Mentor Room
Twee mentoren uit de NOA community bespreken een actuele uitdaging van een startup of scaleup founder. Schuif maandelijks mee aan de tafel bij de boeiende discussies in onze Mentor Room.
Mentor Room
Hoe combineer je 2 businessmodellen? - Stef Van Looveren (Vlegel Technology) - Ep. 15
Stef Van Looveren van Vlegel Technology ziet heel wat opportuniteiten voor zijn startup en sleutelt aan het businessmodel. In de praktijk zou hij graag twee businessmodellen combineren door zichzelf als partner voor hun klanten te positioneren. Is dit een goed idee? Mentoren Jérôme Leclef van Belgian Industrial Group en Maxime Otte van Juvah (Judico) bieden hun advies.
Ook eens langskomen in onze Mentor Room? Stuur ons jouw uitdaging via podcast@netwerkondernemen.be.
Meer info over Netwerk Ondernemen: https://netwerkondernemen.be/
Volg ons op LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/netwerk-ondernemen/
Meer details over Mentor me: https://www.netwerkondernemen.be/mentor-me
Alle afleveringen: https://www.buzzsprout.com/334790
Ofwel doe je consulting, in mijn perspectief. Ofwel doe je consulting en ben je een adviseur van een klant op dat moment. En dan ben je af en toe toevallig de beste leverancier in dat traject. Ofwel focus je nog altijd op die projectbusiness en volgens mij als je waarde groot genoeg is vanuit de projectbusiness, dan kan je de klant ook perfect laten betalen voor dat voortraject.
SPEAKER_02:Ik denk persoonlijk de moeilijkste stap is 30, 40 mensen. Dan moet je echt wel een aantal zaken heel duidelijk uitgeschreven hebben. Moet je beginnen nadenken over cultuur. Hoe willen we eigenlijk dat andere mensen keuzes maken zonder dat we bij elke keuze opnieuw moeten tussenkomen als founder of als manager.
SPEAKER_01:Ik denk dat het gewoon twee totaal verschillende businesses zijn, twee totaal verschillende strategieën zijn, waar je ook totaal verschillende mensen voor nodig hebt, volgens mij. Maar die perfect naast elkaar kunnen bestaan. Dat denk ik wel.
SPEAKER_02:Ik kan zeker zeggen dat schalen nooit makkelijk is. Maar ik denk over de laatste jaren hebben we toch wel gemerkt dat als je schaalt, er eigenlijk drie aspecten die bij schalen heel belangrijk zijn.
SPEAKER_03:Welkom in onze Mentor Room. Vandaag heb ik als gast Stef Van Lovere, de founder van Vlegel Technology. Hij heeft het over zijn groeipijnen tijdens het schalen met zijn bedrijf. Om hem daarbij te helpen hebben we hier vandaag Jérôme Leclé en Maxime Otte als mentor. aanwezig in de Mentoroom. Ben je zelf een ondernemer en heb je wat aan deze aflevering? Aarzel dan niet om te abonneren op ons kanaal. We zijn nu ook aanwezig op YouTube en anders vind je ons natuurlijk ook op de gewone podcast kanalen zoals Spotify of Apple Podcast. Veel luisterplezier!
SPEAKER_00:Founders leggen hun uitdagingen voor aan twee ervaren ondernemers uit de NOA-community. Zij delen hun inzichten om jou te helpen groeien in het ondernemerschap.
SPEAKER_03:Stef, welkom in de Mentor Room. We zijn er geraakt, want we zijn al een tijdje heen en weer aan het bellen, mailen om dit te doen. Als je veel belangrijke mensen wilt samenbrengen, dan is het daar. Voilà, dat is zeker het geval bij ondernemers. Jij bent mede-oprichter van Vlegel Technology. Ik zou daar een hele uitleg over kunnen geven wat jullie net doen, maar ik denk een elevator pitch van de founder zelf, daar kan niks aan tippen. Dat gaan we als het beste doen. Dus ja, Vlegel Technology, we zijn technologiepartner voor industriele bedrijven. Dus we ondersteunen bedrijven in het maken van keuzes van technologie, van installatie hardware, tot en met inzichten en activatie van data voor optimalisaties van processen. Ja, oké. Een hele mond vol, maar het werkt wel heel goed, want jullie zijn sterk aan het groeien. En met groei komen, zoals denk ik de mentoren hier aan tafel ook wel weten, toch wel wat uitdagingen kijken. Dus, wat is jouw uitdaging voor vandaag? De uitdaging van vandaag is ondertussen weer een klein beetje veranderd, maar ik denk vooral, we zitten net op een knik van groei in de organisatie, hoe we onze organisatie toekomstbestendig kunnen houden of verder maken door onze processen nog schaalbaarder te maken en onze marktaanpak daarin te optimaliseren. Ja, daarvoor hebben we natuurlijk twee mentoren uitgenodigd hier, die jou daar heel goed bij kunnen helpen, daar ben ik heel zeker van. Vandaag zijn dat Jérôme Leclé en Maxime Otte. Jérôme, oprichter van de Belgian Industrial Group. Jérôme, misschien wil je eens heel even... België Industrial Group, dat klinkt als een heel allesomvattende naam, wat doen jullie specifiek?
SPEAKER_02:Wij zijn een organisatie zonder groeipijnen. Nee, België Industrial Group is eigenlijk een uit de hand gelopen management buy-in, waar ik ooit de kans kreeg om een kleine KMO over te nemen. Ik ben zelf niet per se heel sterk in bepaalde zaken, maar ik ga wel op organisaties die ergens een kennis hebben of een een competentie, daarop verder bouwen. Initieel was dat één bedrijfje. En dan over de jaren heen zijn wij benaderd door andere mensen die zeiden van wat jullie doen is leuk. Wij zien misschien wel wat synergieën in de samenwerking. En zo zijn er over de jaren een aantal bedrijfjes bijgemaakt. En we merken meer en meer dat er toch wel een aantal links te maken vallen tussen die verschillende bedrijven. Ze hebben allemaal dezelfde klanten, dezelfde noden die ze proberen op te lossen op een andere manier. En vandaar heb ik een groep. Vandaag werken er ongeveer 150 medewerkers Voornamelijk in Wallonië, maar meer en meer in Vlaanderen. En een deeltje export.
SPEAKER_03:Ja, alright. Naast jou, jouw collega-mentor vandaag is Maxime Otte, founder van Juva. Of moet ik zeggen, overnemer van Juva, want je hebt het bedrijf overgenomen. Maar daar is ook, een beetje zoals bij Jeroen, het een en ander uit voortgegroeid. Dus ik zou zeggen... kader
SPEAKER_01:zelf, maar even. Moet ik meteen nuanceren, want ik ben zeker geen founder. Mijn medevernoot Jurgen van Hasselt, dat zijn zijn initialen, is de founder van Juva 15 jaar geleden. Ik ben nu mee bestuurder binnen Juva, of binnen Judico moet ik eigenlijk zeggen, want we hebben destijds een holding boven gezet. Juva ontwerp levert plaatselijke ventilatiesystemen, gaande van residentiële projecten tot niet-residentiële projecten. En binnen Judico hebben we eigenlijk aanverwante sectoren gebundeld. Binnen die holding hebben we nog een diamantboorbedrijf en nog een groot handel waar ook een stuk productontwikkeling zit gebundeld. Dus misschien niet zozeer altijd dezelfde klanten, maar wel heel complementair aan elkaar en vandaar de keuze om ze daar te bundelen in die holding. En zoals Jeroen eigenlijk aangaf, een heel tof project om te zien groeien. We zijn daar inderdaad ook met een honderdtal FTE's momenteel en We zien daar nog leuke groeikansen, dus ja, absoluut.
SPEAKER_03:Ja, groeikansen, zeg je ook maar groeipijnen. Jullie hebben waarschijnlijk wel het een en het ander zien passeren. Nu, als jullie de uitdaging van Stef horen, hebben jullie nog vragen voor hem, voordat we erin kunnen
SPEAKER_01:duiken? Ja, ik hoor je vooral zeggen, die schaalbaarheid, want net voor de podcast er ook al even over, van ja, maatwerk, geen maatwerk. Je spreekt, omdat je het zo expliciet uitspreekt, die schaalbaarheid, wat betekent dat voor jou, schaalbaarheid?
