Episode #016 // To New Pay or Not To New Pay – That is the Question

In Episode 16 geht es um neue Formen der Bezahlung. Wir diskutieren die Vor- und Nachteile von Salären neben Fixgehalt und Bonus. Dabei stellen wir fest (wie mit so vielem): Das, was unter „New Pay“ gehandelt wird ist oftmals gar nicht so neu, und für das, was „New Pay“ sein könnte, sind viele noch gar nicht bereit.

Die Folge in einem Satz: Human plädiert für die uneingeschränkte Entscheidungsmacht derer, die die Arbeit tun, Mary-Jane fürchtet Überlastungen und Rechtfertigungsdruck und Kim setzt sich für eine holistische Betrachtung von New Pay ein.

Transcript

SPEAKER_04 0:16

Hallo liebe Podcast-Zuhörer von Corporate Therapy, da sind wir mal wieder mit meiner Wenigkeit. Der lieben Mary.

SPEAKER_03 0:23

Hi.

SPEAKER_04 0:24

Dem lieben Human. Guten Tag. Und meiner Wenigkeit, dem Kim. Wir haben uns heute ein Thema ausgesucht, was mir persönlich auch wieder sehr am Herzen lag. Es ist wieder nur ein Buzzword erstmal, das Thema New Pay. Wie werden wir in Zukunft bezahlt? Wie läuft das alles mit Lohngehalt und dies und das? Weil das natürlich auch viel systemisch basiert. Und auf der anderen Seite habe ich immer die Diskussion mit Humann gehabt, dass ich gesagt habe, Geld ist mir eigentlich Wurscht. Ich will eigentlich coolen Shit machen und irgendwie leben können. Und deswegen hat mich das Thema Bezahlung schon immer umgetrieben. Und der Humann hatte eine schöne Sache zu mir gesagt. Er hat gesagt, Kim, das mit dem Geld ist halt so wie mit der Luft zum Atmen. Wir sind nicht auf der Welt, um Luft zu atmen, aber wir brauchen sie, damit wir leben können. Basierend auf diesem schönen Zitat würde ich gerne die Diskussion zum Thema New Pay starten. Wer hat denn Bock, mal einzusteigen und seine Meinung kundzutun?

SPEAKER_05 1:22

Ach mal, hast du dir die Inter aufgeschrieben? Nein, die ist gerade einfach so getragen. Eloquent vorgetragen. Ich kann ja sonst nur labern.

SPEAKER_07 1:32

Was ist ein New Pay?

SPEAKER_01 1:34

Ja, das war eigentlich meine erste Frage, was da eigentlich alles mit rein spielt. Ich finde es lustig, dass gerade alles als New irgendwas bezeichnet wird. Was kommt denn dann mal in 30 Jahren? Machen wir da New New irgendwas? Oder extra new oder was kommt dann? Ich habe mir mal so ein paar Stichworte aufgeschrieben, die ich glaube, damit manchmal in Zusammenhang gebracht werden, mit New Pay. Also generell sind es, glaube ich, einfach neue Formen von Bezahlung, die nicht einfach strikt vorgegeben sind oder beziehungsweise sich in traditionelles, hier ist ein Gehaltsteil und vielleicht noch ein Bonusteil, der von XY abhängt, sich auch wieder. Und dazu gehören für mich so Schlagworte wie irgendwie Transparenz und Selbstbestimmung oder Mitbestimmung, Risikobasiertheit und Fairness oder Bedarfsorientierung. Ich weiß nicht, ob das aber eine, das ist noch keine Definition so richtig, aber das ist so, was mir in den Kopf kommt, wenn ich New Pay denke.

SPEAKER_07 2:45

Also wenn ich New Pay höre, ist das Erste, was mir durch in den Kopf geht, was ist denn Old Pay?

SPEAKER_01 2:51

Ja, das wäre für mich eben dieses, man hat ein festes Gehalt, das in irgendeiner Art und Weise ausgehandelt wurde. Und in manchen Berufen gibt es eben zusätzlich zu diesem festen Gehalt noch einen Leistungsabhängigenbonus. Da gibt es dann vordefinierte Dinge, die, wenn sie eintreten über das Jahr, dann gibt es noch X Prozent deines Grundgehalts obendrauf.

SPEAKER_07 3:14

Und was ist jetzt die Neuigkeit in dem New Pay?

SPEAKER_04 3:20

Also für mich ist Old, ganz Old Pay ist jemand verhandelt mit dir hart dein Gehalt, was kein anderer weiß, wo es nur um dich geht und die Person, die mit dir verhandelt, ein Arbeitgeber, möchte dich so tief wie möglich drücken, damit er oder sie so wenig wie möglich Budget ausgeben kann, um seinen eigenen Nutzen dann wiederum zu maximieren. Das wäre für mich Old Pay. Also sehr egoistisch zentriert eine 1-1-Beziehung, klassische Verhandlung, klassisches Powerplay, bla. Und New Pay, ich meine, das ist ja genau das gleiche mit New Work. Also New Work und New Pay werden immer so ein bisschen mitgefühlt im gleichen Satz bzw. im gleichen Absatz genannt miteinander. Wenn wir New Work sagen, müssen wir auch New Pay sagen, so nach dem Motto. Und New Pay wäre halt für mich dann basiert, wenn wir wieder zurückgehen auf unsere New Work-Session nach Bergmann. By the way, war richtig cool und hat richtig Spaß gemacht.

SPEAKER_07 4:15

Ja, so die beste Folge habe ich gehört überhaupt. Fand ich geil.

SPEAKER_01 4:20

Jemals in einem Podcast aufgenommen.

SPEAKER_04 4:23

Und wenn man sich dann sich die Utopie anguckt, im Sinne von genau das Gegenteil zu Oldpay, wäre halt das Thema Transparenz, allgemeinwohl oder allgemeinnutzen maximierend und nicht Einzelnutzen maximierend und sinnvoll. Das bleibt natürlich auch noch zu definieren, was das dann heißt. Ich bin ja, habe ich ja auch schon ein paar Mal erwähnt, großer Star Trek-Fan. Bei Star Trek zahlt man halt nichts mehr. Da macht man seinen Job, seinen wirklich, wirklich Job, den man gerne, gerne macht oder wirklich, wirklich machen möchte, und ist halt Teil eines größeren Ganzen und darf dafür an dem in einem normalen Maß, also ich meine, die gehen ja auch nicht an die Bar und saufen sich die ganze Zeit einen an irgendwie, sondern in einem normalen Maß wird dir halt vertraut, dass du das System nutzt, um leben zu können, um deinen Beitrag für die Gesellschaft leisten zu können. Aber du brauchst halt darüber einen höheren Purpose. Also das ist so ein bisschen das Utopie-New Pay. Wir werden wahrscheinlich vielleicht auch über das Thema bedingungsloses Grundeinkommen reden. Ist für mich auch nur eine Zwischenstufe irgendwie. Weil das ist nicht global, das ist nicht holistisch gedacht, das ist auch wieder so, ah, jeder Einzelne muss es irgendwie gut haben. Keine Ahnung. Also von daher ist Old Pay ganz egoistisch abgeschottet, eins zu eins, und New Pay wäre für mich sehr gemeinwohlorientiert und transparent und ja, so in diese Richtung.

SPEAKER_07 5:50

Wie sieht denn das? Ja, nee, ich bleibe erstmal in der Rolle, die ich gerade habe. Die finde ich nämlich gut. Aber du beschreibst ja gerade so zwei, ich sag mal, Endpunkte, ne, so zwei Extreme oder ja, zwei Definitionen. Aber es gibt ja schon längst so etwas wie Erkenntnisse by Unternehmen, that Leute motivater is, wenn man in vernünftiges Gehalt gives. It's also nur to drücken is not that nur zu drücken, the gehälter runter zu drücken, führt nicht dazu, dass it's besser for us. It's a sogenannte war of talent. Die Arbeitskraft ist ja rar. Das heißt, es bringt mir ja nichts nur, wenn ich ihn drücke. Ich muss ja auch gute Leute anziehen. Also positioniere ich mich damit, dass ich ein gutes Gehalt den Leuten gebe. Und dazu gebe ich ihnen noch Incentives, einen coolen Arbeitsort und Benefits und so weiter. Ist das dann New Pay? Also wäre dann sozusagen, dass ich weiß, dass ich meinen Mitarbeitern ein vernünftiges Gehalt gebe, ein gutes Gehalt, dass sie sich keine Sorgen mehr machen müssen. Oder ne, Sorgen ist ja der falsche Begriff, dass sie wissen, dass sie am Markt Top-Gehalt bekommen, dass da ein Performance-Bestandteil drin ist und sie kriegen Benefits, sind wir dann schon in der New Pay-Welt.

SPEAKER_04 7:16

Du hast gerade meines Erachtens schon wieder zwei Stufen zusammengepackt oder zwei Stufen in einem Satz erwähnen. Das hast du, glaube ich, am Ende auch korrigiert. Das eine ist Gehalt und dadurch inzentivieren. Das ist quasi jetzt schon die nächste Stufe gewesen, nach dem Toto, oh fuck, wenn wir den Leuten viel Geld geben, dann werden wir auf einmal motivierter. Und das nächste ist dann halt, wir sollten ihnen so viel Geld geben, dass sie sich wohlfühlen und dass sie, das sind ja für mich wieder zwei Welten. Also das eine ist performanceabhängig, bezahlen und viel Geld raushauen, damit sie motiviert sind. Ich nenne es immer liebevoll den Koks-Effekt. Das hat halt eine sehr, das ist extrinsische Motivation, die dazu führt, dass du immer mehr davon brauchst, damit du motiviert bleibst. Und wenn du es nicht bekommst, bist du halt extrem unmotiviert. Das ist so dieses klassische Investmentbanking-Headhunting-Geschäft. So die, so ich bin ja jetzt schon zwei Jahre hier, also ich würde jetzt schon ganz gerne mal doppelt so viel verdienen. Dann muss ich jetzt woanders hin. Und dadurch hat man halt diese Hopser dann, weil man immer motivierter sein muss durch mehr Geld. Das hat für mich nichts mit New Pay zu tun. Was wo es hingeht, gibt ja viele Beispiele. Buffer, glaube ich, macht das auch im großen Stile, die dann auch ihr sogar ihre Payment-Formel irgendwie öffentlich machen, wo man dann sagt, naja, wir müssen halt den Leuten ein Gehalt zahlen oder einen Salär zahlen, der zu ihrem Lebensumstand passt. Das heißt sowohl regional, das heißt sowohl demografisch, das heißt im sozialen Gefüge, sodass man einfach gut leben kann. Ich nenne das immer bei uns, bei Inga haben wir das immer gesagt, wir fragen die Leute nicht, was willst du verdienen, sondern was brauchst du? Weil wir wollen, wir wollen alle mehr. Das ist klar, deswegen sind wir Menschen, wir streben ja, aber was ist das, wo du sagst, da gehe ich nach Hause, da fühle ich mich wohl bei, da kann ich, muss ich nicht jeden Euro umdrehen, da kann ich Vorsorge betreiben, da kann ich auch nochmal, keine Ahnung, meinen Urlaub von fahren so in diese Richtung. Also das hat, das ist so wieder, das wäre dann Payment im Mini-Rock. Das wäre noch nicht New Pay für mich.

SPEAKER_07 9:15

Da würde die Soziologin in dieser Gruppe jetzt nicht sagen, wir definieren ja nicht nur das, worüber wir, also ne, den Euro, den ich brauche, um XY oder Z zu bezahlen, sondern wenn der eine sagt, er braucht aber mehr, weil er sagt, er braucht das, dann orientiere ich mich ja an ihm auch. Und dann hast du ja so eine Art Aufschauklung, dass wir dann schauen, ich brauche ja das, was die Gemeinschaft sagt, was wir brauchen. Und wenn dann ganz schnell jemand sagt, ich brauche aber einen sehr großen Wagen, dann brauchen alle einen sehr großen Wagen.

