Episode #023 // Individual Genius … Not! // mit Dr. Thorsten Reiter

In Episode 23 fragen wir uns: Wer kommt eigentlich auf die ganzen tollen, innovativen Ideen? Mit Dr. Thorsten Reiter und Judith Kreuter demystifizieren wir das „individuelle Genie“ und auf welchen Narrativen es beruht. Vielmehr beruht Innovation auf Dialog und Zufall – denn um die gegebene Komplexität im Innovationsprozess zu bewältigen braucht es mehr als nur eine Perspektive. Schließlich stellen wir fest, dass sich das auch auf Lernen und schließlich auch auf das Wohlbefinden er Gesellschaft auswirkt.

Die Folge in einem Satz: Human betont wie viel Grit und Ausdauer Innovation braucht – von Individuen und von Gruppen, Judith erklärt wie Gleichzeitigkeit und sequentielle Wissensweitergabe in der Wissenschaft zu neuen Erkenntnissen führt, Thorsten plädiert für die Effektivität in der Ineffizienz und Mary-Jane sucht Räume für zufällige Begegnung.

Shownotes:

• Thorsten Reiter, 2014, Start Up – Jetzt!
• Thorsten Reiter, 2016, Revolution dank Innovation: Mit Corporate Entrepreneurship zurück an die Spitze
• [I made this… I made this] memem
• Michael Polanyi, 1962, Republic of Science

Transcript

SPEAKER_03 0:00

Ich weiß noch nicht, was die erste Frage sein soll. Da müsst ihr mir noch kurz helfen.

SPEAKER_02 0:04

Ist Innovation das Produkt individueller Genies?

SPEAKER_00 0:08

Genau, nein. Tschüss.

SPEAKER_03 0:10

Damit können wir dann den Podcast auch beenden. Hallo und herzlich willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Wir sind heute zu viert am Start, nämlich, ich wollte gerade sagen, mit mir im Studio, im virtuellen Studio. Wie immer der bezaubernde Homan. Hallo.

SPEAKER_01 0:44

Guten Tag.

SPEAKER_03 0:45

Und heute auch wieder mit dabei ist die Judith. Hi. Hallo. Für alle, die das nicht mitbekommen haben, Judith war schon mal mit im Podcast, nämlich bei Folge 15, Entscheidungen. Und ich lege das allen wärmstens ans Herz, jetzt zurückzuspulen und sich das auch noch anzuhören, damit ihr wisst, mit wem ihr es toch. Aber heute haben wir auch noch einen zweiten Gast, nämlich den Herrn Dr. Thorsten Reiter. Hallo, herzlich willkommen.

SPEAKER_00 1:16

Hi, Thorsten ist gut. Hallo.

SPEAKER_03 1:20

Sehr schön. Und wir haben heute ein spannendes Thema, weswegen wir Thorsten auch dazu geholt haben. Nämlich sprechen wir, das haben wir schon ein paar Mal gemacht, über Innovation. Aber heute wollen wir konkret darauf eingehen, wen es dazu braucht, Innovation herzustellen. Also, naja, ich kann es ja schon verraten. Ist es ein individuelles Genie? Gibt es ein individuelles Genie oder gibt es das nicht? Und bevor wir da rein starten, nur damit wir alle auf der gleichen Seite ankommen oder starten, würde ich dich, Thorsten, ganz gerne fragen, was ist denn für dich überhaupt Innovation? Nicht, dass wir da am Ende aneinander vorbeireden.

SPEAKER_01 2:05

Vielleicht kann ja Thorsten auch noch zwei, drei Wörter über sich erzählen, wenn man sich anschlägt.

SPEAKER_03 2:09

Entschuldigung, natürlich, natürlich fangen wir an mit deiner Vorstellung. Wer bist du überhaupt?

SPEAKER_01 2:13

Ja, sehr gerne. Ja, Thorsten, du weißt jeder, die Leute müssten ja erstmal, also manchmal könnte man meinen, der Doktortitel reicht, dass man dir glaubt. Aber meistens soll man ja wissen, warum soll man dir denn überhaupt zuhören? Warum bist du.

SPEAKER_00 2:25

Also darauf habe ich gebaut, dass ich die Promotion angefangen habe, dass ich mich da nicht mehr erklären müsste, aber da mache ich das noch kurz hier. Leider. Ja, genau, mein Name ist eben Thorsten Reiter. Ich beschäftige mich jetzt schon seit mehreren Jahren, ich glaube, bald sind es, also professionell gesehen, bald sieben oder acht Jahre, eben mit dem Thema Innovation, Startups, Corporate Entrepreneurship und das in verschiedenster Form angefangen als Autor, dann später auch als Berater und Speaker. Und dann auch als Forscher tatsächlich, hat also auch meine Promotionsforschung mit dem Thema Innovation zu tun gehabt und heute hauptberuflich als Manager bei einer Schweizer Firma. Ich bin auch in Zürich ansässig und lebe in der Schweiz, jetzt auch schon seit fünf Jahren. Und deswegen habe ich Innovationen so aus den verschiedensten Blickwinkeln schon mal angeschaut. Also sowohl konzeptionell und motivatorisch, beratend, aber auch mitten im Seich, wie man hier in der Schweiz sagt, also mitten im Teig, im Daily Business. Genau.

SPEAKER_03 3:34

Ja, sehr cool, super, danke dir.

SPEAKER_01 3:35

Willst du uns noch verraten, wie deine Bücher heißen? Ich finde, einer von den beiden hat einen sehr spannenden Titel. Oder einer von denen hat einen sehr spannenden Titel.

SPEAKER_00 3:43

Ja, sehr gerne. Also mal kurz überlegen. Also das erste war Startup Jetzt, endlich losregen und das Richtig machen. Ich muss dazu sagen, ich kann nicht 100% Credit für die Titel nehmen, weil das wird immer vom Verlag unterschieden. Ich habe nur hier beratend, war ich tätig. Und das andere war Revolution dank Innovation.

SPEAKER_01 4:03

Revolution dank Innovation.

SPEAKER_00 4:05

Genau, mit Corporate.

SPEAKER_01 4:06

Der Titel resoniert natürlich.

SPEAKER_00 4:08

Ja, genau, mit Corporate Entrepreneurship zurück an die Spitze. Ja, das trifft es ein bisschen auf den Punkt. Ein bisschen sperriger Titel, aber es sind auch zwei richtig tiefgreifende Worte, würde ich sagen. Revolution und Innovation.

SPEAKER_01 4:24

Und wir haben uns ja schon im Vorfeld so ein bisschen ausgetauscht, über was wir uns ja fokussieren wollen heute. Und ich meine, ich glaube, wir beide haben uns beide so ein bisschen gefunden, dahingehend, dass wir das Thema Innovation nicht methodisch betrachten, sondern aus einer eher sehr strategischen Perspektive. Also Innovation ist sozusagen das Öl, das Benzin, der Schmierstoff, das überhaupt ein Unternehmen überhaupt in eine Exploitation kommen lässt, um das dann zu skalieren. Wie bist du denn, das würde mich tatsächlich einfach nur interessieren, wie bist du denn dazu gekommen, Innovation eher aus dieser eher strategischeren Sicht zu sehen, zu verstehen, dass eine Art Mechanik in einer Organisation, die funktionieren muss, die aber eigentlich für die meisten Leute eigentlich Magie ist. Also Innovation soll mal passieren irgendwie.

SPEAKER_00 5:11

Ja, das ist absolut ein spannender Punkt, weil natürlich bin auch ich eher über diese Methodenschiene erstmal da, war so die Einstiegsdroge so ein bisschen in die Innovation, dass man sich hier links und rechts irgendwie mit den Themen auseinandergesetzt hat. Gerade so auch Unternehmertum und wie kann man das in eine Firma bringen. Und dann startet man schnell eben mit diesen ganzen Themen, die man so kennt, Design Thinking und Agile und was du nicht alles hast. Und ich habe dann tatsächlich auch erst so ein bisschen in der Erarbeitung meines zweiten Buches, eben Revolution Dank Innovation, das ist vielleicht noch als Kontext ganz lustig, die meisten Bücher, die ich angefangen habe zu schreiben, hatte ich am Anfang keine Ahnung von den Themen, sondern ich habe mir das dann quasi eben, habe dann den Leser auf meine Lernreise mitgenommen. Und habe dann da gemerkt, als ich mehrere verschiedene Firmen dafür interviewt habe und auch CEOs, dass die alle so ein bisschen was ähnlich machen, die wenden aber nicht dieselben Methoden an. Und dann, als ich angefangen habe zu dem Thema zu forschen, habe ich tatsächlich, muss man dazu sagen, auch in einem Institut angefangen zu forschen, das klassische Strategieforschung betreibt. Und ich habe quasi dann versucht, für mich irgendwie diese zwei Elemente zusammenzubringen und zu schauen, inwiefern hat denn Innovation aus dieser strategischen Linse überhaupt einen Mehrwert oder hat es da überhaupt einen Platz? Und wenn man das bei der Forschung so macht, dann gräbt man sich so ein in die Literatur der vergangenen Jahrzehnte, teilweise nicht ganz Jahrhunderte, aber auf jeden Fall Jahrzehnte. Und hab dann gemerkt, wie du das gerade schon gesagt hast, Exploitation, dass es ja so zwei, quasi zwei Brillen nur auf eine Firma gibt. Also von der strategischen Perspektive, entweder du machst Exploitation und betreibst das, was du tust, besonders gut, effizient, oder du versuchst eben was Neues zu machen. Und diese Beschreibung des Neuen war tatsächlich in der Strategieforschung jetzt nicht so mit der Faust aufs Auge. Also ich habe wirklich lang gebraucht, um auch da die Innovationen so ein bisschen rauszukitzeln für mich selber und auch zu verstehen, wo ist das denn? Weil das hat natürlich ein ganz anderes Vokabular. Und vielleicht, jetzt greife ich vielleicht schon ein bisschen vor, aber du hast gerade auch angesprochen. Dieses Öl, was du beschreibst, habe ich dann irgendwann gefunden in einem Begriff, der nennt sich Dynamic Capabilities. Das sind also organisationale Fähigkeiten, die nicht in Individuen stecken, sondern in der Allgemeinheit oder in einer großen Masse an Menschen innerhalb der Firma, die diese Firma eben zu ganz besonderen Aufgaben befähigen. Und das habe ich quasi dann für mich, als das ist so ist auch der Titel dann meiner Promotionsschrift, Architects of Innovation. Also das war für mich wirklich die Grundarchitektur und mehr noch sogar, also wirklich eine aktive Komponente, deswegen nicht Architecture of Innovation, sondern Architects, hat sich das dann so vor meinen Augen entwickelt. Und so bin ich da hingekommen zu dieser strategischen Brille.

SPEAKER_01 8:01

Ich meine, jetzt haben wir uns ja auch im Vorfeld so ein wenig ausgetauscht. Und eine andere Sache, die uns, glaube ich, ich weiß nicht, wer von uns beiden das angesprochen hat, oder wo wir uns vier tatsächlich das angesprochen hat, ist, dass ich oft erlebe im Austausch, wenn ich in einem Kontext, in einem Unternehmen ich austausche, im Sinne von Innovation und so weiter, dann ziehen sie halt immer diese Namen. Dann kommen so Elon Musk, Steve Jobs, in Deutschland ist es dann Frank Thelen oder wir wollen so sein wie damals Rocket Internet und so weiter. Und versuchen dann im Grunde auf diese Unternehmen, naja, eigentlich schauen sie auf diese Menschen, sondern wir feiern und zelebrieren im Grunde diese Individuen und sagen so, wenn wir nur die richtigen Genies bei uns hätten, dann wären wir auch innovativ. Und das haben wir uns ja für uns genommen, um also ein bisschen diesen Prozess der Innovation zu demystifizieren vielleicht. Dass es gar nicht so ist, dass es der eine ist, sondern dass es vielleicht mehrere sind. Und da vielleicht was ist denn deine Sicht darauf, dass, also zumindest beobachtest du auch, dass im Grunde oft Methoden, Personen, so Dinge versucht zu werden, zu replizieren, und dann im Grunde auch halt auf, schauen wir auf die Leute? Oder wie siehst du das?

SPEAKER_00 9:12

Ja, absolut. Also das ist tatsächlich für mich so ein ganz großes Anliegen und da kommen wir später sicherlich noch mehr dazu, weil das ganz weitreichend ist. Dieser Mythos, wie da ja schon anklingt, dass es da Gottgegebene oder angeborene Fähigkeiten oder einfach diese Genies gibt, die alle paar Jahrzehnte mal auftauchen und für uns alle dann die Welt besser machen, damit wir nicht mehr eben hier unten im Dreck leben müssen. Und das ist noch lustig, weil es gibt so verwandte Forschungsgebiete, wo ich jetzt natürlich kein Experte bin, aber auch in der Entrepreneurship-Forschung, also auch bei Unternehmertum, gibt es Personality-Untersuchungen. Also es gibt die Frage, welche Personality-Traits müssen Unternehmer haben, um Unternehmer zu sein. Und da siehst du schon, dass diese Idee davon so in den Köpfen ist, dass es wirklich auch ganze Forschungsstrenge geprägt hat. Ich glaube, zu wissen, woher das kommt, oder also zumindest für mich erschließt sich da viel einfach aus dem Arten, aus der Art und Weise, wie wir halt früher oder zumindest so im Mainstream Geschichten erzählt haben. Da ist halt immer der Protagonist. Und das lässt sich halt auf der einen Seite super verkaufen und auf der einen Seite auch super gut konsumieren.

SPEAKER_01 10:25

Das ist auch die Heldengeschichte, ne? Ich glaube, wir hören uns ja, insbesondere in der westlichen Welt, allein wie unsere Filme aufgebaut sind, auf diese Hero Journey. Wir mögen es ja im Grunde diese Reise von diesen Typen mitzubekommen. Der Luke Skywalker, der dann erstmal sterben alle und dann kommt der Meister, man überwindet seine Ängste und dann kehrt man als starker Mensch wieder zurück. Das ist ja irgendwie drin in unserer Kultur irgendwie.