SPEAKER_03:schaalbaarheid voor mij betekent dat onze processen intern groei kunnen volgen zonder dat er extra complexiteit extra dimensies moeten bijkomen intern naar de organisatie maar dat vertrekt eigenlijk strategisch naar marktbenadering, welke type klanten welke type projecten en van daaruit hoe gaan we dat intern allemaal
SPEAKER_01:verwerkt krijgen dus focus op de schaalbaarheid van de processen niet dat je zegt van ik wil dubbel zoveel omzet met hetzelfde aantal personen draaien bijvoorbeeld
SPEAKER_03:Nee, eigenlijk niet. Vooral vandaag merk ik, ik dacht dat we schaalbaar waren, maar we zijn nu tegen een limiet gekomen dat er te veel complexiteit in de organisatie is geslopen en dat ik nu eigenlijk terug back to basics wil, terug naar de basis en van daaruit kijken, oké, wat hebben we nodig om onze vervolgstap te zetten? En op zich, de marktindustrie waar we in zitten, is er veel marktvraag, is er veel potentieel. Dus ik denk dat dat wel zal volgen als wij er als organisatie klaar voor zijn om die stappen te zetten.
SPEAKER_01:Ja, dat is wel een belangrijke voorwaarde natuurlijk, als die vraag er is. All right.
SPEAKER_03:Ja, je zei daar zelf ook aan die marktvraag. In onze gesprekken in aanloop naar deze opname zei je van er zijn een paar... markten of sectoren waar je fel aan het groeien bent. Kan je daar misschien een beetje meer duiding bij geven? Ja, absoluut. Dus ja, initieel was de vraag van we hebben zoveel verschillende sectoren die we bedienen, zoveel verschillende projecten. Dus misschien moeten we gaan opsplitsen binnen de organisatie en moeten we met spin-offs of met business units werken. Maar ja, die vraag even opzij gezet. We zitten vandaag in heel veel verschillende sectoren, dus industrie is een breed begrip. Dus we zijn vertrokken vanuit de maakindustrie, procesindustrie, daar is dan intralogistieke sector bijgekomen, dus alles rond productpaspoorden, track and trace, maar ook smart city, dus stadsapplicaties, slimme fietsenstallingen en dergelijke. Tot en met nu facility, energiemanagement, energiebeheer, alles waar we... data uit slimme systemen kunnen halen om er dan optimalisaties op te verwezenlijken maar dat is natuurlijk een heel heel brede markt en Ondertussen heel veel witte konijntjes achterna gejaagd, marktopportuniteiten gezien en gevolgd, maar dat maakt ook, we zijn heel divers in wat we doen, maar elk type klant, elk type project heeft een andere benadering en zeker op de manier hoe we het vandaag aanpakken. Maatwerk op maat van de noden van een klant, maar dat maakt ook dat je heel diep kunt gaan in je oplossingen en alles is mogelijk en dat is een voordeel, maar zeker ook een nadeel, want dat brengt gewoon complexheid. complexiteit vanaf sales, vanaf pre-sales, dus onze voortrajecten, vooraleer dat we een offerte kunnen neerleggen bij klanten, is eigenlijk al een heel huiswerk waar we vandaag allemaal intern opnemen en daar vreet op de marges. Ik denk daar, ja, Jeroen, jij zit daar met redelijk wat bedrijfjes ook bij elkaar. Focus, dat is zo eentje die je vaak hoort terugkomen. Is dat hier ook aan de orde, denk je, van, goh, Gaan bepaalde richtingen uit? Hoe zou jij dat aanpakken?
SPEAKER_02:Ik kan zeker zeggen dat schalen nooit makkelijk is. Maar ik denk over de laatste jaren dat als je schaalt, er zijn drie aspecten die bij schalen heel belangrijk zijn. De eerste is, houdt mijn businessmodel dat steek en is dat schaalbaar? Want als het businessmodel niet echt heel duidelijk is en je schaalt, dan gaan er... heel veel inefficiënties komen, want je spreekt klanten die een totaal andere verwachting hebben, je neemt medewerkers aan die een totaal andere manier van werken hebben, en dat kan niet schalen, want dan heb je constant conflicten, en gaan de mensen constant in de clinch zitten. Ik denk dat dat een beetje is wat hij meemaakt, als je dat vertelt. Ja, absoluut. Daar word ik misschien straks over vertellen, maar als ik dan kijk naar die andere twee, schalen heeft natuurlijk... Daar wordt ook altijd over gesproken bij een netwerk ondernemer of in de krant. Schalen heeft geld nodig. Als je schaalt, heb je financiering nodig. Ik denk dat dat absoluut niet het geval is. Als je je businessmodel heel goed onder controle hebt, dan kun je dat ook veel beter innemen. En sommige modellen hebben heel veel geld nodig, want dan moet je upfront willen gaan investeren om daarna eigenlijk aan een lage marginale kost verder te gaan verkopen. Andere modellen hebben eigenlijk totaal geen. Die kunnen op basis van klantfacturen of schotten eigenlijk het geld binnenhalen en die schalen vanzelf doen. Ik denk niet dat we het daarover moeten hebben, dat dat bij jou vrij makkelijk is. En dan het derde aspect bij schalen, is het menselijke. De groep mensen. Als je met een paar mensen bent rond de tafel, is alles heel informeel, is het heel makkelijk te spreken, zijn bijna beste vrienden rond de tafel. Kom je rond tien, dan begint er eigenlijk al misschien één of twee mensen iets minder goed met elkaar overeen te komen. Kom je aan vijftien, twintig, dan moet je de eerste afspraken maken, want sommige mensen hebben andere reacties en lopen er de kantjes vanaf in het beeld van andere mensen. beginnen wat frustraties te lopen. Ik denk persoonlijk, de moeilijkste stap is 30, 40 mensen. Want dan moet je echt wel een aantal zaken heel duidelijk uitgeschreven hebben. Moet je beginnen nadenken over cultuur. Hoe willen we eigenlijk dat andere mensen keuzes maken zonder dat we bij elke keuze opnieuw moeten tussenkomen als founder of als manager. En dan is de laatste stap, als je voorbij de 50 gaat, dan heb je echt wel informatiesystemen nodig. Dan begin je in de ruimte te komen dat een ERP-systeem het zal nu niet anders zijn, eigenlijk de informatiestromen tussen de verkopers, de operationele en dan daarna de boekhouding. Je hebt dus het hele proces van A tot Z. Ja, go to accounting. Dat dat allemaal vlot verloopt en dat in al die kruisbestuivingen iedereen toch datzelfde proces volgt. Dus ik weet niet welke mate dat dat vandaag een toepassing is. Ik denk dat met de size waar je nu zit, dat dat nog niet je grootste probleem gaat zijn. Maar dat zal wel de volgende fase zijn. Dus ik denk vandaag dat het verhaal over dat businessmodel zal
SPEAKER_01:zijn. Ja, zo voel ik het ook wel aan, want als ik je verhaal er net over vertel, de business offering dat je maakt, ik zie het nu een klein beetje, de klant vraagt A, klant 1 vraagt A, we gaan A ontwikkelen, klant 2 vraagt B, we gaan ook 2 ontwikkelen, dat je offering eigenlijk een beetje een samenraapsel is momenteel van zaken die klanten vragen of vroegen in een bepaald project, maar niet noodzakelijk voor het volgende project echt van toepassing kunnen zijn. En dat is natuurlijk een beetje tegenstrijdig met de schaalbaarheid dat je voorop stelt. Dus het is er net al even gevallen, maar die offering heel zuiver uitgeleid krijgen, wat doen we wel, wat doen we niet, dat is een keuze waar je volgens mij nu voor staat. En dat kan dan nog breed zijn, maar in het licht van die schaalbaarheid, als jouw businessmodel schaalbaar moet zijn, zal elke offering dat je maakt ook tegen dat licht gehouden moeten worden en zeggen van, kijk, doen we dit dan wel of doen we dit niet?
