Episode #058 // Change Fetish & Transformation Theater // mit Patrick Breitenbach

In Episode 58 ändert sich alles – oder auch nicht. Die meisten Change Projekte scheitern. Wir fragen uns mit Patrick Breitenbach, warum das so ist und warum überhaupt alle immer Veränderung wollen. Ist „Veränderungsdruck” tatsächlich oder konstruiert? Gibt es wirklich einen Überlebensdrang oder geht es eher um politisches Gehabe?

Das Wort „Change” ruft bei vielen Schnappatmung hervor, ausgelöst durch Erfahrungen von inkonsequenter Kommunikation und scheinheiligen Versprechen – das Change Management als Disziplin verlässt sich meist auf unpassende Frameworks und wagt sich nicht an die Arbeit am System. Manchmal tut sich sogar so wenig, dass es nicht mal Theater – sondern nur Kulisse ist.

Die Folge in einem Satz: Human kritisiert, dass Change Modelle häufig manipulativ sind und fordert Change als Forschung zu verstehen, Patrick erkennt Macht in der Masse und Mary-Jane erinnert daran, dass Perfektion nicht das Ziel einer Transformation sein darf.

Shownotes:

• Patrick Breitenbach & Human Nagafi, Critical Infinity, Podcast 
• Yanis Varoufakis, Time For Change, Buch 
• Michael T. Hannen & John H. Freeman, The Population Ecology of Organizations, Artikel
• Christopher Grey, The Fetish of Change, Artikel 
• John Meyer & Brian Rowan, Institutionalized Organizations, Artikel 
• Stefan Kühl, Zynismus, Artikel 
• John Kotter, Leading Change, Artikel 
• Carl von Clausewitz, Vom Kriege, Buch 

Transcript

SPEAKER_00 0:15

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. In der heutigen Episode gehen wir wieder zurück zu unseren Wurzeln. Zumindest zur Hälfte gehen wir zurück zu unseren Wurzeln. Denn für die langjährigen Hörerinnen und Hörer von Corporate Therapy, die erinnern sich die Episode 1, heißt ja Innovationstheater. Heute wollen wir auch vielleicht über Theater reden, und zwar das Theater der Veränderung oder das Transformationstheater. Oder warum müssen wir uns andauernd verändern als Organisation? Das kann ich mir immer nicht alleine besprechen. Und daher sitzt meine Kollegin Mary Jane Bolton mit mir hier im virtuellen Raum. Buongiorno, Mary.

SPEAKER_04 0:53

Hallo aus dem Urlaub in Italien zurück. Wie geht's dir?

SPEAKER_00 0:57

Mir geht es hervorragend, denn wir haben heute einen Gast am Start. Den hat mir mal vor ein paar Monaten schon mal, man könnte eigentlich sagen, die Episode heute ist die Erweiterung, die Ergänzung zum letzten Podcast mit ihm. Und zwar haben wir mal mit ihm über Corporate Hacking gesprochen. Ich meine, Change ist ja auch irgendwie so ein Hacking. Und zwar Patrick Breitenbach. Guten Tag, Patrick. Guten Tag, halli, hallo. Ja, Patrick, wir haben dich ja beim letzten Mal schon ausgiebig vorgestellt, mit all deinen Erfolgen und Taten dran.

SPEAKER_02 1:26

Bitte nicht nochmal so.

SPEAKER_00 1:28

Nein, nein. Ich will aber die Lücke schließen, denn ich habe gehört, seit dem letzten Mal hast du ein neues Projekt gestartet, ein neues Podcast-Projekt namens Critical Infinity. Vielleicht müsstest du unseren Hörerinnen und Hörern drei Wörter dazu verlieren, was du in deinem neuen Projekt so machst.

SPEAKER_02 1:44

Ja, ich habe tatsächlich vor kurzem so einen komischen Typ getroffen. Ich weiß gar nicht mehr, wie er heißt. Irgendwas mit H am Anfang und N Nachname. Humanagarfi heißt er, glaube ich. Da sozusagen als Auftakt unseres ersten Podcasts hier gemeinsam ich gedacht habe, oh, da könnte man mit dem über mehr Dinge sprechen, über den Corporate Context hinaus. Und wir haben uns ja zwischenzeitlich auch ganz real in Fleisch und Blut getroffen und glaube ich sogar schon öfters. Und da entstand dann, ich glaube, es war auf dem Weg zum Essen in dem schönen Frankfurt, in Richtung Frankfurter Oper, weiß ich noch, sind wir so ein bisschen gelaufen. So die Idee, Mensch, also weil wir haben uns ganz viele Sprachnachrichten uns hin und her geschickt. Mary war zeitweise auch noch dabei, irgendwann wurden die aber abgehängt von unserer Taktung. Und irgendwie entstand dann die Idee zu sagen, hm, wäre es nicht interessant, diese Sprachnachrichten irgendwie auch in einen Podcast zu packen und diese Themen eben auch anderen Menschen zugänglich zu machen. Und so entstand critical-infinity.de, der Podcast, der aus gegenseitigen Sprachnachrichten besteht, die aber auch manchmal zu eskalieren drohen. Ich glaube, die längste Sprachnachricht ist momentan bei 80 Minuten, wobei ich sie schon als Special gekennzeichnet habe.

SPEAKER_04 3:11

Ich erinnere mich, als ihr euch am Anfang eigentlich auf fünf Minuten maximal gearbeitet habt.

SPEAKER_00 3:16

Richtig, das haben wir. Die ersten Episoden sind auf unter fünf Minuten. Die sind schön kompakt. Haarscharf.

SPEAKER_02 3:22

Wir haben es sehr schnell gerissen, die Marke, und haben es dann irgendwann aufgegeben. Und jetzt ist unser Credo eigentlich dichter Inhalt und dann alles andere ist sozusagen dann in der Breite möglich. Aber ich weiß nicht, Mary, du machst ja auch immer unsere wöchentliche Zusammenfassung. Wie würdest du das denn bewerten von der inhaltlichen Dichte und Länge und so weiter? Stört das oder also müssen wir zurück zu den fünf Minuten oder passt das schon irgendwie?

SPEAKER_04 3:49

Also für die Zusammenfassung sind natürlich die fünf Minuten angenehmer, aber ich verstehe, dass manche Themen einfach über fünf Minuten Gesprächsbedarf mit sich bringen. Und dann ist das einfach so. Und ich glaube, das ist ja für jedes Thema gibt es ja quasi, also was ihr macht, ist, ihr nehmt euch aktuelle Ereignisse und geht dann quasi unter die Oberfläche und schaut, was passiert da eigentlich und was sind Reaktionen darauf und warum sind diese Reaktionen so, welche Ideologien schwingen damit? Und ich glaube, das wäre nicht förderlich, sich da immer an die eigenen Grenzen zu halten, was die Zeit anbelangt, weil man sonst vielleicht selbst in diese Fallen, der man verkürzt jetzt, zu sehr trippt. Aber ich würde gerne nochmal darauf hinweisen, also man kann diesen Podcast Critical Infinity auf allen regulären Podcast-Hosts auch hören oder eben bei critical-infinity.de. Und man kann auch, wenn man selber mit diskutieren möchte, selbst eine Sprachnachricht da hinschicken, die ihr euch dann anhört und verarbeitet und vielleicht auch teilweise mitveröffentlicht.

SPEAKER_02 4:46

Das Witzige daran ist allerdings, dass die tatsächlich rein technisch auf fünf Minuten begrenzt ist. Ich kann sie wirklich technisch nicht länger stellen. Also das heißt, wer Bedarf hat, länger zu sprechen, muss uns am besten eigentlich auch anschreiben. Dann kann man auch eine lokale Aufnahme mit großer Qualität einreichen. Oder man muss sich eben mit diesen fünf Minuten zufrieden geben. Und ja, und wir haben tatsächlich auch schon erste Überraschungsgäste gehabt in diesem Podcast. Das finde ich auch sehr charmant.

SPEAKER_00 5:15

Ja, der Kollege Wolfgang M. Schmidt war ja schon unser erster Überraschungsgast, dann Maurice Höfgen, der ein Buch veröffentlicht hat zu Modern Monetary Theory, den wir auch mal hier hineinladen sollten, vielleicht auch eine interessante Sache. Und wen hatten wir noch? Stefan Schulz, also wenn dieser Podcast veröffentlicht wird, wird wahrscheinlich Stefan Schulz ein Skid mit eingereicht haben. Sehr cool. Genau, vielleicht noch einen Gedanke, weil ich meine, das artet hier ein wenig in eine Werbesendung für Critical Infinity aus, aber who cares? Aber dieses, ich persönlich will mit den nächsten Skids wieder versuchen, in diesen, ich sag mal, ich bin jetzt eher bei zehn Minuten, weil ich glaube, zehn, also ich meine, wenn man sich an meine Skids anhört, dann merkt man, ich cheater ja auch die fünf Minuten eher, als dass ich sie. Das ist ja keine normale Art, wie man redet. Ich mag auch dieses, äh, teilweise diesen schnellen Austausch. Und da würde ich auch gerne wieder hinkommen. Die letzten mal ein bisschen länger, aber ich finde auch, es macht mir mega viel Spaß. Und Feedback wäre natürlich Feedback, sehr gerne, Weiterempfehlung, fünf Sterne-Ratings auf den jeweiligen, jeweiligen Plattformen. Auf The Corporate Therapy. Das wird uns natürlich super freuen. Aber genau, das ist sozusagen das neue Projekt, was du machst. Und zufälligerweise sind Mary und ich dort mit involviert, was uns beide, glaube ich, sehr glücklich macht. Und ich freue mich auch mal ausnahmsweise nicht nur über Corporate zu reden. Ich meine, was ja in dem Podcast, also was in Critical Infinity ja öfter passiert, ist, wir leben im Grunde zwei Stadien. Das ist so eine Art, wir verflüssigen alles und dann versuchen wir, diese Flüssigkeit wieder in Form zu bringen. Und ein wenig möchte ich vielleicht auch dieses Credo, im Grunde, es ist wie eine Art längerer Critical Infinity Podcast heute, würde ich gerne dieses Credo auch nehmen für das Thema, was wir heute diskutieren wollen. Und zwar Veränderung. Was ist überhaupt diese Veränderung? Warum wollen wir Veränderung? Wollen wir überhaupt Veränderung? Wer will diese Veränderung überhaupt? Und man munkelt, ich habe gesehen, Mary hat nämlich ein bisschen sozusagen gecheatet und hat schon auf LinkedIn mal eine kleine Umfrage gestartet, was denn die Kolleginnen und Kollegen so für Storys haben, was Veränderungen angeht. Mary, vielleicht willst du einfach mal anfangen und sozusagen deine empirischen Erkenntnisse mit uns teilen, was denn sozusagen deine LinkedIn-Community zum Thema Veränderung positiv-negativ so erfahren hat oder was du erfahren hast aus deren Beiträgen.

SPEAKER_04 7:28

Also ich habe auf LinkedIn gefragt, was das Nervigste, Blödeste oder Traurigste und andererseits das Beste oder Lustigste war, was jemals bei einer Transformation passiert ist. Und da sind wir natürlich jetzt im Business-Kontext bei LinkedIn unterwegs in Unternehmen. Ich fand es ganz lustig, dass alle irgendwie so einen gleichen Tenor hatten von eigentlich klappt es gar nicht. Also so richtig eine gelungene Transformation kamen da jetzt nicht als Beispiel auf. Sondern immer eher, es ist halt nervig, wenn da viel gesagt wird und viel Energie reingesteckt wird und am Ende endet das in einer PowerPoint und nichts passiert. Oder wir machen so Veränderungen auf der Oberfläche und benennen einfach Dinge, die wir bereits tun, um, wie zum Beispiel Status-Meetings heißen jetzt Stand-Ups, unser Projektmanagement heißt jetzt agil, aber ist es vielleicht auch gar nicht. Also das hat mich ehrlich gesagt überrascht, weil ich nicht, also ich habe natürlich damit gerechnet, dass Antworten kommen, die sagen, ja, ist halt blöd, wenn nichts passiert. Aber ich hatte schon damit gerechnet, dass irgendjemand auch sagt, das und das war mal total witzig, was passiert ist und da kam aber gar nichts zurück. Ich würde sagen, das ist nicht unbedingt immer der Fall, dass es nur traurig läuft, aber es ist, glaube ich, schon allgemeiner Konsens, dass Transformation was eher Schwieriges ist, was eher nicht von allen gewollt wird, was auch nicht unbedingt funktioniert. Ich glaube, es gibt eine generelle Grundskepsis zu, ob das überhaupt notwendig ist. Ich bin gespannt, was ihr auch sagt, quasi, wenn wir so ein bisschen in die Gründe reingehen, weil aus meiner Sicht sind Veränderungen notwendig, immer, die ganze Zeit. Also ich glaube, kein Unternehmen würde funktionieren, wenn es sich gar nicht verändern würde und gar nicht anpassen würde.

SPEAKER_00 9:15

Warum? Aber ich finde, das ist. Du hast original den Ball an dem Punkt gelegt, wo ich ihn suchen wollte. Warum denkst du, dass das wahr ist?

SPEAKER_04 9:25

Weil wir in einer Verflechtung von verschiedensten Kontexten und Akteuren sind, die sich auch die ganze Zeit bewegen und quasi eine komplette Stabilität würde nur funktionieren, wenn die ganze Umwelt auch stabil wäre und dann wären wir wahrscheinlich alle tot. Also allein dadurch, dass Zeit vergeht, verändern sich Dinge in einer Umwelt, auf die man reagieren muss. Und auch, also mit Umwelt meine ich nicht nur alles, was außerhalb von einem Unternehmen passiert, sondern auch die Menschen innerhalb eines Unternehmens ändern sich, Ansichten verändern sich, Bedürfnisse verändern sich, so Sachen wie, also jetzt das banalste Beispiel, und wirklich, also da kann ich wirklich wenig verstehen, was da der Transformationsschmerz ist. Aber das banalste Beispiel für mich ist so Sachen wie Homeoffice zum Beispiel. Wo man merkt, durch die Pandemie zum Beispiel, durch ein externes Ereignis, das jetzt nichts mit Business originär zu tun hat, verändert sich die Art und Weise, wie wir darüber nachdenken, wo Arbeit richtig und wichtig ist. Und das ist ja nur ein kleines Beispiel, das jetzt nicht mal die Geschäftsmodelle betrifft, aber verschiedenste Veränderungen in der Umwelt bedeuten natürlich auch, dass sich die Interaktion mit dieser Umwelt verändert und dadurch braucht es Veränderungen auch von dem jeweiligen Unternehmen.

SPEAKER_00 10:40

Aber das Ding, was du ja erklärst, ist, Sachen verändern sich. Und ich glaube, dass sich Dinge verändern grundsätzlich.

SPEAKER_04 10:48

Wollen wir jetzt direkt schon Gizek zitieren? Things happen. Things happen here and there.

SPEAKER_00 10:53

Noch nicht. Aber worauf ich denn öffnen hast, ist ja folgendes. In deiner Erklärung gibt es aber einen aus meiner Sicht logischen Schluss, den du ziehst, den ich nicht verstehe, warum wir den ziehen müssen. Dass sich Sachen verändern, klar. Aber in deiner Erklärung folgt es ja der Prämisse, dass Organisationen sich nicht verändern, sondern Umwelte verändern sich und Organisationen müssen sich sozusagen immer nachziehen. Und diese Logik, die verstehe ich nicht im Außer du sagst, nee, nee, ich meinte grundsätzlich, alles verändert sich, aber dann wäre ja immer noch meine Frage, warum ist dann Veränderung für Organisationen relevant als sozusagen Initiative, wenn sich auch Organisationen genau wie ihre Umwelte ständig verändern?

SPEAKER_04 11:35

Ja, also ich glaube auch, Organisationen wie ihre Umwelten verändern sich andauernd, aber es gibt so ein Streben, und jetzt, also da würde ich dann vielleicht an euch zurückfragen, woher kommt diese Streben auch, zu bestimmten Punkten zu kommen. Also ich plane etwas und ich hoffe, dass so und so kann ich das umsetzen. Also ich möchte ein bestimmtes Produkt an den Markt bringen zum Beispiel. Und das tue ich und damit verändere ich ja natürlich auch die Umwelt, dadurch, dass dieses zum Beispiel Produkt in die Welt gesetzt wird. Aber die Art und Weise, wie das dann rezipiert wird, ist ja was, was ich nicht vorhersehen kann. Das kann ich ja nicht, das kann ich nicht, ich kann das beeinflussen, aber ich kann das nicht determinieren. Und das heißt, die Erwartung und die Realität stoßen dann eben aneinander und dann gibt es wahrscheinlich eine Lücke. Und ich glaube, die werden nie 100% kongruent sein. Und dadurch ergibt sich dann quasi wieder ein neuer Punkt, wo man sagt, okay, jetzt müssen wir wieder neu drüber nachdenken, weil da ist ja was gebrochen.

SPEAKER_02 12:29

Tatsächlich würde ich an der Stelle auch einhaken. Also ich weiß ja ungefähr, worauf du hinaus willst, Human. Also zu sagen, Organisationen sind auch immer sich ändernde Systeme und so weiter und das Außen auch. Das Problem ist nur, wenn keine Synchronisierung stattfindet. Also das heißt, du hast ein relativ geschlossenes, agierendes System, was sich intern immer wieder verändert, aber aus meiner Sicht aus anderen Parametern heraus, die vielleicht notwendig wären, das, was eben dann draußen passiert. Und wir haben jetzt das Thema Umwelt und wir können das ja tatsächlich wortwörtlich nehmen. Also den Klimawandel beispielsweise, der entsprechende Auswirkungen auf alles letztlich hat. Also angefangen von Lebensraum, wird unbewohnbar. Rohstoff- und Nahrungsmittelpreise schießen in die Höhe. Und damit ändern sich grundlegende Prämissen und Parameter für alle wirtschaftlichen Organisationen. Aber dass das viele schon so auf dem Schirm haben und auch strategisch mitbedenken und sozusagen adaptieren diese Learnings, die da draußen stattfinden, das beobachte ich tatsächlich in den allerselten Fällen.

SPEAKER_00 13:45

In meiner Vorbereitung habe ich mir gedacht, dass du dieses Beispiel bringst. Denn das ist natürlich ein super schweres Beispiel. Denn auf der einen Seite, ich meine, du bist in so einem Kontext aktuell unterwegs, auch in einem Veränderungskontext bei einem Energieunternehmen. Und dementsprechend siehst du das und du siehst auch sozusagen die gesellschaftliche Relevanz. Aber ich würde behaupten, die meisten Unternehmen haben nicht diese, ich sag mal, systemrelevante Wichtigkeit. Also, wenn ein Konsumgüterunternehmen mit seinem Brand überlebt oder nicht, ist irrelevant an der Stelle. Oder klar, bei einem Energieversorger, bei einem Telekommunikationsunternehmen, bei einem Infrastrukturbetreiber sind das natürlich andere Diskussionen.

