Episode #077 // Was ist gutes Gehalt? // mit Björn Schotte

In Episode 76 werden wir endlich mal etwas konkreter: Gehalt ist für einige der einzige Grund, warum sie arbeiten gehen - für andere ein Quell des Unmuts oder des Selbstwertgefühls. Das Thema ist jedoch komplex und für Unternehmen schwer zu navigieren, es hängt mit Bewertung, Anerkennung und dem Lebensunterhalt so eng zusammen, dass es nicht nur finanziell, sondern auch emotional hoch relevant ist.

Unser Gast Björn Schotte, Patrick Breitenbach und Mary-Jane diskutieren, wie man Gehalt abseits der Jahreszielvereinbarung setzen kann und welche Überlegungen helfen.

Shownotes:

• Stefan Kühl, Der ganz formale Wahnsinn, Buch 
• Reinhard Sprenger,  https://www.sprenger.com/

Transcript

SPEAKER_01 0:01

Ganz grundsätzlich gesprochen, es gibt sowas wie einen Sweet Spot, also wo man so sagen würde, in einer gewissen Gehaltsklasse ist man happy, weil man sozusagen diesen Mangel so beseitigt hat, dass man da gar keine Kopfschmerzen mehr hat.

SPEAKER_04 0:15

Ich bin da durchaus bei dir, das sagen ja auch viele Studien auf gewissen Gehaltsklasse, wenn dann noch mehr Geld dazu kommt. Das führt nicht notwendigerweise zu noch mehr Motivation an der Stimme. Money, money, I want more, money, I want more. I don't even know why.

unknown 0:29

Why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, my, my, why, why, my, my, my, my, why?

SPEAKER_00 0:36

Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge Corporate Therapy. Wir sind heute in ganz ungewöhnlicher Besetzung hier. Das ist das zweite Mal in der Geschichte des Podcasts, dass ich nicht mit Human zusammen im Podcast sitze. Aber dafür ist unser ganz wunderbarer Kollege Patrick Breitenbach dabei. Guten Tag, Patrick.

SPEAKER_01 0:55

Guten Tag, Mary.

SPEAKER_00 0:56

Und wir beide saßen kürzlich zusammen und haben uns mal wieder die Köpfe darüber zerbrochen, wie man eigentlich in einer Organisation Gehalt regeln könnte. Denn bei uns in der Arbeit ist es ja in der Regel so, wir beschäftigen uns mit Operating Models und mit Strukturelementen. Und das ist ja immer so der Rahmen, in dem gearbeitet wird. Da sind zum Beispiel so Sachen wie Performance-Management-Systeme oder eben auch Gehaltsstrukturen immer wieder ein Thema. Aber Gehalt ist immer so ein bisschen ein heikles Thema, an das viele nicht ranwollen. Einmal natürlich, weil es um die Zahlen geht, aber dann ist man da auch immer ein bisschen vorsichtig, weil das natürlich total stark verknüpft ist mit dem Privatleben aller Leute. Also es bleibt irgendwie nicht in der Arbeit. Hängt ja davon ab, wie beschreite ich mein Leben. Und deswegen sind da sehr viele sehr vorsichtig. Und die Geschäftsführungen sind auch häufig sehr vorsichtig, dann zu sagen, naja, wenn dann alle wissen, was wie wer wo macht und so weiter und so fort, geht das dann irgendwie ein Backlash? Ja, oder ist das wirklich positiv? Und aus dieser Überlegung heraus, dass sowas gut überlegt sein soll, kam die Idee, doch einfach Björn Schotte einzuladen. Ihr habt euch das nämlich auch gut überlegt und deswegen bist du heute unser Gast. Hallo Björn.

SPEAKER_04 2:01

Hallo Mary, hallo Patrick. Ich freue mich hier zu sein. Schön euch zu sehen.

SPEAKER_00 2:04

Ja, wir freuen uns auch total. Du bist nämlich quasi heute unser Praxisankerpunkt.

SPEAKER_04 2:08

Sehr schön.

SPEAKER_00 2:08

Du bist geschäftsführender Gesellschafter bei Mayflower. Ihr macht Softwaredienstleistungen und beratet aber auch zu agilen Organisationsthemen und setzt auch intern ganz vieles ganz konsequent um. Und wenn ich das richtig verstanden habe, dann gab es bei euch auch mal irgendwann einfach so ein bisschen Unruhe oder Wünsche, die sich irgendwie grob um das Thema Gehalt gedreht haben. Und ihr habt daraufhin dann aus der eigenen Mannschaft heraus euren Prozess und auch vor allem die Frage nach Gehalt, Transparenz gemeinsam überarbeitet. Und Transparenz ist ja auch immer nochmal so ein extra Thema quasi, wenn es um Gehälter geht. Was ist da bei euch passiert? Vielleicht fangen wir einfach damit an und dann können wir von da weiter reden.

SPEAKER_04 2:46

Ja, ganz spannendes Thema. Vielen Dank, dass ich hier dazu sprechen darf und so ein bisschen die Geschichte auch erläutern darf. Also wie du schon richtig sagtest, wir sind Experten für Individualsoftwareentwicklung und Beratung und arbeiten agil schon seit 2005, also schon seit sehr, sehr langer Zeit. Jetzt in diesem Jahr waren wir volljährig damit, 18 Jahre, sind wir da schon unterwegs. Und wir sind aktuell knapp über 100 Mitarbeiter. Und wenn man so ganz früh zurückguckt, dann ist man ja noch so ein kleines Unternehmen. Das heißt jetzt nicht wie in einem Konzern, wo alles ganz fix geregelt ist. Und als wir mit Agilität angefangen haben, war das zunächst mal der Schwerpunkt in Richtung Projekt. Wir haben dann aber festgestellt, dass wir vier Gesellschafter, wir sind aktuell jetzt über die letzten 20 Jahre hat sich das ein bisschen reduziert. Wir sind aktuell jetzt zwei geschäftsführende Gesellschafter. Und wir haben damals festgestellt, mit wachsendem Unternehmen lässt sich nicht alles zu verträgeln. Und dann haben wir verschiedene Dinge ausprobiert und kam dann irgendwann darauf, dass es doch nicht schlecht wäre, auch die Crew partizipieren zu lassen, an der Art und Weise, wie wir die Organisation weiterentwickeln. Das hat dann immer wieder mal auch Ausschläge ganz nach oben wie auch nach unten gehabt, was den Grad der Partizipation betrifft. Und irgendwann 2015 war es soweit, dass Unzufriedenheit über die Art und Weise, wie Gehalt verhandelt wird, aufkam. In der Crew sozusagen. Wir hatten es gerade im Vorgespräch gesagt, man muss dazu sagen oder dazu erzählen, noch so eine Paralleleentwicklung. Seit zwölf Jahren haben wir unseren May Day. Das ist unsere freie Innovationszeit. Also als Dienstleister ist man immer im Kundenprojekt unterwegs. Wir nehmen uns aber seit zehn Jahren alle zwei Wochen einen ganzen Tag frei, das gesamte Unternehmen. Und das ist dann wie so ein Open Space organisiert, wo man Themen einbringen kann, sich mit neuen Technologien, Methoden beschäftigen kann oder auch sagen kann, was vielleicht nicht so gut läuft im Unternehmen und dazu einfach mal ein paar Leute organisiert, die vielleicht auch Lösungsideen aushacken und dann gucken, dass das mit der Führung des Unternehmens besprochen wird. Und so war das mit dem Gehalt. Weil damals war das eben so, das Gehalt, wir haben eine sehr flache Struktur, es gibt uns Geschäftsführer und dann den Rest, kein Mittelmanagement. Und damals war es so, dass du als Mitarbeiter mit deinem Geschäftsführer das Gehalt verhandelt hast. Und wie wir alle wissen, IT-La sind sehr begehrt. Das heißt, manchmal gibt es dann auch Menschen, die sind nicht nur sehr begehrt, sondern auch sehr eloquent und kommen dann halt in so ein Gespräch und sagen, gib mir 20 Prozent mehr oder ich bin weg übermorgen. Hatten wir durchaus so Fälle. Und was macht man da als Geschäftsführer? Naja, man versucht halt irgendwie das Ganze auszuverhandeln und das für den Mitarbeiter fair zu machen und auch für die Organisation. Aber sowas kriegen natürlich den Rest der Crew spitz und du hast halt auch in der IT durchaus eher die introvertierten, leisen Menschen, die halt sagen, hey, ja, ein bisschen mehr Gehalt wäre cool, aber ich will eigentlich coole Software entwickeln und so Gehaltsgespräche ist irgendwie schwierig und ja, ich will nicht verhandeln und so weiter und so fort. Also die sich nicht so gut verkaufen können. Und es gab auf unserem Mayday gab es tatsächlich eine Initiative von ein paar Crew-Members, die gesagt haben, das geht so nicht weiter, wir wollen Fairness beim Thema Gehalt, sowohl was den Gehaltsworkflow betrifft, als auch was ein faires Gehalt an sich betrifft. Da kann man gleich noch drüber reden, ob es sowas wie Gehaltsfairness per se überhaupt geben kann. Und dann auch das Thema Gehaltstransparenz. Und aus dieser Idee, schönen Gruß auch an Jens Prost, du warst damals, leider nicht mehr bei uns, der Jens, aber du warst damals einer der wesentlichen Treiber von dem Modell. Und da gab es eine Mayday-Session, wo über das Thema gesprochen worden ist, wo wir Geschäftsführer, glaube ich, gar nicht dabei waren. Am Ende der Session ist der Geheimbund der transparenten Gehälter entstanden.

SPEAKER_00 6:13

Sehr intuitiv.

SPEAKER_04 6:15

Richtig feierlich auf dem Flipchart, jeder unterschreibt mit Blut und der Geheimbund hat, wie es sich für einen ordentlichen Geheimbund gehört, natürlich auch ein paar Regeln. Wer drin ist im Geheimbund, hat Zugriff auf eine versteckte Wiki-Seite in unserem Confluence. Da sind die Gehälter aller Mitglieder des Geheimbunds drin. Und Austritt aus dem Geheimbund ist nur durch Kündigung oder Tod möglich.

SPEAKER_00 6:35

Ja, weil wenn man es einmal weiß, dann weiß man es nicht.