SPEAKER_03:Ja, als ik daarop mag inpikken, ik denk, we zitten nu op 15 FTS. Ik denk, door ons businessmodel dat vandaag niet helemaal schaalbaar is, is dit voor ons wel een knik in de... bedrijfsefficiëntie, ik zal het zo noemen. Dus heel veel snijverliezen, marge die we moeten afstaan door inefficiëntie. Ik denk als we dat eerste punt al eens grondig kunnen herwerken, dat we die uitstel naar 30, 40 mensen wel kunnen maken. Desondanks wil ik ook wel vandaag al de processen die we nu daaraan koppelen, schaal klaar maken. Dus dat we kunnen terugvallen op onze draaibokken, op onze ERP, CRM. Dus daar wil ik sowieso wel op blijven hameren, dat we vanaf de basis eigenlijk alles juist hebben en dat we niet moeten vertrouwen op waar mensen ad hoc aan denken, al dan niet. Dus Daarnaast, de schaalbaarheid van ons businessmodel is ook iets waar we nu volop ingedoken zijn. Dus waar we nu vandaag, doordat we zo specifiek in oplossingen gaan, klant vraagt maatwerk A, we bouwen A... volgende klantvraag B we proberen te mikken op 80% herbruikbare code dus vanuit onze bibliotheken om dan die 20% maatwerker nog bovenop te brengen waardooruit de klant wel de voordelen heeft van maatwerk maar niet de nadelen Maar zelfs dan zitten we met zo'n complexe toepassingen dat we daar ook terug een stap achteruit moeten gaan zetten en kijken van wat heeft de klant nodig? vanaf de start, waar wil de klant de komende jaar naartoe, en is het wel opportun om dit op maat te gaan bouwen. Dus, waar we nu eigenlijk eerder naar de heel oplossingsgericht zijn, en naar de toepassing, willen we eerder lange termijn structureel partner worden van klanten, dus dat we eigenlijk voor alles wat met technologie te maken heeft, operationeel technologie, IT, dat we van daaruit eigenlijk strategisch kunnen meedenken met klanten, korte termijn, mid-lange termijn, lange termijn, en dat ze dan via ons Gaan kijken van oké, we hebben systeem ABC, hoe kunnen we die met elkaar laten communiceren en we denken aan een traceability in onze productie. Kunnen jullie er iets voor voorzien of waar moeten we naartoe? en dat we van daaruit gaan kijken we hebben hier iets off the shelf iets dat we al ontwikkeld hebben dat we hebben afgeleind tot een gebruikbaar product en als dat de juiste oplossing is voor de nood dat we dat implementeren en als dat onvoldoende is om binnen de komende jaren mee te groeien met het bedrijf gaan we op de markt kijken van wat is er kant en klaar ter beschikking en gaan we dat eigenlijk integreren als oplossing en zo willen we eigenlijk meer strategisch partner worden van klanten en niet meer gewoon wij bieden een oplossing voor een bepaalde nood want dan zitten we ook in concurrentie met zij die dit als expliciet product hebben in die niche en dan
SPEAKER_01:worden we eigenlijk op de verkeerde waarde vergeleken En is die kentering nu al ingezet? Want dat is fundamenteel een andere business je gaat van een projectbusiness klant A heeft een probleem Wij maken een offering, een offering kruipt inderdaad veel tijd en geld in, vaak nog onbetaald ook. Je gaat je project uitwerken, er komen misschien wat zaken bij in het project, wat zijn projectjes eigenlijk, maar op een gegeven moment close je een project en is het project klaar. Naar Ja, we gaan eigenlijk consulting aanbieden. Het is een consulting business. In het beste geval is je offering dan wel betaald, want je gaat inderdaad de klant helpen om de juiste offertevraag te gaan beginnen opstellen. Dus je voortrekt wordt al betaald, vind ik wel een slimme zet. Maar het is wel een totaal andere business, waar je dan mogelijk, mogelijk ook niet, een stuk van de oplossing gaat zijn, ook achteraf.
SPEAKER_03:We hebben verschillende projecten die we nu al zo hebben aangepakt, al dan niet heel bewust, waar we eigenlijk een voorstudie hebben gedaan, echt scoping van welke technologieën zijn hier nodig, wat is nood van de klant, en wat zijn de mogelijke oplossingen, om dat dan in een voorstudietraject nog verder uit te bereiden, verder in detail uit te werken, om op basis daarvan dan eigenlijk een uitgewerkte offering te kunnen neerleggen, dat dan de klant opnieuw kan vergelijken met andere offerings. Maar dat we eigenlijk zelf die voorstudie hebben gedaan, dat hebben we nu voor een paar projecten gedaan, En daar merken we ook wel, de buy-in van de klant is er, want ze willen betalen voor een voorstudie. En je hebt je voet tussen de deur, want je weet exact wat ze in de noden van de klant, en als we er dan zelf op aanbieden, wil dat ook zeggen dat we ervan overtuigd zijn dat we voor dat budget de oplossing kunnen bouwen. Maar, ja, dat is nu maar een fractie van de projecten die we doen. Maar ja, daar hebben we wel uit geleerd dat dat wel zijn voordeel heeft. En is dat dan ook op basis van vragen dat je van de klant krijgt, of is dat echt iets dat jullie zelf proberen te introduceren? We zijn al langer dat we vanuit een optiek, we willen lange termijn strategisch meedenken met klanten, maar we duiken veel te snel in enkel de oplossing. En bijvoorbeeld die data backbone die we opzetten voor de klant om met alle systemen in elkaar te laten communiceren, dat zit standaard al mee in onze offering van de oplossing. Maar dat is voor de klant eerder een bijzaak, die interesseert dat niet echt. hoe structureel wordt het aangepakt hoe stabiel is dat want het komt toch maar naast al onze andere systemen terwijl daar willen we eigenlijk net vanaf en onze USP zou eigenlijk moeten zijn dat we dat voor een klant op lange termijn kunnen opzetten en onderhouden eigendom blijft van de klant, van heel die data backbone van al zijn systemen die met elkaar communiceren. En dan toevallig kunnen we al dan niet wel de oplossing bieden voor de nood die hij zichtbaar heeft, maar onder de motorkap gebeurt er eigenlijk nog heel veel meer waar de klant eigenlijk niet altijd van op de hoogte is. En is dat dan een selling argument? Is dat iets waar klanten door getriggerd worden als je... probeert bij hen binnen te geraken? Het feit dat de oplossing, dat de data, dat de hardware, dat alles... eigendom is van hen dus er is geen vendor lock-in we zorgen ervoor dat de klant volledig ownership behoudt van de totaaloplossing dat is in alle gevallen een voordeel en een van de beslissingscriteria van klanten waarom dat ze voor ons kiezen ook vaak nodig om IT te overhalen om met ons samen te werken dus daardoor winnen we vaak nog van de standaard SaaS oplossingen die vaak extern gehost worden waar je maar beperkte toegankelijkheid hebt van uw data. Dus we weten dat dat een heel sterk verkoopsargument is vandaag, maar het zit nog niet in onze, zoals ik zei, onze basic offering, waar we vertrekken vanuit die standaard en gaan dan met jullie meedenken wat
SPEAKER_01:is er nog nodig. En Is het ook de bedoeling dat je, want je doet dat consulting, dat voortrekt, je gaat meehelpen om de vraag eigenlijk te stellen. Is het ook de bedoeling dat je dat gaat doen voor klanten, zodat ze daarmee naar iemand anders kunnen, naar een andere leverancier kunnen? Of is eigenlijk in zee de bedoeling dat je die wel vanuit die initiële voorstudie tot in de projectbusiness krijgt? Want het zijn voor mij persoonlijk twee totaal verschillende
SPEAKER_03:businesses. Ja. Ik denk dat het sowieso een voordeel is dat we het voortraject mogen doen, maar vooral ook als we op die moment de klant met de beste oplossing verder helpen, al dan niet door ons gebouwd, maar de vraag van heel veel softwarebedrijven is, kunnen jullie het ook voor ons implementeren, want wij hebben niet de kennis om een koppeling te maken met een machinesturing. Dus heel vaak, de meeste oplossingen die we zullen nodig hebben voor de klant, gaan ook nog door iemand geïmplementeerd worden, dus op die manier blijft wel betrokken met projecten, maar ze kunnen ook één op één gaan vergelijken met andere partijen. Als ze op die moment voor een andere partij kiezen, wil het ook zeggen dat ze het lange termijn partnership met ons niet per se zien zitten, want in C is dat hoe ik het nu zou zien, ik heb een paar concrete cases in mijn hoofd, maar door dat we als partner meehelpen met de juiste technologie selectie, maakt het eigenlijk dat we onszelf kritisch kritisch bekijken en onze oplossing ook zouden opzij schuiven als er andere oplossingen beter zouden zijn in de markt. Het zou iemand die exact hetzelfde doet als ons moeten zijn, die dan in de plaats komt, maar dat wil ook zeggen dat de klant het vertrouwen niet heeft dat wij de beste partner zijn voor het maatwerk,
SPEAKER_01:moest dat nodig zijn. Ik ga mijn vraag misschien nog een keer stellen, want ik val in de raad al eens. Als je spreekt over consulting, Ofwel doe je consulting, in mijn perspectief, ofwel doe je consulting en ben je een adviseur van een klant op dat moment, en dan ben je af en toe toevallig de beste leverancier in dat traject, ofwel focus je nog altijd op die projectbusiness en... Volgens mij, als je waarde groot genoeg is vanuit het projectbusiness, dan kan je de klant ook perfect laten betalen voor dat voortraject. Als ik morgen een machine moet hebben en ik zeg tegen een fabrikant of een machinebouwer, dan moet dat kunnen, dat moet daarin kunnen. Maak me een keer een offerte, dan gaat hij ook zeggen, die offerte maken kost u... 10.000 euro, want we moeten alles gaan uitzoeken, alles gaan uitbreken en dergelijke. Dus voel ze nog niet helemaal op welk pad van de twee dat je zou zitten daar. Zit je echt tot nogal die projectbusiness en doe je consulting voor die projectbusiness? Of zeg je van, ja nee, eigenlijk die consulting staat daar volledig los van, van die projectbusiness. En af en toe gaat toevallig onze projectbusiness de beste oplossing zijn dat uit die consultingstudie komt.