SPEAKER_02 14:24

Überhaupt nicht. Ganz im Gegenteil. Also es betrifft jede Branche im Endeffekt, wenn wir davon ausgehen, wie wir mit Ressourcen in Zukunft haushalten. Alle sind abhängig von Energie, alle sind abhängig von Materie. Alle müssen sich in Zukunft überlegen, ob mehr Konsum, mehr Abfall, mehr von fossiler Verbrauchsenergie und so weiter. Muss jedes Unternehmen das in Zukunft mitbedenken? Und das passiert halt einfach nicht. Aber das wäre eigentlich eine Notwendigkeit, auch im Sinne der eigenen Überlebensfähigkeit. Weil wir müssen ja über den Zweck auch mal sprechen von Veränderungen und von Transformationen. Und der grundlegende Zweck ist es eigentlich aus meiner Sicht, die eigene Existenz zu sichern langfristig. Im Zuge einer gesamten Veränderung, die draußen letztlich stattfindet. Und Umwelt, sag ich mal, oder Klimawandel ist ja nur ein Parameter, der andere ist ja, der Markt verändert sich, man hat neue Konkurrenz, man hat dies und das, man hat geostrategische, politische Verschiebungen und so weiter. Das sind alles Dynamiken, die außen rum passieren. Und wenn ein Unternehmen sozusagen die eigene Existenz bewahren möchte, wirklich nur aus reinem Egoismus heraus, dann muss eine Art Wandlungsfähigkeit. Ich würde tatsächlich auch bezweifeln, dass, weil vielfach wird Change und Transformation als etwas sehr Lineares und dann ist es auch irgendwann abgeschlossen betrachtet wird, aber eigentlich muss man in einen permanenten Wandlungsmodus kommen, in eine Anpassbarkeit, in einen Modus, der es der Organisation überhaupt erlaubt. Das ist für mich die entscheidende Transformation. Also nicht, wir müssen jetzt digital werden oder sowas, sondern wir müssen grundlegend unser gesamtes System darauf ausrichten. Und da habt ihr ja selber Erfahrung mit eurer Beratung von Design von Operating-Models, dass ein System anpassfähiger wird letztendlich und damit robuster wird. Und darum geht es eigentlich im Kern. Und das sollte immer Ziel von Transformation sein. Und eben nicht dieses Oberflächliche, wir müssen jetzt hier mehr Innovation oder weil irgendjemand auf irgendeiner Konferenz wieder predigt, dass agile Arbeitsweisen irgendwie gut sind, dann müssen wir dahin changen. Das ist völliger Mumpitz aus meiner Sicht.

SPEAKER_00 16:45

Also das Schöne an diesem Format heute ist ja, ist, du bist kein neuer Gast, also muss ich nicht versuchen, die ganze Zeit performative Nettigkeit auszustrahlen, sondern kann ja in den Diskurs reinsteigen. An alle die Gäste, die vorher zugehört haben, ich meinte das ernst mit der Nettigkeit. Also meine Herausforderung bei deiner Argumentation ist die folgende. Du baust ein Metanarrativ auf, was natürlich niemand widersprechen wird. Und da könnte man jetzt in den Diskurs einsteigen und sagen, Organisation, du sprichst von anpassungsfähig, also dass Organisationen sich anpassen oder synchronisieren müssen, dann könnten wir argumentieren, sie werden sich anpassen, wenn regulatorische Maßnahmen ergriffen werden, dass sie sich anpassen, insbesondere bei bestimmten Umweltthemen, so ESG könnte man sagen. Das ist aber für mich aktuell, also für den Diskurs, vielleicht jetzt in dem Moment, das kann sich vielleicht in dem Diskurs nochmal entfalten, ist es für mich ein bisschen schwierig, weil ich glaube, worauf ich hinausgehen möchte am Anfang, ist Veränderung nicht sozusagen im Sinne von einer strategischen, wohin müssen wir visionsmäßig jetzt irgendwo hingehen, sondern Veränderung eher betrachtet aus der Praxis von Menschen, die in Unternehmen Veränderungen machen sollen oder verantwortlich sind für Veränderungen. Denn das ist ja am Ende viel kleinteiliger. Also Veränderung ist ja nicht so, okay, wir müssen jetzt Energietransformation machen, die Menschen sozusagen in der Veränderung arbeiten, haben ja eher kleinteiligere Themen auf dem Schirm. Und da, wenn ich das jetzt nehme, jetzt dieses große Umweltthema mal ausklammere, weil, wie gesagt, das können wir vielleicht gleich nochmal mit einbringen, ich würde gerne ein bisschen fundamental machen.

SPEAKER_02 18:24

Mir ging es jetzt darum, dass wir in erster Linie jetzt erstmal darüber diskutiert haben, was ist Zweck von Veränderungen. Und ist dieser Zweck überhaupt nicht mehr. Ja, da bin ich so nicht team. Das war so mein Verständnis bei dieser Frage.

SPEAKER_04 18:37

Before we auch in diese Kleinteiligkeit gehen, quasi von Leuten, die dann Transformation machen sollen oder change machen sollen. Weil, Human, du meintest gerade, dass theoretisch könnte man ja warten, bis das Gesetz eine Veränderung macht und dann muss man halt verändern. Und das stimmt natürlich. Aber wenn es darum geht, überlebensfähig zu bleiben, is das ja nicht nur abhängig vom Gesetz, sondern auch abhängig von Lieferanten, von Konsumenten, von Mitarbeitenden, von Kapitalgebern, von Konkurrenz und so weiter und so fort. Das heißt, dass man den Druck spürt, etwas zu verändern, kann ja sehr gut vorher schon stattfinden. Aber dann ist es wichtig zu unterscheiden, ist es einmal eine reflektierte Auseinandersetzung damit, wie Patrick das gerade beschrieben hat, zu sagen, oh, wenn wir überlebensfähig sein müssen, dann gucken wir uns jetzt XY an und verstehen, was da passiert und dann verändern wir dahingehend. Oder sind es auch so Sachen wie, naja, wir beobachten einfach unsere Umwelt und alle sind gerade dabei zu transformieren? Human, das ist das, was du gerade gesagt hast, mit dann geht man auf irgendeine Konferenz und jemand sagt was, und weil ich nicht genau weiß, wie ich meinen Job auch wirklich gut machen kann, weil ich natürlich nie alles überblicken kann und deswegen immer so eine Unsicherheit habe, also auch als Entität corporate, nicht als einzelne Person unbedingt, dann zu gucken, wir machen nach, was gerade einfach von anderen Leuten gemacht wird. Also dieses, das hatten wir beim Innovationstheater tatsächlich auch, dieses Mimetic Isomorphism. Also wir nachahmen einfach, was andere machen, weil wir dann denken, okay, vielleicht entweder haben die mehr Informationen oder weil es halt alle machen, machen wir es auch mit, weil dann machen wir wenigstens etwas. Also ich glaube, der Zweck ist nicht immer wirklich zweckgebunden, sondern manchmal ist es auch einfach, das passiert halt, weil andere das machen.

SPEAKER_02 20:19

Das ist der berühmte Cargo-Kult, den ich super faszinierend finde. Ich weiß nicht, ob ihr den Begriff kennt, sozusagen, um ihn nochmal kurz einzuführen. Ich glaube, Herr Dück hat ihn das erste Mal so populär gemacht. In einem seiner Vorträge, Cargo-Kult ist ja quasi das, wenn eine Kultur, die sonst irgendwie plötzlich neue Eindrücke hat, und das hat man festgemacht an indigenen Völkern, die zum ersten Mal ein Flugzeug gesehen haben, und sie konnten es noch nicht einordnen und richtig adaptieren, haben sie sozusagen aus Holz versucht, das nachzubauen. Und ihnen ist aber nicht gelungen, damit dann letztendlich genauso zu fliegen, wie das, was sie beobachtet haben. Also das ist für mich nochmal so eine Metapher, die das, was du gerade gesagt hast, Mary, nochmal anders verbildlicht.

SPEAKER_04 21:08

Und dann würde man auch verstehen, warum das dann scheitert. Aber zurück zu dir, Hohmann, zurück ins Studio.

SPEAKER_00 21:14

Luhmann, Niklas Luhmann, hat mal gesagt, alle Organisationen sind immer angepasst an ihre Umwelt. Es gibt keine Organisation, die nicht synchron ist mit seiner Umwelt. Das würde ja eurer Argumentation widersprechen.

SPEAKER_02 21:28

Kann durchaus sein, aber dann würde ja bedeuten, dass alles in einem perfekten Einklang wäre. Dann würde es ja gar keine Irritation, nichts mehr geben, was wir irgendwie wahrnehmen, sondern man könnte alles damit letztendlich auch ein Stück weit auflösen, aber das sehe ich einfach nicht. Also, von daher an der Stelle weiß ich nicht, entweder verstehe ich Luhmann da falsch, oder ich habe halt eine andere Beobachtung.

SPEAKER_04 21:50

Naja, oder vielleicht ist auch diese Also wenn man aus der Organisation herausblickt und denkt, oh nein, wir sind gar nicht perfekt angepasst, vielleicht stimmt das auch einfach nicht. Weil der aktuelle Zustand passt ja zur aktuellen Umwelt. Also, dass auch quasi das Transformationsbestreben in einer Organisation getan wird. Ich weiß nicht, ob das ein. Also, dass man versucht zu transformieren, auch das passt ja zur Umwelt, würde das ja heißen. Also quasi, das heißt ja nicht, dass die Organisation ohne die Transformationsbestrebung perfekt zur Umwelt passt, weil die Transformationsbestrebungen sind ja auch Teil der Organisation. Das heißt, das passt ja auch wieder zusammen.

SPEAKER_00 22:29

Also bei Luhmann ist es ja so, er würde ja im Grunde die Abweichung als Differenz betrachten. Aber diese Differenzbetrachtung einer Organisation funktioniert ja wiederum über einen Beobachter.

SPEAKER_04 22:38

Die Abweichung von was?

SPEAKER_00 22:39

Das heißt, sozusagen das, was verändert werden muss. Also das, was wir annehmen, was verändert werden muss, wird ja durch einen Beobachter gemacht. Dann ist im Grunde jemand aus dem System, versucht außerhalb des Systems die Abweichung von System zu betrachten und geht dann mit dieser Abweichung in das System, das nennt sich Re-Entry, und versucht damit im Grunde zu beschreiben, warum sie abweichen. Aber sie weichen ja eigentlich nicht ab. Sondern die Abweichung ist ja eine beobachtete Abweichung auf Annahmen, die ein Beobachter außerhalb des Systems beobachtet, damit in das System zurückgehen und sagt, wir weichen ab.

SPEAKER_02 23:10

Aber da würde ich dann fragen, wo wird der Unterschied gemacht? Oder würdest du bezweifeln, dass es sowas gibt wie einen Unterschied zu machen? Also sowohl was zum Beispiel, also wie würde man sich dann erklären, dass eigentlich ein Modell wie hierarchische Strukturen sich plötzlich in Selbstorganisationen und so weiter wandeln können. Also irgendwo muss es doch an irgendeiner Stelle. Also für mich hört sich das alles extrem geschlossen an. Vielleicht interpretiere ich es auch komplett falsch.

SPEAKER_00 23:39

Die können Organisationen sind operativ geschlossen, bei Lona, es sind operativ geschlossene Systeme mit ihrem eigenen Code.

SPEAKER_02 23:44

Ja, ja, aber gleichzeitig, das, was du ja gerade vorgelesen hast, sie sind ja gleichzeitig synchronisiert mit ihrer Umwelt. Irgendwie ist da für mich was Widersprüchliches drin, weil wenn sie so streng abgeschlossen sind, wie können sie dann so synchron sein wiederum?

SPEAKER_04 24:00

Aber es findet ja ein Austausch mit der Umwelt statt. Also nur weil sie operativ geschlossen sind, heißt ja nicht, dass es keinen Austausch gibt. Und Humann, wenn ich das jetzt richtig verstanden habe, dann ist ja der Beobachter. Also ich könnte zum Beispiel bei 1789 bin ich ja in meinem psychischen System Umwelt der Organisation. Auch wenn ich als Mitglied der Organisation bin ich trotzdem Umwelt. Und Human, was du ja gerade beschrieben hast, ist, ich würde quasi als Beobachter, also als Umwelt, die Abweichung feststellen oder behaupten und damit zurück in die Organisation gehen und durch meine Kommunikation das dann anschlussfähig machen innerhalb der Organisation. Richtig? Und damit wird das dann Teil der Organisation.

SPEAKER_00 24:52

Und was bedeutet das?

SPEAKER_04 24:53

Veränderung ist Teil der Organisation.

SPEAKER_00 24:56

Konstruiert. Gut, das ist ja sowieso grundsätzlich alles. Ja, aber wenn wir diese Prämisse mal mit dieser Prämisse jetzt rennen, sagen, Veränderung ist konstruiert, dann gibt es für mich doch eine Frage, und zwar, was Mary vorhin gesagt hat. Du hast von einem gewissen Druck gesprochen, der entsteht. Was ist dieser Druck?

SPEAKER_04 25:15

Die Kommunikation des Beobachters.

SPEAKER_00 25:18

Verstehe ich nicht.

SPEAKER_04 25:18

Naja, der Beobachter, der eine Abweichung feststellt und diese dann kommuniziert, die wird dann quasi zu Organisationsdruck.

SPEAKER_00 25:24

Ja, aber du hast vorher, ich meine, vorher hast du gesprochen, du hast vorher irgendwas mit Markt und Shareholder und so weiter gesprochen.

SPEAKER_04 25:30

Ja, die beobachtete Abweichung.

SPEAKER_02 25:32

Das sind ja auch alles Beobachtungen in dem Sinne. Also ein Markt wird ja beobachtet, medial von Analysten, Akteuren etc. pp, das sind ja alles Beobachtungen, die geteilt werden. Aber die Frage ist: führt uns das sozusagen im Thema weiter, weil letztendlich um auch dann auf dieses Kleinteilige und so weiter und so fort, beziehungsweise das ist ja, also die Frage ist ja eher, Human, worauf willst du hinaus? Also willst du den.

SPEAKER_00 26:01

Ich will eure Vorannahme in Frage stellen. Eure Vorannahme, dass Veränderung eine Konstante ist.

SPEAKER_04 26:07

Aber ist es nicht automatisch dadurch, dass ja die Beobachter gibt, die aber quasi dann Re-Entry ins System machen.

SPEAKER_00 26:16

Also die stellen nur Differenz fest und keine Veränderungen.

SPEAKER_04 26:18

Genau, aber die stellen Differenz fest und dadurch wird doch, dadurch gibt es verändert dann die Organisation.

SPEAKER_02 26:24

Und ist Kommunikation an sich nicht ein Veränderungsvorgang?

SPEAKER_00 26:27

Ja, natürlich. Aber wir reden ja über eine andere Qualität. Also zum Beispiel Mary, was du ja vorhin gesagt hast, ist, Kundenwünsche ändern sich, blablabla ändern sich, Shareholder oder Shareholder-Ewartungen ändern sich.

SPEAKER_04 26:39

Aber wahrscheinlich müsste man das qualifizieren und sagen, es gibt eine Interpretation von einer, oder ja, eine Reinterpretation quasi von der Beobachtung. Also wenn ich als Beobachter würde dann sagen, oh, ich habe das Gefühl, Kundenwünsche verändern sich und kommuniziere das dann in die Organisation, als wäre das so.

SPEAKER_02 27:00

So, aber nochmal die Frage, wenn Kommunikation sich permanent verändert, wo ist jetzt die Frage nach Legitimation, dass es Veränderungen gibt?

SPEAKER_00 27:11

Ich glaube, worauf ich erstmal hinaus will, ist runterzubrechen und zu verstehen, fast jede Art von Veränderung, die wir im Organisationskontext haben, und da würde ich für den Diskurs erstmal eine Sache ausschließen. There are externe Schocks aus der Natur heraus, insbesondere. Die würde ich gerne erstmal ausschließen. Ich würde mich gerne erstmal fokussieren auf die sozial konstruierte Veränderung.

SPEAKER_02 27:35

Das können wir ja nicht ausschließen, das ist doch genau der Punkt. Also, dass daraus hat sich doch konstruierte Wirklichkeit, daraus haben sich Religionen ergeben. Also aus Phänomenologie der Natur haben Menschen soziale Konstrukte erschaffen. Also, das kann man jetzt nicht einfach ausklammern. Das wäre in dieser Diskussion sehr, sehr schwierig.

SPEAKER_00 27:55

Ja, worauf ich nachst du das frage. Also, wenn du dir überlegst, wie ist denn der Diskurs in Organisation? Der ist ja nicht so Flut kommt, wir müssen uns verändern. Das ist ja eher Wettbewerb kommt, Wettbewerb ist da, wir müssen uns verändern.

SPEAKER_04 28:07

Aber ist das nicht egal, wo die beobachtete Abweichung stattfindet? Also ist es nicht egal, ob ich sage, also jetzt ich nehme mich wieder als Beobachter quasi und jetzt schauspielerisch gesprochen quasi: so, ich gehe raus und dann merke ich so, oh, da sind Konkurrenten, blöd und so, dann gehe ich wieder rein in die Organisation, oder ich gehe raus und sage, ah, okay, Klima blöd, ich gehe wieder rein in die Organisation und manche Dinge davon sind dann halt in der Organisation anschlussfähiger als andere. Und zum Beispiel jetzt, also Wettbewerb und die Logik des Wettbewerbs ist halt, wenn ich als Beobachter quasi da dann Re-Entry mache quasi und das in der Organisation kommuniziert wird, dann ist das eben eine Kommunikation, die ist schneller anschlussfähig und die kann besser verarbeitet werden von der Organisation. Ob die dann relevanter ist als zum Beispiel die Klimasache, das ist irrelevant. Also was jetzt angenommen wird, ist wahrscheinlich organisationsabhängig. Oder? Ich weiß nicht, also ich glaube quasi die beobachtete Abweichung, die kann ja alles Mögliche sein, aber was die Organisation dann damit macht, das ist eine ganz andere Frage.

SPEAKER_02 29:10

Ich würde gerne, ich würde gerne ein Zitat, weil ich ganz spontan, unvorbereitet. Janis Waroufakis, Time for Change, wie ich meiner Tochter die Wirtschaft erkläre. Vor ungefähr 82.000 Jahren machten die Menschen den ersten großen Sprung nach vorne. Es gelang ihnen, die Stimmbänder so einzusetzen, dass sie nicht nur unartikulierte Schreie von sich gaben, sondern eine Sprache. 70.000 Jahre später, also vor etwa 12.000 Jahren, machten sie den zweiten großen Sprung. Es gelang ihnen, den Boden zu kultivieren, die Sprache und die Fähigkeit, Nahrung zu produzieren, statt nur zu schreien und das zu verzehren, was uns die Natur bot. Wildtiere, Nüsse, Früchte haben das hervorgebracht, was wir Wirtschaft nennen. Das ist für mich so die anthropologische Wurzel all dessen, was wir heute in ganz ausdifferenzierten Kommunikationen und so weiter haben, aber das ist für mich eine Wurzel, und deswegen komme ich immer wieder auf das Thema Natur und Klimawandel zurück, weil das ist das, was wirklich Wandel erzeugt und forciert. Und das, was wir immer stärker gerade erleben. Und gleichzeitig, dass wir aber durch unser wirtschaftliches Handeln die Natur auch wiederum transformieren, aber nicht im positiven Sinne. Deswegen, ja, man kann das jetzt alles sehr abstrakt und so weiter. Und natürlich würde ich vollkommen recht geben, dass viele Change-Kommunikation einfach so einen Selbstzweck haben oder ein eigenes Business-Modell haben und so weiter. Aber ich würde schon sagen, dass ein Wandel tief verwurzelt ist mit dieser Naturfrage. Das wäre jetzt meine Position und mein Fundament.

SPEAKER_00 30:59

Also, ich würde dem nicht widersprechen, aber die Realität von Organisationsveränderung ist ja nicht geprägt von, wie wollen wir uns der Natur anpassen. Also die meisten Menschen reden über Digitalisierung, Agilisierung, über Reorganisation. Also, das sind ja die Themen, die ja in der Veränderung in Organisationen stattfinden. Das heißt, die Frage, die sich ja die meisten Unternehmen stellen, ist ja eine strukturelle Frage nach innen und eine Anpassung gegenüber sozioökonomischen Kontexten. In diesem Raum finden ja Organisationen statt. Und ich verstehe deinen Punkt. Aber natürlich im Grunde eine Irritation, die nach innen getragen wird und vom System verarbeitet wird. Ich widerspreche dir nicht beim Inhalt. Ich glaube nur, in Realität sitzen die Menschen in Organisationen, die strategisch arbeiten oder an Veränderungen arbeiten, nicht da und machen sich die Gedanken, die sie sich eigentlich machen sollten, wie du es richtigerweise sagst, sondern machen was anderes.

SPEAKER_01 31:51

Da können wir alle übereinstimmen.