SPEAKER_03 10:49

Ich weiß nämlich noch nicht mal, ob das sowas ist, was zur Zeit oder in den letzten Jahrzehnten ist. Also ich höre mir zurzeit einen Bibel-Podcast an und da dreht sich alles um so ein paar Auserwählte.

SPEAKER_01 11:00

Ja, Jesus.

SPEAKER_03 11:02

Oder Jakob und Abraham. Soweit sind wir noch nicht.

SPEAKER_01 11:07

Scheiße, das ist ein Spieler kaputt gemacht.

SPEAKER_03 11:11

Toll, jetzt ist mir alles gespoilert. Nee, aber auch da wird ja schon sehr viel auf einzelne Auserwählte gesetzt. Und ich glaube, das hat sich dann wahrscheinlich immer so weitergezogen.

SPEAKER_02 11:21

Aber ich glaube, da ist halt auch ein ganz spannender Aspekt, ob auserwählt sein. Also du hattest ja angesprochen, Thorsten, dass es sowas Gottgegebenes hat oder irgendwie naturangeborene Fähigkeiten in der Richtung. Ich habe nämlich so ein bisschen ganz, ganz wenig eingelesen über diesen Begriff des Genies und da ist auch immer wieder angeklungen, dieses Thema des Werks. Also man erkennt das Genie nicht nur daran, was es selber ist, sondern auch an dem Werk und wie herausragend das Werk ist. Und das ist ja eigentlich fast schon auch schon eine soziale Komponente, oder? Also weil das ist ja schon irgendwie relativ zu sehen. Da brauchst du dann quasi eine Gruppe, aus der das Genie herausragen kann. Beziehungsweise auch eine Gruppe, die diese Herausragendheit des Werks irgendwie sieht.

SPEAKER_00 12:06

Ja, also auf der einen Seite, du sprichst jetzt von der Bewertung dieses Werks. Ich würde nochmal sogar einen Schritt zurückgehen. Und es gibt doch ja dieses Meme. Ich weiß nicht, seid ihr so hip, sprecht ihr über Memes und solche Sachen. Ich bin dann vielleicht ein bisschen irgendwo auf dem Angehängen geblieben. Aber da gibt es doch dieses, da gibt es so eine Bildergrafik, da sagt der eine so, ja, I made this, und dann sagt der andere, oh, you made this. Und dann hält das für eine kurze Weile in der Hand und sagt er, I made this. Und das ist genau so ein bisschen auch mit dem Werk. Natürlich, wenn du halt vor einem Werk stehst und dann hinter dem Vorhang die ganzen Leute hast, die es irgendwie mitgeholfen haben, wie jetzt so ein bisschen auch wieder vorgreifend hier vielleicht in unserem Thema, dann hast du da diesen einen Typ, der da vorne für dieses Werk steht. Und dann irgendwann, wie du das auch gerade gesagt hast, Judith, verschmelzt das, verschmilzt das in Personalunion von Genie und Werk. Also nicht die Qualität des Werks auf der einen Seite, aber allein schon ist das mein Werk. Und das ist tatsächlich so ein bisschen mein Stein des Anstoßes, so ein bisschen, wo ich sage, most of the time it's not.

SPEAKER_01 13:07

Würdet ihr, also an der Stelle tatsächlich, als du das erzählt hast, ist eine Sache mir durch den Körper gegangen. Ist es dann eigentlich einfach nur eine Komplexitätsreduktion, was wir machen? Dass wir einfach uns die Menge an Menschen nicht merken können oder wollen oder was auch immer, dass es anstrengend ist, die hundert Leute, die relevant sind, die ein Produkt erfunden haben zu merken, sondern man sieht dann am Ende einfach nur, irgendeine Person muss es ja vorstellen und dann merken uns halt die Person und machen diese Personalunion, wie du es gerade gesagt hast, zwischen Produkt und Person. Also der natürlich wahrscheinlich einer der besten Beispiele mit Steve Jobs und dem iPhone. Irgendwie ist es eins geworden. Oder wollte das gar nicht, vielleicht? Also weiß man ja gar nicht.

SPEAKER_00 13:49

Ja, also ich meine, hier, Mary Jane, ich meine, kannst du alle anderen zwölf Apostel aufzählen, jetzt innerhalb von ein paar Sekunden? Also ich könnte es nicht. Ich bin katholisch erzogen worden und auch mit Sunday School und einem ganzen Kram und ich kann es nicht mal. Und gerade was du das gesagt hast, Human, also auch mit dem iPhone erkennt vielleicht der ein oder andere noch eben Steve Bosniak, der ja so ein bisschen das technische Genie bei den beiden war. Aber dann hört es schon bald auf. Und natürlich ist das iPhone, und ich glaube, das ist auch so ein bisschen, vielleicht um das nochmal explizit zu machen, weil es schwingt immer so ein bisschen implizit in unserer Unterhaltung mit. Meine These ist halt, eben, diese Innovationen sind nicht Einzelwerke, sondern sie kommen aus einem Kollektiv von Menschen, am besten noch eben gestützt von einer gewissen Unternehmenskultur und ganz vielen weiteren Komponenten, die dann eben in sowas münden, wie du gerade gesagt hast, da steht halt dann der eine vorne mit seinem Turtleneck, seinem Rollkragenpulli und präsentiert das Ganze. Aber allein das iPhone, ich meine, da können wir später nochmal gerne ein bisschen mehr drüber sprechen, war eine lange Journey von ganz vielen verschiedenen Fehlern und von Personen, die da reingepitcht haben, von Leuten, die übergangen worden sind, von Leuten, die bis aufs Ende gedrückt wurden, ihrer Fähigkeiten, Ehen sind kaputt gegangen, Leute sind krank geworden. Also das ist, da haben wir von den ganzen Arbeitsbedingungen noch gar nicht gesprochen in Bangladesch oder wo das gemacht wird. Und das ist so ein bisschen das Ding. Und jetzt nochmal zurückkommen, vielleicht so, was du vorhin gesagt hast, Mary Jane. Eben auf der einen Seite, was ist Innovation? Und auf der anderen Seite, was heißt es denn jetzt? Warum ist das denn schlimm? Warum ist das denn schlecht, dass jetzt da einer halt vorne steht, der die ganzen Credits nimmt, der die Lore-Wären kriegt, ist doch schön, der ist ja auch der Unternehmenschef. Das Problem ist aus meiner Sicht zweierlei. Auf der einen Seite verhindert es Innovation, weil es eben, wenn du dir vorstellst, du bist in einem Unternehmen und irgendein ganz normaler Mensch, wie wir alle, und denkst, ach krass, Innovation kommt nur von Genies. Da kann ich ja gar nicht mitmachen. Du machst schon mal gar nicht mit und dann denkst du, okay, ich bin jetzt hier in diesem Innovationsmeeting, aber ich habe jetzt keine genialen Ideen oder ich bin kein Experte, also kann ich hier gar nichts zu beitragen. Also das ist auf der einen Seite, dass es Innovation extrem verhindert, was es schädlich macht. Und auf der anderen Seite auch eine kriminelle Komponente. Also aus vielleicht nicht gegebenem Anlass, irgendwie so die letzten paar Tage kam, ist mir das nochmal so über den Tisch gelaufen, als ich die Nachrichten durchgeschaut habe. Dadurch, dass du halt dich so fixierst auf diese Persönlichkeiten, wirst du sowohl als Investor und gerade als Investor oder als jemand, als es eine Aufsichtsbehörde oder wer auch immer, auch manchmal geblendet. Wenn du jemand zurückschaust, also ein Beispiel ist immer Elizabeth Holmes von Theranos, ist einer der größten Skandale überhaupt, weil da dieses Wunderkind, diese Genie gesehen wurde, die dann auch noch ihre Stimme irgendwie faked und so ein bisschen aussieht wie ein weiblicher Steve Jobs mit noch Haaren, die dann quasi diese hochkarätigen Leute, die es eigentlich wissen sollten, aber anscheinend ja dann doch nicht, so Glauben macht, sie ist jetzt hier ein 17-Jähriger oder 18-jähriger Stanford-Dropout. Ich meine, wir können die Beispiele, ich meine, jetzt Wirecard, da ist ja noch nichts passiert, keine Anklage, kein Urteil, deswegen brauchen wir da jetzt nicht ewig drauf reingehen, aber ich sehe einfach die Tendenz, auch wieder dieses Wunderkind, immer diese Implikation von Genie. Und aufgrund von diesen zwei Punkten, glaube ich, ist das extrem schädlich für die Innovation und für die Gesellschaft.

SPEAKER_03 17:24

Zu der Frage von Humann, ob das Komplexitätsreduktion ist, jetzt, wo du das so erklärst, glaube ich, vielleicht ist es nicht nur Komplexitätsreduktion, sondern auch ein bisschen wirklich gewollt kulturell, dass das passiert. Weil ich denke, auf der anderen Seite, einmal verhindert das natürlich, aber auf der anderen Seite kann das natürlich auch wahnsinnig motivieren. Weil quasi die Implikation ist ja, eine einzelne Person hat das geschafft. Und es ist möglich, dass ich, ich kleines Individuum, zu solcher Größe kommen kann, wenn ich mich genug anstrenge. Das finde ich, schwingt da schon auch nochmal mit. Und vielleicht auch bei der ganzen Shareholder-Seite, ich kann dann teilhaben an diesem Genie, wenn ich ihn oder sie fördere. Und das ist so ein bisschen diese, ja, ich will nicht sagen Tellewäscher zur Millionär-Story, aber diese, ich kann es schaffen. Geschichte auch dahinter.

SPEAKER_00 18:16

Absolut, ja. Also ich meine, ich finde es halt immer schwierig, oder wie du gesagt hast, gewollt, oder? Und das ist, glaube ich, auch so der Punkt. Auf der einen Seite haben wir einfach, wie Geschichten erzählt worden sind, schon immer eben jetzt biblisch nicht, da bleiben halt Protagonisten Hängen. Das ist das eine, aber auf der anderen Seite eben die Implikation dann wirklich für die reale Welt. Und jetzt, du sagst zum Beispiel, ne, dieses, mir war das mal ganz eindrücklich, als ich zum ersten Mal nach Washington gereist bin. Und dann war ich als, ich komme ursprünglich aus Deutschland, ich bin auch Deutscher, und dann sehen wir da diese ganzen Monumentalbauten sehr negativ eingefahren. Ich hatte wirklich das Gefühl, irgendwie das Mutmaß irgendwie so faschistisch irgendwie. Das erinnert mich an auch die italienischen Bauten eben aus dieser Zeit und ich fand das ganz creepy. Aber dann habe ich das mit meinem Kollegen besprochen, eben aus South Carolina, der vielleicht eine leicht andere Perspektive drauf hatte und der meinte halt, nee, das soll ja inspiren, das soll die Leute zu hören rufen. Aber es ist ja bewiesen, dass diese Monumentalbauten ja an andere Leaders, also andere Köpfe aus anderen Ländern einschüchtern soll. Und das ist, finde ich, eine extrem schwierige, binäre Sache. Also entweder bist du davon so inspired, dass du quasi dich nicht mehr um deine Mitmenschen kümmerst und sie komplett ausbeutest, nur damit du da hinkommst, wo du hinkommen möchtest. Oder du bist davon so eingeschüchtert, dass du sagst, da mache ich gar nicht mit. Und ich glaube dem einfach alles, ich gebe meine eigene Verantwortung da ab oder mein Geld oder was auch immer, an diese Genie. Und diese beiden Extreme finde ich extrem schädlich.

SPEAKER_03 19:50

Das ist auch nochmal ein guter Punkt, weil ich glaube, die Zugehörigkeit zur Gruppe, also kannst du dich mit dieser Person identifizieren, ist natürlich auch nochmal ein ausschlaggebender Punkt. Also ich weiß nicht, der schwarz ist oder aus irgendeiner anderen Minority, der so gehypt wird wie Elon Musk oder Steve Jobs und so weiter. Und dann ist es natürlich vielleicht auch nochmal da ein extra Hindernis. Eine ganz spannende Sache, die wir mal recherchiert haben auch, als wir einen Kommentar veröffentlichen wollten zu etwas, da haben wir im Verlag gesprochen über Lizenzwesen, ne? Und dürfen wir einfach jetzt zum Beispiel über dieses Buch schreiben? Also, wenn wir jetzt zum Beispiel eine Rezension veröffentlichen oder so, müssen wir uns die Lizenz holen. Und dann meinte sie also einfach nur eine Verarbeitung dessen müsste licenziert werden. But the idea on sich, when you diese Idee nutzt and diskutiert oder so, die kann nicht geschützt werden. Und das finde ich auch nochmal spannend bei diesem kriminellen Aspekt. Naja, ich kann das ja nehmen und weitermachen damit. Und dann so tun, als wäre das meins und ich wäre das Genie gewesen, der das hier verzapft hat.

SPEAKER_02 21:06

Ich glaube, was mir dazu einfällt, ist dieser Spruch, also mein Hintergrund ist ja auch in der Wissenschaft. Und da ist dieser Spruch ja ganz groß, so dieses Standing on the shoulders of Giants. Also man arbeitet ja in der Wissenschaft immer auf der Basis von dem, was jemand anders gemacht hat. Außer man war vielleicht Platon, aber ich meine sogar der hatte wahrscheinlich, also ich kenne mich nicht aus bei den VorSokratikern, aber allein, dass es Vorsokratiker gibt. Und Vorsokratiker. Aber allein, dass es Vorsokratiker gibt, heißt ja, es gibt Leute, die haben davor gedacht. Und da finde ich halt dann ganz spannend, so diese Idee in der Wissenschaft. Es gibt immer die Giants, auf deren Schultern man steht. Egal was man beiträgt zu diesen ganzen Wissensschaffensprozessen. Man baut immer auf dem auf, was vorher war. Und das finde ich halt da einen sehr, sehr spannenden Ansatz, weil man da ja genau das versucht, könnte ich mir vorstellen, so ein bisschen umzukommen. Zukehren und zu zeigen, da sind die ganzen Vorläufer. Also es ist natürlich dann nicht Gleichzeitigkeit, es ist nicht so dieses, das ist mein Team, aber zumindest das sind die Ressourcen, das ist das Wissen, auf das ich mich beziehen kann.