SPEAKER_04 6:37

Ja, genau, genau. Und so ging das Ganze damals los. Klar, wir Geschäftsführer, wir kennen natürlich die Gehälter, logischerweise auch Mitarbeiter im Backoffice, HR und so. Und natürlich ist es so, früher hat man in den Verträgen diese Klauseln drin gehabt, du darfst mit anderen nicht über dein Gehalt reden, aber die sind ja nichtig. Man weiß ja, man vergleicht sich durchaus und redet. Das war so eine der Motivationen, da auch ein bisschen Spannung rauszunehmen und zu gucken, okay, wie bin ich denn vom Gehalt aufgestellt im Vergleich nicht nur nach draußen, auf dem äußeren Markt, sondern auch intern. Das hatte erstmal für ganz viel Wallung gesorgt innerhalb des Unternehmens, weil es waren natürlich auch ein paar Crew-Members in Urlaub, die kamen dann zurück, haben dann im Wiki gesehen, ein Foto, Geheimbund der transparenten Gehälter, haben erstmal nur Bahnhof verstanden und gedacht, okay, ist jetzt mein Gehalt auch irgendwie öffentlich? Hallo, was ist hier los? Meuterei auf der Mayflower. Man kann sich das ja bildlich so schön vorstellen, deswegen mag ich die Segelanalogie irgendwie so ein bisschen zu dem bedrückten Segelschiff. Und nee, war natürlich nicht so. Und das Thema hat dann weiter gewabert. Und irgendwann war es tatsächlich soweit, ich will jetzt erstmal in der Vorgeschichte den Prozess ein bisschen abkürzen, dass wir uns auf unserem unternehmensinternen Barcamp, damals war das noch im Ausland gewesen, da haben wir uns in Mallorca fünf Tage das gesamte Unternehmen eingeschlossen, haben quasi eine große Open Space-Konferenz gehabt und haben dort das neue Gehaltssystem, das wurde vorher vorbereitet, besprochen und verabschiedet unter allen. Und das sah dann einfach vor, dass du halt zukünftig nicht mehr nur mit dem Geschäftsführer sprichst, sondern noch mit selbstgewählten Peers und mit einem gewählten Gehaltschecker, also der von der Crew als Gehaltschecker gewählt worden ist, der alle Gehälter kennt und wo tatsächlich versucht wird, so etwas wie Gehaltsfairness herzustellen. Persönliche Meinung von meiner Seite aus, Fairness beim Gehalt ist, glaube ich, ein sehr subjektives Thema, aber was wir als Organisation erreichen können, ist eine Fairness herstellen über den Prozess, dass also eben nicht die Lauten am meisten bekommen, die leisen am wenigsten, sondern dass wir einen Workflow haben, der für alle gleich ist. Und dass wir versuchen, über eine Form von Gehaltstransparenz tatsächlich auch diese interne Vergleichbarkeit am Markt herzustellen, am internen Markt und über den Zukauf von zum Beispiel Gehaltsstudien auch die äußere Markttransparenz herstellen. Also das, was wir als Geschäftsführer auch immer gefördert haben, war, möglichst viele Datenpunkte zu sammeln, damit das Gehaltsgespräch ein gut informiertes Gehaltsgespräch für alle beteiligten Gesprächspartner ist. Und man nicht das Gefühl hat, da sitzt einem jetzt vielleicht auch ein eloquenter Geschäftsführer gegenüber, der dich jetzt irgendwie runterdrückt oder so.

SPEAKER_00 9:10

Und der hatte 17 Verhandlungsseminare.

SPEAKER_04 9:12

Ja, genau. Und einfach auch die Erfahrung, weil das gehört zum Job des Geschäftsführers schlichtweg mit dazu, dass man da gut verhandeln kann. Und so war das eben ein Prozess, der über viele Monate entstanden ist und den wir dann gut implementieren konnten und auch immer wieder über Retrospektiven jährlich begutachtet haben und geguckt haben, was kann man am Gehaltsworkflow entsprechend verändern. Und ich denke, wir können dann gleich noch in die Details dann einsteigen, wie das Ganze genau aussieht, was vielleicht auch die Interessen von uns Eigentümern sind an der Stelle, weil beliebiges Budget gibt es zum Beispiel nicht. Das ist klar. Aber wie das dann alles ausrechnet und so weiter, da können wir gleich noch drauf eingehen. Den Geheimbund selber, eine der Motivationen war das Thema transparente Gehälter. Das ist vielleicht jetzt noch so zum letzten Punkt. Und in Deutschland ist es ja so, du darfst ja nicht einfach die Gehälter veröffentlichen. Das müssten ja alle einverstanden sein. Und dann war das quasi ein kluger Hack aus der Crew, zu sagen, naja, ich selber, wenn ich der Meinung bin, ich veröffentliche mein Gehalt, ich darf das durchaus tun. Damit ich keine schlechte Resonanz erzeuge, mache ich das halt auf einer versteckten Seite. Und wenn es noch mehr Leute gibt, die das tun, dann haben wir so unseren kleinen, transparenten Markt. Da waren am Anfang etwa ein Drittel des Unternehmens in diesem Geheimbund entsprechend drin.

SPEAKER_01 10:24

Ich habe jetzt tatsächlich Fragen, was sozusagen grundsätzlich Prämissen angeht. Also wir haben ja so das Thema Fairness aufgemacht und so weiter. Und es gibt ja wahrscheinlich unterschiedliche Ansätze und Prämisse, wie man in so einen Bedarf an Lohngehalt oder wie man darauf überhaupt kommt. Ich glaube, man kann allgemein attestieren, dass Löhne an und für sich deshalb ja auch so wichtig ist. Ich zitiere da mal Stefan Kühl aus seinem Buch Der ganz formale Wahnsinn. Löhne stoßen deswegen auf großes Interesse, weil es bei den meisten Menschen einen chronischen Mangel an Geld gibt. Das heißt, da teilen wir uns grundsätzlich, aber ich würde mal sagen, dass dieser Mangel an Geld völlig individuell ist. Je nach Lebensweise. Richtig. Wenn ich jetzt zum Beispiel groß geerbt habe, und ich bin alleinstehend oder sowas und habe sozusagen einen finanziellen Background, der es mir möglich zu sagen, eigentlich arbeite ich nur aufs Fun, dann ist es ja eine ganz andere Konstellation, wie zum Beispiel jemand, der eine große Familie hat, hochverschuldet ist beispielsweise, und da mit ganz anderen Prämissen reingeht.

SPEAKER_02 11:34

Richtig.

SPEAKER_01 11:34

Auf der anderen Seite haben wir dann sozusagen aus der unternehmerischen Perspektive ja eher den Blick darauf zu sagen, was wird sozusagen am Markt bezahlt, wie bin ich dann konkurrenzfähig, um richtige Leute zu bekommen. Und wir können ja später nochmal so ein bisschen Ausblick in die Zukunft Fachkräftemangel und so weiter machen. Und natürlich würde ich mal behaupten, das wird ja bei euch wahrscheinlich auch im Kern ehrlicherweise auch nicht anders sein, weil das ist ja das Prinzip einer Marktwirtschaft oder eines Unternehmens, möglichst profitabel zu sein. Das heißt also, möglichst sozusagen die Kosten immer niedrig zu halten. Und da würde ich sagen, ist so die Prämisse, die Waage zu halten zwischen dem, was die Konkurrenz macht, das, was man selber an Mitteln zur Verfügung hat, das, was an Projekten reinkommt, die Revenues und so weiter. Und dann die dritte Komponente, und da würde mich nochmal interessieren, ist ja sozusagen die Bemessung von Performance und Leistungen. Sei denn, man macht sozusagen das Losgelöst davon. Also zu sagen, entweder man macht so ein Gleichheitsding und zu sagen, bei uns sind alle gleich und werden alle gleich vergütet oder es gibt eine andere Metrik. Oder man macht halt ein krasses Performance-Ding, was aber wiederum neue Probleme natürlich erzeugt, weil wie misst man Performance? Auch da sind sozusagen wieder die Extrovertierten im Vorteil nicht nur bei den Verhandlungen, sondern dann auch in der Leistungsbemessung und Vergütung. Richtig. Ich habe jetzt sehr viele Dinge aufgemacht. Also lass uns mal irgendwo bei einem anfangen, wie du so die Prämissen sozusagen auch betrachten würdest.