SPEAKER_00 31:53

Das ist eine Kritik, das ist absolut richtig. Aber ich möchte, bevor wir in die Kritik, also deswegen, ich glaube, da können wir auch noch gleich hinrennen, ist für mich ein anderer Punkt relevant, worauf ich hinaus will, ist, wenn Veränderung an sich eine Konstruktion ist, die in Organisationen stattfindet, dann könnten wir ja auch über die Art der Veränderung mal reflektieren. Zum Beispiel die Frage, müssen sich Organisationen anpassen? Ein Narrativ, was es ja gibt und was ihr beide auch benutzt habt, ohne sozusagen jetzt genau darauf zu referenzieren, ist ein darwinistisches Narrativ der Organisationen. Sie sterben, wenn sie sich nicht anpassen. Und dieses Narrativ könnte man doch jetzt schon in Frage stellen, warum ist das so? Warum denken wir, dass Organisationen sich anpassen müssen oder sie sterben? Warum denken wir, also erstmal, warum müssen sich Organisationen anpassen, dass sie sterben? Und daraus gibt es ja eine Ableitung. Die Ableitung ist ja, wenn wir gute Management-Konzepte bauen, dann können wir uns besser anpassen, als wenn wir sie nicht haben. Und das ist doch der Kern der Veränderung. Ist ja, denken wir wirklich, dass das so Veränderungen funktioniert? Und denken wir wirklich, dass Change-Kon, also Change Management oder Managementpraktiken überhaupt da eine Wirkung haben können? Oder ist das an sich schon das Narrativ, was wir eigentlich kritisieren könnten? Denn wenn wir uns doch die Studien angucken, die meisten Change-Projekte scheitern. Sie funktionieren nicht, sie sind nicht erfolgreich. Dann könnte man sich ja die Frage stellen, warum erzählen wir trotzdem seit Jahrzehnten diese Story, dass wir mit Managementtechniken Veränderungen managen können, wenn das doch anscheinend eigentlich Bullshit ist.

SPEAKER_04 33:30

Also im Prinzip sagst du, irgendwelche Leute beobachten, oh, wir müssen uns verändern und trommeln dann in der Organisation, wir brauchen Veränderungen, sonst sterben wir. Dann ist die Ableitung, okay, wenn dann müssen wir diese Fähigkeit zur Veränderung irgendwie aufbauen. Das machen wir über Change Management, dann setzen wir das ein, machen große Change-Projekte. Die Projekte scheitern, das heißt, wir haben uns nicht verändert, aber wir leben immer noch. Also könnten wir eigentlich in Frage stellen, brauchen wir eigentlich wirklich Veränderung, um zumindest, ich sag mal, nur ökonomisch zu überleben, weil, okay, vielleicht holt uns das Klima irgendwann ein und dann werden wir weggeschwemmt. Aber da das noch in weiterer Zukunft ist, als quasi nächstes Jahr sind wir pleite, kann man das jetzt erstmal so fragen, wie Homan das gerade gefragt hat, mit okay, wenn die doch alle scheitern, ist es dann überhaupt notwendig.

SPEAKER_02 34:21

Und ich würde die Anschlussfrage auch noch stellen. Das würde ja bedeuten, du würdest den Darwinismus in Frage stellen und da würde ich gerne von dir ein alternative Ideologie-Angebot erhalten, weil das macht es natürlich sehr, sehr einfach, jetzt zu sagen, alles basiert auf der Darwin-Logik, die kann man ja hinterfragen. Aber was wäre dann sozusagen die alternative Ideologie dahinter? Weil ich würde sagen, im Moment ist Darwinismus, und bitte nicht verwechseln mit Sozialdarwinismus und dieses der Stärkere und so weiter, sondern wirklich dieses beobachtete Naturphänomen, Arten passen sich an, etc. Alles ist im Fluss, in Bewegung. Was ist hier dann in dem Moment die Alternative dazu, die uns dazu veranlasst, zu sagen, das stimmt alles nicht mit diesem Darwinismus?

SPEAKER_00 35:15

Das habe ich nicht gesagt.

SPEAKER_02 35:17

So habe ich es aber verstanden.

SPEAKER_00 35:18

Denn ist es so in Ordnung. Das ist ja alles ein rhetorisches Schachspiel. Kein Gutes heute, aber trotzdem, also von mir kein Gutes. Wenn wir die Prämisse fahren, also ich glaube, was man erstmal kritisieren muss, ist, und wenn wir im Grunde, also ich habe ja gestern, ich hatte ja Vorlesungen in Wiesbaden an der Hochschule, zum Thema, oh, guess what? Change Management und digitale Transformation. Gestern war das Thema Change. Und ich habe mir ein paar gängige Management-Bücher aufgeschlagen, um mal zu verstehen, was ist ihre Prämisse, warum verändert werden muss. Und ungelogen, fast alle Change-Bücher, man könnte sogar sagen, fast alle Strategiebücher fangen an mit dem Prinzip, wir sind in einer Zeit unbekannter Veränderungen, unglaublicher, ständiger Veränderung. Ich meine, für jemanden, der sozusagen ja kritisch denkt, müssen ja da wieder die Glocken klingeln. Denn was bedeutet das? Also wie kommst du drauf, wie kommt ihr drauf, dass das so ist? Welche Zeit ist das nicht? Welche Zeit ist das nicht? Denn es ist natürlich ein Bias, weil die Vergangenheit wirkt immer stabil, weil wir sie kennen, und die Zukunft wird immer, oder die Gegenwart wird immer unsicher, weil wir sie halt nicht kennen. Also Retroaktivität an der Stelle. Das ist ja erstmal, da muss man so ein bisschen stutzig werden, weil das nie alles Forschung und so weiter, die alle auf einer Prämisse arbeiten, die sagen, Veränderung ist Normalität und eine konstante. Is es so? Denn klar, wenn wir uns das angucken, merken wir, große Teile der Veränderungen, deswegen ist das mit der Natur ein bisschen herausfordernd an der Stelle. Aber ganz viel der Veränderungen, die Organisationen sagen, dass es sie existiert, sind ja Veränderungen, die sie selber initiieren, indem sie denken, dass andere sich verändern und sie auch sich verändern müssen, denn sonst werden sie wegverändert. Und damit ist ja erstmal Veränderung eine Art sozial vermitteltes System. Und klar, das könnte man wieder argumentieren. Schön zu wissen, das ist wie Geld. Wir wissen, Geld ist nur Papier, aber ich kann ja nicht rausgehen und sagen, ich nehme an Geldsystem nicht teil oder die Uhrzeit ist nur ein Konstrukt oder das Datumssystem ist ein Konstrukt. Ist halt scheiße, wenn ich nicht an dem Uhrzeitsystem teilnehmen möchte, dann bin ich irgendwie ausgeschlossen aus dem System. Aber ich glaube, das ist doch erstmal wichtig, an der Stelle zu verstehen, was sind die unterliegenden Prämissen, worüber wir reden. Denn Veränderung ist keine Naturkonstante. Also Veränderung in einem ökonomischen und im Organisationskontext ist sozial konstruiert. So, jetzt können wir dahin gehen und sagen, okay, cool, dann jetzt können wir mal anfangen zu arbeiten mit gewissen. Denn das Lustige bei der Veränderung, auch in einem Wissenschaftskontext, ist, sie nutzen immer Metaphern als legitimation. Und ich meine, wie willst du denn veränderungen messen? Was ist denn die Messeinheit, dass heute mehr Veränderung stattfindet als früher? Schwierig, kann man nicht wirklich messen, sondern ist eine Annahme erstmal.

SPEAKER_02 38:11

Würde ich widersprechen, aber Mary schad auch schon in den Rufen an vielen Stellen. Du lässt uns gar keinen Raum hier auf die wilden Thesen, die du hier reinwirfst.

SPEAKER_00 38:20

Okay, dann fangen wir mal an mit der wilden These, dass Veränderung nicht messbar ist. Gesellschaftlich, sozial vermittelte Veränderung.

SPEAKER_04 38:28

Ja, nee, Patrick, du hattest da konkret dazu was und sagt.

SPEAKER_02 38:31

Ja, gut, das ist relativ einfach messbar, nämlich an dem Punkt, wo Existenz aufhört, ist es messbar. Wenn ein Unternehmer pleite geht, ist es messbar. Aber die Frage der Metrik, wie differenziert ist die Metrik, also wie genau kann man diesen Prozess und so weiter messen, aber natürlich ist es grundsätzlich an irgendwelchen Punkten beobachtbar und messbar. Also, wie gesagt, wenn man von diesem Darwin-Standpunkt sozusagen argumentiert, würde man sagen, okay, das ist der Moment, also wenn zum Beispiel eine Quelle pleite gegangen ist, dann weiß man, okay, die Quelle war nicht in der Lage, als Unternehmen sich den Bedingungen, die auch tatsächlich, und da hätte ich jetzt gerne nochmal die Brücke geschlagen, um wegzukommen von diesem Natur-Ding zu einer anderen Thematik, aber ich will jetzt erstmal Marilyn vorlassen.

SPEAKER_00 39:23

Ganz kurz, ich würde gerne zwei Sachen einschränken zu dem, was du gesagt hast. Also, ich möchte gerne noch gleich auf das Darwinismus-Thematik aus. Aber eine, ich rede nicht von absoluter Veränderung, ich rede von der relativen Veränderung.

SPEAKER_04 39:34

Dass es jetzt mehr ist als früher.

SPEAKER_00 39:36

Genau, also dass sich Sachen verändern. Say what? So, Sonne geht rauf, Sonne geht unter. Das wissen wir schon seit, I don't know, vor-Sokratikern, die ihren Fuß ins Wasser halten und sagen, jetzt ist es ein anderes Wasser. Aber die Sache ist ja, die Argumentation, dass die Veränderung relativ anders ist als irgendwann anders in der Zeitgeschichte. I don't know. Wenn man sich Menschen anguckt, die Anfang 20. Jahrhundert gelebt haben, in den 30 Jahren, die sie gelebt haben, wird ihr Leben wahrscheinlich radikal sich verändert haben im Vergleich zu meinem Leben, was sich in den letzten 20 Jahren inkrementell verändert hat, weil ich jetzt, keine Ahnung, jetzt kann ich mir YouTube auf meinem Telefon angucken.

SPEAKER_02 40:12

Frag doch mal die Völker, die Veränderungen durch den Kolonialismus erfahren haben, wie sie Veränderung wahrgenommen haben, beispielsweise. Also, worauf ich hinaus will, ich glaube, es gibt einfach Phasen in der Geschichte, die ein Gefühl erzeugen, dass mehr Veränderung stattfindet als sonst wo. Und das macht man fest an großen Entdeckungen und Erfindungen. Also der Kolonialismus konnte ja nur entstehen, weil es die Schifffahrt gab, beispielsweise. Oder weil es sowas wie Waffenkonzepte gab und so weiter zur Unterdrückung etc. Oder, und das ist ja die Zeit, in der wir gerade sprechen, ist es die Digitalisierung, die nichts anderes ist als eine Beschleunigung, Vervielfältigung von Kommunikation. Und wenn wir sozusagen Kommunikation als Grundlage für Systeme sehen, dann merken wir ja, dass sich auch systemisch irgendwas zu verändern scheint dadurch. Und das ist dann immer wieder die Reaktion auf genau diese Ereignisse. Und das führt eben dazu, dass in gewissen Epochen die Leute Veränderungen als viel, viel krasser wahrnehmen, als vielleicht in langen Perioden, wo es vielleicht eher ruhiger zuging. Und selbst das könnte man ja in Frage stellen, weil natürlich nostalgisch gesehen früher ja immer alles besser, stabiler und so weiter war.

SPEAKER_04 41:31

Also ich frage mich, ob wir uns überhaupt fragen müssen nach dieser, ob man das messen kann oder ob das nicht eigentlich irrelevant ist, sondern es nur darum geht, dass Leute das Gefühl haben, dass es so ist. Ja, aber da, also wie du ja gerade schon gesagt hast, die Vergangenheit wirkt immer stabiler im Rückblick, weil wir sie überblicken können. Während die Zukunft und die Gegenwart halt nicht, ne? Weil ich bin jetzt nur gerade, wo ich jetzt bin. Ich weiß nicht, was anderswo passiert, und ich weiß, das wird aber eine Auswirkung auf mich haben. Ob nicht einfach dieses Gefühl von Veränderung ausreichend ist, um nach den Unterschieden Ausschau zu halten. Weil man ja auch quasi aus einem Wunsch von Orientierung und okay, es gibt super viele Möglichkeiten, was mache ich denn jetzt? Und wenn sich aber alle so fühlen, als dass es ganz viele Möglichkeiten gibt, was mache ich denn jetzt, und dann gibt es quasi irgendeine Lösung, sich dann daran zu orientieren und das ist dann sozusagen der Impuls für, okay, wir müssen uns selbst verändern. Wobei das natürlich wieder ein Signal ist, das nach außen gesendet wird von wir verändern, was andere wieder das Gefühl gibt von, oh, die verändern müssen wir vielleicht auch verändern, wir sollten auch verändern und dann verändern die auch und so entstehen ja einfach Wellen.

SPEAKER_00 42:50

Ja, aber guck mal, meine Prämisse ist ja eine andere. Meine Prämisse ist doch, dass ich sage, Organisationen, Firmen argumentieren seit Jahrzehnten, dass der Tag, wo sie gerade sind, die krasseste Veränderungsperiode aller Zeiten ist. Wir können uns in Harvard Business Review-Zeitschriften von den 50ern angucken, 40ern angucken, 60ern angucken, 70ern angucken, 80er angucken, 90er heute angucken. Sie alle sagen immer das Gleiche. Das bedeutet ja, das Gefühl, dass die jetzige Veränderung immer anders ist als sonst irgendwann, ist ja anscheinend Bullshit. Also das ist keine Argumentation, darauf will ich hinaus.

SPEAKER_04 43:21

Wenn man Patrick jetzt viel, dass die Kommunikationsdichte seit damals schon kontinuierlich zugenommen hat durch die verschiedenen Kommunikationsmedien, die dazugekommen sind. Aber ich verstehe deinen Punkt. Also jeder macht die Aussage, wir müssen uns verändern und es ist krasser als vorher. Ich würde dieses, es ist krasser als vorher einfach streichen, weil natürlich ist es immer krasser als.

SPEAKER_00 43:40

Aber das tun sie nicht, darauf will ich hinaus. Also mein Punkt ist nicht, dass ich irgendwas streichen will. Mein Punkt ist, dass ich eine Argumentationen gerade aufbaue, dass ich sage, der Mainstream der Managementwelt zieht das als Prämisse, dass die Welt sich verändert, dass ihre Firmen sich verändern müssen und leiten daraus eine Art Anspruch der Organisationsveränderung ab. Und diesen Anspruch der Organisationsveränderung will ich in Frage stellen, dass das so ist. Und zwar will ich jetzt auf den Darwinismus hinaus. Denn wenn wir strikt nach einer darwinistischen Logik gehen, dass wir sagen, Anpassungsfähigkeit ist relevant. Dann verkennen wir aber eine signifikante Funktion dieser Logik nicht, die Spezies suchten sich nicht die Selektion aus, die Umwelt sucht sich die Selektion aus. Deswegen ist ja meine gesamte Argumentation basiert ja darauf, diese Logik, wir müssen anpassungsfähig bleiben, dass wir uns verändern, verkennt, dass die darwinistische Logik nicht sagt, du musst dich anpassen, sondern sagt, ich entscheide, ob du angepasst bist oder nicht. Nicht du entscheidest das. Das heißt, deine Wirkung auf die Veränderung im Sinne einer Anpassungsfähigkeit bringt gar nichts, denn die Umwelt entscheidet das. Nicht die Organismen, Organisationen, Lebewesen und so weiter. Und das ist ja auch in dieser Narration dieses ganzen Management-Kontextes, im Sinne von Beratung und so weiter, im Sinne von Veränderungen, wird das ja alles verdreht. Weil wenn man das ja richtig zitieren würde, würde man sagen, all deine Managementpraktiken sind doch eh sinnlos, weil die Umwelt entscheidet, was anpassungsfähig ist. Nicht du.

SPEAKER_04 45:08

Ja, das ist korrekt. Du hast die Theorie richtig wiedergegeben. Weil, also, wenn wir auch jetzt die Tierweltanalogie nehmen, dann ist es ja, es gibt in der Regel spontane Veränderungen im Erbgut. Genau, genau irgendwelche Mutationen in quasi Individuen sozusagen. Und die funktionieren dann besser in der Umwelt, aber das haben die ja nicht hervorgebracht. Jetzt ist aber natürlich eine Organisation, ist ja kein Organismus in dem Sinne. Ich mag auch diese Analogie wirklich gar nicht, dass sie quasi als. Die Frage ist ja, wenn die Organisation sich sozusagen selbst reflektieren kann und das annehmen muss, quasi, dass es kann sein, dass die Umwelt sie nicht mehr als fit, also als angepasst an die Umwelt akzeptiert, sozusagen, dann wird sie sterben. Richtig? Also das ist ja die Prämisse jetzt quasi, zuzusagen, also unabhängig jetzt davon, was die Organisation tut, die Umwelt bestimmt, ob diese Organisation Erfolg haben wird oder nicht.

SPEAKER_02 46:04

Und die Frage ist, zählen Kunden schon als Umwelt?

SPEAKER_04 46:07

Ja, Kunden zählen Mitarbeitende auch. Also die alle zählen als Umwelt. Und jetzt ist aber ja die Frage, warum sprechen Organisationen dann von Veränderungen? Und ich glaube, da gibt es halt einen riesen Unterschied. Da sind halt keine Tiere oder einzelne Menschen, die nicht sagen können, oh, ich b, ich, also ein Tier kann nicht sagen, ich will noch ein Bein und strengt sich ganz doll an und dann kommt da ein Bein raus. Eine Organisation kann aber tatsächlich aktiv Sachen tun. Das heißt, eigentlich müsste ja die Logik einer Organisation sein, sich selbst wie eine Spezies zu denken, dass sie sagt, wir müssen dafür sorgen, dass verschiedene Mutationen auftreten können, damit die Umwelt dann diese Mutation annehmen kann oder eben abstoßen kann. Also nicht quasi zu sagen, ja, wenn wir jetzt ein Bein mehr haben, dann sind wir erfolgreich, sondern zu sagen, hier ist ein Bein, hier sind andere Haare, hier sind weniger Zähne, so Umwelt, was geht?

SPEAKER_02 47:08

Und der Unterschied ist ja, den der Mensch macht. Zumindest das, was man annimmt, was der Mensch als Unterschied hat, ist ja, man spricht ihm eine Art Bewusstsein zu. Und er hat ja geschafft, eine ganz andere Art von Anpassungsfähigkeit zu entwickeln, die die meisten Tiere, ich sage bewusst die meisten, es gibt sozusagen unter Primaten, unseren näheren Verwandten, schon dieses Ding, nämlich Werkzeuge zu entwickeln. Also eben das, was die Evolution sonst sehr mühselig, sehr langsam und so weiter durch die organische Mutation erreicht hat, also der längere Schnabel, der spitzere Schnabel, der breitere Schnabel, hat der Mensch durch Werkzeuge gelöst. Und das in einer hyperschnellen Geschwindigkeit, wenn wir das mal auf die gesamte Erdengeschichte anwenden, dass hier für mich schon ein Unterschied einfach besteht. Allein, was die Spezies angeht und den Umgang mit den ganzen Thematiken und dem Darwinismus. Und von daher, ja, kann man alles so sagen, dass die Umwelt entscheidet, aber ich glaube, es ist keine Ent-Weder-oder-Frage. Für mich passiert das gleichzeitig. Also es ist ja ein permanenter Versuch, die Umwelt letztendlich auch unter Kontrolle zu bringen. Das dürfen wir ja auch nicht vernachlässigen. Und gleichzeitig richten wir aber dann wieder enormen Veränderungsdruck an, indem wir es versuchen.

SPEAKER_04 48:29

Ich glaube, das sind zwei einzelne Probleme mit Anpassungsfähigkeit der Organisation jetzt an die Umwelt. Weil das Konzept, und wir bleiben jetzt hart einfach analogisch die ganze Zeit, aber egal. Dieses Konzept von wir entwickeln Werkzeuge. Ein Werkzeug löst ein bestimmtes Problem. Ein Werkzeug ist, keine Ahnung, dieser Fisch ist irgendwie glitschig, wäre doch cool, wenn ich den aufspießen kann, weil dann kann ich ihn besser halten. Okay, so, Speer oder Spitzer Stock oder was auch immer.

