Episode #028 // Draisine oder Drohne – Innovation braucht System (Special Episode) // mit Burak Yilmaz und Dr. David Reinisch

In Episode 28 haben wir uns mit Burak Yilmaz von der DB Netz und Dr. David Reinisch von Motius GmbH getroffen, um über die systematischen Treiber von Innovation zu reden. Da wir einen Insider dabei haben liegt unser Fokus natürlich auf großen Konzernen wie der Deutschen Bahn und was sie tun können, um Innovation strukturell zu verankern.

Die Folge in einem Satz: David macht deutlich, dass Innovation mehr Maschinenraum ist als PowerPoint Show und unbedingt das "GO" der Führung braucht; Human macht deutlich, dass Innovation in der Governance verankert sein muss und Burak reflektiert Rolle der Motivation von Kollegen, die Innovationsprojekte bei der Bahn erfolgreich gemacht haben.

Transcript

SPEAKER_04 0:00

Willkommen zum Corpus Therapy Podcast. Bevor diese Episode startet, ein kleiner Disclaimer vorab. Ich wurde eingeladen, bei einem Eventformat der Deutschen Bahn teilzunehmen, wo wir in einem Podcast über das Thema systemische Innovation gesprochen haben. Zu eurem Glück und natürlich auch zu unserem, dürfen wir diese Episode auch bei uns unter Corporate Therapy veröffentlichen. Dementsprechend wünsche ich euch viel Spaß mit dieser Episode Corporate Therapy.

SPEAKER_03 0:46

Ja, dann herzlich willkommen alle innovationsinteressierte und technikbegeisterten Zuhörer innerhalb und außerhalb der Deutschen Bahn. Mein Name ist Burak, bin Teamleiter im Innovationsmanagement von der DB Netz AG. Und wir als Innovationsabteilung bringen eben kontinuierlich neue Ansätze, neue Technologien und Verfahren einfach ins Unternehmen und möchten insgesamt einen Beitrag dazu leisten, das starke Netz noch robuster, noch kräftiger und noch weiter zu modernisieren. Und genau, heute möchten wir über das Thema sprechen, wie kriegen wir große Innovationen und Technologien, insbesondere in so einem Konzern wie der Deutschen Bahn oder der DB Netz AG, bestmöglich umgesetzt. Und genau, stellen dazu die These auf, dass das eben nur systemisch geht und wollen dann auch speziell der Frage nachgehen, was können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterinnen, aber auch zum Beispiel unser Top-Management oder auch so eine Innovationsmanagement-Abteilung da für einen Beitrag leisten und machen. Und ja, ich freue mich ganz besonders, dass wir das heute mit zwei außergewöhnlichen Gästen besprechen dürfen. Genau, einmal haben wir den Dr. David Reinisch von der Firma Motius und einmal den Huma Nagafi von 1789 Innovations. Genau, David, ihr bezeichnet euch als RD Company und schreibt auf der Homepage auch, our structure is key to new technologies, was ja auch ganz gut zu unserem Thema passt. Von daher hätte ich gesagt, vielleicht stellst du dich kurz und deine Firma vor.

SPEAKER_00 2:23

Gerne. Ja, ich bin David, ich leite bei Mojus den sogenannten Think Tank. Klingt erstmal ein bisschen kryptisch, was machen wir da? Ich kümmere mich eigentlich um alle Business, Business Impact und auch die Partnerschaften bei uns. Das heißt, genau das ist eigentlich das Thema. Wir wollen Innovationspartnerschaften mit Firmen aufbauen. Und wir haben dafür eine relativ sehr spezielle Struktur aufgebaut. Wir nennen das eine fluide Struktur. Ihr wisst ja, alle reden ja über das Thema New Work. Das bedeutet eigentlich so ein bisschen, dass die guten Leute mehr oder weniger auch vielleicht auch irgendwie selbstständig als Freelancer arbeiten wollen. Und wir haben genau diesen Part zusammengenommen zu unserem Kernteam in der Firma. Das heißt, wir haben bei uns augenblicklich knapp 70 festangestellte Mitarbeiter und ein Pool von über 900 Leuten. Und das sind Entwickler im IT-Bereich, hauptsächlich in Richtung New Technology, aber auch Elektroingenieure oder Maschinenbauer oder auch Designer und können eigentlich da wirklich branchenübergreifend, immer wenn es um das Thema Neutechnologien, Innovation, RD geht, vom ersten kleinen Design Thinking über einen Prototyp, über ein MVP bis zum Production Rollout, eigentlich die komplette Reifegrad von so einer Innovation mitbegleiten. Und ich habe vorher vier Jahre für einen großen Konzern aufgearbeitet, für die Allianz, war da Leiter für Wachstumsinitiativen. Also kennen so ein bisschen beide Seiten. Also auf der einen Seite, wie ist es in einem großen Konzern? Auf der anderen Seite sehe ich natürlich auch, wo klappen Partnerschaften besonders gut und Innovationen besonders gut, wo ist das manchmal ein bisschen schwieriger? Ich glaube so, das ist vielleicht so ein Detail, den ich heute vielleicht auch ein bisschen mit einbringen kann.

SPEAKER_03 3:56

Super, super spannendes Intro, vielen Dank. Und ja, Humann, euer Missionstatement geht sogar so weit, dass ihr eine Organisationsrevolution für das digitale Zeitalter als Missionstatement habt und auch sagt, es braucht Komplexität, um eben Komplexität zu besiegen. Das fand ich super interessant. Vielleicht stell du dich doch auch ganz kurz und 1789 vor.

SPEAKER_04 4:20

Ja, schon eine paradoxe Aussage. Aber das Mission Statement mit der Revolution geht so weit und daher auch die Tagline Beyond Revolution, ich glaube, die Revolution hat schon längst, ist schon längst zu Ende. Also wir leben in einer postindustriellen Zeit. Und wenn wir uns aber anschauen, wie wir strukturell auf diese Zeit umgehen, sind die Antworten, die wir haben, insbesondere auf der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, über 150 Jahre alt. Natürlich, sie haben sich inkrementell immer der kleineren Veränderungen, die in unserem Umfeld passieren, immer angepasst. Aber was wir erleben, ist im Grunde seit einigen Jahrzehnten oder ein Jahrzehnt ein Paradigmenwechsel auf einer Management-Ebene und auf einer Organisationsebene. Und hier gibt es ein Gap. Es gibt ein Gap zwischen dem Bedarf, was ein, ich sag mal, lebensfähiges, weil Unternehmen haben muss am Markt durch eine extrem hohe Veränderungsgeschwindigkeit und die Fähigkeit dieser Organisation innerhalb dieser Veränderung stetig agieren zu können. Nicht nur zu folgen, das wäre auch schon sehr gut, aber vielleicht auch Trends mitzugehen oder sogar noch sie zu betreiben. Und ja, ich glaube aus diesem, ich sag mal, aus diesem Schmerz, weil ich komme selber aus einer sehr großen Beratung, dass Beratung oft nicht das Kernproblem adressiert. Das sind dann immer so, Agilität ist Methode, Innovation ist sehr oft leider auch Methode. Aber die Veränderung muss auf einer strategischen Ebene passieren, auf einer strukturellen Ebene. Und ich glaube, womit wir uns beschäftigen, und das ist auch mehr Forschung als jetzt Best Practice, ist es, die Frage zu stellen, wie können Unternehmen, ich sag mal in so eine Art Horizont 3, also nicht heute, nicht nur inkrementell morgen, sondern wenn wir Unternehmen radikal neu denken in einem vernetzten, digitalisierten Kontext. Wie sehen solche Governance-Strukturen aus? Wir beschäftigen uns da sehr viel mit dem Governance-Modell, wie überhaupt solche Teams und wie sieht Management dort drin aus, wie sieht Leadership aus, wie sieht Budgetallikation und all diese Themen aus. So dass Innovation eigentlich inhärent ist. Es passiert von selbst, unabhängig, dass es von irgendjemandem dirigiert werden muss. Und das ist das Thema, das uns begeistert, dass wir überhaupt diese Organisationen gegründet haben, 1789. Und das ist komplex, deswegen ist es die Komplexität, die Komplexität braucht. Ja, du hast ja schon erzählt, wer du bist. Warum interessierst du dich denn überhaupt für, was begeistert dich denn an dem Thema Innovation? Ich meine, ich hau jetzt mal so ein bisschen raus, weil ich kenne dich jetzt eine Weile. Du warst ja bei DB Energie und das ist für Leute, die sich vielleicht nicht bei der Bahn sind und die in diesem Podcast anhören. Die Deutsche Bahn ist ja nicht die Deutsche Bahn. Die Deutsche Bahn ist ja ein riesen Unternehmen. Ich habe 350.000 Mitarbeiter habt ihr weltweit. Das ist ja immens. Du warst ja bei der DB Energie, unglaublich, dass die Deutsche Bahn ist einer der wesentlichen Energieproduzenten in Deutschland. Und heute bist du bei der DB Netz. Das ist im Grunde, die machen die Schiene, dass die Dinger überhaupt laufen. Was hat dich zur Bahn gebracht und was hält dich immer noch so motiviert und dass du bei der Bahn begeistert bist für Innovationen?

SPEAKER_03 7:29

Also im Prinzip, wie bin ich zur Bahn gekommen? Also das war im Endeffekt nicht Zufall, aber es war jetzt auch nicht irgendwas Geplantes. Ich glaube, mit meinem Hintergrund als irgendwie Wirtschaftsingenieur, auch irgendwie Maschinenbauhintergrund, ist es ja nicht jetzt die DB Energie zum Beispiel ein Unternehmen, was direkt das Target-Unternehmen ist. Aber mich hat schon immer auch am Ende des Studiums das Thema Energieeffizienz und Digitalisierung in dem Zusammenhang stark interessiert. Und das hat ja an dem Zusammenhang einfach echt gut gepasst. Und das hat auch super viel Spaß gemacht bei DB Energie. Ich meine, wie du sagst, viele wissen gar nicht, dass die DB Energie der fünftgrößte Energieversorger ist. Und hab da einfach viel kennengelernt, einmal wie so dieses klassische Energiegeschäft läuft. Also war da im Consulting-Sektor, aber auch dann aber auch versucht, neue digitale Ansätze mit reinzubringen. Und genau, hab dann gemerkt, naja gut, Thema Energie ist super interessant, aber ich glaube, den Fokus nochmal weiterzuspannen und nochmal zu vergrößern, war dann so meine Hauptmotivation. Und ich bin quasi der Infrastruktur sozusagen treu geblieben. Die DB-Netz ist ja auch ein Infrastrukturunternehmen. Und habe dann einfach gesehen, naja, da gibt es einfach noch ganz viele weitere andere Felder, wo man einfach selber was über neue Technologien und Prozesse lernen kann und damit auch so eine Organisation noch besser verstehen kann. Und die DB-Netz ist ja auch echt nochmal ein viel, viel größerer Laden als, sag ich mal, die DB Energie. Und ich glaube, einfach beides mal zu sehen, das hat mich dann auch irgendwie gereizt.

SPEAKER_04 9:11

Das ist super spannend. Und ich glaube, wir hatten ja im Vorfeld als so eine Art, ich sag mal, Working-Title, hatten ja das Thema, vielleicht kann einer davon nochmal auf die Sprünge helfen.