SPEAKER_03:Ja, ik denk... om ditmaal te antwoorden op je vraag. Ik denk als je gaat bekijken van we hebben een oplossing, we hebben een nood, we hebben een probleem, we vragen hier een oplossing voor, dan gaat er een consulting traject, een voortraject plaatsvinden om specifiek dat uit te zoeken, waar is nu de beste oplossing voor deze nood. Wij willen eigenlijk ons daar in de stap voor zetten en eigenlijk vanuit ons partnership starten en dat ze eigenlijk met de nood die ze nodig hebben, dat we dat misschien zelfs nog kunnen pivoteren, van ja, je denkt dat je dat nodig hebt, maar eigenlijk moet je het daar gaan zoeken. Dus misschien denken ze dat er iets in productie moet veranderen, maar het is eigenlijk ERP, hun manier waar ze ERP gebruiken gaan aanpassen. Dus als we het vanuit het partnership standpunt benaderen, dan zijn we betrokken vanaf het begin. Kunnen we een adviserende rol verlenen en kunnen we Misschien intern, organisatorisch is dat misschien wel een andere manier van aanpakken, maar kunnen we vanuit die consultancyrol wel aanvullend projecten diensten leveren? We hebben nu drie lopende projecten waar we voor één klant iemand fulltime daar hebben, projectmanagement. Die gaan ook organisatorisch de dingen mee vastnemen. Die is 100% ons site. En aanvullend zorgen wij eigenlijk voor de technische support. Dus dat gaat enerzijds een integratie met een ERP-ODO, maar ook een implantatie van digital signage, digitale werkinstructies. Iets wat niet in één profiel gevonden kan worden, maar de klant heeft gewoon op korte termijn een nieuwe fabriek aan het bouwen en ze willen gewoon volledig ontzorgd worden om hun... in een opstart zo efficiënt mogelijk te maken met het optimale gebruik van technologie. Dus daar gaat consultancy voor ons wel hand in hand met projecten. En doordat je iemand op de vloer hebt, maakt ook dat je continu van daaruit opportuniteiten kunt zien waar je extra ondersteuning kunt gaan bieden. Dus misschien is de aanpak organisatorisch wel, moeten we het zo gaan opsplitsen intern? Maar ik denk wel dat het hand in hand kan gaan.
SPEAKER_01:Ja, het kan zeker hand in hand gaan, denk ik. Daar volg ik je absoluut in. Maar het is wel een andere manier van organiseren. Ja. Jérôme, jij sprak er net
SPEAKER_03:over. Je businessmodel is een van de grootste factoren in je groei. Als je dit hoort, denk je van, komt het goed? Nee, ik denk het niet.
SPEAKER_02:Een beetje, zoals ik zei, je kan het karikatiseren, maar heb eens op. We strakken er allemaal mee. In geen enkel van onze bedrijven vandaag zit dat volledig juist. En toch denk ik dat dat het verschil maakt tussen een heel succesvol bedrijf of een average bedrijf. In geen enkel bedrijf waar ik vandaag aandeelhouder ben of betrokken ben, hebben we dat volledig juist. Maar als ik vandaag één tip zou kunnen meegeven, ik had het eigenlijk niet over dat starten, maar ik heb ooit een les gevolgd bij professor Kurt Verweijren. Ik weet niet of je de naam hebt gezegd, dat is iemand die aan de LERIC les geeft. En die heeft daar een model rond uitgewerkt. En ik vind dat model, de dag dat hij dat heeft uitgelegd, is voor mij een openbaring geweest die sindsdien eigenlijk altijd loepsuiver die problematiek aanbrengt. Ik had het vandaag niet helemaal kunnen beschrijven, maar professor Verwer die zegt eigenlijk als succesvol bedrijf maak gewoon een aantal keuzes. En als je die keuze hebt gemaakt, dan ga je alles wat je doet in functie van die keuzes, gaan uitvoeren. En hij zegt het eigenlijk wel, bied een bedrijf, bied een product of een dienst, dat is altijd hetzelfde, maar je maakt eigenlijk een keuze. En we gaan het ook snel herkennen, als je kijkt naar bedrijven die eigenlijk heel succesvol zijn, die zijn altijd voor één iets gekend. Als je kijkt naar de zaken waar dat in spreekt, ofwel kies je als bedrijf om voor een product Je wilt het allerbeste product in de markt voor een bepaalde toepassing gaan aanpakken. Heel bekend daarvoor, Apple. Apple staat bekend voor zijn iPhone, zijn iMac. Dat is het eigenlijk wat je koopt. En als klant maakt het niet uit wat dat kost. Je wilt gewoon, kost wat kost, dat beste product. Het alternatieve is echt van, ja, sommige bedrijven kiezen gewoon keihard op de service. Die gaan eigenlijk exact luisteren naar wat jij nodig hebt en het dan op maat maken. Bij jou een aantal klanten, dan denk ik van, ja... ontwikkelt mij voor iets, ik ben verloren, help me van A tot Z met iets te ontwikkelen of met iets te vinden. Dat is niet meer dezelfde klant die op een van die concurrenten een product koopt dat eigenlijk het allerbeste is voor die toepassing. Je spreekt net bij energie. Een aantal van de concurrenten hebben dat zo uitgepuurd dat je dat kost wat kost niet meer kan inhalen. Dat is eigenlijk een tweede toepassing. Een derde toepassing, en dat zijn we ook allemaal bekend, dat zijn mensen die rond prijs werken, EasyJet, Ryanair, die gaan eigenlijk heel hun model uitpuren, alles, van aanwerven van mensen tot marketing, tot de vliegtuigen die ze aankopen, de wisselstukken, de vlieghavens waar ze op vliegen of niet, is allemaal in functie van prijs. Hoe kan ik het eigenlijk voor mijn klant zo goedkoop mogelijk maken? En als je dat doet, dan maak je resoluut keuzes die anderen niet maken, en kun je het ook veel goedkoper aanbieden. Je vliegt buiten de uren, je vliegt buiten de grote luchthavens, je gaat effectief meer mensen op het vliegtuig krijgen, je laat mensen bijbetalen voor alle service die nodig is, maar uiteindelijk heb je wel de allerbeste prijs. En eigenlijk nog het laatste is een beetje accessibility, dat is een beetje het premium gedeelte. Membership tot een club, eventueel de voetbal, etc. Wat je eigenlijk aan de mensen aanbiedt van als je bij ons komt, dan ben je niet alleen. Netwerk ondernemen, je verkoopt het netwerk. Maar dus als iedereen eigenlijk die keuze maakt, en je gaat dan consequent kijken naar al jouw processen, de manier hoe je communiceert met de mensen, met je klanten, met je differentiers, Alles, alles, alles in functie daarvan. En vandaag zit je eigenlijk tussen een aantal stoelen, als ik jou hoor. Je gaat voor een deel voor product, je gaat een deel voor service en toepassing. Misschien zijn er een aantal klanten die zeggen, bij mij geldt enkel de prijs. En je probeert aan iedereen te antwoorden en daardoor maak je eigenlijk soms foute keuzes of kom je een beetje in de clinch. Als dat juist zit, zegt professor Verweyren, dan ga je een model eigenlijk uitbouwen in... drie types. Ofwel word je een customer intimacy bedrijf, ofwel word je een operational excellence bedrijf, ofwel ga je voor een product leadership. En als je dat juist nastreeft, dan is het eigenlijk veel makkelijker om te schalen, want dan weet iedereen waarvoor je staat, weet de mensen waarom je bij jou moet komen, weet je ook waar je je duurverdiende stenten terug moet investeren, en dan maakt dat gewoon makkelijker. Weeral, Ik heb geen enkel bedrijf waarvan ik dat eindelijk juist heb gekregen. Wat ik wel heb geleerd, is natuurlijk hoe vroeger je dat doet, hoe makkelijker is dat om daarna consequent uit te bouwen. Als wij bedrijven kopen, dan is er eigenlijk al vaak een beetje een clinch, of is het niet helemaal juist. En als je dan mensen moet overtuigen om één richting of een andere te kiezen, dan ga je merken dat eigenlijk geen bedrijf mensen daar voor andere redenen zijn, en dan wordt het moeilijk, et cetera. Dus weer al, er zijn er weinigen. Maar als je kijkt naar de allerbeste bedrijven, en je kent dat model van professor Beweren, Dan gaan een aantal zaken duidelijk worden. Oké.
