Episode #029 // Medien in Transformation // mit Anita Zielina

In Episode 29 werfen wir einen Blick auf die (Informations-)Medien. Während wir zwar aus der Nutzerperspektive sehen, was sich da tut, hat unser Gast deutlich tiefere Einsichten hinter die Kulissen: Anita Zielina erklärt uns was die Veränderungen des Nutzerverhaltens für die Geschäftsmodelle, Führung und Kultur von Medienhäusern bedeutet – von Subscription Modellen bis Creator Economy – wo die Industrie heute steht und wo sie (vielleicht) hingehen könnte.

Die Folge in einem Satz: Anita betont die Wichtigkeit der Veränderung in Führung und Zusammenarbeit – denn, „the proof is in the pudding“; Mary-Jane fragt sich, wie viel Vertrauen Verlage durch Experimente aufs Spiel setzen (können) und Human findet, unser Konsumverhalten wird „komisch.“

Show Notes:

• Mehr zu Anita: https://www.journalism.cuny.edu/faculty/anita-zielina/
• Entrepreneurial Journalism Creators Program: https://www.journalism.cuny.edu/centers/tow-knight-center-entrepreneurial-journalism/entrepreneurial-journalism-creators-program/

Transcript

SPEAKER_00 0:15

Hallo zusammen, herzlich willkommen zurück zur Company Therapy. Diese Woche haben wir uns eine Branche, eine Industrie vorgenommen, in der es ganz viel Veränderungen gibt und wir uns fragen, was für Veränderungen und wie sich das auch auf die Unternehmen in dieser Branche auswirkt. Und vielleicht können wir das eine oder andere auch noch mitnehmen für andere Unternehmen. Nämlich widmen wir uns den Medien. Und ich bin ganz aufgeregt, weil neben meinem lieben Co-Moderator Human, hallo Human.

SPEAKER_04 0:50

Guten Tag.

SPEAKER_00 0:52

Haben wir heute nämlich die Anita Zielina da, die, wie ihr gleich hören werdet, einen wunderschönen österreichischen Einschlag hat, aber uns heute zugeschaltet ist aus New York. Und ich glaube, bei dir ist es noch recht früh. Aber wir danken dir, dass wir das so koordinieren konnten über die Zeitzone. Und ich würde einfach direkt mal dir das Wort übergeben, damit du dich selbst vorstellen kannst, damit alle auch wissen, warum du die perfekte Person bist, mit dir über dieses Thema zu sprechen. Herzlich willkommen.

SPEAKER_03 1:26

Ja, danke schön. Danke, dass ihr mich eingeladen habt. Ja, und hier in New York kann man noch guten Morgen sagen. Ja, als wir begonnen haben, über das Thema zu sprechen, ich seid ja an mich herangetreten mit der Frage so ein bisschen Medientransformation und in welchem Umbruch diese Medienbranche steckt. Und das ist eigentlich das, womit ich mich in den letzten 20 Jahren meiner Karriere eigentlich befasst habe. Seit meinem ersten Studentenjob als freie Journalistin war ich jetzt halt im Medienbereich tätig und zuletzt in Führungsrollen, vor allem auf der digitalen Seite immer. Meistens so Rollen, bei denen es irgendwie so darum geht, jetzt veränder uns doch mal in Richtung Digital, hilf uns doch mal so die Zukunft voranzutreiben, als Head of Digital oder zuletzt als Chief Product Officer bei der NZZ in der Schweiz. Also alles so Rollen, wo man sich viel mit dem Thema Transformation und Innovationsmanagement befasst. Und das hat mich dann zu meiner jetzigen Rolle geführt, wo ich in New York ein Zentrum leite, das sich mit dem Thema Führungskräftraining im Medienbereich auseinandersetzt, an der City University New York. Das heißt, wir versuchen, Programme anzubieten und Trainings, die Medienführungskräfte effektiver und effizienter dabei machen, Innovation und Transformation auch wirklich umzusetzen. Weil diese Change Management-Aufgaben sind ja nicht ganz einfach und wir versuchen den Managern und Chefredakteuren und leitenden Redakteuren im Medienbereich, die damit konfrontiert sind, mehr oder weniger die Mittel an die Hand zu geben, das zu tun.

SPEAKER_00 3:12

Sehr schön. Ich muss mal ganz kurz noch erwähnen, ich war mal vor so circa zehn Jahren selbst im Buchverlag. Also ich weiß, du kommst eher aus dem Zeitungsbereich, ne? Und das war ganz spannend, als ich da war, da gerade diese ganze Sache mit den E-Books so aufkam und die Verlage große Angst hatten, dass ihnen ihr Kerngeschäft wegbrechen will und sie alle so ein bisschen versucht haben, diese E-Books einzufangen. Und das war da ganz spannend, weil die große Frage war quasi, müssen wir jetzt einfach Bücher digital machen oder wird das ein Add-on? Also es gab dann oft diese Versuche, irgendwie, wenn man ein Buch kauft, ist da drin ein QR-Code und dann darfst du auch noch zusätzlich das E-Book haben, wo dann recht schnell, glaube ich, festgestellt wurde, okay, das interessiert die Leute nicht, das doppelt zu haben. Oder machen wir ein ganz neues Geschäftsmodell daraus? Und dann, glaube ich, was du ja auch machst, ist noch der Schritt weiter zu sagen, wie redefinieren wir uns überhaupt, also insgesamt, ne, nicht nur, dass es neue Dinge noch obendrauf gibt. Wo glaubst du denn, dass die Branche, und ich würde jetzt einfach mal sagen, so die, die auch die Informationsmedien, wo stehen die denn gerade? Wo in diesem Digitalisierungsding, wo würdest du die jetzt gerade platzieren?

