci em São Paulo, joguei tênis a vida inteira. E aí, quando eu me mudei para os Estados Unidos, eu estudei lá em uma faculdade no norte de Nova York, que se chama Cornell. E na faculdade eu estava empreendendo. Empreendi esse clipe de caverna com o Chris, que é o nosso CEO. And 2020. And me mudei para o Vale do Silício, que foi onde eu trabalhei na Lift. I trabalhei na Lift, trabalhei na área de produto, criei uma nova linha de negócio do zero, foi uma experiência bem legal. But in this time já era muito claro que eu queria empreender, o Chris também queria, ele estava trabalhando na General Atlantic. Então a gente fez várias MVPs, várias coisas que a gente foi iterando, todas dentro do RH. E eu posso entrar no mais porque a RH é tão forte pra mim, mas até que a gente começou a Comp aí no finalzinho de 2022, comecei em 2023. E no Brasil? E no Brasil, é. Na verdade, o ponto principal era uma premissa que a gente sempre acreditou que foi verdade. A gente acredita nisso hoje. Acho que a Comp mudou muito ao longo do tempo, mas essa premissa fundamental sempre se torna verdade. Que é pessoas é a coisa mais importante da sua empresa. Tem aquela frase lá do V Note, que é The Team you build is the company you build, tem várias pessoas falando isso. E eu acredito que cada dia que passa isso é mais e mais verdade. Agora, por que isso é verdade? Não é só porque, bom, pessoas são importantes, assim, do ponto de vista de people, mas do ponto de vista bem pragmático de negócio é. Eu acredito fortemente que as empresas que vão ter sucesso a médio e longo prazo são aquelas que conseguem inovar. E o maior coeficiente, o fator que você consegue correlacionar mais forte com inovação são as pessoas. Então você vê hoje laboratórios pagando centenas de milhões de dólares pra contratar pessoas. Por quê? Porque elas são o propulsor da inovação. Então, na prática, o que importa a médio e longo prazo é a empresa conseguir inovar. E ela inova através de pessoas. Consequentemente, pessoas é a coisa mais importante da empresa. E essa preença foi muito forte pra gente. E a gente falou, cara, legal, se pessoas é a coisa mais importante, o que é responsável por atrair, reter e desenvolver essas pessoas numa empresa? E é esse negócio chamado RH. E aí a gente falou, beleza, então como que a gente faz pra desenvolver nisso? E até antes de fundar a compra, esses dois anos, foram dois anos estudando diversos verticais de RH. A primeira tese não era começar em remuneração, tiveram vários testes e interações que a gente fez. Andal que a gente tocava, a gente via como dava pra impactar as pessoas. But when a gente olha pra esse órgão, né, RH, que a gente gosta de pensar em como produto, a gente percebeu que o NPS dele era muito baixo. Então, era uma coisa que você tinha altíssimo potencial, but um produto de baixo NPS. As pessoas não falavam, pô, RH é a coisa que eu mais gosto da minha empresa, é a coisa que mais gera impacto, etc. Então a gente viu isso como uma oportunidade do tipo, tem uma coisa que é mega impactante e ela não está conseguindo viver no seu potencial máximo. Então a gente, com a Comp, tem o objetivo de chegar lá. E é isso que anima e motiva a gente muito, que eu acredito que é efetivamente a nossa missão aí nas próximas décadas.

SPEAKER_00 5:25

Legal, bacana. E esse NPS baixo do RH, o que você atribui a isso e o que a cabeça de produto enxerga de oportunidade nisso?

SPEAKER_01 5:36

Eu diria que foi uma combinação de algumas coisas, assim, olhando agora, tendo mergulhado nesse mundo há si, quase todos os dias é o que eu passo e penso. Effectively, I entendo que qualquer product, você tem que pensar andar o usuário final. The usuario final do RH not é o RH, it's collaborators, it's gestors, it's a empresa from society. And in practice, when you are solutions of RH, seem consultories, systems, trabalham pra deixar a vida do RH melhor. And é isso que eu fundamentalmente discordo. Não acho que a solução tem que ser pensada pro profissional de RH. Ela tem que ser pensada pro colaborador da empresa, que é o seu cliente final. Andas, você começa a repensar a forma que você faz as coisas. Então, um exemplo meio claro pra mim. Quando a gente pensa em ciclos de performance, pô, a gente faz ciclo uma ou duas vezes por ano. Por quê? Porque é mais conveniente pro profissional de recursos humanos não ter que parar todo dia pra ficar ajudando, fazendo calibrações, seja o que for. Agora, você vai ter colaboradores que vão ter entrado na empresa faz dois meses e estão fazendo um exercício de performance. Será que esse é a melhor experiência para esse colaborador? Provavelmente não. Então, se você pensar cada pequeno processo, cada interação que é feita, eu não acho que ela foi necessariamente pensada por primeiros princípios do que é melhor para o colaborador. E aí que vem o nosso posicionamento, que é a nossa premissa, que é vamos buildar RH como um produto, mas pensando como um produto de fato e não como uma solução para um profissional de recursos humanos.

SPEAKER_00 7:16

E o que muda fundamentalmente nesse olhar de RH como produto versus o que é hoje?

SPEAKER_01 7:21

Então, aí vamos pegar qualquer produto, qualquer produto que exista. Quando a gente pensa no produto, a primeira coisa que você tem que pensar é qual é o meu ICP, quais são as minhas dores, qual é o meu velho prop que eu vou estar gerando, o que é diferenciado aqui? E aí eu começo, por exemplo, uma criança na jornada do colaborador. Então vamos pensar. Quando a gente pensa no colaborador, eu acredito que a gente tem que pensar na jornada dele. Desde o processo dele conhecer a marca empregadora, do employee velho prop, de awareness, etc., que honestamente é um trabalho muito parecido com o marketing de criação de marca, até a jornada dele, fazer o processo de recrutamento, seleção, admissão, onboarding, desenvolvimento e offboard, como a jornada. Quando você pensa em um usuário de qualquer produto, como é que é o onboarding desse productro, como é que é o processo dele naquele sistema, seja mercado. Você pode pensar até, por exemplo, você utilizando o seu Instagram. Cara, o Instagram pensa em como é a sua jornada de criar uma conta, fazer, etc. And eu acho que quando você olha pra isso, aí você realmente para de pensar em, por exemplo, departamentos. Hoje o RH é quebrado em departamento de recrutamento, departamento de remuneração, de DHO, etc. Silos, né? Em vários silos. E eles estão fazendo o que é melhor, o que eles acham que é melhor na jornada deles. Então, recentemente eu estava falando com alguns líderes de PIP, eles estavam falando que o framework que eles usam para fazer um processo de avaliação na entrevista é diferente do que eles usam no momento de performance. E aí você fala, tá, então, eu estou avaliando o meu colaborador na empresa sobre critérios A e B, mas quando eu estou contratando, são critérios totalmente diferentes. Por quê? Porque na prática, o profissional que pensou no critério de atração estava pensando em atração. E o profissional que pensou no processo de performance estava pensando em performance. Então ele está desconecto. E eu acho que é isso que começa a mudar quando você olha como produto. Porque você pensa na jornada do seu usuário e você faz uma jornada coesa, sem fricção, com alto engajamento, e aí você sobe drasticamente o NPS.

SPEAKER_00 9:20

Entendi. E o impacto hoje do avanço da tecnologia, da inteligência artificial, ele ajudou a trazer essa ótica ou essa ótica sempre existiu?