SPEAKER_02 49:02

Und erzeugt wieder neue Probleme an der Stelle.

SPEAKER_04 49:05

Das erzeugt vielleicht neue Probleme, genau. Aber ich glaube, das ist ein Unterschied, ob wir sagen, es gibt ein konkretes Problem und wir versuchen eine Problemlösung. Weil das ist etwas, in dem sind wir alle recht gut trainiert, das zu tun. Aber dieser Veränderungsdruck, dieser diffuse Veränderungsdruck, von dem wir sprechen, ist ja eigentlich nicht das konkrete Problemlösen, sondern das ist das Survival. Das ist das Überleben in einer Umwelt, von der ich nicht weiß, wie die Umwelt sich auch verändern wird und was das dann bedeutet für mich als Zukunft, dass ich dann darin angepasst bin. Und ich glaube, das ist eher dieser allgemeine so, oh, wir brauchen eine Transformation, wir müssen Change machen und so. Aber es ist sehr diffus und es ist nicht ein konkretes Problem, das gelöst wird. Weil sonst das konkrete Problem, das Werkzeug, ich glaube, das kein Problem, aber das Problem ist kein Problem. Aber dass wir anpassungsfähig sein, das kommt da raus, weil wir wissen, die Umwelt wird diese Selektion machen irgendwann. Aber das Problem ist, wir wissen nicht, wohin wir uns eigentlich anpassen müssen.

SPEAKER_02 50:12

Und ich würde dem ergänzen und nochmal radikal hinzufügen, dass das, was ich als notwendige oder sinnhafte, sagen wir eher, für mich sinnhafte Transformation begreife, ist, dass wir wieder lernen, diese Probleme überhaupt wahrzunehmen, sie auch viel tiefer zu durchdringen, nicht nur an der Oberfläche zu kratzen und dass wir wieder in der Lage, in die Lage versetzt werden, auch wieder neue Werkzeuge zu entwickeln oder Werkzeuge, die schon bestehen, in die Hand nehmen zu dürfen, um diese Probleme zu lösen. Und ich beobachte eben oft, dass genau das aus irgendeinem Grund mit irgendeiner Schicht überdeckt wird. Also dass wir dann so komische Sachen haben, dass wir uns eher über irgendwelche NFTs und so weiter, jetzt triggere ich absichtlich Human so ein bisschen. Keine Sorge. Die, aber im Grunde genommen keine, ihr habt ja eine ausführliche Episode dazu gemacht, die keine Probleme lösen, sondern, und das ist so meine Fundamentalkritik an diesen ganzen Transformationen, Innovationen und Change-Sachen, dass die Menschen vergessen haben, dass sie sich anpassen müssen. Und sie vergessen haben die Methodiken und Sichtweisen und die kritische Haltung, um überhaupt noch die Probleme zu erkennen und in all ihrer Komplexität und ihren Zusammenhängen zu erkennen, um daraus im Sinne eines eigenen Bewusstseins neue Werkzeuge zu entwickeln, um das eigene Überleben zu sichern.

SPEAKER_00 51:45

Für den Fall, dass sich, wenn jemand sich das hier anhört, sich dann fragt, warum berate ich überhaupt noch, will ich jetzt in eine Richtung rennen. Denn ihr könnt es nicht loslassen, dieser Anpassungsdrang.

SPEAKER_04 51:57

Ja, Humann, weil was ist die Alternative? Also, wenn wir sagen, okay. Keine Ankung. Okay, aber also Ich glaube, das Ding ist, Aktion fühlt sich immer besser an als Nicht-Aktion. Und das ist eher so eine, also vielleicht, ich weiß ja auch nicht, wenn ich mich anpasse und dann wäre aber unangepasst eigentlich die bessere Version gewesen, quasi, die dann zur Umwelt passt. Das kann natürlich auch gut sein. Deswegen meine ich auch, wir brauchen eigentlich die Speziesanalogie, wenn überhaupt irgendwas, wo eine Spezies passt sich nicht als Ganze an. Eine Spezies passt Teile an und manche Teile sterben und andere überleben und das wird dann die Spezies quasi. Also wir können nicht sagen, wir müssen uns als Ganzes anpassen, sondern Sachen müssen passieren und dann werden die als angepasst übernommen.

SPEAKER_00 52:41

Also die Summe aller Organisationen, die es gibt, da sterben welche, andere sind besser angepasst wie ihre Umwelt.

SPEAKER_04 52:48

Keine Organisation.

SPEAKER_00 52:50

Und das glaube ich halt, das ist der Denkfehler. Weil wir irgendwie daran festhalten, dass Organisationen überleben müssen und ich denke, dieser Gedanke an sich ist schon ein Fehler. Also, das denken wir. Die Organisationen müssen auch einfach mal sterben und denken.

SPEAKER_04 53:03

Aber Blick, aber ich glaube, die Spezies ist auch mitsterben, also das passiert auch.

SPEAKER_00 53:08

Nee, aber eben nicht, also das tun sie ja eben nicht, die Speziesorganisation stirbt ja nicht aus. Sie differenziert sich ja immer nur weiter. Aber die Frage, die wir stellen können.

SPEAKER_04 53:16

Nee, stopp. Für mich ist nicht Spezies auf alle Organisationen, sondern ich möchte, weil das passiert total häufig, dass man sagt, oh, eine Organisation ist wie ein Organismus und das sollte es nicht sein, weil dann wäre das ja, dass es eine einzelne Entität ist, sondern wenn, jetzt, nimm mal an, eine Organisation ist eine Spezies und es gibt viele, viele Spezies, wie es ja auch in der Tierwelt viele Spezies gibt. Und innerhalb der Organisation passieren viele, viele Mutationen und manche davon sticken und manche davon sterben, dann kann die Organisation theoretisch auch überleben. Aber es kann natürlich auch sein, dass keine funktioniert und die Organisation als Ganze stirbt. Also es geht ja natürlich auch.

SPEAKER_00 53:51

Ja, aber das kannst du ja genauso gut eine Rekursionsstufe höher nehmen und das gesellschaftlich angucken und dir sagen, es gibt tausende Organisationen in Deutschland und einige überleben und einige nicht. Das ist ja nur eine rekursive Frage. Und das ist ja, also von daher ist diese Argumentation für mich sozusagen nachvollziehbar. Aber dann könnten wir genauso gut die Frage stellen, die Variationen der Organisationsmodelle, die wir haben, sind relativ limitiert. Deswegen ist der Speziesvergleich dahingehend schwer, weil wir sagen, wenn man diese Logik nehmen würde, würde man sagen, man hat drei Lebewesen auf der Welt, wenn man sozusagen die Organisationsanalogie auf Spezies ziehen würde, weil es gibt am Ende irgendwie nur ein paar Organisationsmodelle gibt und eine ist sozusagen die absolut dominante Organisationsform. Und das könnte man sich ja auch fragen, die Frage könnte man sich ja auch stellen, warum haben wir kaum Variationen in den Organisationsstrukturen, wenn wir die darwinistische Analogie nehmen wollen. Aber, und das ist ja das, worauf ich gerade hinaus will, ist, das ist ja schon fast fetischistisch im Kontext der Veränderung, sich so krass daran zu halten und zu sagen, wir müssen verändern, wir müssen verändern. Denn es gibt ja auch alternative Forschung dazu, zum Beispiel Organizational Ecology, die im Grunde ein Ölogiemodell der Organisation gemacht haben, und zwar von den Forschern Hannon und Freeman. Die haben in den 80er Jahren und in den 70er Jahren ein Paper, also 77 ein Paper rausgebracht, in den 90er Jahren ein Buch, die aufgezeigt haben, dass diese Logik dieser Anpassungsfähigkeit nicht dazu führt, dass Organisationen erfolgreicher sind, sondern ganz im Gegenteil, die Organisationen, die Accountability, also Verlässlichkeit, Wiederholbarkeit haben, sind die Organisationen, die deutlich performativer sind als die Organisationen, die sich ständig Gedanken darüber machen, wir müssen uns anpassen, wir müssen uns anpassen. Organisationen, die sich in ganz spezifischen Nischen entwickeln, die sozusagen in dieser Nische wachsen, sind die Organisationen, die im Grunde überleben. Organisationen, die sehr alt werden, Macht bekommen, die sich kaum verändern, sind die Organisationen, die deutlich länger überleben, als das, was wir uns vorstellen mit diesen kleinen Flinkenorganisationen und so weiter. Und das ist das, worauf ich hinausfülle, ist dieser Gedanke der Anpassungsfähigkeit, dass Organisationen sich anpassen können, wenn wir sie als Einheit nehmen, ist schon eine Narration. Natürlich ist das auch nur ein Denkmodell, eine Beschreibung der Wirklichkeit. Ich will jetzt nicht sagen, das ist die Beschreibung der Wirklichkeit. Aber zumindest zeigt sie uns ja Indizien, dass die Art und Weise, wie wir im Management-Kontext über Veränderung reden, an sich, also Veränderung ist ein an sich geworden. Es geht nur noch um Veränderung. Wenn eine neue Führungskraft und ein neuer Vorstand kommt, muss sie sich Gedanken machen über die Veränderung. Es geht also nur noch darum, wie verändere ich Sachen. Es geht gar nicht mehr darum, zu verstehen, warum verändere ich überhaupt noch. Und das ist an sich ein Fetisch der Veränderung, den wir ja hinterfragen können. Und das ist ja das Grunde, wo ich jetzt gerade stecke.

SPEAKER_02 56:54

Ich verstehe jetzt so langsam deinen Punkt, worauf du hinaus willst, aber ich glaube, wir reden da an einigen Stellen aneinander vorbei. Also erstens wäre schon mal die spannende Seitenbemerkung, wie haben die denn empirisch gemessen, was Change ist? Also weil so, die Frage kannst du Ihnen ja mal zurückgeben, die du uns auch gestellt hast. Und natürlich bedeutet, also ich glaube, wir müssen differenzieren zwischen Anpassung und Veränderung, weil natürlich Kontinuität und Konservierung auch Teil einer Anpassung ist. Also, nämlich, es wäre ja dumm von Organismen, wenn sie in einem Fressraum sind, nicht dort zu verweilen, sondern die Veränderung findet dann statt, wenn kein Fressen mehr da ist. Und dann muss ich mich bewegen als Organismus und neue Lebensräume erschließen. Das heißt, für mich ist kein Widerspruch zwischen Verharren und Veränderung im Sinne einer Anpassung, sondern beides ist Teil von Anpassung. Und deswegen gibt es ja auch Ströme und Bewegungen, weil man kann jetzt natürlich sagen, was ist die Dichotomie von Veränderung? Es ist natürlich nicht Veränderung, also Verweilen im Status Quo. Und im Sinne einer Anpassung macht es immer dann Sinn, wenn genug Futter für alle da ist. Wenn man aber merkt, Hoppler, und das ist auch eine Fähigkeit, die der Mensch hat, nämlich in die Zukunft hineinzudenken, eben nicht nur im Hier und Jetzt, wie das Tierreich das sonst immer tut, sondern zu wissen, mit unseren analytischen Fähigkeiten und Begabungen sind wir in der Lage, Wetter beispielsweise vielleicht besser vorauszusagen, als früher das der Fall ist. Also können wir doch schon voraussehen, gewisse Ereignisse in der Zukunft und können uns rechtzeitig dafür rüsten, uns anzupassen, obwohl es uns gerade gut geht. Also das ist für mich sozusagen auch der Schlüssel allen Wirtschaftens. Eben nicht dieses Hier und Jetzt, ich gebe mich den Dingen hin und ich mache nur Veränderungen aus Selbstzweck heraus, weil da würde ich dir vollkommen recht geben, das ist ein Fetisch, sondern eben im Sinne einer Anpassung. Und das ist für mich eigentlich der klare Begriff in diesem Zusammenhang mit Transformation und Change.

SPEAKER_04 59:10

Vielleicht müssen wir Anpassung gegen Angepasstheit austauschen, weil Anpassung ist auch immer so quasi der Prozess sozusagen. Und dann ist, glaube ich, der Unterschied deutlicher.

SPEAKER_00 59:22

Ja, ich meine, die Argumentation ist eigentlich die folgende. Es gibt eine dominante Management-Richtung, die sagt, wir können Veränderungen antizipieren und wir können mit Management-Methoden auf diese Veränderung hinsteuern. Und dann gibt es die andere, die, die ich jetzt gerade zitiert habe, die sagen, das stimmt nicht, das könnt ihr nicht. Ihr könnt nicht durch eure Management-Methoden, durch Change Management, durch strategisches Planen euch anpassungsfähiger machen. Das funktioniert nicht. By the way, die Evidenz macht das deutlich. Die meisten Change-Projekte versagen. Die meisten Transformationsprojekte versagen. Sie werden aber retroaktiv, also oder retrospektiv so getan, als wären das immer Erfolgsgeschichten. Und wir gucken uns dann auch nur die wenigen Erfolgsgeschichten an und sehen natürlich der Survivorship-Bias und sehen nicht die Hunderte, Tausende nicht erfolgreichen Change-Projekte uns an. Und das ist ja eine Sache, die muss man sich erstmal bewusst machen, wenn wir über Veränderungen reden, dass das erstmal eine Linie ist, die wir ziehen müssen. Dass Veränderung und das ist wieder so ein Ding, ich versuche es nicht normativ zu machen, zu sagen gut oder schlecht. Worauf ich hinaus will, ist, dass wir doch einmal unsere Realitätskonstruktion verstehen, dass große Teile, wie Unternehmen heute funktionieren, so konstruiert sind, dass Veränderung ein Fetisch ist. Leute dahin kommen müssen, die müssen was verändern, weil wir können es eine Cargo Culture oder Mimetic Isomorphism nennen und so weiter. Wir können uns diese Studien angucken zu Organizational Ecology, die machen das modellorientiert und so weiter, zeigen sich Anpassungen oder zeigen sich, wie Umwelte und Organisationen funktionieren und so weiter. Und wenn wir das doch eigentlich wissen, das gibt uns ja zumindest mal eine Basis, dass wir verstehen, es gibt nicht a priori Veränderungsdruck, sondern Veränderung konstruiert sich um uns herum.

SPEAKER_02 1:01:17

Habe ich einverstanden, wenn wir gleichermaßen auch die Bewahrung als einen Fetisch begreifen, bin ich da vollkommen d'accord damit.

SPEAKER_00 1:01:25

Selbstverständlich ist das ein, also konservativ reaktionäres Verhalten ist ja genau sozusagen die Gegenlogik. Aber das Verrückte ist ja, und das ist so ein bisschen mein, jetzt kommen wir vielleicht so ein bisschen in die persönliche Schmerzlogiken, ist ja, dass reaktionäres Verhalten kaschiert wird mit einem Narrativ der Veränderung. Denn das ist ja das große Problem. Verändern, also wirklich verändern, welches Unternehmen will denn wirklich verändern?

SPEAKER_04 1:01:58

Und hier kommen vielleicht sogar noch andere Sachen auch noch mit dazu, wenn wir, ich habe nicht alles jetzt im Kopf, aber wenn wir über persönliche Karrieren sprechen und Bullshit-Jobs und solche Dinge, dass natürlich auch innerhalb von Organisationen immer nochmal mitschwingt, okay, ich möchte mich aber vielleicht auch profilieren. Und innerhalb eines gegebenen Systems mit gegebenen Machtstrukturen ist es gut, wenn ich als ein Change Agent auftrete und dann quasi da Dinge mache und das proklamiere, weil natürlich, das ist eine deutlich bessere Karrierestory, zu sagen, ich habe hier was gerissen, ich habe uns verändert, als zu sagen, ich habe echt gut weitergemacht, wie wir das vorher gemacht haben. Ja, hat gut gepasst. Ich hab einfach weitemacht. Und dass dann natürlich viele, viele Karrieren, und da sind wir dann auch bei diesen sehr großen Unternehmen, die eigentlich nicht unbedingt vielleicht viel verändern möchten, weil innerhalb der Karrieren, also was müsstest du denn verändern, um wirklich was zu verändern? Wäre ja immer direkt ein großes Problem für alle Leute, die verändern. Und das ist natürlich dann problematisch.

SPEAKER_02 1:03:06

Ja, also das ist tatsächlich ja ein großer Schmerzpunkt, den ich selber bei diesem ganzen Thema habe, weil ich für fast noch gefährlicher finde als diesen reinen Veränderungs- oder Konservierungsfetisch ist diese Double-Bind-Situation. Also zu sagen, wir sind die großen Changemaker, wir machen hier große Changemaker-Kampagnen, wir benutzen sozusagen die Begrifflichkeit, also ähnlich wie beim Greenwashing, alles ist jetzt plötzlich grün und umweltbewusst und so weiter. Aber das dazu im Verhältnis stehende Handeln und die Performance im Inneren sozusagen, die spricht eine komplett andere Sprache. Und das führt dazu, dass du eigentlich einen Aufruhr erzeugst, sowohl bei den Konservativen wie auch bei denen, die für Progressivität stehen. Und damit lähmst du im Endeffekt durch diese doppelzüngige Sprache, die vor allen Dingen, wir erleben das tagtäglich auf LinkedIn und so weiter, lämmst du ganze Organisationen bis in den Kern hinein. Und das ist meine große Kritik, die ich an diese ganzen Change- und Transformationsbranche, aber auch diesen, sagen wir, Habitus oder diese Haltung habe, die auch viele Manager dann vertreten, die eben nicht, also die Wandel kommunizieren, aber ihn nicht managen, wie es dann ihre Aufgabe eigentlich auch wäre.

SPEAKER_00 1:04:35

Stefan Kühl hat ja da einen ganz spannenden Begriff geprägt. Wenn die Veränderung und dieses ganze Purpose-Zeug und so weiter und so weiter, die Mitarbeitenden am Ende so frustriert, in dem Sinne, dass sich ja eh nichts verändert, spricht eher von organisationell Zynismus, Organisation. Mitarbeitende werden zynisch. Also ich kann mich noch erinnern an einen Vortrag von Peter Kruse, der gesagt hat, ja, Veränderung ist bei vielen Leuten wie, okay, ich leh mich einmal zurück, die Veränderung fährt vorbei, dann komme ich wieder vorne und arbeite dann erstmal wieder weiter. Und das ist halt mein Problem mit dem, auch meine initiale Kritik, als wenn ich die ganzen Change Management oder überhaupt so Management-Bücher heute aufmache, wenn Veränderung Normalität ist, dann ist es gar nichts. Und dann ist es genau das, was du sagst. Es ist im Grunde einfach nur wieder so eine Art abstrakte, ideologische Nutzung eines Begriffes, um eigentlich über andere Sachen hinweg zu kaschieren. Denn natürlich kann man Organisationen verändern. Sind sie angepasster an den Markt oder nicht? Und ich glaube, das muss man sich auch einmal deutlich machen. Wissen wir nicht. Also wir wissen es einfach nicht. So eine Logik wie Mary, sie hat zu sagen, okay, aber wenn es bedeutet, Spezies, man kann ja Organisationen kleinteiliger denken. Man hat dann mehrere Wetten sozusagen. Vielleicht funktionieren ein paar der Wetten und ein paar der Wetten nicht. So kann man natürlich darangehen. Ich meine, zum Glück versuchen wir ja auch da in dem Kontext so zu denken. Aber dann kommen wir ja zu einem der größeren Probleme, ist ja, woran scheitert es dann? Also, wenn wir akzeptieren, Changes-Konstruktion und bla bla bla, aber alle Organisationen haben Veränderungen heute sozusagen ganz oben bei sich stehen. Ich glaube, es gibt wenige Organisationen auf der Welt oder in Deutschland zumindest, die sagen, Veränderung nicht bei uns. Aber warum verändert sich nichts?

SPEAKER_04 1:06:29

Ich musste gerade das Schneiden garus, aber ich musste gerade denken an dieses eine Mal, wo wir dann gehört haben, bei uns? Nee.