SPEAKER_03 4:33

Naja, die Medienbranche als Ganzes ist natürlich jetzt schon, das ist ja auch nichts Neues, sondern tatsächlich jetzt auch schon die letzten 20 Jahre so massiv, wird massiv disruptiert und massiv durcheinander gewirbelt durch das Thema Digitalisierung. Es ist schwer zu sagen, ob es mehr ist als andere Branchen, aber manche Dinge sind natürlich anders. Jede Branche ist anders. Was in der Medienbranche passiert, ist, dass sich zwei Dinge oder eine Sache zunächst mal radikal verändert hat, das Nutzungsverhalten. Das wissen wir alle an uns selbst. Die Print-Zeitungs oder Zeitschriften, Abos, die wir haben, das gibt es noch, aber das wird tendenziell weniger. Wir wissen, dass wir sehr viel unserer Inhalte, unserer Nachrichten digital konsumieren, dass da viele neue Player entstanden sind, weil natürlich Dinge wie Netflix oder Spotify in Wirklichkeit auch um unser Medienaufmerksamkeitsbudget ringen mit klassischen Zeitungen oder Zeitschriften. Und wir wissen natürlich, dass die Generation, die sozusagen nochmal jünger ist, also die, die jetzt 14 oder 18 sind, schon überhaupt mit einem komplett anderen Medienverhalten aufwachsen, wo Medienmarken, also so klassische Süddeutsche Zeitung, New York Times oder so, überhaupt eigentlich gar nicht mehr wirklich eine Rolle spielen. Aus diesem Medienverhalten, aus dem alleine aus der Veränderung, ergibt sich natürlich schon ein Druck, weil das bedeutet, dass wir die Art, wie wir Inhalte an den Mann und die Frau bringen, natürlich radikal verändern müssen. Das zweite, was da mehr oder weniger parallel passiert ist, und natürlich auch damit zu einem Teil verbunden ist, mit diesem veränderten Nutzungsverhalten, ist, dass sich das Geschäftsmodell natürlich total verändert. Viele Zeitungen und Zeitschriften haben halt sehr gut von dem Thema Printwerbung, die sehr hochpreisig war, sehr begehrt war, da gab es auch keine Konkurrenz. Da hat man sich recht gut davon gelebt. Und jetzt wissen wir, dass der Online-Werbemarkt einfach zu einem wahnsinnig großen Teil, nämlich über 90 Prozent, an die digitalen Plattformen, also Google, Facebook etc. geht. Das heißt, eigentlich streiten sich alle Qualitätsmedien nur mehr so um die Krümel, die übrig bleiben, wenn die großen Digitalen sich ihren Teil genommen haben. Und zusammen bedeutet das natürlich, kann man sich vorstellen, einerseits eine Art Identitätskrise, was tun wir überhaupt? Wie kriegen wir unsere Inhalte an den Nutzer oder die Nutzerin? Und andererseits natürlich diese wahnsinnig wichtige Frage, was ist denn in Zukunft unser Geschäftsmodell und wie kombinieren wir denn verschiedene Geschäftsmodelle so miteinander, dass wir zwar vielleicht kleiner sind als Medienhäuser, vielleicht auch agiler werden müssen, uns verändern müssen, aber dennoch weiter existieren. Also das ist tatsächlich für viele, ein Forscher hier in den USA hat gesagt, das könnte jetzt so das letzte Tropfen auf dem, der das fast zum Überlaufen bringt, könnte jetzt für viele doch Corona sein. Wo er hat das dann genannt, ein Extinction-Event, vor allem für lokal journalistische, kleinere Medien, die das einfach nicht schaffen werden.

SPEAKER_04 7:48

Ja, ich finde das sehr interessant, insbesondere wir, das waren wir sogar zusammen in einem Gespräch mit jemandem, der auch in dem Medienkontext war, insbesondere im Bereich der Zeitung, also Wochen- und Tageszeitung, der dort in den, sagen wir mal, Anfang 2000er reingekommen ist, in einer, sagen wir mal, verantwortlichen Rolle, wo eine Restrukturierung passieren musste. Und er hatte uns erzählt, dass es interessant war, weil die Medienbranche, insbesondere dort auch die Verlegen und die Zeitungen, eigentlich seit der Industrialisierung nur Year-to-Year-Growth Rates hatten. Also Medienindustrie hatte lange Zeit kannten sie gar nicht so radikale Veränderungen, eine digitale Disruption oder wie wir sie nennen wollen. Und dann kam sie aber mit der Digitalisierung sehr plötzlich, sehr hart und halt, ja, auf eine Industrie, die gar nicht eine Resilienz aufgebaut hat oder Erfahrung oder ich sag mal Management Practices und Tools, wie wir mit solchen Veränderungen auch im Sinne von Innovation und so weiter umgehen. Gleichzeitig aber radikal. Und was er, glaube ich, sehr interessant erklärt hat, nicht nur halt, dass es auf der Business-Seite, auf der Service-Seite dort sehr viel ändern, mit dem Konsumentenverhalten und so weiter, was sich ja dann auch über Zeit auch sehr stark entwickelt hat. Er hat auch gleichzeitig das Ding, diese Zeitungen hatten auch so eine gewisse, wie soll ich sagen, ich nenne es mal Arroganz oder so eine Art Selbstverständnis aufgebaut. Allein welches Unterbau sie hatten. Er meinte so, die hatten einen Unterbau für ein Unternehmen mit einer Größe X, aber da waren sie nicht mehr. Und das war für die Medienwelt damals, so wie er das berichtet hat, ein schwerer Schritt zu gehen. Ein Selbstverständnis eines Chefredakteurs oder ein Verleger auch, ne? Das sind ja auch oft schillernde Persönlichkeiten, aber da will ich gar nicht so tief reingehen. Was ich dann auch interessant war, wo wir dann auch ein bisschen hingegangen sind, dass ja diese digitale Diskussion oder Digitalisierung im Medienbereich auf der einen Seite natürlich irgendwie, das ist irgendwie logisch, dass das der erste Bereich ist, ne, weil es ist so, ne, das, was auf dem Papier ist und digital, macht irgendwie Sinn, ne? Also es ist irgendwie logisch, was aber auch, glaube ich, sehr interessant ist, was es dazu geführt hat, dass die Produktionskosten, das zu machen und zu verteilen, ja auch einfach weggefallen sind. Also sehr marginalisiert wurden. Dass dadurch, dass früher die Printing Press hatte, die Printing und dann auch ihre Vertriebskanäle und heute mit Blogs und YouTube und so weiter, können wir ja Content produzieren, was natürlich auch den Wettbewerbsdruck hart hochgepusht hat und damit noch stärker in diesen Druck reingegangen ist. Was mich aber tatsächlich immer wieder zu einer Sache zurückführt. Na kleine, also wir alle haben Geschäftsmodelle und wir müssen ja monetarisieren. Menschen werden jetzt nicht überrascht sein, dass die X Euro, die für eine Zeitung und eine Zeitschrift bezahlen, nicht reichen als Geschäftsmodell. Ist, glaube ich, auch irgendwie klar. Aber ich habe heute so ein bisschen das Gefühl, dass die Medienwelt so ein bisschen dahin abdriftet, was kriegen wir monetarisiert? Oft auch im Sinne von kostenlosem Content, was irgendeine andere Art von Monetarisierung findet. Dann hast du irgendwie so ein Ding, was sich besser, ne, was mehr Masse anspricht, was mehr zugänglich ist, wird dann eher, ist dann spannender. Aber dann brauchst du doch irgendwie auf der anderen Seite noch Qualitätskontent, oder? Also dilutet das sich irgendwie? Also ne, New York Times. Wie gehen die denn, also wie würden die denn mit sowas umgehen? Als Geschäftsmodell? Also wie können die denn überleben überhaupt dann? Also kann Qualität Content in diese Welt dann überhaupt noch einen Platz finden?