SPEAKER_01 9:30

É, eu acho que a IA ter acontecido não mudou isso. Eu acho que o pensamento, tipo, quando a gente fundou a Comp, acredita, não tinha ChatGPT, por exemplo, e o pensamento era o mesmo. O pensamento é a gente deveria aplicar um viés de produto para a jornada do colaborador and isso como um todo. O que eu acho que mudou agora é que o potencial de impacto que você consegue fazer ficou exponencial. So, for example, no processo de performance, você consegue agora usar diversos dados não estruturados, engajamento da pessoa, dados de slack, reuniões, and entregas, GitHub para desenvolvedores, hubsport para pessoas de venda, seja o que for, para criar um modelo e uma forma de avaliar performance e dar uma experiência de desenvolvimento muito mais assertiva. Então eu acho que quando a gente pensa em uma experiência mágica para colaboradores, a gente tem que pensar em como que eu faço aquela experiência ser hiperpersonalizada para aquela pessoa. Porque no limite, quando a gente está falando de o departamento de recursos humanos, ele está atendendo pessoas. E cada pessoa é fundamentalmente diferente. Então, como que eu crio uma jornada única pra ela? Porque eu acho que a IA conseguiu permitir é escalar personalização. Então você consegue criar uma jornada cada vez mais personalizada em escalo. Mesmo numa empresa de dezenas, centenas, milhares ou dezenas de milhares de pessoas, as pessoas podem ter uma experiência mágica. Que é o que, por exemplo, uma Netflix já entrega para os seus usuários. Se você entra no Netflix e entra na Netflix, você entrega experiências diferentes. No Instagram, a mesma coisa. Então é muito essa linha que a gente acredita que a IA conseguiu potencializar. Mas esse modelo mental de produto é independente dos avanços tecnológicos. Acho que já é um modelo mental que já existe há muitos anos, mas acaba que não foi propagado por conta de como é literalmente o organograma de um departamento de recursos humanos. Ele é quebrado em silos, não pensando na jornada do usuário final.

SPEAKER_00 11:22

Legal. E você tomou um monte de ferramentas, você tomou Slack, GitHub, entre outros. Dentro desse framework de centenas de ferramentas, de modelos de LLM que vem surgindo a cada tempo, ou melhorando a cada tempo, tem uma questão também de conhecimento, letramento do RH, da empresa, de o que usar, como fazer, notar como pensar, but construir it's a nice form. O que você vem vendo os clientes da Comp, this construction? Setores different problems differently, são os mesmos problemas, começam different. Como é que a gente consegue dar um start of this pensamento tocando andar technologia, inteligência artificial for that jornada? Boa.

SPEAKER_01 12:06

O jeito que eu pensaria é, eu acho que, por um lado, todo humano é different. For out of the humanos. É o mesmo grupo de usuários. In this sentiment, the RH effectively tem os mesmos tipos de dores. A gente atende a centenas de clientes e a gente vê os mesmos tipos de dores que acontecem na empresa. O processo de como é que está o engajamento das pessoas, como que eu faço um bom processo de avaliação de desempenho, como que eu faço um plano de carreiras. São as dores relativamente parecidas. Agora, quando eu vejo o profissional de RH, o que eu acho que tem que estar mudando o mindset, que eu vejo mudando, especialmente conforme as empresas estão drasticamente aderindo a essa mentalidade mais AI native, é um pensar com o produto, porque agora todo mundo é capaz de realmente desenvolver soluções, então consegue aprender mais nessa linha. Então, isso é uma coisa que eu tô vendo acontecer bastante, eu acho muito legal, que é todo mundo criar esse viés disso, ando ser protagonista na jornada dos colaboradores, and um tomador de pedido. E aí eu vejo muito essa diferença quando o RH consegue ser proativo versus reativo. Acho que esse é um bom milestone que se você passar e falar, cara, eu tô sendo proativo aqui, quer dizer que eu tô sendo proativo na jornada dos meus colaboradores e drasticamente melhorando elas. Eu não estou só tapando buraco. E fazendo analogia de novo pra esses tipos de produto. Você olha pra um Netflix, um Netflix que te recomenda o vídeo ideal, que é aquilo que você quer ver, quando você quer ver, como, etc., é diferente de você ir lá e proativamente tá com alguma dor e falar, pô, preciso muito procurar esse vídeo. Você fica procurando, procurando até eventualmente achar. Hoje, você pensa em jornadas colaboradores, eles têm alguma dor, eles vão lá, passam pra um BP que te delega, pede projeto, você torque, ele delega pro BP, que eventualmente chega, dois, três, quatro dias depois recebe a solução pra aquela dor. Por que a gente não consegue proativamente já prever aquela dor e sanear ela? E eu acredito que esse pensamento, tanto de produto quanto vou ser o protagonista, não estar tapando buracos e fazendo coisas reativas, é menos tomador de pedido e mais acelerador, consegue mudar muito. E aí eu vejo um impacto, assim, acho que tem poucas empresas hoje, mas existem, que o RH tem um impacto desproporcional. Então, vou dar um exemplo. Quando você consegue, como Departamento de Cursos Humanos, então, olhar para fatos que é, um, o RH é responsável pela alocação da remuneração das pessoas. A estratégia de remuneração. E por isso que a gente começou a comp remuneração. Você está definindo como a empresa vai alocar 50% do caixa dela. Então, uma empresa que captou 100 milhões de reais. 50 milhões de reais na média vai pra pagar salários. Essa é uma decisão do RH, que vai ser embaixada nas tabelas salariais que ela vai estar fazendo. Second ponto. Quando eu vou fazer um planejamento de OKR, objetivos do ano que eu vou fazer da empresa, eu tenho que definir meu workforce planning, que é quais cargos eu vou ter na empresa e como que esses cargos vão se conectar entre os outros. Você está definindo o recurso mais importante da empresa pra chegar nos seus objetivos de negócio. RHs que estão, por exemplo, pensando nisso, o impacto deles é desproporcional. E aí você consegue realmente ser um agente de mudança. Então, eu vejo algumas pessoas falando assim, pros seus respectivos, por exemplo, CEO, Zé, cara, você está pedindo pra gente entregar esse e esse objetivo, mas o nosso organograma não tem nada a ver com isso. Você está falando de duas. criar um produto que não tem um squad. Você está falando de trazer competência de engenharia de dados quando não tem um engenheiro de dados aqui na empresa. Você está falando. Então, assim, aí ele está se tornando muito mais protagonista em uma pessoa que está pensando em conjunto em como acelerar o negócio da empresa, do que necessariamente aquele tapa dor de buraco que tá fazendo. E aí eu acho que essa, a galera fala muito de RH estratégico, RH operacional, mas eu não gosto muito desse termo, porque eu acho que já tá um pouco utilizado demais, mas na prática é aquele RH que é um parceiro, é um par, contribuindo para o objetivo de negócio. Então eles estão falando que tem muitos RHs aí que falam, pô, receita por colaborador. Como que eu faço pra ser mais eficiente? Como que eu faço pra maximizar minha receita? Como que eu consigo ter alavancas que impactam o negócio? Eu vejo isso tendo um impacto muito mais exponential. I think a figure que o RH vai ter insecto, que cada vez com certeza vai ser menos operacional, independente do modelo mental.

SPEAKER_00 16:17

Legal. And you followed all the pontos of Netflix, alusol on Netflix, to recommend personalized recommendations. It's not for tomorrow decision. What are some camadas? Why come this journal to get a RH like Netflix has.