SPEAKER_00 1:06:38

Ja, aber es war ja, also ganz ehrlich, dieses Beispiel, was wir wahrscheinlich rausschneiden werden oder vielleicht nicht, ist ja interessant an der Stelle, weil da reden wir über eine andere Ideologie, da reden wir über das Menschenbild. Das wäre ja sozusagen, Menschen können das woanders vielleicht, aber nicht die Menschen, die bei uns sind.

SPEAKER_04 1:06:56

Eigentlich will ich nicht, dass sich was ändert. Ich finde es so, wie es ist, gemütlich für mich und das ist so angenehm.

SPEAKER_02 1:07:02

Aber da fängt das ja an. Also wenn man, also es gibt tatsächlich auch ganz, ich finde die, vielleicht sind sie jetzt nicht super wissenschaftlich durchdrungen und fundiert, aber es gibt durchaus Change-Modelle, die ich sinnhaft finde. Um mal ein, das berühmteste rauszugreifen ist von John Cotter, der ja diese acht Stufen von Change beschreibt. Das, was er da sozusagen vorschlägt, ist, finde ich grundsätzlich sinnhaft. Wo es dann aber oft scheitert, ist dann wirklich in der Umsetzung. Weil Cotters Prämisse ist ja für Change überhaupt erstmal eine Dringlichkeit zu erkennen, dass sozusagen der Blick in die Zukunft weniger schmerzhaft ist als der Status quo, den wir gerade erleben. Er macht es auch explizit am Leidensdruck fest. Und hier scheitert oft schon Change ganz fundamental, weil zum Beispiel nicht die gesamte Organisation gefragt wird. Also es wird ja immer nur entweder auf der Management-Ebene oder eigentlich wird ja immer nur auf der Top-Ebene entschieden, brauchen wir jetzt Change oder nicht. Weil, wenn die Belegschaft sozusagen Change einfordert, entscheidet dann immer noch das Top-Management letztendlich. Und das ist für mich die Voraussetzung, weil woran scheitern Change-Prozesse immer dann, wenn die Organisation sozusagen sich dagegen stemmt. Und das bedeutet, ich muss ja alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer eines Systems, einer Organisation, mit einbeziehen in den Gedanken, weil das sind am Ende die mehr oder minder bewussten oder unbewussten Soteure von Change.

SPEAKER_00 1:08:51

Ganz kurz, bevor Mary einsteigt, ich will nur zwei Begriffe dalassen. Denn in meiner Vorbereitung, das war für die Vorlesung gestern, wurden zwei fundamentale Begründungen genannt, warum, und ich möchte hier darauf verweisen, Begründung, also sozusagen konstruierte Perspektiven, warum Veränderungsprojekte scheitern. Nummer eins, es ist die Implementierung, also die imperfekte Implementierung. Das heißt, hätten wir es mal besser gemacht, hätten wir da mal mehr Zeit reingesteckt, hätten wir besseres Projektmanagement gehabt, hätten wir da mehr Geld für gehabt. Also ne, sozusagen, es wurde nicht gut implementiert. Und das zweite ist die Resistenz der Veränderung. Also Manager, Mitarbeitende und so weiter wollen sie nicht, sie kämpfen aktiv dagegen an. Also sozusagen das eine ist so eine Art konzeptionelle Perspektive, warum Veränderung scheitert, das andere ist eine sozusagen Akzeptanzargumentation, warum Veränderung scheitert. Die beiden würde ich mal gerne hier lassen.

SPEAKER_04 1:09:50

Ja, das ist ein guter Punkt, um einzusteigen. Und ich frage mich gerade, was nennen wir denn jetzt eigentlich Veränderungsprojekte? Weil ich glaube eigentlich jetzt gerade gar nicht mehr daran, dass so viele Veränderungsprojekte scheitern, weil stellt euch mal vor, da wird ein neues Unternehmen gekauft oder da wird eine ganze, weiß nicht, eine ganze Betriebsstätte wird geschlossen oder sonst irgendwas. Das sind auch riesige Veränderungsprojekte und riesige Unternehmen machen diese Projekte und die machen sie einfach und danach ist es geschlossen. Und es ist nicht, dass dann nicht geschlossen ist.

SPEAKER_00 1:10:20

Das ist natürlich, das ist natürlich das schwierigste Beispiel überhaupt rausgesucht, weil diese Projekte ja oft mit einer Prämisse fahren, dass wir eine kulturelle Integration machen. Also MOA ist natürlich so das klassischste Beispiel, dass es ganz oft hart schmeckt. Wenn man denkt. Das, was die sich vorher vorgenommen haben. Ja, aber da geht es ja nicht ums Kaufen. Also da geht es ja um die Integration, es geht um Synergieeffekte und so weiter. Klar, Aktien kaufen, dass sozusagen, dass eine Aktie ein Depot verlässt und ein anderes Portfolio betritt, easy Change, so kein Problem. Aber es geht ja dort um die prozessuale, technologische und menschliche oder kulturelle, wenn man es so sagen will, Integration. Und diese Dinger, die scheitern öfter als andere Projekte, die scheitern.

SPEAKER_02 1:11:06

Nehme ich mal bewusst das kleinste Beispiel raus für Change, das ist die Implementierung von einem E-Mail-System. Nee, also tatsächlich menschlich bezogen, nehme ich Ein- oder Austritt eines Menschen in eine Organisation. Also wie würdet ihr das bewerten? Weil das ist meine Erfahrung immer gewesen, wenn ein Mensch ein Team verlässt, ändert sich das Team. Und wenn ein Mensch in den Team reinkommt, verändert sich wiederum das. Also es ist auch ja immer ein Veränderungsprozess. Auf fast schon kleinster Ebene, wenn man so will. Alles, was nicht technisch sozusagen, also im menschlichen Kontext gesehen. Und auch das wird aus meiner Sicht in vielen Unternehmen miserabel ausgeführt, miserabel exekutiert. Dieses ganze Personalwesen ist, wenn man in viele Unternehmen blickt, ein einziges Desaster, weil es entweder sehr technokratisch behandelt wird, oder ja, weiß ich nicht, was euch da noch für Gründe einfallen.

SPEAKER_00 1:12:05

Yeah. Also das Beispiel ist interessant. Ich werde es aber gleich wieder sozusagen einframen. Doch, doch, ich werde es ein Framen. Es ist interessant, weil ich glaube, was du da beschreibst, leidet extrem unter der ökonomischen Skalierungslogiken und den Effizienzlogiken. Weil einfach man Menschen gleich setzt. Also alle Menschen sind auf irgendeine Art und Weise gleich. Die beste Differenzierung, die man vielleicht noch macht, ist sozusagen, dass man irgend so ein psychologisches Modell sagt, ja, der ist eher so ein ruhiger Typ und der ist, also was aus meiner Sicht schon sehr kritisch ist, sowas zu tun. Und dann versucht man, das halt irgendwie operativ abzuarbeiten. Ich würde sagen, da gibt es natürlich Organisationen, die gute Beispiele sind, die damit deutlich besser umgehen, die, ich würde mal sagen, dort den Prozess von Mitarbeit, also Onboarding, Offboarding-Prozesse, die gecheckt haben, wie wichtig das sind. Um jetzt mal ein Positivbeispiel zu nennen, auf dem ich vielleicht ein paar Steine abkriege, ist McKinsey. McKinsey ist in ihrem Offboarding, also wenn Menschen, die Organisation verlassen, der Weltmeister. Das ist ja auch Teil ihrer Geschäftshinter. Aber da sieht man ja ein unglaubliches Positivbeispiel, dass Menschen Jahrzehnte später noch so eine hohe Verbindung zu dieser Organisation haben, weil diese Organisation auch das Offboarding gemeistert hat. Aber natürlich auch wieder aus einem ökonomischen Kalkül, aber es sind halt Organisationen, sie müssen aus ökonomischen Kalköden halt, aber bei PWC würde man für mich sagen, aber das ist ein ziemlich ineffizienter Prozess. Was bei PWC auch der Fall ist, weil deutlich mehr Menschen rein und raus gehen. Aber das ist zum Beispiel eine Perspektive darauf. Aber um jetzt sozusagen das ganze Ding in ein anderes Framing zu bringen, ich glaube, wenn wir über. Und du hast natürlich recht, das ist fundamental. Also aus meiner Sicht ist das sehr konkreter Change für eine Organisation. Also wahrscheinlich mehr Change als das meiste andere, was konkreten Change betrachtet. Ja, kontinuierlich und auch wirklich wirkmächtig. Also die Kollegin oder der Kollege, der sozusagen in meinem Kontext sich verändert, hat eine signifikante Auswirkung auf mich. Sofort. Worüber wir aber wahrscheinlich, oder worüber ich natürlich mich gerade eher fokussiere, ist ja initiierte Veränderung einer Organisation raus aus der operativen, die das Ziel vielleicht hat, operative zu verändern. Sozusagen geplante Veränderungen und nicht operative Veränderungen, wäre jetzt meine Perspektive.

SPEAKER_02 1:14:25

Nur da nur kurz ergänzen, aber man könnte ja sagen, allein aus dieser Erkenntnis heraus, die wir jetzt gemeinsam in den Raum gestellt haben, könnte man ja sagen, wie könnte man in Zukunft dann diese Prozesse anders machen? Und das wäre dann ein Change-Projekt, wie du es vielleicht im Sinn hättest, das nur so zu gehen.

SPEAKER_04 1:14:44

Wir sind ja noch in der Analyse quasi, woran es scheitert, damit wir dann uns fragen können, vielleicht, wie machen wir es anders. Also ich glaube, es macht keinen Sinn to denken, dass so etwas wie eine Transformation oder ein Change oder ein geplantes Projekt mit Change-Anteil, also is ja automatisch dann change irgendwie mit drin, that sowas irgendwie perfekt laufen kann. Ich glaube, das ist erstmal so eine Grundannahme, die we streichen, oder weiter streichen, dass es perfekt laufen wird oder es könnte perfekt laufen, wenn nur. Weil dazu spielen da einfach zu viele Faktoren mit rein. Und es gibt auf so vielen Ebenen Bruchstellen, und das ist, glaube ich, auch sowieso ganz normal. Ich meine, wann läuft Leben perfekt? Und wo sind jetzt diese verschiedenen Bruchstellen? Ich glaube, eine riesige Bruchstelle ist, wenn man die Struktur der Organisation außer Acht lässt. Also was sind was ist Weisung, was ist Hierarchie, wie sind Teams zugeschnitten, wie sind die Schnittstellen zwischen Abteilungen und Teams, was sind technokratische Kontrollen, wie sind bestimmte Prozesse, wie laufen die ab, wie zum Beispiel, haben wir ja hier in diesem Podcast schon hundertmal angebracht. Aber zum Beispiel, wo kommt Geld her? Wie funktioniert ein Planungsprozess? An was wird meine Performance gemessen? All diese Dinge spielen natürlich total stark mit rein. Weil wenn ich dann denke, okay, ich soll das machen, aber am Ende des Jahres kann es sein, dass ich dann meinen Bonus nicht bekomme. Und ich bin ja aber verknüpft mit meiner Familie zu Hause, wo ich ein Haus abbezahlen muss und ich brauche eigentlich schon ein, also wie erkläre ich das dann da meiner Frau, dass ich da keinen Bonus kriege, mit denen aber schon gerechnet wird. Oder wie erkläre ich das meinem Mann? Oder keine Ahnung, vielleicht kann ich mir da nicht kaufen, was ich mir kaufen möchte. So, das spielt schon mal mit rein. Dann gibt es ja total unterschiedliche Anerkennungsmechanismen in Organisationen. Also wir haben einmal diesen formalen, but dann ist ja nicht klar, welcher welcher der verschiedenen Chefs und Chefinnen möchte ich eigentlich gerade vielleicht beeindrucken, wo möchte ich näher hin, vielleicht möchte ich auch ein Carriere wechseln machen. Und das sind ja nur die auf ein Individuum wirkt. Gleichzeitig haben wir noch diese ganzen, innerhalb von Teams gibt es ja eine eigene Kultur innerhalb des Unternehmens. Also wie ein Team mit etwas umgeht, wie da was kommuniziert wird. Ob sich bestimmte Dinge hochschaukeln oder nicht hochschaukeln, das spielt da mit rein. Ob ich selber davon überzeugt bin, spielt damit rein. Kann ich das verstehen? Habe ich Informationen, habe ich transformation, weiß ich überhaupt, worum es geht. Werden Leute behandelt wie Erwachsene, wo man ihnen sagt, hier ist alle Information, das ist der Plan quasi und das ist die Begründung. Und wenn ihr Fragen habt, können wir darüber sprechen. Machen die die, vielleicht ist es selbst entwickelt oder nicht. Also da sind so viele verschiedene Faktoren und ich glaube vor allem, dass nicht für alle das Gleiche gut ist. Also ich kann mir gut vorstellen, wenn manche Leute sagen, ich will das nicht selbst entwickeln, das interessiert mich nicht, ihr sagt mir einfach, was ich machen soll. Und andere Leute sagen, ja, es wäre schon schön gewesen, wenn ich da auch mal was Leite sagen können, weil ich hatte hier einen wichtigen Beitrag zu leisten. Schon klar funktioniert das so nicht, aber ich hatte euch das vorher sagen können. Also da gibt es zu viele Sachen auf einmal, die kann man eh nicht alle berücksichtigen. Das will ich eh gleich mal scrappen. Aber es geht bestimmt besser, als nur zu sagen, so, wir haben jetzt hier quasi unseren Meilensteinplan und hä, wieso hat es nicht funktioniert?

SPEAKER_02 1:18:09

Ich weiß nicht, ob ich mich traue. Ich muss da ein bisschen das versuchen einzuframen und zwar sensibel. Also der Grund, warum ich das Zitat einstreue, ist, weil ich mich gerade anderweitig mit dieser Thematik befasse, nämlich mit Krieg. Ich will jetzt nicht sagen, dieses alte Stromberg-Zitat, Büro ist Krieg und so, darauf will ich gar nicht hinaus. Also mir liegt nichts ferner, als Krieg mit sozusagen zivilem Geschehen zu vergleichen. Aber ich finde, und das ist der Grund, warum ich mich damit befasse, ist, das gute Alte, Frage, ob das gut ist, aber zumindest alt ist es. Und die Referenz, wenn es ums Thema Strategie, Taktik etc. geht, nämlich Karl von Klausewitz vom Kriege. Und es nimmt eben Bezug auf das, was Mary gerade gesagt hat, nämlich dieses Nicht-Überblicken können von Komplexität und das beschreibt Klausewitz eben in Bezug auf Krieg, was ja ein ähnlich sehr komplexes Phänomen ist, wo wir aber auch immer der Ansicht sind, das können die Generäle irgendwie auf Reißbrettern und so weiter skizzieren. Ich will mal kurz den Absatz vorlesen. Das Handeln im Krieg ist eine Bewegung in der schweren Mittel. So wenig man imstande ist, im Wasser die natürlichste und einfachste Bewegung, das bloße Gehen mit Leichtigkeit und Präzision zu tun, so wenig kann man im Krieg mit gewöhnlichen Kräften auch nur die Linie des Mittelmäßigen halten. Daher kommt es, dass der richtige Theoretiker wie ein Schwimmmeister erscheint, der Bewegungen, die fürs Wasser nötig sind, auf dem Trocknen üben lässt, die denen grotesk und übertrieben vorkommen, die nicht an das Wasser denken. Daher kommt es aber auch, dass Theoretiker, die selbst nie untergetaucht haben oder von ihren Erfahrungen nichts Allgemeines zu abstrahieren wissen, unpraktisch und selbst abgeschmackt sind, weil sie nur das lehren, was ein jeder kann, gehen. Und das Ganze ist eingebettet in einem Kapitel, das nennt er Friktion im Krieg. Und Friktion ist ja sozusagen die Aufreibung. Und ich glaube, das ist im Kern, jetzt mal Kriegsnarrativ beiseite, aber diese Friktion und diese Diskrepanz zwischen theoretisch, ich mache was am Reißbrett, das sind die berühmten PowerPoint-Folien der Changemaker. Aber wenn ich dann in den sogenannten Maschinenraum gebe, also in die Organisation hinein, dann habe ich komplett andere Bedingungen und dann kann ich eigentlich meine ganzen PowerPoints mehr oder minder in die Tonne treten, weil ich selber anpassen muss, mich im Change-Prozess, weil ich plötzlich ganz neue Begebenheiten an all das, was Mary eben aufgezählt hat, was ich eben nicht vorausplanen kann. Also ich kann einen groben Plan machen, ich mache jetzt XY, aber ich muss reingehen, damit es wirklich gelingt. Und das ist schon mal ein großes Ding, was sehr oft vernachlässigt wird, dass man das irgendwie von außen steuern könnte allein und eben alles bis minutiös ins Kleine planen kann. Sondern man muss im Change-Prozess, also es muss sozusagen gewisse Prämissen und Konstanten geben, aber die Art und Weise, wie ich es mache, muss sich auch permanent anpassen aus meiner Sicht.

SPEAKER_04 1:21:25

Und dann ist noch die nächste Frage, wann wird denn sowas als Erfolg gewertet? Also, wenn wir vorher zum Beispiel bei dem Thema Integration nach einer Akquisition über die kulturelle Integration sprechen, wann können wir denn sagen, erfolgreich kulturell integriert? Das ist auch, also die Erfolgsmetrik ist total schwer, weil man könnte sagen, okay, die machen alle genau gleich wie wir oder daraus entsteht was Neues, Gutes. Und natürlich ist das auch nicht für jeden gleich bewertet, weil jemand aus einer einen Position bewertet das ganz anders als jemand aus einer anderen Position. Und dann ist es natürlich sehr schwer, sowas wirklich auch zu planen. Also wie du gerade sagtest, Patrick, wenn wir eigentlich sagen, okay, also grob, da wollen wir so hin. Aber da verändern sich ja Sachen, sobald man quasi dann im Maschinenraum ist und das muss berücksichtigt werden und verarbeitet werden. Aber gleichzeitig gibt es dann eben für solche Projekte wieder eine Art Planungsprozess, der ja auch bestimmten Kriterien unterliegt und dann wird das alles ganz schön messi.

SPEAKER_02 1:22:30

Und der einen Abschluss hat. Immer ein Abschluss definiert. Also gerade wenn man auf externen Change, dann kann man sich auch nochmal unterhalten, wie sinnvoll ist eigentlich externer Change und was wäre eigentlich die Aufgabe von externen Change Agents oder wie auch immer. Was wäre ihre ureigene Aufgabe, wenn wir das wieder übertragen, das was wir gerade so gehört haben? Weil so ein Mandat ist ja irgendwann abgeschlossen. Wenn wir aber gleichzeitig feststellen, Change ist nie abgeschlossen, wohin muss man eine Organisation grundsätzlich führen, um mit diesen Gegebenheiten umzugehen? Human kriegt fast ein Herzinfarkt.

SPEAKER_00 1:23:04

Ich habe so viele Sachen auf Human. Entschuldigung. Also, dieses Thema mit dem, wer bewertet, was gut oder schlecht ist, kann man zum Beispiel mit einem Kapitalmarkt relativ leicht erklären. Wenn gewisse Ziele nicht erreicht sind, die sich oft in EBIT ausdrücken, war es nicht erfolgreich. Und das kann man auch, also das wäre sozusagen erwartete Ziele, die nicht erreicht wurden mit einer Integration. Genauso wie man bei einer Integration, also oft ist es ja auch so, dass bei so Zukäufen von Unternehmen oft wichtig ist, dass Mitarbeitende bleiben, weil die im Grunde ja auch Kunden und Wissensträger sind. Und wenn zum Beispiel, sagen wir, man kauft eine große Beratungsfirma, kauft eine andere Beratungsfirma und dann gehen die Hälfte der Partner weg, dann geht Umsatz weg. Und dieser Umsatz war für Refinanzierung definiert. Und dann sagt man, oh, das war aber eine furchtbar schlechte Integration, denn wir konnten noch nicht mal den Umsatz halten, mit dem wir gerechnet hätten.