SPEAKER_03:Dat klinkt niet zo heel opgevend voor de richting waarin je aan het denken bent, Stef. Het ligt eraan. Het kan ons wel een beetje een go-to geven. Wij positioneren ons vandaag altijd in de customer intimacy categorie. Dus maatwerk voor bedrijven. Op basis van wat zij nodig hebben, zorgen we voor kost wat kost dat de noden ingevuld zijn. waarbij we altijd wel de noden eerst challengen. Dus het is niet omdat een klant zegt, ik heb A nodig, dat we ook A moeten aanbieden, maar dat we wel eerst meedenken van, misschien zijn er nog alternatieven. En het klopt dat we nu nog op verschillende paden zitten. We hebben, ik denk vorig jaar, waar we op een paar projecten het net wel, net niet hebben gehaald, of moeten zakken in prijs om het toch naar prijs toe projecten te halen, waar we achteraf nu ook gezegd hebben van oké, als het echt een prijzenslag is, dan wil het zeggen dat de klanten niet willen betalen voor de meerwaarde die we brengen. Dus die zien onze diensten volledig als een kost, terwijl wij net voorbij die kost willen gaan. Energie is daar een heel duidelijk voorbeeld van. Heel veel bedrijven zijn vandaag... worden verplicht om bepaalde rapportering te gaan afleggen voor heel veel gebouwen. En die gaan dan gewoon kijken, wat is er in de markt? Ik vraag tien offertes op en de goedkoopste mag het doen. Waar we dan... op tijd wel beslist hebben van oké dat is eigenlijk niet de klant die we willen hebben want dan gaan we altijd een slechte leverancier zijn want we gaan altijd te duur zijn en het is geen klant die meer wil doen met de data en met de inzichten dan puur de rapportering dus daar hebben we al wel een eerste selectie gedaan hebben we dat model ook dat is Tracy Wiersma denk ik ja dat model ook boven gehaald en dan ook gezegd van, ja, wij zitten wel duidelijk in de customer intimacy, maar ik denk dat we dat er sowieso nog wel eens moeten bijhalen en eens kijken welke klanten, welke projecten, de manier hoe we dingen aanpakken, staart dat allemaal binnen dat kader.
SPEAKER_02:Natuurlijk, en ik spreek ook uit ervaring, het is niet makkelijk, zeker als start-up. Je hebt geld nodig, je hebt klanten nodig, je wilt ook een zekere schaal bereiken om toch die eerste stap te kunnen maken. Dus je zit constant op de rug van, ja, we moeten hier verkopen, we moeten hier verkopen. Maar eigenlijk is dat een beetje een hamster in een rat dat maar blijft lopen. En als je het niet juist krijgt, dan blijf je eigenlijk een beetje ter plaatse. Maar weer al, niet simpel. Het is wel een opluchting op het moment dat je het vindt, want dan weet je ook van, kijk, oké, van die tien projecten die mij worden aangeboden, zijn er misschien maar twee of drie goed. Maar als ik ze aanpak, ga ik content zijn, gaat de klant content zijn, gaan mijn mensen content zijn. En er is niets verkeerd, als bedrijf, je kunt een generalist zijn, of je kunt een specialist zijn, het zijn twee totaal andere bedrijven, maar beide bedrijven kunnen even succesvol zijn, evenveel schalen, kunnen evenveel geld verdienen. Er is echt geen juiste of foute keuze, maar als je het twee mengt, dan zit je meestal een beetje in de rattenzone.
SPEAKER_01:Ik vind, ik treed daar Jeroen inderdaad echt wel bij, zeker in het allerbegin, je hebt die klanten nodig, je moet omzet halen, op die moment is business gewoon het allerbelangrijkste, dus je springt op alles wat die klant zegt, maar op een gegeven moment begin je inderdaad meer bewuster keuze te maken, van dat is mijn klant wel, dat is mijn klant niet, dat past wel binnen de strategie, dit niet, fix the plane while flying, ik heb gisteren nog gehoord die uitspraak, ik vind het schitterend, gaandeweg ga je inderdaad meer en meer en meer die weg vinden die je wel wilt uitgaan, Dus daar ga je 100% en wat ik ook interessant vind is, je sprak hier heel even van een doembeeld Laszlo, ik vind dat eigenlijk juist niet het geval, want stel dat je met die consulting business waar we het er net over hadden, wel die intimatie nastreeft, wij willen echt voor die klant uiteindelijk de beste oplossing voorschotelen, kan perfect en daar gaan wij voor betaald worden voor die oplossing te zoeken, terwijl dat dan de projectbusiness misschien net die product leadership is want daar wil je eigenlijk een oplossing gaan bouwen waar dat je klant 25 jaar op kan verder bouwen, ik zeg zo maar iets of wat er in jouw sector een belangrijke measure is naar durability, naar long term dus ik denk dat het gewoon twee totaal verschillende businesses zijn twee totaal verschillende strategieën zijn waar je ook totaal verschillende mensen voor nodig hebt volgens mij maar die perfect naast elkaar kunnen bestaan dat denk ik wel
SPEAKER_03:Ja, daar mensen toe, denk ik. Het consultancyverhaal is eerder ook generalisten en projecten is meer specialisten werken.
SPEAKER_01:Ja, ook de KPIs bij consulting gaan totaal anders zijn. We spraken er net al over billability, bijvoorbeeld. Het gaat bij consulting gewoon een super belangrijke zijn. Zijn de mensen rendabel aan het werk? Want daar is het, onherbiedig gezegd, uurtje van kuurtje. Terwijl je bij de...
SPEAKER_02:Maar in zijn wereld wel, je hoort factuur per uur. In onze wereld is dat moeilijk.
SPEAKER_01:Ja, inderdaad. Maar goed, misschien ook een keuze, misschien verkeerde klanten, dat zou kunnen. Terwijl hij in de projectbusiness echt gaat een prijs maken voor een bepaalde product en dat gaat waarschijnlijk niet gebaseerd zijn op de kostprijs van dat product. Dat gaat niet zijn, oké, dat kost mij zoveel, dat is een mark-up dat ik erbij neem, ik zet het zo in de markt. Nee, dat gaat zijn, oké, wat brengt dat die klant op? En van daaruit terugrekenen, hoeveel kan ik er dan voor vragen? Dus ook die prijszetting is een totaal andere strategie dat je gaat volgen in die twee sectoren, volgens mij. Maar ze kunnen perfect naast elkaar bestaan, denk ik.