SPEAKER_03 11:25

Das, was jetzt eigentlich passiert, dieser Shift Richtung digitale ABO-Modelle, digitale Memberships und Mitgliedschaftsmodelle, das ist eigentlich ein Trend, der ein guter Trend ist für Qualitätsjournalismus im weitesten Sinn. Wir haben in den ersten 15 Jahren, in denen wir sozusagen Zeitungen digital gemacht haben, alle noch mehr oder weniger darauf, ich will nicht mal sagen, daran geglaubt, aber doch darauf gehofft, dass man rein über Reichweite und Online-Werbung Medien finanzieren kann. Einige der neuen Medien, die entstanden sind in diesen Frühzeiten des digitalen Publizierens, also Weiß oder BuzzFeed oder ähnliche, waren, glaube ich, eine lange Zeit sehr große Hoffnungsträger, weil man gehofft hat, mit dieser Mischung, dieser Finanzierungsmischung, teilweise durch Venture Capital, also Silicon Valley ESC-Investoren, die einfach in diese neuen Medien investieren, sich aber natürlich einen sehr hohen Return on Invest und sehr hohe Margen erwarten nach nur kurzer Zeit, dass man damit und mit der Verbindung eines Geschäftsmodells, das auf Reichweite basiert und auf der Monetarisierung dieser Reichweite durch Digitalwerbung, dass das ausreichen wird, um ein großes Medienhaus zu finanzieren. Und was sich, glaube ich, in den letzten anderthalb, zwei Jahren gezeigt hat, und das sieht man ja traurigerweise auch daran, dass eben viele dieser großen digitalen jetzt auch schon Leute kündigen mussten, massiv sparen mussten, Investoren teilweise ausgestiegen sind. Was man sieht, glaube ich, ist die Erkenntnis, und das spürt man auch in der Branche, wenn man mit Menschen redet, dass Reichweite alleine digitale Reichweite alleine kein Geschäftsmodell ist. Zumindest nicht, wenn man irgendeine Art von qualitativem Inhalt haben will. Weil du hast Recht damit, dass die sozusagen Marginalkosten, um etwas im Digitalen zu produzieren, sind natürlich viel, viel geringer als um etwas sozusagen auf Papier zu drucken. Man braucht keine Druckmaschine, man braucht keine Auslieferung. Aber die Kosten für einen Journalisten, die bleiben trotzdem bestehen. Das heißt, Medien, Qualitätsmedien haben immer einen relativ hohen Kostenblock für das Thema Inhalts, Qualitätsinhaltsproduktion, Recherche, Fact-Checking, etc. Das heißt, ich glaube, die Erkenntnis, die sich jetzt Stück für Stück in der Branche immer mehr durchsetzt und das sind manche natürlich schon sehr viel weiter, wie die New York Times oder das Wall Street Journal, und manche beginnen halt jetzt erst das zu leben. Was sich immer mehr durchsetzt, ist das Verständnis, dass ein Geschäftsmodell, das nicht zumindest einen Pfeiler hat, der auf Leserbindung beruht, der auf, sei das jetzt ein Subscription-Modell, ein Abo-Modell, ein Spendenmodell, ein Mitgliedschaftsmodell, eine Paywall, jegliche Art einer Paywall, ein Geschäftsmodell, das nicht etwas davon beinhaltet, kann eigentlich fast nicht funktionieren.

SPEAKER_00 14:28

Das war, glaube ich, auch so ein bisschen eine bittere Erkenntnis in der Buchindustrie, als man gemerkt hat, oder als am Anfang versucht wurde, alles Digitale so als kostenlosen Inhalt anzubieten. Was ein bisschen dazu geführt hat, dass Leute dann empört waren, wenn dann die E-Books später, äh, als dann die E-Books später den vollen Preis gekostet haben. Und dann war die große Frage so, hä, aber wieso? Weil ich habe doch hier das physische Produkt, das ist doch das, was kostet eigentlich. Wo, glaube ich, viele Leute vergessen haben, dass ja die Autoren, also die Journalisten und die Romanautoren, dass das ja eigentlich der Hauptkostenpunkt ist. Und die Produktion des Inhalts, dass das etwas ist. Und das finde ich eigentlich ganz schön. Habe ich zumindest das Gefühl aus meiner subjektiven Wahrnehmung, dass sich dieses Empfinden bei den Nutzern auch ein bisschen geändert hat, dass man jetzt schon bereit ist dafür auch Geld auszugeben für diese Arbeit. Dass man sagt, ich brauche nicht mehr alles umsonst haben, sondern ich verstehe jetzt, dass es Qualitätsjournalismus gibt und dass der sich unterscheidet von kleinen Snippets, die ich irgendwie auf Instagram zugespielt bekomme. Das finde ich eigentlich auch eine ganz, ganz schöne Entwicklung. Wo glaubst du denn, stehen, weil du ja jetzt in den USA bist und es da natürlich sehr große Medienhäuser gibt, wie siehst du denn den Vergleich zwischen den deutschen Medien oder den deutschsprachigen Medien und den US-amerikanischen?