SPEAKER_02 1:23:59

Aber das wäre ein Trugschluss, Vorsicht. Also weil das würde ja bedeuten, allein der E-BIT würde definieren, dass kulturelle Integration und Change-Prozesse damit zu bewerten. Es gibt ja noch ganz viele andere Faktoren, die zum Ebit sind.

SPEAKER_00 1:24:13

Ich erkläre nur, dass das der Code, nachdem ein Wirtschaftssystem Erfolg oder Misserfolg einer Integration bewertet. Also ich kann mir gut vorstellen, dass da Leute sitzen und sagen, die Post-Merger Integration machen und sagen, klar weiß ich das Ding. Ist halt der E-Bit. Oder erwarteter E-Bit oder nicht erreicht und so weiter. Deswegen, ich glaube, für viele Leute gibt es dort eine Messbarkeit. Bei der Messbarkeit selber sinnlos ist, dem würde ich zum Beispiel auch folgen. Der sei mal dahingestellt, weil es auch eine radikale Kurzfristigkeit hat und so weiter und so weiter. Und überhaupt, was bedeutet das? Weil das Problem bei, also vielleicht ein Gedankengang dazu, das ist auch eine Sache, die wir ganz radikal verkennen bei Veränderungsprojekten, ist, wir können ja auch gar keinen AB-Test machen, ein echtes. Denn wir wissen nicht, was passiert wäre, wenn wir es nicht getan hätten. Und es ist unmöglich zu sagen, wir machen einen Marktvergleich oder sonst irgendwas, weil den gibt es nicht. Also echte AB-Tests, wenn wir ein Parallel-Universum gründen oder so, dann würde es vielleicht klappen. Dementsprechend ist auch immer diese Argumentation schwierig, wenn man sagt, hätten wir das anders gemacht, wäre es besser geworden, weil wir wissen das andere nicht. Das ist deswegen eine schwere Argumentation an dieser Stelle. So ein bisschen, vielleicht so, aber wie zum Beispiel Menschen auf so Integration und so weiter schauen. Aber ich würde gerne zwei Sachen, die vielleicht relevant sind. Eine Sache ist mir aufgefallen ist, ist, eine alternative Narration to Change ist zum Beispiel Krieg. Also das wäre ja auch ein valides Argument. Ich glaube auch, es gibt ja auch da Bücher, die ja Marktwirtschaft als Krieg bezeichnen, also Logiken aus dem Militär nutzen und so weiter. Gar nicht zu sagen, die Welt verändert sich, wir müssen uns ständig verändern, sondern sagen, wir sind im Krieg mit anderen sozusagen und müssen diesem Krieg gewinnen, sozusagen.

SPEAKER_02 1:25:57

Erklärt ja diese kruden Leadership-Metaphern, die wir gerade zum Ausbruch des Ukraines-Kriegs gerade auf dem Business- und Karrierenetzwerk LinkedIn erlebt haben. Also sofort diese Rückschlüsse von starken Leadern in diesem Kriegskontext.

SPEAKER_00 1:26:10

Ja, Heroismus steckt damit drin und so. Also mein Argument ist ja aktuell auch, das postheroische Zeitalter hat sich einfach nur in die Management-Etagen verschoben, denn dort herrscht immer noch ein heroisches Zeitalter. Nur nicht mehr bei den Generälen und bei den Militärmenschen, sondern es ist einfach jetzt, die Leader sind jetzt im Grunde in den Management-Etagen. Ob sie Leader sind, wollen wir heute nicht diskutieren, dafür brauchen wir einen zweiten Podcast. Aber ich würde gerne 40 Schritte zur Seite gehen und auf eine Sache eingehen. Das Ding, was du mit Kotta bezeichnet hast. Ich kenne natürlich das Modell von Kotta. Also was ja interessant ist, ist es, sich doch mal anzuschauen, wie diese Modelle auf die Realität schauen. Ich bringe mal ein anderes Beispiel. Und zwar kennt ihr das vielleicht, dieses Modell, sozusagen, wie akzeptieren Mitarbeitende in einer Organisation Veränderung. Dass sie ohne so eine Art Vorahnung haben, dann kommuniziert man die Veränderung, dann sind sie geschockt, dann wollen sie erstmal nicht, dann gibt es erstmal eine Ablehnung, so baut man ja auch nur so Changekampagnen und Strategien auf. Dann gibt es irgendwann von den Mitarbeitenden eine Einsicht, in dem, wenn wir gut kommunizieren, dann gibt es eine Einsicht, dann gibt es irgendwann eine Akzeptanz, dann probieren sie das Neue aus, dann gibt es eine Erkenntnis, dass das Neue doch ganz toll ist und dann ist es integriert. Also ihr kennt das Modell, oder? Dieses Phasenmodell der Akzeptanz. Aber das Ding ist ja, also in der Managementwelt ist dieses Modell ja gekommen, das ist das Kübler-Ross-Modell. Und das Kubler-Ross-Modell schaut sich ja im Grunde die Phasen der Trauer an, wenn zum Beispiel jemand gestorben ist, durch welche Phasen der Trauer gehe ich. Abgesehen davon, dass in der Trauerforschung dieses Modell schon widerlegt wurde, dass das nicht so ist, ist immer noch ziemlich signifikant in der Management-Welt immer noch so ein Standardmodell, ich sag mal Denkmodell, das man sich aus der Schublade holt. Mein Argument ist, das benutzen meistens Change-Berater, wenn die Führungskräfte so ein bisschen paniken, dass man sagt: Guck mal, guck mal, ist ganz normal, dass sie gerade hier so und so sind. Aber so ist es ja nicht. Es ist einfach nur so eine Art Denkstütze. Aber sogar abgesehen davon finde ich es spannend, wenn wir anfangen, diese Modelle zu nehmen. Denn was suggeriert das gleichzeitig? Dass eine Veränderung für die Mitarbeitenden das gleiche ist wie durch den Tod, also durch den Verlust von jemandem Wichtigen zu gehen. Das bedeutet, dass ja schon in der Vorannahme Veränderung immer was Negatives ist. Veränderung immer die Mitarbeitenden aufwühlen wird, die werden es erstmal nicht wollen und so weiter. Aber wir können uns ja genauso gut andere Veränderungen vorstellen. Wenn du als Führungskraft durch die Etagerung testst und sagst, ey, jeder kriegt 10.000 Euro Bonus oder jeder kriegt eine bessere Büroausstattung, jeder kriegt einen Corner auf ist, weiß ich nicht, ob sie durch diesen Todesmodell gehen werden und am Ende sagen, ja, ist doch, das neue Büro ist doch ganz toll, die Kaffeemaschine, die neue, die gefällt mir gut. Das bedeutet ja auch, die Veränderung an sich ist ja in einem Logik gesteckt, die ja auch oft manipulativ, also erstmal ein gewisses Gefühlsbild der Menschen suggeriert, gleichzeitig aber auch eine gewisse Manipulationslogik hat. Auch das Beispiel mit Cotta hat ja einen gewissen Manipulationscharakter in sich. Und klar, also dieses Marketing zu machen, die Leute so ein bisschen für das Neue zu begeistern, verstehe ich. Aber sogar bei der Partizipation haben wir ein Problem. Denn das ist wie bei Luhmann und mit der Massenkommunikation oder mit den Massenmedien. Immer wenn wir uns für eine Sache entscheiden zu kommunizieren, entscheiden wir uns ja bestimmte Sachen nicht zu kommunizieren. Und das bedeutet ja, dass die Mitarbeitenden immer eine Art Manipulationsverdacht haben. Sogar wenn wir partizipative Prozesse machen, läuft ja immer der Manipulationsverdacht. Warum machen sie genau das mit uns und warum machen sie nicht diese anderen Themen? Das bedeutet, wir stecken ja immer in so einem Dilemmatar drin, dass sogar wenn wir das ehrlich meinen, aber das Problem des Verdachtes, aber der Verdacht ist zum großen Teil auch berechtigt, weil er ja genau für Manipulation genutzt wird. Und am Ende definieren wir Veränderung ja immer als eine Art negatives Event für die Menschen, die da durchgehen müssen.

SPEAKER_02 1:30:11

Also an der Stelle würde ich nochmal ein bisschen für Kotta sprechen, ohne jetzt massiv zu verteidigen, aber letztendlich schließt er ja nicht aus, genau die Dinge, die du ja beschrieben hast, zu sagen, er macht ja sozusagen die Sachen, die du beschrieben hast, also zu sagen, hier Bonus und soweit ich tue was Gutes. Das würde ich sagen, würde Cotta gar nicht ausschließen, sondern er sagt ja, das, was die Veränderung erzeugt, muss besser sein als das, was vorher der Fall ist. Also es gibt ganz viele verschiedene Methoden. Also entweder ich manipuliere die Leute und überzeuge sie dahingehend, oder ich mache wirklich Dinge, die das Leben der Leute und das Arbeiten einfacher, besser und so weiter machen.

SPEAKER_00 1:30:54

Ich glaube, dass ich brauche Kottas Modell nicht, wenn ich allen einen besseren Arbeitsplatz gebe, dann sage ich denen das und die freuen sich. Dann greift halt Kotta nicht. Kotter wird ja da genutzt, wo ja sozusagen signifikante Veränderungen stattfinden muss, wo Leute das nicht mögen werden. Und was er ja im Grunde sagt, ist, und da komme ich leider nicht weg von, dass er ja sagt, wir müssen diese Dringlichkeit erzeugen, dass die Leute einen Schmerz spüren, um dann daraus abgeleitet eine Vision eines besseren, sozusagen die Linderung narrativisch zu erzeugen, ohne aber wirklich ins Konkrete zu gehen.

SPEAKER_02 1:31:35

Ich weiß nicht, ob Cotta sagt, die Dringlichkeit erzeugen. Ich habe ihn so gelesen und wenn ich es hier auch nochmal auf habe, ja, wobei im Englischen stimmt das schon. Ich hätte jetzt aufzeigen gesagt, aber Create a Sense of Urgency, das stimmt schon. Also an der Stelle ist er definitiv, definitiv manipulierend. Da gebe ich dir vollkommen recht. Eigentlich wäre es besser, aber zu sagen, aufzuzeigen. Also auch in einem demokratischen Modell aufzuzeigen, wenn wir sozusagen die gesamte Belegschaft demokratisiert an die Sache rangehen. Also allein das würde schon viel helfen bei Change-Prozessen, wenn Unternehmen an und für sich demokratisch agieren würden. Oder das, was Mary vorhin gemeint hat, Leute wie Erwachsene, wie mündige Teilnehmer und so weiter zu behandeln. Aber da definitiv machst du den Punkt, Cotta ist dahingehend auf jeden Fall. Danke für diese Erkenntnis jetzt an der Stelle.

SPEAKER_00 1:32:28

Ja, also wenn du auch weiter anguckst, irgendwo in den späteren Schritten sagt er ja auch, man muss kurzfristige oder erste Erfolge zelebrieren. Wenn man sich das, sorry, wenn man sich den langen Text anguckt, steckt ja auch drin, dass man schon am Anfang des Prozesses sozusagen die fabricaten muss, also die erschaffen muss, diese sozusagen diese kurzfristigen Erfolge, um Momentum aufzubauen. Das ist halt das Ding, und das ist halt das Problem bei, und ich sage nicht, dass sie schlecht sind. Also ich würde sagen, wenn wir arbeiten, nutzen wir ganz viele solche Modelle zum Strukturieren unserer Gedanken und wir sind ja auch in diesen Systemen drin. Aber man muss sich ja immer bewusst machen, zu was, also woher kommen diese Logiken und zu was führen diese Logiken? Cotta hat einen großen Teil Manipulationen drin.

SPEAKER_02 1:33:15

Aber da fällt mir wieder Edward Bernays ein, der Erfinder der Public Relation, der ja sozusagen als Prämisse und Basis die Demokratien hat und sagt, wir müssen manipulieren. Also in Demokratien müssen alle Stakeholder manipulieren. Die spannende Frage ist ja, hat jeder die gleichen Instrumente und Möglichkeiten. Also gibt es, kann man nicht, nicht manipulieren, ist dahingehend die spannende Frage, so wie kann man nicht, nicht kommunizieren oder ist jeder Kommunikationsakt nicht auch gleichzeitig der Versuch, die Welt nach dem eigenen Sinne zu gestalten und damit zu manipulieren. Ich stimme die 100% zu.

SPEAKER_00 1:33:52

Also auch das, was du gesagt hast in einer Demokratie, mit dem Manipulationsding. Aber die Frage ist halt, wie ist die Machtverteilung in deiner, wie ist die Machtverteilung? Organisationen, würde ich mal sagen, sind eher das Gegenteil von Demokratien. Auf jeden Fall. Und dass im Grunde viele Mitarbeitenden gar keine Möglichkeit eines Sprachrohrs haben.

SPEAKER_04 1:34:09

Die sind aber vorgeheuchelt, dass sie hätten. Ich glaube, das ist halt ein riesiges Ding mit auch den ganzen Partizipationsformaten. Ist nicht klar zu sagen, was könnt ihr hier drin eigentlich entscheiden und was nicht. Also weil es sehr schön, also wenn man jetzt irgendwas macht, nur um Feedback einzuholen, dann muss man das aber auch so nennen, quasi here's nur Feedback, and entschieden wird das aber woanders. Oder aber man sagt, okay, ihr könnt es entscheiden, aber dann müssen sie es auch selbst entscheiden können. Ich glaube, da ist auch häufig so eine Heuchelei, wo man sagt, wir möchten verschiedene Dinge bei euch hervorrufen. And that is then, da wo man gesagt hat, wenn es eine gute Veränderung für mich wäre, dann würde ich es ja annehmen. Also dann wäre es ja egal. Aber ich glaube, man versucht sozusagen ihnen zu indoktrinieren, das ist eine gute Veränderung für euch, ohne ihnen die Bewertung selbst zu überlassen. Weil ich glaube, das ist völlig egal, ob sie das für gut halten oder nicht, also jetzt böse gesagt, aber wenn das kommt, dann kommt es. Also wenn wir jetzt das irgendwas machen, dann machen wir das. Und dann müssen wir mit den Konsequenzen davon leben. Und dann können wir natürlich sagen, okay, wenn wir nicht möchten, dass Leute abwandern oder sonst irgendwas, dann müssen wir auf sie hören. Aber dann müssen wir natürlich auch wirklich, also dann heißt das ja, wir müssen auch wirklich dann was daran verändern, an dem, was wir geplant haben. Weil sonst ist es wieder vorgeheuchelt, dass ja, wir haben euch ja gehört, aber eigentlich nicht. Und eigentlich ist es uns völlig egal und wir machen das nur, damit ihr das Gefühl habt, dabei gewesen zu sein und damit ihr das Gefühl habt, irgendwie hier wichtig zu sein, weil wir brauchen euch halt als Ressource. Und dann ist es schwierig. Also ich glaube, ganz häufig scheitert das einfach daran, dass Menschen nicht als Menschen wahrgenommen werden, sondern halt einfach gehandelt werden. Und dann explizit nicht als erwachsene Menschen, sondern so als, ah, okay, ja, dann, so ein bisschen wie beim Kind, so, dann das ist jetzt der Weihnachtsmann, ist doch total toll, oder? Ha, von. Aber eigentlich lassen wir entscheiden.

SPEAKER_00 1:36:12

Und um eine Sache noch auf eine Sache aufzubauen, die du vorhin genannt hast, mit diesem Maschinenraum. Und zwar, das ist ja auch eine Sache, die wir, die man in der Beratung oft beobachtet, das hat zum größten Teil auch wieder ökonomische Effizienzgründe, ist ja, dass große Beratung oder Beratung fast sogar grundsätzlich immer mit so Frameworks arbeiten. Das ist genau das, was du sagst, sie setzen sich hin, machen ihre PowerPoint-Prazi und gehen dann in einen Maschinenraum, nennen wir es mal so, und fahren da gegen die Wand. Und ich glaube, das ist ja etwas, was wir da auch wieder in die Systemtheorie schauen müssen. Was vielleicht auch so ein bisschen in diese Kriegsmetapher reinkommt, wenn wir Eisenhower zitieren, plans are worthless, planning is everything. Teil des Plannings muss es ja auch sein, zu verstehen, dass wir dort mit sozialen Systemen zu tun haben. Die haben ihre eigenen Codes, die haben ihre eigene Narration. Der eine narrativische Griff bei der einen Firma heißt nicht, dass es bei der anderen Firma auch funktioniert wird. Das heißt, man muss ja auch intensiv viel Zeit investieren, um zu verstehen, was sind ihre Codes, was sind die Kommunikationsmuster, was ist in dieser Firma wichtig und nicht wichtig. Eine Sache, die ich sehr viel beobachte, ist, klar, Geld, also in unserer normalen Realität, also in unserer Gesellschaft, ist Geld natürlich ein unglaublich strukturierendes Element unserer Realität. In Organisationen ist das oft nicht der Fall. Also, es ist nicht das primäre strukturierende Element, es ist oft ganz andere Tokens oder ganz andere Dinge, die ausschlaggebend sind in einer Firma, die dort deren Realität strukturieren. Zu verstehen, was sind diese Dinger, die im Grunde Leute sich gut oder schlecht fühlen lassen in Organisationen. Das ist ja dann zu verstehen, Maschinenraum gefällt mir halt nicht, weil es Maschine suggeriert, aber in diesen sozialen System, bevor man da reingeht, zu verstehen, wie kommunizieren sie, was ist die Logik ihrer Kommunikation, was sind die Trigger, was sind die Hebel, das wird nicht vollständig möglich sein. Aber zumindest auch immer mit diesem Bewusstsein reinzugehen, zu sagen, eigentlich ist jedes Change-Projekt, um wirklich diesen Begriff mal zu nutzen, eigentlich ein Forschungsprojekt. Jedes Change-Projekt ist eine anthropologische Forschung, um ein Framework von mir aus zu gestalten, was nur für diese Organisation gilt. Vielleicht sogar nur für diesen Bereich der Organisation gilt, um dort zu verstehen, welche Hebel haben wir, um eine Veränderung zu machen, wo wir noch nicht mehr wissen, ob sie zu Anpassungsfähigkeit führt oder nicht, aber zumindest zu etwas führt, wo wir sagen wollen, das ist etwas, was wir anstreben.

SPEAKER_02 1:38:44

Also ich musste gerade so lachen, weil ja im Grunde genommen diese ganzen Change Agents, die du ja gut beschrieben hast, mit ihrem festen Framework, dass die sich als diejenigen herausstellen, die am wenigsten anpassungsfähig sind. In ihrer ureigenen Aufgabe. Also, das ist ja an Absurdität dann nicht mehr zu toppen. Also, dass sie selber dann nicht in der Lage sind, sich den Gegebenheiten anzupassen, die sie dann vorfinden, sondern ganz stupide ihr Framework versuchen durchzuziehen und sich am Ende dann doch wundern, warum das alles gescheitert ist. Ja, der Mensch ist der Fehler, nicht der Framework-Fehler in Anfang zu verändern. Um mich selbst zu zitieren.

SPEAKER_04 1:39:21

Die haben einfach nicht das richtige Mindset.