SPEAKER_01 9:44

Ich glaube, man kann halt den Bezahlungsaspekt oder den Gehaltsaspekt nicht trennen von dem Rest des Unternehmens. Also man kann jetzt nicht einfach sagen, wir machen jetzt, wir sind ein terroristisch aufgebautes Unternehmen, in dem mir mein Chef genau sagt, was ich wo zu tun habe. Aber weißt du was, sag mir, wie viel Geld du brauchst und ich bezahle dich anhand anhand dessen, was du brauchst. Also ich weiß nicht, wo da das Vertrauen herkommen soll, dass ich tatsächlich dann über den Bedarf rehe, statt über den Vergleich zu meinen Kollegen. Weil das ist ja auch eine Statussache. Also ich glaube, Geld, wir sind in unserer westlichen Welt ja auch in einen größeren Kontext eingebunden. Und Geld ist eben immer noch ein riesiges Statussmessgerät oder eine Statusmessgröße. Und deswegen ist es, glaube ich, nicht unbedingt super leicht, das zu machen in einem Raum, in dem du nicht voll und ganz darauf vertrauen kannst, dass der Rest gleich handelt. Und das geht auch nur zum Beispiel, wenn ich das, also wenn die gewisse, wenn eine Transparenz da ist, zu wie viel kann ich denn eigentlich verlangen und was ist outrageous und solche Sachen. Also ja, und dass ich auch wirklich die Wahrheit sage, wenn ich meinen, also wenn ich meinen Bedarf anmelde. Das geht nicht überall, glaube ich. Und ich glaube, Hummer nochmal meintest mit, ob das jetzt, wenn ich bessere Gehälter anbiete, ob das jetzt schon New Pay ist. Ich glaube, eine Sache, die halt passiert, ist, dass wir nicht entweder-oder haben. Also was Kim vorhin gemeint hat mit Oldpay, ich glaube, da würde ich zustimmen, wenn wir das harte Oldpay nehmen, dass quasi es einen verhandlungsführenden Chef gibt sozusagen. Und der hat eben, der hat als Motivation die Bilanz des Unternehmens irgendwie und möchte natürlich die Kosten senken und möchte Gewinne da rausholen. Versus ich sitze da als Arbeitnehmer, als Individuum und möchte den maximalen Nutzen für mich rausholen. Und im Prinzip ist das nur eine Verhandlung über wer das Maximum für sein persönliches Wohl rausziehen kann. Ich glaube, das gibt es nicht mehr so viel. Allein dadurch, dass es eben mittlerweile Leute gibt, die das teilen. Also durch Glasdoor und so weiter kennen wir eben Gehälter und oft ist es auch einfach mehr oder weniger standardisiert. Also ich glaube, wenn du einen großen Konzern bist, dann kannst du damit rechnen, dass auf dieser Gehaltsstufe, äh, auf dieser Position kriegst du dieses Gehalt und dann gibt es natürlich ein bisschen Spielraum, aber es ist nicht mehr die ganz so harte Verhandlung, wie sie vielleicht früher mal war.

SPEAKER_04 12:34

In Österreich müssen per Gesetz in den Stellen anzeigen, das Gehalt drinstehen.

SPEAKER_01 12:41

Ja, zum Beispiel.

SPEAKER_07 12:44

Aber warum braucht man denn überhaupt New Pay? Also warum ist es dann überhaupt ein Thema?

SPEAKER_01 12:50

Ja, ich glaube, ein Riesending ist, dass es jetzt eben zum Beispiel diese Transparenz gibt. Und dadurch vielleicht.

SPEAKER_07 12:58

Wozu brauche ich das überhaupt?

SPEAKER_01 12:59

Was brauchst du?

SPEAKER_07 13:01

Ja, wozu? Also warum?

SPEAKER_01 13:04

Das New Pay oder die Transparenz?

SPEAKER_07 13:06

Beides.

SPEAKER_01 13:07

Ich würde mal behaupten, dass die Transparenz ist einfach entstanden daraus, dass Leute eben gesagt haben, ja, ich wüsste aber ganz gern, was die anderen so verdienen, weil man vergleicht sich ja auch dann manchmal, gerade wieder Stichwort Status und so, ne. Und es geht ja auch bei den ganz alten Verhandlungen ging es ja auch immer darum, oh, und da musst du rausfinden, wer in deiner Branche wie viel verdient, damit du eine richtige, eine realistische Zahl irgendwie im Kopf als Ziel haben kannst und so ein Kram. Naja, und es gibt jetzt diese Transparenz und dann passiert nämlich genau das Human, was du vorher gesagt hast. Es gibt nur auf Talent. Die kennen alle diese Zahlen und die fühlen sich natürlich verarscht, wenn ich jetzt da secretive irgendwelche Sachen ausmache und ich dann irgendwann mitkriege, oh krass, aber andere Leute verdienen deutlich mehr als ich.

SPEAKER_04 13:48

Ich finde auch, da haben wir schon in einem vorherigen Podcast sehr gute Ansätze gehabt, nämlich im Vertrauenspodcast. Die Misstrauenskosten sind da wieder für mich ein Riesenthema. Weil also dieses, du darfst aber nicht über dein Gehalt reden, ja, nee, ist klar. Die Leute reden trotzdem drüber. Was entsteht, wenn es eine 1 zu 1 Verhandlungssituation ist? Es entsteht Neid. Durch Neid entstehen Ineffizienzen. Die Leute gucken sich nach einem anderen Job um, die Leute fangen an zu nörgeln, die Leute wollen mehr verdienen. Die anderen, die mehr verdienen, denken sich, oh shit, ich muss meinen Status jetzt beweisen und fangen an mit noch mehr Ellbogen. Also das heißt, ich glaube, durch dieses ganze Misstrauensthema und Intransparenz und dieses Ego-Thema entstehen halt extrem hohe soziale und auch faktische Kosten in Unternehmen. Und durch dieses, ja?

SPEAKER_07 14:30

Also New Pay soll was lösen? Also, wenn ich einfach die Gehälter transparent machen würde, hätte ich dann New Pay.

SPEAKER_01 14:38

Da bin ich noch gar nicht. Ich weiß erstens noch gar nicht ganz genau, was New Pay ist und ich bin mir auch gar nicht sicher, ob ich überhaupt was anderes möchte, als einfach nur eine Gehaltstransparenz mit klarer Aussicht, was ich wann verdiene. Also ich bin noch gar nicht dabei, ob ich das überhaupt als Problem sehe.

SPEAKER_04 14:54

Du hast den perfekten Punkt ja genannt. Es ist ja immer, es ist auch da wieder immer systemisch. Und in meinem Kopf, wenn, als du erzählt hast, ja, es muss ja, es kommt ja immer auf den Raum an, in dem man sich befindet und immer auf mehr als nur die Gehaltsstrukturen, sondern auf die Firma, wie sie sich generell aufstellt, dann entstehen in meinem Kopf immer diese Szenarien, ja, fuck, aber das ist dann halt immer doch ein holistisches Thema. Und ich glaube, New Pay ist, also wie gesagt, Old Pay versus New Pay, das ist, ich glaube, es gibt nicht, also andersrum. Ich glaube, New Pay ist genau wie New Work und Utopie. Also in meinem Kopf. Und es wäre dahin.

SPEAKER_07 15:33

Genau, also da bin ich doch gar nicht. Also, was ist denn New Pay? Also wenn die alte Bezahlung ist, die Leute kriegen. Ja, Star Trek, es ist das. New Pay ist No Pay. Ja, was macht.

SPEAKER_04 15:46

Ich bin Plattitüdenmonster. Ja, das verstehst du, also für mich ist die neue Bezahlung.

SPEAKER_07 15:54

Wo kriege ich denn mein Geld, um meine Miete zu bezahlen?

SPEAKER_04 15:57

Ja, wer sagt denn, dass du in Zukunft noch Miete zahlen musst?

SPEAKER_07 16:00

Okay, wer bezahlt dann, wer bezahlt dann das Gebäude, in dem ich lebe, dass es gebaut wird?

SPEAKER_04 16:06

Wer sagt denn, dass das Gebäude bezahlt werden muss?

SPEAKER_07 16:08

Wer sagt denn, dass das Gebäude gebaut werden muss?

SPEAKER_04 16:11

Ja, ja, ist ja gar kein Thema, aber wenn du das ganze System weiterspinst, dann und alle, also dafür, das ist halt wie in der Firma auch, wie in dem Thema Change, das ist das Thema Change-Narrativ. Wenn die Leute nichts haben, wofür es sich lohnt, ein solches System ins Leben zu rufen, wo man einander, keine Ahnung, es ist halt sehr kommunistisch jetzt gerade wieder, aber wo man einfach sagt, wir sind eine Gemeinschaft und jeder trägt seinen Teil dazu bei, damit die Gemeinschaft läuft, dann ist es halt auch wieder, also das kann man klein auf einer Firmenebene sehen, um zu sagen, wir sind ein geschlossenes System und da funktioniert das, aber dann hast du halt immer noch den Außeneinfluss. Also was ich versuche zu sagen ist, ich glaube, es wird so lange kein New Pay geben, bis es nicht ein New World gibt, weil es immer einen Kampf geben wird zwischen dem, was Mary gesagt hat, zwischen der Außenperspektive und deiner Innenperspektive. Also ich sehe das ja jetzt als Startup, die wir gesagt haben, wir machen Gehälter transparent und wir lassen die Leute miteinander über Anteile diskutieren und lassen das die miteinander machen. Dann ist es, solange wir in der Gruppe sind, cool. Aber sobald die Leute wieder nach außen gehen, sich mit anderen Leuten darüber austauschen und dann wieder zurückkommen, ist automatisch wieder ein kleiner Bias drin. Das ist automatisch dieses, ja, aber ich bin ja länger da und ich bin ja dies, ich bin ja jenes und ja, wo kommt das jetzt her? Naja, ich habe ja mit meinem Papa darüber geredet und der hat mir gesagt, dass es so und so und so ist. Also das heißt, ich glaube, dass wir zu dem Thema Payment inkrementelle Veränderungen sehen, aber dass das Thema New Pay eine ganz andere, also wie gesagt, meines Erachtens ist es eine Utopie, so wie ich sie mir vorstelle.

SPEAKER_01 17:44

Also ich habe mal ein paar New Pay-Modelle in Anführungsstrichen gegoogelt. Und ich würde jetzt zur Frage stellen, auch, ob das New Pay ist oder nicht, oder ich weiß auch nicht, es gibt ja kein Das ist New Pay. Gibt es das? Weiß ich nicht. Aber zum Beispiel wurde mir da bei verschiedensten Artikeln die Deutsche Bahn angezeigt, als die haben ein New Pay-Modell, in dem du auswählen kannst, ob du entweder eine Gehaltserhöhung möchtest oder deine Stunden Wochenstunden reduzieren möchtest oder sechs Urlaubstage haben möchtest. Du hast quasi die Wahl zwischen drei Optionen, was deine Gehaltssteigerung oder Entlohnungssteigerung angeht. Und da würde ich zum Beispiel sagen, ich weiß jetzt nicht, ob das jetzt für mich New Pay wäre, weil ich glaube, was mir da irgendwie aufstößt, ist, es ist halt immer noch vorgegeben von jemandem, der dir sagt, okay, so viel kann ich dir gerade noch geben, weil dann passen meine Berechnungen noch. Was natürlich von dem wirtschaftlichen Standpunkt auch irgendwie logisch ist, wenn Mitarbeiter als Ressourcen gesehen werden, die eben Kosten verursachen. Und dann wird da ja so versucht, die Balance zu halten zwischen den Kosten, die sie mir verursachen und der Zufriedenheit, die ich eben in Kauf nehmen muss, damit auch weiterhin motiviert gearbeitet wird. Aber ich weiß nicht, also das wäre für mich zum Beispiel intuitiv. Ich habe das gelesen und dachte so, ja, ich weiß jetzt nicht, ob das jetzt als New Pay kaufen würde.

SPEAKER_04 19:28

Was denkt ihr der Human? Ich finde ja deine Rolle toll als Teaser und als Ausfrage. Aber sag doch auch mal, hau mal ein Statement raus.

SPEAKER_07 19:37

Warum gibt es erstmal Gehalt? Also was ist das?

SPEAKER_05 19:43

Entlohnung für sich.

SPEAKER_01 19:44

Fang ganz vorne an.

SPEAKER_05 19:46

Damit bei Adam und Eva.

SPEAKER_01 19:48

Also, wir geben unsere Arbeitsleistung. Also, wenn wir jetzt zurückgehen zur Lohnarbeit und ich sage mal in der Industrialisierung, wo ich nicht quasi einem Feudalherrn unterstellt bin, sondern ich quasi frei entscheidend.

SPEAKER_07 20:03

Okay, wir müssen in dieser modernen Gesellschaft.

SPEAKER_01 20:05

Ich kann frei entscheiden, wie ich mein Geld verdiene. Und Geld ist nun mal das Tauschmedium, auf dem unser Leben, auf das wir uns alle geeinigt haben, mit dem wir behandeln. Natürlich haben wir uns nicht alle aktiv darauf geeinigt, aber es ist nun mal da.

SPEAKER_07 20:19

Nee, nee, nee, wir müssen jetzt nicht aus dem modernen Podcast wiederholen. Genau.