SPEAKER_00 9:24

Ich muss mal googeln, ich bin's nicht, ich bin's nicht, ich kann es nicht sagen.

SPEAKER_04 9:27

Es war irgendwie von der, von der, von der, von der, was war das? Vom Zug oder von der. Magazine oder Drohne. Genau. Und wie können Unternehmen systematisch Innovation erzeugen? Was ist systematische Innovation überhaupt? Also wie können überhaupt Unternehmen funktionieren, also dass sie überhaupt systematische Innovation denken. Was meinen wir überhaupt mit dem Begriff systematisch versus was ist denn nicht systematische Innovation? Ich weiß nicht, David, vielleicht, du bist ja schon einige Jahre in diesem Kontext unterwegs. Du hast ja auch, du bist ja in einem Think Tank, also Denken sollte ja ein Teil deines täglichen Doings sein. Wie siehst du das?

SPEAKER_00 10:08

Naja, gut, also sagen wir es mal so, der Doctor ist natürlich, also erstmal bin ich kein Technik, äh kein Techie, ich habe auch in Wirtschaft promoviert, aber ich habe über Anreizsysteme promoviert. Und da komme ich, ich komme schon ein bisschen die Systematik ein Stück weit her. Und ich glaube, die Systematik ist auch insbesondere in so einem Unternehmen zu unterscheiden, was ist eigentlich Symptom und was ist eigentlich wirklich Krankheit. Und ich glaube, dann muss man sich strukturell dieser Krankheit auch ein Stück weit entwidmen. Und ganz häufig ist zumindest mein Gefühl und auch meine Erfahrung, dass man sich sehr viel dem Thema Symptomen eigentlich nur gewidmet hat und dann versucht, das Laster drauf zu kleben. Das sieht auch bildhaft dann irgendwie komisch aus, wo Organisationen ganz komisch verschwurbelt sind, also wirklich, als ob es angeklebt worden ist, weil man sagt dann immer so, als Ausrede ist so historisch gewachsen, glaube ich, ist die Ausrede meistens, dass die Leute dann irgendwie haben. Ich glaube, was man, also ein Beispiel, E-Mail-Kultur. Also ich glaube so, mit einer größten Pain Points, die man irgendwie hat in großen Unternehmen, is Meetings und E-Mails. Das sind so die großen Sachen irgendwie. Und da versucht man sich dem Ganzen zu widmen, versucht effizienter zu sein, etc. Und das ist letztlich ein Symptom. Wo kommt das gerade mehr oder weniger her? Es liegt daran, dass Unklarheiten bestehen, unklare Verantwortlichkeiten, unklare auch Aufträge, die insgesamt da sind. Wir haben zum Beispiel bei uns im eigenen Unternehmen gesagt, wenn jemand ein Meeting aufsetzt, dann muss ganz klar das Ziel dieses Meetings da sein. Es muss dastehen, vorab in der Einladung, was eigentlich wirklich gebraucht wird, um eine Entscheidung zu treffen, um eben auch zu gucken, welche Leute müssen eigentlich mit rein und welche nicht. Und dann natürlich auch ein Stück weit, dass man, wenn man im Meeting ist, dass man sich auch wirklich dem Meeting widmet. Es gibt, glaube ich, eine ganz spannende Studie dazu. Ich habe letztens irgendwie gelesen, dass wenn man im Meeting E-Mails beantwortet, werden so knapp zehn IQ-Punkte gehen, flöten dadurch. Und weil so im Vergleich, das ist eine andere Studie, aber wenn man jetzt, wenn ich das hier sagen darf, also wenn man vor einem Meeting Marihuana konsumieren würde, ist das ungefähr fünf IQ-Punkte. Also man sieht, dass Leute teilweise in so einem Meeting, sagen wir es mal so, manche Leute gar nicht eigentlich da sein müssen und die Leute, die da sind, einfach sehr, sehr abgelenkt sind, sodass sie mehr als bekifft sind und dann fragt man sich ganz oft, warum eigentlich keine Effizienz rauskommt, gerade wenn man eine Entscheidung braucht. Und ich glaube, das sind so ganz spannende Geschichten, die einem doch irgendwie zum Nachdenken bringen sollten und dann aber halt auch der Punkt, nicht am Symptom zu schrauben, sondern genau an der Verantwortung. Vielleicht auch am Anreizsystem. Das sind, glaube ich, so strukturelle Themen, die mir mal jetzt ganz spontan anfangen können.

SPEAKER_04 12:48

Das ist super interessant. Ich würde nämlich, wenn wir schon dabei so ein bisschen anekdotisch sind, deine Meeting-Anekdote erweitern, um eine E-Mail-Anekdote. Ich habe mal mit einem Tech Team ein Projekt mal zusammen gemacht, die waren ganz, ich sag mal, fuchsig und hatten so eine Art Plugin gebaut, die, wenn du eine E-Mail schreibst, die Wertzerstörung ausrechnet, wie lange deine E-Mail ist, wie viel Bullshit-Wörter es hat, wie viele Leute in Copy sind. Und hat dir dann, bevor du deine E-Mail abgeschickt hast, ausgerechnet, wie viel Wert du zerstörst. Fand ich auch immer sehr interessant, so ein bisschen, ich sag mal, diese CC-Kultur, die man da findet. Aber ich glaube, du gehst halt zu einem sehr, sehr wichtigen Punkt rein, wenn man das jetzt so ein bisschen abstrahiert. Denn ich glaube, Innovation wird heute sehr viel verstanden als, ey, wenn wir die Methode XY benutzen und die Teams mal eine Weile agil sind, dann ist es ja, ne, das reicht ja. Und dann machen wir vielleicht noch ein Portfolio und dann haben wir noch einen kleinen Accelerator dort in der, der das ist, das ist doch Innovation. Und ich glaube, vieles davon, auch sowas wie, wir nehmen mal die Leute irgendwie für eine kurze Zeit raus und dann haben sie so, ich sag mal, Spielfläche. Das ist für mich sehr viel auf der Basis von, ich gehe auf diese Symptomebene ein. Und ich glaube, was du ja ansprichst, oder was, wo du, du kommst, du sagst ja selber, du kommst aus dem Anreizsystem, ist, das ist immer irgendwie, hat das einen kurzfristigen Charakter. Das ist nicht so, wo du sagen würdest, ja, eigentlich müssten die Leute verstehen, die in den Meetings sind, die verstehen, wen nehme ich da mal rein, verstehen, dass wie kriege ich was umgesetzt, dass das essentiell ist für ihre tägliche Arbeit. Aber wenn du keine Rückkopplung hast, dass das nicht gut ist für dich. Das ist die Frage, was, warum solltest du das tun? Und ich glaube, wenn man das nochmal ein bisschen, wie soll ich sagen, spezieller oder konkreter nimmt, wir haben mal einen Begriff geprägt, der nennt sich Corporate Immunsystem. Das ist so ein Ding, das ja bei Innovation sehr oft passiert. Wenn Innovation noch so schön klein und spielerisch ist und Leute sind noch alle so mega begeistert, dann lässt man das laufen. Aber wenn dann Innovation ernst wird und dann soll was damit passieren, dann kommen diese ganzen Mechanismen plötzlich, dann treten sie alle ein, dann müssen wir Steering Groups machen und dann müssen wir Sachen kaskadieren und Budgets müssen über keine Wochen hinweg. Und dann hat man das Gefühl, und das ist so ein Gefühl, der dann entsteht, dass das Unternehmen super langsam ist und Innovation stirbt, bevor es überhaupt Realität wird. Und das ist auch manchmal, was ich bei Unternehmen beobachte, die dann irgendwann auch so ein bisschen sagen, ja, Innovation machen wir irgendwie. Und jetzt mal so ein bisschen die Brücke zu schlagen, weil wir machen ja heute nicht nur so eine Art zwei Experten sinnieren über das hin und wieder von warum Innovation funktioniert oder nicht. Weil ich muss ehrlich sagen, ich sitze in Frankfurt und da hat man natürlich auch hier und da Berührungspunkte mit der Bahn. Und gefühlt würde ich sagen, die Bahn ist da schon sehr dran, dieses Thema systematisch zu lösen. Also, wenn wir jetzt weggehen in Innovationen, ob man jetzt gutes WLAN hat in der Bar, in einer IC, ist erstmal für uns ja erstmal irrelevant. Wir wollen ja nicht über die einzelne Innovation reden, sondern über das, was ein Unternehmen macht, das da hingeht. Wie ist denn, ich meine, du bist ja sozusagen hier die Corporate, die bei uns ist. Wie siehst du das so als Practitioner, als Consultant innerhalb eines so großen Konstruktes für die Bahn?

SPEAKER_03 16:22

Ja, definitiv. Also ich muss auch sagen, gerade als ich auch zur Bahn gekommen bin, war natürlich ein Aspekt, okay, wie groß die Themenvielfalt doch ist, die der ganze Konzern oder auch einzelne Konzerngesellschaften durchführen. Und jetzt insbesondere, seit ich hier bei der DW Netz AG auch im Innovationsmanagement bin, dann auch zu sehen, wo wir jetzt speziell als Infrastrukturunternehmen einfach schon ganz viele Ansätze nicht nur in der Theorie irgendwie mal durchdenken, sondern ganz konkret anpacken. Das ist schon beeindruckend. Also ich muss auch sagen, da wird echt viel getan. Und auch über ganz viele Fachbereiche hinweg kriegen wir da auch Unterstützung, egal ob es jetzt um Themen geht, wie wir besser mit Hitze umgehen oder wie wir vielleicht Bauteile oder auch Prozesse in der Instandhaltung einfach optimieren können. Das erlebe ich dann doch tagtäglich. Und ein paar Stichwörter fand ich auch super interessant. Du hattest, glaube ich, mit hier Innovationslab und mal so dieses Spielfeld oder diese Spielwiese angesprochen. Also ich finde den Aspekt auch extrem interessant, weil ich glaube, es wird ja sehr oft von Vision und auch Zielbildern gesprochen. Und wenn wir zum Beispiel auch als Netz davon sprechen, beispielsweise, wir wollen von einer intervallbasierten Instandhaltung hin, dass unsere Infrastruktur eben zustandsbasiert instand gehalten wird, dann ist es ja schon eine gewichtige Vision. Und da würde mich auch vielleicht mal von euch, von euren Best Practices Erfahrung interessieren. Ja, wenn man jetzt einen Pilot im Proof of Concept auch gemacht hat, aber dann wirklich diese Vision auch Realität werden zu lassen und wo genau dann auch diese komplexen Themen kommen. Ich meine, die sind ja nicht, die macht man ja nicht zum Spaß. Also zum Beispiel, es gibt halt, je größer die Organisation wird, auch gewisse Abstimmungen, die man treffen muss. Und insbesondere, würde ich jetzt mal sagen, bei der Bahn auch ein bisschen besonders das Thema Sicherheitsaspekte. Das ist ja extrem relevant, wie man genau an diesem Gap zwischen, wir wissen eigentlich, was wir möchten und wie setzen wir das jetzt konsequent, ganzheitlich und vor allem auch irgendwie schnell um. Also ja, einfach Erfahrungswerte, weil ich glaube, das ist so ein zentraler Kernpunkt, den jetzt wahrscheinlich nicht nur wir als DB Netz oder Bahn, sondern auch andere Großunternehmen einfach immer wieder spüren.