SPEAKER_00 22:11

Ja, absolut. Also ich meine, die Privatwirtschaft hat ja halt ihren eigenen Slogan, ist halt The Winner takes it all. Das ist ein leicht anderer Drall als jetzt irgendwie bei der Wissenschaft und es sind dann auch komplett unterschiedliche Metiers. Also allein auch jetzt in den Wirtschaftswissenschaften, das wächst halt wegen dem Thema so nah zusammen. Aber Wissenschaft und die Privatwirtschaft sind genau auch aus dieser kulturellen Perspektive und diesem ja auch irgendwo dankbar sein, oder? Dass du da dich einlesen kannst, oder? Und dass du dann jetzt auf diesen Schultern der Giganten stehst, ist in dem einen sehr wichtig und in dem anderen nur dann, wenn sie es gut verkaufen lässt. Ich meine, Steve Jobs hat natürlich auch immer da in seinem Werbespot Einstein eingezeigt, angezeigt, nicht und der Gandhi und diese, ne, so nach dem Motto, ja, also aus dieser langen Linie von Denkern kommt jetzt hier das, ich weiß es jetzt gar nicht, was es damals war, ich glaube der Mac oder so, genau, kommt jetzt und dann think different. Ist ja auch noch falsch übrigens, grammatikalisch, aber und das, nee, also wenn das sich dann da so irgendwie dann wieder verkaufen lässt, dann ist auch wieder gut. Aber anzuerkennen, dass das Dinge anzuerkennen, die dann von deinem eigenen Genialität wegnehmen, ist dann wieder schwierig, weil es eben diesem Image schaden würde. Und der Brand.

SPEAKER_02 23:24

Vielleicht ist dieses Thema der Gleichzeitigkeit genau das Spannende, weil Einstein ist ja kein Wettbewerber von aktuellen technologischen Entwicklungen, weil er nicht gleichzeitig ist. Also er ist nicht das Genie, gegen das ich mich durchsetzen muss oder so.

SPEAKER_03 23:39

Und er wird aber ja auch als Giant bezeichnet, ne? Viel eher habe ich da das Gefühl, nicht so, dass es wegnimmt davon, sondern dass man sich einreiht in diese Reihe von großen Genies irgendwie.

SPEAKER_00 23:51

Absolut, ja. Ich meine, deine Distürz ist immer noch so gut wie die Quellen, die du verwendet hast. Und daher kommt das ja auch so ein bisschen, nicht? Weil gerade in den Sozialwissenschaften haben wir ja kein absolut messbares Maß an Wahrheit, sondern Wahrheit entsteht bei uns ja durch Konsens der Experten und das ist ein dynamisches Konstrukt, das sich immer wieder weiterentwickelt. Und auch da übrigens die kulturelle Komponente, die du vorhin angesprochen hast, auch ganz spannend, wenn es um zum Beispiel wissenschaftliches Schreiben ist, etwas, mit dem ich mich auch beschäftige und wo ich unterrichte. Und da musst du mal überlegen, woher, auch wer sind denn diese Giants? Es sind alte weiße Männer. Bisher, fast ausschließlich. Das heißt, auch jetzt, wenn sich dann in Zukunft das weiterentwickelt, müssen wir uns dann auch fragen, wie entwickelt sich dann auch irgendwann unsere Definition von Wahrheit, wenn es jetzt um Sozialwissenschaften geht.

SPEAKER_01 24:40

Bevor wir abdriften in die Epistemology, würde ich das Thema nochmal auf die Ebene bringen, weil ich glaube, die Wissenschaft is super interessant und ich glaube die Kollegen wissen, ich könnte den ganzen Tag über Erkenntnistheorie sprechen. But I think the Wissenschaft bringt vielleicht, also eher weil sie einfach so kodifiziert is, had a Unterschied zur Wirtschaft is that you halt tatsächlich dort sitzt anderes schwimmen. And it's at the end, zumindest by the doctorarbeat, has to be, what you eran hast. In the virtual problem. And this is that I think it's so ho complex from the problems, the phenomena, or the nice which one can recombinieren to a viable interview to come. This is so complex and so herausford. And I'll say, I have another podcast, by seven million people, we can find that that can we actually have a general statement. But I think that is unbelievable to show and to say that it can't. And seize, what does the Kimmelman with his family that he emotional begleitet, die in the halt gives together? Or hold out his team. And I wanted to malware the other side of the world. I think individualism, this is jail that people say, but they say that you one really good machine. And then it's direct so, oh guess, that is so unique, there can be a genie. And then bought it by the one off. Also then musst du ja delivery, and this is jail an unglaublich frustrated thing for the other side. And then we are tatsucharmies in a Teufelsspirale, that you are then the other side anfanky, Sachen zu machen, then will man das auch. Man will ja die Fassade aufrechterhalten. And ich glaube, diese Idee zu denken, man muss Sachen alleine schaffen, diese Idee wieder zu denken, oder das ist alleine schaffbar, insbesondere weil wir uns die Geschichten erzählen, weil wir sagen, guck mal, Gary Vania-Chook, der hat es ja auch geschafft und Adwari Sicher hat es auch geschafft, das ist tatsächlich ein False Trap. Und dann natürlich wieder irgendwann den Bogen zur Corporate zu bekommen. Wenn sich Führungskräfte hinsetzen und sagen, lass uns mal ein paar, lass uns mal den einstellen, der hat mal voll den coolen Startup gehabt oder hier, der hat fünf Awards bekommen, weil er Design Thinking oder so ein Web, so ein Werbeding gemacht hat. Das ist ein Trap, weil ich glaube, da kommen wir auch vielleicht so ein bisschen zu dem, was du ja auch geforscht hast, ist. Am Ende ist ja strategisch die Aufgabe, wie kann ich dynamisch meine Ressourcen und die Leute so zu, dass sie sich so zu kombinieren, dass sie reagieren können auf Veränderungen oder auf Opportunitäten.

SPEAKER_00 28:09

Absolut, oder? Also du hast zwei wichtige Sachen angesprochen. Das eine, diese Überschätzung einer Führungskraft, oder nicht einer Führungskraft, sondern von irgendeinem Recruiter, den einen Outlier zu finden und einzustellen. Das ist ja genau wie beim Aktienportfolio. Also selbst da Leute, die sich wirklich mit nichts anderem beschäftigen, schaffen es nur selten, ein Portfolio out zu performen, das irgendwie schön diversifiziert ist. Und das ist genau das, was da eben auch passiert. Es gibt ja auch diese ganz alte Weisheit, die kennt auch jeder den Spruch, dass statistisch gesehen arbeiten die besten Leute nicht für dein Unternehmen, sondern nicht für dein Unternehmen, weil die meisten Menschen nicht für dich arbeiten, sondern nicht für dich. Und auch so muss man da ein bisschen halt.

SPEAKER_01 28:48

Kannte ich doch nicht.

SPEAKER_00 28:49

Ja, genau. Und noch dazu kommt ist, wenn wir dann diese Tendenzen haben, die, so ein bisschen so wie Sherlock Holmes, der sagt ja auch so, der hat ja diese genialen Eingebungen, dann erklärt das, wie er es gemacht hat, dann plötzlich sind die Leute weniger beeindruckt. Was ganz Menschlich ist. Aber wenn wir halt die Tendenz haben, das wirklich immer zu verschleiern und zu verstecken, dann lernen wir auch nichts daraus. Und ich glaube, dass wir in einer Zeit leben, wo wir wirklich verdammt schnell und verdammt gute Innovationen brauchen, um gleichzeitig all diese Dinge anzugehen, die uns den Gar hier ausmachen. Und mein Punkt ist eben der zu sagen, pack mir doch mal das Ego auf die Seite und lernen doch was da draus. Weil ich glaube nicht, dass es von der Admiration irgendwie was wegnimmt. Es gibt halt ein bisschen mehr Nuancen und die Geschichte wird vielleicht ein bisschen komplizierter, du weißt nicht alle Namen, aber wir lernen, was dazugehört, wie du gesagt hast, diese Ressourcen, das, was ich zur Verfügung habe, zu kombinieren, zu rekombinieren, auf eine innovative Art und Weise. Und dafür würde ich plädieren. Und ich glaube, Ego, by the way, ist da auch eine ganz wichtige, Ego steht mit als Einzelfaktor auch Innovation ganz krass im Weg, wie du es gerade gesagt hast. Zum Beispiel kann man auch sehen, ich weiß nicht, Judith, ob du das auch schon mal gelesen hast, dass gerade auch in den Wissenschaften, und ich glaube, es hat mir Sozialwissenschaftler gesagt, aber ich glaube, es gilt für viele, dass die ihre großartigen Ideen meistens ganz am Anfang ihrer Karriere oder am Ende haben, ganz selten in der Mitte. Und jetzt kann man darüber spekulieren, woran das liegt. Ich glaube, es liegt auch zu einem großen Teil an Ego. Setz dich doch mal als gestandener Manager in unserer jetzt noch, keine Ahnung, dominierten und veralteten und verkrusteten Welt hin und sag, ich weiß nicht genau. Ich muss mal gucken, ich muss andere fragen, ich muss so Hilfe bitten. Das scheint in dieser Macho-Welt nicht super sexy. Und dann sagt er sich so, nee, ich weiß es und ich brauche die Kunden gar nicht fragen, ich gehe einfach mit meiner neuen Idee in den Markt und das wird funktionieren. Aber wenn du ganz am Anfang stehst oder neu bist in einem Feld, wenn du jemand bist, der von außen reinkommt, dann kannst du dir leisten zu sagen, so, hey, ich kenne mich überhaupt nicht aus, können wir es nicht mal so probieren. Oder ganz am Ende, wenn du nichts mehr zu beweisen hast und zu sagen kannst, hey, ich habe eh schon alles gemacht, ich kann sagen, so, ich weiß vieles nicht, ich weiß mehr nicht, als dass ich weiß, also warum kann man nicht mal das probieren? Und das, finde ich, spielt da auch mega rein in diese Tendenz, diese wahre Mechanik dahinter zu verschleiern, auf Kosten von uns allen.

SPEAKER_01 31:13

Ich meine, das, was du zuletzt gesagt hast, ist auch nochmal interessant. Ich glaube auch da wieder, diese Geschichte von dem, von dem, von dem, also der, der es schafft, der eine, dann auch halt der Manager, der die Führungskraft, der hat das dreimal gut gemacht, jetzt darf er keine Fehler mehr machen. Und ich glaube, wie gesagt, und ich bin, ich glaube nicht, dass es die Bösen und die Guten, ich glaube einfach, wir konstruieren diese Situation, dass er dann auch sich einfach nicht mehr anders verhalten kann. Und der will dann ja auch, ne? Das ist ja wie Dopamin, du willst das dann ja auch haben und du willst das ja auch erreichen. Also das ist tatsächlich nicht trivial.

SPEAKER_00 31:48

Ja, definitiv. Du sagst jetzt gerade, und das ist ein schöner, sag ich mal, offener Ansatz zu sagen, es gibt nicht die Guten und nicht die Bösen. Aber es gibt tatsächlich jetzt auch gerade heutzutage immer mehr Leute, die das dann wirklich auch ausbeuten. Wenn wir dann, sag ich mal, von Innovationen innerhalb von Unternehmen ein bisschen mehr nochmal auf Unternehmertum gehen. Ich weiß nicht, ob ihr diese ganzen Videos auf YouTube auch kriegt. Von irgendwelchen Möchtgern-Gurus, die irgendwie Anfang 20 sind und sagen so, hey Leute, wir haben keinen Bock mehr. Genau, ich habe nicht gewusst, dass ich so krasse Returns machen kann und so weiter. Das ist eine unkrasse.

SPEAKER_01 32:24

Unter uns, ich habe letztens, ich habe versucht, das Video wiederzufinden. Weil ich habe einen YouTube-Premium-Account und ich bekomme keine Werbung. Und ich hätte aus Versehen meinen Account, den Account von meiner Frau oder so, und da habe ich Werbung bekommen. Ich so, hä, warum kriege ich so Werbung? Ich habe so einen zweiten Account. Und dann kommt so eine Art, boah, ich bin so erfolgreich, hier ist meine Broschüre, 100 Leads in zehn Stunden, hier, da ist da eine, dieser junge, spontane Typ, der haut die Leads raus. Da guckst du ja, das sag ich so, jetzt, mir fällt gerade die Kinnlade runter.

SPEAKER_00 32:57

Mir fällt auch gerade die Kinnlade runter, weil ich habe noch nie jemanden getroffen, der YouTube Premium hat. Du bist wirklich der erste Manager, der ist. Good to know. Aber ja, das ist genau.

SPEAKER_01 33:08

Warum YouTube Premium? Du kannst es anmachen, dein Handy aus und es läuft weiter.

SPEAKER_00 33:13

Oh ja, das ist tatsächlich ein echte Punkt.

SPEAKER_01 33:15

Deswegen habe ich hier gesehen, damit ich halt hören kann, ohne dass ich die ganze Zeit mein Handy anhabe. Sorry, aber genug Werbung für YouTube. Wir kriegen keinen Affiliated Link-Rahmen hier.