SPEAKER_01 20:23

Also, Geld ist das Tauschmittel. Das bedeutet, dass um meinen Lebensunterhalt bestreiten zu können, in irgendeiner Art und Weise, brauche ich Geld. So, und jetzt kann ich entweder reich geerbt haben oder durch Zufall irgendwie große Summen bekommen sein, oder aber ich muss, wie die meisten von uns, meine Arbeitskraft quasi verkaufen. Und dafür kriege ich im Austausch Gehalt. Also ich gehe nicht, dass ich kriege für Arbeitskraft.

SPEAKER_07 20:51

Es gibt Unternehmen, die haben einen Bedarf an Arbeitskraft.

SPEAKER_00 20:55

Richtig.

SPEAKER_07 20:56

Ein Markt für Arbeitskraft.

SPEAKER_00 20:58

Richtig.

SPEAKER_07 20:58

So, und diese beiden matchen sich. Und dann entsteht ein Preis. Und dieser Preis ist es Gehalt. Das heißt, es ist sozusagen, der Arbeitnehmer hat einen Reservationspreis. Das heißt, für den Preis bin ich bereit, also das ist der Mindestpreis, wofür ich arbeiten will. Und es gibt einen Reservationspreis beim Unternehmen. Für das ist das Mindeste, also das ist das Maximale, was ich bezahlen kann, dass ich im Grunde noch ein Benefit habe, dass er bei mir arbeitet. Weil die beiden treffen sich und tauschen sozusagen der eine gibt dann die Arbeitszeit dem Unternehmen und dafür gibt ihm das Unternehmen Geld und dann sagt der Arbeitskraft, hier bin ich, nutze mich. Er hat keine Verantwortung, also er trägt ja er trägt ja kein unternehmerisches Risiko. Er ist ja dann im Grunde so, hier, ich stehe zu deiner Verfügung, sag mir, was ich tun soll. Und dann sagt er das Unternehmen, du A, B oder C. Und das ist ja im Grunde für und für den Ausfall bekommt er dann das Geld. Und er wird ja immer besser, er baut Erfahrung auf. Man will ihn ja Behalten, man will ihn nicht loswerden. Also gibt man ihm nur ein bisschen mehr, damit er, weil je mehr er bei einem Unternehmen arbeitet, desto wertvoller wird er auch wieder am Markt. Und man will ihn ja nicht verlieren, man will ihn bei sich behalten, meistens. So, und dann, und was ich gerne skippen würde, und da jetzt nicht zu tief drauf eingehe, weil du bei der Industrialisierung angefangen hast, es hat sich in den letzten 100 Jahren sehr viele Arbeitsschutzgesetze und Tarifverträge und all Möglichen sind entstanden. Also so wie ihr das beschrieben habt, hört sich ja schon ein Tarifvertrag nach einem New Pay-Konzept an. Also für die, die es erstmal hatten, da war es wahrscheinlich auch New Pay, dass es dort Interessensgruppen gibt, die dann auch schauen, dass man in einem Konzept drin ist. Da hast du ja auch Vergleichbarkeit. Aber das ist ja im Grunde dann, das ist Payment. Ich bekomme Geld für meine Arbeitszeit. Das ist ja jetzt nichts Schlechtes, oder?

SPEAKER_01 22:50

Ja, und es gibt noch einen Aspekt und das ist eben die Konkurrenz am Markt. Natürlich gibt es einige Unternehmen, die diese Arbeitskraft haben wollen. Und momentan ist es halt so, dass es da eine Knappheit gibt und dass deswegen das Angebot, das Geld quasi ein bisschen nach oben geht, damit Leute lieber zu mir kommen und mir ihre Arbeitskraft geben als anderswo. Und da würde ich zum Beispiel dieses Konzept mit, ich kann mir aussuchen, ob ich eine Gehaltsabhöhung oder mehr Urlaub oder weniger Zeit möchte, auch mit reinpacken, weil das im Prinzip einfach ein Benefit ist für den Arbeitnehmer, der vielleicht nicht rein monetär vergütet werden möchte, sondern sagt, oh, aber cool, ich habe hier genug und dann gibt es noch ein bisschen Freizeit.

SPEAKER_07 23:36

Ja, also ganz ehrlich, dieses Konzept, das hatten wir bei PWC schon vor sechs, sieben, acht Jahren. Dass du Bonus im Urlaub umwandeln konntest. Und ja, also bei PWC gab es auch Überstunden, ich konnte die Überstunden abfeiern. Ich konnte mir im Sommer zehn Wochen freinehmen oder mir es auszahlen lassen. Also ich glaube, das ist jetzt für mich kein krasses neues Konzept. Das ist halt einfach, also Bonus machen.

SPEAKER_01 23:57

Deswegen meine ich auch so, dass es lustig, finde ich, dass das unter New Work aufkommt.

SPEAKER_07 24:01

Da kenne ich einige Unternehmen, die das haben.

SPEAKER_01 24:03

Im Prinzip ist das eben weiterhin einfach ein Tauschmechanismus.

SPEAKER_04 24:05

Ja, aber das ist doch genau der Punkt. Das ist doch, da sag ich ja, Entlohnung im Minirock. Das ist doch wieder genau das gleiche Konzept. Und ich finde.

SPEAKER_07 24:12

Warte, warte, warte, warte. Das ist doch erstmal, also man muss jetzt nicht sofort bewerten, ob es gut oder schlecht ist. Aber es ist, man könnte ja erstmal sagen, warum? Es ist halt einen Haufen Menschen in den Mittelstand gebracht. Das hat einen Haufen Menschen dazu gebracht, dass sie sich ein Haus leisten können, dass sie sich die Erziehung der Kinder leisten können, dass sie sich ein Auto. Also es ist ja erstmal, es ist doch, das ist ja nichts Schlimmes. Also das hat ja zu einer Mittelschicht geführt, die ja essentiell ist für die Gesellschaft. Also du lebst ja auch in einem Haus. Dieses Haus ist ja auch nicht einfach aus dem Himmel gefallen.

SPEAKER_04 24:41

Ja, ich verstehe den Bottom-up-Approach. Ich bin aber, der Begriff, der mir da einmal in den. Früher hätte ich gesagt, ja, aber das ist doch doof für die Menschen. Jetzt würde ich sagen, das sind halt extrem hohe soziale Kosten, die dadurch entstehen. Weil du, weil dieses, ich tausche meine Zeit gegen Geld. Das ist die Grundprämisse von Gehalt. Also ob das dann eine fixe Zeit ist, wie jetzt ein Freelancer, der pro Stunde abrechnet, oder jemand, der halt sagt, ich habe einen Tarifvertrag, muss man Überstunden abfeiern, was weiß ich was, oder jemand sagt, alle Überstunden sind mit deinem Gehalt abgegolten. Okay, dann ist das halt ein bisschen was anderes, aber es ist Zeit gegen Geld tauschen. Punkt. Da gibt es ja immer diese lustigen Menschen, die sagen, ja, ich will ein eigenes Unternehmen gründen, dann tausche ich nicht mehr Zeit gegen Geld, doch tust du auch. Also insofern verstehe ich, wo du herkommst und ich verstehe auch, dass das eigentlich gar nicht schlecht ist, aber es ist halt doch irgendwie schlecht, weil wir jetzt, oder andersrum, wir haben halt jetzt die Möglichkeit, uns darüber Gedanken zu machen, was das alles bedeutet. Oder ich weiß nicht, wie ich das in Worte fassen soll.

SPEAKER_07 25:46

Ich frage mich, ob es sinnvoll ist, dieses Gespräch auf eine gesellschaftliche Debatte zu bringen. Weil dann verlieren wir erstmal den Corporate-Aspekt. Also die gesellschaftliche Debatte bringt ja dem Corporate nichts. Ob wir jetzt einen Umverteilungsmechanismus brauchen, von Reich zu armen, weil die profitieren davon, dass die anderen. Also, wo du ja gerade hin rennst, ist, das, was wir auch schon bei dem New Work-Podcast hatten, als wir Karl Marx zitiert hatten, dass im Grunde, dass ich meine Arbeitskraft abgebe, ist diese Entfremdung der Arbeit. Das ist, da entsteht etwas. Da habe ich meine Arbeit reingesteckt, aber ich habe keinen Beitrag davon. Also ich finde es halt super schwer, weil du könntest doch genauso gut argumentieren, die partizipieren nicht eine Wertschöpfung, die partizipieren aber nicht am Risiko. Also ich glaube, es ist schwierig, diese Debatte auf eine gesellschaftliche Debatte zu führen, zu bringen, weil da landen wir ja eh beim bedingungslosen Grundeinkommen. Und da bin ich mir auch nicht sicher, ob das das richtige Werkzeug ist. Es ist ein Gedankenkonstrukt. Star Trek. Ich sag nur Star Trek. Ja, aber das ist ja ein. Da würdest du die Erde ummodeln. Und ich weiß nicht, ob das zu weit weg ist.

SPEAKER_04 26:51

Wir reden ja hier über Corporate Therapy. Also Corporate sitzt auf der Couch und sagt, mir geht's schlecht.

SPEAKER_07 26:57

Irgendjemand sitzt auf der Couch.

SPEAKER_04 26:58

Irgendjemand sitzt immer auf der Couch. Mir geht's schlecht und ich will jetzt darüber reden. Und warum geht es mir denn schlecht? Und ich meine.

SPEAKER_07 27:06

Also ich kann dir sagen, der Corporate ging es lange Zeit nicht schlecht mit dem Bezahlsystem.

SPEAKER_04 27:10

Ja, genau, und jetzt geht es halt auf einmal schlecht.

SPEAKER_07 27:12

Also wir nehmen an, dass es schlecht geht. Und es ist die Frage, warum geht es Ihnen schlecht?

SPEAKER_04 27:16

Warum redet man über New Work?

SPEAKER_07 27:18

Warum redet man über New Pay?

SPEAKER_05 27:19

Richtig. Ja, warum?

SPEAKER_01 27:22

Also ich glaube, eine Sache, die festgestellt wurde, ist die begrenzte Motivationsfähigkeit durch Gehalt. Ist, dass wir, wenn du eine, ich glaube, Homand hat es mir das eigentlich sogar mal erzählt, dass wenn man eine repetitive Aufgabe macht, eine einfache Sache, dass man dann in der Regel durch mehr Geld mehr motivieren kann. Also wenn ich sage, hier hast du eine Stückzahl, die musst du fertigstellen und pro Stück kriegst du mehr Geld, dann okay, werde ich vielleicht motiviert, mehr Stücke herzustellen und das effizienter zu gestalten, damit ich immer mehr Stücke herstellen kann, damit ich dann mehr abhängiges Gehalt bekomme.

SPEAKER_07 28:07

Also das ist eine Referenzierung auf das Buch Drive, What Really Motivates Us, von, ich glaube, Steve Pink. Ich hoffe, ich war's richtig. Der Stephen Pink, danke. Der im Grunde ja Studien rezitiert von Internationalen Währungsfonds und so weiter, die schauen wollten, ob mehr Geld zu mehr Leistung führt. Also ich mache eine performance-abhängige Bezahlung, da sind die Top-Behör, die das meiste Geld bekommen, wirklich auch die Top-Performer. Und wie du sagst, dort in dieser Studie hat es sich gezeigt, das stimmt bei repetitiver Arbeit, wenn eine Person die ganze Zeit das Gleiche tut und dort kaum Kognition investieren muss, um diese Tätigkeit zu tun, funktioniert das Konzept. Mehr Geld für mehr Leistung. Also das Output ist leicht messbar. Aber wenn rudimentäre, kognitive Fähigkeiten notwendig sind, dass eine Person eine Aufgabe fertig macht, zeigt sich genau das Gegenteil. Dass Top-Performer, oder das ist ein weiter Begriff, dass die Top-Personen, die Geld, also die, die am meisten Geld bekommen, nicht unbedingt besser performen. Und diese Studie haben sie, glaube ich, in diese Studie haben sie in den USA gemacht, als auch in Indien und haben das mehrfach bestätigt bekommen, dass mehr Geld nicht unbedingt zutreffend ist für mehr oder bessere Performance. Und dann gibt es ja noch weitere Studien, die danach gekommen sind, die im Grunde ja den Grenznutzen von Geld festgestellt haben, dass im Grunde ein weiterer Euro, der dir nicht den Nutzen von einem Euro bringt, sondern du hast eine abflachende Kurve, so eine Art logarithmische Stabilisierung, dass es dann im Grunde der Grenznutzen dann abnimmt. Und in diesem Kontext bewegen wir uns ja und da entsteht ja dieses, dieses, da bewegt diese Diskussion von New Pay, weil wenn die klassischen Payment-Methoden nicht mehr wirken, was wirkt dann?

SPEAKER_01 30:10

Ja, weil wir natürlich bei New Pay auch in der Regel von wieder Knowledge Work sprechen. Also auch da New Pay sehe ich selten im Kontext von Maschinenbetreibern oder sonstig man so.