SPEAKER_04 13:09

Also ich fange mal mit dem Performance Management an, weil die Frage ist tatsächlich eine noch ungelöste oder noch nicht für alle Parteien befriedigend gelöste Frage in mit Sicherheit allen Unternehmen, die Wissensarbeiter beschäftigen? Weil wonach bemisst du den Erfolg? Ist das jetzt der Erfolg der, ich sag mal, fleißigen Biene, die halt im Projekt wirklich dafür sorgt, dass es dem Kunden gut geht, dass wir eine coole Software entwickeln? Oder bemisst du den Erfolg darin, dass du jemanden hast, der auf zehn Konferenzen im Jahr rumspringt und auch eine Form von Wertschöpfung für das Unternehmen betreibt? Wie vergleichst du das gegeneinander? Und da gibt es keinen guten Lösungsweg. Und ich denke, bevor wir da jetzt tiefer einsteigen, würde ich mal gerne kurz skizzieren, wie der Gehaltsworkflow bei uns grundsätzlich aussieht. Du hattest es auch gerade gehabt, was will man denn zahlen, was kann man zahlen? Es ist jetzt nicht unbedingt unser Interesse, am wenigsten zu zahlen oder so wenig wie möglich, sondern es muss halt einfach ausgewogen sein. Und deswegen fängt unser Workflow in der Regel damit an, dass wir Geschäftsführer, Gesellschafter einfach gucken, was für ein Budget wollen wir denn zur Verfügung stellen. Ich mache mal eine ganz einfache Rechnung jetzt auch für den Podcast, weil es sich gut rechnen lässt, angenommen, wir würden sagen, wir nehmen mal 100.000 Euro für Gehaltserhöhungen als Budgettopf sozusagen. Dieser Budgettopf, der wird von uns festgelegt. Das machen wir tatsächlich so ein bisschen auch in Kooperation mit unseren Gehaltscheckern. Also die Gehaltschecker werden gewählt. Mittlerweile auf zwei Jahre, wenn ich es richtig in Erinnerung habe. Früher war das so, dass, glaube ich, nur maximal ein Jahr als Turnus war. Wir haben dann über eine Retrospektive herausgefunden, dass das Onboarding eines neuen Gehaltscheckers einfach so viel Aufwand neben einem normalen Projekt entsprechend erfolgt, dass wir diesen Turnus tatsächlich erweitert haben. Und es gibt auch ein, zwei, drei Gehaltschecker, die auch deutlich mehr als zwei Jahre tätig sind. Das heißt also, wir überlegen uns das Budget, gehen dann ins Gespräch mit den Gehaltscheckern, holen uns da nochmal Feedback ein, was haltet ihr davon, ist es zu viel, ist es zu wenig? Und dann wird das quasi von uns GFs final festgelegt. Und in diesem Termin gucken wir uns auch die gesamte Gehaltsstruktur an, unserer Mitarbeiter, und besprechen dann sogenannte Ausreißer. Meistens sind das Ausreißer nach unten. Das bedeutet Mitarbeiter, die aus unserer Sicht viel zu wenig bekommen, als dass sie jetzt über das mittlere Gehaltsbudget, was ja nach Festlegung des Budgets geteilt durch die Anzahl der potenziellen Mitarbeiter herauskommen würde, wo sie eigentlich deutlich drüber liegen müssten. Das ist, glaube ich, ein Problem, was grundsätzlich vorhanden ist. Wenn du neue Mitarbeiter hereinbekommst, steigen die mit einem durchaus höheren Gehalt ein, als jetzt ein Kollege, der vielleicht schon fünf, sechs, sieben, acht Jahre entsprechend im Unternehmen da ist. Und da versuchen wir immer eine Ausgeglichenheit in einer gewissen Form herzustellen, dass wir sagen, okay, hier gibt es drei, vier, fünf Kollegen, die müssen dieses Jahr besonders gut bedacht werden im Gehaltsworkflow. Das vereinbaren wir quasi intern in unserem Gehaltsteam. Was haben wir noch in diesem vorbereitenden Meeting? Wir hatten halt gucken, welche Termine stellen wir zur Verfügung. Und dann ist es so, dass wir in die Gehaltsgespräche gehen. Früher war es so, dass in den Gehaltsgesprächen, ich hatte es am Anfang gesagt, wir Geschäftsführer auch noch mit dabei waren. Heute ist es so, oder seit drei Jahren glaube ich, dass wir nur noch bei Bedarf mit dabei sind. Wenn also ein Crewmitglied uns explizit als Feedbackpartner mit dabei haben möchte. Jetzt ist natürlich die Frage, wenn ich das Budget habe und ich mache Gehaltsgespräche, dann weiß ich ja während der ersten Gespräche noch gar nicht, wie sich am Ende das tatsächlich vereinbarte Gehalt verhält. Deswegen ist unsere Maßgabe so, dass wir sagen, wir gehen in die Gehaltsgespräche. Wenn das letzte Gehaltsgespräch war, kennen wir alle Änderungswünsche am Gehalt, alle vereinbarten Änderungswünsche. Und dann ist es so, wenn die Summe aller Gehaltserhöhungen höher ist als das zur Verfügung stehende Gehaltsbudget, wird proportional nach unten gekürzt und dieser Betrag wird rückwirkend zum 1.8. ausgezahlt. Das heißt, da steckt so ein bisschen der Vorteil drin, Urlaub, Krankheit, Projektstress, dass wir da ein bisschen flexibler sein können. Wichtig ist nur, dass wir bis zum Ende des Jahres die Gehaltsgespräche durchgeführt haben müssen und dass dann das Gehaltsupdate ab dem 1.8. eines Jahres gilt, sodass wir auch jedes Jahr immer den gleichen Bezugspunkt entsprechend haben. Das war für uns ganz wichtig. Das war nur im letzten Jahr, als wir das eingeführt haben, gab es eine Differenz entsprechend logischerweise. Das haben wir dann ausgeglichen und für die Folgejahre war es so, dass es zum 1.8. da ist. Das ist also so das äußere Konzept. Das innere Konzept bedeutet, wie findet so ein Gehaltsgespräch eigentlich statt. Das Gehaltsgespräch ist aufgeteilt in verschiedene Agenda-Punkte. Es wird geführt von dem gewählten Gehaltschecker als Moderator, was schon mal ganz gut ist, weil wir Geschäftsführer da nicht involviert waren in der Moderation, sondern einfach nur sozusagen als Partner, als Beisetzer mit dabei waren. Wie gesagt, mittlerweile sind wir da gar nicht mehr mit dabei. Und dann wird die Agenda durchgegangen. Da wird geguckt, wie war so deine Gehaltsentwicklung. Dann gibt es so ein bisschen Austausch, Selbstbild-Fremdbild. Du erzählst selber, wie war deine Entwicklung des Jahres. Dann kommt in freier Rede das Feedback von den selbstgewählten Peers, die dir noch konstruktives Feedback entsprechend geben. Dann gibt es einen Agenda-Punkt, wo wir eine Art Pokerspiel betreiben, um rund um vorher festgelegte Firmeninteressen. Firmeninteressen sind Interessen, wo wir als Führungsgremium gesagt haben, das ist für uns als Mainflower sehr wichtig. Also ich hatte es gerade schon gesagt, bist du auf Konferenzen unterwegs oder schreibst du Fachbeiträge oder sowas? Kümmerst du dich um Kundenzufriedenheit, dass es im Projekt gut läuft? Kümmerst du dich auch darum, dass es im Team gut läuft und so weiter und so fort. Da haben wir so 10, elf Firmeninteressen, wo wir sagen, okay, das ist einfach so für uns als Unternehmen in der Art und Weise, wie wir tätig sind, wichtig. Diese Firmeninteressen werden gegenseitig ausgepokert. Man muss sich das so vorstellen, wir sind zu fünft oder zu viert aktuell.

SPEAKER_00 18:52

Also jetzt quasi zwei Peers, ein Gehaltschecker und die Person, um die es geht.

SPEAKER_04 18:56

Ja, genau, genau, zu viert. Und dann wird Firmeninteresse für Firmeninteresse durchgegangen und es wird wie beim Planning-Poker aus dem Scrum, wird verdeckt quasi gepokert entlang eines fünfstufigen Systems. Wir haben da so ein bisschen so eine Star Wars-Analogie dafür gewählt. Das heißt, der Padawan ist so der untere und der Yoda ist so das Vorbild sozusagen. Man wirkt als Vorbild auf andere zum Beispiel. Das unterste ist Zuschauer, das heißt, in diesem Firmeninteresse bist du nicht tätig. Und das wird quasi einfach aufgedeckt beim Poker und damit habe ich einen Selbstbild-Fremdbildabgleich unter vier Personen. Um den es geht. Ich habe mein Selbstbild. Also immer denkt.

SPEAKER_00 19:33

Also jeder hat diese Karten auf der Hand, das quasi die Intensität darstellt. Genau. Und dann sagen wir so, wir gucken uns jetzt an zum Beispiel Konferenzteilnahme und dann legt jeder quasi so, empfinde ich dich in dieser Kategorie. Richtig.

SPEAKER_04 19:46

Und ich lege mich selber. Okay. Erstmal verdeckt auf den Tisch und dann zeigen wir uns das. Und dann erläutern wir das einfach. Das heißt, es kann sein, wenn es jetzt um mich geht, ich lege mich als Vorbild für andere, weil ich irgendwie jeden Tag auf Konferenzen rumspringe. Und die Peers sagen aber, nehme ich dich gar nicht wahr, ich sehe dich nur als Zuschauer oder als Mitspieler sozusagen. Also in den unteren Abstufungen. Und durch die Differenz ergibt sich dann einfach ein Gesprächsaustausch. Es ist nicht so, dass wir uns dann auf einen Wert einigen, sondern das dient einfach dazu, nochmal implizite Informationen oder Eindrücke explizit zu machen und die Karten helfen, in den Dialog zu kommen, sozusagen.

SPEAKER_01 20:22

Verstehe ich das ja schon richtig, dass sozusagen, es ist mehr als, sag ich mal, einfach nur eine Gehaltsverhandlung, sondern es ist ja fast schon auch ein Feedbackgespräch letztlich, wenn man so will.

SPEAKER_04 20:34

Ja, da ist ein Teil richtig, da ist ein Teil Feedback mit dabei. Wir haben in verschiedenen Retros in der Vergangenheit immer wieder mal diskutiert, ob das richtig und vernünftig ist, Feedback so eng an das Gehaltsgespräch zu koppeln. Wir hatten auch schon die Initiative, dass wir sagten, ein unterjähriges Feedback ist sehr wichtig. Das wird mal mehr, mal weniger gut angenommen. Da sind wir einfach nicht konstant innerhalb des gesamten Unternehmens aus diversen Gründen, Projektstress und so weiter und so fort. Und ich glaube aber, der Vorteil ist, aktuell dadurch, dass wir uns dann nicht auf einen Wert einigen, sondern erstmal einfach nur einen Abgleich machen und das Implizite, explizit machen, entsteht bei jedem im Gehirn sozusagen, oh, wie war es denn jetzt? Oder wo könnte denn die Mitte sozusagen sein, in Anführungszeichen objektive Mitte. Und wenn wir das haben, kurz zu Ende erklärt, wenn wir das haben, das ist so der vorletzte Agenda-Punkt, geht es dann darum, okay, du hast jetzt aktuell dein Gehalt, nehmen wir mal an, du hast jetzt aktuell 60.000 Euro brutto Jahresgehalt. Wie viel soll es denn jetzt werden? Und auch da wird wieder verdeckt geguckt. Das heißt, wenn es um mich geht, schreibe ich auf, keine Ahnung, ich hätte jetzt gern 64.000, 65.000 Euro entsprechend und die Peers schreiben auch eine andere Zahl auf. Und dann decken wir das wieder auf und unterhalten uns über die Differenzen, weil es gibt immer Differenzen. Und dann einigen wir uns aber auf einen Wert. Oder wir einigen uns nicht. Diese Möglichkeit gibt es auch, dass also das Kundenmitglied sagt, nee, bin ich nicht einig. Einverstanden, dann ist das in Ordnung. Also das geben wir explizit als Lösungsoption auch mit. Und wenn das ein Crew-Mitglied macht, das kommt zum Glück sehr, sehr selten vor. Ich glaube nur ganz wenige Male insgesamt in sechs Jahren oder sieben Jahren, die wir das jetzt schon machen, dann geht quasi dieses Nicht-Ergebnis in die Gehaltsteamrunde und von dort gibt es sozusagen ein Last Final Offer und das kannst du annehmen oder nicht annehmen.

SPEAKER_00 22:24

Okay, also das ist quasi die Eskalationsstufe dann, wenn das. Ja, genau.

SPEAKER_01 22:28

Was passiert, wenn es nicht angenommen wurde und ist es schon mal passiert?

SPEAKER_04 22:33

Ich glaube, das ist ein einziges Mal passiert und dann ist das für uns okay.

SPEAKER_01 22:39

Und dann geht quasi aber auch Kollege, Kollegin oder behält es einfach so. Oder behält sein Gehalt.

SPEAKER_04 22:46

Behält dann halt sein Gehalt. Wir hatten auch schon den Fall, jetzt mal ins Positive gesprochen, dass ein sehr senioriger Mitarbeiter, den wir alle sehr, sehr schätzen, dass er gesagt hat, ja, er weiß, er könnte jetzt noch mehr verlangen, er ist das wert. Er möchte das aber nicht, weil er ja das Berechnungssystem kennt. Das heißt, wenn er als Einziger jetzt sehr viel verlangt, dann bekommt jemand anders ja im Mittel etwas weniger. Und er sieht in seinem Team noch andere, die vielleicht ein größeres Upgrade kriegen sollten. Also wirklich eine sehr soziale Einstellung auch an der Stelle. Das hatten wir zum Beispiel auch schon ein, zweimal.

SPEAKER_00 23:20

Das ist ganz spannend. Also ich habe mir ein bisschen Empirie dazu angeschaut. Und es ist wohl so, dass je transparenter die Gehälter sind, desto weniger wird im Schnitt verlangt, quasi an Gehaltserhöhungen, weil es ja immer dann quasi klar ist, wo stehe ich eigentlich im Vergleich und ich habe ja eine ganz andere Position quasi, aus der ich raus verhandle. Das ist ja wie mit den freigebähten Urlaubstagen oder sowas. Man muss das ja immer rechtfertigen. Ich finde es super charmant, wie er das macht. Ich gehe jetzt hin und muss das jetzt anmelden und rechtfertigen, sondern das wird quasi durch einen Prozess entwickelt, quasi, indem wir sagen, ah, so seht ihr mich, so sehe ich mich. Und dann können wir darüber sprechen und es gibt irgendwie mehr Datenpunkte. Es ist nicht so sehr, ich muss jetzt durchballern und irgendwie was schnappen. Und genauso ist es nicht, jemand muss das für mich übernehmen, sondern es ist irgendwie eine ganz soziale.