SPEAKER_01 16:51

And you perceive um padrão in the honestly é um padrão que acho que quem desbravou isso foi a Palantir, que é uma forma de buildar produtos que são. Eu acho que é o futuro de como você buildar produtos, no limite. E se você pensa em RH como um produto, você deveria buildar dessa forma. Que simplificando bastante é, você precisa ter uma camada de dados. Então, uma camada que você consegue agregar dados estruturados, então é folha, mercutamento, etc., e dados não estruturados. É tudo aquilo que hoje você não tem de uma forma tabular, mas existe. É, por exemplo, o sentimento do Joãozinho sobre a faninha, o que a pessoa falou na reunião, como a pessoa está engajando, e por aí vai. Você junta tudo isso, em cima disso, você quiser criar uma camada ontológica, uma camada de julgamento, uma camada semântica. Tem vários termos aí que são marginalmente diferentes entre eles, mas todos querem convergir no mesmo ponto, que é como que eu faço o sentido desses dados. Que é hoje, quando você está pensando num exemplo, você gasta horas e horas juntando dados numa planilha, eventualmente você roda algumas análises, aí você faz um insight sobre aquela análise. E aí, em terceiro, você precisa traduzir esse seu insight, o que você quer fazer. Eu preciso, estou com esse plano de turnover e preciso fazer isso, isso e aquilo. No mundo real, eu preciso operacionalizar isso. Eu diria que essas são as três grandes camadas que não são os produtos de RH, mas todos os produtos aí neles estão criando. Então, assim, tem uma empresa muito legal que admira o mundo chamado RAMP, que faz efetivamente cartão corporativo, e expands, etc., lá nos Estados Unidos. E você vê o produto deles, agora eles já lançaram lá uma nova solução chamada Stack, se eu não me engano, que efetivamente é um sistema operacional para o contador. E é exatamente isso. Eles têm um módulo de fazer camadas de dados, depois uma camada de inteligência e depois a ferramenta, o software. Quando a gente olha para o mundo de 5, 10 anos atrás, era só esse software. Tá bom. Tem 20 mil ferramentas, não só de RH, mas de todos os departamentos, que são vários crudos, vários softwares, várias soluções que você movimenta informações. Não que você agrega elas e tira insights estratégicos. E eu acho que é isso que a IA conseguiu fazer, que essa camada de ontológica, de julgamento, etc., as LLMs conseguem fazer sentido da mesma forma que o humano consegue. Só que ela é muito mais até potencializar isso em uma escala infinita, né?

SPEAKER_00 19:14

Legal. E como é que a gente começa a fazer isso? A gente pega o Claudio, pega o Giminae, cruza os dados.

SPEAKER_01 19:23

Você tem que começar de trás pra frente. Eu acho que é aí que tá a maior error que eu vejo nas empresas, não só na RH, eu troco com bastante fundamental que estão tentando fazer isso in seus respectiva departamentos, até criando products as well. For example, I vejo that agents. Pega o Claudio, tem uma determinada tarefa. Ah, my tarefa é pegar e sumarizar a minha reunião. I will an agent that, when the terminal, manda uma notificação que a reunião acabou, pega o transcript, converte in a coisa. Legal. I don't know that this is ideal. But you don't trabalh de três pra frente, você está resolvendo o seu problema local. Você não está pensando de forma global e sistêmica. O que eu acho que você deveria fazer? Você deveria desenhar o que é o mundo ideal pra mim. Se eu tô falando de recursos humanos, qual que é a jornada ideal dos meus colaboradores? Beleza, dada essa jornada ideal, quais são os insumos que eu preciso ter ao longo dessa jornada para eu conseguir carregar essa jornada que eu quero criar? Então aí eu vou ver, tá? Quais são todos os dados que eu preciso ter pra criar essa jornada ideal? Beleza. Uma vez que eu tenho os dados em um lugar só, como é que eu faço pra fazer sentido desses mesmos dados? Ou seja, como é que eu faço para, com base em nesses dados, eu tirar insights acionáveis para eu melhorar a jornada dos meus colaboradores. E depois eu vou literalmente pensar nessa camada agêntica, nessa camada de software, seja o que for, que vai realmente operacionalizar isso. Porque você começou pensando de trás pra frente. Isso não é uma coisa tão nova no sentido de que, assim, tem um livro chamado Working Backwards, que efetivamente diz isso. Começa com o lançamento e trabalha de trás pra frente. O maior erro que eu tô vendo hoje é as pessoas vendo um processo que em si nem deveria existir, e automatizando um processo que não deveria existir. E pra mim é o mesmo erro de você ficar fazendo produtos pra RH e não fazer produtos pro seu usuário final. Você tá otimizando uma ineficiência. Você deveria tirar essa ineficiência e repensar. You acho que o legal agora é que tá todo mundo se dando espaço pra repensar as coisas.

SPEAKER_00 21:20

Legal.

SPEAKER_01 21:20

Com a introdução de arte, tá todo mundo falando, pô, vamos repensar, vamos ver o que é o mundo ideal, como que seria? Se eu pudesse pensar do zero, vamos todo mundo ser um e pensar de novo como que dá pra fazer. You acho que isso tá acontecendo em todas as indústrias, em todas as coisas. Tem empresas que valem aí centenas de bilhões de dólares se reinventando, se eu esforço indo headless e coisas assim, que eu acho que é realmente o approach que tem que ter. E aí pensar para os primeiros princípios. O que deveria existir? Qual que é a minha jornada ideal?

SPEAKER_00 21:44

Legal. Então, o que você trouxe é, tem muitas pessoas, empresas, pegando os agentes, começaram do final, para fazer coisas incrementais, coisas pontuais. E o agente depende ali de algumas camadas, então eu preciso entender qual é a jornada. Quais são os insumos, quais são os dados, qual é o contexto. E o que faz sentido, Eli? Só aí, então, que essa inteligência agêntica vai conseguir, de fato, produzir.

SPEAKER_01 22:09

Pode ser uma inteligência agêntica, pode ser uma coisa mais simples, não importa. O fim não é o agente. O fim é o impacto e a jornada surreal ou mágica, etc., que o seu usuário final vai ter. O meio pode ser um agente que tem uma camada de dados, uma camada de julgamento e uma camada de dados. Esse é o meio que o caminho feliz, o golden standard hoje, que as pessoas estão buildando e está dando certo. Então você tem que pensar na jornada e depois no como, e aí pode ser agentes. Mas, por exemplo, se você está falando que seu objetivo é criar centenas de agentes, dezenas, milhares, seja o que for, provavelmente você não está olhando de trás pra frente. Você está vendo a gente como o fim e não o meio. Entendeu? Acho que esse é o ponto. A LLM é o meio, não é o fim, sabe? É uma coisa meio diferente do seu approach para, não é o uso de IA, é o impacto da IA, sabe? Dá pra fazer várias analogias.

SPEAKER_00 22:55

Perfeito. E aí a chave do sucesso talvez seja não olhar o processo atual e como é o melhor processo atual com a tecnologia, seja ela qual for, mas sim vamos esquecer o processo, pensar na jornada, qual seria o caminho ideal para essa jornada.

SPEAKER_01 23:09

E aí depois eu build.

SPEAKER_00 23:10

E aí depois construir.

SPEAKER_01 23:11

E eu acho que isso se aplica não só pra RH, pra tudo. Efetivamente. Os melhores produtos você vê o Nubank. Pega o Nubank. O que eles fizeram? Eles pegaram o sistema bancário e falaram, cara, o jeito que tá tudo quebrado, eu vou pensar do zero como tem que ser. Por que eu preciso de essas 20 mil lojas aí, ou lojas dos postos, né? Que eu não sei o termo exato da sets, que a galera vai lá pra abrir conta, etc. Por que eu preciso disso? Talvez eu não preciso. Então eles não foram tentar otimizar como essas. Como essas agências são, isso boa, obrigado. Eles só pensaram do zero. E aí isso não tem nada a ver com IA, sabe? É só esse modelo mental de T, interessante.

SPEAKER_00 23:43

E trazendo para essa novela tocara andar, the intelligence artificial venture impact on the society in diverse forms, and the formula, the formula, and the novel cargo. What you votes of functions, for this acquaintance, seems in RH, or in the examples that you tried to Harvey and other places.

SPEAKER_01 24:05

I think I've got certain, I think it's a way that we described and appreciated the coming. There are some consolidations that in these three years, three years and events, because when we followed, it was much more propaganda for the world. Effectively, probably have a figure that gets architects or other terms, I'll be architected, which are people who are creating foundations for you to build in them. So normally I'm a perfect engineer of data, or not necessarily engineers of data, engineers of software, but people have a little bit more technical, but no limit, not to have engineer as background, it needs to be pension systemic. So I'm architecting, literally, I'm architeting a determined determined ecosystem for it to function and flexibility for the demands. In paralelo a isso, I'm following pirates, builders, and various terms aparecendo, which are those who are na linha de frente tentando estruturar a camada de aplicação ou uso que vai maximizar impacto na sua dor específica.