SPEAKER_07 30:27

Ich habe ja mal bei McDonalds gearbeitet, da kann ich dir versprechen, da gibt es keine Debatte über New Pay, sondern über wie schnell kannst du einen Cheeseburger auf den Fließband packen.

SPEAKER_01 30:35

Ja. Und also gerade diese Grenznutzendebatte auch, man merkt das so wie, also ein ehemaliger Kollege von mir, immer gut Karriere vorangelegt und so eine Sachen gemacht und mehr Gehalt und mehr Position. Irgendwann in den Arbeitgeber gewechselt, noch eine bessere Stellung und dann sprechen wir und am Ende so, du weißt so, aber ich mache jetzt viel weniger, als ich früher gemacht habe. Obwohl natürlich eine viel verantwortungsvollere Position hat. Weil ich gebe mir das nicht mehr, ich verdiene genug und ich muss jetzt nicht mehr weiter entkennen. Und deswegen, also ich halte meine Wochenenden jetzt auch richtig ein und meinen Feierabend und ich mache jetzt quasi das, was mir verlangt wird. Weil mir geht es super. Und warum soll ich mich jetzt noch mehr verausgaben und meine Gesundheit auf B setzen?

SPEAKER_07 31:20

Ich will mal zwei Sachen noch reinbringen. Und zwar das eine ist, dieser Kreislauf. Also irgendwann geht es ja nicht mehr ums Geld, wie bei deinem Kollegen, sondern irgendwann geht es ja einfach um die Progression. Und das ist ja auch irgendwann frustrierend und ist anstrengend. Wenn du dann im Grunde, also ich glaube auch hart daran, das habe ich ja auch selber in meiner Arbeitswelt erlebt, die ersten Gehaltssteigerungen, die haben einen sehr, sehr hohen Impact. Dein Leben ändert sich schon immens, wenn du plötzlich merkst, oh, da ist eine Menge Geld plötzlich da. Aber irgendwann geht es ja nicht mehr ums Geld, sondern es geht ja um diese Progressionslogik, wo Geld ja irgendwann virtuell wird. Und das geht früher als man denkt. Also ich bin da auch sehr überrascht gewesen, wie früher dieser Mechanismus einsetzt. Aber mal wieder um eine Studie zu rezitieren, und zwar eine, da müsste ich jetzt tatsächlich mal raussuchen, wo und wie genau und wer diese Studie gemacht hat. Und wir sollten mal irgendwann anfangen, Shownotes zu machen über die ganzen Studien, die wir haben.

SPEAKER_00 32:20

Ja, man kann ja einfach.

SPEAKER_07 32:21

Eine Studie, die wohl in entweder MIT oder Harvard gemacht wurde, von Absolventen, die dort in der Business School waren, wo ihnen zwei Fragen gestellt wurden. Und zwar: Möchtest du 160.000 verdienen und deine Peers verdienen 200.000? Oder möchtest du 140.000 verdienen und deine Peers verdienen 120.000? Und dass die meisten Leute gesagt haben, die möchten das Zweite. Also dass du mehr verdienst als deine Peers, aber sie alle verdienen weniger. Jetzt muss man natürlich bei solchen, ich sag mal, behavioral und psychologischen Studien sehr vorsichtig sein, was daraus die Induktion ist. Lass mal dahingestellt. Ich bin ja auch ein großer Kritiker, was sowas angeht, aber es zeigt sich ja, dass Geld irgendwann virtuell wird und so eine Art neues Konstrukt daraus wird.

SPEAKER_01 33:19

Gerade wenn du im Bereich von 140.000 oder 150.000, du brauchst, kein Mensch braucht so viel, um zu überleben. Das heißt, da sind wir genau in diesem virtuellen Bereich, den du meinst. Also in niedrigeren Bereichen, da ist das Geld notwendig zum Überleben, aber ab einem bestimmten Punkt ist es halt nur noch Spielerei.

SPEAKER_07 33:40

Ich habe mal von jemandem gehört, der hat sich entschieden, diese Businesswelt einzusteigen, als er einen Porsche aus einem Tiefgarage hochfahren gesehen hat.

SPEAKER_05 33:48

Ferrari-Dude. Entschuldigung, Porsche gibt es nicht.

SPEAKER_01 33:51

Ach, sitzt er bei uns mit dem Podcast?

SPEAKER_04 33:54

Ja, ich meine, das ist aber, da sind wir auch wieder, wir hatten ja kurz das Thema Diversity vorher angerissen und Systeme, das ist aber auch gesellschaftlich geprägt. Also es ist ja gesellschaftlich geprägt, dass worum gibt es das Thema Statussymbole und Co. Das ist ja, wenn sich das nicht ändert, keine Ahnung, ich musste auch viel Schmerz durchleben, um festzustellen, dass es mir darum überhaupt eigentlich gar nicht geht.

SPEAKER_01 34:18

Ich finde das eine richtig schlaue Studie, weil zum Beispiel, Kim, was du vorher meintest, mit, ihr besprecht allgehalt im Team und es funktioniert gut, aber dann gibt es halt noch die Außenwelt, ne? Mir geht es genauso. Also wenn wir im Team sprechen, dann denke ich, ja, das ist super, wie wir das machen. Und dann vergleiche ich mich mit irgendwelchen Leuten, die gleich alt sind wie ich und die machen irgendwelche Sachen und dann denke ich, ah ja, Kacke. Dann ist der Vergleich ja wieder da. Und ich glaube, der Vergleich ist halt ein wahnsinniges Ding, wenn du über Status oder über Anerkennung sprichst. Das ist immer, wie werde ich gesehen im Vergleich. Was natürlich problematisch ist.

SPEAKER_07 34:54

Also, aber ich meine, wenn wir das aktuelle, also das aktuelle System kritisiert eher sozusagen im Sinne von diesem Austausch Geld für Gehalt.

SPEAKER_01 35:08

Ich möchte nochmal klarstellen, ich habe das definiert und noch nicht kritisiert.

SPEAKER_07 35:13

Okay, das aktuelle System definierst du als der Austausch von Geld für Zeit. Und dass das eine gewisse Limitation erreicht. Ja, also aus einer Unternehmens. Man muss auch sehr genau sein, bei bestimmten Personengruppen. Es gibt einen Haufen Menschen, denen würde mehr Geld auch sehr viel bringen.

SPEAKER_01 35:35

Ja, ja, deswegen, also ich meine, ab einem bestimmten Gehaltslevel. Ab einem bestimmten Niveau, ne? Gehaltsniveau. Davor natürlich nicht. Also wenn ich, ob ich 1000 Euro verdiene oder 1500 Euro verdiene, das ist ein enormer Unterschied. Ob ich 2000 Euro verdiene oder 3000, ist ein enormer Unterschied. Weil ab da kann ich mir plötzlich Sachen leisten, die für meine Lebensqualität deutlich einen Unterschied machen. Also kann ich mir eine Wohnung leisten, ja oder nein. Also muss ich in einem Zimmer in der WG wohnen oder habe ich meinen eigenen Ort. Das ist ein riesiger Unterschied.

SPEAKER_07 36:08

Ich meine, das kannst du, das ist ja im Grunde kannst du, der Sprung ist als ein Beispiel kein Urlaub oder im Ausland Urlaub machen oder Business Class fliegen. Also der Sprung von ich mache gar keinen, ich fliege nirgendwo hin, um Urlaub zu machen, zu ich mach fliege irgendwo hin, um Urlaub zu machen, ist ja immens. Wohingegen, ob ich jetzt Business Class fliege, First Class oder überhaupt fliege, das ist ja dann nur noch inkrementell.

SPEAKER_01 36:36

Ja, oder auch so Sachen wie ich kann überhaupt irgendwas sparen, um zum Beispiel ein Auto mir irgendwann anzuschaffen oder aber auch ein Haus irgendwann anzuschaffen. Also ich habe genug, dass ich was weglegen kann, damit ich diese Sicherheit habe, dass wenn was schief geht, dass ich mir nicht existenzielle Sorgen machen muss. Ich glaube, das ist auch ein großer Unterschied. Und es gibt auch diesen Begriff, äh, diesen dieses Limit, ich weiß aber nicht, ob das in Deutschland auf Deutschland 100 pro Übertragbar ist, aber mit diesen 70.000 Dollar irgendwie, also alles über 70.000 Dollar ist quasi nice to have. Under der Grenznutzen ab.

SPEAKER_04 37:12

Ich habe 90.000 Euro gehört, glaube ich, sowas. In Deutschland, dieser New Pay-Diskussion.

SPEAKER_07 37:16

Boah, 90.000 finde ich auch ein bisschen sehr viel. Sorry, aber 90.000? Ja, darüber abnehmende Grenznutzen jedes Euro. Ja, wenn die 70.000 Dollar für die USA sind, würde ich bei Deutschland sogar niedriger sein. Also ich weiß es nicht. 90.000 Euro, also okay, 90.000 für eine vierköpfige Familie brutto im Jahr.

SPEAKER_04 37:40

Kannst du ein Haus leisten, kannst du dir zwei Autos leisten, kannst du dir einen Urlaub leisten.

SPEAKER_07 37:43

Maybe als Einzelperson 90.000 Euro im Jahr. Hut ab. Das ist auf jeden Fall gehörst du den Top-Verdienern in Deutschland.

SPEAKER_06 37:53

Top 10% locker. Top 5 ist wahrscheinlich sogar ganz. Ist sogar sehr, sehr hoch.

SPEAKER_01 37:59

Naja, aber auf jeden Fall gibt es diese Dinge, dass quasi irgendwann ist vielleicht mehr Geld nicht mehr unbedingt der Main-Motivator oder der Hauptwettbewerbsvorteil von einem Unternehmen am Arbeitsmarkt. Und entsprechend gibt es da, kann ich mir vorstellen, dass da halt einen Teil der Diskussion herrührt, zu, vielleicht müssen wir uns mal andere Sachen überlegen, wie wir Leute motivieren und bei uns halten. Und das zweite ist ja, gekoppelt mit der ganzen Purpose- und Innovationsdiskussion quasi, dass Leute ihre Energie wirklich aufbringen sollen und Lust haben sollen, in einem Unternehmen mitzuarbeiten, ist, dass es da nochmal einen anderen Shift gibt quasi. Und dass da vielleicht die alten Gehaltsmodelle einfach nicht mehr zusammenpassen. Also wenn ich eine Struktur aufbaue, in der ich sage, du sollst selbstbestimmt arbeiten und selbst organisiert und das Wichtige ist, dass Kreativität und Innovation hier passiert, dann ist es sehr schwer zu sagen, okay, und du kriegst jetzt leistungsabhängig X-Bonus. Weil wenn ich ernsthaft sagen möchte, naja, ist okay, wenn du auch mal verkackst, weil das ist ja ein Lernprozess, ne? Und am Ende soll was Cooles rauskommen, aber wann das passiert, können wir ja nicht wissen. Dann kann ich auch nicht leistungsabhängig bezahlen, weil es ja nicht diese konkret festgesetzte Leistung gibt. Und da kommen dann natürlich neue Konzepte mit ins Spiel.

SPEAKER_07 39:29

Okay, was mit dir? Du wirkst unzufrieden. Ich glaube, du wolltest mehr über revolutionäre Umschmeißung von gesellschaftlichen Systemen sprechen.

SPEAKER_04 39:41

Ja, tatsächlich dominiert das im Moment meine Gedankenwelt. Es hat aber auch einfach sehr stark damit zu tun, dass ich dank dir, du Penner, naja, gut, im positiven Sinne, halt.

SPEAKER_07 39:55

Du positiver Penner.