SPEAKER_02:En het allerleukste, denk ik, is op het moment dat je eigenlijk voldoening hebt om... niet doorverkopen aan de klant. Stel dat je effectief die consulting hebt gedaan, dat je niet meer die urge hebt om alsnog dat product te plaatsen om daar nog een tweede keer aan te verdienen, want je corrompeert jezelf toch altijd een beetje. En ik ervaar het als eens als een oplucht en je zegt van, ik heb nu mijn werk gedaan en ik moet niet verder gaan, want ik heb andere klanten die veel meer voor mij betekenen dan hier nu door op te gaan. En dan is je reputatie bij de klant ook weer veel sterker. Dan zijn er ook geen zorgen over conflict of interest. Toch is dat makkelijk gezegd. Maar het is echt waar. Het voelt op een bepaald moment als een opluchting van ik moet hier niet verder gaan. Want ik heb andere weg te doen waar ik eigenlijk
SPEAKER_01:meer op verdien. En ik heb het tegenoverig hetzelfde gezien in consultingbedrijven ook. Ik heb er zelf een beetje een achtergrond in en dat er inderdaad studies gebeuren en dat het blijkt nu eenmaal toevallig dat dat dan toevallig ook die leverancier is. Dus ik ben daar heel sceptisch over om die lijn ook te bewaken inderdaad. Tot daar zijn we wel een goede leverancier, maar vanaf daar eigenlijk niet meer. Of het is een off the shelf bij een standaard leverancier verkrijgbaar en eigenlijk zouden we dat beter gaan aanbieden. Dus dunne lijn, grijze zone.
SPEAKER_02:En het is voor verkopers altijd heel tempting. Ze gaan zeggen, kom, pak dat er nog bij. Dat ook, een aantal projecten die we verkopen, eigenlijk maar een deeltje van... totaaloplossing echt waar we goed in zijn. Maar daar hoort dan nog van alles bij. We gaan als pakket verkopen. En uiteindelijk zit je daar zoveel mee bezig. De marge die je erop maakt is niet zo groot, want je hebt het eigenlijk al gekocht van iemand anders. En achteraf gezien, als er dan een probleem opkomt en een miserie, etc. Het is eigenlijk allemaal nutteloze tijd. Dus ja, het tofste is als je zegt van kijk, met mijn mensen kan ik op dat klein stukje echt goed zijn. En ik heb daar voldoende werk mee. Dan wordt het tof. En dat gaat meestal ook vanzelf.
SPEAKER_03:Ik denk dat wel. En dat is ook wel... Iets waar we het in het verleden ook al over gehad hebben is, je ziet daar dan opportuniteiten in bepaalde niches of bepaalde sectoren, waar je bijvoorbeeld heel sterke groei ziet. Als je zo'n keuze gemaakt hebt, hoe makkelijk of moeilijk is het om dan te zeggen, die pot gaat daar, daar gaan we afblijven. Op welk punt zeg je van, nee, we gaan toch een beetje een pivot doen, of hoe kijken jullie naar zo van die zaken dan?
SPEAKER_01:Ja, ik denk dat dat, we hebben dat er net al aangehaald, dat dat in het begin zeer moeilijk is. Want een bedrijf valt of draait met een business, met een commerce, dat je het op die moment doet. Dus ik vind het ook echt helemaal niet verkeerd om daar heel diffuus in te starten. Ik bedoel... Je kunt blijven wachten totdat je zeker bent dat je 100.000 euro omzet gaat draaien dat jaar. En dan ga je heel lang wachten totdat je zeker bent dat je genoeg klanten gaat hebben dat eerste jaar om dat te halen. Dus wacht daar niet op, start daarmee. En dan kan dat best zijn dat dat inderdaad met wat side projects is en dergelijke. Maar het ergste is niet starten. Dus ik vind het helemaal niet verkeerd om toch gewoon te starten. Maar ja, op een gegeven moment ga je wel die keuze moeten maken van... Dit is ons eindtraject en momenteel, er zal een kant op het punt komen waarin je zegt van oké, nu hebben we genoeg klanten in onze kernmarkt om om daarop verder te teren. En moet dat een zwart-wit overschakelpunt zijn? Ik denk het niet. Dat gaat geleidelijk aan. Je gaat geleidelijk aan projecten niet meer offereren waarvan je denkt, ja, dat past eigenlijk niet meer binnen de scope. En die ga je geleidelijk aan afbouwen. En andere projecten ga je geleidelijk aan meer naar zoeken. Die gaan automatisch, zeker als je daar je business development en je sales op traint, van ja, kijk, dit zijn vanaf nu onze keyframes. kernprojecten, dat willen wij gaan doen dan gaan zij stelselmatig ook meer met dat type projecten afkomen en die binnenhalen dus ik denk niet dat dat een zwart-wit kantelmoment is, ik denk niet dat dat echt bestaat maar je gaat daar gewoon geleidelijk aan die strategie implementeren in de verkoop en dan moet al de rest volgen natuurlijk als het verkocht is
SPEAKER_03:Ik denk, vandaag doen we het al een beetje hybride, dus we hebben al projecten waar we echt consultancy bieden, projectmanagement ons site, dat dan projecten uit voortvloeien. Nog niet in die officiële vorm, zal ik het zeggen. Maar stel dat we daar nu verder mee willen gaan, mij lijkt dat de beide markten groeiende zijn en opportun zijn. Maar als we terug naar het begin gaan, van business units of opsplitsen, misschien onder een andere naam ofzo, Is het relevant om dat nu al als een volledig ander business te zien, al dan niet nu nog even onder de motorkapvleegeltechnologie, maar dat we daar een andere brandname geven, een andere manier van verkoop, dus dat we dat wel beginnen uit elkaar halen?
SPEAKER_02:Absoluut, maar ik denk, en dat is mijn eigen fout de laatste jaren, Je hebt maar 24 uur op een dag en je zit mezelf als founder met één ding goed bezig en jezelf te snel in kleine hokjes gaan duwen en dan telkens op een andere manier het moeten oplossen, want ze hebben eigenlijk een keuze gemaakt om fundamenteel anders in elkaar te zitten. Ik zou aanraden om dat proberen te vermijden. Ik zou zeggen, kies waar je het meest in gelooft en ga een tijdje die richting uit. Het blijkt dat je lukt en je switcht, maar ik zou alleszins, en ik heb er ook tegen gezondigd, Maar ik zou zeggen, probeer één te kiezen en daarvoor uit te gaan. Je zit in een markt die momenteel heel hard groeit. De vraag is enorm. Die markt is niet alleen lokaal, die is internationaal als je goed bent. Dus je kunt in elke niche al zo groot worden, zoveel geld verdienen, dat dat eigenlijk soms weer een fout trap is. Die twee potten honing naast elkaar. Pak er één, eet hem goed. In plaats van twee keer een heel klein beetje te likken en het eigenlijk niet zo goed te mogen doen.
SPEAKER_03:Misschien als ik daar heel even op mag inpikken. De situatie vandaag is... Jorg, medeoprichter, is er sinds dit jaar terug bijgekomen. En die is heel geschikt om zoiets op te zetten en om dat te trekken. Dus het is wel een goede moment binnen de organisatie om voor Jorg een nieuwe uitdaging te voorzien enerzijds. We hebben even moeten kijken van hoe gaan we dat praktisch aanpakken. Maar dat er wel voor elk... departement zal ik zeggen, iemand als hij de kaarttrekker is, en dat we het op die manier proberen verder vorm te geven. Dus op zich, het moet niet allemaal over mij gaan, we hebben net nu de opportuniteit om het te gaan opsplitsen.