SPEAKER_00 33:24

Eben, was ich nur sagen wollte, ist und diese Tendenz, oder? Dieses, du kannst es auch schaffen und dieses Genie und auch natürlich dann assoziiert damit dieser unfassbare Erfolg von heute auf morgen reich werden, wird halt jetzt wirklich maßlos ausgebeutet. Ich meine, die USA sind uns da immer nochmal einen Schritt voraus, aber ich sehe die Tendenz auch immer mehr im deutschsprachigen Raum, dass sich eben diese Leute hinsetzen, weil die brauchen ja nichts, die brauchen nur irgendwie eine Kamera, einen YouTube-Account oder irgendwas und posten dann irgendwelche Fake-Returns und verkaufen dir ja dieses Versprechen, dass du als Unternehmer erfolgreich wirst, dass du. Ihr müsst mal gucken, das ist auch ein System. Also die reden immer von irgendeinem Traum und irgendeinem der finanziellen Freiheit, der örtlichen Freiheit und verkaufen dir dann erstmal ihr kostenloses Webinar oder kostenlosen Newsletter und dann machen sie Upselling zu 200 und dann verkaufen teilweise 2000, 20.000 Dollar oder Euros, die da von Individuen einkassiert werden für nichts. Einfach nur, weil sie genau dieser Narrative unterliegen. Und ich glaube, da sind eben auch diese Narrativen von Elon Musk und Steve Jobs mit dran schuld, weil diese Leute haben nichts anderes kennengelernt. Die haben nur die Kinder.

SPEAKER_01 34:29

Fake it up till you make it. Fake it till you make it. Das habe ich auch, keine Ahnung, vor X Jahren, als wir einmal so, ey, fake it till you make it. Und ich dachte mir das mal so.

SPEAKER_00 34:39

Weißt du, ich meine, das ist ja auch immer eine feine Line. Dagegen kann man ja prinzipiell nichts sagen. Wenn dein Make-It aber halt ist, jetzt in diesem Beispiel irgendwelche prekären Situationen auszunutzen und die ins finanziellen Ruin zu treiben, dann würde ich sagen, fake it until you make it into jail. Aber die Wahrheit dahinter ist halt eine absolut andere. Und das ist halt das Schwierige, was ich glaube, damit zusammenhängt auch.

SPEAKER_01 35:08

Was ich interessant finde, ist, was die halt machen, die nutzen diese Narrative des jungen, der jungen, innovativen, Gründer und so weiter. Das ist so ein Ding. Und dann ist man direkt so ein bisschen beeindruckt. Aber ja, das ist richtig verrückt.

SPEAKER_03 35:23

Auch dazu checkt unsere Folge zur Entrepreneur.

SPEAKER_01 35:26

Ja, ja, okay, aber das ist ja nochmal besonders. Das hatte ich ja gar nicht bedacht. Ja, und ich glaube, da kommen wir ja auch so ein bisschen, oder du ja auch, du bist ja auch im Kontext der Innovation unterwegs. Und ich glaube, da habe ich auch meine großen Herausforderungen. Ist halt, wenn so junge, was auch immer, Innovationsberater kommen oder wer auch immer, ne? Und dann versucht man halt zu sagen, ja, Innovation ist easy, Innovation sind fünf Schritte, Innovation ist, ey, hol mich, ich bin das individuelle Genie, ich bringe dir ein digitales Business Model Canvas und wir prototypen mit Blockchain und machen dann IoT und machen 3D-Druckkram. Und dann denkst du dir, Gott, aber weißt du was, die verkaufen den Shit leider.

SPEAKER_03 36:06

Ich frage mich gerade, ob das vielleicht auch so eine Technik ist, um Konkurrenten at arm's length zu halten, weil man sagt, naja, wir haben ja dieses Steve Jobs-Genie, ihr könnt das eh nicht, weil ihr habt das Genie nicht, ihr braucht es gar nicht erst. Aber das ist nur so ein bisschen.

SPEAKER_00 36:26

Also both ways, ne? Von der von der Firma aus. Aber das ist übrigens auch ein strategischer Faktor, der nennt sich causal ambiguity oder wie man das ausspricht auf Englisch, der tatsächlich Anfang der 90er beschreibt, dass es nicht genau zu wissen, warum man erfolgreich ist, ist ein Wettbewerbsvorteil. Aber das ist nochmal was nochmal eine ganz andere Geschichte. Aber auch natürlich um Wettbewerber. Du hast vorhin gesagt, Fake it until you make it. Und das ist ja so, wenn du halt in einem Wettbewerbsdruck drin bist. Ich weiß nicht, ob ihr euch viel, wir haben auch ein Startup halt, das in Asien tätig ist. Und dort ist dieses Faking nicht nur jetzt auf Produkte bezogen, sondern auch unter den Leuten so krass, du kannst quasi nicht irgendwo über jemanden stolpern in der Straße, der nicht G Shipping kennt. So, in Anführungszeichen. Weil alle sagen so, ja, ich kenne den, ich bin super gut vernetzt. Die haben auch dieses Gefühl, sie sind eine Milliarde Menschen oder zwei oder wie viel dort sind, und müssen halt so krass miteinander im Wettbewerb stehen, damit sie sagen, jedes Mittel ist recht. Und das ist ja genau daher, wo diese Leute dann auch ansetzen, oder? Und ja, das ist.

SPEAKER_03 37:29

Ich frage mich jetzt, wenn, also ich glaube, wir sind uns alle relativ einig, dass es wahrscheinlich nicht das eine Genie ist. Vielleicht gibt es ab und zu mal welche, aber es macht vielleicht auch keinen Sinn, also wie du vorher gemeint hast, statistisch gesehen, macht es keinen Sinn, das eine Genie finden zu wollen, weil wie hoch sind die Chancen, dass du es findest.

SPEAKER_01 37:46

Ich glaube, die Frage, die man sich da stellen muss, und das ist ja das, womit du auch eingestiegen bist, ist, du bist jemand, der dich strategisch Gedanken machen muss über dieses Unternehmen. Da willst du ja nicht auf den Zufall setzen, dass du vielleicht unter sieben Milliarden Menschen, da gibt es schon ein paar individuelle Genieß, wird es geben, dass du zufällig denen findest und der bleibt auch noch bei dir. Absolut. Ich glaube, aus meiner Sicht wäre das eine schwache Strategie, darauf zu gehen.

SPEAKER_03 38:13

Und jetzt frage ich mich, was mache ich denn stattdessen?

SPEAKER_00 38:18

Auch guter Punkt.

SPEAKER_03 38:21

Oder ich frage über euch statt mich selbst.

SPEAKER_00 38:23

Kann ich nochmal ganz kurz darauf eingehen, bevor wir dann weitergehen. Jetzt zum Beispiel, so ein bisschen so ein streitbares Unternehmen ist jetzt auch Apple, weil ich benutze es halt in zwei Beispielen, da komme ich dann auch gleich nochmal drauf mit der Frage, wie mache ich es denn? Weil auf der einen Seite ist es, wenn man wirklich mal dahinter guckt, ein gutes Beispiel dafür, wie Innovation funktioniert, gleichzeitig aber auch extrem angreifbar. Weil ich so ein bisschen auch die These habe, schon länger, dass mit dem Abgang oder dem Versterben von Steve Jobs diese Strategie, ein ganz wichtiger strategischer Pfeiler verloren gegangen ist. Natürlich auch Steve Wozniak, der dann auch, ich glaube, der ist auch nicht mehr aktiv in der Firma drin, glaube ich, der Chills jetzt. Und dann, ne, das Beispiel, was ich immer gern gebe, ist, als Steve Jobs damals den Apple, das iPhone vorgestellt hat, hat gesagt, so ja, mit was bedienen wir das? Mit einem Stift? Nee, ist ja scheiße. Wir haben natürlich mit unserem Finger, weil wer will einen Stift halten, wenn er seine Finger verwenden kann? Und zehn Jahre später, was macht Tim Cook? Er stellt den Apple Pencil vor für irgendwie 100 Dollar einen Stift, wo man sich jetzt fragen muss, okay, sind die am Ende die Renovation angelangt und haben sie vielleicht eben da, hat sich das nur auf diesen einen App-Pfeiler gestützt. Aber jetzt vielleicht, um auf deine Frage zu kommen, Mary Jane, wie macht man das, oder? Jetzt mal ganz im konkreten Beispiel Apple. Das iPhone hat ja wirklich vieles verändert, wie wir arbeiten und wie wir konsumieren und wie wir teilweise, wie wir kommunizieren. Und das scheint für viele von außen so, ja krass, der hat da gesessen, auf seinem Stein, den er wahrscheinlich zu seinem Rollkragenpulli gekriegt hat, hat meditiert und dann plötzlich kam in die Idee eben dieses iPhones. Aber tatsächlich hat er intern zwei verschiedene Teams aufgesetzt. Das eine Team hat gestartet, weil eine Mitarbeiterin hat ihre Hand verletzt und konnte nicht richtig ihren PC bedienen. Und deswegen hat sie eine Technologie verwendet, von einer anderen Firma, also einer komplett anderen Firma, hieß damals, glaube ich, iTouch, die so ein bisschen das Haptische eben ermöglicht hat, um dein PC zu bedienen. Und dann sind sie irgendwie auf dieses iTouch gekommen und gesagt, das ist noch was Spannendes, da können wir vielleicht was mitmachen. Auf der anderen Seite ging es darum, da den iPod weiterzuentwickeln. Das war das andere Team, die sich gesagt haben, okay, wo bringen wir den hin? Die wollten schon so generell so ein bisschen in den Mobilmarkt, es gab ja auch schon das BlackBerry und solche Sachen, und da wollten sie irgendwie rein. Und was Steve Jobs dann letztlich gemacht hat, er hat gesagt, okay, wir haben diese zwei Teams und wer den besseren Approach wählt, wer das bessere Produkt am Ende hat, die schaffen es und die anderen können quasi ihre Sachen packen und gehen. Und so ging das dann los. Also die iPod-Leute haben es halt weiter versucht und so. Und das Spannende eben bei den iPhone-Leuten war es eben, sie haben dann diese Firma gekauft, der CEO dieser iTouch-Firma ist übergegangen in Apple, arbeitet da heute noch, von dem hat man noch nie was gehört. Ich erzähle die Geschichte und ich kenne nicht mal mehr seinen Namen. Und haben dann verschiedenste in diesen Entwicklern, nicht der eine hat zum Beispiel herausgefunden, dass dieses Touchscreen mit der Tastatur funktioniert nicht so gut, weil es nicht genau genug ist. Deswegen hat er das kombiniert und trianguliert mit anderen Verfahren, zum Beispiel des Ratens, so ein bisschen wie T9, dass das iPhone quasi geraten hat, wenn du im Englischen T drückst, dann ist die Wahrscheinlichkeit unfassbar hoch, dass du das nächstes H drückst, wegen the. Es kommt einfach sehr häufig vor. Und da haben sie sich so ein bisschen drangebarkt. Und dann, wie ich vorhin schon gesagt habe, über viele Monate hinweg hat Steve Joss natürlich diese Leute gepusht und gedrückt, wirklich an ihr Limit, dass wirklich auch Leute krank geworden sind, dass Ehen kaputt gegangen sind, weil sie gesagt haben, nicht nur dieser äußere Wettbewerb, dieser äußere Wettbewerb, sondern auch der innere Wettbewerb, weil sie wissen, entweder kriege ich all den Credit oder ich kann quasi gehen, hat sie wirklich dazu gebracht, dann alles dafür zu geben. Und die beste Edition war dann kurz vor Ende, wo sie sich gefragt haben, okay, wie können wir das jetzt unlocken, wie machen wir das iPhone auf. Dann ist einer der Designer mit einem Flugzeug geflogen und hat dann die Flugzeugtoilette benutzt. Und ich weiß nicht, ob ihr das schon mal gemacht habt, aber das ist ja auch nur so ein Sliding-Lock, genau. Super easy, slide to open. Und dann hat er das mal programmiert, hat er seiner zweijährigen Tochter gegeben und die hat das sofort aufmachen können. Und da war dann quasi, war dann entschieden, das iPhone wird's, der Approach wird's. Und jetzt noch nur die kleine Komponente und das noch so ein Cherry on the Cake. Als es dann präsentiert wurde, vor, ne, wo war das damals in Santa Barbara, ich weiß nicht, in Santa Monica, nee, ich weiß gar nicht genau. Irgendwo da halt in Kalifornien haben die Leute sich wahnsinnig gefreut über dieses iPhone und dieses tolle Feature, dass wenn du bei deinen Kontakten nach unten scrollst, dass es so einen Rubberband-Effekt hat, weil es sonst aussieht, als ob die Software gecrasht ist. Und dann hat immer auch bei Mac schon Steve Jobs dann einen Namen gelöscht aus der Liste. Einfach zu zeigen, wie einfach das halt geht. Und normalerweise hat er irgendeine random Person genommen. Aber damals hat er den Abteilungsleiter des Teams, das verloren hatte, aus dieser Liste gelöscht. Und alle Leute haben geklatscht, wie toll das ist, und wow, das ging ja super easy. Und er wusste quasi, er kann seine Sachen packen und gehen.

SPEAKER_03 43:22

Wow. Ja, nice touch.

SPEAKER_01 43:24

Also jede Führungsgrad, würde du doch sagen, da kann man ganz viel von Steve Jobs lernen.

SPEAKER_00 43:28

Wahnsinn, toller Typ. Man soll nicht schlecht mit Tote reden.

SPEAKER_03 43:31

Ich glaube, wie sich jetzt die anderen Leute gefühlt haben, die dann noch da waren.

SPEAKER_01 43:36

Steve Jobs hat damit die Welt revolutioniert.

SPEAKER_00 43:40

Also, und das ist so ein bisschen.

SPEAKER_01 43:42

Verrückte Geschichte.