SPEAKER_00 25:24

E esses builders, você falou do arquiteto, engenharia de dados, necessariamente, mas tem mais nesse. E esse builder, piratas, qual seria o perfil.

SPEAKER_01 25:34

Então, isso, normalmente, eu diria que é um perfil que vai ter, por um lá, um altíssimo grau de curiosidade intelectual. Eu acho que cada vez mais esse é o atributo que está sendo. deveria ser mais valorizado, que são pessoas com alto grau de agência, alta vontade de aprender, de querer, eventualmente e consolidar nisso. E também algum domínio vertical da dor que ele está fazendo. Então, por exemplo, e vão pegar um profissional de recursos humanos. Tá bom. Se eu tô tentando resolver um problema de remuneração, eu não sei nada de remuneração, é muito difícil de eu necessariamente inovar nisso e buildar uma solução que nunca foi pensada e estruturada. Não é porque eu coloquei um agente que está me economizando no tempo que eu estou fundamentalmente mudando. Então você precisa ter verticalização naquela indústria. Eu acho que uma propagação disso vai ser: você vai ter efetivamente algum sistema de trabalho, vamos falar que é o cloud, e você vai ter vários plugins. O que são um plugin? Um plugin nada mais é do que uma solução hiperespecialista naquela demanda. Então a Harvey, que é uma solução de Legal que lançou, eles têm um plugin deles que você usa. Então, cara, preciso redigir um contrato, vou usar aquilo. Como é que você cria um plugin mega especialista? Com arquitetos e especialistas. Então, por exemplo, lá no Vale, ele está lançando esse cargo chamado Legal Engineer. Legal Engineer. Exatamente, que é um profissional de Legal que não tem background de engenharia, mas ele está realmente criando a nova versão, a versão mais aprimorada, do que seria um produto para profissionais de Legal.

SPEAKER_00 27:09

Tá. E só pegando esse gancho, P, ele é um profissional de Legal que não conhece engenharia e tá, ele é o especialista disso. E o que ele tem que. Você falou ter curiosidade, se desenvolver, o que ele tem que estudar, enfim, se aprofundar para conseguir fazer essa ponte.

SPEAKER_01 27:24

Não, eu diria que assim, ele tem que continuar sendo referência na sua respectiva indústria, no seu vertical, o que você faz de fazer, entender as novas nuances, porque ela está sempre evoluindo e ser referência nisso. E eu acho que o segundo é também ter, enquanto a pessoa é referência e muito expert, ela também tem que ser muito adaptável e flexível para a forma de trabalho. Então, por exemplo, posso desafiar que necessariamente essa é a melhor forma de fazer coisas. Eu posso desafiar que necessariamente eu preciso escrever um contrato. Eu não posso só criar um loop que vai estar me gerando contrato que eu só valido. Exatamente. E eu não acho que ninguém sabe o que vai ser o baú dessas profissões. But se você é a pessoa que está buildando esse futuro, por isso que o builder é o termo aí que a galera usa bastante, você vai estar à frente daquilo que é possível e não west, como você chega no próximo nível. Legal. So, essa dualidade de arquitetos e builders, acho que é muito verdade, mas dentro dos builders, o DJ vão ter skills hiper especializados em verticais. É isso que eu vejo acontecendo. Então, você vai ter uma empresa que antigamente você tinha departamento de growth, de vendas, de suporte, de RH, de finanças, e aí você vai ter efetivamente, dentro desses apartamentos, os arquitetos e os builders lá trabalhando em conjunto pra acelerar e buildar. Outra coisa que eu vejo acontecendo também é, além dessas figuras, você tem uma figura que é aí a do forward deployed. Isso é um modelo de negócio específico de empresas que estão falando, pô, será que a minha solução hoje é tão fácil você flexibilizar e ajustar e criar coisas do zero que eu consigo estar mais próximo do meu usuário final pra chegar na minha resposta. Então, efetivamente, é como se fosse um builder que atende o cliente. Por quê? Porque aí você diminui o ciclo de feedback. E assim, a Compu faz desde 2023, mas tem dezenas, quase centenas de empresas só no Brasil que já estão começando a fazer isso. E a vantagem é que agora você está diminuindo o seu ciclo de feedback. Do ponto de vista of the product, I acredito fortemente que essa vai ser a maior vantagem competitiva que qualquer professor pode ter. É pensar in pequeno ciclos de feedback, interaction rápida, para você chegar no que é a solution as nova, a more sophisticada of mercado. So, this is another type of cargo that's parecendo. Pessoal.

SPEAKER_00 29:41

E qual é o perfil? No, I achei bacana, né? Falando do architeto, que tem um perfil mais técnico, a gente engineer de dados, enfim, ou builder, que é o especialista, and the for deployed. O atendimento é o que é origem dele.

SPEAKER_01 29:53

Imagina que ele vem com um híbrido de. Pode ser um consultor, um profissional de CX, um account manager, uma pessoa de vendas. É uma pessoa que tem mais essa interação com o usuário final e isso em B2B, né? Com o usuário final.

SPEAKER_00 30:08

Tá bom.

SPEAKER_01 30:09

E também com o time interno. Então, assim, você deixa de ter, por exemplo, por exemplo, cargos como account management in my empresa B2B, já não fica mais tão óbvio que é necessário, porque essa pessoa só tá lá pra atender o cliente de uma forma mais high touch. Ela não tá instruindo o time de como melhorar o produto. Por que não? Acho que dá. E aí o que você começa a ter na prática? Você começa a ter pessoas com uma amplitude maior de tipos de trabalho que ela pode ter. Então, a galera fala de estar mais generalista. E isso que isso é muito verdade. Não é generalista no sentido que eu não vou ter vertical de conhecimento de uma indústria. Mas que o meu grau de atuação, ele não é tão limitado em um silo. Eu não tô só, por exemplo, no RH, eu não acho que a gente vai, a médio e longo prazo, ter profissionais só de recrutamento, só de DHO, só que. Acho que você vai ter profissionais que vão, por exemplo, acompanhar a jornada do colaborador. Então, se você pensa no modelo forward deployed, você poderia até no seu time de RH falar que algumas pessoas lá vão ser os meus forward deployed que vão estar do lado do meu cliente, atendendo, segurando e melhorando, enquanto outros vão buildando a minha solução. Então, no limite, você pensa num BP. O BP é um consultor interno da empresa cujo objetivo é atender os seus colaboradores. É quase como se fosse o CX do RH.

SPEAKER_00 31:28

Perfeito.

SPEAKER_01 31:29

Mas eu não acho que CX é uma posição que vai a médio e longo prazo e tá fazendo só o que faz hoje, que é responder tickets. Tem que ser um CX muito mais estratégico. Cuidar da experiência mesmo. Isso, cuidar da experiência. E até instruir o time. O melhor CX que eu já trabalhei lá na niche, for example, era quem estava dando o nosso roadmap. Estava dando feedback, exato. Então você pensa num BP, eu acredito que um BP vai virar na prática um forward deployed.

SPEAKER_00 31:51

Pô, interessante.

SPEAKER_01 31:51

Tem um forward deployed interno. Exatamente. Pega soluções de RH. Isso, eu vou lá, eu aplico para o meu cliente, que é o usuário, e eu volto e dou feedback, eu faço o go to market, que é o quê? Que é lançar uma solução pra todo mundo. Então, você tem um novo benefício. Você tem alguém que fala de comunicação interna. Acho que, na verdade, vai convergir para um forward deploy também, que tá fazendo go to market essa parte. Então, assim, é interessante pensar como que você acha que, com o tempo, vai parar de ser um profissional de interno, tá? Só faz dessa etapa até essa etapa, e vai pensar de forma mais holística e mais sistêmica. Então, eu não acho que você não vai ter profissionais em cada vertical. Eu só acho que o cargo deles vai ser um pouco mais fluido entre diversas sub-áreas que foram criadas, honestamente, de uma forma um pouco arbitrária, que ela pensando, tá, tá aqui nos diferentes momentos, vamos criar barreiras aqui, porque o grau de escopo que uma pessoa pode ter é limitado, uma pessoa não consegue olhar pra tudo. Então vamos só olhar pra uma parte.