SPEAKER_00 18:48

Also ich glaube, ich kann ein bisschen was aus meiner Erfahrung sagen. Also wir haben, ich bin dann nicht auf der, also bin dann sozusagen auf der Partnering-Seite, aber was wir so festgestellt haben, ist schon, dass dieses Thema Stakeholder Management gezielt sein muss. Also wir sehen immer am Anfang, wenn so ein Projekt startet, es ist ganz, ganz wichtig, wirklich ein Stakeholder Management gut zu machen, alle Leute zusammenzubekommen, um dann aber das Thema Autonomie eigentlich zu adressieren und damit eigentlich erstmal den Haken dran zu bekommen. Jetzt ist Autonomie da für dieses Budget, mit dieser Timeline wollen wir das und das erreichen. Und das ist ein sehr, sehr gutes Projekt, wenn XYZ passiert und das ist auch mit allen abgestimmt. Ich glaube, dann hat man über ein gutes Stakeholder Management erstmal wirklich Autonomie gewonnen. Und es gibt einem erstmal eine gewisse Ruhe und Klarheit und dieses Verantwortungsthema, was ich schon angesprochen habe. Dann, glaube ich, ist ganz, ganz wichtig, sich da nicht zu übernehmen, sondern da wirklich lieber klein, aber sehr genau und sehr, sehr gut die Sachen zu machen. Und dann ist es mehr oder weniger entscheidend, eigentlich Aros nicht nur einen POC zu machen, sondern eine Success Story zu machen. Also wir haben, ich habe bei mir hinten dran nur natürlich sehr technisch geprägte Leute, wir haben ein Durchschnittsalter von 30, also genau diese jungen, smarten Techies, die alle großen Firmen irgendwie suchen und brauchen, sind eigentlich so unsere Kernkompetenz, sage ich jetzt mal. Aber was da immer wichtig ist, ja, was bedeutet das denn, wenn das funktioniert? Was bedeutet das denn, wenn wir XY haben und daraus eine Story zu machen, eine Success-Story zu machen, die dann auch im Unternehmen die richtigen Themen adressiert? Ich glaube, dann kann so ein Thema wirklich auch fliegen. Aber das ist Stakeholder Management, Autonomie, nicht zu groß denken, gerade am Anfang, sondern das gut machen und dann daraus eine Success Story machen, um dann wieder diese Stakeholder einzubinden. Das ist, glaube ich, das Wichtigste. Dafür braucht man aber vor allem auch wirklich einen Product Owner auf der Firmenseite, der auch wirklich so, ja, das ist wie ein englisches Wort, aber der wirklich so passioniert ist, sage ich jetzt mal so dedicated, der wirklich das will und daran auch arbeitet. Und wenn wir das haben, haben wir wirklich fast in 98% der Fälle wirklich ein herausragend tolles Innovationsprojekt gewuppt. Das sind so meines Erachtens die wichtigsten Kernparameter, die ich so jetzt in meiner Vergangenheit festgestellt habe.

SPEAKER_04 21:06

Also ich glaube, wenn ich heute ein Projekt starten würde, wären das alles Kriterien, die notwendig sind, damit ein Projekt erfolgreich wird. Ich glaube, und ich glaube, jeder, der mal in einem Konzernkontext, in einem Projektverantwortung drin gerutscht ist, kann ja nachvollziehen, wie sehr das abhängig ist von den Leuten, die dort drin sind und deren Motivation. Ich kann dir von Projekten erzählen, da bin ich Türklinken laufen gegangen in meinem Konzern, um etwas auf die Straße zu kriegen. Und bin an den Türen geklopft, habe mich mit den Leuten hingesetzt, weil ich wusste, ich muss diese Meilen gehen. Wenn ich das nicht hinkriege, das ist zum Thema Stakeholder Management, dann wird das Ding irgendwann in einem Steering Co. kommen und dann wird es sterben. Und ich glaube, das macht eine Sache extrem deutlich. Es hängt von den Personen ab und wie du korrekterweise sagst, Visionen sind wichtig. Aber sie müssen, es muss anfassbare Inkremente geben, die natürlich dahin führen. Aber wenn man nur jahrelang oder immer wieder nur redet, redet, aber da nichts Kleines mal losgeht, dann wird auch daraus nichts. Und ich glaube, das sind unglaublich wichtige Elemente. Wenn ich aber jetzt mal die Perspektive mal eine Ebene höher bringe und sage, ich bin jetzt der CXO, ich habe irgendeine, ich will in einem sehr dynamischen Kontext, dass diese Menschen das tun können. Also ich will ja nicht nur auf die individuelle Motivation von Burak verlassen, dass er das morgen tut, sondern es soll ja inhärent in meiner Organisation sein, weil dieses Verhalten, was du gerade erklärt hast, ist, wenn das die DNA der Organisation ist, dann reden wir über eine wirklich innovative Organisation, was du auch vorhin gesagt hast, also fluide Organisation und so weiter. Und ich glaube, da müssen sich auch Führung angucken, inwieweit schaffe ich es durch gewisse Mechanismen, durch weniger, ich sag mal ein böses Wort, durch weniger Bürokratie, dass sowas entsteht, dass, also eine der größten Herausforderungen, die ich habe bei großen Konzernen, wenn wir in Projekte gehen, wenn dort Ideen sind oder Visionen sind zu sagen, was du gerade beschrieben hast, mit Maintenessen, ich bin jetzt kein Mainteness-Experte, muss ich direkt hier einräumen, ist, man redet so viel über ein Thema, man redet Wochen, monatelang über große Ideen und dann natürlich zu Recht redet man, ja, das kriegen wir doch nicht abgebildet mit unserer IT-Infrastruktur, das kriegen wir nicht abgebildet mit unserem XY-Prozess. Und dann sterben Ideen und ich glaube, und dann kommen Menschen wie zum Beispiel Burak gar nicht dazu, diese Passion zu zeigen, von der du gesprochen hast. Und ich glaube, das ist für mich so die Ebene, wo man eigentlich hingehen müsste, wenn man systematisch sich auf eine Zukunft vorbereiten will und sagt, wie können wir eigentlich eine Organisation schaffen, wo die Leute schon fast wie Entrepreneure für ihre Projekte stehen? Und ich glaube, das ist eine der großen Herausforderungen, wie wir sowas überhaupt umgesetzt bekommen und dass sie lebensfähig sind.

SPEAKER_00 24:03

Ja, ich weiß nicht, inwieweit, sorry, ganz kurz, aber ich weiß nicht so, also das wünscht man sich total, aber ich glaube, dass das sehr weit davon entfernt sind. Also dass alle Entrepreneure sind, dass alle sozusagen sind, ich glaube, das ist so sehr, sehr, sehr, sehr, sehr weit entfernt. Also ich glaube, dass so im Konzern tatsächlich, wenn klare Verantwortung gegeben sind, auch eine gewisse Klarheit, was Innovation angeht. Also ein klares Statement, das ist ja auch okay, wenn man, ich kenne viele Firmen, wo ich echt so das Gefühl zumindest haben, das ist Feigenblatt Innovation. Die haben ein Innovationslab, um keine Innovation machen zu müssen. Aber da gibt es drei Leute, die machen schöne Folien und jeder kann sagen, wenn irgendjemand fragt, hier, also wir machen ja eh was. Aber ich glaube, das ist so eine Klarheit, so ein Statement, das schon mal zu haben, diese Transparenz, ich glaube, das wäre schon so für mich so ein Ziel, was auch nicht in der 100% da wäre, aber davon deutlich mehr, das wäre, glaube ich, so eine ganz große Möglichkeit, in die Richtung zu gehen, wo du bist.

SPEAKER_04 25:03

Ich meine, ich gebe dir absolut recht. Also wenn ich mir anschaue, was ich habe gerade ein Projekt, da haben wir auch ein RD-Team in einem sehr großen Unternehmen. Und die Working-Teams haben eine Herausforderung mit dem, ich sag mal, mit der Kohärenz zwischen Projekt, Handlung und Idee und Vision. Das erste, was dir auffallen wird, so eine richtige Vision ist schon gar nicht so richtig da und dann findet auch gar keine Kaskadierung statt. Man kann nicht nachvollziehen, warum werden Budgets allokiert und so weiter. Und natürlich, das, was du beschreibst, wenn das oben da ist und man bekommt eine Kohärenz hin zwischen Vision, Strategie und dann Projekt und Allokation, das wäre schon ein Riesenschritt für viele Menschen, die in den Organisationen das tun wollen. Zu dem Thema mit den Entrepreneuren muss ich aber allerdings sagen, das ist einfacher, als man denkt. Ich glaube, das Erste, was man da natürlich tun muss, nicht jeder muss Entrepreneur sein, aber nicht jeder sollte es auch, aber ich glaube, ein Riesenschritt nach vorne ist es gar nicht zu denken, eine Person muss Entrepreneur sein, als dass Teams entrepreneurial sein können. Und das ist halt so eine Bewegung, die ich gerade sehe, die für mich super interessant ist, auch aus einer Konzernsicht, dass Konzerne weggehen von der Idee des individuellen Talents und hinzugehen über was kann ein Team schaffen. Und natürlich hast du dann Leute, die sind eher nach vorne pushing, aber es gibt dann Leute, die machen den Kram, der vielleicht jetzt nicht so das fancyste ist. Aber kriegen wir das, dieses Team entrepreneurialist. Und ich glaube, das sind tatsächlich die Projekte, in denen ich drin bin, die ich begleite, auch wir hatten das in einem Konzern, in einem Supply Chain-Bereich, weil wir das halt genau gemacht haben. Wir haben eine funktionale Organisation genommen, also mit verschiedenen, also eine Wertschöpfungskette, die zerstückelt wurde, klassisch in divisionaler Struktur. Und dann haben wir gesagt, okay, wir nehmen jetzt die Wertschöpfungskette, machen Mikro-Teams daraus, machen wir so acht Mann-Teams, die haben eine interne Kundenverantwortung und machen ein Micro-Contract sofort mit ihrer Führungskraft und schneiden zwei Management-Ebenen raus. Und sie können damit Sachen machen. Und tatsächlicherweise haben sie das auch wirklich gemacht. Und ich glaube, das sind so für mich die interessanten Experten Experten, sorry, die interessanten Experimente im Sinne von Autonomie. Also dann haben doch Menschen wirklich die Möglichkeit zu sagen, ey, wir kriegen, wir haben jetzt einen Deal gemacht oder wir haben jetzt ein Contract mit irgendjemandem, der gibt uns, ne, der stellt uns ein Budget zur Verfügung und wir delivern das oder wir delivern sogar besser. Und ich glaube, das sind so die Sachen, wo ich mir vorstellen kann, da könnten Organisationen hingehen, dass sie Innovation in ihrer DNA haben.