SPEAKER_00 43:43

Genau, und damit schwingt ja schon vieles mit, oder wie macht man es? Was eben dahinter steckt, ist ja quasi, wie ich eben Innovation verstehe aus der strategischen Brille, sind drei Elemente. Und das nennt sie auf Englisch Sensing, Seizing, Reconfiguring. Also wahrnehmen, ergreifen und transformieren so ein bisschen. Und das ist quasi ganz abstrakt gesprochen. Das Unternehmen braucht eben Systeme und Strukturen und Verbindungen, echte menschliche Verbindungen in die Außenwelt. Ich nenne das immer das Innovation-Ökosystem mit Innovation-Stakeholdern, das sind andere Firmen, das sind Kunden, das sind Zulieferer, das sind Universitäten. Da brauchst du wirklich so, was man so unter dem, auch unter der Methode Open Innovation versteht. Aber auch das ist weitestens eine weiterte Methode, aber es ist immer noch eine Methode. Das ist so ein bisschen der Anfang, wo du dich öffnest. Und dann kommen da diese Signale rein, in denen du einen guten Austausch hast. Und dann brauchst du halt intern Seasing-Strukturen, also Strukturen, die du schnell anwenden kannst, um diese Dinge wirklich zu ergreifen, die Chancen, die du identifizierst, zu ergreifen, schnell zu investieren, groß zu investieren, mehrfach zu investieren. Und natürlich auch, jetzt geht es vielleicht zu sehr ins Detail, aber auch eine gewisse Art der Unternehmenskultur, die es ermöglicht, damit diese Entscheidungen möglichst schnell getroffen werden können. Weil natürlich Großunternehmen oft langsame Entscheidungswege haben, die bei Innovation oft im Weg steht. Und das letzte, und das ist fast für mich der, was der wichtigste Punkt, der ganz oft vergessen wird, diese Transformation bedeutet eigentlich nichts anderes, dass du aus dem, was du gemacht hast, als Organisation lernst und dass du schaffst, ein Organisational Learning zu etablieren, dass die guten und die schlechten Takeaways nachhaltig in die Masse deiner Mitarbeiter übergeht. Über alle möglichen von Vehikeln, ob das jetzt Coffee Talks sind, ob das eine interne Academy ist, ob das eine umgestellte Abteilung ist, die irgendwie agil anfängt zu arbeiten, dann immer weitere ansteckt. Aber es braucht ganz, ganz viele Learnings dahinter und aktiv gesteuerte und gemanagte Learnings, damit du das eben nicht hast, damit du diese Innovationsfähigkeit quasi überall in deinem Unternehmen hast, vom Buchhalter bis zum Key Account Manager bis zum CEO, um eben nicht auf einzelne Personen zurückzugreifen zu müssen, die nicht nur wenn sie gehen, sondern auch die statistischen, die wir vorhin gesagt haben, den Job gar nicht alleine machen können und auch nicht sollen. Und das wäre sozusagen die Range.

SPEAKER_01 46:07

Ja, und Innovation kann ja überall passieren. Ich glaube, in dem Moment, wenn wir loslassen von diesem, von dieser verrückten Idee, dass man diesen kreativen, geografischen Unfall, der irgendwie alles anders macht und so weiter, wenn wir weggehen von dieser Idee, dann können wir doch einfach sagen, Innovation, wenn wir eine, wenn die Organisation auf eine gewisse Art und Weise strukturiert ist, wie du es beschrieben hast, die kann ja auch beim Buchhalter passieren oder bei irgendjemand anders. In dem Moment, wo die, wo sich Leute zusammentun und sagen, ey, das ist ja was Spannendes und so weiter, da kann es ja passieren. Ich glaube, das ist dann auch etwas, weil, als ich früher bei der großen Beratung war, war das halt immer so, Innovation war immer High-Potential-Teams. Also da stecken wir mal ein paar Leute rein und dann kriegen die, keine Ahnung, sechs Monate Spielgeld. Und dann schauen wir mal, dass da irgendwas Innovatives bei rumkommt. Ja, in der Regel war es eine lustige Nummer und that's it.

SPEAKER_00 47:02

Das ist ja auch so schwierig, ich glaube halt zum Beispiel auch die Leute, die all diese, auch diese drei Schritte müssen ja nicht in Personalunionen passieren. Sondern auch die können verteilt sein natürlich auf ein Innovationsteam. Aber die Menschen, die das machen, die das verstehen, die brauchen so andereartige und vielleicht eben noch im Management unterrepräsentierte Fähigkeiten, dass man die gar nicht aus dieser klassischen Managementbrille erkennen würde. Weil wie du gerade gesagt hast, wir sind so schnell dabei, Typen zu denken und sagen so, ah, das ist ein Startup-Typ oder nicht. Aber dass du da jemanden brauchst, wenn du das mal überlegst, also du brauchst jemanden, der gute Kontakte hat nach außen, also er muss irgendwie ein Sales-Typ sein. Du brauchst Vertrauen aber auch nach außen und nach innen. Das heißt, der muss irgendwie auch diplomatisch sein, der muss sich aber gleichzeitig durchsetzen können. Du brauchst jemanden, der auch irgendwas mit Teaching anfangen kann, weil es ja darum geht, auch diese Learnings intern zu verbreiten. Und das sind alles Dinge, die muss ich sagen, da hat es bei uns damals im Bachelorstudium, wenn du so gewesen wärst, hätte es dich wahrscheinlich rausgekickt. Weil du halt quasi gar nicht danach gefiltert oder irgendeiner Fort von Leistungserbringung geprüft worden bist, sondern nur eben dieses Schema F, wie schon immer. Und selbst out of the Box ist mittlerweile ein Schema F. Also Inside the Box ist ja jetzt quasi das neue Outside the Box. Dass du, wie du das gerade gesagt hast, mit diesem Typ, der mit der Lücke im Lebenslaufen, was auch immer, es ist immer eine Vereinfachung von Dingen auf Replizierbarkeit, die ist einfach zu vereinfacht und dann auch natürlich nicht zum Erfolg führt.

SPEAKER_01 48:32

Ich erwische ja mal Leute, die sagen nicht outside the box, die sagen out of the box. Da meine ich ja, also Box halt.

SPEAKER_03 48:39

Aber mal so eine lustige Anekdote, weil ich viel mal den Ball an die Ja, ich muss gerade an unseren Besuch bei Google denken, wo wir irgendwie da in diesem Gebäude standen. Das war in München und das total krass war, weil, also es gibt ja viele fancy Offices, die irgendwie Tischkicker und so weiter und so fort haben, aber das wird halt normalerweise, meiner Erfahrung nach, so mittelgut genutzt. So vielleicht Freitagnacht nachmittags mal, ne? Aber sonst. Geht's so, genau. Und dann waren wir da bei Google und ich bin wirklich aus den Socken gefallen, weil die Leute sich da aufgehalten haben. Wir sind da durchgelaufen, auf einmal meinte jemand, oh, hier müsst ihr leise sein. Da hinten meditiert gerade eine Gruppe und dann lief mir weiter und da saßen Leute mit ihren Babys. Es gibt Spieleräume und in jedem Raum, in dem wir waren, waren Leute und haben tatsächlich was gespielt. Und was uns da aufgefallen ist, ist, dass die einfach die Räume, also jetzt nicht mal nur den physischen Raum, aber die Idee von Begegnungsräumen so schaffen, dass einfach die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass irgendwo wahrscheinlich Innovation passiert und dass jemand anderes davon was mitbekommt. Also, weil es kann ja auch immer gut sein, dass jemand eine gute Idee hat, aber wenn es halt keiner merkt, aber da wird so viel miteinander, glaube ich, gesprochen, dass sich das auch wieder verbreiten kann. Und da, Judith, ich weiß nicht, vielleicht kannst du da noch mehr zu sagen, muss ich auch immer an dieses Konzept. Sorry.

SPEAKER_01 50:11

Ganz kurz zu Google, weil ich glaube, bei Google ist einmal, ich bin immer vorsichtig, Google zu sehr zu glorifizieren. Also ich glaube, aber, und das ist tatsächlich, weil wir haben ja danach noch ein bisschen ein bisschen Recherche gemacht, wir haben uns ja auch damit jemand länger ausgetauscht. Und als du es erzählt hast, wer ist auch gerade nochmal durch den Kopf gegangen. Wer ist der, also wie viele Namen kennen wir denn bei Google, außer die beiden Gründer, die ja auch eher zurückhaltend sind?

SPEAKER_00 50:40

Wollte ich gerade sagen, ich kenne nicht mal die.

SPEAKER_01 50:42

Ja, also Eric Schmidt kenne ich noch, aber der ist nämlich mal der Gründer, der war mal zwischendurch CEO. Und bei Google, das war nämlich super interessant, weil als wir so ein bisschen Recherche gemacht haben, wie die Arbeitskultur ist, liest du überall, du bist nicht besonders, wenn du da kommst. Du denkst, du bist schlau, jeder ist schlau. Jeder ist schlauer als du.

SPEAKER_03 51:04

Wir haben auch dann im Nachhinein beim Heimfahren ein paar Reviews gelesen. Und das war so, okay, also meine Negativpunkte da zu arbeiten ist, ich dachte, ich wäre total cool, weil ich jetzt durch dieses Programm geschafft, durch dieses Auswahlverfahren geschafft habe und weil ich offensichtlich so viel schlauer bin als alle meine Freunde und dann komme ich an bei Google und alle sind schlauer als ich und ich bin einfach irgendeine unter vielen.

SPEAKER_01 51:27

Genau, ich glaube, dieses Ding haben die so hardcore etabliert, dieses Merit-Based. Also dass du halt wirklich und dann aber gleichzeitig, und das ist tatsächlich interessant, wenn man so ein bisschen bei Google schauen will, wie wir das strukturell machen, weil Google, die Führung von Google denkt extrem systemisch, ne? Und halt auch kulturell. Und anstatt den Leuten sagen, was sie tun sollen, ist es so, dass sie im Grunde Rahmen erschaffen, damit dann Leute Sachen tun. Da gibt es auch sehr viel, sag mal, uncoolen Stuff, aber ist ja auch egal. Wenn wir uns jetzt auf diese Prämisse fokussieren, ist es wirklich spannend.

SPEAKER_00 52:01

Und übrigens auch mal, weil du wegen dem Rahmen schaffen, ich will jetzt nicht hier irgendwie die Wissenschaft hochloben oder so, ne? Aber wir hatten auch einen Kicker und dann habe ich als Abschied von einem Kollegen eine Karte bekommen, der mir ausgerechnet hat, wie viele Stunden ich an diesem Kicker halt verbracht habe. Und es waren halt doch recht viele. Aber eben, wir haben uns da auch ausgetauscht. Und man ist noch, ich sehe da immer wieder Parallelen. Und heutzutage ist man irgendwie, und das ist schon bestimmt ein paar Jahre schon zuvor, dismisst man das immer so. Und sagt so, ne, du kannst dir nicht, du kannst dir nicht vorstellen, wie oft ich, wenn ich im Raum bin, den Spruch holen muss, ja, da muss man jetzt keine Doktorarbeit draus machen. Das ist der Favorite-Spruch von jedem, mit dem ich im Raum sitze. Und das ist so ein bisschen diese Idee, dass man da ja nur isst und du so vor sich hin, das ist ja nicht wirklich irgendwie marktgerecht und das kommt nicht möglichst effizient rüber. Aber diese Effektivität in der Ineffizienz ist ein unfassbar wichtiger Punkt.

SPEAKER_01 52:55

Effektivität in der Ineffizienz.

SPEAKER_00 52:57

Das habe ich jetzt spontan, ist mir das gerade gekommen. Ist gut, ne?

SPEAKER_01 53:01

Mein Hund geben, wenn er nicht an meinen Kopf hängen würde.

SPEAKER_00 53:04

Weil Mary Jane, du hast vorhin was gesagt, eben von diesen Begegnungsräumen. Es gibt ein unfassbar gutes Buch, aber ich bin leider echt immer mit Namen und Daten und Gesicht an mich mega schlecht. Also ich laufe quasi durch. Genau, ich laufe durch die Gegend quasi, ich bin immer allein und erkenne niemanden, weil ich mich nicht merken kann. Aber jedenfalls ein super Buch, ich kann das vielleicht nochmal nachliefern. Wo es darum geht, einen Vergleich zu ziehen, hat auch eine Wissenschaftlerin aus den USA zwischen der Ballungsraum rund um Route 66 und dem Wirtschaftsraum und das Silicon Valley gezogen. Und warum die Route 66 und der ganze Bereich drumherum heute keine Rolle mehr spielt und das Silicon Valley schon, weil beide hatten super Ausgangslagen. Also auch die Route 66 war damals so ein bisschen da oben mit Detroit und den ganzen Ballungsraum extrem stark. Hatte auch die Uni, die Harvard-Uni, die da es zugefüttert hat und auch die Militärs und Kalifornien eben mit Stanford da unten. Ohne Historie. Der Unterschied war aber, und das ist wirklich eine ganz schlechte Zusammenfassung des Buches, aber die Bottomline war, dass eben in diesen hässlichen Städten oben bei der Lou 66 sind die Leute halt nach Hause gegangen nach der Arbeit oder am Wochenende. Aber in Silicon Valley sind die dann halt rausgegangen in die Bars und haben sich da irgendwie noch einen hinter die Binde gehoben und haben sich ausgetauscht. Und natürlich gab es dann Spill-Over-Effects und der eine ist rübergewechselt und der andere ist dahin und der Einzelmanager hat sich geärgert, dass der wieder abgezogen wurde von irgendwen anderen. Aber schau, wo Silicon Valley heute ist und wo Route 66 heute ist, außer in irgendwelchen Biker-Fantasien.

SPEAKER_03 54:31

Ich muss sagen, ich habe da immer so ein bisschen Horrorvorstellungen davon, wenn jemand erzählt oder wenn darüber gesprochen wird, wie in Silicon Valley alle konstant ihr Leben zusammen verbringen, weil ich immer so denke, ihr sollt die Leute nicht zwingen, die ganze Zeit mit allen anderen Leuten rumzuhängen. Aber vom Prinzip her macht das natürlich Sinn und das erinnert mich an Polani Republic of Science, wo er meinte, man muss natürlich, also man muss lesen können, was die anderen, also es kommt jetzt aus der Wissenschaft, was machen die anderen Wissenschaftler. Und das Tolle ist in der Wissenschaft, dass so viel publiziert wird, das heißt, man kann diesen Dialog quasi asynchron mit anderen Menschen halten, weil du kannst Paper lesen aus allen möglichen Disziplinen und du hast da quasi die Verbindung und natürlich geht das im Dialog wahrscheinlich am besten, aber ich weiß nicht, Judith, da kannst du bestimmt noch deutlich mehr zu sagen. Aber das finde ich auch so cool an der Wissenschaft, dass da so viel einfach publiziert wird, ohne dass es immer darum geht, ich muss mein Geheimnis unbedingt bei mir behalten.