SPEAKER_04 39:57

Ich mache dir einen positiven Vorwurf, dass ich mich halt mittlerweile halt sehr stark mit dem Systemischen dann immer beschäftige. Also Motivation ist klar. Keine Ahnung, in meinem Kopf existiert dann im halt immer so eine Dominokette, so dieses, wenn wir von Old Pay zu New Pay, was muss passieren? Was sind die Schritte? Warum nennt sich das New Pay? Was, was, was, keine Ahnung, wir haben vorgestern eine Reportage über Tokio 2020 und die Paralympics da gesehen. Und dann ist da ein Riesenrobotics-Boom jetzt gerade, weil sie sagen, wir können den ganzen Ansturm von den Leuten bei den Olympischen Spielen gar nicht händisch händeln. Also müssen wir Roboter bauen und dann stehen die Leute da und sagen, hey, jetzt haben wir Roboter für die ganzen dummen händischen Arbeiten und jetzt steigt auf einmal die Zufriedenheit und dann haben sie aber eine Überalterung. Also es ist immer so dieses, in meinem Kopf existiert so dieses, es ist halt einfach nicht damit getan, den Leuten irgendwie mehr Motivation zu geben über Payment. Das ist halt einfach, und jeder, der halt im Moment New Pay diskutiert, genau wie die Mary das gesagt hat, ich gucke dann da drauf und denke mir so, nee. Das, nee. Das ist einfach halt, und das ist, wie gesagt, da seid ihr halt dran schuld, auch mit dem New Work-Podcast. Dieses New Work ist kacke und dann, was heißt New Work? Ach, New Work heißt ja eigentlich was ganz Krasses. Ja, New Work ist eigentlich ziemlich geil, nur die Leute, die halt über New Work erzählen, ist halt ziemlicher Bullshit. Und das ist das, was mich halt, deswegen gucke ich unzufrieden, weil es mich halt aufregt. Also weil ich halt, ich habe das Thema bewusst gewählt, weil ich weil ich einen gewissen gewissen Hang jetzt zu Utopien entwickelt habe. Und weil ich das Gefühl habe, dass dieses auf dem Clients-Scale, das ist total nett und Corporate Therapy und den Corporates irgendwie an die Hand geben, so, hey, es geht um Motivation und ihr müsst andere Wege finden. Aber das kannst du halt nicht auf Abteilungsebene denken. Das kannst du auch nicht auf Standortebene denken, sondern das musst du halt auf Firmenebene denken und am besten halt auf Gesellschaft und Welt. Das ist das, was ich nicht weiterkomme, wo ich keine Ansätze habe, wo mein Kopf einfach sich im Kreis dreht und dann werde ich unzufrieden. Weil während ihr redet, purzeln die Sachen immer wieder rein und dann wird der Kreis immer größer und größer und größer und ich komme irgendwie nicht zu einem Punkt in meinem Kopf. Und das fuckt mich ein bisschen ab.

SPEAKER_07 42:18

Um dir vielleicht dort mal so eine Art Gedankenkonstruktion aufzubauen. Also, Unternehmen waren lange Zeit erfolgreich damit, ich sag mal, zu exploiten. Und wir sind dann heute in eine Phase eingetreten, wo diese Exploitation fast alleine nicht mehr überleben kann in vielen Bereichen, nicht in allen. Und Unternehmen, die lange Zeit erfolgreich waren, jetzt da stehen und sich jetzt überlegen müssen, wie schaffen wir denn noch im Grunde relevant zu bleiben? Das war im Grunde auch das Thema Innovationstheater oder digitale Revolution, da haben wir ja schon drüber gesprochen. Und es zeigt sich zufällig, dass relevant bleiben bedeutet auch innovativ zu sein. Und das ist jetzt keine neue Erfindung, würde ich mal sagen. Dass Innovation dazu führt, dass Unternehmen relevant sind, ist jetzt mal keine weit hergeholte Hypothese. Es zeigt sich allerdings, dass innovativ oder Innovation heute auch sehr viel, ich sag mal, sehr schnell passieren muss. Also es ist sehr, also das, was relevant ist, hat immer eine kurze Lebensspanne. Die Trends ändern sich schnell. Ich kann dir nicht sagen, was in sechs Monaten auf YouTube Top-Trend ist oder sowas. Also Sachen ändern sich und das hat viele, viele Variablen, warum sich es ändert. Man könnte sagen, das ist eigentlich schon null planbar. Das bedeutet, ich als Unternehmen muss jetzt innovativ. Sein auf einer Ebene einer sehr schweren Planbarkeit, fast unmöglicher Planbarkeit. Und es zeigt sich, dass es ein paar erfolgreiche Unternehmen jetzt irgendwie gibt, die das schaffen, um irgendwie hintereinander Erfolg zu zeigen. Und diese Unternehmen, die innovativ sind, haben anscheinend sehr motivierte Mitarbeiter. Und es zeigt sich, die Motivation entsteht, wenn Leute intrinsisch sind. Also Motivation kann sehr schwer extrinsisch erzeugt werden. Das sind ja diese Studien, die wir rezitiert haben, also intrinsisch im Sinne von sei toll und dafür kriegst du X Euro. Die Leute wollen aus sich selbst heraus das sein. Sie wollen selber, es komme ich schon eigentlich schon, wie Intrinsik entsteht. Intrinsic entsteht, wenn du wirklich, wirklich. Ja, oder Agency hast. Ich habe gehört, wir wollen mal demnächst mal einen Podcast im Thema Agency selbstbestimmt bist.

SPEAKER_03 45:00

Ja, genau.

SPEAKER_07 45:00

Nicht selbstbestimmt, also man muss da ein bisschen aufpassen, Autonomie hast, aber Autonomie heißt ja nicht du alleine. Also Freiheit, um mal den Begriff auch mal ein bisschen zu stretchen, ist ja nicht Autonomie. Es ist ja auch mit anderen Sachen zu machen und zu entscheiden und so weiter. Und es zeigt sich, wie Unternehmen heutzutage zufälligerweise sind, wenn Leute das zeigen und dann gleichzeitig die Werkzeuge und die Infrastruktur bekommen, um das zu tun, tun sie das. Lustigerweise merken wir aber gleichzeitig, dass die Mechanismen, die wir in Organisationen haben, die in dieser Exploitation-Welt super funktionieren, dort das Gegenteil tun. Leute haben keinen Bock mehr. Das demotiviert sie. Also wenn ich das ganze Jahr intrinsisch war und am Ende des Jahres setze ich mich hin und mein Chef soll mich jetzt bewerten und dann kommt eine Bonus-Zahl raus, auch egal wie hoch sie ist. Sie kann super hoch oder mittelmäßig sein. Erstmal vergleiche ich mich mit meinem Pierce, was komplett irrelevant ist. Und zweitens demotiviert mich dieser Prozess, weil ich werde plötzlich objektiviert und bewertet mit Metriken und Kennzahlen, die jetzt nicht die Komplexität meiner Handlungen und auch meines Scheitern. Also vielleicht habe ich das dir ganz. So überlegt mal, wir würden Forscher danach bewerten. Jahr für Jahr für Jahr hat er Experimente gemacht, alle waren scheiße. Ja, dann soll er aufhören. Aber plötzlich entdeckt er irgendwas und er ist der King. Ich weiß, Thomas, das ist ein gefährliches Beispiel. Deswegen lassen wir das schon verstehen. Aber worauf ich hinausfälle, ist es ja auch so ein bisschen dieses Survivorship-Bias. Also wir schauen immer nur die erfolgreichen, aber da passiert ja viel. Und ich glaube, um es auszuholen, wir merken halt einfach, dass die mich, ne, wir reden sehr viel über Innovation, wir reden sehr viel über Digitalisierung, wir reden sehr viel, dass it's heute relevant is. There is so viel energy and dynamic drinks. But these structural element, say it's just that agile or whatever, brechen irgendwann on this governance-logic. And that is a problem. And that glaube ich schon, and that can also in an organizationskonstruct very good beantworten is that match not. And then machine messbar. And that is halt, du drehst, wir drehen damit die Logik von Gehalt um. Weil wir haben ja am Anfang definiert, Gehalt ist, ich kriege einen Betrag X für meine Arbeitszeit. Und dort drehen wir das um und sagen, deine Arbeitszeit ist irrelevant, sondern die Wertschöpfung, die du kreierst, ist relevant. Und an dieser Wertschöpfung, die du kreierst, was wir auch letztens im New Work-Podcast hatten mit dieser Entfremdung, du bist nicht mehr entfremdet von deiner Wertschöpfung, weil du partizipierst an deiner Wertschöpfung. Und sehr wichtig, nicht ein Dritter sagt dir, dass das dein Beitrag, du selber, wie ein Unternehmer im Wesentlichen, sagst, das ist das, was ich mir hier jetzt rausnehmen kann. Und das ist der fundamentale Unterschied zwischen Old Pay und New Pay.

SPEAKER_01 48:32

Haben wir dann aber nicht auch wieder das Problem, dass wenn ich jetzt als Forscher oder sonst ja keine Ergebnisse erzielen konnte, aus welchen Gründen auch immer, dass dann quasi der Leistungsbeitrag, der Wertbeitrag wieder als geringer angesehen würde?

SPEAKER_07 48:53

Also der Forscher bekommt ja Geld, oder? Das heißt, irgendjemand definiert, dass der Forscher einen Beitrag leistet, der für unsere Gesellschaft relevant ist. Er ist ja nicht im luftleeren Raum.

SPEAKER_04 49:05

Aber ganz im Ernst, aber genau aus diesen Diskussionen entsteht auch jetzt gerade wieder, also A, kann man New Pay nicht sagen, ohne New Work. Also im Sinne von die Rahmenbedingungen müssen sich ändern, dass man überhaupt diese partizipativen Strukturen haben kann. Und auf der anderen Seite, genau das, was du gesagt hast, das Forscherbeispiel ist für mich auch wieder das perfekte Beispiel. Du kannst es nicht anders als es holistisch sehen. Weil das ist gesellschaftlicher Mehrwert, das ist ja genau der Punkt. Also letztendlich die Gesellschaft bezahlt den Forscher, wer bezahlt den Forscher, was ist sein Mehrwert? Also, das ist das Wort.

SPEAKER_01 49:40

Genau, aber wenn du jetzt sagen würdest, quasi ich bin angestellt in einem Unternehmen und habe selbst Teil an der Wertschöpfung und kann selbst bestimmen, welchen Wertbeitrag das gibt, das finde ich unheimlich schwierig, weil auch da ist es ja wieder, was ist denn die Leistung, was ist der Wertbeitrag, den ich gegeben habe? Vor allem, wenn ich dem nicht, wenn ich nicht sage, hier, so viel Geld habe ich reingebracht oder dieses Produkt habe ich fertiggestellt, sondern was, wenn ich ein Jahr lang geforscht und gemacht und getan habe und es ist nichts dabei rausgekommen. Wie kann ich das machen?

SPEAKER_07 50:17

Ja, du musst erstmal trennen, es gibt eine arbeitsteilige Gesellschaft. Das bedeutet, Forschung, also die Grundlagenforschung, findet ja nicht in einem Unternehmen statt, im Wesentlichen. Sondern Grundlagenforschung, weißt du, da gibt es einen anderen Bereich, der fokussiert sich auf Grundlagenforschung. Und dieser Bereich hat diesen Purpose, das zu tun und wird auch dementsprechend dafür bezahlt, dass er das tut. Unternehmen sind ja im Grunde, die transformieren ja im Grunde diese Grundlagenforschung zu nutzbaren Applikationen für Menschen, die sagen, das löst mir ein Problem. Das bedeutet, in so einem Unternehmenskonstrukt musst du ja im Grunde auch Viability erzeugen. Das kannst du ja erzeugen. Also du kannst ja dafür sorgen, dass das, was du tust, und dafür, das ist dann der Teil, wo New Pay ja auch, es ist ja nicht nur schöne neue Welt. Oder es ist schöne neue Welt. Also du musst ja auch ein Risiko dann. Und wenn du merkst, dass niemand ist bereit für deine Wertschöpfung, du findest niemanden, der bereit ist, das darauf einzuzahlen, dann hat es im Grunde vielleicht auch gar keine Viability. Also man muss, also wenn man, wenn man das auf das eine einkauft, muss man ja auch auf das andere einkaufen. Das bedeutet in so einer Konstruktion, sagen wir mal, eine Organisation, die, ich wirf das mal einfach mal rein, wo du diese Mikro-Entitäten hast, wo jeder miteinander einen Mikro-Vertrag abschließt und sagt, ey, das brauche ich für meine Wertschöpfung, dann musst du erstmal jemanden finden, der das will. Und wenn jemand das nicht will, dann hast du halt ein Problem. Oder beziehungsweise dann hat das keine Viability. Also irgendwie muss ja ein Ausgleichmechanismus stattfinden. Aber damit hättest du Partizipation und nicht Gehalt.

SPEAKER_01 52:02

Ich mag das Wort Partizipation sehr gerne. Auf dem gesellschaftlichen Dings, auf dem gesellschaftlichen, sorry, auf dem gesellschaftlichen Level sprechen wir da auch relativ viel drüber auf gerade. Also da nennen wir es, glaube ich, auch dann Teilhabe einfach.

SPEAKER_07 52:20

Aber ich bin bei Teilhabe, ich bin nicht bei Teilhabe an der Firma im Sinne von Strategie oder Ideen, sondern ich bin bei Teilhabe am Gewinn.

SPEAKER_01 52:29

Ja, also mir ist erstmal erstmal unabhängig davon, wo ich jetzt daran teilhabe, sondern nur, dass ich selbstbestimmt mitmachen kann und selbst daraus auch Wert ziehe, also dass ich sowohl Wert beitrage als auch selber Wert habe daraus.