SPEAKER_04 24:06

Ja, und zu Beginn des Gesprächs gab es in früheren Jahren, mittlerweile haben wir das nicht mehr so ausgeprägt, deine Gehaltsentwicklung deiner eigene. Mittlerweile sind wir auf dem Meinungsstand, dass wir halt sagen, naja, deine eigene Gehaltsentwicklung solltest du eigentlich kennen, aber früher war das so, dass wir das nun mal explizit auf den Screen geworfen haben. Und wenn dann alles rum ist, alle Gehaltsgespräche gelaufen sind, dann gibt es, wie gesagt, diese Umrechnung und dann wird auch der Korrekturfaktor bekannt gegeben. Den die einzelnen Gehaltsvereinbarungen, also Delta-Vereinbarungen sozusagen nach unten gekürzt werden. Der umgekehrte Weg ist in der Rechnung auch drin enthalten. Wenn nicht das Gesamtbudget erreicht wird, dann wird nicht proportional nach oben gegangen, sondern dann bleibt es so. Aber alle Unternehmensinhaber, die jetzt sagen, ah cool, da kann ich ja ein bisschen Geld sparen, möchte ich enttäuschen, weil das kam noch nie vor.

SPEAKER_00 24:51

Aber das ist auch quasi ja euer Safety-Net dann in der Geschäftsführung, zu sagen, es gibt diesen Pool an Geld und der wird dann verteilt, aber es ist nicht quasi, jeder kriegt so viel er will und dann alle geben sich eine 100% Erhöhung oder so.

SPEAKER_04 25:03

Ja, genau. Wird wahrscheinlich eh nicht passieren. Vielleicht auch da nochmal, im ersten Jahr unseres neuen Gehaltssystems hatten wir das Gehaltsbudget zu Beginn nicht bekannt gegeben. Und im Rahmen einer Retrospektive am Ende des Gehaltsworkflows eines Jahres kam dann heraus, dass wir das vielleicht doch zu Beginn bekannt geben wollen. Weil dann weiß man auch grob, was ist denn so das Mittel. Man kennt ja die Anzahl der Mitarbeiter entsprechend. Hat dann auch so ein bisschen einen korrigierenden Faktor in Form von Erwartungshaltungsmanagement, dass man einfach sieht, okay, der Mittelwert wird wahrscheinlich darunter liegen. Und dann kann man sich selber die Überlegungen entsprechend machen, wo möchte ich denn entsprechend hingehen. Und so kommen über die Retrospektive halt auch immer wieder Verbesserungen mit rein. Auch da war es so ganz am Anfang, haben wir das, weil wir so stark partizipativ sind von der Kultur her, durften alle irgendwie mitreden. Das ist dann so ein bisschen ausgeartet, sage ich mal, an der Stelle und war dann von uns nicht mehr gut kanalisierbar, dass sie in eine Struktur pressen konnten, um den Workflow auch gut weiterzuentwickeln. Das haben wir dann auch abgeändert, dass wir gesagt haben, okay, wir holen uns schon Feedback aus der Crew ein. Wie war es für dich? Was hast du an Ideen, was möchtest du verändert haben? Aber die letztliche Umsetzung und die letztliche Entscheidung treffen wir im Gehaltsteam. Also wir Geschäftsführer plus die gewählten Gehaltschecker.

SPEAKER_01 26:20

Würdest du sagen, dass diese Art und Weise ein Stück weit dazu führt auch, weil das begegnen wir auch häufiger.

SPEAKER_00 26:28

Achtung, Suggestifffrage, Incoming.

SPEAKER_01 26:32

Genau, wahrscheinlich. Dass diese Art, darüber zu sprechen, und ich habe ja jetzt so verstanden, dass sozusagen dieser Pool, den ihr zur Verfügung stellt, ersetzt mehr oder minder ja auch sowas wie das erfolgsbasierte Modell. Also es ist ja sozusagen, je erfolgreicher die Unternehmung ist, desto höher wird ja wahrscheinlich dieses Budget sein, letztlich. Es gibt wahrscheinlich auch noch andere Faktoren, aber gehe ich jetzt mal so davon aus. Glaubst du, dass diese Art und Weise, eigentlich, jetzt hat Mary das schon zerstört mit der Suggestivfrage? Ich traue sie mich schon gar nicht zu stellen.

SPEAKER_04 27:08

Das passt ja, Patrick. Hau raus, hau raus.

SPEAKER_01 27:12

Ich erlebe ja oft, dass ganz viele, auch Unternehmenschef und so weiter, sagen, sie würden sich wünschen, dass die Leute unternehmerischer denken und so weiter, ganzheitlicher denken, für die Firma mitdenken. Glaubst du, das ist auch förderlich in diese Richtung? Also, dass es dabei hilft, einen anderen Blick auf die gesamte Unternehmung zu haben. Also auch dadurch zu wissen, das ist mein Teil der Wertschöpfung, das ist die Wertschöpfung, das wird aus der Wertschöpfung genommen, ich partizipiere ein Stück weit an der Wertschöpfung, wobei da nochmal ganz klar der Unterschied ist. Es gibt ja einen Unterschied zwischen Angestellt und Teilhabe im Sinne von mir gehört das Ding zum Teil. Also wie war so dein Eindruck, hat es auch was verändert in dieser Hinsicht, dass Leute anders auf das Unternehmen geguckt haben, anders mit dem Unternehmen umgegangen sind oder hat es gar keinen Unterschied gemacht?

SPEAKER_04 28:02

Ja, also ich glaube schon, dass es zu einer gewissen Veränderung geführt hat. Ich glaube aber, dass der Effekt nicht so hoch ist, beziehungsweise dass man das immer mit mehreren Bausteinen unter mehreren Gesichtspunkten sehen sollte. Also das hat durchaus einen Effekt, dass man einfach guckt, was ist möglich in Summe. Also ich glaube, da hilft allein schon, dass es ein Gesamtbudget gibt und nicht wie ganz früher. Da fanden die Gespräche unregelmäßig statt. Diejenigen, die ganz leise waren, die haben halt alle drei oder vier Jahre ihr Gespräch geführt oder alle zwei Jahre, die eloquent waren, die haben es manchmal sogar halbjährlich geführt. Da gab es dann unterschiedlichste Couleur. Und ich glaube, dass allein schon das dazu geführt hat, dass eine gewisse Besserung eingetreten ist und auch diese unternehmerische Denke auch wirklich als ein Baustein da mit reinkommt. Aber dass es in anderen Aspekten, glaube ich, noch mehr Zugkraft in Richtung unternehmerische Denke hat. Also wenn ich daran denke, unsere Teams, die für Kunden arbeiten, die arbeiten in der Regel zu 100% für den Kunden. Also die sind nicht auf fünf Projekten gleichzeitig. Die haben dadurch eine hohe Eigenverantwortlichkeit für den Kunden, das Geschäft mit den Kunden gut zu machen, das weiter auszubauen und ähnliches. Ich glaube, dass unter diesen Gesichtspunkten die unternehmerische Denke deutlich stärker wächst als jetzt im Rahmen des Gehaltsgesprächs. Trotzdem glaube ich, dass da durchaus ein gewisser Effekt entsteht, weil man sich natürlich auch mit diesen Dingen beschäftigt. Also gerade wenn du viele Datenpunkte zur Verfügung gestellt bekommst. Wie schaut der interne Markt aus? Gehaltsstudien, von denen ich gesprochen habe, allein schon, dass wir offen über diese Themen reden können und das nicht verdeckt im Flurfunk irgendwie ausschließlich passiert. Also klar, im Flurfunk wird es passieren, bin ich mir sicher. Ich bin ja nicht Teil des Flurfunks als Eigentümer, aber es wird mit Sicherheit da sein. Allein dadurch, dass wir quasi kulturell das sozusagen erlauben, dass wir uns darüber austauschen können und eine Meinung bilden können, in Studien gucken oder wenn irgendwo ein Artikel ist, der wird in unseren Slack-Channel gepostet, wo dann drin steht hier, bei Scrum Mastern gibt es den und den Salary Report oder ähnliches. Allein das hat schon einen deutlichen Mehrwert auf diesen Aspekt, den du gerade angesprochen hast.

SPEAKER_00 30:05

Eine wichtige Sache, die Gehalt ja macht, vorher hatten wir diese verschiedenen Prämissen und da meintest du ja, Patrick, es ist ja ziemlich individuell, wer was braucht, so zum Leben. Aber es gibt ja noch einen anderen Aspekt, wo Gehalt irgendwie eine Rolle spielt und das ist quasi die Verortung intern. Also, dass ich quasi Gehalt oder in manchen Fällen Bonus oder sonst irgendwas. Gibt es bei euch einen variablen Anteil?

SPEAKER_04 30:26

Gibt es nicht, nee.

SPEAKER_00 30:27

Okay.

SPEAKER_04 30:27

Vielleicht wird es das in Zukunft mal geben, aber aktuell gibt es da keinen.

SPEAKER_00 30:31

Weil quasi, also die Höhe des Gehalts ist ja dann so ein bisschen widerspiegelnd. Das ist nicht die Anerkennung, aber es ist ja einer der Indikatoren quasi für wie wird diese Person als KollegIn angesehen. Und da ist, finde ich, Gehalt so super interessant, weil es kann sein, wir drei arbeiten in einem Team und wir haben unseren täglichen Bedarf locker gedeckt. Aber wenn jetzt eine Person super viel mehr verdient als die anderen, aber eigentlich quasi angesehen wird, dass es die gleiche Leistung ist, dann wird das natürlich als super unfair und demotivierend angesehen, weil der Vergleich da ist. Und deswegen finde ich das bei euch wirklich schon mal, wenn man so Gehalt macht, braucht man ja Vergleichspunkte. Das setzt schon so ein bisschen voraus, dass Leute sich mit den Gehältern auskennen, damit die auch wissen, im Vergleich dazu stehst du da und da, weil einfach nur im luftleeren Raum ist es halt total schwer zu machen. Und dann aber quasi auch diese Selbst- und Fremdwahrnehmung abgleicht, um das hinzukriegen. Weil es gibt ja auch bekanntermaßen dieses Phänomen des Egoistical Accounting in der WG. Denken immer alle, sie hätten am meisten geputzt, aber halt nur, weil sie sich selber dabei beobachtet haben beim Putzen und das die anderen nicht gesehen haben. Das gibt es ja auch. Und dann kann es sehr gut helfen, wenn man eine gute Gesprächskultur auch über Geld hat in der Firma, damit man einfach diese positiven Aspekte mitnehmen kann, quasi und dass einfach die Verortung besser funktioniert und man da offen mit umgehen kann. Es gibt nämlich auch den gegenläufigen Fall und ich glaube, davor haben viele Unternehmen zu Recht Angst, dass wenn man sagt, man macht einfach nur Gehälter transparent, das bringt nichts. Also einfach nur Gehälter transparent machen, ohne quasi zu sagen, wir haben auch Prozesstransparenz da drin und das auch noch anerkannt als fair. Ich glaube, dann kann es ganz schnell schief gehen, weil dann denkt man, toll, jetzt sitze ich da und was mache ich jetzt damit? Blöd.