SPEAKER_03 27:42

Super interessanter Punkt, auch das, was du mit dem Experimenten jetzt beschreibst. Weil also ich versuche auch immer zu abstrahieren. Ich sag mal, euer, also David, Hohmann und dein und mein Job ist ja Innovation Vollzeit oder der Hauptjob quasi. Aber das ist ja in der Regel bei großen Unternehmen und auch bei der DB Netz jetzt nicht sozusagen der Hauptteil der Tätigkeit von unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Vielmehr ist es ja so, dass wir da einfach einen riesigen Pool an Experten haben, die super viel Know-how mitbringen und dann auch, sag ich mal, täglich dafür sorgen, dass jetzt in unserem Fall auch unsere Infrastruktur instand gehalten wird. Wir haben ja irgendwie 33.000 Kilometer Strecke und irgendwie zum Beispiel 25.000 Brücken. Also es ist ja, und was man da alles mitkriegt, ist ja Wahnsinn. Und da frage ich mich dann auch manchmal, sozusagen, wenn ich von mir weggehe, also wie soll da jemand im operativen Geschäft sozusagen noch Platz haben, um sich Gedanken über Innovation zu machen? Wie kommt er dahin von sich aus, zu sagen, hier, das ist irgendwie eine Herausforderung und ich habe da auch vielleicht schon einen Lösungsansatz? Also genau, ich will damit sagen, dieses, was du jetzt mit dem Experiment so angedeutet hast, nämlich da gibt es einfach mehrere, die zu so einer Umsetzung nötig sind. Und jeder hat dann auch irgendwie eine andere Rolle. Das finde ich halt extrem interessant, weil ich glaube, also so sehe ich es auch zumindest, wir als Innovationsmanagement-Abteilung sind dann halt nicht die Experten für irgendwie ein bestimmtes Bauteil oder ein Thema, aber so ein bisschen dieses, da den Übersetzer auch zu spielen und so gemeinsam im Team zu identifizieren, was kann denn wirklich helfen? Ich glaube, das ist halt wirklich ziemlich essentiell.

SPEAKER_00 29:27

So ein Enabler eigentlich, ne? So eine Enabler-Funktion, die wir haben. Aber das klang jetzt so ein bisschen, dass bei euch ganz oft die Leute eine Hauptaufgabe haben und dann haben sie noch so eine Nebenaufgabe und diese Nebenaufgabe ist Innovation. Ist das so, habe ich das so richtig verstanden? Oder ist das.

SPEAKER_03 29:43

Ja, also ich sag mal, das ist jetzt nicht explizit irgendwo in irgendeine Stellenbeschreibung reingeschrieben. Ich glaube, da gibt es verschiedene Personen, die einfach von sich aus da affin sind und wir merken das auch immer wieder aus unseren Regionen, die kommen auf uns zu und sagen uns auch die Sachen, sind auch sehr dankbar für. Wir gehen und versuchen da auch immer rauszugehen und genau auch diese Themen zu erfragen. Aber es ist jetzt nicht Kernbestandteil der Tätigkeit. Und ja, in vielen Fällen ist es halt so, da ist nicht so viel Platz. Weil ich meine, wir haben natürlich auch so den Auftrag, sozusagen den Betrieb auch sicherzustellen und einfach da einfach eine Priorisierung. Aber das ist vielleicht, wie Humann sagt, noch mehr und mehr was, was es irgendwie gilt zu fördern aus meiner Sicht aus. Wenn wir darüber reden, Innovation irgendwie auch im großen Stil umzusetzen und das irgendwie als Element, das sich eine Organisation auch kontinuierlich verändert, auch mitzunehmen.

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SPEAKER_00 30:42

Ich kenne das nur aus einer vergangenen Tätigkeit, wo es halt oftmals auch so war. Man gesagt hat, ja, ich bin ja auch innovativ und ich mache das gerne, aber ich habe ja keine Zeit, weil ich muss ja, weiß ich nicht, das ist so ein bisschen auch das Beispiel, ich muss den ganzen Tag den Hühnern hinterherrennen und deswegen habe ich keine Zeit, den Hühnerstall zu reparieren. So ein bisschen dieser Kontext, also ich habe dann ganz oft oft so die Worte gefunden, also Innovation ist halt kein Hobby. Also entweder haben wir eine klare Dedication, 20% der Arbeitszeit ist dafür wirklich reserviert, brauchen wir auch ganz klar verortet und wenn das nicht so ist es auch fallen. Aber dann haben wir halt auch wieder ein klares Statement und ich glaube, diese Klarheit ist oftmals nicht da. Dann werden Leute abgestellt, 15%, 20%, nicht absehbar mit der Realität und solche Sachen. Und dann kommt immer so ein Murks raus. Und ich glaube, Innovation darf kein Hobby sein. Ich meine, wir sehen einfach gerade, glaube ich, besser denn je. Also ich sag immer, alle sagen zum Thema Innovation, wir brauchen Change. Die Kultur muss sich verändern und so und so. Bisschen alle, weiß nicht, wann du dich zum letzten Mal verändert hast, Human oder Buhak oder ich. Lange Zeit nicht, aber der beste Zeitpunkt dafür ist ja tatsächlich, wenn was krasses passiert. Und Corona war jetzt wirklich was krasses. Also wir haben lange Zeit, also es gibt ja nichts, was schlimmer ist für Innovation als gute Geschäftszahlen. Da haben ganz viele Firmen ja natürlich auch immer eine Aufklärung. Läuft irgendwie gut. Und jetzt ist der Punkt, wo man sagt, hey, hey, schaut euch mal an, was passiert when we keine digitalen Services haben. Schaut euch mal an, was passiert when these things are the upstanding not. Jetzt is tatsächlich nicht nur der richtige Zeitpunkt, sondern the mention are also so often, weil they are, we are all durch was durchgegangen, was so fundamental krass war. That dieser Zeitpunkt da ist for a shift. We have some letzten Silberrücken im Vorstand bis zum Facharbeiter unten, die haben digital gearbeitet zum ersten Mal, digital kommuniziert mit den Verwandten, digital eingekauft. Ich glaube, jetzt ist wirklich auch so diese kritische Masse in den Konzernen einfach auch gegeben, wo the time is now. Wir haben schon wirklich den Turn gesehen, weil viele Unternehmen gesagt haben, also wir hatten es schon die ganze Zeit unter Schublade, wir reden nicht über neue Themen, aber wir reden ganz anders über diese Themen. Und ich glaube, da kommt, ist aber eine Riesenchance geworden für alle großen Unternehmen und die ist jetzt.

SPEAKER_04 33:08

Ich würde mal auf den ersten Teil aufsetzen, was du gesagt hast, weil da kann ich nur zustimmen. Ich würde sagen, ob ein Unternehmen Innovation ernst nimmt oder nicht, das kannst du relativ leicht dahin sehen, haben sie Budgets allockiert, haben sie Leute drauf. Oder ist so, ja, da ist ein, ich habe in meinem Contract, also ich habe 20% FTE, soll ich hier Innovation machen, aber der andere Job, oder sind zwei unterschiedliche Dudes und der eine nimmt mich schon 130 Prozent ein, ja, dann wird natürlich das Operative immer der Innovation vorgezogen. Und ich glaube, das, was du sagst, ist absolut ein Leadership-Priorität, zu sagen, ey, das ist wichtig für mich und dafür muss ich auch Budgets und Leute und das muss da sein. Weil sonst ist es das, was du sagst, man hat mal ein Marketing-Buff gehabt, das ist so ein Innovationscenter, aber das ist dann auch nur so ein Entertainment-Center am Ende. Und ich würde mal sagen, das ist ja was ganz Einfaches. Gib den Leuten doch auch einfach die Möglichkeit, es zu tun. Und das ist das, was ich absolut finde. Das ist natürlich, dein Punkt war ja, du willst ja, dass Leute in der Operativen das tun. Ich meine, natürlich, wenn du so einen operativen Job hast, 20 Prozent, ja, soll er jetzt jeden Freitag Innovationen machen und so, das ist auch eine Herausforderung. Aber auch da würde ich sagen, wenn du das, also ne, ich meine, wir kennen alle so eine FTE-Planung, dann wird der Abteilungsleiter schon ziemlich hart durchgeplant, dass er da tight reingeht, natürlich ist er nicht viel Puffer. Aber sagen wir mal, die Personen sollen trotzdem, ne, du willst irgendwie, dass es inhärent entsteht, dass die Leute das intrinsisch tun. Schon weil allein das größte Problem an der Stelle ist Messbarkeit. Also, woher, also stell dir mal vor, ich bin Mitarbeiter XY im Bereich Z und ich führe eine Funktion aus. Woher verstehe ich denn überhaupt, was mein Wertbeitrag ist? Und ich glaube zu verstehen, dass wenn ich X tue, das zu irgendwas führt, das der Organisation, dem Unternehmen einen Mehrwert bringt, und sogar im ersten Schritt, ohne dass ich daran partizipiere, ich glaube, dass die Progression überhaupt den Leuten deutlich wird, dass sie können was tun und dass sie was tun, ist förderlich, ist ein super schwerer Schritt. Aber dann sind wir schon tatsächlich bei einem unglaublich schwierigen Thema. Wie kannst du messbar machen, dass die Handlungen mehr wert bringen? Weil ich glaube, also ich werde nichts tun, wenn das eh nichts tut, also keine Ahnung, schön drüber zu reden. Ich glaube, das würde den Leuten auch schon zu viel zu viel bringen, dass sie einfach verstehen, was ist mein Wertbeitrag überhaupt?

SPEAKER_03 35:39

Ich glaube, da, der Punkt, den auch der David ganz am Anfang gesagt hat, als wir auch noch über Vision gesprochen haben, ja, und dann vielleicht die Vision, dass es einfach sehr wichtig ist, die in so kleine Inkremente auch irgendwie reinzupacken, um das irgendwie spürbar zu machen. Und ich glaube, das hängt vielleicht dann auch zusammen mit der Frage, da kann ich dann auch wirklich den Wertbeitrag vielleicht sehen. Also der fängt vielleicht klein an und baut sich auf, aber das sehe ich auch als essentiell an, dass wir natürlich irgendwie vielleicht im Großen und Ganzen oder mit ein paar Visionen auch wissen, wo wir hin möchten und dass wir dafür auch neue Ansätze und Technologien einsetzen wollen, aber um dann auf dem Weg auch spürbar diesen Effekt zu erzielen. Und zwar nicht nur jetzt in Richtung Top-Management vielleicht zu zeigen, hier, das ist ein Wertbeitrag, den kann man auch messen. Und was du sagst, dieses Allockieren vom Budget, das hängt ja natürlich auch damit zusammen, sondern aber auch den Kolleginnen und Kollegen, wo man einfach sich Fachexpertise, auch Feedback über wie funktioniert das, klappt es, hilft uns das überhaupt, wenn man die Sachen einholt, ich glaube, da kann man auch viel mit überzeugen. Also das sehe ich auch als essentiellen Kern an, diese Inkremente und dann auch natürlich in diese Gesamtstory zu packen.

