Redescubrir la gobernanza deportiva en tiempos de IA. Cinco básicos que sabes… y que olvidas.

¿Sabes exactamente lo que deberías hacer… y no lo haces cuando diriges una entidad deportiva? Hoy volvemos a los fundamentos. No porque sean nuevos, sino porque los olvidamos. 

En este episodio te propongo cinco básicos que, si los aplicas de verdad, cambian la manera en que diriges tu organización deportiva. No son teoría: vienen de dos generaciones de directivos del Máster en Dirección de Empresas del Deporte de la Universitat de Barcelona. Cinco cosas. Cinco conversaciones contigo mismo. 

¿Te animas a repasar juntos estas lecciones? ¡Te espero!

Podcast del Master en dirección y gestión deportiva de la Universidad de Barcelona.  Nos podéis encontar en nuestras páginas web:
· https://mastergestiondeporte.net  (dirigido a profesionales, a tiempo parcial)
· https://www.ub.edu/portal/web/economia-empresa-es/masteres-universitarios/-/ensenyament/detallEnsenyament/5714720 (full-time program)

Transcript

Bienvenido, bienvenida a un nuevo episodio de Nuevos líderes en dirección del deporte. Hoy hablamos de gobernanza Hoy voy a contarte cosas que ya sabes y te las voy a contar yo. No tengo otro invitado que yo mismo y espero que te guste lo que te voy a contar Te invito a escuchar y a pensar en las cinco ideas que te voy a proponer.

Si te parece bien, comenzamos

Como te decía, hoy te voy a contar cosas que ya sabes. Y precisamente por eso vale la pena que las recuerdes. Porque hay una paradoja curiosa en el mundo de la gestión, y te aseguro que a mí también me pasa, que es que conocemos perfectamente los fundamentos que hacen funcionar una organización y aún así con el día a día las olvidamos.

No porque seamos descuidados, sino porque la urgencia se impone a lo importante siempre y sin excepción, y por eso vale la pena recordarlas.

Y antes de comenzar, un previo, que es el arte de la dirección, el arte del gobierno. Dirigir, aunque yo prefiero la palabra gobernar, que se acerca más a lo que realmente hacemos, porque no solo marcamos dirección, sino que intentamos transformar y eso es el gobierno, es conseguir que pase aquello que queremos que pase.

Eso sí, con naturalidad, sin forzar. Y eso es un arte. Es un arte porque con los recursos limitados que tenemos, tenemos que lograr el máximo. Es un arte porque dirigimos a personas y crear el clima adecuado requiere una sensibilidad y un arte. Es un arte porque debemos equilibrar la tiranía del corto plazo con la visión de futuro, que no es fácil.

Y es un arte porque hemos de conseguir la doble cuenta de resultados, la financiera y la deportiva y social. Gobernar bien no es hacer cosas extraordinarias. Gobernar bien es hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien. Y eso, amigos, tiene mucho más mérito de lo que parece

Para preparar este episodio he tenido una fuente de inspiración singular y muy competente: dos generaciones de directivos del Máster de Dirección de Entidades Deportivas de la Universidad de Barcelona. De un lado, los antiguos alumnos que ya gobiernan Tamir, David, Josep Manel, Gabriel, Gerard, Joan María, Óscar.

Ellos nos han inspirado en la asignatura de seminarios para la selección de estos cinco básicos que voy a comentar. Y, por otra parte, los alumnos actuales, bueno, no actuales, bueno, todavía actuales porque les queda defender el TFM, pero ya han acabado el máster, que sesión a sesión han aprendido algunas cosas y luego las han resumido para destacar lo que para cada uno de ellos, para cada uno de ellas, era lo más importante.

¿Cuáles son, os preguntaréis, los cinco básicos? Vamos a por ello. El primer básico es la sencillez. La vida tiene una tendencia natural a la complejidad. El desorden se impone por sí mismo, lo vemos día a día. En cambio, el orden es sencillo y la sencillez no es simplismo, ojo con esto, es la capacidad de encontrar la forma más sencilla de hacer una cosa complicada, la forma más sencilla de explicar algo que es complejo

El sector deportivo es especialmente complejo. Es un sistema interconectado con el negocio global, la fiscalidad, la innovación digital, las personas. Y gobernar un, un ecosistema, os recordaréis esas bolas donde hay un pececito, una planta tal, requiere orden. No más información, sino ordenar bien la información que tenemos y simplificarla.

Y para ordenar, primero hay que entender. Y entender requiere algo que nunca tenemos suficiente: tiempo. Tiempo para pensar. Tiempo para comprender las relaciones entre las cosas. Tiempo para priorizar. Tiempo para saber decir que no. Sí, hay que saber decir que no, también cuando gobernamos, y es muy importante.