SPEAKER_04 32:09

Das stimmt. Also ich will nicht verhehlen, dass unser aktueller Workflow tatsächlich vielleicht auch noch so ein paar, ja wie soll ich es nennen, ich will nicht sagen Fehler, aber so ein paar Flaws entsprechend hat. Wir haben bei uns im System keine Levels.

SPEAKER_00 32:22

Ja, guter Punkt.

SPEAKER_04 32:24

Ja, normalerweise Junior, Midterm, Senior. Das haben wir seit vielen Jahren nicht. Wir hatten das, glaube ich, ganz früher, als wir vielleicht so 20 waren, 20 Personen im Unternehmen hatten wir das mal, das haben wir dann aber irgendwann abgeschafft, weil die Frage natürlich auch da ist, wie definierst du, was ein Junior macht, was ein Midterm macht, was ein Senior macht. Auch ein Junior kann eine coole Idee haben. So war damals die Überlegung. Ich könnte mir vorstellen, dass wir in Zukunft vielleicht wieder in so eine Richtung gehen, allerdings nochmal unter ganz anderen Voraussetzungen an der Stelle. Und wir dann vielleicht auch sowas wie, ich weiß nicht, also dass wir, wir haben auch immer wieder Diskussionen in den vergangenen Jahren gehabt, braucht es Gehaltsbänder, gibt es eine Korrelation zwischen Gehalt und eben diesen Levels? Und wir haben das damals abgeschafft, weil wir halt gesagt haben, boah, das ist super schwierig, das einfach festzulegen bei uns. Und das wird halt auch möglicherweise einzelnen Leuten, die sich wirklich stark engagieren im Unternehmen und wir sind darauf angewiesen, dass die Menschen sich bei uns stark engagieren, das wird den Menschen da nicht gerecht. Und deswegen gibt es das bei uns aktuell nicht. Führt dann teilweise zu anderen Effekten, zum Beispiel bei den selbstgewählten Peers, dadurch, dass Patrick, wie du vorhin sagtest, so ein bisschen dieser Feedback-Anteil drin ist, gibt es natürlich Menschen bei uns im Unternehmen, die wollen jetzt nicht unbedingt die kritischen Peers mit dabei haben. Genauso gut gibt es aber auch Menschen bei uns im Unternehmen, die sagen, ja, nee, das ist doch eine coole Gelegenheit, um auch zu lernen. Und ich nehme mir da nicht nur einen aus meinem Team mit dazu, sondern vielleicht auch einen, mit dem ich nicht so eng zusammenarbeite. Der ist zwar weiter weg, aber der hat vielleicht nochmal ein ganz anderes Bild auf mich. Das hilft mir. Da sind wir gerade in so einem Spannungsfeld, wo wir auch noch nicht ganz wissen, wie gehen wir damit um, weil einfach manchmal in den Gehaltsgesprächen das Feedback zu positiv ist und wir das auch nicht gut üben an der Stelle. Also da gibt es schon noch so ein paar Hausaufgaben, die wir machen müssen, um das System an sich nochmal ein bisschen zu verbessern. Ich glaube, insgesamt ist die Zufriedenheit gut, weil wir halt eben diesen Fairness-Charakter dahingehend haben, dass wir sagen, das ist ein Workflow und es gibt ein Gesamtbudget, sodass also nicht diese starke Verhandlungen entsprechend stattfinden kann. Aber wie bei jedem System gibt es natürlich immer Verbesserungsbedarf und deswegen bin ich heilfroh, dass wir auch hier sowas wie eine Retrospektive drin haben, wo wir von Jahr zu Jahr das Ganze verbessern. Und ich glaube, vielleicht so als Tipp auch an die Zuhörer, an die Unternehmenseigentümer, die vielleicht hier zuhören. Ich glaube allein die Tatsache, dass man in seinem System offen zeigt, dass man sich bemüht und Verbesserungen einführen möchte, hilft schon mal auch, Vertrauen zu bekommen von der Belegschaft, weil die Belegschaft einfach weiß, das ist so eine komplexe Problemstellung. Ich meine, wenn es eine einfache Problemstellung wäre, dann hätten wir drei Regeln und gut ist. Es ist eine komplexe Problemstellung und wir investieren gezielt Zeit darin, kontinuierlich nach Verbesserungen zu suchen.

SPEAKER_01 35:02

Ein Gedanke bei diesen ganzen Level-Systemen. Also es gibt immer eine Wahrnehmung und eine Praxis und beides so. Für mich ist es relativ logisch, warum Junior und Senior, weil Junior hat ja sozusagen ein Delta, was zu füllen gilt, sage ich mal, an Wissen, Erfahrung, also eigentlich jemand, der sehr viel mehr lernen soll. Das heißt jetzt nicht, dass die anderen gar nichts mehr lernen sollen, aber wesentlich mehr lernen müssen, um auf ein Level zu kommen, dass sie auch eigenständig sozusagen Projekte betreuen, wie auch immer, machen können. Man könnte sozusagen die Argumentation für weniger Gehalt dann an der Stelle sozusagen nicht führen, dass sie weniger leisten in dem Sinne, sondern ich würde sagen, die Leistung ist eigentlich zum Teil sogar höher, weil sie müssen ja zusätzlich neben dem Job ja auch noch lernen. Sondern ich würde eher umgekehrt sagen, das, was das Unternehmen im Gegenzug investiert in den Junior, um ihnen auf ein höheren Level zu kommen, ist sozusagen Teil des Gehalts, wenn man so will. Wenn der andere das natürlich auch so sieht und wenn es vor allen Dingen auch praktiziert wird. Weil viele Unternehmen sehen das dann eher als günstige Arbeitskraft, wundern sich dann aber, dass diese Leute nicht so arbeiten wie vielleicht Senioren und so weiter. Das hat man ja ganz oft, zum Beispiel auch bei Werkstudenten etc., die man dann einfach als günstige Arbeitskraft nimmt, hat aber sozusagen die gleichen Erwartungen und investiert dann nichts in Fort- und Weiterbildung und Mentoring und so weiter und so fort. Weil wenn man das wirklich ernst nehmen würde, diese Junior-Betreuung, Begleitung, entstehen da ja wieder extreme Kosten für das Unternehmen. Sei es, wenn ich sie intern mentoring, jemand muss sich ja kümmern und in dieser Zeit ist weniger Zeit für Projektarbeit, die bezahlt wird und so weiter. Das war so nochmal meine Perspektive auf dieses ganze Junior, Senior etc.

SPEAKER_04 36:51

Ja, also es ist ein interessanter Aspekt, ich habe das jetzt im Gehirn auch noch nicht vollständig jetzt gerade durchdacht, aber so vielleicht nochmal so zwei, drei Impulse dazu. Ich hatte ja vorhin berichtet, dass wir unseren Mayday haben. Der gilt für das gesamte Unternehmen und ist natürlich ein großes Investment. Und wir können den Mayday unternehmerisch in Kosten pro Person natürlich beziffern, weil wir ja wissen, wer nimmt am Mayday teil. Also man kann sich auch entscheiden, im Projekt zum Beispiel zu arbeiten, wenn es im Projekt brennt. Wenn es häufig brennt, dann sollte man vielleicht beim Projekt mal nachgucken, damit wir die Chance haben, den Mayday in Anspruch zu nehmen, weil uns das wirklich, wirklich sehr wichtig ist. Wir haben es auch vertraglich geregelt. Und wir haben schon im Laufe der Gehaltsgespräche auch immer wieder versucht, das ins Gespräch mit einzubinden, im Sinne von, okay, der Mayday hat einen gewissen Wert von so und so viel tausend Euro pro Jahr. Von einigen wurde das gut verstanden, andere haben dann gesagt, okay, sehe ich jetzt nicht so. Es war dann schwierig an der Stelle und deswegen haben wir es auch als Thema aus den Gehaltsgesprächen wieder rausgenommen. Also es war jetzt nie so, dass wir gesagt haben, und jetzt ziehen wir dir so und so viel tausend Euro ab, weil dafür investiert das Unternehmen ja entsprechend Geld mit drin. Was wir aber schon gemacht haben, ist zu sagen, naja, guck mal, da gibt es vielleicht einen Mitbewerber, der zahlt dir 10.000 Euro mehr, hat aber dafür nicht alle zwei Wochen in Anführungszeichen freie Zeit für dich, sondern da bist du voll in deinem Projekt verplant. Diesen Unterschied und die Relativierung oder das in Relation zu setzen, das versuchen wir durch die Transparenz machung der Marktgegebenheiten schon herauszustellen, damit man ungefähr auch vergleichen kann, was für Perks habe ich jetzt bei Mayflower, welche Zusatzbenefits und wie ist das vielleicht bei anderen Unternehmen. Das aber jetzt ganz strikt zu verknüpfen, da bin ich jetzt kein großer Freund davon.

SPEAKER_00 38:33

Ich bin bei dem Thema auch mal so super hin und hergerissen, weil einerseits, glaube ich, ist es sehr hilfreich für Orientierung, dass man weiß, ah, jetzt ist auch eine Lernphase zum Beispiel. Und das bedeutet eben, bestimmte Dinge sind erwartet und andere sind nicht erwartet und das gibt einfach so ein bisschen Ruhe. Andererseits stimmt natürlich auch genau das, was du gesagt hast. Es kann ja sein, jemand macht einfach richtig krasse Sachen. Wo findet das Anerkennung? Gibt es einen Raum dafür, dass das anerkannt wird? Und da ist es natürlich dann irgendwie schon charmant zu sagen, es gibt keine Titel offiziell, sondern man macht das quasi über die, über zum Beispiel Gehaltsgespräche, wo man ja dann auch nochmal so Erwartungsklärungen machen kann.

SPEAKER_04 39:08

Ja, nicht nur das. Nicht nur das. Also wenn ich da kurz einhaken darf, glaube ich, es sollte nicht zu sehr auf das Gehaltsgespräch zugespitzt sein, sondern wir haben bei uns im Unternehmen auch noch andere.

SPEAKER_00 39:17

Es gibt ja auch Onboarding und anders.

SPEAKER_04 39:19

Genau, andere Events oder Ereignisse, wo dann diese Wertschätzung auch stattfinden kann. Sei es durch ein öffentliches positives Feedback bei unserem unternehmensweiten Joe Fix zum Beispiel oder ein eigener Kudo-Channel, wo Kudos verteilt werden oder regelmäßige Kunden-Feedback-Gespräche, wo der Kunde vielleicht auch ein positives Signal dann natürlich auch sendet und sagt, hey, das war total spitze vom Team, dass ihr uns an der und der Sache den Arsch jetzt gerade gerettet habt. Sowas kommt häufig vor und das wollen wir halt nicht explizit im Gehaltsgespräch drin haben. Das würde ich auch nicht empfehlen. Es ist schon wichtig, das wertzuschätzen, weil es hat eine gewisse Verbindung zum Gehalt. Es sollte aber nicht der alleinige Platz sein, wo diese Form von Wertschätzung tatsächlich stattfindet.