SPEAKER_03 16:02

Naja, es ist den Vergleich kann man natürlich schwer machen, weil wenn wir über die USA, wenn wir in Deutschland, Österreich, Europa über die USA sprechen und über die US-Medienlandschaft, dann denken wir natürlich an die New York Times, die Washington Post, das Wall Street Journal, CNN. Was man da leicht vergisst, ist, das ist natürlich nicht die USA. Das sind einige sehr große, sehr, sehr wichtige, sehr innovative und schon sehr stark digitalisierte Medienhäuser, die eigentlich sich alle irgendwo zwischen Washington und DC mehr oder weniger abspielen und darauf auch fokussieren. Aber es gibt natürlich Zehntausende andere Medien, die in dem Rest der USA passieren, die lokalen Medien sind, die Radiostationen sind, die natürlich bei Weitem noch nicht so eine erfolgreiche und radikale Transformation weder ihres Geschäftsmodells noch ihres Produktportfolios hingekriegt haben wie diese angesprochenen großen und innovativen Unternehmen. Das heißt, den Vergleich kann man natürlich schwer ziehen, so wie man es ja auch jetzt es schwer sagen könnte, gut, man vergleicht, ich weiß nicht, die Zeit mit irgendeiner kleinen regionalen Zeitung mit 20.000 Lesern. Da gibt es große Unterschiede im Fortschritt. Das, was man, glaube ich, schon ein bisschen verallgemeinern kann, ist, dass dieser, da gibt es das wunderbare englische Wort Sense of Urgency dafür, dass dieser Sense of Urgency hier schon ein bisschen stärker verstanden und gelebt wird. Also ich glaube, wenn ich hier jetzt mit CEOs oder Geschäftsführern oder Chefredakteuren von Medienhäusern spreche, weiß jeder, da geht es jetzt echt ums Ganze. Die nächsten paar Jahre werden zeigen, welche Medien überleben und welche nicht überleben werden. Da habe ich oft das Gefühl, wenn ich mit Mediengeschäftsführern und Chefredakteuren in Deutschland, Österreich, der Schweiz spreche, dass dieser Sense of Urgency manchmal so irgendwie dann noch so ein bisschen die Hoffnung ist, naja, vielleicht wird es bei uns nicht ganz so schlimm werden. Oder ja, jetzt haben wir ohnehin Kurzarbeit gehabt, das hat so ein bisschen drüber weggeholfen und jetzt der Werbemarkt, der wird schon wiederkommen. Also ob da so richtig dieses Bewusstsein da ist, dass die Erlöse aus dem Werbemarkt nie wieder so sein werden, wie sie vor fünf Jahren waren, nie wieder so sein werden, wie sie vor zehn Jahren waren. Dass wir vor einer Realität stehen, wo de facto fast alle Medienhäuser, Ausnahmen gibt es immer, aber dass Groß Medienhäuser in einer Welt sich zurechtfinden wird müssen, in der sie weniger Geld zur Verfügung haben werden. Das Bewusstsein bin ich mir nicht sicher, ob das bei allen schon angekommen ist. Da sehe ich manchmal noch so, wenn ich so Präsentationen sehe, so diese Kurven, wo dann davon ausgegangen wird, oh, wir haben jetzt eine digitale Paywall eingeführt, das hat jetzt ein Jahr oder anderthalb Jahre, ist das jeden Monat um 20 Prozent gewachsen. Wenn wir das einfach so weiterzeichnen, die Kurve, dann sind wir in drei Jahren quasi wieder da, wo wir gewesen sind vor zehn Jahren. Also alles ist gut. Aber das lässt natürlich einige der strategischen Dinge außer Acht, die wir wissen. Wir wissen zum Beispiel, wenn ein bislang offenes Medium, ohne jegliche Art von Paywall oder Bezahlmodell, umstellt auf ein Bezahlmodell, ist natürlich die Kurve derer, die man am Anfang überzeugt, die ist viel höher, weil das sind ja die Poweruser, das sind die, die ohne dieses Medium nicht leben wollen oder können, die, die gleich sagen, gut, aber ja, ist jetzt nicht schön, dass das jetzt was kostet, aber ich mache es trotzdem. Das heißt, es ist natürlich eine Illusion, dass man dieses Wachstum und diesen Peak, dass das immer so weitergeht, weil nach einer gewissen Zeit hat man einfach die abgeschöpft, die Low-Hanging Fruit sind, also die, die ohnehin schon Fans des Mediums sind. Und dann konkurriert man plötzlich mit ganz, ganz, ganz vielen anderen Medien um die Aufmerksamkeit und um die Geldbörse im Endeffekt der User.