SPEAKER_02 55:32

Ich glaube, dieses Thema des Dialogs ist total spannend. Gerade so aus meinem eigenen Hintergrund, ich war irgendwie immer gut in der Schule und so und dann auch gut in der Uni und so und war halt immer ziemlich fleißig und irgendwann in der Promotionsphase. Bitte was? Ich auch.

SPEAKER_01 55:48

Ihr seid alles Streber.

SPEAKER_02 55:50

Jedenfalls irgendwann in der Promotionsphase meinte ein Prof zu mir, wenn du zu dieser und jener Konferenz fährst, dann geh auf jeden Fall mit ganz vielen Leuten Kaffee trinken. Und guck drauf, dass du abends mit den Leuten auch mal ein bisschen abhängst und so. Und dann war ich so, aber ich muss unbedingt bei allen Panels dabei sein und ich muss unbedingt alle Vorträge hören. Und der so, du musst mit Leuten reden. Das ist eine Möglichkeit, da sind ganz viele Leute bei dieser Konferenz alle auf einem, also Vogel, alle auf einem Haufen. Und mit denen kann man interagieren, mit denen kann man sprechen und nicht nur deren Vorträge hören, die sie vorher geplant haben und nicht nur, also die Vorträge, die sie ja auf Papern basieren oder die sie dann zu Papern machen, sondern wirklich so diese aktive Interaktion und dieses aktive Miteinander in Konversation treten und rausfinden, was haben die im Kopf und was habe ich im Kopf und wie passt das zusammen und dann so Verknüpfungen herstellen und Dinge entwickeln, die man vorher noch gar nicht gesehen hat und dann daran weiterdenken. Also zum Beispiel habe ich jetzt kürzlich einen Artikel, wurde ein Artikel angenommen, den ich geschrieben habe mit ganz vielen Kollegen zusammen, der ist entstanden bei einer Konferenz. Da saßen wir beim Café und haben gesagt, ah, ist es nicht so und so und könnte man nicht und wollen wir nicht. Und dann haben wir angefangen weiterzureden und weiterzureden und weiterzureden und das ist dann daraus entstanden. Also diese Art von Interaktion, woraus was entsteht, was vorher keiner der Beteiligten irgendwie mitgebracht hat und vorher schon hatte, ist halt echt total spannend. Und kenne ich natürlich durch meinen Hintergrund besonders aus der Wissenschaft. Und ich glaube, was da eine ganz große Rolle spielt, was mir die ganze Zeit auch so ein bisschen im Kopf aufgepoppt ist, während ich so euch zugehört habe, ist so diese Frage der eigenen Grenzen und des Bewusstseins der eigenen Grenzen. Also warum fange ich denn an, mit jemandem zu reden? Bei so einer Konferenz zum Beispiel jetzt. Oder was ist es denn bei Google, was da irgendwie so interessant war? Es wurden einem die eigenen Grenzen bewusst gemacht, weil man kommt da hin und man ist nicht irgendwie der Experte für XYZ, sondern die anderen sind auch schlau. Man hat selber Grenzen und dann kann man in Interaktion treten und miteinander versuchen, diese Grenzen irgendwie aufzuschieben und weiterzubringen und irgendwie rauszufinden, wie es denn ist. Aber die Motivation dafür ist natürlich viel größer, wenn man erstmal feststellt, dass man es nicht weiß.

SPEAKER_00 58:05

Absolut, ja. Der Trick ist dann halt noch herauszufinden, okay, wo finde ich denn Dinge, die ich nicht weiß und die irgendwie relevant sein könnten. Und ohne da jetzt ewig von Trial and Error durch Millionen von Leuten zu gehen, würde ich halt auch immer dafür plädieren. Und eben Vertrauen zum Beispiel ist auch eine große Komponente im Innovationsprozess. Ich habe wirklich nur wenig Geduld, mich mit Leuten zu unterhalten, die ich wirklich absolut nicht spannend finde oder die ich einfach so von der Persönlichkeit her. Also ich bin da wirklich leider extrem unstrategisch, sondern wenn die Person dich entweder super interessant, attraktiv oder lustig ist, dann ist es recht schnell vorbei. Und das mag sich vielleicht unstrukturiert und irgendwie nicht effektiv anhören, aber ich habe für mich zumindest festgestellt und auch eben basierend auf diesem Vertrauenspunkt, dass wo du dann dich öffnest und wirklich eine, wirklich eine authentische Beziehung zu jemand anderem aufbaust, ergeben sich dann wirklich wie von diesem Vertrauen geleitet ganz neue Spaces, wo du da mit dem so ein bisschen halt kollaborieren kannst in diesem geistigen, in diesem geistigen Feld. Oder so sagen so, ja, das hat mich auch schon immer interessiert, aber wie wäre das denn hier? Und wirklich frei von eben auch nochmal von diesem Ego. Weil eben diese Konferenzen, hast du dir vollkommen recht. Da hat die es auch immer schwer, weil das waren halt alles so Nerds und ich war halt keiner und ich war auch in der Uni schlecht. Und ich weiß auch nicht, wie ich da jetzt dahin geschafft habe, auch bis heute nicht, aber du hast vollkommen recht. Und das ist teilweise gar, also auch nicht nur das Asynchrone, sondern auch das Synchrone. Hat einer meiner, also ein befreundeter Professor, hat mir mal einen Tipp gegeben und gesagt, ja, eben, wenn du deinen Paper publizieren willst, dann musst du halt für deine Idee erstmal die Jahre vorher lobbyieren gehen. So entsteht Wissenschaft. Du gehst dann zu dieser Konferenz, da hast du vielleicht irgendwie so einen One-Pager oder einen Five-Pager und dann läufst du halt wirklich zu diesen Leuten, von denen du weißt, weil du auf ihren Schultern stehst, dass sie eventuell ein Paper lesen werden und redest mit denen und pflanzt die Idee in den Kopf, dass sie schon mal deinen Namen gehört haben, dass sie vielleicht schon mal die Idee gehört haben und dass es eben nicht ganz neu ist, wenn sie in diesem sogenannten Double-Blind Peer Review, der natürlich das auch ist, dass sie dann sozusagen da schon mal einen positiven Spin drin haben. Und dieser Typ ist wirklich ein hochintegerer Typ und der sieht das auch nicht als Cheating oder irgendwas. Er sagt, es ist doch ganz klar, wenn du ein Vertrauen eben aufgebaut hast, eine Person geöffnet hast zu einer gewissen Idee, dann fällt es auf fruchtbaren Boden. Und das ist auch nochmal so, das ist vielleicht nicht normativ super. Natürlich sollte nur Merit und wirklich Fakten, soweit es die in der Sozialwissenschaft gibt, entscheiden. Aber es kommt nochmal so zurück auf den Punkt, den ich vorhin gemacht habe, mit wer ist denn da diese, wer kreiert denn diese Wahrheit oder diese Opportunity oder wie auch immer. Und im Moment noch sind es halt alte weiße Männer, die in ihrer Sprache sprechen. Das heißt, jetzt kannst du natürlich versuchen, komplett an denen vorbeizureden und die gar nicht damit zu connecten und zu sagen, ich mache was komplett Avantgardistisches, aber dann bist du halt wirklich für lange lange Zeit zu den Fringes quasi confined. Sorry für das Denglische. Oder ganz kurz noch, oder du entscheidest dich halt für einen Dialog. Und das ist halt, was ich da noch spannend finde.

SPEAKER_02 1:01:15

Genau, und der Dialog ist ja auch, also da kannst du ja auch, ich meine, die Leute, die da sind, natürlich gibt es da bestimmte Voraussetzungen und so weiter, aber der Dialog, den kannst du ja auch da einfach anstoßen. Also du kannst mit deiner Idee, auch ohne dieses, ohne diesen Plan zu sagen, ich muss das jetzt mal rausgehauen haben, damit es gehört worden ist. Du kannst ja quasi die Köpfe der anderen Leute mitnutzen, indem du deine Idee bringst und sagst, was denkst du dazu? Und dann ist der Gedanke, der von der Person kommt, auf jeden Fall was anderes als das, was du selber im Kopf hattest, einfach nur, weil es ein anderer Kopf ist. Und das finde ich halt total spannend, weil man da dann überhaupt erst so Perspektiven sammeln kann, die einem vorher selber gar nicht klar waren.

SPEAKER_00 1:01:56

Absolut, aber ich glaube, dass du da also schon viele Annahmen triffst für dich selber und auch ein gewisses Set mitbringst, das nicht unbedingt absolut replizierbar ist, sondern indem du halt sagst, ich bin jemand, der offen sein möchte und ich bin jemand, der aktiv danach sucht, dann hast du ja schon wahnsinnig viele Schritte gemacht. Mein Punkt war einfach nur der, dass ich glaube, wenn man noch einen Schritt zurückgeht, ohne dass man das aktiv weiß und sich einfach darauf einlässt, auf was sich gut anfühlt als Mensch, dann hast du auch eine große Chance, dich da, so wie du sagst, inspirieren zu lassen, absolut.

SPEAKER_02 1:02:27

Ja, und dieser Aspekt des Vertrauens, finde ich, ist auch tatsächlich ein sehr zentraler, vor allem vor dem Hintergrund, dass Grenzen zeigen, also eigene Grenzen zeigen, nicht nur anderen, sondern auch sich selbst, ja auch nicht angenehm ist. Also wenn man sich selbst zugesteht, das weiß ich nicht, oder damit das kann ich nicht so richtig was anfangen, ist ja auch nicht so schön. Und das ist natürlich, genau wie du gesagt hast, erfordert natürlich Vertrauen, dass ich das dann nicht nur gegenüber mir selber mache, sondern eben auch gegenüber den anderen.

SPEAKER_01 1:02:55

Und ich denke, Innovation, immer wieder den Begriff zu benutzen, ist ja auch ein sehr, wie soll ich es sagen, dreckiger Prozess. Er ist halt messy. Und wir stellen ihn uns halt oft so hübsch dar, mit Post-it abreißen, nicht, dass ich hier welche rumliegen hätte, aber das ist so irgendwie, ist es hübsch. Aber in Wirklichkeit ist es eigentlich, und ich glaube, da wird ja Innovation spannend, ist es Dissens und Leute streiten miteinander. Und also streiten jetzt nicht im Negativen, sondern aber schon, dass da Reibung entsteht. Und ich glaube, meine Rolle auf den Innovationsprozessen ist so ein Begriff, den ich ganz gern nutze, wieder geklaut von dem guten Herrn Tallep. Ich bin ja so ein empirischer Skeptiker. Ich gucke mir Sachen an, aber ich bin mir immer so, ist das wirklich so? Und dann ärgere ich. Also, wie heißt der von Lean Startup? Eric Grease würde sagen, ich frage so viel, warum, dass die Leute mir schon in die Fresse hauen. Und ich glaube, das ist halt auch Teil des Innovationsprozesses. Also auch da wieder zurück to this Gruppe individuelle Genie, ja, also ich glaube, this individual Genie-Ding makes kein Sinn. But auch the Gruppe muss sich auf einen ganz verrückten Process and not forstand. Erstmal, du hast gesagt, ne? Du hast gesagt, fuck. Krieg ich nicht mehr hin. Ich wollte noch was ergänzen. Das, was ich ergänzen wollte, war Ausdauer. Man braucht grit when man in so einem Process. That is etwas, das dauert auch einfach sehr lange. Also man muss mit den Leuten kommunizieren können, man muss auch die gemeinsame Sprache sprechen, man muss irgendwie zusammenkommen, aber und dann muss man sich auch wirklich sehr, sehr viel Zeit lassen. Ich war letztens eingeladen, bei einer Uni zu sprechen, über wie ist es, Unternehmer zu sein. Da meine ich so, im Grunde, man hat mir gesagt, sieben Jahre sich jeden Tag in die Fresse hauen zu lassen. Das ist im Grunde Unternehmertun. Wenn du Glück hast, bist du nicht der Einzige, der in die Fresse haut. Dann verteilt sich der Schmerz so ein bisschen mit den anderen. Aber das ist auch im Corporate. Also ganz kurz, ich rede über Entrepreneurship, aber ich glaube, das Ding, dieses Ding jetzt, das stimmt auch, wenn du dein Projekt machst in der Corporate, weil ich glaube, wenn du dich committest mit so einem Projekt und das ist so deins und du denkst die ganze Zeit drüber nach und willst es erfolgreich machen, dann ist das subjektive Empfinden genauso. Und dann ist es auch in die Fresse gekommen und dann geht es genauso, dann ist es auch messy und dann ist es gut zu sagen, ey, du meinst, ich bin nicht alleine Nummer zwei, aus einer Führungssicht sollte es bloß nicht so sein, dass man denkt, man schiebt das auf eine Person. Aber jetzt will Mary reinhauen.

SPEAKER_03 1:05:26

Ja, weil genau das, was du sagst, haben ja diese ganzen großen individuellen Genies, in Anführungsstrichen, alle gemacht. Wenn wir jetzt die großen Griechen nehmen, ja, selbst dass wir denen beides, wenn wir die großen Griechen nehmen, ja, die hatten Leute, die haben ihren Haushalt gemacht, die mussten, die haben zum Teil ja nicht mal was aufgeschrieben. Alles, was sie gemacht haben, ist, loszugehen auf die Agora und sich mit anderen Leuten einmal unterhalten, aber auch streiten. Und das war ja so ein zentraler Punkt davon, dass sie, dass sie, also hier, wie heißt Platon? Der ist doch der Wrestler schlechthin, der ab und zu auch einmal gerne einen Kampf anbietet. Ich wusste, dass sie das bringt. Ja, weil das mein allerliebster Lieblingsanekdote von allen ist.