Ahora te voy a lanzar una pregunta y quiero que pienses de verdad, porque en la vida, en el día a día, coleccionamos muchos datos. Pero de esos datos, ¿sabes los que necesitas de verdad? ¿Sabes cuáles de esos datos te dicen algo que no sabías o que te reafirman en algo que sabías y que vas bien o que sabías que estás mejorando y ves cómo mejoras?

¿Te hacen tomar mejores decisiones? Dedica tu tiempo, tiempo de calidad, no robado entre reunión y reunión, no robado a, a cosas, a trozos, a revisar la estructura de tu información. Ordena para poder gobernar. Si no lo tienes claro, empieza por preguntarte: ¿qué necesito saber cada semana para hacer lo que tengo que hacer?

Y luego preguntarte: ¿lo he hecho?

Segundo básico: las personas. Ahora cierra los ojos un momento. En serio, sí, ciérralos. Si, si puedes, claro, si vas conduciendo, no los cierres. Mira la carretera y tranquilo. Pero si puedes, cierra los ojos. Piensa en tu equipo. Piensa en una persona en quien confíes plenamente. ¿Ya? Ahora piensa en alguien que, que, que no tanto Ambas personas forman parte de tu organización.

Ambas influyen en el resultado todos los días. La buena noticia y la difícil a la vez es que el personal ideal no existe. Tampoco existimos los directivos y directivas ideales. Nosotros tampoco somos perfectos, no somos ideales. Lo que sí existe es la capacidad de crear las condiciones para que las personas den lo mejor de sí mismas y eso sí que está en tu mano.

Hazte tres preguntas esta semana: ¿creo tiempo para que mi equipo piense en lo que hace? ¿Hago sentir que su opinión importa? Esto no es cualquier cosa, es escuchar. Luego veremos cuando hablemos de comunicación. ¿Qué experiencias comunes tenemos como equipo? El fomentar experiencias, vivencias comunes, cohesiona y hace pensar, crea un entorno distinto para poder actuar.

El trabajo en equipo no es dejar que todo el mundo hable, es querer considerar las diferencias, escuchar a cada uno y saber ceder cuando toca. Liderar es, antes que cualquier técnica de gestión, una cuestión de valores. El clima de una organización se construye desde arriba. Si el directivo es justo, transparente y consciente, el equipo tiende a serlo también.

Si no lo somos, ningún manual de recursos humanos lo va a compensar. Ninguno, ya te lo aseguro. Tercer básico: comunicar. La comunicación no es un accesorio, es el motor. De hecho, es la cosa que han remarcado más como importante de lo que han aprendido en una asignatura que les impartía este año a los alumnos del máster como lo más importante para poder gobernar, para poder dirigir.

Comunicar es el motor. Y lo que separa un proyecto que sobrevive de uno que triunfa muchas veces no es la estrategia ni el presupuesto, es cómo se comunica hacia dentro y hacia afuera. Pero hay un error que cometemos sistemáticamente, y lo digo con total humildad porque yo también lo cometo, que pensamos que la comunicación es algo que solo va hacia afuera, hacia los medios, hacia el mercado, hacia los patrocinadores, hacia, hacia los usuarios, hacia los futuros usuarios, hacia nuestros clientes.

Y olvidamos que la comunicación más importante va hacia dentro. Las personas que forman tu organización, las que hacen funcionar cada día ese, esa insti-instalación, esa institución, son con demasiada frecuencia los grandes olvidados. No nos queda tiempo para explicarles qué está pasando, hacia dónde va la organización, qué decisiones estamos tomando y por qué.

Un equipo que no entiende el rumbo de una organización no puede remar en la misma dirección. Es así de simple. La comunicación interna no es un lujo, es una condición necesaria para el liderazgo y por eso vale la pena que hoy consideremos un poco cómo comunico. Sabiendo que comunicar no es emitir, es escuchar.

La parte más importante de la comunicación es la escucha. ¿Cuándo fue la última vez que explicaste a todo tu equipo con claridad y con tiempo hacia dónde va la organización? No en una reunión de pasada, como comentando mil cosas, en un espacio creado especialmente para comunicar y con tiempo para poder hablar.

Sí, la respuesta te puede parecer un poco, un poco incómoda, pero esta incomodidad es útil. No tenemos que tener miedo de hablar, no tener miedo a escuchar sobre todo. La comunicación interna no es un lujo, lo decía antes, es una condición necesaria y, por tanto, vale la pena aprender a comunicar y crear tiempos para comunicar.