SPEAKER_00 32:43

Perfeito. Foi muito bacana. E pegando esses três perfis, Pedro, do arquiteto, do builder e do for deploy, olhando hoje pra Comp, a Comp já tem essa estrutura, como que funciona isso?

SPEAKER_01 32:53

É, a gente opera assim, a gente opera faz um tempo, e eu acredito que foi uma das decisões bem acertadas nossa. Efetivamente a gente tem um squad de duas pessoas, que é uma pessoa builder e uma pessoa arquiteto, que é o engenheiro e o produto tem várias formas de falar. E aí elas têm como objetivo atender o nosso time de forward deployed que está embedado no cliente.

SPEAKER_00 33:16

Perfeito.

SPEAKER_01 33:17

E é assim que são os três cargos que existem na compra e na prática. A gente, claro, que tem alguns lugares onde, pô, o produto não chegou. Então vamos falar, por exemplo, precisa de às vezes de uma pessoa mega especialista em mobilidade global. Como que resolve isso? Pô, não sei, não tenho esse conhecimento. Vou ter que trazer, pegar e aí encodar ele para um forward deployed conseguir fazer isso com o tempo. É assim que a gente opera. Mas a gente não é o único, no quer dizer, tem várias outras empresas que estão fazendo assim. A Coinbase, que é uma empresa que não é com o modelo forward deployed, também está operando em squad de duas pessoas. Tem um builder e um arquiteto. Você tem empresas aí, talvez, operando com um squad de três pessoas, squad de duas, squad de uma, dependendo do perfil da pessoa. Mas eu acho que é muito isso que vai estar convergindo. Por quê? Porque é muito melhor você ter menos gente cobrindo uma área maior e mais coisa, porque aí você não tem quebras. Todos os produtos, todas as jornadas de um qualquer usuário que você tem quebras na jornada, é muito fácil identificar que o problema tá no time. Então você fala, eu tenho, pega uma empresa, B2B, que fala assim, eu tenho o processo de vendas e depois o processo de onboard. E aí, nesse momento, normalmente tem uma quebra na experiência do usuário. Porque um profissional de vendas tá passando uma coisa interna lá pro cara, mas o problema dele. Então, é nesse momento. É muito melhor você não ter essas quebras. Porque a jornada fica mais fluida.

SPEAKER_00 34:34

Então, você não é uma jornada. Você especializa muito o momento, mas você não tá olhando o seu cliente final.

SPEAKER_01 34:39

Historicamente, isso era necessário, porque eu não conseguia ter amplitude como um único mano pra olhar pra mais coisas. Só que a IA permitiu a gente fazer isso. Eu consigo entregar 10 vezes mais. Então, dado que eu consiga entregar mais, prefiro olhar pra mais coisa de uma forma mais coesa e a jornada completa do que isso. Então, assim, pega a chão, pega. Eu estudei bastante a Tesla, né? E aí eu escuto muito Leo, o Alan Masco falando, ele falava: Cara, a maior ineficiência que eu vejo é no split dos departamentos. E ele falava pros times o seguinte: você, como líder desse departamento, tem que desafiar todas as premissas que o outro departamento está te passando, porque provavelmente elas são ineficiências das pessoas lá, não é uma verdade. E aí você pensando num ponto de vista de criação de carros, né? Com mega fábricas gigantescas. Eu tenho a parte que faz uma parte do carro, depois a segunda, depois a terceira, depois a quarta, e aí nesses pontos eram os breaking points. So, isso que eu acho que é muito legal. Se a gente estruturar o nosso time, como pessoas estão olhando a jornada, a gente vai criar uma experiência muito mais mágica para o nosso usuário final, independente da indústria, se RH ou não é, do que se a gente ficar fazendo esses silos de hiperfoco.

SPEAKER_00 35:50

Entendi. Eu achei muito interessante esses três perfis. Você deu vários examples of empresas que fazem isso, que tem um especialista, que tem um builder, tem um arquiteto. Isso começou de B2B entregando essa solução para o cliente. Você já vê as empresas trabalhando dessa forma internamente no RH. Faith estruturar o RH, as empresas with the same?

SPEAKER_01 36:09

I think power that are caminhando para isso, but algumas just. Effectively, not in this model for deployed, but else are criminals and clients. I think elas ainda têm uma dificuldade, eu acho que a Comp consegue ajudar nisso, mas esse pensamento sistêmico. Because when I vejo o profissional generalizando, não tô falando de todos os profissionais, mas generalizando, o profissional de RH, normalmente é uma pessoa que não tem uma formação tanto de pensamento sistêmico, que eu acho que é essencial pra você ter essa figura do arquiteto, que tá pensando em como tudo vai funcionar de verdade, não vai ser só uma solução local, tá pensando de forma global. Mas eu vejo sim algumas empresas já migrando pra um mundo onde, por exemplo, todo mundo. Eu já vi alguns exemplos de empresas fazendo todo mundo virando BP. Todo mundo tá lá atuando, e aí eu tenho algumas poucas pessoas que estão cuidando dos produtos que os BPs vão usar. Então o BP, na prática, é esse hibridismo de CX com insumo pra produto, com atendimento, que é, na minha cabeça, é muito o papel do que o galera fala de forward deployed. É uma pessoa que está lá garantindo a experiência ótima, mas também melhorando e buildando o produto em conjunto. Pensando na jornada. Pensando na jornada. Isso é interessante. Que acho que é legal do BP, porque o BP, como natureza, ele está pensando na jornada do colaborador. Mas aí começa a falar, por exemplo, se eu sou um BP, por que eu não estou pensando na jornada de recrutamento e seleção? Eu passo pra uma outra pessoa e aí eu só entro quando eu tô aqui depois do meu onboarding. Porque se eu trouxe a pessoa pra empresa, eu deveria cuidar dela inteira, de ponta a ponta. Então, BPs, porque você, ao invés de você quebrar em. Tem dez pessoas, duas fazem TA, duas fazem onboard, duas fazem cuida de. depois de onboard até offboard, outras fazem offboarding, você não pega, divide todas as pessoas em grupos, as pessoas da empresa, e aí você ajuda essas pessoas a começar o fim. É o mesmo recurso e mesma jornada. Você só fundamentalmente mudou a forma de operar. E aí você começa a ver padrões de coisas que estão quebradas. E aí você começa a priorizar isso. Então, esses for deployed, que nesse caso são os BPs, eles vão estar trazendo isso como insumo para chegar lá. Ou tem outras empresas que estão botando isso no líder. Perfeito. Por que o líder não pode cuidar de mim? Assim, na Comp a gente opera assim. A gente acredita que os nossos líderes, se você vai trazer uma pessoa pra empresa, é sua responsabilidade cuidar dessa pessoa do começo ao fim. Eu acho, por exemplo, eu conheço algumas empresas que elas fazem quem faz a demissão, por exemplo, é o RH, e o líder não tem nada a ver com isso. E aí eu acho assim, tudo bem, claro que tem que ter ajuda, envolvimento de pessoas para te ajudar num momento crítico desse, mas você demitir uma pessoa é responsabilidade de quem contratou. Não é responsabilidade da pessoa que entrou na empresa. É muito claro isso pra mim, and I acho que isso quebra as vezes. Então, existem os modelos leader LED, tem os BP's LEDs. I don't think, I don't want to say necessarily pros e contras entre eles. É melhor cada um e cada um. But no limite, I acredito em pensar muito mais inada and pequenas quebras.