SPEAKER_01 1:06:09

Wusstest du das, Thorsten, dass Platon Gewichtheber war?

SPEAKER_03 1:06:14

Er war Wrestler und war wohl ziemlich muskulös. Und anscheinend heißt Platon, kann man wohl auch irgendwie mit sowas wie Fels oder großer Stein oder so übersetzen. Deswegen gibt es so eine Internetbewegung, die will, dass es einen Film gibt, in dem The Rock Platon spielt. Und ich bin Fan davon, ich will das. Nee, aber da wurde ja auch gestritten. Und auch die anderen Philosophen, die alle, ne, wenn wir jetzt irgendwie alle reden mit anderen Menschen und streiten sich mit anderen Menschen. Und das ist so ein großer Teil der Philosophie zumindest und der Ideengeschichte, aber das wird eben irgendwie so ignoriert. Und ich glaube, wenn wir jetzt darüber reden, über was macht man jetzt als Firma, dann muss man das zulassen. Und dann muss man, also du gerade meintest, als Individuum muss man sich dessen bewusst sein, als Gruppe muss man sich dessen bewusst sein. Aber auch wenn man die Strukturen baut für Organisationen, muss man sowas zulassen. Also man muss ja nicht sagen können, oh nein, und ich muss jetzt diesen Streit hier direkt eskalieren und der Chef sagt dann, so machen wir, sondern das muss vielleicht ausgetragen werden. Und es dauert dann vielleicht ein bisschen und dann finde ich das sehr schön, was du gesagt hast, dass es dann effektiv in der Ineffizienz ist.

SPEAKER_01 1:07:26

Ich sehe das ganz anders.

SPEAKER_03 1:07:28

Wie.

SPEAKER_01 1:07:30

Das Gegenteil. Wie.

SPEAKER_02 1:07:32

Komplette Homogenität.

SPEAKER_01 1:07:34

Ja, wir müssen uns auch streiten, oder? Ja langweilig. Wir stimmen uns ja andauernd nur zu. Wir widersprechen unsere eigenen Theorien.

SPEAKER_02 1:07:40

Warum? Ja, aber ich glaube, die spannende Frage ist dann an der Stelle tatsächlich, was brauchst du denn? Gibt es Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um diesen Streit führen zu können?

SPEAKER_01 1:07:49

Er ist mal die Wahrheit, wir streiten uns ja andauernd. Im Team, ne? Also hier zwei andere.

SPEAKER_02 1:07:54

Nur nicht, wenn wir Podcasts machen, dann hören wir kurz auf.

SPEAKER_01 1:07:56

Obwohl es wieder folgende streiten wir uns, wenn wir Podcast machen. Aber ich glaube, das ist doch, ich meine, das ist ja im Grunde auch so ein bisschen die Essenz. Zum einen auf einer individuellen Ebene, auf einer Teame-Ebene. Und wie gesagt, ich ziehe immer wieder diese Corporate-Ebene nochmal auf. Ich glaube, das zu verstehen, also wenn ein Unternehmen akzeptiert, Innovation ist ein essentielles Bestandteil des Überlebens meines Unternehmens. Also irgendwann habe ich ja noch Commodity und ich muss ja dafür sorgen, dass wieder ich irgendeinen Exploitation-Mechanismus reinbekomme. Weil irgendwann, ne, mein Business Cycle ist ja auch immer mal zu Ende. Dann müssen halt, dann müssen wir halt da hingehen und sagen, okay, wie kriegen wir das hin, dass das systemisch entsteht, ohne dass der große Mufti da oben sitzt und sagt, Leute, seid jetzt mal innovativ. Also ich ordere Innovation an. Und dann hoffe ich mal, dass in sechs Monaten ein Unicorn bei rumkommt.

SPEAKER_00 1:08:51

Absolut. Also diesen Rahmen zu schaffen und das zuzulassen, ist, glaube ich, die allerwichtigste Aufgabe von Unternehmen. Und aber auch wiederum dann die Leute, die daran beteiligt sind. Jetzt gebe ich schon ein bisschen was weg, was ich bei einem Projekt noch ansprechen möchte, das erst im Winter kommt. Aber was ist denn dieser Streit oder was ist denn Innovation? Aus meiner Perspektive ist auch Innovation die Überzeugung anderer meiner Interpretation von der Zukunft. Und zwar so überzeugt, dass es mir Geld geben. Weil wenn ich ein Handy oder das iPhone auf den Markt stelle, dann muss mir jemand glauben, dass ich damit irgendwas in Zukunft machen kann. Das ist jetzt, jetzt mal abgesehen von diesem ganz trivialen Beispiel von Plattformgeschäftsmodellen. Da machen die Leute nur mit, wenn sie wissen, okay, da hat es irgendwann genug Firmen, also Shops, die Kreditkarten verwenden, nur deswegen kaufe ich auch eine Kreditkarte. Und die verwenden die Kreditkarten nur für die Firmen, wenn die anderen Kreditkarten kaufen. Aber auch weitergezogen, wenn du den Markt von etwas überzeugen willst, und das ist ja der letzte Schritt, schon innerhalb der Firma, das ist immer erstmal eine subjektive Wahrnehmung, ganz, ganz viele Assumptions, die du triffst als jemand, der diese Innovation treibt. Und das heißt, du hast permanent den Kampf, oder zumindest den intellektuellen Kampf oder den emotionalen Kampf, Leute von deiner Interpretation der Zukunft zu überzeugen und sie da am besten dann auch kollaborativ mitzunehmen im ersten Schritt und dann im letzten Schritt auch noch finanziell, dass sie sagen, ja, das hat einen Wert. Also machen sich natürlich viele Käufer dann nicht Gedanken darüber, die sagen nur, oh, ist geil, fertig, oder sagen, nee, ist scheiße. Aber dahinter aus meiner Sicht steckt das. Und wenn man das versteht, oder ich hatte das Gefühl, als ich das verstanden hatte, dass das eben ein Ringen um ein gemeinsames Verständnis einer der Zukunft ist, hat vieles in dem Prozess dahin, was man braucht, was schädlich ist und was zuträglich ist, Sinn gemacht.

SPEAKER_01 1:10:47

Das ist super interessant. Ich glaube, wir müssen tatsächlich mal, wenn das, was du dann demnächst irgendwann veröffentlichen willst, Ende dieses Jahres, dazu nochmal einen längeren Aufschlag machen. Weil du in der Vorbereitung hast du ein bisschen schon mal geziest. Und ich meinte direkt, wir müssen darüber reden und dann meintest du, lass uns da mal lieber Ende des Jahres nochmal.

SPEAKER_00 1:11:06

Bin ich auf jeden Fall mit dabei. Ich wollte nur auf das Messi nochmal eingehen. Oder noch ein anderes schönes Beispiel, auch mit im weiteren Sinne irgendwie mit Steve Jobs in seiner Biografie verbunden, ist ja das Thema Toy Story und Pixar. Kennt ihr wahrscheinlich auch alle, Toy Story war ja quasi das Äquivalent der Filmindustrie für das iPhone quasi. Das war wirklich ein Gamechanger.

SPEAKER_01 1:11:25

Das animierte Ding.

SPEAKER_00 1:11:26

Genau, ein kompletter Film animiert. Das kommt uns heute so basic und stuh. Ja, und das war ein Riesending. Die Computer konnten damals die einzelnen Bilder nicht grafisch erstellen. Die konnten den Code nicht so schnell grafisch repräsentieren, also Rendering im Englischen, dass die das geschafft haben. Die Maschinen waren nicht leistungsstark genug. Und ich habe irgendwo auch wieder ein Interview gehört von einem, und wie gesagt, ganz schlecht, mit wer das war oder wo das war. Ich weiß aber noch, um was es ging. Und so hat er gesagt, ja krass, also der Chef, irgendwie Ed Chapman oder so, ich weiß gar nicht, hieß damals der von Toy Story, der CEO und dieser andere Kollege meinte, ach krass, dein Chefdesigner, das ist ja so ein Genie, dass der das gemacht hat, dass Toy Story zu dem geworden ist, was es ist. Und dann hat er gesagt, hast du den Verstand verloren? Toy Story war ein Desaster. Das waren tausend Feuer, die wir aus, die wir löschen mussten, das waren tausend Probleme. Wir wären fast bankrott gegangen an diesen Dingen. Wir sind sogar quasi, wirklich fast bankrott gegangen an diesem Film. Und der sagt auch, so wie du, Human, vorhin, wenn du dann wirklich irgendwas herausbringst, irgendwas pitchtst, ihr schaffst es irgendwann wirklich in deinem Innovationsprozess zum Markt, dann sind da 100 Probleme, die gelöst worden sind, von denen wahrscheinlich 80, so der Typ in dem Interview, hausgemacht waren, die du intern erstmal klären musstest, bevor du die 20, die wirklich dann den Markterfolg ausmachen, noch geklärt hast. Und das glaube ich sofort. Also allein sowas wie, wenn du selber irgendwie unternehmerisch tätig bist, ich mache das nebenher, dann weißt du, allein Leute zu Lösungsdenken zu bringen, ist so aufwendig, so ein emotionaler Aufwand. Leute sagen immer so, ne, nee, das geht nicht. Und die können genau sagen, warum es nicht geht. Die haben auch recht. Aber so what? Das bringt mir nichts. Und all diese messy kleinen Kämpfe, um die Interpretation eben dieser Zukunft, musst du erstmal mit deinem Team ausmachen, deiner Firma, bevor du dann irgendwen davon überzeugen kannst, dass Toy Story schauen soll.

SPEAKER_01 1:13:26

Ganz interessant, was du es gerade gesagt hast, dass du die Geschichte gerade erzählt hast. Denn da ist mir nämlich direkt wieder zwei Wahrnehmungsfilter, die ich irgendwann mal auch, glaube ich, hier genannt hatte, durch den Kopf gegangen, warum wir überhaupt dazukommen, dass wir diese Genies oder diese Storys haben, wie zum Beispiel über Toy Story. Es war natürlich Insight-Bias. Also wir erzählen uns die Retrospektive immer so, als wäre es ein geplan, linearer Prozess gewesen, der genauso passieren sollte. Und natürlich Survivorship-Bias. Wir hören am Ende ja auch nur die Erfolgsgeschichten. Und die beiden Sachen miteinander kombiniert, denken wir, so muss Innovation immer aussehen. Und sehen natürlich nicht, dass es tausendmal gescheitert ist und eigentlich gar nicht so gelaufen ist. Und dann sitzen große, mächtige Menschen oben und macht das so.

SPEAKER_00 1:14:11

Das sage ich jetzt auch hier mal ganz ehrlich, vielleicht habt ihr dann auch noch ein Input für mich in dem Respekt. Weil mich frustriert das, ehrlich gesagt. Also die Erkenntnis, dass man immer wieder sieht, dass es, um wirklich Outcomes zu erreichen, um Wahrheit zu kreieren, über dein eigenes Individuum hinaus. Bei dir selber funktioniert das ganz gut. Wenn du reflektiert bist und du die Gemühe gibst, die schwierigen Wahrheiten und komplizierten Wahrheiten auszuklamüsern, dann funktioniert das. Aber das wirklich in eine Masse reinzutragen, über eine Firma hinaus, das ist schon schwierig. Das ist ja der große Trick, den du bei diesem Transformationsfähigkeit machen musst. Du musst es in eine Masse reintragen. Aber darüber hinaus in die Allgemeinheit, die wir aus meiner Sicht auch bräuchten und die dann nicht eben zu diesen ganzen Rattenfängern wie diesen Fake-Gurus laufen, da muss ich sagen, das ist wirklich was, was mich auch antreibt und wo ich im Moment noch recht immer mal wieder frustriert bin und denke, die einfachen Antworten haben es immer so leicht, obwohl sie falsch sind, obwohl sie gegen die Wand führen und obwohl sie nirgends hinführen, aber sie verkaufen sich und sie sind tolle Geschichten und that's it. Und ich habe halt wirklich Interesse daran, Geschichten zu finden oder zu erzählen und Dinge zu schaffen, die es halt ermöglichen, diese komplexen Dinge trotzdem rüberzubringen und damit das zu ermöglichen, oder?

SPEAKER_01 1:15:27

So interessant. Mit meiner Frau zum Mittagessen und dann ging mir so ein Gedanke durch den Kopf. Der war du kannst die tollsten Konzepte haben, wie du Teams und Organisationen aufbaust und auf dem Papier sieht sogar geil aus. Aber bekomm mal, dass die Menschen das tun. And then, we have a gross project begleited. Number one, that du's nicht weißt, also wirklich auch sich offen to off for some process, is man sagt, also da ging es halt auch in the orbit transformation. I think it's not. Also, that I self that I not the individual genie been in this process. And gleich, in the fall, with the learning the foreign to begle. And then even to reference and deutly, this is really a kiss. So, you know, not, and it's vollkommen okay. There are men who can with unsicher besser umge than others. But at the end is, I think it's sehr viel Narration, es ist sehr viel die Storys erzählen, die Leute Mutter machen, weiterzugehen und so weiter. Bei dem Themengebiet, auch wo wir unterwegs sind. Auf dem Papier und hunderte Bücher, aber diese Dinge in Realität zu überführen, da muss man einen Haufen Demut mitbringen, glaube ich. Und das ist, glaube ich, nochmal der Prozess da.