SPEAKER_07 52:44

Genau. Und das ist im Grunde, glaube ich, das ist der Fund. Und dann, wenn du so solche Strukturen hast, wo dann im Grunde zum Beispiel so Mikroentitäten funktionieren in einem größeren Organisationskonstrukt funktioniert, dann ist es mir scheißegal. Beziehungsweise es gibt dort verschiedene Methoden, wenn man dir sagen kann, wie kriegst du jetzt eine Verteilung bekommen. Also am Ende geht es ja darum, dass ein Unternehmen erzeugt Wert. Die Frage bei Payment ist ja nur, wie verteilt sich dieser Wert? Also wie verteilen wir denn das, was wir jetzt gewonnen haben? Und das ist ja die Kernfrage. Und wenn du, wie sagst, und ich glaube, eine der großen Probleme, die wir haben, ist dieses Paradigma des Scale. Wir wollen alles auf einem 100.000 Menschen-Scale lösbar machen. Und wenn du das tust, wenn du sagst, ich löse Gehalt, nur groß, als großes Paradigma. Für alle gibt es jetzt diese Regelung und dann ist sie mega kompliziert. Dann kriegst du keine Lösung hin, die wirklich funktionieren wird im neuen Paradigma, weil du das nicht kleinteilig machen kann. Das muss sich ja andauernd wieder anpassen. Und hingegen würde ich sagen, wenn du das in einem Konstruktion, in einem Organisationskonstrukt machst, wo du es schaffst, Organisationseinheiten kleinteilig mit Eigenverantwortung zu machen. Und mit Eigenverantwortung möchte ich, die haben richtig Profit-and-Loss-Verantwortung. Dann kannst du dir noch sagen, ja, und by the way, klärt, wie ihr das euer Gehalt macht. Natürlich kannst du dann so Rahmen geben, wie zum Beispiel, also ne, du könntest sagen, was ist New Pay? New Pay könnte zum Beispiel ein Modell sein, wo alle das Gleiche kriegen. Wäre ich jetzt nicht der Fan dafür, weil ich denke, das führt zu nicht guten Ergebnissen, aber das ist ja ein Modell. Oder du machst ein Modell der subjektiven Bewertung. Wir sagen uns gegenseitig, wir haben so einen rekursiven Bewertungs-Verteilungsprozess, weil wir uns gegenseitig in so einem Doppel-Loop sagen, wer hat was verdient. Bei 10, 12, 15 Leuten kriegst du das hin. Das kriegst du halt nur nicht hin, wenn du hunderte Leute hast, die das machen sollen, weil du ja so ein Freerider-Problem hast. Das bedeutet, du musst ja im Grunde das Problem nur runterbrechen auf eine lösbare Größe. Und dann bist du in ganz neuen Bezahlmodellen. Also, und das ist ja das, was ich immer wieder mal in Diskussion reinbringe. Also Payment ist ja nicht nur das Gehalt, ist ja auch oft die Benefits und dann Non-Monetary wie mein Titel und so weiter. Aber wenn wir ganz viele Sachen einfach ablegen und sagen, am Ende machst du etwas und dieses etwas erzeugt für einen Wert und du sollst an diesem Wert partizipieren auf der einen Art und Weise, dann kannst du es lösbar machen. Das Problem ist, was man sich dann auch bewusst machen muss, ich trage dann aber auch mehr Risiko. Und die Frage ist, wollen das die Leute überhaupt?

SPEAKER_01 55:21

Ja, das ist nämlich meine große Kritik an der ganzen Sache, ist, dass diese Modelle, also zumindest weil das kein Einheitsgehalt ist, sondern sobald es irgendwie darum geht, Sachen selbst festzulegen oder im Team festzulegen oder sonst irgendwas, hat man immer einen unglaublichen Mehraufwand und zwar einmal natürlich den Aufwand an sich, aber auch einen emotionalen Mehraufwand, weil du dich ja irgendwo rechtfertigen musst, zum Beispiel. Was jetzt eben nicht passiert, dadurch, dass es festgelegte Gehälter gibt für bestimmte Positionen und dass es so viel Urlaub kriegst so und das ist so und so geregelt, passt. Das heißt, ich kann einfach sagen, das steht mir zu, fertig. Und damit ist es.

SPEAKER_07 56:11

Also das ist ja, das ist, du würdest ja ohne sagen, das eine erzeugt gar keine sozialen Kosten und das eine erzeugt plötzlich soziale Kosten. Ich meine, dass die Leute meckern und sich drüber schweren und demotiviert sind und bla bla bla, das sind ja Kosten, die auf der anderen Seite genauso entstehen. Also das ist, also das ist ja erstmal nur ein Trade-off.

SPEAKER_01 56:27

Ja, aber es ist halt, es ist mehr Druck vielleicht.

SPEAKER_07 56:32

Bei der anderen Seite gibt es ja auch Druck.

SPEAKER_01 56:34

Ja, durchaus.

SPEAKER_00 56:35

Der Druck, der vom Gehalt ausgegangen ist da anders.

SPEAKER_07 56:38

Ja, auch da gibt es Druck. Also auch der Führungskraft muss ja dann auch Gehälter bestimmen und so weiter. Also ich glaube, das ist kein, also da verlagerst du verschiebt sich ja nur ein Problem hin und her. Ich glaube nicht, dass dort die sozialen Kosten grundsätzlich steigen. Die Frage ist halt, ist für mich vielmehr, wollen das Leute überhaupt haben, dass sie selber über ihr Gehalt bestimmen? Oder ist sie das egal?

SPEAKER_01 57:08

Ja, der Druck verschiebt sich, aber der Druck verschiebt sich ja im Endeffekt auf die Leute drauf. Also wenn ich jetzt sage, es gibt Tarifverhandlungen, dann ist das halt eine Lobby gegen die andere Lobby, die da diesen Druck aushandelt, mit wie viel Urlaub und wie die Gehälter sind und der Rest ist quasi ausführendes Organ. Und ich als Arbeitnehmer habe diesen Druck nicht. Versus in dem, was du beschrieben hast, hat jeder Einzelne diesen Druck. Das meine ich. Und deswegen ist das vielleicht ein Ding, warum das nicht 100% wünschenswert ist für jeden.

SPEAKER_07 57:39

Und die Frage ist, warum sollte es nicht wünschenswert sein dann? Also im Grunde, dass man sagt, dass du dich damit aktiv auseinandersetzt, was deine Leistung, dein Wert ist und was du da den ganzen Tag tust. Ich meine, man könnte auch sagen, ist doch gut, wenn die Leute mal sich darüber Gedanken machen, was sie da tun.

SPEAKER_04 57:57

Ja, aber das Ding ist halt, ich glaube, was die Mary anspricht, und das ist auch das, was wir jetzt intern gesehen haben, wenn du Leute hast, die aus einem klassischen Konstrukt kommen, eine 150-Leute-Agentur, dann entsteht mehr Druck, wenn du partizipierst und heftigerer Druck, also wenn du dich öffnest. Das ist ja auch das Thema Partizipation. Du musst ja, also das, also in der Kombination aus dem, was du gesagt hast, dass es kleine Entitäten sein müssen. Meistens hast du halt das Thema in kleinen Entitäten, die miteinander vertraut sind, hast du eine ganz andere Art und Weise der Kommunikation. Wenn du sowas in einem Konzern machen wollen würdest und sagen würdest, ey, ihr bestimmt jetzt alle mal euer Gehalt, wäre das katastrophal und für jeden Einzelnen enormer Druck, wenn du aber in einer kleinen Gruppe bist, der du vertraust, dann kann ist es am Ende zwar in der Momentaufnahme ein größerer Druck am Anfang. Also wir haben es jetzt gerade gesehen. Wir haben jetzt bei uns intern gesagt, sucht euch eure Anteile selber irgendwie raus. Wir haben einen Pool von X und ihr verteilt unter euch die Anteile. Dann war das ein Riesenpain, jedes Mal diese Meetings zu haben und die Leute, ah, müssen wir. Aber jetzt am Ende haben sie es bestimmt, alle waren damit zufrieden, haben gesagt, cool, genau so. Und jetzt ist eine extreme Entspannungsphase und dadurch auch ein extremer motivatorischer Auftrieb wieder da. Also, und das ist, glaube ich, das, da ist jetzt mein interner Knoten im Kopf so ein bisschen geplatzt. Ich glaube, dann müssen wir uns halt auch darüber unterhalten. Wir hatten das auch mal, dieses Thema Legacy-Systeme in Organisationen. Also wie groß dürfen Organisationen sein? Wie groß müssen Organisationen sein, um solche Systeme wirklich sinnvoll sinnstiftend durchsetzen zu können? Und dann bist du halt, je kleiner so eine Entität ist, desto schneller und mit weniger sozialer Kosten kannst du das halt machen, weil eine Vertraut halt da ist. Und da spielen, finde ich, jetzt gerade sehr extrem viele Themen, die wir jetzt die ganze Zeit besprochen haben, zusammen. Du kannst New Pay oder New Work nicht denken als gesamtheitliches gesellschaftliches Konzept, so wie ich es immer versuche, mal im Kopf hinzukriegen, sondern eigentlich in Mini-Entitäten, die eine Vertrauensbasis aufbauen mit ähnlichen Gedankenmodellen, siehe Live-Podcast, die sich darauf einigen, dass man das partizipativ miteinander klärt. Und dann kann daraus was werden. Und ich glaube, es wird auch nicht die eine, also in meiner Utopie gibt es die eine New Pay-Welt. Aber ich glaube, es kann ganz viele kleine New Pay-Welten Unternehmen geben, die auch gegenseitig sich immer wieder befruchten und immer wieder neue Modi herstellen, bis es mal zu einer Utopie kommt. Weil wir haben immer das Thema gesellschaftlicher Druck, wir haben immer das Thema das System um dich rum. Also stell dir doch mal bitte vor, bei einer großen deutschen Bank, wo da eine Abteilung sagen, wir machen jetzt komplett New Pay. Wir sind jetzt 15 Leute, wir vertrauen uns, wir finden uns total cool gegenseitig, wir haben Profitloss-Verantwortung, wir haben so und so viel, was wir dann verteilen können und wir machen das jetzt untereinander. Und dann sitzen die in der Kantine, dann reden die darüber und dann sagt der andere, boah, was bist du ein Lappen? Ich verdiene ja viel mehr. Und ein anderer sagt, wie, ihr dürft das machen, ich will das aber auch. Und schon entsteht Neid, schon entsteht Distrust und auch Stress in der Organisation. Und ich glaube, das ist das, was die große Aufgabe sein wird, wenn wir wieder über Corporate Therapy reden. Das ist ja das, was letztendlich auch immer wieder gesagt zum Thema Beratungsansatz. Klein anfangen, klein erfolgreich machen und von da aus in geschützten Räumen oder mit Erfolgen irgendwie wachsen. Ich glaube, dann kann man wirklich was bewegen in diesem New Pay-Thema. Oder ich scheue mich gerade hart, New Pay dazu zu sagen. Irgendwie better pay, New Participation, Martin. Also versteht ihr, New Pay ist für mich so ein absolutes Ding, was ich nicht glaube, was sinnvoll verwandt werden kann zurzeit. Es ist meines Erachtens wieder eine Utopie auch. Waren jetzt viele Sachen.

SPEAKER_01 1:01:48

Denn es hat halt zwei Seiten. Also einmal finde ich das gut, dass man sich selbst mit seiner Leistung und seinem Wertbeitrag und diesen Dingen auseinandersetzt und dass es auch quasi eine Konsequenz hat, was, also eine direkte Konsequenz. Das heißt, du trägst selbst Risiko für dein Handeln. Weil du war, also du triffst eine Entscheidung und die hat eine Auswirkung, die du tragen musst. Und das, glaube ich, das billigt mehr Agency. Dazu wurde später dann wahrscheinlich mehr in einem anderen Podcast. Einerseits. Andererseits glaube ich, es ist wahnsinnig viel Druck auf Individuen, weil du eben immer über den Leistungsaspekt kommen wirst am Ende. Also wie soll ich denn, weil du hast ja immer Rechtfertigungsdruck auf irgendeine Art und Weise. Zu sagen, okay, wir haben einen gemeinsamen Pool aus diesem, weil ich werde ja nicht direkt vom Kunden bezahlt, sondern das Geld geht ja erstmal alles zusammen. Oder die verfügbaren Mittel gehen alle zusammen. Und aus diesem Pool muss verteilt werden, wie Human das vorher auch erklärt hat. Und jetzt muss ich ja, weil es nicht festgelegt wird von einer Person mit Hut, rechtfertigen, warum ich diesen Teil davon nehmen kann. Und das kann ich rechtfertigen durch entweder Bedarf, dass wir sagen, okay, also jeder nimmt so viel braucht. Aber auch das ist schon mal, finde ich, sehr schwer, weil man kann immer weniger brauchen. Also man kann immer sagen, naja, brauche ich das wirklich? Nee, aber eigentlich, also seine mentale Gesundheit oder seine Beruhigung bräuchte man das schon. Und natürlich braucht man auch ab und zu mal einfach Spielgeld, das man nicht hart irgendwo verkasteln muss. Das heißt also, Bedarf muss schon mal irgendwie gerechtfertigt werden, aber auch Leistung muss immer gerechtfertigt werden. Das heißt, ich bin immer in diesem Modus von, ich muss allen anderen um mich rum ja irgendwie zeigen, dass es gut ist, wie ich das mache. Genauso bei Urlaub. Also es gibt ja Studien zu, wenn man Urlaub nehmen kann, so viel man möchte, dann nehmen die Leute in der Regel weniger Urlaub, weil es nicht ist, oh ja, ich habe ja diese Urlaubstage, passt, jeder hat die, ich nehme die, sondern ich muss jetzt rechtfertigen, dass ich Urlaub brauche. Und dann ist es in der Regel schon zu spät. Wenn du sagst, ich brauche jetzt wirklich Urlaub, dann brauchst du wahrscheinlich ein bisschen mehr als nur Urlaub. Dann brauchst du wahrscheinlich einen sehr langen Urlaub, weil du dann schon über einen Punkt hinaus bist. Und das finde ich sind sehr kritische Punkte, die auf dem Individuum lasten, bei den ich sagen würde, das ist schon ein anderer Druck für die Einzelpersonen, für die nicht. Ja, also für die Masse kriegt mehr Druck in diesen Modellen.