SPEAKER_04 36:53

Ich würde vielleicht noch eine Sache ergänzen, weil diesem, also das sind natürlich alles große Themen. Das sind ja alles Themen, die sind schwer zu verändern. Messbarkeit der Handlung von Individuen in einer Organisation ist schwierig. Budgetalläquation, schwierig. Ich glaube, es ist immer die Frage, aus welcher Perspektive wir drauf schauen. Also wenn ich jetzt mit einem CEO oder wem auch immer, also einer Top-Ebene Führungskraft reden würde, würde ich tatsächlich immer darüber sprechen, wie kannst du eine Struktur erzeugen, dass die Leute, dass es denen bringt und dass sie sie erst tun, dass sie Sachen tun, die gut sind für deine Organisation, die sie nach vorne bringt und so weiter. Da ist natürlich oft die Herausforderung, dass wir dort brechen mit klassischen Management-Prinzipien. Das ist ja viel mehr, so komplette Netze aufzubauen, wo ich gar nicht keine Ahnung habe, was drin passiert, aber ich kann sozusagen, ja, ich kann, genau, ich kann nicht genau sagen, das soll da drin passieren, aber Sachen passieren. Und ich glaube, das ist ein riesenschweres Thema und das ist aber auch ein Top-Führungskraftthema. Aber wenn man wie die Perspektive wechseln und dann so ein bisschen zu dem kommen, was du gerade gesprochen hast, jetzt bist du jemanden, der in dieser Firma ist, ne, in dieser Organisation und der will verändern. Und ich glaube, die eine Sache, die man sich wirklich deutlich machen muss, und keine Ahnung, vielleicht ist es meine vollkommen gebiaste Erfahrung, wie ich in meinem Leben durch diese durch Unternehmen über Projekte und so durchgekommen bin, ist, die können ja auch verändern. Man kann verändern. Man kann verändern. Ich glaube, einige der Elemente, die will ich nicht wiederholen, die hatte David vorhin genannt, mit Stakeholder, mit Narration, mit Quick Wins, mit Momentum aufbauen, das sind alles Sachen, das kann das Individuum, wenn er die Intrinsik hat und die Motivation hat, kann er das tun. Wie gesagt, als Top-Manager würde ich sagen, wie kann ich das sagen, dass es immer wieder passiert, aber das packen wir erstmal weg. Und ich glaube, was eine Sache, was bei der Innovation oft oder Leute, die in Konzern Innovationsmethoden nehmen und dann so ein bisschen schimpfen irgendwann auf Innovationsmethoden, also was wie wir machen Design Thinking oder wir machen Agile, oft wird in den Konzernen gedacht, dass diese Methoden führen dazu, dass der Innovationsprozess erfolgreicher wird. Aber tatsächlich ist das nicht so. Innovationsmethode, also Lean, Agile, Design Thinking, whatever, das dient nicht, das geht nicht darum, dass du erfolgreicher bist mit deiner Initialidee. Innovation, könnte man sagen, ist fast strukturell ein zufälliger Prozess. Also das ist so komplex, wir können nicht sagen, diese fünf Schritte. Man muss sich deutlich machen, diese Methoden dienen dazu, dass du viel ausdortierst. Also du musst sehr viel wegtun und sehr viel iterieren. Ich weiß, irgendwie ist das logisch, dass man das so erklärt. Aber das ist das, was ich oft in Unternehmen finde, auch bei Leuten, die so Projekte pushen, die denken so, ich habe diese eine Idee, jetzt mache ich Design Thinking und dann müssen das alle cool finden. Und so ist es eigentlich nicht. Ich glaube, das ist nochmal ein wichtiger Schritt zu verstehen. Wenn du diese Methoden benutzt, musst du fast schon wie im Forscher, also RD ist da gar nicht so weit weg. Es ist scientific method, es ist wissenschaftliche Methode, Hypothesen zu entwickeln und immer zu wissen, die sind falsch und es ist ein Schritt nach vorne, es ist ein Aussieben. Und sich damit zu beschäftigen, und davon bin ich absolut überzeugt, das kann jeder Mitarbeiter in jedem Bereich, auch wenn nicht sein Job jeden Tag Innovation ist, aber wenn er sagt, ey, ich glaube, wir können hier irgendwas cooler machen, das können sie tun. Plus natürlich dem Stakeholder-Kram, der in jedem Konzern essentiell ist, um irgendeine Idee auf die Straße zu bringen.

SPEAKER_00 40:19

Ja, geht halt. Ich kann eine gute Geschichte dazu erzählen. Wir hatten tatsächlich ein Projekt, da ging es darum, dass wir die coolste und innovativste Waschmaschine bauen sollten. Und waren natürlich. Wie sind die mit meinem Smartphone? Ne, was auf. Und dann haben wir irgendwie angefangen, da ein bisschen irgendwie rumzuspielen und rumzubauen und sind ins Design Tricking gegangen und dann sind wir mit dem Management auch zusammen dahinter gekommen, naja, eigentlich, wir haben so ein paar Sachen ausprobiert und ein bisschen so skizziert und haben gesagt, naja, so eine IoT Retrofit Solution sieht ja irgendwie so und so aus, aber das ist eine IoT-Retrofit Solution. Wir bauen gar nicht mehr die neueste, innovativste Waschmaschine, sondern wir nehmen die richtig alten Waschmaschinen und bauen dann eine Retrofit-Solution drauf, kombinieren das halt mit App und gucken halt in Zukunft, dass halt die Leute in Studentenwohnheimen und egal wo sich halt koordinieren können, weil die ganz oft vom zehnten Stock runterlaufen, dann irgendwie unten stehen und nichts ist frei oder wie auch immer. Und daraus ist dann eine Firma geworden. Also wir haben dann mehr oder weniger, wir haben das Designthinking gemacht, wir sind dann rausgekommen, irgendwie sagst du, hey, die Idee ist besser, wir gehen den Weg. Und wie gesagt, drei Jahr später ist eine Firma entstanden, die ist jetzt hier in der Sonnenstraße. Und das ist eigentlich die coolste Innovationsstory. We have nichts davon, aber ich finde solche Sachen geil. Wo einfach, genau wie du sagst, is auch das Thema, ne? Alle denken, agilität bedeutet that when the end of there is, that man ungeregelt einfach was anderes macht. Das ist ja nicht so. Also agil zu arbeiten, so viele Regeln hast du noch nicht gesehen. Du hast diese Regeln, um eben gut auf diese Veränderungen irgendwie umzugehen. Und genauso bedeutet es eben auch, schnell auch Sachen wieder loszulassen und auch vielleicht die Ideen, die du hast und lieb gewonnen hast, auch irgendwie loszulassen. Aber for the better sake. Und das sind somit eine der Innovationsgeschichten, die ich halt sehr, sehr spannend finde, wo es genau darum geht, diese Offenheit beizubehalten und dann halt wirklich in eine andere Richtung zu gehen. Und das funktioniert eigentlich ziemlich gut.

SPEAKER_04 42:06

So wie viel oft hast du meine Storys gehabt, wo das ist eigentlich ein Fehl, also so eine Art Ausschuss gewesen. Espresso war doch auch so, oder?

SPEAKER_00 42:14

Eine Espresso-Maschine war, glaube ich, so ein bisschen.

SPEAKER_04 42:17

Also es gibt ja ganz viele coole Beispiele. Aber ich glaube, diese Nummer darf man nie vergessen. Und das ist, glaube ich, in der Corporate, zumindest in meinem Kontext, sehr oft das Problem, man denkt, das Ding muss jetzt durch die Decke gehen und Design Thinking oder Agile wird helfen, dass das passiert. Und eigentlich zu sagen, eigentlich ist es ein Erkenntnisprozess. Das ist ein Verstehen, Anpassen und Verändern. Und davon ist jeder betroffen. Und das hat nichts mit Leadership zu tun, das heißt nur, das hat eher mit den Leuten zu tun, die sagen wollen, ey, ich will, dass das wirklich cool wird, sich darauf einzulassen, zu sagen, ich bin ganz am Anfang in dem Prozess und jetzt geht es eigentlich darum, vieles falsch zu machen, um dann das Richtige gefunden zu haben.

SPEAKER_03 42:52

Nee, also das passt, also ich finde auch diese, es geht so ein bisschen manchmal auch in Richtung Buzzword, wenn wir jetzt irgendwie sagen, wir machen das alles agil oder mit Scrum. Aber das finde ich bei uns in der Organisation, muss ich echt sagen, also ich glaube, da ist man relativ, wie soll ich mal sagen, real. Wenn es darum geht, einfach zu überprüfen, wenn wir sagen, das ist eine Technologie, kann dir uns helfen, dass wir einfach auch ganz hartes Feedback bekommen, teilweise sagen, nee, also das ist zwar ganz nett, aber das bringt uns einfach gar nichts. Wir müssen dann immer noch genauso raus und da sozusagen wirklich an den Kern zu gehen, weil man macht es ja nicht einfach nur, damit man irgendwie coole Themen macht, sondern um da irgendwie auch eine Wirkung nutzen zu erzeugen und irgendwas zu erleichtern. Und ich glaube, das gehen wir schon so in diesem Weg. Genau. Und ich finde es auch nochmal interessant, es gibt ja, wir haben jetzt auch viel über, ich sag mal, wie können wir ja Menschen fördern, dass sie selber auf so Ansätze kommen oder auch offen für so Themen sind. Aber es gibt ja dann auch die Sache, die man, ich sage es jetzt mal, top-down bezeichnen würde, dass wir auch beispielsweise als Innovationsabteilung auch vom Markt auch Dinge sehen und dann mit dem Überblick vielleicht über eine gesamte Organisation auch sagen, naja, das könnten wir auch reindringen. Also es gibt, ich finde, es gibt immer diese beiden Seiten, so Bottom-up und dann irgendwie auch Top-Down. Das Zusammenspiel ist da auch ziemlich interessant, finde ich.

SPEAKER_04 44:28

Ich hätte da mal ein Beispiel. Ich glaube, ich habe einen Punkt zu deinem, was du gerade gesagt hast, weil ich glaube, das ist etwas, was ich auf beiden Seiten sehr oft erlebe, ist dieses, man hat eine Idee und bringt das irgendwo rein und dann kommt die Meinung von jemandem, dass er sich das nicht vorstellen kann. Und ich glaube, das ist auch ein Buzzword, aber so einfach zu verstehen, Daten sind relevant, keine Meinung. Ich kann da wieder nur referenzieren auf die Wissenschaft. Also kein Wissenschaftler publiziert ein Paper auf Basis von seinem Gefühl, sondern auf Basis von Erkenntnis. Und ich glaube, das ist etwas, was jedes Governance-Board braucht, ist, entscheidet vielmehr auf die Sache, also insbesondere Innovation, auf was wissen wir denn? Und nicht so, ich kann mir nicht vorstellen, dass die das mögen oder nicht. Und ich glaube, aber da können wir einen Haken dran kriegen. Ich glaube, da würde mir jeder zustimmen. Nur das Problem ist, in der operativen Umsetzung sitzt man doch trotzdem da und will trotzdem fünf Minuten schneller sein und sagen, diese Datensammlung sparen wir uns.

SPEAKER_00 45:32

Darf ich nochmal ganz kurz eine Frage stellen, weil wir haben ja so das Thema auch mit Deutscher Bahn, wenn ich mal dich aber fragen darf, Burak, wie innovativ seid ihr denn eigentlich deiner Meinung nach? Weil wenn es ja gar kein Problem gibt, wenn alles gut ist, dann ist ja die Frage, was ist das? Über was reden wir denn eigentlich? Wenn wir jetzt sagen, so auf einer Skala von 1 bis 14, wir machen nicht 10, aber 14, das ist total im Motiv. Wie innovativ ist denn die Deutsche Bahn deiner Meinung nach? Du wolltest Zahlen, du wolltest Zahlennummern. Jetzt kriegst du an.