SPEAKER_00 39:58

Ich möchte nochmal auch eine Sache betonen, falls die irgendwie nicht jedem sowieso schon im Kopf ringt. Und zwar, dass es ja keine Bewertung auf vorher festgelegte Ziele gibt. Also das klassische Industriesystem ist ja, es gibt Jahresgespräch, eine Jahreszielvereinbarungen. Also da werden entweder Outcomes festgelegt oder bestimmte Input-Sachen. Also es gibt ja oft so, du musst drei Schulungen machen und so. Keine Ahnung, was der Effekt davon sein wird, aber wenn du die gemacht hast, dann Häkchen dran oder aber so und so viel Sales. Und dann guckt man sich ja ein Jahr später an, wie wurden diese Ziele erreicht. Und abhängig davon gibt es dann quasi entweder einen Bonus oder eine Gehaltserhöhung oder eben nichts oder ein kritisches Gespräch. Und möchte deswegen das nochmal ganz, ganz explizit betonen, weil die Jahreszielvereinbarungen sind ja eine Projektion in die Zukunft, die unsicher ist. Also wir wissen nicht, ob diese Dinge wirklich zielführend sind, ob die dem Unternehmen wirklich helfen. Plus in der regulären Praxis sind diese Vereinbarungen manchmal wirklich unter aller Kanone. Also es gibt manche Unternehmen, die machen das, glaube ich, die nehmen das sehr ernst und da wird richtig überlegt, was da reinkommt. Und andere Unternehmen schreiben dann so Sachen rein wie, ist zuständig für dieses Projekt? Und dann denkt man so, ja, das ist ja klar, das ist ja meine Rolle. Also natürlich bin ich zuständig für dieses Projekt, was ist das jetzt für ein Ziel? Das ist ja kein. Und dann geht man durchs Jahr und alle vergessen diese Ziele. Das ist die wahrscheinlich sogar beste Option. Alle vergessen diese Ziele und machen halt einfach die Arbeit, die sie halt machen müssen. Und dann kommt irgendwann dieses Jahresgespräch und denkst so, ah toll, jetzt habe ich meine Ziele gar nicht erreicht. Oder vielleicht habe ich die komplett overdelivered, aber es gibt ja nur diesen und jeden Korridor, in dem man dann bewertet werden darf. Und dann ist man total unzufrieden. Und warum hat man die Ziele wahrscheinlich nicht erreicht? Naja, weil sich die Sachen halt die ganze Zeit ändern. Also kein Jahr funktioniert so, wie man das geplant hat. Oder, und das ist der wahrscheinlich schlechtere Case, man hat die Ziele sehr wohl im Kopf und arbeitet darauf hin, diese Ziele zu erreichen, unabhängig davon, ob das tatsächlich gutes Verhalten ist oder nicht. Und das ist ja.

SPEAKER_04 41:53

Wir haben das Thema auch schon durch. Wir hatten vor 12, 13 Jahren tatsächlich Teamleiterpositionen gehabt. Und diese Teamleiterpositionen hatten variables Gehalt und damit verbunden Zielvereinbarungen, jährliche Zielvereinbarung. Also wir haben quasi alles falsch gemacht, was man falsch machen kann. Und Mensch, wir wussten es halt einfach nicht besser.

SPEAKER_00 42:11

Jeder geht da durch.

SPEAKER_04 42:12

Genau, jeder geht da durch. Und dann gab es halt Teamleiter, die gesagt haben, ja, okay, liebe Gäf, was wollt ihr jetzt? Wollt ihr, dass es im Projekt geil läuft oder wollt ihr, dass ich meine Ziele erfülle? Entscheidet euch mal. Das war dann halt so ein Punkt, wo wir dann irgendwann gesagt haben, okay, wir schaffen das mit den variablen Gehaltsbestandteilen wieder ab, weil das überhaupt keinen Sinn bringt. Und tatsächlich haben wir damals auch die Teamleiterposition abgeschafft. Ist nicht bei allen Teamleitern gut angekommen jetzt in der Rückschau, aber ich glaube, dass es am Ende des Tages die richtige Entscheidung war, das nicht mehr zu haben in dem Sinne. Aus diversen Gründen. Ich glaube, das wird jetzt den Rahmen sprengen, aber was variables Gehalt betrifft, ist das genauso. Also ich glaube, dass es schon wichtig ist, führen über Ziele, finde ich gut, dass man da auch drüber reflektiert, dass sicherlich auch die Entwicklung des letzten Jahres in irgendeiner Form ins Gehaltsgespräch mit reingehört. Auf jeden Fall, weil du brauchst ja eine Bemessungsgrundlage, weil sonst kannst du entweder würfeln oder kannst du sagen, Patrick, so wie du eingangs gesagt hast, jeder bekommt das gleiche Update. Also du brauchst schon irgendwie eine Bemessungsgrundlage an der Stelle. Und was ich eher dazu raten würde, wäre, diese Zielsysteme separat vom Gehaltsworkflow zu sehen. Wir machen das zum Beispiel über OKA, wir haben keine persönlichen Ziele, wir haben Firmenziele und die Teams überlegen sich strategische Ziele, wie sie auf das Firmenziel einzahlen können. Ist auch nicht ganz ohne Probleme, kann man auch sagen. Wird wahrscheinlich auch nochmal einen eigenen Podcast lohnen. Da haben wir jetzt auch sechs Jahre Erfahrung damit. Aber ich würde keine 1 zu 1 Verknüpfung tatsächlich mit einem Gehaltsgespräch machen, so wie du es gerade geschildert hast.

SPEAKER_00 43:37

Ja, und das ist, glaube ich, super relevant, Ziele sich zu setzen, damit man sich ein bisschen fokussiert, ne, oder damit man auch weiß, wo wollen wir eigentlich hin und ein gemeinsames Verständnis aufzubauen. Total gut. Diese Verknüpfung zum individuellen Gehalt finde ich auch super problematisch. Um das Dramatische da drin nochmal zu betonen. Also, wir haben in einem Unternehmen gearbeitet, da ging es auch um Zielsetzungssysteme und solche Dinge. Eine Kollegin hat mir erzählt, naja, also ich habe mein Jahresgespräch gehabt und hatte bestimmte Ziele da drin und dann zwischendurch sind drei Kolleginnen weggefallen. Zwei in Schwangerschaft und eine hat das Unternehmen verlassen. Und dann hat sie zwei von diesen drei Stellen quasi mit übernommen, hat am Ende erst Jahresziel das Gespräch und hat so eine 80%-Bewertung bekommen, weil sie hat ihre Ziele nicht ganz erreicht. Und sie dachte sich so, natürlich nicht. Ich kriege jetzt deren Gehälter einfach um drauf. Und das ist natürlich absurd. Und deswegen plädieren dafür, auch wie ihr das macht, ihr schaut ja sehr wohl auf die Entwicklung, aber ihr schaut quasi aus der Zukunft in die Vergangenheit. Von jetzt projiziert ihr bestimmte Ziele nach vorne und dann gucken wir, haben wir die erreicht, sondern ihr schaut am Ende, was war dein Beitrag? Und den können wir ja retrospektiv sehr gut erkennen, weil da ist er ja schon da gewesen. Und es kommt ja dann nicht so sehr drauf an, hast du jetzt diese Punkte, sondern wie war deine Wirkung?

SPEAKER_04 44:51

Ja, genau, nicht nur das, sondern wir fragen auch durchaus ab, was sind denn deine Pläne für das nächste Jahr? Also was hast du dir vorgenommen? Das wird dann auch durchaus aufgeschrieben, jetzt nicht eins zu eins dann verglichen, aber einfach um dann im Folgejahr für das Folgegespräch, so wie du sagst, auch zu gucken, okay, das hast du geplant gehabt. Wenn das Growmember sich gut darauf vorbereitet, wird das in diesem Selbstbilddialog oder Monolog am Anfang auch Erwähnung finden. Ich habe mir das vorgenommen, Projekt ist anders gelaufen, ja ist anders gelaufen, stattdessen habe ich das und das gemacht. Das zeugt dann auch für eine hohe Reflexion, das Kollegen an der Stelle. Also wir fragen das schon ab, um auch so ein bisschen ein Gefühl dafür zu bekommen, macht derjenige sich auch Gedanken? Überlegt er sich, okay, wo kann ich denn tatsächlich Wirkung erzeugen für das Unternehmen nach außen wie nach innen? Das ist schon Bestandteil des Gesprächs, aber ich bin da völlig bei dir zu dem, was du gesagt hast. Die Realität läuft einfach anders und deswegen ist es immer gut, auch nochmal retrospektiv entlang der Empirie zu gucken und dann auch zu schauen, was passiert ist, weil natürlich eine Gehaltsöhung kriegt man ja nicht für Versprechungen für die Zukunft, sondern für die Dinge, die man geleistet hat und erreicht hat an der Stelle.

SPEAKER_01 45:53

Ich würde gerne noch einen Fass aufmachen, wo es vielleicht nochmal ein bisschen tiefer geht. Also wir sprechen ja die ganze Zeit über Geld, ja, und wie gesagt, nochmal dieses Zitat zu sagen, das Interesse daran ist deshalb so groß, weil es einen chronischen Mangel gibt. Also ohne Geld in der Gesellschaft zu überleben, schwierig, in Deutschland noch einfacher wie vielleicht in anderen Gesellschaften, aber nichtsdestotrotz auch da gibt es sozial-politische Entwicklungen, wo man sagt, die Armutsquote und so weiter geht hoch, damit auch der Druck und so weiter und so fort. Jetzt wird aber auch oft Geld und Gehalt und auch Bonus ja als Motivationstreiber vielfach gesehen und gleichgesetzt. Und da würde mich mal interessieren, was so sozusagen deine Erfahrung, deine Einschätzung dahingehend ist. Ich kann ja mal starten mit meiner Eigenbeobachtung, wo ich sagen würde, ganz grundsätzlich gesprochen, es gibt sowas wie einen Sweet Spot, also wo man so sagen würde, wenn ich, ich glaube, da gibt es auch ziemlich viele Studien, die so sagen, in einer gewissen Gehaltsklasse ist man happy, weil man sozusagen diesen Mangel so beseitigt hat, dass man da gar keine Kopfschmerzen mehr haben muss, was man verdient und so weiter. Und dass je mehr ich dann verdiene, eigentlich wieder ins Unglückliche sozusagen kippt. Und spätestens da würde ich dann sagen, okay, offenbar hat Geld als Motivation weniger den Faktor, ich leiste mehr, wenn ich noch mehr verdiene. Zumindest kann man das nicht generell und universell sagen, sondern es kann sogar das Gegenteil passieren. Vielleicht gerät man so sehr unter Druck, dass die eigene Leistung sogar darunter leidet. Und deswegen so die Frage, wie siehst du das so? Motivation, Geld und ab einer gewissen Höhe und keine Ahnung. Und welche motivierenden Faktoren gibt es noch? Und da ganz konkret die Frage an euch, gäbe es in so Gehaltsgesprächen auch die Möglichkeit zu sagen, du, ich bin eigentlich sehr fein mit dem, was ich gerade verdiene, aber ich würde gerne Arbeitszeit reduzieren.