SPEAKER_04 1:04:41

Es gibt gab, ich erinnere mich an ein Meeting, ich glaube, Huhn, das hatten wir zusammen bei einem großen deutschen Schienenverkehrsunternehmen und einem Subsidiär, die gesagt haben, wir machen jetzt hier alles neu und schön, aber in unseren Arbeitsverträgen steht immer noch das Alte drin und wir müssen halt eine interne Absprache haben wir quasi, wie wir das intern so verwursten, dass es konform ist, aber trotzdem neu ist. Ich glaube, es kommt auch da wieder sehr auf das Thema darauf an, in was für einem Umfeld du bist. Also wir hatten es auch bei uns, eine Mitarbeiterin, die als letztes dazugekommen ist. Corona-Krise, uns ging es nicht so gut finanziell und sie war dann so Wochenenden durcharbeiten und nachts um zwei noch und wo dann irgendwann, wo sie dann gesagt hat, ja, aber ich bin das letzte dazugekommen, ich muss mich halt das alles total dolle beweisen, wo dann irgendwann das Team gesagt hat, du musst das nicht machen. Das ist okay. Wir haben dich dazu genommen, weil wir dich wollen, weil wir dich brauchen, weil wir dir vertrauen, weil wir deine Motivation sehen, weil du dazugehören sollst. Und das ist ja so ein bisschen auch dieses gegenseitige Aufpassen, aber dazu braucht es halt ein auch da wieder ein System des Vertrauens. Wenn du halt in der absoluten Ellbogengesellschaft, in einer absoluten Ellbogen-Aschloch-Firma, wie Humann so schön gesagt hat vorhin, wenn du eine Arschloch-Firma anfängst, New Pay einzuführen, dann wird das genau dazu führen, was du gesagt hast. Dass man sich dann noch mehr knechtet und noch mehr und noch mehr und Druck und Druck und Druck.

SPEAKER_01 1:05:56

Ich glaube nicht mal nur eine Arschloch-Firma. Guck mal, ihr seid ja auch keine Arschloch-Firma. Trotzdem ist es passiert. Also ich glaube, euch gibt es Leute, die achten darauf.

SPEAKER_04 1:06:04

Und genau das ist doch ein Punkt.

SPEAKER_01 1:06:06

Aber jetzt stell dir vor, du bist in einem Team, quasi deshalb Profil und das Verantwortung. Und andere haben das auch, dann ist es doch immer quasi, ich kann nie sagen, wenn ich jetzt Urlaub nehme, dann hat das keine Auswirkung, weil wir sind ein kleines Team. Und dann, oder wenn ich weniger oder mehr Gehalten möchte oder sonst irgendwas, was war das hört sich auf? Die gesamte Teamleistung quasi auswirken. Das finde ich schon problematisch.

SPEAKER_05 1:06:31

Aber reguliert sich das dann nicht von selbst? Ich kann gerade sagen.

SPEAKER_01 1:06:35

Weißt du nicht, kann auch sein, dass am Ende alle super wenig Gehalt haben und super wenig Urlaub nehmen.

SPEAKER_07 1:06:40

Ja, aber das ist ja sehr einseitig. Also du, wenn du das so aufbaust, dass du im Grunde Sicherheit dadurch herstellst, dass du so eine Art Governance-Party hast, der weiß, dass man sagt, bestimmte Sachen sollten in place sein. Und da baust du eine Organisation, baust du eine Mikrodesign-Struktur auf, wo du halt Leute hast, die sich wiederum selbst regulieren können? Weiß ich, also ich frage mich, ob das nicht einfach so, also das ist immer so. Und die Frage ist ja, was ist das bessere Lösungsinstrument? Ist das Lösungsinstrument eine bürokratisch, hierarchische Dekarierung, wie es sein soll? Oder ist es ein, hier ist das Rahmenwerk und eine Gruppe schafft es, sich selbst dahingehend ihre Balance zu finden? Lustigerweise sind Menschen einfach so unterschiedlich und Gruppen funktionieren unterschiedlich, dass sie einfach unterschiedliche Balancestadien finden werden, wie das für die einzelne Gruppe funktioniert. Und das mag sein, dass es bei der einen Gruppe sie dreimal merken, wenn die Leute nicht Urlaub machen, dass es scheiße ist. Und dann sollten wir mal im Team sagen, ey, ihr habt so viel Urlaub, wie ihr wollt, aber 20 Tage im Jahr müsst ihr uns einfach mal reporten. So, und wenn die sie nicht nimmt, feind, aber reportet das doch mal. Und wir fixen das im Kalender, auch bei euch im Kalender, ihr habt auf jeden Frei, ihr könnt immer noch darüber entscheiden, ob ihr das machen wollt oder nicht. Aber wir haben die Erfahrung gemacht, dass wenn die Leute zumindest einen Urlaubsplan einreichen, ist es für alle besser. Aber die haben dann ihre eigene Lösung gefunden. Und ich frage mich halt gerade, ja, das ist halt anstrengend, also die Transformation mag sein, dass sie anstrengend ist. Weil ich würde jetzt mal nicht von der Transformation sprechen, weil das ist ein eigenes Riesenthema. Aber im Design kann das ja so sein. Also ich kann, also ich bin davon überzeugt und dafür habe ich mit genug Startups zusammengearbeitet, dass wenn sie eine gewisse kleine Größe haben, sie super gut funktionieren. Aber in dem Moment, wo sie 50, 100, 200 werden und dann anfängt Sachen zu machen, verlieren sie Sachen und dann ist es komisch. Absolut. Und das ist ja jetzt nicht irgendwas, was wir einfach so. Das kann man ja auch technisch erklären. Sowas kannst du ja auch technisch herleiten. Du könntest soziale Systemtheorie und systemische Kybernetik heranholen und verstehen. Ab wann fangen so Freerider-Probleme an? Ab wann ist Kommunikation zu komplex, sodass nicht mehr Kommunikation im Netzwerk stattfindet, sondern man muss Kommunikation dadurch organisieren, dass die linear verläuft, weil sonst ist Chaos. Und solche, das kann man ja alles dahingehend begründen, aber ich glaube, und da läuft ja ein UPay rein. Also aus meiner Sicht, und das sind aus meiner Sicht, was die Forschung ja zeigt, ist, Leute wollen intrinsische Motivation. Intrinsische Motivation bedeutet, zu verstehen, was ich da tue und an dem Wert zu partizipieren. Und ja, das mag sein, dass es für einige Leute anstrengend ist, dass sie sich ihre Bewerte von Gedanken gemacht haben, machen müssen. Aber das schließt sich ja wiederum nicht aus. Wenn du ein Team hast, wo zehn, zwölf Leute sind und drei, vier oder fünf entscheiden sich, ey Leute, ich brauche folgendes Gehalt und ich will da gar keine hohe Varianz und bla bla bla. Ich delivere das und das Team arrangiert sich darum herum, ist es doch vollkommen in Ordnung. Aber wenn du dann drei Leute hast, die haben Bock zu rennen und so weiter, dann sollen sie es doch tun. Aber es ist komplett, es ist dahingehend transparent, dass es einfach so ist, weil in einer 10er Zwölvergruppe ist es schlecht, ist es schwer, Intransparenz oder, weil ich habe ein neues Wort gelernt, Opacity, das ist nämlich das Gegenteil von Transparenz. Opozität oder so heißt das. Opazität. Opazität, danke. Das Gegenteil von Transparenz, dass es nicht möglich ist. Und ich glaube, das ist noch nicht mal was Verrücktes in meiner Welt. Das ist einfach ein Systemdesign. Also das muss ja so sein. Wenn du ein Organisationsmodell baust, was auf hoher Intrinsik und Partizipation basiert und am Ende zerbricht das an den Governance und Strukturmodellen, wie zum Beispiel Jahresbewertungen, Karrieremodelle und Gehaltsmodelle, dann wird es eh nicht funktionieren. Da kannst du auch gleich sein lassen. Und wie gesagt, ich glaube, das reguliert sich von selbst. By the way, vielleicht noch eine Sache, ich spreche ja die ganze Zeit, also wenn du Riesenunternehmen hast, die solche Strukturen machen wollen, das ist ja das, was für mich spannend ist. Also nicht nur 50 Leute machen das, sondern du hast 10.000, 100.000 Mann, die entscheiden sich, solche Organisationsmodelle zu bauen, kann ja das Governance, die Plattform, die sozusagen die Governance hält und sicherstellt, die kann ja Sachen sicherstellen. Die kann ja zum Beispiel sagen, Leute, Gehaltsumme X ist für alle safe. Keiner muss sich Gedanken machen, dass er ohne Geld nach Hause geht. Keine Ahnung. 2000 Euro ist safe.

SPEAKER_01 1:11:18

Gut, da haben wir ja allein schon, also wenn wir jetzt im deutschen Rahmen bleiben, auch gesetzliche Vorgaben, die das zum Beispiel sichern.

SPEAKER_07 1:11:25

Nee, die kannst du aushebeln. Also eine Mikroorganisationsstruktur würde das ja aushebeln.

SPEAKER_01 1:11:30

Naja, du meinst jetzt mit einem Mindestgehalt. Dann hast du schon mal mindestens einen Mindestlohn.

SPEAKER_07 1:11:34

Ja, aber das wäre noch zu wenig.

SPEAKER_01 1:11:36

Und auch 20 Tage Urlaub.

SPEAKER_07 1:11:39

Ja. Ja, aber ich meinte einen Schritt weiter. Ich meinte sowas wie, man muss sich über bestimmte Sachen keine Sorgen machen.

SPEAKER_01 1:11:45

Ja, das ist, glaube ich, sehr wichtig, dass es ein paar Dinge gibt, die gegeben sind.

SPEAKER_07 1:11:49

Also zum Beispiel, du kannst sagen, Mindestlohn fein, aber jetzt machen wir eine Mikroorganisationsstruktur und da packen wir 10 Leute rein und die sagen, ja cool, Mindestlohn, fein, aber die können ja pleite gehen. Und dann wird der Laden dicht gemacht. So, und dann werden die gefeuert und so weiter. Für solche Sachen kannst du ja im Grunde eine Sicherheit herstellen, dass die Leute sich nicht Sorgen machen müssen um Existenz. Sondern, dass sie sagen, okay, das System fängt das wiederum auf und packt sie wieder zurück ins System. Und ich glaube, das sind so Sachen, das ist gut, wenn man die zur Verfügung stellt. Aber dann sind wir sehr viel in System- und Organisationsdesign, natürlich ein Thema. Ich wundere mich, dass wir 16 Folgen gemacht haben und bisher noch nie detailliert über Org-Design gesprochen haben. Vielleicht machen wir eine Live-Folge dazu.

SPEAKER_01 1:12:34

Haben Sie ja vielleicht auch mal ein Thema zu neuen Formen der Organisation und da wird das bestimmt auch nochmal ein Thema.