SPEAKER_03 46:05

Gib mir denn so die Deutsche Bahn erstmal auf die DB-Netz ein, weil das ist im Prinzip da, worüber ich erstmal einen besseren Überblick habe und dafür sprechen kann. Ja, gute Frage. Bei 14. Also ich würde schon sagen, wir sind schon so um die 10 rum. Ich glaube, wir sind da schon gut dabei, aber ich glaube, die wichtigen Punkte, so dieses, wir haben schon ein relativ klares Bild, was die Herausforderungen auch im großen Stil sind. Wir haben auch gute Möglichkeiten, viele Dinge auch auszuprobieren. Ich glaube, der Kernansatz ist dann, wenn es in den wirklichen Betrieb gehen soll, wenn man dann wirklich auch Eingriffe hat und sagt, okay, wir müssen jetzt vielleicht auch mal was umstellen vom Prozess generell, wo es dann vielleicht darum geht, auch eine Richtlinie, die natürlich auch freigegeben ist, dann wirklich anzupacken. Ich glaube, das sind so Kernpunkte, wo ich sage, da glaube ich, kann man sich noch verbessern. Und dann denke ich einfach auch dieses Thema, die Schnittstelle zwischen, sag ich mal, zum Beispiel einer Innovationsmanagement-Abteilung und wirklich den Personen, die halt hauptsächlich dann auch Fachexperten für ein bestimmtes Thema sind, da irgendwie sehe ich auch noch so einen kleinen Gap, dass man, dass man irgendwie noch besser sich überselbe unterhält. Genau, und das, was du ganz am Anfang gesagt hast, diese Rahmenbedingungen wirklich ganz klar am Anfang zu schaffen, ja. Ich weiß nicht, ob das jetzt nicht nur ein Budgetthema, aber sondern auch irgendwie die Zielvorgaben und auch den Rahmen zu geben, wo jeder, der daran arbeitet, an vielleicht einem Projekt, genau weiß, wo er sich da bewegen kann? Ich glaube, das sind so die Themen, die dann noch in Richtung 14 gehen würden, ja.

SPEAKER_04 47:54

Ich hätte mal eine Frage an David direkt. Mal so ein bisschen. Was glaubst du, ich versuche dich mal nicht so zu stellen, als wäre die Antwort klar, aber kannst du dir vorstellen, Innovation zu machen, ohne mit dem Team zusammenzusitzen, dir die Haare zu raufen, gegen die Wand zu hauen, Post-its auszureißen, zu diskutieren, zu auszuprobieren und so weiter? Oder glaubst du, Innovation geht auch abstrakter?

SPEAKER_00 48:21

Also ich glaube, dass Innovation hat schon was mit echtem Maschinenraum zu tun. Also da muss schon irgendwie ein bisschen Öl und Dreck auch sein. Ich glaube, sonst ist es tatsächlich ein bisschen PowerPoint-Florette. Und ich glaube, da, das muss man auch können oder manchmal auch ein bisschen machen, klar. Aber grundsätzlich geht es halt wirklich ums Doing. Und ich glaube, so in dieses Doing kommen, das war halt immer das Thema. Ich rede gerne, ich diskutiere gerne mit Leuten über große Ideen, hundertprozentig, aber dann halt auch irgendwann konkret. Okay, was können wir machen? Und lass es uns runterbrechen auf sowas und wenn das nicht möglich ist, dann auf sowas. Okay, dann, wenn das nicht geht, dann bitte auf sowas. Aber wenn das nicht geht, dann brauchen wir nicht drüber reden, sondern hören wir jetzt auch bitte auf. Also ich glaube, dass das schon ein wichtiger Punkt ist. Und ich glaube, das ist das Schöne bei uns in der Firma, wir machen für, wir arbeiten für Allianz auf einer Chatbot-Ebene, für Siemens im KI-Bereich. Das ist wirklich sehr branchenübergreifend so. Das Tolle ist, und das liebe ich sehr an meinem Job, es wird halt einfach spätestens nach Sprint 2 oder 3 konkret. Und du siehst relativ schnell, was passiert. Und ich glaube, das ist eigentlich das Spannende, weil es auch viel Interaktion auch mit sich hat. Also ich sage immer, Innovation hat viel mit Technik zu tun, aber es hat viel auch mit Vertrauen und Team zu tun. Und da ist natürlich klar, dass man sich auf die Haare raucht.

SPEAKER_04 49:47

Ja, also wenn ich den großen Peter Drucker zitieren darf, wenn man ihn nicht zitiert in einem Innovationspodcast, es wird ja schon gefährlich. Innovation ist ja mehr eine ökonomische und soziale Tätigkeit. Es ist mehr Entrepreneurship, dass man, also Technologie auf jeden Fall, aber mag das der Kunde? Was ist das Geschäftsmodell? Kriegen wir das umgesetzt? Was ist dieses MVP? Und deswegen fand ich also bei der Intro so ein bisschen vorgestellt, dass ihr arbeitet mit diesem Partnerschaftsmodell. Deswegen, wo ihr ja nicht die Beratung seid, die sagt, ey, guck mal, ich meine, die drei Buchstaben, Beratungen, da gibt es mehrere, die wollen wir natürlich hier nicht promoten, die dann am Ende kommen, by the way, hier ist ein tolles Konzept im Business Model, das müsst ihr jetzt nur noch ausrollen, dass man ganz genau weiß, aber guck mal, so funktioniert doch Innovation nicht. Innovation ist, klar, es muss groß werden, aber das ist ja mehr nitty-gritty, ne? Also dieses Verstehen, wohin und so weiter. Insbesondere, das ist ja das, was schwierig wird, wenn man Innovation auf einem Blueprint macht. Du kannst ja nur retrospektiv arbeiten. Also ich kann ja nicht sagen, das ist das Nächste, wenn ich nicht das Nächste erschaffe. Und ich meine, das ist so ein bisschen zu deiner Frage zurückzukommen, mit dem, was kann eine Innovationsabteilung, was kann ein Top-Management tun, damit Innovation entstehen kann. Und da ziehe ich mal meiner Lieblingsbeispiele aus dem Hut, und zwar das Appliance-Herstellerunter, wahrscheinlich kennt ihr, das ist Haya. Das ist ein chinesisches Unternehmen. Ah, super. Endlich mal Menschen, die das Beispiel nicht kennen, da kann ich es mal auspacken. Also Haya ist ein chinesisches Unternehmen, die machen Appliances, ne? Also so Weißwaren, so Kühlschränke und so ein Kram. Chinesisches Unternehmen, 30 Jahre alt und so. Und die haben mehrere Transformationen gemacht. Die letzte Transformation, die sie gemacht haben, ist, sie haben ihr gesamtes Konzern genommen und zersplittert. Die haben im Grunde, glaube ich, 10.000 Mikrounternehmen gemacht, wo irgendwie so 15, 20 Leute drin sind und die haben halt eigene Verantwortung und so weiter. Und die haben ihr Management definiert als Plattform. Es ist eine Plattform, die stellt Funding zur Verfügung und sie gibt Impulse und macht Vertragssicherheit, dass das da läuft in diesem System. Und ansonsten steuern sie das Netz von, wie gesagt, 40.000, 50.000 Mitarbeitern indirekt über das Setzen von, ich sag mal, Incentive. Also wenn sie sagen, hey, da ist eine coole Technologie, dann fördern wir in diesem Netz, dass das Ding genutzt wird. Aber die sagen nicht den Leuten, tut es, so ein bisschen wie so Demokratien oder Ökonomien funktionieren, nicht über Anordnung, sondern über Anreize. Und ich glaube, das ist, wo auch Top-Management vielleicht hingehen kann, zu sagen, guck mal, ich hier oben kann ja gar nicht wissen, was der nächste Trend ist. Aber weißt du, wer das vielleicht könnte? Die Leute am Edge, in der Peripherie, die am Markt sind, die können das vielleicht wissen. Und wenn ich die dazu bringe, dass sie das tun, also und Haya hat sich dann, also Hayas Idee war, sie wollen eine Organisationsstruktur, die dem Internet mimict, also so ein Netzwerkkonstrukt und alle Produkte sollen im Ökosystem gedacht werden. Also alle Dinger sollen auch IoT, und wie gesagt, ich bin ja kein Tech-Expert, aber genau, ohne dass Leadership ein indirekter Impulsgeber ist und wie gesagt, die Verträge und so weiter macht. Und ich glaube, das ist eine Richtung, wo das hingehen kann. Das ist so eine Richtung, wo im weirdesten Case setzen die da und das ist so wie so ein Wetterbericht. Man hat so ein Gefühl, wo das ist. Die nächsten Jahre kann ich eh nicht sagen, wie das Wetter wird, aber ich weiß ungefähr, wo wir sind. Und okay, da gibt es so Dinger. Dann können wir ja schauen, worin es geht. Und man kann ja auch ein bisschen agieren. Und ja, natürlich, das ist natürlich ein bisschen forwardgoing, das ist so ein bisschen so, wie wir versuchen ja sowas auch umzusetzen bei unseren Kunden. Aber zumindest zu überlegen, wie können wir das experimentell ausprobieren, wie können wir solche Wege gehen, wie können wir Organisationen dazu führen, dass sie das tun. Ich glaube, das ist spannend, weil am Ende ist Innovation, naja, nitty-gritty. Leute müssen halt machen. Reden ist dann immer eine Herausforderung. Also ist auch wichtig. Denken und reden ist auch wichtig. Also tun wir ja auch gerade. Verrückte Welt.

SPEAKER_03 54:00

Habe ich jetzt auch zum ersten Mal gehört, sozusagen das Top-Management als Plattform, aber der Grundgedanke, sozusagen den Rahmen zu bilden, irgendwie jetzt, sag ich mal, Vertragssicherheit zu geben und dann auch.

SPEAKER_04 54:12

Also stell dir vor, es ist wie Facebook. Die geben dir die Tools und die Verbindungen, um innerhalb ihrer Plattform zu interagieren miteinander. Und bei denen ist es ganz radikal, die Mikroentitäten sind miteinander, also die können miteinander Verträge abschließen, aber die sind auch gleichzeitig im Wettbewerb direkt mit dem Markt. Das heißt, wenn du bist, keine Ahnung, Designer und willst ein Prototypen haben und suchst in deinem Netz jemanden, der was herstellt, dann konkurrierst du aber gleichzeitig mit dem Markt. Und ja, das ist so eine Art sehr radikalmodell, man muss nicht immer nur Radikalitäten fahren. Aber das ist, glaube ich, halt eine spannende Perspektive, wie man, und das ist, glaube ich, für mich so ein bisschen der Kern. Wenn man echt Innovation haben will, muss man mal darüber nachdenken, sagen wir mal, gewisse Bürokratien, gewisse Layer, die Informationen filtern und verlangsamen, gegebenenfalls auszudünnen.