SPEAKER_00 39:02

Perfeito. Essa estrutura desses três perfis é bem interessante. E quando a gente olha pra dentro pra RH, eu tenho 20 anos de RH ali, eu vejo acho que duas dificuldades para conseguir colocar isso em pé, pra maioria das empresas colocar isso em pé. Primeiro, talvez não é a maior, que é ter pessoas com algum perfil de tecnologia, uma origem de tecnologia seja dada, engenharia e tudo mais. Não é um perfil tão comum, mas já é mais recorrente nos últimos anos, você ter esses desenvolvedores internos. Só que o outro ponto também é qual que é todo o aparato tecnológico para suportar isso. E o RH, quando entra na lista de investimentos de tecnologia, geralmente é um dos últimos. Na minha experiência no RH raiz antigo, esses eram os maiores problemas. Esses perfis de tecnologia. As empresas hoje já têm mais investimentos internos ou não curtiram com os outros problemas?

SPEAKER_01 39:50

Eu não vejo, eu vejo um pouco de. Pessoas achando que. Ah, é porque você. Por exemplo, eu vejo uma coisa acontecendo que é ao invés de você criar uma solução, contratar uma solução X, por que você não builda essa solução em casa? Mas na verdade, você está tocando 6x612. É uma solução que você ia comprar de um software provedor pra fazer ATS e agora você tá fazendo em casa. Beleza, isso não vai mudar muita coisa. Eu acho que o que tem que ter é um pensamento de skills. Quais são os skills que eu tenho no meu departamento que eu preciso pra chegar no resultado final? Então, esse arquiteto, essa pessoa, a gente não precisa ser um engenheiro. É só esse pensamento de uma forma mais sistêmica. Eu acho que tem alguns RHs que já tem essas pessoas lá dentro, eles não têm dá pra trazer. E aí, eu acredito que não é priorizado. Por quê? Porque, um, você não consegue provar ROI. Então, se você consegue falar, vou economizar 100 milhões de reais, vou gerar 100 milhões de receitas, com qualquer iniciativa numa empresa, ela vai pegar e vai conseguir priorizar quantos dinheiro você quiser. Só que você não consegue fazer isso. Então, acho que isso é um pouco de. O RH não tá atuando, por exemplo, nas áreas que são mais que mais mexem o ponteiro para empresas, eles estão pedindo recursos pra coisa que vai ajudar a vida deles. Então, eu acho que isso é um problema. Eu não tô pegando e pensando como fazer um org design mais eficiente, como que eu vou, por exemplo, drasticamente melhorar a minha eficiência de alocação de folha e mérito para as pessoas, que aí é uma coisa muito mais impactante do que necessariamente automações em como eu subo dados PDFs de um sistema. Entendeu? Então, acho que vem de um. Aí é onde eu acho que tem uma falha, que eu colocaria que é o RH, poderia se estar tentando ser um pouco mais assertivo nisso. Mas, em paralelo, eu acho que também é RH se desafiar e conseguir pensar nesse da forma de trás pra frente, falar, tá bom, dado que eu tô indo de trás pra frente, tá aqui a minha visão, tá aqui o que eu vou entregar. Eu preciso desses skills que eu não tenho hoje em casa. Eu vou lá atrás e eu trago. Por exemplo, às vezes, um RH que tem 100 pessoas, que tem uma folha aí de milhões por ano, poderia falar: olha, com essas 100 pessoas eu vou conseguir entregar o que eu tô entregando. Eu consigo ter outras 100 pessoas, talvez 80 das que eu tenho, e 20 vão pra um outro lugar da empresa, e eu contrato outras 20 aqui que vão me trazer as skills que eu preciso. Então, às vezes é tão simples quanto pensar na sua estrutura, todo o recurso que você tem e distribuir de uma forma mais efetiva. Você já pode contratar um fornecedor, você pode criar internos, você pode pegar alguma pessoa de mercado que já tenha esse tipo de expertise, tem N formas de fazer. Mas eu acho que se você pensa aonde eu quero chegar com clareza, o impacto que vai ter isso, você cria um plano para chegar lá. E aí, às vezes, eu acho que tem uma falha também nesse ponto, porque você está otimizando para o local, que é a minha subiu o PDF ali, não para o global, que é tipo o como que eu vou realmente maximizar o valor de impacto aqui.

SPEAKER_00 42:39

É isso. Não é contratar ali uma solução de pesquisa de engajamento, mas fazer uma análise que, se eu reduzir ou melhorar o engajamento, eu vou ter um impacto na performance melhor.

SPEAKER_01 42:50

E aí, para você fazer isso, talvez não é um melhor sistema, é pensar um modelo de gestão mais assertivo nesse sentido.

SPEAKER_00 42:56

Legal. Você consegue dar um exemplo real de uma empresa que está operando já com uma certa maturidade dentro dessa nova sistemática de AI no RH.

SPEAKER_01 43:09

Eu não vou dar nomes aqui, mas claro que posso trazer. É tem uma empresa que eles estão fazendo um negócio muito legal. Que efetivamente é. Eles criaram um repositório de todos os dados, de todas as pessoas, não só dados estruturados, mas dados não estruturados. E eles fizeram um processo de desenvolvimento e performance bem diferente. O que a empresa fez? A empresa falou, vamos me tornar uma empresa AI Native. Tá bom, uma empresa INAF tem muitos benefícios. Ela é uma empresa muito mais rápida, é uma empresa que tem ciclos de lançamento menor, ela testa mais, ela valoriza a velocidade versus necessariamente ter ciclos longos. Isso a empresa como um todo. A empresa como um todo, tá bom. Então, a empresa chegou nesse direcional. E aí, o que o RH lá fez foi muito legal. Ele falou: vamos então pensar nesse ponto de vista. E aí criou uma forma de cada colaborador, conforme você está trabalhando, por exemplo, pega um card no Linear, no Gira ou no seu Hub Sport, você conectou vários locais de trabalho daquele profissional para os PRs no GitHub, e conseguiu construir efetivamente um track das iniciativas das pessoas, o que elas estão fazendo. E aí, a cada X tempos que efetivamente, quando a iniciativa era completa, uma pessoa que foi aquele stakeholder que mais impactou naquela iniciativa, e você faz isso com uma análise de ONU, efetivamente, é quem que tá.

SPEAKER_00 44:34

O que é?

SPEAKER_01 44:35

Tipo, organizational network analysis, efetivamente, é tipo, quem são as pessoas que mais interagiu com aquele stakeholder, você vai lá e dá o feedback sobre aquela iniciativa. Isso de forma recorrente. Então, a todo momento que eu estou trabalhando, cara, terminei uma entrega aqui e recebi um feedback sobre a minha iniciativa. E aí, quando eu, como colaborador, completo 9, 12, 15, dependendo das regras de negócio que foram criadas lá, eu tenho um check-in de carreira. Que é quando faz sentido pra mim, quando eu tenho um repertório de evidências na minha ficha que me diz o que é isso. Mas, nota que a empresa não parou pra fazer esse exercício, mas mais do que isso, o check-in de carreira fez muito sentido pra eu, como colaborador. No momento certo, quando eu tinha evidências corretas pra fazer isso. E isso é um modelo fundamentalmente diferente de você operar em check-in de performance, não tinha nada a ver com remuneração, que a galera fala, pô, ciclo de performance hoje é um exercício de calibração, nada mais é que líder gritando com o outro pra conseguir o aumento do colaborador. Exatamente. Eu trabalhei na Lyft, né? E lá tinha uma comunidade anônima chamada Blind. Que efetivamente é o que as pessoas falam sobre a empresa anonimamente. Na verdade, você tem sobre todas as empresas dos Estados Unidos, né? E a galera falava, pô, você tem que ficar pegar aquele gestor ali, porque aquele gestor vai te defender no processo de calibração. Caramba. Senão você não vai ganhar aumenta. Nesse nível. Nesse nível. Era no nome. Se o cara sabe argumentar bem, vai com ele. E aí eu recebi esse conselho, Couroncou, nas duas primeiras semanas. Olha, seu gestor, assim, talvez vai ser mais sentido ser pra um gestor assim, que é uma pessoa mais vocal, que tem mais, que é mais queridinho do fundador e não sei o quê. Mais relacional, com o cara. Exatamente. E aí eu comecei, tipo, é bizarro isso, mas é verdade. Então, esse exemplo que eu trouxe é um exemplo que só funciona por quê? Porque eu consigo ter dados conectados, eu consigo ter um modelo, uma forma de pensar que é muito intencional pra minha empresa, e aí eu consigo criar uma experiência mágica pro meu colaborador, que ele vai estar sendo avaliado versus não outros colaboradores, mas versus uma cadeira, que aí o que é esperado dele não é, com evidências do que é feito, de uma forma efetiva. Então, assim, você para pra pensar, não tem nada a ver com, ah, eu tô, no meu ciclo de performance, eu consegui fazer um áudio que aí eu mando o feedback, sabe? É uma coisa.