SPEAKER_04 20:27

Ich glaube, ich habe ja vorhin so ein bisschen sehr, sehr großen Bogen gespannt, in der Retrospektive gedacht, weil als du angefangen hast, darüber zu sprechen, wie das aktuell ist, dachte ich mir eigentlich, wäre das, glaube ich, ganz spannend, in so ein bisschen in die Strukturanalyse zu gehen, dahingehend, woher kommen die denn? Und was hat sich denn verändert auf dieser Strukturebene, wo wir sagen, ey, da müssen wir eigentlich Geschäftsmodelle neu denken und so weiter. Und welche Paradigmen in den Köpfen der Führungskräfte werden davon angefasst? So dass sie sagen müssen, wo man ja eigentlich sagen muss, okay, auf welchem Paradigm-System basiert das heute oder ne, oder basiert das und was ist der Paradigm-Shift? Und wo müssen wir verstehen, wie zum Beispiel eine Ableitung, die dir da reingebracht hast, eine Membership-Komponente und so weiter, warum ist es eine Notwendigkeit, wenn wir heute über in Medienkontext und Geschäftsmodellen reden?

SPEAKER_03 21:24

Naja, ich glaube, das, was du ansprichst, ist natürlich insofern der Kern des Veränderungsthemas, dass Veränderung halt immer auch Kulturveränderung bedeutet. Das heißt, was ich schon manchmal und immer wieder in Gesprächen versuche unterzubringen, ist, man kann natürlich hundertmal ein neues Content Management System einführen oder sich ein neues Abo-Modell überlegen. Wenn man aber im Endeffekt nicht strukturell in den Häusern, in den Medienhäusern Eine neue Art überlegt, kollaborativer, nutzerzentrierter, schneller Dinge auszutesten, Produkte zu entwerfen, zu sehen, ob sie am Markt ankommen. Also dieses Thema Agilität, Innovationskraft, Schnelligkeit, Nutzerzentriertheit auf der einen Seite. Wenn man das nicht schafft, dann werden die Investitionen in Technologie oder in neue Produkte nicht wirklich Früchte tragen. Das heißt, dieses Thema Kultur, es kommt immer wieder darauf zurück, dass man das Struktur nennen, man kann es Prozesse nennen, aber in Wirklichkeit geht es darum, was wollen wir sein als Medien und was sehen wir als unsere Kernaufgabe in dieser Gesellschaft. Das Zweite, was damit zu tun hat, ist, dass sich natürlich auch Führung massiv verändert. Und das ist jetzt wirklich etwas, was nicht nur die Medienbranche betrifft, sondern sehr viele Branchen. Führung in einem Unternehmen, das einer massiven Disruption ausgesetzt ist, in einer Situation, wo ganz viel Unsicherheit da ist, wo eigentlich niemand sagen kann, ich weiß, dass das in zwei Jahren erfolgreich sein wird, sondern wo selbst die beste Führungskraft nur mit einer Mischung aus sozusagen Bauchgefühl und Datenanalyse die bestmögliche Entscheidung treffen kann. Aber selbst diese bestmögliche Entscheidung, wissen wir alle, kann total falsch sein, weil wir alle nicht in die Zukunft sehen können. Und das erfordert schon ein massives Umdenken, wie man Führung versteht. Ein Umdenken weg von einer sehr traditionell hierarchischen, einem sehr traditionell hierarchischen Verständnis von Führung, wo man ja eigentlich, so quasi in der alten Denke, davon ausgeht, der Chef, die Chefin, ist der Mensch im Raum mit dem meisten Wissen und der gibt halt mehr oder weniger so Befehle, die dann so runtertröpfeln durch die Ebenen, durch die Hierarchieeben. Jetzt sind wir aber in einer Welt, in der Führung eigentlich bedeutet, idealerweise ist man nicht der gescheiterste Mensch im Raum, sondern man umgibt sich mit Menschen, die lauter Spezialisten sind in gewissen Bereichen. Gerade im Medienbereich, ein Chefredakteur oder ein Geschäftsführer kann nicht der absolut beste Data Analyst sein und gleichzeitig der beste Business Development-Experte gleichzeitig Sales bis ins Tiefste durchdringen, gleichzeitig eine App programmieren können und tolle Leitartikel schreiben. Das ist einfach, das lässt sich in einer Person de facto nicht vereinbaren. Und ich glaube, dieses Verständnis und das wächst halt auch in vielen Verlagen, aber sicher noch nicht überall, dass Führung in dieser sich verändernden Medienwelt auch heißt, viel mehr Kollaboration, viel mehr Teamwork, auch als Führungsteam und viel mehr sich zu überlegen, wie kann ich eigentlich das Beste aus meinen Mitarbeitern rausholen, denen aber auch entsprechend Freiheiten geben, dieses Beste von sich einzubringen.

SPEAKER_04 24:57

Ich würde dir absolut zustimmen, dass die Medienwelt wahrscheinlich die Sperrspitze der Disruption waren. Das sind die, die am härtesten wahrscheinlich reingegangen sind und dort da super viel gewackelt hat und so weiter. Daher würde mich eigentlich interessieren, wo stehen denn die Führungskräfte in ihrer Transformationsjourney? Denn wir arbeiten ja auch mit ganz vielen anderen Unternehmen, die sind noch, teilweise sind die noch nicht mal in der Disruptionsjourney und dort reden wir auch schon über das Thema Leadership. Und ich frage mich, wie war die Entwicklung und wo stehen denn heute die Führungskräfte, akzeptieren sie ihre neue Rolle, wie du sie beschreibst? Oder ist es doch eher schwierig, dass dort die Veränderung ankommt?