SPEAKER_00 55:05

Ich habe ja eine Vorperspektive, also ich bin ganz bei dir, ich glaube nur, dass dieser Realitätsgrad, also wenn ich so eine Firma als Facebook schicken wahrscheinlich viele erstmal Katzenvideos, das könnte gefährlich werden in dem Kontext, um ehrlich zu sein. Ich weiß, ich mag es auch. Nein. Ich glaube, so eine Vorstufe von dem Ganzen sehe ich aber schon. Also ich bin voll bei dir. Also das ist, glaube ich, schon sehr, sehr, sehr viel weitergedacht. Aber was man irgendwie schon sieht, dass man an den großen Konzernen sehr, sehr viele gute Manager hat, die gut managen können, aber halt, wenn man ganz ehrlich ist, gibt es halt nicht so viele gute Leader. Und ich glaube, dieses Thema ist vielleicht so die Vorstufe, dass man halt von diesen Leuten, die man Richtung Management haben will und auch belohnt mit Aufstiegschancen, dass man vielleicht mehr auf Leader setzt, weil Leader einfach enablen, Autonomie geben, Leute fördern und eben nicht dieses Thema haben, Management. Management weiß ganz genau, ich bringe das in acht Monaten komplett durch und das wird auch vom Projektplan her passen. Die Idee, die ich am Anfang gemacht habe, ist zwar doof, aber in acht Monaten ist die doofe Idee zumindest fertig gemanagt, ne? Gut durchgemanagt, aber dieses Enabling-Charakter ist, glaube ich, nicht da. Und ich glaube, da, das wäre vielleicht eine Vorstufe, glaube ich, die man auch jetzt sehen kann in Zeiten wie diesen, wo auch digitales Arbeiten immer wichtiger ist, ist Leadership einfach gefordert, weil du kannst jetzt nicht mehr genau gucken, ob derjenige wirklich auch das macht, was man gesagt hat, wenn du ins Büro gehst, weil es das Büro nicht mehr gibt. Das heißt, es geht halt viel über Vertrauen und Leadership. Und da sind eigentlich dann die richtigen Anreizaspekte. Also ich glaube, diese Veränderung wird sich in den Unternehmen definitiv einstellen und da wird auch Sachen passieren, weil sie jetzt einfach auch nötig sind. Und ich glaube, das ist ein sehr, sehr gutes Experimentalfeld, was wir gerade mit Corona haben, wo mein Gefühl, also ein Gefühl, schon auch die richtigen Sachen, zumindest mit einer höheren Wahrscheinlichkeit, auch sich durchsetzen werden, weil einfach die Rahmenbedingungen jetzt verändert sind. Und es geht weg von Management hin zu Leadership und Autonomie, weil man es gar nicht anders machen kann.

SPEAKER_04 57:17

Ich habe eine Sache, die du beschreibst, ich habe das, wir machen gerade bei einem großen Unternehmen auch so eine Art, ich sag mal, Covid-Behavioral, also das Impact von Covid auf Organisational Behavior. Und eine Sache, die wir dort auch in der Studierade beobachten, das ist tatsächlich sehr interessant von dem, was du sagst, ist, der, und das ist ein Thema, das erzählt man schon seit Jahren, dass man nicht Zeiten messen soll bei seinen Mitarbeitern, sondern Output. Das hört sich so einfach an, aber das ist so ein schweres Konzept für Führungskräfte. Ich durfte mal ein Projekt machen, da war ich noch ein bisschen jünger, und zwar war das bei der Beratung, wo ich war, ich musste einen strategischen Umzug planen. Und dann musste ich zu einem Partner hingehen und sagen, guck mal, dein Team, die sitzen jetzt da hinten, weil da machen wir so einen Poolbereich. Der guckt mich an und sagt so, nein, wenn ich meine Leute nicht sehe aus meinem Glasfenster, dass sie da sitzen, dann habe ich ein Problem. Denkst du so, oh, wenn ich meine Leute nicht sehen kann, dann denkst du, du holst dir schlaue Leute, kannst dir vertrauen, dass sie auch das liefern, was du brauchst. Und das, was wir uns beobachten, jetzt gerade, weil Covid gerade dazu geführt hat, dass viele Leute von zu Hause arbeiten müssen, wo ja auch diese Trennung von was ist Arbeit und was nicht, dass dort zumindest einige der Führungskräfte von selbst aus verstanden haben, ich sage den Leuten nicht mehr, du sollst acht Stunden, 40 Stunden die Woche arbeiten, sondern ey Leute, was kriegen wir denn diese Woche fertig? Und dann macht das fertig. Weil sie eher merken, okay, der ist mal eine Stunde weg oder zwei, weil er auf die Kleine aufpassen muss, dafür arbeitet er hinten aus länger oder freitags, da können wir auch Samstag eine Stunde arbeiten, dafür wollen das nicht. Und ich glaube, das ist eine spannende, und das sind auch Sachen, die kann man ja ganz gut machen, ohne Big Change zu sagen, wie wäre es denn, wenn wir die Leute nicht mehr nach ihrer Zeit messen, sondern nach ihrem Output? Und das wäre ja auch schon ein Schritt in Richtung Autonomie, was auch durch dieses digitale Arbeiten, vernetztes Arbeiten auch sehr gut funktionieren kann.

SPEAKER_00 59:07

Nee, sehe ich voll. Also wenn ich mit, wir reden, wir haben ja einige SAX-Konzerne bei uns, und alle durch die Bank haben gesagt, sie sind erstens total verwundert, was eigentlich in ihrem Konzern alles geht. Also innerhalb von drei Wochen konnten alle digital arbeiten. Das haben sie über sieben Jahre angezweifelt selber. Und auf einmal hat es funktioniert, innerhalb von drei Wochen, ja. Also alles geht, wenn einfach genug Druck auf dem Kessel ist. Und was sie auch gesagt haben, das fand ich echt sehr spannend. Durch die Bank. Also wir haben so, wir haben mehr oder weniger so, dass wir, als es wirklich losgehen, gesagt haben, oh fuck, was passiert jetzt? Oh, fuck gesagt, gut. Wir haben keine Ahnung gehabt, was jetzt passiert. Und wo sie gesagt haben, okay, lass uns zusammen einfach gemeinsam im Innovations-Ekosystem das herausfinden und haben innerhalb von zwei Wochen vier Veranstaltungen rausgehauen, wo knapp, glaube ich, auch an die 80 Leute, nur Innovationstreiber und so, Lab-Chefs etc. dabei waren und gesagt haben, hey, was passiert denn jetzt mit uns? Was machen wir denn jetzt? Und haben versucht, sie herauszufinden. Wirklich durch die Bank haben gesagt, sie sind sowas von beeindruckt, wie dieses Bonding funktioniert hat. Also wirklich in diesen Zeiten wie diesen kennt man ja immer, wenn so eine schwierige Situation kommt, wie die Mitarbeiter und auch die Führungskräfte gemeinsam irgendwie dieses Bonding erlebt haben, irgendwie auch Vertrauen aufgebaut haben, wie wir gesehen haben, krass, das geht ja doch alles. Also ich glaube, das war wirklich ein spannendes Experiment. Ich hoffe, dass wir es auch irgendwie jetzt mal abschließen können. Da hoffe ich sehr darauf. Insbesondere weil ich auch bald wieder richtig in Urlaub fahren möchte. Und das war schon sehr beeindruckend durch die Bank wirklich Vertrauen innerhalb kürzester Zeit, Umsetzungsstärke, was wirklich auch IT etc. angeht und Sicherheit, digitales Arbeiten. Ich glaube, wir haben einen riesigen Schritt getan schon insgesamt. Wäre die Frage, ob du das auch so erlebt hast, Burak. Ist das bei euch ähnlich?

SPEAKER_03 1:00:58

Also da habe ich ja auch ein Beispiel. Also was ich ja wirklich super cool fand, gerade wir haben am Anfang, als diese Corona-Zeit gerade angefangen hat, hatten wir auch schon ein Projekt am Laufen, wo es darum geht, einfach Sensorik unter den Zug zu bringen und natürlich dadurch, dass der Zug sowieso auf der Strecke fährt und die Sensorik dann auf den Zug ist, einfach unsere Infrastruktur gleich mit zu überwachen. Und da muss man natürlich erstmal konkret auch raus und sowas umsetzen, da bedarf es Engineering. Wir hatten da auch mit einem Startup aus dem Ausland zu tun. Und genau in dieser Situation ist Corona quasi ausgebrochen, wo man jetzt erstmal denken würde, oh Mist, also so ein Vorhaben jetzt mit irgendwie Lockdown ist ganz schwierig. Aber wir haben es da auch tatsächlich geschafft. Also sowohl das Thema, ich glaube, Kommunikation haben wir alle relativ gut hinbekommen und ich glaube, das hat auch alle irgendwie beeindruckt, dass das so schnell funktioniert hat. Aber auch ganz konkret so Innovationsthemen und dann wirklich mal was unter den Zug bringen und dann auch mit allen Beteiligten das, ja, ich glaube, wir haben da innerhalb von um die 100 Tage rum dieses Thema einfach umsetzen können, da fand ich schon, also das hat schon beeindruckt. Also es hat gut funktioniert. Kann ich dann auch doch so wiedergeben, ja.

SPEAKER_00 1:02:27

Ist auch als Success Story dann so wahrgenommen worden im Konzern? Also habt ihr das groß gemacht? War das so eine Highlight-Story? Genau, warum? War ist das eher so, ja?

SPEAKER_03 1:02:35

Nee, also das ist durchaus eine Success-Story. Ich meine, ich meine, ihr wisst ja, wie schnell so ein ICE fährt und dann da einfach auch schon präzise Bilder zu bekommen und dann auch einfach alle Anforderungen zu erfüllen, auch im Sinne der Sicherheit, dass das einfach funktioniert und dass wir da Erkenntnis rausziehen können, das war schon echt eine super Sache. Und das ist dann genauso ein Beispiel, wo wir sagen, okay, das ist, das war eine Success-Story, aber wie du am Anfang gesagt hast, so ein Inkrement und dann gibt es dann vielleicht noch andere Dinge, die auf dem Weg weiterführen. Also wir haben das jetzt anhand von einer Strecke mal gemacht. Aber wie ist das, wenn wir es fürs ganze Netz machen? Wie ist das, wenn wir vielleicht noch andere Sensortechnologien benutzen, wenn wir vielleicht nicht nur nach unten schauen, sondern auch nach oben schauen mit den Sensoren? Also das sind alles so Themen, die spielen in diese Vision rein. Aber das quasi ein Beispiel für so eine Success-Story, genau, aber die Herausforderung jetzt einfach, dass wir sagen, das muss weitergehen, da gibt es noch ganz viele andere Inkremente und dass wir da als Organisation für so ein strategisches Thema einfach den Fokus behalten und da so eine Umsetzungspacing kriegen, ich glaube, das ist halt wirklich entscheidend. Weil so diesen POC haben wir trotzdem dann nicht so hinbekommen, aber das jetzt weiter zu treiben, ist, glaube ich, dann schon auch eine große Herausforderung. Was die Netz nicht alles macht, oder?