SPEAKER_00 1:17:04

Aber das ist ein ganz wichtiger Punkt, den du gerade ansprichst. Das ist nämlich nur ein Weg. Und ich sagte, wie es Steve Jobs gemacht hat. Weil der hat ja das Gleiche zum Beispiel gesehen. Der hat ja auch gesehen, dass es da halt Entwickler hat. Und ich arbeite auch, ich habe in der Vergangenheit in anderen Kontexten schon mit Entwicklern zusammengearbeitet oder mit oder mit Naturwissenschaftlern. Die sind alle so ein bisschen ähnlich. Und das ist eben kommend aus einer anderen Sprache, aus einer anderen Sozialisierung, Kultur, nicht wirklich, aber das ist schwierig, wenn diese verschiedenen Komponenten, die du brauchst, diese Experten in ihren Feldern von ganz woanders kommen, wenn du die in eine gemeinsame Richtung halt bewegen willst, weil du es auch irgendwie musst. Das ist extrem schwierig. Und was meine Geschichte vorher ein bisschen über Steve Jobs zeigen sollte, war, dass er es wieder bulldozer gemacht hat. Der hat die Leute halt eingeschüchtert, der hat die Leute halt von seiner Vision, die meinetwegen noch so abstrakt war, immer wieder da reingeboxt und gesagt, so, ich weiß nicht, wie es geht, aber hoffentlich weißt du es, weil sonst bist du morgen nicht mehr hier. Und das aus meiner Sicht ist so ein bisschen the cheap way. Und der funktioniert. Der funktioniert sehr gut. Bill Gates hat so gemacht, ich weiß zu wenig über Jeff Bezos, aber ich weiß auch zu wenig über Elon Musk, aber kann sein, dass das auch alles so gelaufen ist. Und ich nenne das so ein bisschen, wir haben vorhin über Exploration, Exploitation genannt, gesprochen. Man kann das auch runtersetzen auf die Innovation. Du kannst Innovation auch auf eine exploitative Art und Weise kriegen oder auf eine explorative Art und Weise. Und auch wenn der Vergleich ein bisschen hinkt, vergleiche ich immer die Beatles mit der Exploration. Auch die haben auf dem Musikmarkt was Neues kreiert mit ihrer Musik, das wirklich resoniert hat mit unfassbar vielen Leuten. Hatten die einen Leader, der die anderen in Line geboxt hat? I don't think so. Also klar hatten die vielleicht. Joko? Die hatten eben da vielleicht irgendwie einen Mengen Guitarist oder was auch immer. Aber die sind halt alle mit ihren Dingern da hingekommen und haben gemeinsam diese Musikinnovation kreiert. Und der ein oder andere mag jetzt denken, Kunst und Innovation, das sind ja zwei verschiedene Dinge und der Vergleich hinkt, aber ist tatsächlich gar nicht so. Also auch in der Wissenschaft schaut man sich zum Beispiel Maler an und Künstler, um zum Beispiel dieses Dynamic Capability-Phänomen besser zu verstehen. Weil auch die haben eine Repetition, auch die haben eine Effizienz, indem sie immer wieder was Neues machen. Und das ist ja auch der Trick bei dieser dynamischen Fähigkeiten, bei Innovation, immer wieder was Neues zu machen, auf dieselbe Art und Weise, damit es effizienter ist. Und diese Idee, dass du Menschen, dann ist es ja doppelt schwierig, nicht? Dann hast du die schwierigen Antworten, die schwierigen, abhängigen Kontexte und gleichzeitig versuchst du trotzdem, es auf eine explorative und gemeinschaftliche Art und Weise zu machen und nicht so wie halt der Cheap Way ist, einfach wieder Bulldozer durchzufahren und alles zu erfahren zu machen.

SPEAKER_01 1:19:46

Was du gesagt hast, das finde ich unglaublich interessant, weil, na, das hast du ja heute auch, wenn Leadership nicht so gut funktioniert, der Leader hat keine starke Vision. Und ich denke mir auch dann manchmal, warum brauchen wir die eine Vision? Warum muss es das eine Ding geben? Warum können Teams das nicht selbst machen, indem, also mit gegebenem Rahmen, dass man versteht, okay, wir wollen da hingehen, das ist spannend, ohne dass der eine uns das reinprügelt. Und lustigerweise, wir hatten letztens nochmal mit Mary, glaube ich, ich weiß nicht, ob das jetzt auch in einem Podcast drin war, haben wir diesen klassischen Vergleich gezogen zwischen einem Orchestra mit Dirigenten, der versucht, das so durchzuprügeln, oder halt so Free Jazz, wo im Grunde Leute zusammenkommen, die haben alle Merit und haben Capability, und dann entsteht irgendwo ein Flow und irgendjemand nimmt sozusagen situativ den Leadership, irgendwie, gibt den Takt vor, alle machen Männern und dann situativ ändert sich das. Und das kannst du auch in der Organisation sehen. Also ich glaube auch, wenn du halt den einen hast, der es durchprügeln will, weil er es kann, dann so beit. Aber es ist, würde ich auch sagen, es ist so die einfache Lösung, the cheap way. Oder die komplexe, schwierige Lösung, und darauf sich einzulassen.

SPEAKER_03 1:20:59

Ja, und auch bei diesem, bei dem einfachen Weg oder bei dem Durchprügeln ist es halt immer wieder, immer noch abhängig von dieser einen Person, die statistisch gesehen eben nicht das Genie ist. Also vielleicht war Steve Jobs auch ein Genie, mag sein, aber das heißt noch lange nicht, dass es ganz viele andere Genie's, die deswegen super Firmen aufbauen, wenn sie diesen Weg gehen. Weil was, wenn er die falsche Vision gehabt hätte. Also es ist ja immer noch nicht irgendwie ein Mechanismus, der sagt, wir probieren Dinge aus und vorher wurde schon mal irgendwie gesagt, ob das erfolgreich ist, das wissen wir immer nur immer im Nachhinein. Das können wir ja vorher nicht geplant wissen. Das ist.

SPEAKER_01 1:21:37

Tu mal bei Innovationen.

SPEAKER_00 1:21:39

Aber weißt du, was ich auch, ich bin auch langsam müde, dass man halt immer über Genies spricht und nicht über Arschlöcher. Weil das ist genau sowas, nicht? Also Reed Hastings, der CEO von Netflix zum Beispiel, hat die Maxime rausgegeben, don't tolerate genius assholes. Und das war Brilliant Jerks. Okay, ich habe ihn rephrase, siehst du nicht mal das, kann ich haben. Und Brilliant Jerks, genau, auf den Punkt gebracht. Und das ist ja auch so ein bisschen der Punkt. Und dass, wenn wir da hinkommen wollen, dass wir Innovationen auf eine Art und Weise und für eine Zukunft kreieren wollen, die für alle irgendwie fun ist und nachhaltig ist, für alle, die daran beteiligt sind, in der Konzeption, in der Manufacturing und dann im Konsum, dann glaube ich, man sagt ja so schön, der Fisch stinkt immer vom Kopf. Und ich glaube, da woher es kommt, also woher es kommt, so kommt es auch am Ende dann halt raus. Wir fehlen jetzt gerade ein bisschen die Worte. Aber wenn das halt ein Produkt ist, das auf Exploitation beruht, aus Ausnutzen beruht und dann auch irgendwo halt in der dritten Welt unter stimmsten Bedingungen hergestellt wird, und dann sich, aber damit wir, wenn wir irgendwie auf dem WC hocken, Neingick angucken können, dann muss man sich schon fragen, was läuft in unserer Wahrnehmung eigentlich falsch? Als dass wir versuchen zu schauen, wie kriegen wir das auf eine kollaborative Art und Weise hin, die alle Beteiligten zufrieden stellt, wo dann nicht Leute krank werden und nicht irgendwelche Ehen kaputt gehen oder sonst irgendwas. Und noch was bei rauskommt, wahrscheinlich, weil es von diesen anderen Motiven und Art und Weisen getrieben wurde, das nicht uns alle stückchenweise hier ins Grab bringt.

SPEAKER_01 1:23:13

Absolut. Also es würde wahrscheinlich wäre die einfache Antwort zu sagen, ja, das ist die Managementlogik und die Kapitalismuslogik?

SPEAKER_00 1:23:22

Auch da, da muss ich sagen, I don't think so. Also wir sind wahrscheinlich, die Wirtschaftswissenschaften sagt von sich selber, dass sie quasi jetzt noch da ist, wo die Biologie damals beschrieben hat, das ist grün und das hat drei vier Füße. Wir nennen das mal Frosch. Und das ist so zeitlich gesehen und in dem Progress, was wir gemacht haben, sind wir noch ganz, ganz am Anfang. Und ich bin davon überzeugt, dass wenn wir mit dem Wettbewerb so weitermachen und er immer globaler wird und die Leute auch vielleicht irgendwie flexibler und besser für ihre Bedürfnisse, auf ihre Bedürfnisse bezogen arbeiten können, dann wird es irgendwann Wettbewerbsnachteil werden. Natürlich, die Frage ist wann, und vielleicht sind wir dann alle schon längst erstickt auf der Erde, das kann natürlich sein. Aber ich glaube wirklich, dass wenn du das mal hinkriegst, ich meine, die Beatles, was muss ich noch mehr dazu sagen? Ich meine, die waren ein fucking Phänomen, bis Joko gekommen ist und dann wird der andere abgestochen. Also, nee, die hat nicht wirklich was dazu tun. Aber davon bin ich wirklich überzeugt, weil, wie du es vorhin schon gesagt hast, ich meine, Google zieht die Leute an. Wie gesagt, auch da, glaube ich, kann man kritisch betrachten, was die machen, die schauen nur darauf, was möglich ist und nicht, was sinnvoll ist und so. Aber es zieht diese Leute an und die Leute laufen davon. Wir haben Oligarchien von Tech Giants, die allen anderen den Rang ablaufen. Und häufig sind das, jetzt mal mit Amazon ausgenommen, bei Google und Co, sind das Unternehmen, wo du vielleicht sogar gerne arbeitest und wo irgendwie inspirierende Dinge passieren. Und dann hast du da irgendeinen Manager in Deutschland, der Schweiz oder Österreich, der meint so, nee, also hier, ich muss von oben hier ordentlich den Takt vorgeben und muss in die Linie peitschen, sonst wird das nichts. Also guck an, was daraus gekommen ist und schau, was daraus gekommen ist.

SPEAKER_01 1:25:10

Vielleicht noch eine letzte Anekdote über Google. Lustigerweise hatte ich da mit jemandem gesprochen, als wir da waren, und meinte so, ach, das war super interessant, da habe ich das so ein bisschen erzählt, wie das auch mit der Mitarbeiterbewertung ist, dass die Manager im Grunde so 360 Grad, also echt 360 Grad bewertet werden. Und dann meinte die so, und dann hat sie mir erzählt, die war mal dort. Also die hat bei Google dann gearbeitet als Führungsperson. Die meinte, das war furchtbar. Ich so, weißt du, warum? Ne, ist das nicht alles so toll, was sie euch erzählen. Ich so, ja, was erzähl mal, was genau? Ja, da musst du die ganze Zeit nett sein zu den Mitarbeitern, die geben dir dann sofort eine schlechte Bewertung als Führungskraft. Kannst du nicht einfach mal auf den Tisch hauen und dann sagst, das machen wir jetzt so, wenn die, wenn die, die sind ja auch alle schlau und dann sagen sie nee. Worin kommen wir denn dann?

SPEAKER_00 1:25:52

Ich denke mir so, aber was ich das Schlimme finde daran, und das ist wirklich auch eine Sache, die mich persönlich extrem immer reizt, da beschwert sich eine Führungskraft, die in der Hierarchie oben steht, die alle Macht hat. Und die häuft. Aber das ist genau das. Also, mit wem ich wirklich am wenigsten Sympathie habe, sind Leute und Täten in der Machtposition. Weil das ist nämlich immer the G-Way. Und wenn sich dann jemand beschweren muss, dass die Leute scheiße zu ihm sind, weil er doppelt scheiße zu ihnen ist, finde ich ein bisschen schwierig.

SPEAKER_03 1:26:24

Gut, aber wie ist das? Verlust fühlt sich immer doppelt so schlimm an, wie nicht gewinnen. Also du kannst natürlich weiter fallen, wenn du weiter oben bist. Aber nein, ich stimme dir da.

SPEAKER_01 1:26:36

Verrückt, das ist doch mal eine spannende Sache.

SPEAKER_03 1:26:40

Ich fand, das ist lustig, wo wir hingedriftet sind. Ich fand, das war ein sehr, für mich hatte sich das sehr strukturiert eigentlich angefühlt dieses Mal. Ich muss ehrlich sagen, nach 20 Minuten dachte ich mir so, ja, aber wir haben angefangen, irgendwo bei warum Innovation überhaupt strategisch denken. Haben geredet über Storytelling und das ist sich aber dann Innovation, die sich auch verkaufen muss. Dann Storytelling um die einzelnen Personen. Ist das motivierend oder ist das verhindert das Lernen? Ist das vielleicht sogar ein Teil der kriminelle Komponente dabei? Wir haben über Komplexität gesprochen und wie das vom Individuum gar nicht unbedingt abgebildet werden kann. Und wie sich das dann in Organisationen auch schlecht auswirkt, wenn man versucht, immer diesen einen Outlier zu finden, weil man denkt, dass man damit irgendwie diesen Tip-Top-Wettbewerb-Vorteil bekommen kann, dass es aber statistisch eher unrealistisch is. Dass es dann auch verschiedene Möglichkeiten gibt, das intern umzusetzen, ohne auf das eine Genie zu setzen. Einmal setzen wir das Genie einfach an die Spitze und lassen die Diktator spielen. Oder aber versuchen wirklich einen etwas humaneren Weg von. Damit Leute auch in Dialog gehen können, damit sie lernen können. So that's hoffent to einer besseren Welt auch bessere Innovation gibt. Oder andersrum durch bessere Innovation eine bessere Welt. Mir hat es sehr viel Spaß gemacht. Ich danke euch.

SPEAKER_00 1:28:35

Vielen herzlichen Dank. Auch von meiner Seite. Wir feiern das jetzt so ab und bei Google ist das ein ganz normaler Mittwochnachmittag am Kick an, ne? So gespräch. Also von daher.

SPEAKER_01 1:28:44

Oder bei 1789. Daher. Vielen Dank für eure Zeit.

unknown 1:28:51

Ja, nein.