SPEAKER_03 25:39

Naja, ich meine, das ist natürlich, das gibt es natürlich das Spektrum von 0 bis 100. Das kann man natürlich überhaupt nicht verallgemeinern. Ich glaube, die Medienbranche ist jetzt auch gar nicht so außergewöhnlich dahingehend, weil wenn ich mir jetzt sozusagen die gesamte, also jede Industrie, die sozusagen mit, ich nenne es mal Kreativität arbeitet, wenn ich die Musikindustrie nehme, die ist mindestens so früh und so stark disrupted worden. Wie die Medienbranche, die ganze Entertainment-Industrie, aber jetzt auch sozusagen Consumer Goods auf unterschiedlicher Wege. E-Commerce, also alle Industrien, die sozusagen eigentlich vorher auf Brick-and-Mortar-Stores gesetzt haben und jetzt halt extrem natürlich, jetzt noch viel extremer durch Corona, aber auch schon davor, extrem auf Online-Handel umstellen. Es sind halt manchmal unterschiedliche Kombinationen. Manchmal verändert sich stark das Nutzungsverhalten. Das würde ich jetzt zum Beispiel bei E-Commerce genau sagen wie bei Medien. Manchmal verändert sich die Wertschöpfungskette und es kommen plötzlich so Middlemen entstehen, die es früher nicht gab, wie das zum Beispiel bei Spotify in der Musikindustrie der Fall ist oder bei Netflix, also ganz starke Player, die eigentlich sehr viel der Wertschöpfung an sich ziehen. Und manchmal geht es halt eher darum, dass bei den Medien, das sozusagen zusätzlich zu diesen zwei angesprochenen Punkten dann halt einfach auch der Fall da ist, dass sich ein Geschäftsmodell verändert, weil halt ein gewisser Markt, wie der Werbemarkt, der Printwerbemarkt, einfach wegbricht und nicht mehr so stark vorhanden ist. Also ich glaube, das ist diese unterschiedlichen, wie Disruption passiert in unterschiedlichen Kombinationen, betrifft eigentlich alle Industrien. Wie die damit umgehen, die jeweiligen Unternehmen, das ist natürlich einfach, da kommt es dann drauf an, gibt es dann einen smarten CEO, gibt es da einen smartes Board und Investoren, die verstehen, dass Innovation und Transformation nicht heißt, jetzt irgendwie ein Bällebad hinzustellen in den Pausenraum. Oder zu sagen, wir machen dann einen ganz coolen Blog jetzt als Firma, aber in Wirklichkeit wird immer noch nach Stechuhr gearbeitet und Homeoffice gibt es nicht und Working from Home und Teilzeit gibt es auch nicht und Weiterbildung gibt es auch nicht und Kollaboration gibt es schon gar nicht. Also ich glaube, die Engländer sagen, the proof is in the pudding. Und the proof ist mehr oder weniger, wie geht man dann tatsächlich um mit dieser Veränderung? Pinselt man einfach so auf die Oberfläche ein paar schön aussehende, innovative Dinge drauf und sagt, wir sind jetzt ganz modern. Oder gibt es da eine Führungsebene, die gescheit genug ist zu verstehen? Das ist ein Transformationsprozess, der auch nicht nach zwei Wochen oder zwei Monaten oder nach einem Projekt fertig ist, sondern der über Jahre gelebt wird. Und da gibt es in den Medien total wegweisende, intelligente, smarte Führungskräfte, die das verstehen und seit Jahren vorantreiben. Und dann gibt es aber, muss ich ehrlich sagen, habe ich auch immer noch Gespräche mit die Geschäftsführern oder Chefredakteuren, die sagen, nee, es läuft eigentlich gut so, wie es ist. Also da müssen wir jetzt gar nicht so viel dran machen. Da müssen wir schon ein bisschen dran schauen, dass jetzt halt wieder der Werbemarkt ein bisschen anzieht und vielleicht ein, zwei neue Produkte, aber so radikal verändern müssen wir uns nicht.

SPEAKER_00 29:15

Wie viel Raum besteht denn deiner Meinung nach, gerade Stichwort Innovation, Sachen auszuprobieren? Also wie viel hängt auch, also ich muss jetzt gerade an die Marken denken, die ja große Zeitungen und Zeitschriften ja schon sind und ihr ein gewisses Vertrauen wecken, wie viel Raum haben die denn zu experimentieren und neue Dinge zu probieren?

SPEAKER_03 29:39

Das ist eine super Frage, weil natürlich, es ist ein bisschen ein Paradox, je bekannter die Marke, je mehr Aufmerksamkeit drauf liegt, je mehr man als Unternehmen das Gefühl hat, wenn wir da jetzt was falsch machen, dann drohen uns Kunden auch abzuspringen, dann verlieren wir gegebenenfalls auch Vertrauen, desto größer ist natürlich die Hemmung, Innovation voranzutreiben und Experimente zu machen, weil da natürlich dann ein gewisser Produktperfektionismus da ist. Man hat also dieses Gefühl, wenn wir was verändern, dann muss das auch gleich 100% auf den ersten Schlag sitzen. So funktioniert aber natürlich Innovation überhaupt nicht. Weil wir wissen alle, man probiert zehn Dinge und wenn eines davon super klappt, dann ist das ein Erfolg. Dann kann man aber nicht sitzen und jahrelang über die sozusagen den neuen Dingen nachweinen, die man ausprobiert hat, die nicht funktioniert haben. Das ist interessanterweise für Unternehmen, die noch nicht so eine große Legacy mitbringen, ist es manchmal leichter, in so einen Innovationsmodus und in so einen agilen Produktentwicklungsmodus reinzukommen. Weil eben da dieses Gefühl ist, dieses Drückende der Markenhistorie ist manchmal nicht so stark vorhanden. Und das ist natürlich ein Paradox, dass man aktiv, an dem man aktiv arbeiten muss. Dessen muss man sich bewusst sein als Medium und idealerweise ganz aktiv dagegenarbeiten und transparent mit sich, mit seinen Kollegen und Mitarbeitern sein und sagen, wir wissen, wir haben da einen New York Times oder einen Spiegel oder einen Mercedes oder ein Nivea. Und wir wissen, da hängt natürlich hängt da viel dran und keiner will ein Innovationsprojekt machen, das schief geht. Das ist natürlich klar. Also dieses Failure Culture, was man so schön sagt, die Fehlerkultur, heißt natürlich nicht, dass man sich freut, wenn was schief geht. Das wird manchmal so ein bisschen missverstanden, aber man muss als Unternehmen in jeder Branche Raum schaffen für Experimente und das heißt auch, es enttabuisieren, dass Experimente auch zu einem ganz massiven großen Teil eben schief gehen. Und dass es total okay und erlaubt ist, für Mitarbeiter, die in diesen Innovationsbereichen arbeiten, eben auch Fehlversuche zu verantworten. Und ich glaube, das betrifft so gut wie jeder Industrie, dass dieses Thema, und again, hat wieder viel mit Kultur zu tun und mit Kulturwandel, diese Innovationskultur zu ermöglichen und zu unterstützen, sehe ich als eine sehr große Aufgabe von Führungskräften heutzutage.