SPEAKER_04 1:03:57

Ja, ich glaube, auch da wieder Technologie und in dem Fall auch gibt ja einem auch die Möglichkeiten. Und das Spannende wird ja sein, was sind jetzt die Werte, die daraus entstehen. Ich glaube, was machen die Teams damit oder was macht die Organisation damit, sodass es auch eine Relevanz bekommt. Und ich glaube, auch da, das gehe ich wieder zurück zum ganzen Anfang, da braucht es halt auch Leute, die dann auch die Narration und die Storys erzählen und auch die Idee haben, wohin sowas gehen kann, damit auch ein guter POC nicht stirbt, weil er sagt, jetzt cool, jetzt haben wir einen technischen Proof. Nice. Und nicht alle können hoffen, dass ein Steve Jobs um die Ecke kommt, der plötzlich XYZ connectet und dann hast du iPhone, den du mit Finger bedienen kannst. Sondern da muss ja auch Leute, ne, solche, das muss ja da sein, dass die Leute sagen, ey cool, ich hab eine Idee, dahin soll es gehen damit. Und ich habe das sind dann die nächste Stufe der Herausforderung, wo dein Innovation da wahrscheinlich auch bei einer Bahn und ganz offen gesagt, ihr seid, ich habe schon am Anfang gesagt, ihr seid 350.000 Menschen, also ich bin da ganz demütig und sage, ich weiß, ihr macht viel. Also ich bin ja so wie gesagt ein bisschen vernetzt auch in dem DB und DB-Netz bin ich vernetzt. Also ich kenne da ein paar Leute. Ich glaube, die Bahn macht viel auch. Aber ich glaube auch, wie ganz viele Unternehmen sind sie, sich finden sie ja auch gerade die Art und Weise, wie sie die Leute in die Handlung bringen. Ich glaube, es gibt auch keine einfache Antwort. Also ich weiß nicht, in wie vielen 350.000 Mann-Unternehmen du dir Gedanken gemacht hast, wie man sie in der DNA innovativ machen kann, David, aber ich glaube, das ist auch etwas, das ist ja auch ein Prozess.

SPEAKER_00 1:05:51

Ja, also ich kenne das noch aus meiner alten Zeit, da hieß immer, wir müssen die Leute abholen. Ich sagte, nee, machen wir nicht. Leute holen wir nicht. Wir müssen aufeinander zugehen. Und es gibt ja auch ein paar Leute, die auch keine Lust haben. Es gibt Leute, die wirklich Lust haben. Ich glaube, was echt, also was wird übrig bleiben? Ich glaube, wir müssen halt gucken, dass wir viele gute Sachen, die wir jetzt halt wirklich mitgenommen haben aus der Corona-Zeit, wirklich rüber retten. Und ich glaube, was oftmals halt passiert, ich meine, viele gute Worte und sowas, hast du auch schon gesagt, die gab es vorher auch schon. Jetzt haben wir so ein paar Sachen davon gemacht. Und was ich wirklich wichtig finden würde, ist, dass wir mal glatt ziehen, dass das Backend zum Frontend passt. Wieder eine Metapher. Also das heißt, dass die Anreize, die strukturellen Sachen in einem Unternehmen wirklich zu dem passen, was vorne auch wirklich herausgegeben und kommuniziert werden. Und wenn das nicht gemacht wird, dann würde ich mir zumindest wünschen, dass das Frontend bereinigt wird. Also dann muss man halt auch sagen, okay, dann machen wir halt ein bisschen was und das ist dann auch in Ordnung, dann weiß es auch jeder. Aber ich glaube, diese Transparenz, das ist so eine Sache, da würde ich mich sehr dafür einsetzen und das würde ich sehr, sehr schön finden. Und ich glaube, dass da, man sieht das ja gerade, schau dir den DAX an, wie viele Tech-Unternehmen da drin sind. Ja, genau. Und wo sind die nicht tätig? Ah, stimmt's genau in Deutschland. Warum? Weiß man nicht. Das ist eine ganz schwierige Frage. Nichtsdestotrotz, glaube ich, wir haben jetzt so ein paar Sachen schon auch verstanden. Ich würde mir zumindest, ich habe zumindest für mich ein paar Sachen verstanden. Ich würde mir sehr wünschen, dass es in die Richtung weitergeht, dass wir das auch wirklich so zum Anlass nehmen, ein paar gute Sachen jetzt rüber zu retten, aber halt auch wirklich zu verstehen, okay, was bedeutet das, wenn digitale Services nicht da sind, wir auf KI nicht entsprechend auch selber mitspielen wollen, sondern halt nur zuholen oder zukaufen. Ich meine, die ganze Wertschöpfung passiert einfach augenblicklich in großem Maße einfach woanders. Und ich glaube, dass wir eben gerade in dem Sektor, wo viel IoT gegeben ist, Deutschland halt eine bedeutende Rolle spielen kann. Ich meine, zwischen dieser Sandwich-Position zwischen China und USA, da ist nicht mehr so viel Spielraum. Und je länger wir warten, glaube ich, aufs Spielfelds zu rennen, umso mehr ist, glaube ich, das Spiel auch schon entschieden. Das heißt, wir müssen da echt gucken, dass wir uns klar kriegen, auch wissen, was wir jetzt tun wollen und dann halt auch mit einer klaren Verantwortung und auch der entsprechenden Transparenz versuchen, das Ding noch irgendwie rumzudrehen. Wäre so meine Schlussworte vielleicht sogar in dem Kontext.

SPEAKER_04 1:08:23

Also, wenn ich noch drei Wörter dazugeben kann und dann Bora, kannst du ja die Schleife ziehen. Ich glaube, was dieses Gespräch heute mir gezeigt hat oder auch so ein bisschen den Einblick gegeben hat, ist, also wir sind ja sehr geflogen zwischen, wie funktioniert das auf der unteren Ebene, und was bedeutet das oben? Und ich glaube, aus meiner Sicht ist das auch eine Antwort. Ich muss sagen, in meiner Vergangenheit habe ich Herausforderungen mit beiden Ebenen gehabt. Ich sehe, dass sehr oft Leadership, aber nicht das Leadership, was du vorhin gephrased hast, sondern eigentlich klassisches Management, so Management-Hierarchien oft dazu führen, dass Ideen gar nicht dahin kommen, wo sie eigentlich hingehören sollten. Und zwar wegen Intransparenz, wegen einer, weil keine Kohärenz besteht zwischen dem, was man postuliert. Wir wollen das, aber ich gebe den Leuten keinen Budget, keine Möglichkeit, keinen gar nichts und dann wundert man sich, dass nichts kommt. Ich glaube, das ist etwas, was ich super als Problem sehe und wo Leute auch frustrieren. Aber gleichzeitig kann man nicht da sitzen und schimpfen und sagen, ja, die Manager, man kann ja machen. Man kann tun und ich glaube, bevor ich in irgendeiner Position mich hinsetzen würde und sagen, na doof, weil das System mir das nicht erlaubt, würde ich sagen, dann tu was. Weil tun können sie alle. Klar, es ist anstrengend und wenn man smart macht, dann schaut man, dass man die richtigen Sachen tut. Also einfach nur losrennen ist ja auch dumm, man muss seine Stakeholder verstehen und Narration und sowas, das haben wir jetzt auch schon ein paar Mal gesagt. Aber beide Elemente sind wichtig. Und ich glaube, beide, das Top-Leadership kann sagen, ey, ich habe ein hochdynamisches, hochkomplexes Umfeld. Was ist denn die richtige Ableitung aus meiner Struktur? Funktioniert diese 150 Jahre alte Management-Hierarchie noch, dass wir schnell, flink und alles Mögliche sind? Oder sind wir eigentlich super langsam dadurch? Und wenn ja, vielleicht ist es doch okay, dann live with it und müssen nicht sagen, dass wir die mega smarten, super, super agilen sind. Oder muss ich da was tun und dann auch tun? Und das ist super hart, ne? Ich glaube, ganz viele Anreizsysteme heute führen dazu, dass wir es nicht tun. Aber wie gesagt, gleichzeitig gilt das auch für die Leute, die verändern wollen. Und ich glaube, heute ist die Zeit, wo jeder was tun kann. Also wenn ich vor drei Jahren eine Firma gründen kann aus dem Nichts und dieses Thema mache und ey, alle Tools sind da, damit ich heute das tun kann, was ich will. Ich habe, ne, ich kann mit meinem Team kommunizieren, ich habe alles, um eine Präsenz aufzubauen. Ich kann, also die Werkzeuge, um heute zu tun, sind da und das war einfach vor 10, 20, 30 Jahren. Ich habe mal eine Studie gesehen, vor, keine Ahnung, in den 2000ern hat es irgendwie mehrere einen sechsstelligen Betrag gekostet, ein Text-Startup hochzuziehen, allein von der Infrastruktur. Und heute hast du alles auf der Cloud. Und ich glaube, das muss man auch verstehen. Die Möglichkeiten seien da, wir müssen halt handeln und am Ende ist Innovation handeln. Die, die die Struktur und Governance erschaffen, damit Leute handeln und die Leute, die handeln.

SPEAKER_03 1:11:32

Also im Prinzip, man kann es auch simpel ausdrücken, wie du jetzt am Schluss, also da gehe ich voll mit. Ich glaube einfach, was ich auch heute mitgenommen habe, es gibt einfach mehrere Rollen, die da, die da einfach wichtig sind. Ich fand es halt wirklich irgendwie ein cooler Begriff, ja, Top-Management als irgendwie Plattform, einfach nur so als Gedanken, aber halt da den Rahmen vorgeben, ein klares Commitment und sozusagen auch dieses Missionstatement klar vorzugeben, als Orientierungsrahmen, aber dann einfach auch selber als jemand in der Organisation, das fand ich auch super gut, sozusagen als Leader selber aufzutreten und dann auch irgendwie diese gewisse Hartnäckigkeit zu haben und zu sagen, ey, ich will das aber, ich stehe dahinter und dieses, ich kämpfe mich da durch und es geht nicht ohne Machen und es gibt auch irgendwie keinen leichten PowerPoint-Weg, nenne ich es jetzt mal. Das ist auf jeden Fall für mich nochmal deutlicher herausgekommen. Ja, und ich würde auch sagen, so etwas wie ein Innovationsmanagement als Abteilung, vielleicht auch als so ein Übersetzer, der dann einfach die Brücke schlägt zwischen, wir haben hier auf der einen Seite eine Vision, wir wollen was Großes erreichen, wir haben auf der anderen Seite aber auch viele kleine Elemente, die müssen da reinspielen, viel Fachexpertise und da so ein Stück weit auch das zusammenzuhalten. Also das ist für mich auch so eine Richtung, in die es geht. Aber die Kernerkenntnis auch wie bei euch, da sind mehrere am Tisch, die müssen da zusammenarbeiten. Auch wenn wir jetzt quasi mit Corona 1,50 Meter Abstand haben müssen, aber wir müssen dann trotzdem irgendwie am selben Tisch sitzen.

SPEAKER_00 1:13:08

Aber glaub mir, die kritische Masse ist gewachsen. Vielen Dank.

SPEAKER_04 1:13:14

Genau, ja. Hat echt Spaß gemacht, ein verrücktes Format. Mal das in Sona-Konstellation. Und dann würde ich es machen, auf bald.

SPEAKER_03 1:13:24

Ja, super. Vielen, vielen Dank. Vielen, vielen Dank.