SPEAKER_01:Ja, ik volg Jerome ook wel, die focus dat blijft gewoon belangrijk, zeker in zo'n groeiverhaal, het gaat allemaal snel, er moeten veel beslissingen genomen worden, je staat on high alert elke dag, dus het is niet dat je het niet kan, Er zijn mensen die heel veel balletjes tegelijkertijd de lucht in kunnen houden, maar over het algemeen zie je inderdaad mensen dat focus behouden, dat die daar toch de beste resultaten in boeken. In je eerste vraag staat in één keer ook de nuance van business units, business units spin-offs heb je ook aangehaald. Ik denk... Mijn aanvoelen nu is daar wel van, oké, je zit met twee totaal verschillende business, dat hebben we net aangehaald, maar ook met twee totaal verschillende risicoprofielen, twee totaal verschillende strategieën. Consulting business, mijn zin is, is minder kapitaal intensief. Uurtje, factuurtje, die lonen, je factuur is betaald vooral, je moet de loon betalen, dus je gaat daar op een heel andere manier... business doen en een heel ander risicoprofiel hebben, als je projectbusiness, je projectbusiness, je pakt de projectbaan voor 100.000 euro, met een resultaatsverbindnis, dat kost uiteindelijk 200.000 euro, en je zit met een gebakken peren. Dus ik denk, om op die vraag te antwoorden, van ja, zou je dat opsplitsen, ja of nee, ik denk dat je Eén, voor je offering naar de klant heel duidelijk te maken, die opsplitsing zou moeten maken. En twee, omdat je met totaal verschillende risicoprofielen zit tussen die twee bedrijven. Dus... mijn gut feeling zegt nu ook van ja oké, hoe is dat dan logisch om dat in vernootschap in entiteiten te steken maar ik vind wel een risico het opsplitsen ook, want de complexiteit verhoogt weer, je gaat weer intercompany's te factureren enzo, dus soms zeggen ze vaak keep it simple stupid en dat probeer ik wel te volgen maar toch, om een of andere reden zegt mijn gut feeling hier van ja, je zit met twee zodanig uiteenlopende risicoprofielen dat ik het zelf zou opsplitsen, ja
SPEAKER_02:Maar het kan wel zijn dat je bij de twee betrokken blijft, maar op een ander niveau. We hebben al twee, een holding. In die holdings, als je heel kritisch bent, dan zijn er andere activiteiten in, waar eventueel de businessmodellen toch een beetje uitlopen. En toch zijn er synergieën. We delen klanten, we delen machinerie, we delen backoffice-diensten. Dus effectief, het kan zijn dat samenwerken je toch sterker maakt. Ik geloof daar heel hard in. maar dan moet je het effectief echt kunnen splitsen en duidelijke afspraken maken, waarom zijn we uiteindelijk samen. En dan zijn er twee oplossingen, ofwel zeggen van kijk, mijn venoot en ik, op persoonlijk vlak dat klikt zo goed, wij zijn zo complementair, maar hij heeft zijn weg, ik heb de mijne. Je kan een kruisparticipatie hebben, we zijn al twee eigenaren in elkaars bedrijven, om toch nog elkaar een beetje te helpen, maar iedereen heeft zijn eigen winkel, en iedereen gaat zijn eigen richting uit, en wat we samen kunnen doen, Kunnen we samen doen? Want het is eigenlijk in the interest of both om dat samen aan te pakken. Of je kunt zeggen, kijk, één is risicovol, het andere niet. Maar ik weet vandaag niet de welke. We willen niet al onze eieren in één man steken. We steken dat in een gezamenlijke structuur. En dan zeggen we, oké, is er één goed? Des te beter hebben we er alle twee iets aan. Gaat er één op de fles? Dan hebben we ook niet als enige heel dat risico gelopen. Dat is ook een beetje waar de holdings een rol in hebben. En dan gaat het heel breed. Holdings kunnen heel wat functies hebben. Maar dus dat kan... Maar als manager elke dag in twee activiteiten zitten, dat raad ik niet aan. En ook medewerkers, klanten, die gaan gewoon een ander profiel
SPEAKER_03:hebben. Dat is effectief ook een beetje een vraag die ik daar zelf bij had. Je bent zelf founder van één specifiek bedrijf, wordt opeens een holding. Hoe verandert uw rol als
SPEAKER_02:bedrijfsleider daarin dan? Dat hangt af van hoe je het structureert, wat het inhoudt. Een holding kan soms voor puur fiscale redenen of voor juridische redenen zijn. Soms wordt een holding gebruikt voor verder acquisities te doen. Alles hangt ervan af. Natuurlijk, wat je wel hebt, is als je op een bepaald moment beslist, en ik denk dat we alle twee een beetje in dezelfde situatie zitten, om als expertise de samenwerking van verschillende bedrijven in een groep te gaan aansturen, dan stopt wel de operationele rol. Je kunt die twee niet combineren. Dus op een bepaald moment zeg ik, kijk, Dit is voor mij het moment om uit het bedrijf te stappen en aan het bedrijf te werken. Een beetje wat we in het onderneming altijd meegeven. Elke founder op een bepaald moment moet kunnen het dagelijkse loslaten, want als je daarmee bezig bent, dan ben je tien jaar langer bezig om een bepaalde grote stap te maken. En als je dat moet maken, is het veel moeilijker, want je zit constant langs alle kanten gevrongen. Dus die etappe kan komen binnen een gewoon bedrijf of binnen een holding. Binnen een holding is het natuurlijk wel altijd handig als één iemand op een bepaald moment zegt, oké, ik confirm mij dan over de bedrijven en niet meer over de business. in de bedrijven. Maar ik kan daar, uit mijn ervaring niet per se één op één, een kantelpunt aangeven.
SPEAKER_01:Nee, om daarop aan te vullen, ik denk net zoals daarnet, dat dat ook niet zo zwart-wit is. Er zijn bij mij toch, ik denk dat voor ons beide geldt, dagen dat we vier verschillende petten op hebben. Je bent geen bestuurder van dievennoodschap, omdat... dat toevallig veel aandacht vereist. Snamiddags moet je met klanten gaan eten en dan ben je weer een business developer. Soms heb je op één dag drie verschillende petten op en dat maakt het ook wel heel boeiend. Maar inderdaad, je moet wel op een gegeven moment keuzes maken van dat doe ik wel nog en dit is niet meer binnen mijn takenpakket. En bij wie zit het dan wel? Dat ook niet blijft liggen. Dus ik denk los van als het een zuiver, zuiver, zuiver fiscale reden is waarom de holding wordt opgericht. dat je inderdaad die holding moet kunnen een waarde hebben en je moet het nut uit die holding gaan uithalen. En dat kan zijn door bijvoorbeeld te zeggen, laat ons dat risico spreiden.
SPEAKER_03:Stel puur praktisch, we hebben nu Vlegel Technology als bedrijfsnaam. We zetten nu het komende jaar vol in op die... Opsplitsing enerzijds met een andere marktaanpak, met een andere sales, met een andere focus. Vlegel Solutions en Vlegel Project. Dat is toch altijd één bedrijf? Ja, om het komende jaar wel al een afsplitsing te kunnen maken intern, maar ook naar klanten toe. daarmee dat nu ook het vlegel als centrale gedeelte nog mee wordt genomen, als we dan merken van oké, in beide markten zit tractie, dat we vandaar het dan eigenlijk kunnen doorgroeien naar een effectieve opsplitsing, al dan niet, en daar weet ik dus dan ook niet, is het dan slim om net vlegel mee te nemen in de beide namen, of de merkidentiteit, is het net slim om iets volledig losstaand, te gaan koppelen, waarbij je je identificeert met de customer intimacy, met dat maatwerk, met die diensten, en anderzijds projecten die zo efficiënt mogelijk oplossingen bieden voor klanten.
SPEAKER_02:Als ik misschien eerst een vraag mocht stellen, wat is het eigenlijk de reden waarom die twee bedrijven iets aan elkaar hebben, buiten het feit dat de twee founders graag samenwerken?
SPEAKER_03:Omdat ze perfect aanvullend zijn
SPEAKER_02:op elkaar. Oké, maar wat is dan de reden dat dezelfde klant twee keer 2D verschillende leveranciers kan hebben die uiteindelijk samenwerken? Of is het technologie dat je deelt? Is het shared services dat je deelt? Is het de merknaam dat je deelt? Wat is uiteindelijk het echte, puur economisch, en dan spreken we van het bedrijf, voordeel van die twee naast elkaar te houden?