SPEAKER_00 32:22

Ich denke mir da immer, jetzt wo Dinge digitalisiert werden und im digitalen Raum auch ausprobiert werden, müsste es ja, sind es ja eigentlich ideale Bedingungen, weil man den Nutzer oder das Nutzerverhalten auch viel besser beobachten kann. Also wenn man jetzt zum Beispiel sagt, man macht Bass fehlt auf dem Handy auf, dann wissen die ja gegebenenfalls, welche Artikel ich mir wie lange angeschaut habe, was mich daran interessiert hat und so. Das ist eigentlich ja, naja, zumindest leichter daraus zu lernen als bei einem Printmedium.

SPEAKER_03 32:57

Klar, also ich meine, auch das ist ja jetzt gar nicht nur was Medienbranchenspezifisches. Dadurch, dass wir jetzt alle sehr viel mehr datengetrieben arbeiten, haben wir natürlich sehr viel schneller Einblick darüber, ob etwas, was wir tun, eine Veränderung und sei es jetzt in einem bestehenden Produkt die Farbe eines Abo-Buttons zu verändern, oder sei es ein komplett, eine komplett neue App rauszubringen. Oder wenn man in der Consumerwelt bleibt, ob man die Verpackung von einem Shampoo ändert und die Farbe irgendwie neu drüber pinselt, oder ob man die ganz gesamte Formula ändert und die Inhaltsstoffe, also wirklich, was ja dementsprechen würde, ein bisschen neu bemalen versus ein komplett neues Produkt. Wir kriegen natürlich alle, alle jetzt wahnsinnig schnell wahnsinnig viel Datenmaterial. Wir können uns in Real-Time ansehen, was wird wie genutzt, was wird wie gekauft, wie reagieren Kunden auf eine Veränderung, wir können Umfragen machen im digitalen Raum, die uns relativ schnell Aufschluss geben darüber, wie was passiert. Manchmal sogar in einem Ausmaß, wo, glaube ich, zu viel Daten und zu viel sich auf Daten zu verlassen und nur auf Daten zu verlassen, ist, finde ich, manchmal sogar, da gibt es manchmal schlägt das Pendel sozusagen zu sehr in diese Richtung sogar schon aus, weil was nicht passieren sollte, ist, dass man dann nur mehr auf Daten schaut und blind auf Daten den Daten folgt, ohne seinem Bauchgefühl zu vertrauen. Also es muss idealerweise eine Kombination aus beidem sein. Aber prinzipiell ist natürlich das datengetriebene Arbeiten und analysegetriebene Arbeiten ein irrer Vorteil, weil man natürlich den Zyklus, die Schnelligkeit von Innovation, Experiment, ausprobieren, neu formulieren, wieder ausprobieren, nächster Prototyp, wieder Feedback einholen. Dieser Zyklus kann natürlich viel schneller werden. Und was im Endeffekt dann bedeutet, dass man weniger Geld pro Innovationszyklus, weniger Ressourcen aufwenden muss und schneller mit der nächsten Iteration beginnen kann. Also das kann schon ein Vorteil sein, aber es ist natürlich wieder das Thema Kultur. Dazu muss man natürlich auch die Prozesse und Workflows in der Organisation und die Teams so geschult haben, dass die überhaupt diese Agilität leben können.

SPEAKER_04 35:18

Das mit den Daten finde ich ganz spannend. Ich glaube, es gibt ein ganz bekanntes Netflix-Beispiel, wo ein Film produziert wurde, was nur auf Daten basierte. Ich glaube, Will Smith hat mitgespielt. Und es war ein Fantasy-Setup in der Moderne. Es war ganz komisch. Es war halt wirklich so Data-Driven Film-Development, glaube ich. Und da hast du, glaube ich, ein Beispiel, wo du sagst, okay, when data goes wrong, ich glaube, wo ich dazu zustimmen würde, und ich glaube, Daten helfen, glaube ich, eine Idee oder ein Gefühl zu bekommen. Und ich glaube, so wie wir zumindest zum Beispiel mit Daten arbeiten, was auch ein bisschen, ich sag mal, zu meinen Scientific Approaches, aber auch irgendwie im Design Thinking dann steckt, ist sozusagen, ich definiere eine Hypothese und diese Hypothese möchte ich mit meinen Daten verstehen. Also sozusagen nicht, also die Daten sind relevant, um zu verstehen, okay, ist mein Denken, ist meine Richtung korrekt? Als zu sagen, Daten zeigt mir die Welt. Ich glaube, dieser Double Diamond oder dieser Double Loop zu sagen, tue ich das Richtige und tue ich das richtig und so weiter. Und da können ja Daten extrem helfen, aber sich komplett zu sagen, nur noch Daten, ist natürlich irgendwie, ja, ne, ich glaube, Extreme sind immer komische, produzieren immer komische Ergebnisse. Die Kombination aus den beiden ist da wahrscheinlich die sinnvollste Antwort. Was tatsächlich mich jetzt zu einem Schritt bringt, wo du am Anfang, das ich schon super interessant war, als du das erklärt hast, mit diesen neuen Geschäftsmodellen, wäre tatsächlich in Richtung, wohin geht das denn? Also wohin geht denn Medienwelt, Geschäftsmodelle und vielleicht auch Content-Formate in dieser Medienwelt? Ich meine, wir sehen heute zum einen, glaube ich, sehr viel Diversifikation im Sinne von Hören, Sehen, Lesen, visuell, aber auch meine gefühlte Wahrnehmung ist, es gibt so super viel, es ist diversified und tief, so super tief teilweise. Da können sich einzelne komplett verlieren in Details. Wo, ich meine, was ist denn deine Erfahrung, wohin das gerade so geht?