Cuarto básico: la confianza. Un directivo con personalidad no es el que grita más fuerte en las reuniones, es el que sabe a dónde va y toma las decisiones basadas en lo que dicen los datos. Lo hablábamos al principio. No en la última impresión, no en lo que nos parece ahora. En datos transversales con el tiempo.

No tenemos que dejarnos llevar por la última conversación de pasillo o el último resultado, las cosas que nos presionan desde fuera. Los humanos somos esclavos de la última expresión y tendemos a valorar a un deportista, a un empleado, a una estación exclusivamente por lo que ha pasado en el último mes.

Eso no es lo que te hay que hacer. Eso es un sesgo cognitivo enorme que afecta la calidad de nuestras decisiones. A todos nos pasa. Las decisiones importantes que has tomado este año, piénsalo ahora con honestidad, ¿cuántas de ellas estaban basados en datos y evidencias? ¿Cuántas en intuición? ¿Y cuántas en presión externa?

No hay una respuesta correcta, pero vale la pena pensarlo, porque esa mezcla importa. Hay cosas que hay que evidenciar, hay cosas que hay que intuir y hay cosas, presiones, que tenemos que considerar. Tener personalidad directiva significa que tu manera de decidir ha de ser reconocible, sobre todo coherente y honesta.

Si cambias de opinión cada vez que el viento cambia, cosa que seguro que no te pasa, la organización perdería el norte. Y la confianza, una vez perdida, cuesta mucho de recuperar, mucho más de lo que cuesta construirla

Piensa ahora en tu instalación. Piensa en tu organización. Déjame que pienses en otro, en otro, en un ámbito y luego piensa en lo tuyo. Piensa en un usuario de un tipo de motocicleta, un tipo de moto que es Harley Davidson. ¿Cómo te lo imaginas? Creo que coincidimos todos en una persona con una chupa de cuero, con barbas, con unas características propias de esa, de, de ese cliente, de ese usuario, de ese amante, de ese fan.

¿Cómo es el usuario de, de tu instalación? ¿Cómo te gustaría que fuera? ¿Cómo le vas conduciendo para que sea? Eso te puede ayudar a crear identidad y también a crear confianza en el tipo de usuarios que encontramos

Quinto y último básico, ya terminando este pódcast, que es saber para quién trabajamos. Toda organización deportiva existe para servir a alguien: socios, aficionados, usuarios, licenciados, espectadores. La pregunta no es si los sirves, es si los conoces de verdad para servirles como ellos quieren que les sirvas.

Si antes hablábamos con la analogía del usuario de Harley Davidson, ¿qué usuarios quieres tener en tu instalación? ¿Qué usuarios tienes? ¿Cuadra? ¿Tienes que cambiar algo? ¿Tienes que cambiar tú? ¿Tienen que cambiar ellos? ¿Tenemos que cambiar las dos partes? ¿Conoces su perfil, su edad, su motivación? ¿Por qué vienen?

¿Por qué se quedan? ¿Qué hacen ahí? ¿Por qué se van? ¿O simplemente te lo imaginas? Hay una diferencia enorme entre las dos cosas y muchas organizaciones, más de las que creemos, gobiernan desde la imaginación y eso es un punto débil. Si preguntaras a diez usuarios por qué forman parte de tu organización, ¿las respuestas coincidirían con lo que tú crees que responderían?

Si tienes dudas, ya sabes lo que tienes que hacer, pregúntales. El usuario no quiere solo un servicio, quiere sentir que pertenece a algo grande. La identidad de una organización se consolida en la memoria a través de las experiencias compartidas, en el sentimiento de perte-- consejos que he aprendido profesionales del sector: diseñar rituales de bienvenida para los nuevos miembros, crear momentos donde los aficionados y usuarios puedan mirar a los ojos a las personas que tienen en la instalación y hablar con ellos y tomar nota para que pase a los directivos.

Hacer que pertenecer a tu organización sea un orgullo emocional y que la gente lo quiera mostrar. Eso no se compra, eso se construye y ese es el reto

Para acabar este pódcast, que ya es un monólogo, pero espero que no haya sido farragoso, no quería dejar de hablar de un tema que actualmente nos influye mucho en el Gobierno, nos influye mucho en la dirección y es la inteligencia artificial.

No podemos dejar de hablar de inteligencia artificial porque es un hecho. Y ya sé que algunos podéis pensar: "Esto ya lo aprenderé más adelante, lo utilizo como usuario, pero no sé cómo meterlo en la organización". Pues ya sabes lo que toca. No es tan complicado como parece y vale la pena que pensemos en cómo podemos incorporar esta nueva herramienta que nos puede ayudar mucho en lo que nos pueda ayudar.