SPEAKER_02 1:39:26

Genau, genau. Also es gibt dann auf jeden Fall eine gute Begründung, warum man selber vielleicht nicht in der Lage war, sich selbst anzupassen den Bedingungen und die eigentliche Aufgabe zu erfüllen. Wenn es überhaupt erfüllbar ist in dem Sinne. Und das andere, was ich jetzt nochmal, aber wir sind jetzt so ein bisschen wieder, hätte ich vielleicht noch ein bisschen früher einhaken sollen, nämlich nochmal diese, deswegen wollte ich Foucault da noch so ein bisschen reinbringen, der ja Macht so ein bisschen anders interpretiert, nämlich zu sagen, Macht ist nicht etwas, was der eine hat und der andere nicht hat, sondern es ist immer auf einer Beziehungsebene zu sehen und auch noch nicht mal in einer zwischenmenschlichen Beziehung zu sehen, sondern etwas, was so überall mitschwingt. Und natürlich auch in stark hierarchischen Unternehmen haben die Untergebenen, so will ich es jetzt mal nennen, so werden sie auch verstanden in hierarchischen Systemen, haben trotzdem eine Möglichkeit, Macht auszuüben, indem sie nämlich sich Dingen auch verweigern. Also das meine ich mit Sabotage und so weiter. Sie können Narrative entwickeln, die das alles permanent torpedieren, der berühmte Flurfunk etc. pp. Und deswegen ist es 100% bin ich da bei dir, Human zu sagen, oder das ist ja auch euer Ansatz grundsätzlich und auch Mary und so weiter, das als Forschungsprojekt zu sehen. Das ist schon mal wichtig, eben, und als Permanentes zu sehen und immer dieses Beobachtende zu haben, Reflektierende zu haben. Und dann aber auch, und da spielt dann schon auch das Top-Management eine Rolle, als die derzeit dann wichtigen Entscheidungsträger, die das auch mit gedeihunverderbt mittragen. Und aber auch gleichzeitig daraus generierte Forschungsergebnisse den Mut zu haben, sie dann wieder in eine Art Anwendung zu finden, was man dann wieder beobachten kann und so weiter. Und alleine so ein Setup herzustellen, stelle ich mir persönlich unfassbar schwer vor, weil es so viel Vertrauen verursacht, weil man am offenen Herzen arbeitet und so weiter. Das ist aber die eigentliche Herausforderung bei Transformation und Change aus meiner Sicht. Eben genau diesen Ansatz zu haben. Es ist eigentlich, Heinz von Förster würde ja sagen, Menschen sind nicht triviale Systeme. Nicht eben wie sonst angenommen in der Kybernetik. Deswegen, danke nochmal für den Hinweis, Maschinenraum ist natürlich völlig daneben, auch im Sinne von Heinz von Förster, der eben sagt, es gibt triviale Maschinen. Das sind so die Heizungsregler, die man so aus der Kybernetik kennt. Deswegen, ich glaube, Heinz von Förster ist auch gar nicht begeistert davon, dass St. Gallen so diese Kybernetik in die Management-Theorie übertragen hat. Da gab es auch irgendwelche Zwiste und Urheberrechtsgeschichten. Der Malek hat sie gekauft und adaptiert, sozusagen.

SPEAKER_00 1:42:15

Ja, der Malik hat die Rechte von Stafford Bier gekauft und daraus im Grunde die Management-Kybernetik gebaut. Also du kannst nur in Antiquariaten Uralt-Versionen von dem Buch finden. Das Buch wird seit Jahrzehnten nicht neu aufgelegt und da ist natürlich ein Riesenkrieg sozusagen. Wie kann das sein, dass Malik das hat? Ich meine, die Management-Kybernetik, ich habe mal von jemandem gehört, das hat auch viele Menschen kaputt gemacht, diese Leadership-Logiken, die in dieser Management-Kybernetik drin stecken. But other news.

SPEAKER_02 1:42:46

Genau, aber um das nochmal auf den Punkt zu bringen, was Heinz von Förster in dem Bild gemeint hat, ist sozusagen: es gibt ja einen Input und einen Output. Und dazwischen sagt er eine Blackbox. Das heißt, du kannst nie sagen, wie the input sozusagen zu diesem Output. Und für mich is eben diese Blackbox, this is a worm, which in this Metapher nature keinen Sinn macht, weil Hans von Förster sagen würde: Also we are eben nicht triviale Maschines, so wie sonst das gängige Bild ist. And that is genau der Ansatz, zu sagen, wir müssen uns in die Blackbox im Grunde genommen mit irgendwie hineinbegeben. Und das wird auch schon schwer genug sein, aber wenn wir nur von außen drauf kommen, da können wir uns ganz sicher sein, dass wir mit diesem Ansatz eher scheitern, aber auch nicht scheitern müssen, weil, wie gesagt, wir geben vorne was rein und es ist wie Lotto spielen. Am Ende kommt aber vielleicht dabei trotzdem was raus, auch mit den Frameworks. Und scheinbar hat ja das ein oder andere Framework in verschiedenen Konstellationen ja gewirkt. Aber wir machen halt dann den Fehler zu sagen und generalisieren und setzen jedes System, jeden Mensch gleich mit dem, was vorher ausprobiert wurde. Aber im Grunde genommen war es ja vorher auch nur Trial and Error. Aber die Bedingungen ändern sich halt permanent.

SPEAKER_00 1:44:02

Das heißt, ich würde halt gerne irgendwie zu einem Punkt kommen, dass man sagt, okay, wie kann man denn auf Veränderungen schauen und wie kann man denn jetzt an der Veränderung arbeiten? Denn eine Sache, die ja problematisch ist, ist, dass die meisten Veränderungsprojekte scheitern. Also aus dieser Nummer kommen wir ja nicht raus. Ich glaube, es ist immer wichtig, anzuerkennen, dass die meisten Veränderungsprojekte scheitern, weil ja das, was uns in den Managementbüchern und in den Managementliteratur suggeriert wird, ist ja, dass wir mit gewissen Methoden, mit gewisser Gründlichkeit, mit gewissen narrativischen Werkzeugen es doch schaffen, eine Veränderung in der Organisation zu erzeugen. Und da wäre ich zum Beispiel schon kritisch. Also ich glaube, die Frage ist, also die erste Perspektive, die ich hätte, wäre, es kommt natürlich auf die sozusagen Magnitude, auf die Wirkmächtigkeit der Veränderung ein. Klar, wenn ich jetzt ein neues E-Mail-System, also wenn ich von Lotus Notes auf Outlook gehe, also in einigen Organisationen ist das schon eine krasse Change-Nummer. Aber da würde man doch wahrscheinlich sagen, das ist noch eine Veränderung, die ist ganz gut planbar, ganz gut absehbar. Da muss man eine gewisse Migration machen, ein paar Leute muss man schulen, ein paar Power-User hinbekommen, da macht man, die Schulen andere Leute und so weiter und so weiter. Und am Ende drückt man einen Knopf, wenn das andere aus ist, müssen sie das Neue benutzen, werden einmal meckern und dann läuft das Ding schon. Also, das wäre ja sozusagen so eine Art einfache Transformation. Aber wenn wir über fundamentale Transformationsthemen denken, also zum Beispiel, was Herr Mary vorhin gesagt hat, ey, okay, aber was haben wir als Organisationen anders denken können? Und das könnten wir tun. Klar, die Organisation an sich ist im Grunde selektiert von ihrer Außenwelt, aber wenn wir 100 Organisationen gleichzeitig haben, haben wir ja 100 sozusagen Optionen, wie selektiert wird aus der Außenwelt. Und das ist ja zum Beispiel eine fundamentale Veränderung. Und die Frage wäre ja jetzt sozusagen, was macht man damit?

SPEAKER_04 1:45:56

Das ist, finde ich, eine richtig wichtige Frage, weil es dabei ja an der Arbeit am System geht und nicht im System. Also wenn ich ein E-Mail-Programm austausche, dann verändert sich prinzipiell nichts außer das Tool. Und es kann mir besser gefallen oder schlechter, aber it has irgendwie keine richtige Auswirkungen auf irgendwas. But when we darüber sprechen, transformieren wir wirklich, also wirklich nicht nur ein bisschen change, sondern wirklich eine Transformation, also eine fundamentale Federation of how an organization on sich funktioniert, dann weiter the arbeiten and what we the time fragen, glaube ich nicht, dass das von jeder Position aus gleichermaßen geht. Also ich glaube, dann sind wir so bei dieser Frage von Entscheidung und Kommunikation und Transparenz und all diesen Dingen. Weil wer kann im Endeffekt zum Beispiel entscheiden, ob eine Organisation ein pyramidales Command and Control System hat oder ob die in 5000 Mikrounternehmen aufgebaut ist, die dann halt einfach in einem internen Markt Überschnittstellen miteinander kommunizieren, aber das ohne zentrale Weisung miteinander tun und sich dadurch irgendwie wie kleine Unternehmen einfach untereinander verbinden. Diese Entscheidung, die ist ja so fundamental, und da werden viele Leute vieles dagegen haben, weil sich alles verändern wird, also weil sich die Art ihres Jobs verändern wird. And quasi die ich bin in ein großes Unternehmen gegangen, wo ich eine konkrete Rollenbeschreibung habe, zu, also jetzt beispielsweise, zu ich bin selbstständige Unternehmerin in einem kleinen Team von Unternehmern. Das ist natürlich eine komplette andere Welt, in der ich mich dann befindet. Und das ist, glaube ich, was total schwer, das ist erstens super schwer planbar, weil du nicht weißt, was rauskommt. Und das ist auch schwer zu sagen, quasi, wo muss man denn da konkret ansetzen? Weil da sind ja so viele Prozesse, die müssen neu aufgesetzt werden. Also da geht es ja nicht nur darum, okay, wir müssen irgendwas verbessern oder was austauschen, sondern wir müssen das komplett neu denken. Wir müssen komplett neu denken, wie Unternehmen funktioniert, während wir weiterhin operativ performen. Vielleicht gibt es einen kleinen Dip oder so, ist okay, aber wir müssen weiterhin quasi gut arbeiten können auf dem Weg dahin. Weil sonst könnte man ja einfach sagen, okay, Leute, wir stoppen jetzt alles, legt eure Arbeit nieder, wir planen das jetzt zusammen und in zwei Monaten arbeiten wir, aber es muss ja währenddessen weiterlaufen. Und ich glaube, dieser Übergang ist dann eben auch sehr schmerzhaft, weil man sagt, okay, aber an wen wende ich mich denn jetzt gerade oder wo passiert was und so? Und da, ich glaube, selbst wenn alle 100% überzeugt werden, macht der, dass das da Durchlaufen einfach sehr viel Chaos und Unsicherheit und je nachdem, wie lange das dauert und so, ist das dann natürlich auch nochmal sehr schwierig.

SPEAKER_02 1:49:06

Ich würde tatsächlich auch nochmal an einem anderen Punkt ansetzen. Also wir haben ja jetzt gelernt, es gibt eben das, was du Mary auch schon mal nochmal gesagt hast, so dieses Unwägbare, die Blackbox etc. Ich glaube aber auch, dass viele Change-Prozesse schon allein in der Zielformulierung scheitern. Also, weil, wenn wir nochmal das Blackbox-Bild sehen, ist ja der Output ein erwünschter. Und wenn der nicht vernünftig definiert ist, haben wir schon grundsätzlich ja ein Problem. Also das heißt, wir haben ja schon das Blackbox-Problem, aber wenn wir schon den Output falsch oder unpräzise oder wie auch immer definieren, wie soll das dann überhaupt noch messbar und gelingbar sein am Ende des Tages. Also, und klar gibt es immer wieder so die eine Logik E-Bit nach oben und so weiter. Das wäre so ein Ziel, aber es gibt ja auch durchaus ganz viele andere Ziele und Unterschied. Ziele, die man ja auch immer wieder irgendwie formuliert, also sowas zu sagen, egal ob der Zweck richtig ist oder falsch, bleiben wir bei dem Beispiel agile Strukturen. Wenn das das Ziel ist, dann muss man tatsächlich auch erstmal hinterfragen, woran merken wir eigentlich, dass wir agil geworden sind? Was sind so die Parameter, die das überhaupt letztendlich messbar machen? Und gibt es darunter noch Unterziele oder gibt es ein anderes Ziel, was wir erstmal erreichen müssen, damit wir überhaupt in der Lage sind, dieses Ziel zu erreichen. Und dann eben, um wiederum in diese Blackbox reinzugehen, kann es natürlich dann nicht sein, dass wir komplett Strukturen außer Acht lassen und die nicht anfassen. Das ist ja so dann dieses andere Ding zu sagen: ja, ja, ihr müsst agil werden, da sind wir ja wieder bei diesem Mindset-Thema und so weiter, das ist alles nur Mindset und Kompetenzvermittlung, aber ich lasse alle starren Strukturen und Arbeitsweisen und Kommunikationswege, so wie sie sind. Das kann natürlich nur scheitern. Also ich würde sagen, sowohl ist das Scheiterpotenzial nicht nur in dieser Blackbox und die ist schon immens hoch, sondern vieles scheitert eigentlich schon an der Formulierung des erwünschten Zieles und auch der Hinterfragung der Kritischen, ob dieses Ziel überhaupt in einem Gesamtkontext wünschenswert ist.

SPEAKER_00 1:51:23

Um das zu verstehen. Also du sagst Ziel und Mary, du hast gesagt.

SPEAKER_04 1:51:28

Ich warte so ein bisschen darauf hinaus, wer kann das entscheiden? Also wer kann denn so fundamental sein?

SPEAKER_00 1:51:33

Genau, du hast über Entscheidung gesprochen. Wäre das dann sowas wie, es braucht von der verantwortlichen Stelle eine Art bekenntnis konstitutiven Akt, das auf ein Ziel hingearbeitet wird, was von dieser Stelle auch im Groben mindestens definiert wird. Seid ihr da dabei?

SPEAKER_02 1:51:57

Grundsätzlich, was ich noch ergänzen möchte, ist natürlich, alle Aktivitäten, auch das Gescheiterte an Change versuchen, erzeugt immer eine Art von Veränderung in der Organisation. Also wenn wir nochmal ursprünglich an die Eingangsfrage denken, Organisationen sind so oder so sich permanent verändernde Prozesse, die da stattfinden. Deswegen ist für mich ja dieses Ziel, diesen Zweck am Ende so wichtig, um überhaupt entscheiden zu können, was war denn jetzt erfolgreich und was war nicht erfolgreich. Aber Veränderung findet ja sozusagen immer statt.

SPEAKER_04 1:52:28

Homan, du wolltest auch so wirklich Transformationen jetzt hinaus, ne? Auf fundamentale Stelle. Also da würde ich sagen, ja, es braucht ein Bekenntnis von der verantwortlichen Stelle und verantwortliche Stelle hieße in dem Fall, manchmal muss das wahrscheinlich bis zu den Gesellschaftern gehen. Quasi ist das gewünscht oder nicht, weil die die ultimative Entscheidungshoheit dann haben. Aufsichtsrat und Bord, also Geschäftsführung. Wenn die dagegen sind, dass das funktioniert, dann wird das einfach ein Lippenbekenntnis sein und schwierig, also dann wird es immer ein Double Bind geben, dann wird es sein, nee, nee, wir halten alles schön weiter so. Weil wir brauchen ja auch, wenn wir sagen, wir machen wirklich eine Transformation. Vorher haben wir darüber geredet, wie viele unterschiedliche Faktoren da reinfließen. Und riesige Punkte sind eben die Organisationsstruktur. Also wir arbeiten jetzt am System, nicht im System. Organisationsstruktur, technokratische Kontrollen. Okay, wer hat die Macht zu sagen, wir ändern die Budgetierung? Das ist theoretisch nicht mal Finance, sondern über Finance, weil die wollen irgendwas damit machen. Das ist theoretisch vielleicht noch nicht mal über finance, sondern noch darüber, weil da bestimmte Standards gehalten werden müssen und so weiter und so fort. Das heißt, man muss sich wirklich, also ich glaube es ist absolut notwendig, dass die Top-Führungs-Ebene, die Top-Governance-Ebene, die die Governance verändern können. Warum müssen wir das jetzt überhaupt verändern? Also müssen wir wirklich, da sind wir human, we can't really. And in welche Richtung wollen wir that sich das bewegt, and then what bedeutet that for unsere Verantwortung bedeutet. Also what must we durchsetzen, damit this clapped or not? And what are the consequences? And the consequences are in vielen Teilen, also in the actual transformationen zumindest, is viele Leute müssen ihre Macht zu einem gewissen Grad einbüßen. Okay, when they oben quasi the governance bestimmen können, sagen, that gefällt mir aber nicht, dann können wir relativ lange dran arbeiten, außer irgendwann wandern denen alle Kunden und Leute ab, und vielleicht werden die einfach ausgetauscht von der Ebene oben drüber.

SPEAKER_02 1:54:48

Das ist ja für mich auch der Schlüsselsatz bei Frederic Laloux, glaube ich, der genau das formuliert hat. Eben, du musst Minimum Geschäftsführung und die Ebene darüber, die es gegebenenfalls gibt: Vorstand, Beirat, was weiß ich, Aufsichtsrat, keine Ahnung, die wichtigsten Governance-Strukturen, wie Merrick gesagt hat. Wenn du die nicht an Bord hast, wird es scheitern. Ganz zwangsläufig. Weil das sind diejenigen, die genau in diesen Strukturen natürlich die Macht haben. Aber es wird genauso scheitern, wenn du eine gewisse kritische Masse an den Mitarbeitenden, die maßgeblich dafür verantwortlich sind, überhaupt Wertschöpfung in einem Unternehmen zu machen. Also die, die die echte Arbeit machen, wenn du die dann natürlich auch nicht von begeistern kannst oder überzeugen kannst, hast du ähnliche Probleme. Und dann sind wir wieder bei diesem Foucault-Machtbeziehungsaspekt, dass es eben nicht reicht. Also es ist zwingend notwendig, Top-Management drin zu haben, Inhaber etc. Aber genauso ist es dann wichtig, die Akzeptanz in der Belegschaft zu verzählen.

SPEAKER_00 1:56:01

Ich stimme dir dazu. Aber eine Sache, die ich mich immer wieder frage, in Change-Prozessen, alle Leute reden darüber, wie kann man Change hinbekommen, Leute akzeptieren und so weiter. Und die radikalste Veränderung, die er doch machen kann, ist doch am System einfach Sachen zu verändern. In dem Moment, wo ich doch meinen Budgetierungsprozess radikal verändert habe, wird sich verändern. Also da gibt es doch gar keine Diskussion. Wenn das System nicht mehr erlaubt, auf eine gewisse Art und Weise Budgets zu beantragen, dann wird das anders sein. Wenn ich mein Gehaltsmodell radikal verändere, dass ich sage, ich mache jetzt Peer-Based-Bewertungen, das kann ich ja nächste Woche einführen. Klar, vielleicht braucht es ein bisschen Research, dass man ein vernünftiges Modell baut, aber das Modell, wenn es implementiert wird, wird radikal Verhalten verändern.

SPEAKER_02 1:56:40

Und das ist da, wo ich immer wieder, aber du brauchst ja nicht Ergebnis, das zu tun und diese Erlaubnis. Okay, aber sozusagen das Top-Management.

SPEAKER_00 1:56:49

Da bin ich doch bei Foucault. Dann sind wir doch bei Foucault. Das reicht doch irgendwie nicht. Weil wir bekommen die Erlaubnis vom Top-Management, aber trotzdem können wir das nicht machen.

SPEAKER_04 1:56:58

Ich weiß nicht, genau, also ich glaube, da haben wir vorher schon mal kurz drüber gesprochen. Also es gibt ja jetzt verschiedene Wege, wie man vorgehen könnte, um das zu verändern. Entweder das Top-Management sagt, es wird jetzt geändert und dann wird es geändert nach deren Vorstellungen. Und die können sich.

SPEAKER_00 1:57:11

Aber das passiert nicht. Aber das passiert das nicht.

SPEAKER_04 1:57:14

Okay, aber da passiert es nicht, weil die Top-Ebene das nicht will.

SPEAKER_00 1:57:16

Genau, nein, nein. Sogar wenn sie es wollen, passiert es nicht. Aber warum? Weil Macht ja genauso eben nicht funktioniert.

SPEAKER_04 1:57:22

Ja, aber ich glaube, da spielen jetzt unsere Vorstellungen von was ist guter Change, die wir jetzt ausgiebig kritisiert haben, auch wieder mit rein. Weil, also, wenn, wir arbeiten mit dem Katastrophenschutz, da ist eine Befehlsstruktur. Okay, wenn da befohlen wird, dann wird unten gemacht. So. Und das ist aber, es wird auch nicht, also das ist dann so. Natürlich, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Stopp, stopp, stopp. Ja, also im.

unknown 1:57:46

Was?

SPEAKER_04 1:57:46

Stopp, stopp, stopp.