SPEAKER_00 46:44

Não é tático, né? Você tá falando do estrutural.

SPEAKER_01 46:47

Estrutural, exato. Porque aí você tá pensando no global, você não tá pensando naquela automação que fala, pô, a parte mais chata da calibração é que eu tenho que ressumarizar as uniões. Então, vou lá, eu faço uma skill, que vai sumarizar a minha reunião da calibração pra eu fazer um dossiê depois. Sabe? Isso aí você está otimizando um processo, talvez nem deveria. Será que você deveria ter calibração? Essa é uma pergunta que você deveria estar se fazendo, sabe?

SPEAKER_00 47:08

Eu gosto dessa provocação. Então, basicamente, se a gente pega o RH tradicional, o RH, ou a estrutura tradicional, é eu vou ter, se eu tiver, se eu não é um planeta de Excel, eu tenho uma ferramenta onde eu imputo ali as métricas, nas metas que eu acordo com o meu gestor, e depois eu vou revisitar aquilo no final do ano, no final do período, se passou ou não. E eu paro a empresa para dar feedback do que a gente combinou há seis meses, três meses, enfim, X tempos atrás. O que você está dizendo é, eu tenho uma estrutura onde os acordos são vivos e são acompanhados, contínuos, e, consequentemente, através dessa análise de network organizacional das redes organizacionais, eu consigo mapear quem são os stakeholders que estão trabalhando com o cara colaborando. E aí ele recebe ali o feedback de avaliação, isso contínuo, não tem etapas fixas.

SPEAKER_01 47:54

Você faz. Exato, é tipo, esse é um exemplo que funcionou pra essa empresa, que é muito legal. E eu acho que tem várias formas de fazer isso, tem vários jeitos diferentes. E o mais legal é assim: o que vai funcionar pra uma necessidade vai funcionar pra outra. Mas todo mundo deveria parar e pensar, será que é assim que eu deveria fazer? Então, por exemplo, abrindo na comp, como que a gente faz na comp? Você sabe, obviamente, mas contando, a gente tem uma performance binária. Uma performance, atende ou não atende. Por quê? Porque a nossa cultura, e eu acredito nisso fortemente, é que a gente quer ter apenas pessoas excepcionais.

SPEAKER_00 48:31

Começa com a barra é alta, né?

SPEAKER_01 48:32

Isso. Não, perfeito, mas todo mundo vai dizer que sua barra é alta, né? Sim. Acho que é isso aí. Mas tá bom, como que... Quais são os incentivos que eu consigo criar na empresa pra tentar maximizar isso? Nenhuma empresa, não vou falar que a Compia é exceção, tem somente pessoas excepcionais. Tipo, quem falar que é isso tá mentindo. Mas o que a gente quer é ter a maior concentração possível dessas pessoas. Então, se eu tenho uma nota binária e atender é atuar de forma excepcional, de acordo com a nossa barra, e não atender significa entrar num PIV e eventualmente ser demitido, você consegue incentivar isso. Mas ao mesmo tempo, eu tenho que compensar, que é, pô, se a pessoa tá na empresa e ela tá fazendo uma atuação excepcional, ela precisa ter reconhecimento, porque ela tá fazendo uma atuação excepcional. Então, na Comp, todo mundo sabe que deu 12 meses, você ganhou 10% de aumento, não precisa pensar duas vezes. Isso não tem nada a ver com a performance, não tem nada a ver com nada. É só marcos contínuos que a gente tá dando, que é duas vezes mais do que você vai estar fazendo de dissídios, inflação e pontos assim. E se você já tá bem remunerado e tá ganhando agora o dobro de aumento que você precisa, de acordo com o mercado, você vai continuar estando muito bem remunerado. Então, aí você começa a conectar as diferentes políticas. E é isso outro ponto que é muito importante, que é não dá pra você pegar e mudar o processo de performance pra uma coisa, por exemplo, que eu falei, sem pensar no todo. Porque aí eu tenho. Se não tem nada a ver com como eu faço o OKR, aí, gente, não vai funcionar. Não tem nada a ver como eu faço engajar. Então, assim, você precisa pensar no todo.

SPEAKER_00 49:56

O OKR é uma ferramenta pra você fazer gestão do notícia. Mas não é que não quer dizer que ele vai falar, ó, atende, não atende.

SPEAKER_01 50:01

E às vezes você nem precisa se quer fazer framework, o KR é outro framework, também tem que ser discutido, entendeu? E eu acho que é isso que às vezes acaba penando, que aí as soluções locais de modelo de gestão, ou fluxo, ou políticas, não tô pensando no todo. Na Comp, eu acho que uma coisa que a gente fez muito legal foi pensar as nossas políticas e processos pro nosso ICP. ICP no sentido de quem é o colaborador ideal na Comp. Então a gente tem várias políticas, como você sabe, né? Tipo, férias ilimitadas, de flexibilidade onde trabalha, quando trabalha, faz as coisas, etc., que ela faz sentido pro perfil de profissional que tá na Comp. Que não é um perfil de profissional que vai funcionar, que existe tanta, sabe? Mas tudo bem, porque funciona pra gente. Nós somos 60 pessoas e esse tipo de pessoas querem isso.

SPEAKER_00 50:41

O ponto interessante do atende ou não atende, diferente que as pessoas pensam no tradicional, atende ou vou receber, não atende ou não vou receber. Não, não é isso. Se você continua lá, é porque você está atendendo. O não atende, foi o que você falou. Não está alcançando, vai ter uma conversa, vai ter um PIB, um plano. Se melhorar, vai atender, vai receber também. Se não melhorar, não vai continuar a fazer sentido.

SPEAKER_01 51:04

E assim, sempre tem esses sonhos, sempre tem casa que, pô, precisa fazer uma coisa assim, assim, mas na prática, onde a gente quer chegar é maximizar o número de colabores e excepcionais que a gente vai ter na empresa. E se essa é a nossa função objetiva como RH da Comp, se esse é o objetivo do nosso RH, a gente vai fazer as pesquisas pra isso. Esse não necessariamente é o objetivo de outras empresas.

SPEAKER_00 51:22

Vai funcionar pra outra empresa.

SPEAKER_01 51:23

E talvez nem é isso que você quer, talvez você quer ter uma cultura diferente, uma forma de operar diferente. Talvez não é tão otimizando para calibre das pessoas, e talvez, às vezes, é senso de pertencimento, às vezes você está otimizando para senso de, sabe, de ser uma empresa mais família, uma empresa mais assim. Tem vários jeitos de buildar, e não acho que tem certo e errado. Mas eu acho que a intencionalidade falar, dado que eu quero isso, dado que esse é o meu working backwards, e a coisa mais importante é ter apenas pessoas excepcionais, eu vou criar todas as minhas políticas, todos os meus incentivos, todos os meus processos para otimizar para isso, que vai ter trade-offs, com certeza.

SPEAKER_00 51:56

Sem dúvida. O que você está falando é minha estratégia, qual que é a minha ambição, qual que é a minha estratégia de negócio para isso, como é que minha proposta de valor para eu trazer as pessoas para fazer isso comigo, e aí o atende e não atende os 10%, vai ser uma das alavancas conectadas ao.

SPEAKER_01 52:09

Exatamente, é uma consequência, não é o fim. O fim não é dar 10 planejamentos pra todo mundo a cada 12 meses. Só que é uma das alavancas que a gente está usando para maximizar a probabilidade de ter isso, que no final é decidir de talento. Que é isso que é uma coisa muito, numa crença muito forte que a gente tem. Por quê? Porque pessoas é aquilo que é a coisa mais importante, da empresa que vai trazer a inovação. E aí vai lá.