Pero atención, y esto es importante, porque hablar de inteligencia artificial no es solo hablar de tecnología. De hecho, no es hablar de tecnología, es hablar de cómo tomamos las decisiones y quién nos ayuda a tomar las decisiones. Porque la IA no hace nada por sí sola, o si lo hace, no tiene por qué hacerlo bien.

Lo que hace es darnos información que antes no teníamos, ordenarnos información que teníamos desperdigada y que no podíamos o que no sabíamos leer. La inteligencia artificial generativa ayuda y aumenta las capacidades de las personas. Eso lo sabemos bien. Nos ayuda a hablar un idioma, nos ayuda a escribir un correo, nos ayuda a analizar algunas cosas, pero no la sustituye.

El error muchas veces está en pensar que va a sustituir personas. Puede sustituir tareas, pero las personas valen mucho más y pueden hacer muchas más cosas. Y lo que antes hacían con poco valor, ahora lo puede hacer la IA y la persona puede seguir haciendo otra cosa con más valor, que para eso estamos aquí.

La IA es muy buena para tareas burocráticas que consumen tiempo sin aportar valor real. Piénsalo

Cuidado con la pereza cognitiva. El criterio siempre tiene que ser tuyo. No puedes dejar de aprender. Cuando la máquina hace cosas que tú deberías saber, que tú deberías aprender, ahí tenemos un problema. Actualmente, y lo vemos en la universidad, muchos alumnos no saben hacer una raíz cuadrada. Y dicen: "Es verdad, es no importa, lo hacen las calculadoras".

Y no estoy hablando de IA. Y es verdad, lo hacen las calculadoras. Y cuando les preguntas: "¿Y sabes dividir?" Dicen: "No importa, lo hace la calculadora". Y cuando dices: "¿Y sabes restar?" "No importa, lo hace la calculadora". Y acaban solo sabiendo sumar y con calculadora. Eso es un pro-- un, un empobrecimiento y una consecuencia de la pereza cogniti-cognitiva que no debemos dejar que pase

El reto está en reinventar procedimientos con la inteligencia artificial, no simplemente añadirla por encima de lo que hacías. El algoritmo no tiene corazón. La IA calcula, pero no entiende de dinámicas humanas, ni de filosofía del club, ni de ideales, ni de hacia dónde vas. Si los datos dicen que hay que vender al capitán porque su rendimiento bajó un cinco por ciento, tú has de valorar el impacto que eso tendrá en el vestuario y en la afición.

Tú pones el contexto, la IA pone el dato. El criterio es siempre tuyo. La IA es una muy buena herramienta que se está imponiendo, que está apareciendo, pero las herramientas sin criterio son peligrosas. El criterio siempre es tuyo.

Un amigo mío que le gusta mucho hacer manualidades dice que escribirá un libro que es Toda herramienta es un martillo, porque cuando no sabemos para qué se utiliza cualquier herramienta sirve para clavar algo y no es verdad. Un martillo sirve para clavar, un destornillador sirve para otra cosa. Las diversas IAs son distintas herramientas que tienen su fin Bien, acabamos ya este episodio.

Os he contado cinco cosas, cinco cosas que ya sabíais y espero que ahora las recordéis, que las entendáis un poco más. Quería que-- acabar este séptimo episodio, este séptimo pódcast de esta séptima temporada, siete, siete, porque con esto llegamos al verano y con esto terminamos esta, esta séptima temporada y esperemos que el año que viene empecemos con la octava.

Espero que os haya hecho pensar aunque sea un poquito sobre cada una de ellas y que este episodio haya valido la pena aunque no haya traído invitado. Sobre todo, espero que mañana o hoy mismo, después de escuchar este pódcast, cuando vuelvas a tu día a día o entres en tu día a día, porque igual lo estás escuchando yendo en coche hacia el trabajo, y espero que no tengas muchas colas, recuerdes que gobernar no es hacer cosas extraordinarias.

Gobernar es hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien. Sencillez, personas, comunicación, confianza y no olvidar nunca para quién trabajamos

Eso es todo. Muchas gracias por escuchar este pódcast, este último pódcast antes del verano. Y si este episodio te ha hecho pensar, compártelo con alguien de tu equipo. Y si tienes algo que añadir, ya sabes dónde encontrarme. Como siempre, un fuerte abrazo y aunque todavía queda un poco para acabar el curso, que tengamos un feliz verano, un merecido descanso y como me gusta acabar todos los pódcast, os mando un fuerte abrazo y hasta pronto.