SPEAKER_04 47:48

Also, mal sortiert. Ich bin da durchaus bei dir, das sagen ja auch viele Studien, auf gewissen Gehaltsklasse, wenn dann noch mehr Geld dazu kommt, das führt nicht notwendigerweise zu noch mehr Motivationen an der Stelle oder zu noch mehr Befriedigung. Ich glaube, das hängt aber auch damit zusammen, was gibt es im System, also im Unternehmen, noch so an Wertschätzungskomponenten. Teamwork, gegenseitige Wertschätzung, gegenseitige Unterstützung. Wie ist die Kultur? Hilft man sich oder ist das eher so ein Hauen und Stechen zwischen Einzelpersonen? Je nachdem, wie die Kultur angelegt ist, hat das, glaube ich, auch Auswirkungen auf die Motivationsfaktoren. Das ist so das eine.

SPEAKER_00 48:27

Ja, ihr seid auch angewiesen, ne? Dann auf die Zeit.

SPEAKER_04 48:30

Also ich glaube, dass Unternehmen gut beraten sind, solche zusätzlichen Motivationsfaktoren noch zu haben. Wir haben noch sowas wie so ein Seemeilensystem, passt natürlich auch wunderbar zur Mayflower-Sprache, wo man für Dinge, die man außerhalb der Arbeitszeit tut und die fürs Unternehmen wichtig sind, wie zum Beispiel Konferenzvorträge vorbereiten, Blogartikel schreiben und so weiter, eine Form von Anerkennung in Form von Punkten bekommt und diese Punkte dann sozusagen eintauschen kann. Will ich jetzt nicht zu tief ins Detail gehen. Das ist zum Beispiel eine Form von Anerkennung, die ganz normale Wertschätzung, die du im Rahmen der Kollegenarbeit, Projektarbeit hast. Wir hatten früher auf unserem Mayday mal sogenannte Mayday Challenges auch gehabt. Die haben wir jetzt ab und an wieder, wo also interne Wettbewerbe gestartet werden und dann die Sieger auch prämiert werden. Also er gibt schon so diverse Dinge, die zusätzlich einfach wichtig sind.

SPEAKER_01 49:18

Kannst du mal ein Beispiel nur ganz kurz nennen für so einen Punkteeintausch? Das ist ja wahrscheinlich dann nicht Geld, sonst wäre es ja sinnvoll.

SPEAKER_04 49:25

Also Geld ist es dann am Ende des Jahres, weil wir müssen die Punkte reinrechtlich wieder loswerden, sozusagen. Deswegen wird das dann in Geld ausgezahlt. Aber du kannst dir dann halt was kaufen, sozusagen. Das muss dann einigermaßen gut passen an der Stelle, aber du kannst das ansammeln und kannst dir dafür was kaufen. So Dinge wie jetzt Arbeitszeitreduzierung sind unabhängig in dem Sinne vom Gehalt, weil wenn du deine Arbeitszeit reduzierst, tut sich auch parallel das Gehalt entsprechend reduzieren. Was wir jetzt nicht haben, ist so Dinge wie, dass man sagt, okay, das Gehalt wird nicht parallel reduziert, sondern es bleibt ein bisschen höher und stattdessen reduzierst du deine Arbeitszeit, das haben wir jetzt nicht, vor allem, weil wir halt auch als Dienstleister ja im Wesentlichen Zeit gegen Geld verkaufen. Und das ist einfach im Geschäftsmodell so fest verankert. Wir wissen von anderen Unternehmen, die haben das zum Beispiel so, dass sie die Anzahl der Urlaubstage nach Betriebszugehörigkeit haben. Das haben wir jetzt nicht. Bei uns gibt es 31 Urlaubstage, also 30 Tage laut Vertrag. Und dann haben wir nochmal Silvester und Heiligabend nochmal jeweils einen halben Tag quasi frei. Deswegen sind das effektiv 31 Tage. Und solche Dinge.

SPEAKER_00 50:32

Ich glaube, wir müssen auch ein bisschen unterscheiden. Also eine, glaube ich, Mini-Korrektur und eine Unterscheidung. Patrick, du meintest ja gerade quasi, also irgendwann kippt das mit dem Geld. Also es gibt so ein Plateau und danach irgendwann macht das nicht mehr glücklicher oder vielleicht sogar unglücklicher. Und ich glaube, das müssen wir trennen, weil quasi dieses, es gibt einen abnehmenden Grenznutzen. Heißt einfach nur jede weitere Einheit bringt mir nicht mehr ganz so viel extra Freude, wie das vorher war. Weil der Unterschied natürlich zu, kann ich überhaupt in Urlaub fahren oder nicht, weil ich zum ersten Mal Budget habe für einen Urlaub. Da denke ich mir so, richtig geil, jetzt habe ich irgendwie 5000 Euro mehr im Jahr und jetzt kann ich Sachen machen. Und irgendwann verdiene ich meine 80.000 und dann, ob ich jetzt nach Spanien in Urlaub fahre oder nach Griechenland, also das ist dann nicht mehr so quasi der große Unterschied. Das heißt also, es geht runter, der Grenznutzen nimmt ab, aber quasi es gibt ja immer noch einen Nutzen. Aber was du gesagt hast, war ja quasi, Geld korreliert häufig einfach mit Druck und Position mit Druck. Also quasi, wenn man dann sagt, ah, okay, und jetzt habe ich die Verantwortung für 150 Leute, dann ist, glaube ich, eher die Position das, dass Demotivation auslöst, wo man dann sagt, oh fuck, jetzt bin ich vielleicht überdrückt und nicht zufällig, aber quasi nicht wegen dem Mehrgeld, sondern wegen der Position, an der Mehr hängt. Und dann würde ich gerne eine Unterscheidung reinbringen, nämlich mit Motivation. Ich glaube nämlich, Motivation ist ein ganz komischer Begriff, weil warum ich motiviert bin oder was mich motiviert oder ob ich motiviert bin, ist eigentlich gar nicht so relevant für Arbeit, wie das volloft gemacht wird. Und ich bin irgendwo über ein Wort geschossen oder unsere Kollegin Rebecca hat das mir, glaube ich, mal erzählt. Und das ist quasi Constructive Behavior. Also quasi führt mehr Geld zu mehr produktiver, konstruktiver Arbeit im Unternehmen. Und das ist, glaube ich, eine viel relevantere Messgröße, weil motiviert kann ich sein, weil ich meine Familie ernähren muss oder weil ich die Arbeit geil finde. Das sind beides ja irgendwie Motivatoren, was zu tun. Und was ich super spannend finde, ist die Verknüpfung von mehr Gehalt zu mehr Constructive Behavior. Und das ist, glaube ich, nicht gegeben. Also mehr Gehalt macht in der Regel nicht mehr geile Arbeit, sondern in der Masse ist das eher, wie ist die Arbeit gestaltet und so weiter. Das soll aber natürlich nicht ein Peloyer dafür sein, dass Gehalt egal ist. Weil das wird ja dann häufig so rum ausgelegt, so, ah nein, nein, wir müssen nur einen tollen Arbeitsplatz schaffen und dann können alle Leute auf 10.000 Euro mit dem Halt kriegst schon.

SPEAKER_04 52:41

Nee, das nein. Also ich glaube, wichtig ist, Gehalt ist ein Hygienefaktor. Das heißt, die notwendige Mengen, so wie wir das vorhin auch gesagt haben, die muss gegeben sein und natürlich, je mehr Gehalt ich habe, desto mehr Verantwortung habe ich sicherlich auch. Den Aspekt, den du jetzt gerade einbringst, würde ich mal aus einer anderen Perspektive noch beantworten wollen oder einen Impuls noch reinbringen wollen. Reinhard Sprenger, der bekannte Buchautor, sagt ja, man kann Mitarbeiter nicht motivieren, sondern nur demotivieren. Das heißt, der Blick von uns sollte immer drauf gehen, was sind denn die Demotivatoren? Und versuchen zu schauen, ob die entweder gemindert oder beseitigt werden können. Das ist natürlich nicht immer der Fall und manchmal hängt es von vielen Faktoren ab und es gehören immer zwei Seiten dazu, etc. etc. Aber ich glaube schon, dass es wichtig ist, den Blick da drauf zu werfen. Was demotiviert mich jetzt? Ist das jetzt vielleicht das Kundensetup, weil ich nicht vernünftig arbeiten kann, weil ich nicht produktiv sein kann? Sind es vielleicht die Kollegen? Ist es der Geschäftsführer? Ist es dieses oder jenes? Und da eine Kultur zu schaffen, wo man es schafft, dass man da einigermaßen gut drüber sprechen kann und zumindest im ersten Schritt mal die Dinge aussprechen kann und dann schauen kann, okay, was kann jetzt behoben werden? Natürlich immer im Kontext der Systemgrenzen. Das heißt, wenn ich nun ein Unternehmen bin, das, was weiß ich, Rosenzüchtet, kann dieses Unternehmen jetzt nicht ein IT-Unternehmen werden an der Stelle. Und wenn es da Mitarbeiter gibt, die halt sagen, ja, da bin ich jetzt total demotiviert, ich möchte aber jetzt lieber IT machen, dann ist das vielleicht nicht der passende Rahmen. Auch das kann dann eine Lösung sein, dass man sagt, okay, in diesem Rahmen kann ich nicht so gut wirken, also suche ich mir eine andere Organisation. Oder ich versuche halt in der Organisation zu gucken, und da sind wir dann wieder bei den individuellen Themen, wie können die Demotivatoren gelindert werden oder zumindest ein Verständnis dafür geschafft werden, warum eine Situation erstmal so ist, wie sie ist. Lösungslosigkeit erstmal auszuhalten, weil das können viele auch nicht, etwas aushalten, mal für ein paar Sekunden oder ein paar Tage oder ein paar Wochen. Und dann wirklich gemeinsam einen Plan zu entwickeln, okay, was können wir jetzt im Rahmen unser aller Möglichkeiten tun, um die Sachen zu verbessern. Und das, finde ich, hat einen viel besseren Dreil darauf, als zu gucken, wie kann ich die Menschen motivieren. Wenn ihr dran zurückdenkt, als New Works so ein Buzzword-Begriff war, der Feel-Gut-Manager gab es dann Land auf, Landab, die Kickertische wurden reingerollt, catering ohne Ende. Ja, ist ganz nett, gibt es so einen lustigen Witz. In der Berliner Meetup-Szene kann man sich von montags bis freitags durchfuttern jeden Abend, weil es gibt immer irgendwo Meetups, wo es was zu essen gibt, quasi. Aber das hilft nicht notwendigerweise, dass die Motivation steigt.