SPEAKER_00 1:57:47

Aber das ist ja nicht Macht. Also in seiner Entscheidung verarbeitet er, er fühlt sich doch genauso sozusagen servant, nicht im positiven Sinne, sondern er fühlt sich ja genauso gefangen in dem System, wie alle anderen Mitarbeiter, die sich sozusagen von ihm bemächtigt fühlen. Also das ist genau doch diese Foucault-Logik. Er ist genauso mächtig und omächtig, wie alle anderen Menschen in dem System mächtig und ummächtig sind. Es ist eine Vermittlung von Macht. Er ist genauso gefangen von dem Konzept Macht.

SPEAKER_02 1:58:17

Das würde ich in Frage stellen. Also, übergeordnet gefangen vom Konzept Macht kann sich sowieso niemand in irgendeinem System entziehen, würde er Foucault sagen. Sondern das, was hierarchisch funktionierende Systeme ausmacht, und gerade Krieg war ja ein Beispiel in Armeen und so weiter, aber auch hier im Katastrophischen, es gibt ja sozusagen Gründe für streng hierarchische Systeme, weil sie eine gewisse Geschwindigkeit und so weiter dadurch erzielen. Und ich glaube aber, dadurch, dass die Leute, die das dann Befehle ausführen, akzeptieren, dass es das gibt und sich dem nicht sträuben, sondern sagen, ich lasse mich auf dieses System eben ein, haben sie auch nicht das Gefühl, dass sie sich da gefangen fühlen, sondern es gibt einen anderen Moment in diesem Zusammenhang, dass sie sozusagen dieses System für sich integrieren und als selbstverständlich nehmen, weil sie ein gewisses Ziel haben, nämlich Leute vor Katastrophen zu schützen.

SPEAKER_00 1:59:10

Ja, aber das gilt nur im Einsatz. Und nicht, wenn es keinen gibt. Und wenn es keinen Einsatz gibt, funktioniert die Logik sprechen und diskutieren.

SPEAKER_04 1:59:18

Okay, warum macht jemand es nicht? Weil man sich zum Beispiel unsicher ist. Also wir sind doch dann wieder in dem Anfangsproblem ist, okay, wenn ich überzeugt bin, dass etwas besser funktioniert, so, dann kann ich es machen und dann kann ich es in bestimmten Positionen relativ gut durchsetzen. Aber die Frage ist ja, wie überzeugt bin ich, dass das wirklich besser funktioniert als was anderes, wenn alle anderen was anderes machen oder wenn, keine Ahnung, ich mich vor XY rechtfertigen muss, dass ich bestimmte Dinge gemacht habe. Da ist doch, also die Rolle, in der man ist, vermischt sich ja automatisch dann mit der Person, die diese Rolle ausfüllt, mit deren Ängsten und Bedürfnissen und Unwissenheiten auch. Also ich merke das doch, wie schwer mir das manchmal fällt, Sachen zu entscheiden, weil ich einfach nicht weiß, ist das die richtige Entscheidung oder nicht. Aber man kann es nicht wissen. Okay, und jetzt müssen wir also immer Entscheidungen unter Unsicherheiten treffen, von denen wir wissen, dass sie so viele Leute beeinflussen wird, das ist schon hardcore.

SPEAKER_00 2:00:17

Unsicherheit ist ein Element. Ich würde behaupten, wenn hundertprozentige Sicherheit existiert, gibt es Entscheidungen, die nicht getroffen werden können. Und jetzt komme ich zu dem, was ich wohin ich hin wollte, ist, es ist Ideologie. Es gibt Ideologien in der Organisation, die die Realität im Grunde strukturieren. Und das bedeutet sogar, dass jemand auf der Top-Führungsebene, der von mir aus die größte Macht von allen hat, trotzdem Sachen nicht machen kann, weil gewisse Prinzipien oder gewisse Gewohnheiten, gewisse festgefahrenen Wahrheiten einer Organisation dominieren das. Sogar bei hundertprozentiger Sicherheit. Und dieses Element, das können wir ja nicht verkennen.

SPEAKER_04 2:00:59

Ich bin jetzt ein bisschen verwirrt, weil.

SPEAKER_00 2:01:02

Ja, weil du machst ein Rationalitätsargument. Du sagst, wenn ich genug Informationen habe, kann ich eine Entscheidung treffen. Und ich sage, sogar wenn du genug Informationen hast, wirst du eine Entscheidung nicht treffen.

SPEAKER_04 2:01:10

Ich habe gesagt, es wird wahrscheinlich sowieso nicht genug Informationen geben und es gibt vielleicht jemanden, der richtig überzeugt ist davon.

SPEAKER_00 2:01:17

Ja, mein Ding wäre ja, sogar mit aller Information würde ich trotzdem nicht entscheiden.

SPEAKER_04 2:01:21

Ja, ich glaube aber, du würdest ja sagen, mit aller Information würde ich trotzdem nicht entscheiden, weil ich trotzdem nicht überzeugt bin, weil meine Ideologie das anders strukturiert und quasi das nicht als Option realistisch erscheinen lässt, oder? Ja. Weil es gab ja ein paar Leute, die haben gesagt, hä, hier herrscht ja eine total dumme Annahme von allem, das müssen wir anders machen und dann haben sie schon mal einfach anders Sachen gemacht. Also nicht einfach wahrscheinlich, aber sie haben dann schon anders Sachen gemacht. Aber ich glaube, weil sie eine andere Ideologie hatten, also da würde ich dir zustimmen.

SPEAKER_00 2:01:55

Ich glaube, die haben keine andere Ideologie. Ich glaube, eine Ideologie ist organisationell vermittelt.

SPEAKER_04 2:02:00

Aber das setzt ja voraus, dass jemand in der Organisation gewachsen ist. Jemand kann ja auch neu eingesetzt werden von außen oder so.

SPEAKER_00 2:02:06

Ja, aber der wird ja im Grunde assimiliert nach einer Weile.

SPEAKER_04 2:02:08

Also er ändert schnell genug die Organisation.

SPEAKER_00 2:02:09

Das ist ja genau, worauf ich hinaus will. Also genau darauf will ich ja hinaus. Ist ja die Frage, was muss man denn verändern in einer Organisation, damit sich transformativ sich was ändern kann?

SPEAKER_02 2:02:21

Das gilt es aber doch, genau das gilt es aber doch, eben durch diesen Forschungsansatz rauszufinden. Ich glaube, was wir klar definieren können, ist, was sind die Faktoren des Scheiterns. Und ich habe es auch jetzt eher in diesem Resümee so verstanden, dass wir mal aufzählen sollen, wann wird es denn wahrscheinlich garantiert scheitern? Und dieser Faktor zu sagen, wenn ein Top-Management nicht 100% dahinter steht, dann wird das scheitern. Das heißt aber nicht im Umkehrschluss, es wird gelingen. Das ist der wichtige Unterschied. Also wir können gar nicht sagen, und das wäre nämlich wieder der Fehler, den alle anderen mit ihren Frameworks machen, was passiert in der Blackbox. Das können wir nicht sagen. Wann gelingt das? Sondern wir können herausfinden, wann es nicht gelingt und wann es scheitert. Und das kann man festhalten. Das ist Falsifikation von Popper, um noch den letzten großen Philosophen ins Spiel zu bringen. Aber das ist das Grundprinzip, was er ja beschreibt mit seinem Ansatz: falsifizieren.

SPEAKER_00 2:03:23

Aber bei Popper steckst du auch ja immer in dem Problem fest, dass du die Totalität des Systems nicht berücksichtigt. Und das ist ja da, wo ich mich von Popper lösen würde und sagen würde: Eine Organisation sagt agiles Arbeiten. Sie sind sogar von mir aus in der Führungsebene, sagen sie, agiles Arbeiten. Ich habe das gehört, das müssen wir jetzt machen. Und dann schmeißen sie jetzt agiles Arbeiten in ihre Organisation rein. Dann fängt Ihre Organisation an zu sagen, okay, wir fangen jetzt an, wir machen jetzt selbstverantwortliche Teams, wir machen Squats, wir machen OKRs, wir machen Retrospektiven und so weiter. Und dann scheitert das trotzdem. Jetzt würde Mary sagen, ja, was will Mary sagen? Ich würde sagen, was ist die Definition von agil. Mit OKRs in Squats selbstverantwortlich und Retros machen. Na gut, das sind jetzt halt vier Wörter. Das sind ja wie die Frameworks. Ne, das sind ja, man kann sagen, das sind Funktionen für agiles Arbeiten, notwendig, dass Teams selbst.

SPEAKER_04 2:04:18

Das heißt, das ist ja schon wieder.

SPEAKER_00 2:04:19

Ja, dann mach keine OKRs, dann mach selbstgesetzte Ziele. Mir geht es ja, ich will ja genau weg. Also das ist ja, worauf ich hinaus will, ist ja. Es reicht doch nicht, uns nur diese Elemente anzubieten.

SPEAKER_04 2:04:28

Das ist ja überhaupt das Verständnis von, warum eigentlich agil und was soll denn dabei rauskommen und wieso reden wir überhaupt davon, ist es überhaupt notwendig? Und dann, wenn man das immer noch, wenn man das immer noch für notwendig erachtet, dann muss man sich ja anschauen, quasi, wie kann das verankert werden und müssen wir das System dafür verändern? Also ist es quasi eine Projektmanagement-Logik, wo wir sagen, naja, okay, wir haben jetzt, wir haben ja E-Projektteams, die sich irgendwie spontan zusammensetzen, weil wir eigentlich schon eine Projektorganisation sind. Und wir können ja da mal quasi durchgehen, wie macht man eine gute Projektplanung und dann auch, was erwarten wir von diesen Projekten, also im Sinne von, erwarten wir, dass sie 18 Monate lang ihr Ziel geplant haben oder nicht. Und wenn das sich dann verändert, dann müssen wir, also wenn das dann verändert werden muss, müssen wir halt gucken, okay, was muss sich noch alles verändern? Also müssen sich Teamzusammensetzungen verändern, müssen sich die Art und Weise, wie Weisung funktioniert, verändern, müssen wir Budgetierung verändern. Und das sind ja schon alles dann super strukturelle Fragen und die müssen aber ja verstanden werden, von wer auch immer das entscheiden kann.

SPEAKER_00 2:05:27

Darauf will ich doch hinaus. Wir nehmen Konzepte wie Squat, selbstverantwortliche Zielsetzung, Rückkopplungsmechanismen wie Retrospektiven und sagen, jetzt seid ihr im Team und so arbeitet ihr jetzt. Und dann hast du Systeme, die drauf wirken, wie Budgetierung, Stuffing und so weiter. So, aber das reicht ja noch nicht. Wir müssen ja noch weitergehen. Weil wir sind ja immer noch nur auf der Inhaltsebene. Wir gucken uns immer noch Inhalte an. Und wir haben ja formgebende Elemente. Das sind die technokratischen Sachen und so weiter. Jetzt kannst du natürlich sagen, ja klar, wir müssen Budgetierung anders machen. Aber die fundamentale Frage wird doch an dieser Stelle, warum wird sie nicht anders gemacht?

SPEAKER_04 2:06:03

Richtung auf den Inhalt in der Form. Korrekt. Gut. Sehr gut. Ja, und ich glaube, da stimme ich dir zu. Also ich glaube, das ist das, was in der Entscheidungsebene sich verändern müsste, wäre zu sagen, wir müssen checken, was sind die Inhalte in der Form sind und wollen, also stimmen wir dem zu, dann lassen wir es so, oder stimmen wir dem nicht zu und dann müssen wir das verändern. Also, aber das ist eine Erkenntnis, die da sein muss, wahrscheinlich, damit das überhaupt funktionieren kann, aber sonst schwer.

SPEAKER_00 2:06:24

Wenn eine Firma am Ende immer noch Angst hat, Teams finanzielle Verantwortung zu geben, dann brauchen wir doch gar nicht den Weg zu gehen. Dann ist es ja kompletter Schwachsinn, das zu tun. Wenn eine organisation wirklich paradigmatisch daran festhält, dass sie individuelle Performance gibt, individuelle Genies gibt, die wir finden müssen, um sie aufzubauen, and nicht sagen, ey, das individuelle ist komplett scheißegal. Wertschöpfung entsteht in Teams, die gut miteinander funktionieren. Und deswegen müssen wir unsere Incentive-Mechanismen weggehen from, dass ich dem einen einen Bonus gebe und dass ich sage, ey, hier habt ihr Partizipation an eurer Wertschöpfung, dass wir checken, dass Partizipation an der Wertschöpfung was Wertvolles ist, End-to-End-Verantwortung für Teams, was Wertvolles ist, wenn wir nicht diese Logik, sozusagen, dieses, dass wir sozusagen, das ist die Ideologie, ne, also da reden wir über ideologische Verblendungen, zum Beispiel Individuum versus Kollektiv und so weiter. Wenn wir nicht auf diese Ebene reingehen, dann scheitert aus meiner Sicht jede Veränderung, die strukturell passiert, sogar wenn sie über neue Gehaltsmodelle reden. Denn ich kann dir schon am Anfang eines Projektes sagen, ob ein neues Gehaltsmodell erfolgreich wird oder nicht, wenn ich verstanden habe, welche ideologische Perspektive sie auf die Welt haben.

SPEAKER_02 2:07:32

Und da möchte ich nochmal, um den Kreis zu schließen, nochmal auf das hinweisen, was ich als das größte Übel in diesem Zusammenhang identifiziere. Und das hat man ja so ein bisschen mit Transformationstheater umschrieben. Also nicht zu verwechseln mit Theater als täglich, wie wir Performance ausüben, sondern diesen Eindruck zu vermitteln, man hat ja schon einen Change gemacht oder ist mittendrin, was aber eben nur eine Pseudo-Erzählung ist, um nach außen hin zu suggerieren, man ist ja mittendrin. Das ist das Schlimmste, was man machen kann, weil dann gibt es gar keine Fläche mehr, wo man hinterfragen kann und genau diese wichtigen Fragen stellt, die du oder Human und du, Mary, letztendlich immer wieder anbringen in solchen Prozessen.

SPEAKER_00 2:08:22

Das ist ja genau wie dieses, wir hatten das ja in einem anderen Podcast mal diskutiert: dieses von Adorno, das Ganze und die Fragmente sich anzuschauen. Wenn wir uns in der Veränderung die ganze Zeit nur auf dieses Ganze fokussieren, das ist ja auch momentan immer, ist auch wichtig, irgendwie holistisch und so weiter, klar, das ist relevant und so weiter und so weiter. Aber wenn wir nur auf dieser Ebene stehen bleiben, dann stecken wir in so einer Verblendung fest. Wir reden dann die ganze Zeit von Selbstverantwortung und Selbstwirksamkeit. Aber was bedeuten diese Dinge? Und das können wir ja nur bewerten, wenn wir in das Fragmentarische gehen, wenn wir uns die einzelnen Elemente angucken und dann wirklich die harte Frage stellen, seid ihr bereit, euer Kompensationsmodell zu ändern, von wie einzelne werden inzentiviert oder eine Gruppe wird inzentiviert? Denn auf dieser Linie bewegen wir uns. Das ist die Dichotomie. Und nur dann können wir ja wirklich strukturelle Veränderungen erzeugen. Denn sonst ist es aus meiner Sicht, das, was du sagst, ist ein Theater. Das ist so eine Art Bühne der Veränderung, weil das gerade so im Management-Ductus so ist.

SPEAKER_02 2:09:21

Es ist eigentlich nicht Theater, es ist Kulisse. Es ist Kulisse ohne Performance. So würde ich es vielleicht sagen.

SPEAKER_01 2:09:28

Es findet nichts statt, aber man hat den Eindruck, das Stück läuft schon.

SPEAKER_00 2:09:32

Ja, oder beziehungsweise hinter den Kulissen ändert sich halt nichts. Hinter den Kulissen ist same old, same old. Und das frustriert halt auch am Ende Menschen. Und ich glaube, das ist so, worauf ich vielleicht so stark hinpusche, aber gegen Ende, ist natürlich kann man sich das anschauen. Also man kann aus meiner Sicht sogar am Anfang einer Veränderung kann man sich diese Gedanken machen. Und ich finde, das ist auch der Moment, wo man mit Führungs- oder mit dieser konstitutiven Gruppe sich hinsetzen kann. Und dann kann man ja auch über die Implikationen diskutieren. Was bedeutet das? Zum Beispiel, wenn der Finanzleiter am Ende eines Gesprächs, klar, Verantwortung, Empowerment, Leadership, Servant, aber wenn am Ende von einem Diskurs dabei rauskommt, ja, aber wie kontrolliere ich denn, wie viel Geld die ausgeben? Und du denkst dir doch so, aber das, genau dieser Gedanke ist das Problem. Dieser Gedanke ist sozusagen konstitutiv das Problem, warum wir jetzt wahrscheinlich zwei Jahre rennen werden, eine Menge Geld verbrennen werden, am Ende wir eine lustige Story veröffentlichen werden in einer Zeitschrift, wie toll wir unsere Veränderung sind. Aber am Ende, wenn wir auf die Fläche gehen, sehen wir nur Mitarbeitende, die zynisch auf dieses Ding schauen und sagen, ja, ja, na, nächste Veränderung kommt ja wieder bald. Und ich glaube, das ist aus meiner Sicht ein unglaubliches Problem in der Transformation.

SPEAKER_04 2:10:49

I second that.

SPEAKER_02 2:10:51

Dem würde ich jetzt auch nicht widersprechen.

SPEAKER_04 2:10:52

Na dann.

SPEAKER_02 2:10:53

Damit ist es gesagt.

SPEAKER_04 2:10:55

Okay, also wir haben gestartet mit der Frage, warum überhaupt Veränderung und uns recht lange daran abgerieben, quasi, ob Veränderung wirklich eine externe Notwendigkeit ist oder ob es eine Konstruktion aus der Organisation ist, dass Veränderung notwendig wird. Wir sind über Darwinismus gerutscht quasi. In angepasst sein ist das, was man braucht, nicht unbedingt Veränderung an sich. Und wir können es auch eigentlich gar nicht planen, weil wer weiß denn, was dann am Ende die Umwelt als angepasst annimmt. Wir haben uns gefragt, warum Veränderungsprojekte scheitern. Da haben wir von ganz kleinen bis zu ganz großen Veränderungsprojekten gesprochen. Wir haben gemerkt, naja, erstens, also erstens ist es halt einfach super komplex, weil da unfassbar viel mit reinschwingt von den einzelnen Menschen über die Strukturen, über Ideologie, wie wir am Ende festgestellt haben. Und uns dann nochmal gefragt, gut, wenn wir jetzt mal absehen von Veränderungsprozessen im System, wenn wir wirklich am System arbeiten wollen, was ist denn die notwendige Voraussetzung sozusagen? damit das überhaupt funktionieren kann und sind dabei gelandet, dass die in Entscheidungspositionen beruhenden Personen ihre Ideologie sehr gut hinterfragen müssen. Und nur wenn man sich da quasi im Klaren ist, was das sowohl auf der Gesamtebene als auch dann in den konkreten Ausprägungen bedeutet, wird das vielleicht was. Am Ende hat mir nochmal sehr gut gefallen, quasi wenn wir das nicht machen, dann ist es noch nicht mal Theater, dann ist es nur Kulisse. Dann malen wir ein schönes Bild und man denkt, hier müsste doch was passieren, aber es passiert noch nicht mal was. Also auch sehr charmant. Also wir sollten anfangen, einfach über Transformationskulisse zu sprechen anstatt Theater. Das gefiel mir sehr gut. Das Gespräch an sich hat mir auch sehr gut gefallen. Ich danke euch für den Austausch.

SPEAKER_00 2:12:42

Ja, Patrick, ich hoffe du kommst mal öfter vorbei für so heiße Debatten.

SPEAKER_02 2:12:46

Immer wieder gerne. Es macht mir ja selber sehr, sehr viel Spaß. Und unter uns ist es ja auch kein Geheimnis. Das ist Spaß gut.

SPEAKER_04 2:12:55

Hot take mit Patrick.

SPEAKER_02 2:12:58

Adios. Ciao.

unknown 2:13:51

And bottom. I don't know. I don't know.

SPEAKER_03 2:13:55

Bottom. I bottom.