SPEAKER_07 1:12:39

Ja, ich glaube, das ist so ein Ding, da würde ich gerne auch Massen an Fragen gerne mal aufnehmen. Weil es ist ja so, so da wird es ja sehr technisch und dann habe ich auch Bock, richtig in Details zu gehen. Richtig abzuneln. Das ist ja ein anderes Thema. Aber wie gesagt, also ich meine, um mal ein Beispiel zu, wir können ja mal ein Beispiel reinschmeißen, wie wir das mal bei 1780 mit New Pay gemacht haben. Also wir haben ja auch im Grunde so eine Art Fixum, was im Grunde eine Art Selbstdefinierung ist. Das ist auch kein trivialer Prozess. Und wir verteilen Surplus. Also wir verteilen Gewinn im Grunde, der auch in einem rekursiven Verfahren definiert wird. Wie viel ist, also Gewinn ist nicht rekursiv, das ist vom Handels- und Steuergesetz festgelegt. Aber was die Thesaurierung dieses Gewinns und die Ausschüttung an das Team im Sinne von Bonus passiert in einem rekursiven Verfahren, was transparent und ich sag mal, jeder definiert auch, was war sein Wertbeitrag. Und solche Prozesse kannst du definieren. Die kannst du aber halt am besten definieren, wenn du Mikroorganisationsstrukturen hast und nicht auf Makroorganisationsstrukturen versuchst, das für alle als Standard zu definieren.

SPEAKER_04 1:13:47

Das wäre dann quasi auch schon mein Fazit, muss ich ganz ehrlich sagen, bei dieser ganzen Diskussion. Ich glaube, die Modelle, da muss man viel ausprobieren, aber es bringt nichts, wenn man es versucht, auf eine gesamte Organisation umzumünzen, sondern das Thema Mikroorganisation ist eigentlich das, was mir bei dem Thema New Pay jetzt am stärksten hängen geblieben ist.

SPEAKER_07 1:14:07

Ich glaube, am besten kann man sich das, am besten kann man sich New Pay vorstellen. Also wenn ein Unternehmen sagt, ich möchte neue Wege definieren, wie ich Bezahlung machen möchte. Ich glaube, das Erste, was man sich bewusst machen muss, ist im ersten Schritt, das Outcome, also warum will man das machen? Was ist die Zielerreichung und sich dann über Designprinzipien Gedanken zu machen. Was ist denn wichtig im Design von solchen, ich sag mal, neuen Gehaltsstrukturen, die dazu führen, dass ein Outcome entsteht. Also wenn ich möchte, wenn ich hohe Intrinsik und so weiter möchte und Innovation und so ein Kram, bist du natürlich sehr stark bei dem Thema Selbstbestimmung. Und Selbstbestimmung schließt damit ja im Grunde aus, dass ein unbekannter, ominöser Dritter oder eine Gruppe einfach sagt, wie ich bin. Das bedeutet, du musst ja eine Struktur schaffen, wo das viel besser auch von mir selber wahrgenommen und von meinem Umfeld auch wahrgenommen wird, was vielleicht auch gar nicht zur Metrik, also zu einer objektiven Metrik, sondern im Grunde in subjektive Bewertungen überführt wird. Und dann kann man, das ist super interessant, dann sollte man sehr viel mit Experimenten arbeiten. Weil ich glaube, New Pay ist ein Näherungsverfahren. Und zwar Näherungsverfahren in einer Organisation, die super heterogen ist in ihrer Wertschöpfung, wo ganz viele Leute ganz viele unterschiedliche Sachen machen, brauchst du ganz viele Experimente, die ganz viele Näherungsverfahren finden, das eine Art Balance findet. Was ist das, dieser Input-Output-Strom von Wertschöpfung und Gehalt? Und ja, ich glaube, das ist halt, und auf sich immer bewusst zu machen, das ändert sich halt auch andauernd. Also das muss Bezahlmodelle sind am Ende wie eine Marktwirtschaft. Sie ist dynamisch und passt sich auch immer wieder an. Und das und ich glaube, da können Unternehmen hingehen und sehr, sehr wichtig, sie müssen sich bewusst werden, es ist wegzugehen von einer Incentive. Ich versuche Leute zu nutschen für ein Verhalten mit Betrag X, hinzu, das sind mündige, die Menschen, die können selbstbestimmt auch Sachen, das sind keine Kinder, denen man auch alles sagen muss. Natürlich, wir haben sie natürlich auf lange, lange Zeit da inteniert, dass sie sich so verhalten, wie sie verhalten. Meine Erfahrung ist, wenn man sie natürlich da rauslässt, und ich möchte jetzt heute tatsächlich nicht so viel mit Transformation reden, geht das schneller als man denkt.

SPEAKER_01 1:16:16

Ich glaube, dann sind wir auch bald wieder auf dem gesellschaftlichen Thema, wo oder auf dem gesellschaftlichen Level, wo Kin sich vorbewegt hat. Weil ich glaube, eine große Erwartung, die so über vielen Menschen schwebt, ist, dass du dein Gehalt vermehrst über die Jahre. Dass es irgendwie, es gibt so eine Vorstellung von Progression über Gehalt. Und das ist natürlich dann da auch nochmal quasi die große Frage, wenn sich das immer verändert quasi. Also ich meine, eigentlich ist es ja cool, wenn man sagt, man hat von vornherein die Möglichkeit, einfach am Wert bei teilzuhaben und dann später genauso. Das ist einfach, und dann wahrscheinlich wirst du über deine eigenen Fähigkeiten später, weil du sie entwickelst, mehr Wert schaffen und hast darüber auch eine Provision. Aber es ist halt kein schöner, fein säuberlich kalkulierter Pfad, wo ich dann meinen Eltern sagen kann, oder der Bank sagen kann, ja, und das sind meine Karriereaussichten und so und so, und jetzt gibt mir den Kredit für das Haus, weil wunderschön, jetzt bin ich Assistenzarzt und später werde ich mal Chefarzt. Hier ist die Bahn. Also ich glaube, da hängt dann schon auch noch quasi gesellschaftlich was mit dran. Aber ich glaube, wo man das nicht überzeugt, von es gibt natürlich die Möglichkeit, in einer Gruppe eine gewisse Sicherheit zu schaffen. Und dann ist quasi meine große Kritik des Individuums nur noch auf der äußerlichen Seite, zumindest und nicht mehr so auf der innerlichen Seite. Und das finde ich schon ein großer Schritt. Sorry.

SPEAKER_06 1:18:04

Auf jeden Fall.

SPEAKER_01 1:18:05

Ja, also cool. Ich glaube, wir haben einen Schwenk gemacht von großen gesellschaftlichen Fragen, quasi, was bewegt die Welt zu, was motiviert eigentlich Unternehmen, über New Pay zu sprechen.

SPEAKER_07 1:18:18

Vielleicht nur ein Ding, wenn sich Leute Gedanken machen über New Pay by sich im Unternehmen. Versucht mal, wie so oft im Leben, nicht wieder auf die Tool and Methoden and best practice zu gehen. Weil mit so vielen Themen, die wir auch bei uns im Podcast besprechen, ist der erste Schritt die Erkenntnis. And that is auch nicht einfach ist. Und zu sagen, ich mach jetzt Gleichverteilung oder ich mach X oder Y wird einfach nicht reichen. Und nur Gehalt zu ändern und alles andere gleich zu lassen oder alles andere zu ändern und Gehalt gleich zu lassen, wird genauso versagen. Und ich glaube, das der gute Christoph hat es ja echt geschafft, in einem postmodernen Podcast seine Aussage, dass das beste Tool ist, die Theorie. Ich finde, er hat es auch geschafft, in der in der Folge das deutlich zu machen. Ja, das beste Tool ist, das Verstehen.

SPEAKER_01 1:19:15

Ja, und da glaube ich, stimmen wir alle überein, dass man die Sachen nicht einfach nur betrachten sollte als, oh, ich habe New Pay gehört, lass das mal so machen, weil das hört sich einfach besser an oder das fühlt sich irgendwie an, als wäre das was Besseres. Sondern dass das den ganzen Rattenschwanz mit sich zieht, beziehungsweise vor sich herlaufen hat noch. Also das eingebettet natürlich in die Umgebung und in die Art des Unternehmens und auch in die Ziele des Unternehmens und in die Erwartungen an Mitarbeiter, untereinander etc. Also es ist ein sehr großes Thema. Aber ich bin froh, dass wir drüber gesprochen haben. Vielen lieben Dank.

SPEAKER_04 1:19:50

Und meine Erkenntnis, die ich so ein bisschen mitziehe, ist, wo ich auch meinen Frieden jetzt quasi mit ein bisschen schließen kann mit dem ganzen Thema. Mach's klein, aber ganzheitlich. Das ist so das, was ich, was ich für mich jetzt wieder mal mitgenommen habe. Weil, wie gesagt, dieses ganze Komponenten, es gibt so viele Komponenten in dem ganzen Thema und dann, wenn man es groß denkt, dann zerbirst das alles, wie auch immer man das dekliniert, egal. Ich glaube aber, ja, nach wie vor, wenn man wenn man solche Themen angehen will, dann ganzheitlich, aber dann halt auf einem kleinen Scale und dann kann ja 1789 helfen, das auch in einer großen Organisation klein anfangen zu lassen. Weil, also ich weiß nicht, was ihr in dem Corporate Warfare-Podcast besprochen habt, aber ich kann mir vorstellen, dass das auch nochmal dann eine große Rolle spielt, wenn man Veränderungen auf kleinem Scale radikal machen will, dann muss man sich einfach gut vor Governance und Politik und ähnlichem schützen. Aber das dann.

SPEAKER_01 1:20:50

Nehmen wir auch an, in Mikrostrukturen gibt es politische Agenden von Individuen vielleicht auch. Also ich denke, das Thema wird da nicht komplett irrelevant sein.

SPEAKER_07 1:21:00

Und jetzt, um jetzt nicht komplett wieder ein komplett neues Themengebiet aufzumachen, ich glaube, all diese Dinger werden auch immer existieren. Die Frage, die sich, wenn man so ein System designt, wenn man die Governance für so ein System designt, wie sehr schaffen es, Einzelne ein System zu exploiten, um dort eine Akkumulation aufzubauen, dass sie die Governance bestimmen können, dass sie Einfluss haben auf bestimmte Elemente. Also, das ist genauso diese Debatte, die wir auf ökonomischem Scale oder auf gesellschaftlichem Scale haben mit. Wieso schaffen es, Unternehmen systemrelevant zu werden? Und dann können sie nicht mehr sterben. Und dann haben sie im Grunde ihr eigenes Ding geschaffen und dann machen sie Lobbys, die dann wiederum Gesetze verändern, die für sie gut ist. Und eigentlich wollen wir das ja nicht. Wir wollen ja im Grunde ja Chancengleichheit zumindest. Das gilt genauso in Unternehmen und das wird auch immer passieren, aber schaffst du es, eine Governance zu definieren, die zumindest es schafft, hinreichend das zu balancieren. Und das ist für mich, es ist so eine Mikroorganisation, verteilte Strukturen, ist, hört sich immer so klein an, ist natürlich von der Umsetzung. Ja, dass du musst ja Haufen Dinger über Bord werfen, was du richtig hältst. Aber wie gesagt, ich würde dir jetzt ja kein Fass aufmachen. Ich habe gehört, wir schreiben gerade ein Papier darüber. Wer weiß, wer.

SPEAKER_01 1:22:15

Ja, das Fass ist schon längst geöffnet, Roman.

SPEAKER_07 1:22:17

Aber hallo. Wenn wir reinspringen.

SPEAKER_01 1:22:19

Los geht's.

SPEAKER_07 1:22:20

Also, wenn man gerne mehr über Mikroorganisationsstruktur wissen will, gerne eine E-Mail an uns. Und wir machen eine Vorlesung gerne.

SPEAKER_04 1:22:28

Ganz kurz, ich hätte das toll für den nächsten Podcast.

SPEAKER_07 1:22:32

Nein, noch nicht jetzt. Ich brauche noch eine Weile. Ich schreibe gerade Gedanken. Ich würde mich jetzt gerade komplett verlieren in Theorien, die noch nicht ausgeklüngelt sind. Aber so für so ein Schwätzchen könnte man es machen.

SPEAKER_04 1:22:48

Ich freue mich ja immer noch auf die Veröffentlichung des Revolution Playbooks. Ich bin ja immer noch hart drauf gespannt, wann ihr das dann mal macht. Ich weiß, es ist nicht wirklich geplant, aber ich würde es mir wünschen.

SPEAKER_07 1:23:00

Lass mal dieses White Paper eines Tages fertig werden.

SPEAKER_04 1:23:03

Aber ja. Cool. Ja, dann. Ich danke für die Ordnung, die sich in meinem Gehirn wiederhergestellt hat. Von maximaler Unzufriedenheit und Explosion der Thematik in meinem Gehirn hin zu Ja, ergibt irgendwie Sinn und lass mal machen, ne?

SPEAKER_00 1:23:24

Sehr gut, ich danke auch. Ja, in diesem Sinne. Macht's gut.