SPEAKER_01 55:04

Ich glaube tatsächlich, dass das gut, dass wir das auch thematisieren. Es ist oft ja auch, wir sind ja auch oft so in diese Diskussionen verwickelt, ist es eher so was Psychologisierendes oder ist es was Strukturelles? Und dieses Psychologisierende auf der extremen Motivationsseite ist ja immer der Drang, Demotivation mit Motivation sozusagen zu beseitigen, ohne dass man auf die Demotivation schaut. Sondern es geht ja immer so, du musst so ein Chakra-Seminar machen, wir müssen die Leute happy machen. Aber aus Sicht einer Organisation ist es eigentlich völlig egal, weil aus Sicht der Organisation geht es ja darum, getting shit done. So, also die Arbeit muss gemacht werden und es spielt da eigentlich aus der Sicht der Organisation keine Rolle, ob man dabei Spaß hat oder nicht, sondern wichtig ist am Ende des Tages, dass delivered wird. Jetzt mal überspitzt formuliert. Auch aus meiner Erfahrung heraus würde ich sagen, Leute sind grundsätzlich motiviert, Dinge zu tun in Unternehmen. Auch die sind völlig unterschiedlich. Also mal ist es wirklich, ich muss meine Rechnungen zahlen, mal ist es, ich bin gerne unter Leuten, wie auch immer. Solange sie sozusagen dann den Job machen, ist gut. Aber was eben passiert, und das ist das, was ihr gerade thematisiert habt, ist, mir werden permanent Steine in den Weg gelegt, damit ich meine Aufgabe erfüllen kann. Und zwar meistens tatsächlich strukturell. Zum Beispiel, es wird eingefordert, man solle schnelle Lösungen schaffen und dann plötzlich ist man von einem Monster namens Procurement, Einkauf, Prozesse, ich muss erstmal Formular X718 ausfüllen. So, und dann ist der Motivationsgrad, jetzt diese Lösung umzusetzen, eigentlich schon zerstört. Und zwar strukturell zerstört. Das ist, glaube ich, wirklich der wichtige Punkt zu sagen. Es geht in erster Linie nicht darum, Leute chakammäßig happy zu machen, weil im Zweifel dann trotzdem der Job nicht gemacht wird, weil die Strukturen es verhindern. Also ich glaube, das ist fast dann noch schlimmer, wenn du Leute so aufpumpst mit so Happiness und sie dann immer wieder gegen die strukturelle Wand laufen. Weil das wird dann irgendwann komplett sozusagen scheitern, das nur dazu.

SPEAKER_00 57:08

Eine dieser strukturellen Wände, die ja super demotiviert, ist eben quasi, da haben wir ganz am Anfang drüber geredet, die Fairness, ne, oder die empfundene Fairness. Also wenn es unterschiedliche Gehälter gibt, was wahrscheinlich ist, also es kennen auch ein Unternehmen, da haben alle das gleiche Gehalt nach Azubi, sobald man nicht mehr Azubi ist, alle das gleiche Gehalt und alle kriegen die gleiche Erfolgsbeteiligung quasi am Ende des Jahres halt eine Überschuss wird verteilt auf die Leute, ist auch eine Möglichkeit. Dann ist es auf jeden Fall ein System der Fairness. In den meisten Fällen sagt man ja, okay, also es gibt Unterschiede in der Bezahlung, aber du hast es vorher einmal schön aufgedröselt, ne? Also gibt es Prozessfairness, also die Elemente sind die Kategorien zum Beispiel anhand derer gesprochen wird, wie das Gespräch aufgebaut ist, wer daran beteiligt ist und so weiter und so fort, ist das. Werden alle gleich behandelt durch diesen Prozess? Ist das fair? Und gibt es dann da vielleicht auch nochmal so eine Outcome-Korrektur darauf, wie ihr das ja auch macht, um zu gucken, oh, sind da vielleicht auch welche durchs Raster gefallen? Was ist die Outcome-Fairness? Und das ist, glaube ich, ein Riesending. Ich möchte noch ein kurzes Thema ansprechen. Du meintest, ihr seid 100 Leute und für 100 Leute, jedes Jahr ein Gespräch zu führen, in dem vier Leute involviert sind, das muss man ja auch quasi wuppen. Das ist ja jetzt nicht super, super wenig. Die Verwaltung hat es anders gemacht, bis du A1 oder A15 oder was auch immer, dann ist es damit quasi geklärt. In den großen, großen Beratungen haben wir quasi durch die Karrierelevel oder eigentlich auch in den großen Industriesachen gibt es meistens irgendwie so Bänder und so Einordnungen. Und da geht es dann sehr viel irgendwie nicht so sehr um das Gehalt, sondern oft um diese Einordnung, wo bin ich? Also in welches Band gehöre ich, in welche Karrierestufe gehöre ich. Daran ist dann ein Gehalt geknüpft. Und das ist nochmal so ein bisschen, ich weiß gar nicht, ob das administrativ tatsächlich weniger aufwendig ist. Wie habt ihr euch quasi dafür entschieden, zu sagen, ja, das machen wir durch? Einfach der Admin-Aufwand, der da dran steckt.

SPEAKER_04 58:50

Ja, wir haben es halt einfach getan. Das hat so als erste Antwort darauf. Der Admin-Aufwand ist natürlich an gewissen Stellen hoch. Wenn es jetzt zum Beispiel darum geht, dass unser HR-Backoffice dann die ganzen Vertrags-Add-ons und so weiter zur Verfügung stellt, da ist schon ein gewisser administrativer Aufwand mit dabei. Und natürlich, wenn du ansprichst, naja, da trifft sich halt nicht nur Geschäftsführer mit Mitarbeiter, sondern man ist zu viert entsprechend. Hat dann irgendwie eineinhalb Stunden, so war es in den ersten Jahren entsprechend gewesen, dann ist das schon ein Zeitaufwand, mal so und so viele Leute. Wir haben das aber durchaus effizienter bekommen können. Das heißt, heutzutage ist es so, dass die Gespräche gar nicht so lange dauern. Ich glaube eine Stunde im Wesentlichen. Und auch das ist eine Form von Wertschätzung. Also jetzt zu sagen, okay, ich gucke auf die Zeitaufwände, krieg einen Herzkasper und reduziere das auf eine halbe Stunde. Das wird sowohl dem Mitarbeitern nicht gerecht als auch dem Gesamtprozess. Und deswegen glaube ich, dass es ein gut angelegtes Investment ist. Und ich habe da volles Vertrauen, dass die gewählten Gehaltschecker das auch so gut strukturell und effizient wie möglich organisieren, weil die ja selber auch in Projekten drin sind und das Thema haben, im Urlaub zu sein, Projektstress zu haben und ähnliches. Und mein Eindruck ist, dass das relativ ausgewogen ist. Auch da hilft uns die Retrospektive, wenn ich es richtig in Erinnerung habe, hatten wir am Anfang, glaube ich, drei gewählte Gehaltschecker. Bin mir nicht ganz sicher, ich glaube drei. Und das haben wir dann irgendwann auf fünf erweitert. Und die Gehaltschecker waren immer von den Standorten jeweils und haben mit den Mitarbeitern am Standort, also vor Corona, sozusagen die Gespräche geführt. Mittlerweile ist es so, dadurch, dass wir im virtuellen Raum dann auch unterwegs sind, sind wir auch da flexibler geworden. Das heißt, ein kleiner Standort, wo nicht so viele Mitarbeiter sind, wo es vielleicht nur einen Gehaltschecker gab, das überfordert jetzt den einen Gehaltschecker nicht, weil wir können das dynamisch über die Gehaltschecker quasi entsprechend verteilen. Und das funktioniert ganz gut. Und wie gesagt, vom Zeitaufwand her glaube ich, dass das ein gutes Investment ist. Natürlich sind wir da auch immer am Diskutieren, wie kann man das verbessern und ich bin gespannt, was jetzt nach der Retro jetzt von diesem Jahr, vom Prozess vom letzten Jahr jetzt dann für dieses Jahr entsprechend implementiert wird. Vielleicht legen wir da nochmal an der Effizienzschraube an. Aber vom Grundsatz her ist es, denke ich, einfach so, das gehört halt einfach mit dazu. Weil sonst könntest du wirklich sagen, irgendein Bot kommt vorbei und sagt hier im Slack, das Würfelspiel hat ergeben, ja, Tribute vom Panem, das ist jetzt dein neues Gehalt, bitte akzeptieren. Also das macht ja keinen Sinn.

SPEAKER_00 1:01:15

Wir machen jetzt auch die Retro. Gestartet haben wir eigentlich ganz schnell mit dem Wort Fairness, ich habe es mir auf jeden Fall ganz oben aufgeschrieben. Und du hast uns durch euer Gehaltssystem, Gehaltsfestlegungssystem, euren Prozess geführt. Wir haben über unterschiedliche Prämissen gesprochen. Also einmal quasi über das individuelle Bedürfnis an Geld, über den Unternehmeranspruch natürlich, dass da am Ende ein profitables Unternehmen steht. Und dann aber ganz viel über die Verknüpfung eigentlich von Wertschöpfung, von Geld, von Leistung, von Anerkennung, von Vergleich und gemerkt, auf jeden Fall, es ist ein sehr komplexes Thema. Ich meine, da sind immer super viele Menschen involviert. Genau. Allein dadurch, dass man mit vielen Menschen zusammengearbeitet hat und sich dann in Relation zu diesen Menschen stellt, was wir da automatisch tun und glaube, dadurch natürlich auch viel lernen. Vielen, vielen Dank, dass du uns durch eure Welt geführt hast quasi und uns. Sehr gerne. Vielen Dank, dass ich da sein durfte.

SPEAKER_04 1:02:07

Das ist natürlich vielleicht noch so ein ganz kleiner Webblock, wenn es jetzt Softwareentwickler gibt, die Bock haben auf unser Unternehmen. Meldet euch bei mir.

SPEAKER_00 1:02:14

Ihr wisst ja schon, wie der Hase hoppelt da quasi. Sehr gut, wir geben auch alle Kontakte direkt.

SPEAKER_01 1:02:20

Ich bedanke mich natürlich herzlich und ich wollte tatsächlich noch ein Ding kurz loswerden, weil ich auch das noch bemerkenswert finde, dass ihr das Ding auch agil macht, euer Verfahren sozusagen auch immer wieder in die Retrospektive holt, um es immer wieder neu zu bewerten und neu zu justieren. Ich glaube, das ist nochmal ein ganz wichtiger Punkt, auch für alle, die jetzt zuhören und sich überlegen, wie machen wir unser Gehaltsystem, eben zu sagen, wir machen jetzt nicht eins und das ist dann für 50 Jahre in Stein gemeißelt, sondern da auch immer selbstkritisch zu schauen, weil es gibt nie die perfekte Lösung, sondern man muss ja immer auf reagieren.

SPEAKER_04 1:02:55

Absolut. Und das ist ein Punkt, allein das wäre schon wieder ein weiterer Podcast nach dem OKR-Podcast wert, nämlich das Thema Lernende Organisation, weil es ja Lernen auch auf unterschiedlichen Levels gibt. Und ich glaube, dass nicht nur die Handlungsretrospektive wichtig ist, sondern auch die Prozessretrospektive und dann auch die Retrospektive über die Retrospektive. Das heißt, wie lernen wir eigentlich in der Organisation und wie wollen wir unser organisationelles Lernen entsprechend verbessern? Das sind wirklich lohnenswerte Investments, die ich nur jedem Unternehmenseigentümer ans Herz legen kann.

SPEAKER_01 1:03:25

Wunderbar. Vielen lieben Dank.

SPEAKER_00 1:03:27

Hervorragend. Macht's gut, ihr zwei. Tschüss.

unknown 1:03:29

Money, money, I want more money. I want more. I don't even know why. Why?