SPEAKER_03:Ja, dat is een terechte vraag. Ik zou het opsplitsen net omdat consultancy en projecten niet langetermijn samen gaan. Maar ja, Alex mag zijn eigen weg gaan en je komt elkaar dan af en toe wel tegen wanneer het net de juiste oplossing is gecombineerd.
SPEAKER_02:Als ik het dan zo hoor, dan zou ik dan laten zeggen dat dezelfde naam eigenlijk geen waarde heeft. Dat je alleen maar confusion krijgt. Het gaat niet duidelijk zijn voor de klant, wat is die andere afdeling van Vlegel? En twee, als er voor de rest niet echt veel samenwerking is, je kunt gewoon zeggen, we zijn twee ondernemers, We hebben wel twee aandelen in twee verschillende bedrijven. We zijn buddies. Maar er moet er eens een link zijn. Bijvoorbeeld bij Big hebben die link wel. Dus we hebben ook allemaal verschillende gespecialiseerde bedrijven. Die hebben allemaal een eigen merknaam. Die staan los van elkaar. Af en toe werken ze samen achter de schermen. Maar eigenlijk worden ze apart verdeeld. Maar wat maakt het sterk is dat eigenlijk iedereen rekent op een aantal shared services. Dus eigenlijk de hele boekhouding, controlling, HR, veiligheid, ERP-ontwikkeling enzovoort, wordt centraal aangestuurd, omdat het eigenlijk voor al die bedrijfjes te moeilijk zou zijn om dat zelf te doen. Maar ten tweede, wij delen ook fysieke infrastructuur. Elk bedrijfje bij ons is eigenlijk te klein voor een heel goede fabriek met een aantal heel dure machines aan te kopen, om dat te justifiëren. Wij delen machines. En dus zo zijn er een aantal zaken, en we delen ook klanten, maar dat maakt dat uiteindelijk voor ieder bedrijfje in de groep er een heel duidelijke meerwaarde is van de groep voor hen, en ik dacht dat dat er altijd moet zijn. Als je zegt van kijk, het is gewoon twee aandeelhouders of twee genoten die samen willen ondernemen, dat is goed, maar dat is misschien niet voldoende om echt een holding te justifieren. Of het moet zijn, hij zegt van kijk, één genereert heel veel cash, de ander is heel cash intensief, de consultancy services, elke maand verdient dat veel geld, en de ander moet blijven investeren in ons product, ja, dan is er wel. En met wel een reden om het geld van het een te gebruiken in het ander. Maar anders moet je denk ik op zoek gaan naar. En het is geen probleem. Als ondernemer, ik denk dat we dat ook zeker tegenzondigen, of hebben gezondigd in het verleden, wordt constant aangekondigd of aangetrokken door de next thing. Daar kan ik ook op springen, dat is ook nog een opportuniteit. En dat kan ik daar toevoegen. Maar heel snel raak je verzadigd en raak je die focus toch kwijt. En ik heb er genoeg tegenzondigd om nu pas te beginnen te beseffen hoe belangrijk dat focus eigenlijk is. En dus ik zou... willen meegeven, om daar eigenlijk proberen van af te blijven. En dan zeggen we, kijk, laten we dan als twee venoten samenwerken. Maar die bedrijven, als die er niets aan elkaar hebben, dan is er ook geen reden voor.
SPEAKER_01:En om nog even in te springen op die naam, zou je die naam meepakken, ja of nee? Ik... Ik zou dat vooral vanuit klantperspectief bekijken. Je moet je offering heel duidelijk krijgen aan de klant. Want die gaat eigenlijk beslissen van oké, ik ga met die partij of met die partij. Of misschien wel met alle twee in zee. Maar die offerings gaan totaal verschillend zijn. En één van de manieren om jouw offering verschillend te maken naar die klant toe, of dat verschil duidelijk te maken, is ook een andere naam, volgens mij. Dus ja, ik volg daar Rome eigenlijk en ik zou die naam zeker niet meepakken. Het zou een andere offering zijn.
SPEAKER_03:Dus ook als we dat nu verder willen gaan uitbouwen en daar een aparte strategie tegenaan groeien en andere, om vanaf dan eigenlijk ook al de cut-off te maken tussen de opsplitsing effectief
SPEAKER_01:faciliteren. Ja, en dat kan een grijze zone, en dat zal waarschijnlijk een grijze zone zijn in het begin. De tip die ik daarbij mee zou geven is, en dat gaat best een intensief traject zijn, dus verlies vooral je sales niet uit de hoogte, want dat is typisch ook iets wat gebeurt als er overnames op pad staan, en er wordt heel veel tijd in die utilities en dergelijke gestoken, en ondertussen het bedrijf kalft een klein beetje af, sales wordt uit de hoogte verloren, dus blijf dat vooral. supergoed in het oog houden, want dat is je bestaansreden, dat is hetgeen waarom je er volgend jaar ook nog bent, dus verlies dat zeker niet uit het oog, maar als je toch bezig bent aan die structuur, en die aan het voorbereiden bent, dan zou ik het inderdaad wel in één keer doen waar je eigenlijk over twee jaar wilt staan, of over een jaar wilt staan.
SPEAKER_03:En moet het dan ook administratief al twee aparte bedrijven zijn, of kunnen zeggen van, we gaan met je bedrijf nog... Wat is de
SPEAKER_02:reden? Is er een voordeel? Misschien? Administratie? Ik denk dat dat niet een heel strategisch aspect is.
SPEAKER_03:Oké. Allright. Heel veel, heel boeiende inzichten heb ik gegeven. Absoluut, ja. Ik ga misschien een moeilijke vraag stellen, maar als je hier nu één key takeaway meenemen? Wat is voor jou echt zo hetgeen van, ja, dat heeft mij toch een ander in zich gegeven? Ja, het kernwoord van het verhaal is focus. Voor mij. En ook de bottleneck, denk ik, of de Achilleshiel, dat er te veel opportuniteiten en te veel mogelijkheden zijn. En kiezen is verliezen. En Vanuit ondernemers standpunt, voordat ik er vandaag in sta, te vaak. Dus focus niet houden, maar focus vinden. Ik denk dat daarbij begint. Heel scherpe keuzes maken. Nu neem ik heel vaak de middenweg. En als we dat in dat combineren, dan komt het wel weer goed. En dan zijn we wel weer rendabel bezig, maar ook op lange termijn mondt dat uit tot chaos en wanstructuur in de organisatie. Dus ik denk dat het sowieso wel het kantelpunt is om nu die beslissingen te nemen, dat het alleen maar erger gaat worden als we nog verder gaan groeien. En het hele holdingstructuurverhaal, vind ik ook weer super boeiend en zeker om nu concreet vast te pakken voor te kijken vinden we iemand om bij de trajecten te trekken en wie neemt welke rol in ja Een
SPEAKER_01:hoop denk- en beslissingswerk, als ik het zo hoor. En ik denk ook, vooral niet vergeten, je zit hier omdat je het al heel goed gedaan hebt tot op heden. Dus even schetsen hier een scenario waarvan, ja, dat zou misschien anders moeten of dergelijke. Maar niet vergeten, je kan deze keuze maken omdat je tot hier hebt geknokt. Omdat je heel duidelijk bewezen hebt in de markt welke meerwaarde je kan bieden. Dus dit is gewoon deel twee van het verhaal. Op deel drie en vier misschien
SPEAKER_03:al. Zeker en vast. Het volgende hoofdstuk voor Vliegel sowieso. Stef, bedankt voor deze boeiende uitdaging. Het was een heel interessante discussie ook. En de mentoren wil ik nog eens bedanken, Jeroen en Maxime. Het was een zeer interessant gesprek en heel veel succes met de verdere implementatie van deze feedback. Dank je wel en ook jullie bedankt, mentoren, voor de tijd en Laszlo voor de uitnodiging en de facilitatie. Het was enorm interessant. Graag gedaan. Veel succes.
SPEAKER_00:Mentor Room is een productie van NOAH en maakt deel uit van het MentorMe traject. Voor meer informatie over MentorMe en onze andere programma's, surf naar wearenoah.be Bedankt voor het luisteren.