SPEAKER_00 52:28

Pô, sensacional, Pedro. Muito bom. Papo rápido aqui, falando de futuro. Tudo isso que a gente falou, coisas que você falou que talvez faça sentido na frente, a gente não sabe ainda, mas com toda a jornada desse papo que a gente teve aqui, como é que você vê o RH, quando todo tático sai, que você falou todo tático, todo operacional. Como é que você vê o RH operando no futuro? É, futuro. Me dá e o que é?

SPEAKER_01 52:53

Seis meses, um ano, cinco anos? Não sei, acho que é cinco anos. Cinco anos. É só Deus sabe, né? Ninguém sabe essas coisas, ando que quem fala que sabe não tem ideia também. Mas aí, chutômetro total, né? Da onde que eu, com os que a gente vê? Eu diria que cada vez mais vai ter um blend of funções. Você vai ter pessoas que vão estar atuando cada vez in areas, as interconnecting. So, when you are recursively, the part of recursos humans that we follow is capacitation, treinament, desenvolvement, et cetera. I agree that with the time, talk o time de recursos humanos sólidos by the product quem vai fazer a captação é o líder da linha de frente.

SPEAKER_00 53:38

Responsible for experience, right?

SPEAKER_01 53:39

Responsable for experience. I could not have empresas leader-led. Legend. O leader will have responsibility, and o RH é o suporte ao líder. And the leader é o seu effectivamente seu forward deployed que está usando o produto que está construindo pra ele. Esse é um caminho que eu acredito que tem bastante probabilidade de acontecer.

SPEAKER_00 53:57

Legal.

SPEAKER_01 53:58

Nesse mundo, você tá trazendo expertise, experiências, produtos e soluções que vão maximizar a probabilidade do seu líder atingir a métrica de sucesso de você comer H, que seja densidade de talentos, ou de qualquer outra coisa que você está tentando fazer. Então, eu nem diria que é uma. As galera falam, ah, um RH mais estratégico. Acho que isso é um pouco básico demais, falar isso. É, eu acho que já. Todo mundo sabe que tem que ser, mas o que é ser estratégico? Como você mensura isso? E isso é, na verdade, tomar melhor decisões de pessoas, e acho que também vai ter uma camada de julgamento que a RH vai ter. O RH vai ser. Hoje em dia, o RH não toma decisões. O RH, ele dá contexto pra você entrevistar ou dar contexto. Acho que vai ter um momento que a RH vai tomar decisões mesmo. Quando eu tenho dilemas, quando eu tenho situações difíceis, quando eu tô na dúvida, quando eu preciso de um conselheiro, um coach.

SPEAKER_00 54:45

Com um olhar externo.

SPEAKER_01 54:46

Exatamente. Como é que eu vou lá e faço isso? Que é bater a mão numa tela, não é o RH trazer um PPT pra pessoa se ir ou trazer. É pegar pra pessoa e falar, ó, não, você tá errada. E é por isso, isso e isso, a decisão tem que ser essa. Que é muito diferente. Eu acho que isso também vai acontecer muito, que é realmente operar de uma forma de. É mais conselho do que estratégico. É mais nesse nível de pensamento. Mas assim, eu acredito que isso vai acontecer bastante. Eu acredito nessa tese do leader led bastante. O tempo vai dizer o que vai acontecer, mas no momento em que você não tem mais, mas com certeza o trabalho administrativo, que não é só RH, acho que tem muitas áreas que tem, né? Todas as áreas, exato. Vendas tem, marketing tem, com certeza vai sumir, mas isso é meio dado. A questão é que quando isso some, o tempo sobra pra fazer o quê? E aí que tá aí as hipóteses.

SPEAKER_00 55:35

Julgamento, conselheiro, contexto. Sensacional, Pepe. A gente falou um monte de coisa, os três perfis, de arquiteto, de builder, do for deployed. A gente falou de ROE, como é que eu mostro o ROE como recursos humanos, a gente falou de ONA, treinamento em movimento, o conceito Líder LED sensacional. Daqui dá umas duas horas pra gente conversar. Chegando na etapa final aqui, a gente gosta de fazer um bate-bola no ping-pong, tá? Perguntas e respostas rápidas aqui, te colocar no spot. Primeira pergunta nesse ping-pong é uma pessoa de grande influência pra você.

SPEAKER_01 56:06

Eu acho que é o John Zimmer, que é o fundador da Lyft. Ele estudou em Cornel também. Eu fui trabalhar na Lyft por causa dele. Ele é uma pessoa que me acolheu quando eu tava na Lyft, aprendi, bom, tudo que eu sei de produto, o cara pensou na jornada inteira da Uber, né, efetivamente, com a Lyft, que começou, pra quem não sabe, toda essa história. E me acolheu muito, é uma pessoa que me ajudou muito e tenho muito carinho por ele, então, de longe, é uma das pessoas que tem mais influência pra mim.

SPEAKER_00 56:29

Caramba, que legal. Eu vou só fazer uma pausa no ping-pong aqui. Galera, pela primeira vez que eu vejo o olho do Pedro brilhado dessa forma, cara. Eu acho que nunca tinha visto. Obrigado por dividir isso, Pê. Segunda pergunta aqui. Um livro ou um podcast que você recomenda? Você já falou do livro do Working Backwards? Dá mais um ou um podcast pra gente adicionar. Um deles é o.

SPEAKER_01 56:50

Um pra quem quer empreender, talvez, que é The Hard Things About the Hard Things.

SPEAKER_00 56:54

Legal.

SPEAKER_01 56:54

E um pra gente fazer. Em português é o Lá Dígíssimo das coisas difíceis, é? Acho que é, eu não tenho certeza quando ele tava lá fora, mas acho que a gente vai. A gente coloca na legenda, a gente coloca na legenda. E o segundo é Innovation Stack, que é Inovação, a Stack de Inovação, que é do fundador da Square, que é muito legal sobre produtos, o que são produtos diferenciáveis, como você cria em mote, etc.

SPEAKER_00 57:13

Pô, bacana, legal. E uma frase você trouxe aqui, mas vamos ver se a gente fecha ali uma frase. Qual é o papel do RH in 2031?

SPEAKER_01 57:23

2031. Eu acho que é tomar as melhores decisões de pessoas e criar a experiência mágica com os colaboradores. Because lá ele já vai estar com total eficiência operacional.

SPEAKER_00 57:36

Perfeito. Agora nessa resposta, eu quero que você olhe pra câmera, tá? Uma pessoa que você indica pra estar sentado aqui batendo papo com a gente.

SPEAKER_01 57:44

Got quem eu acho que era muito legal, que ainda não. Quem ainda não aprendeu português, mas eventualmente tem certeza que vai, é o nosso investidor, o Keefe. Ele tem uma visão muito única sobre não só RH, mas sobre people no todo. O cara foi CEO da PayPal, Square, Twitter, fundou OpenDor e ele tem uma viés muito legal de produto, de impacto. É uma pessoa que, por um lado, defende que pessoas é a coisa mais importante e, ao mesmo tempo, critica bastante que o RH não está sendo tão estratégico quanto pode ser. Mas eventualmente ele vem aí.

SPEAKER_00 58:15

Sensacional, que bagagem. Esse. A gente vai ter que importar de lá. Exato, é logo logo. Cara, sensacional o papo aqui, muito bom, um papo gostoso. Pô, a gente já se conhece há um tempo, mas a cada conversa, eu acho que a troca é bacana, a gente aprende bastante. Pessoal, obrigado. Se vocês gostaram desse papo, compartilha com quem você acha que vai enriquecer ou se enriquecer disso. Comenta também quem vocês querem, né? Próximas conversas aqui sentadas com a gente. Se vocês gostaram mesmo, curte no Spotify, no YouTube, segue a gente e até o próximo episódio. Muito bom. Valeu.