SPEAKER_03 37:23

Naja, also Geschäftsmodelle, wie vorhin schon gesagt, sehen wir schon sehr stark diesen Shift Richtung Subscriptions und Memberships, weil einfach dieses Bewusstsein da ist, dass digitale Werbungsreichweitenmodelle alleine nicht in der Lage sein werden, mehr oder weniger abzufangen, was da wegbricht durch Printwerbung und durch Printsubscriptions. Was ich glaube, was spannend zu beobachten, ist, wenn es jetzt eher Richtung mehr oder weniger Inhalte und als was sehen sich denn Medien geht, dann glaube ich, sehen wir, dass es zwei Wege gibt, die erfolgreich sein können. Der eine Weg ist, dass man wirklich versucht, möglichst groß und skalierfähig zu sein als Medium. Das bedeutet, dass man dann andere Medien aufkauft oder dass man seine Technologie, dass man sehr stark investiert in eigene Technologie, was beispielsweise die Washington Post macht, und die dann ihr Content Management-System und ihre Werbeplattform mehr oder weniger syndiziert an andere Verlage, also ein Geschäftsmodell damit aufbaut, dass sie eigentlich so gute Technologie, so gute Plattformen haben, dass sie dann an andere Verlage syndizieren und sie akquirieren, sie beteiligen sich an anderen Unternehmen, sie kaufen Startups auf mit solchen Technologien. Das heißt, sie haben sich bewusst entschieden, einer der Player in diesem Spiel zu sein, der auf Wachstum und eher auf Wachstum und Skalierung setzt. Auf der anderen Seite sehen wir, dass das natürlich auch ganz, ganz anders geht, dass es viele kleine Medien gibt, die sagen, und das kann auch sehr erfolgreich sein, die sehr stark Richtung Nische gehen und sagen, wie kann ich denn eigentlich mich idealerweise 95 Prozent meiner Energie auf ganz, ganz speziellen, spezifischen Content fokussieren. Aber dann muss ich auch schauen, dass ich diese ganzen Overhead-Kosten, diese ganzen Mittel, Management, Verlagsabteilungen, all das, wo echt viel Geld drauf geht, so in den klassischen Verlagen, dass ich das möglichst günstig mache, auslagere, vielleicht mit anderen kollaboriere, vielleicht manches davon gar nicht mehr tu, Druckerpressen verkaufe, also all diese Sachen, wo es dann eben darum geht, diese Marginalkosten dauerhaft zu senken und die Fixkosten dauerhaft zu senken. Und ich glaube, beide dieser Extreme sehen wir, können gut funktionieren. Ich glaube, wo es richtig schmerzhaft wird, wird in der Mitte, also so zwischen diesen beiden Extremen, so die mittelgroßen, mittelskalierbaren, mittelgut aufgestellt, also technologisch mittelgut aufgestellten Verlage. Die müssen sich entscheiden, wollen sie die Konsolidierer werden, wollen sie die Investierenden werden, schauen sie, wie sie mehr Verantwortung, mehr von diesem Markt kriegen können. Oder sagen Sie, nein, wir wollen eigentlich klein, aber fein sein, was aber dann wiederum bedeutet, ganz viel von diesen klassischen Verlagsdingen von sich wegzuschieben. Und ich glaube, die Entscheidung, um diese Mitte, die werden es besonders schwer haben. Und ich glaube, die müssen die Entscheidung treffen, in welchem dieser beiden Felder, in welchem dieser beiden Extreme sie spielen wollen.

SPEAKER_04 40:44

Mal so eine inhaltliche Frage. Hinter Washing Post ist doch Jeff Bezos, oder? Also ich glaube, die haben ja einen starken Investor.

SPEAKER_03 40:51

Genau, Jeff Bezos, ja.

SPEAKER_04 40:52

Das ist, glaube ich, ganz interessant, weil ich glaube, also ich nehme mal an, da steckt eine große Idee dahinter. Und ich glaube, da spielt es so ein bisschen zurück, was du gesagt hast. Haben wir starke Führungskräfte mit großen Ideen. Ich finde es ganz interessant, das dann direkt so, ne, also das klingt wieder irgendwie logisch, das als Plattformmodell irgendwie aufzubauen. Und dann wiederum den Zugang zu geben zu, ich sag mal, Micro-Content-Producern, so ein bisschen im Sinne einer Gig Economy, wo, ne, die können das dann nutzen und damit ihren Overhead outsourcen und können sich auf Content Production fokussieren, was dann für sie als eine Micro-Entity ganz gut funktioniert, ohne den ganzen Overhead, also ich würde mal sagen, smart. Im E-Commerce hat das auch sehr gut geklappt. Also im Medium wird auch super spannend. Siehst du das denn? Also, das ist, also ich hab, ich hau mal so eine These aus, weil ich meine, ich konsumiere auch relativ viel diverse Medien, also divers inhaltlich und das Medium an sich. Und was ich feststelle, ist, vor drei Jahren habe ich niemals irgendwas auf YouTube geguckt und irgendwann habe ich gemerkt, ey, da gibt es ja richtig guten, tiefen Nischen-Content, wo die Leute das machen, so krass dahinter stehen. Und irgendwie habe ich das mehr und mehr vertraue ich diesen Kanälen mehr, als wenn ich mich jetzt hinsetze und so ein Breitbandmodell bekomme, wo irgendwo vieles drin ist. Und ich, eine Sache, die ich mich in den Medien frage, ist, also, ich sag mal, dieses Groß, glaube ich, absolut, so alles, was Infrastrukturthemen ist und Leute haben die Kapitalmacht, dort auch wirklich Infrastruktur hinzustellen und zu konsolidieren, das ist ja, das kann man ja nicht so einfach machen. Aber auf dieser, sagen wir mal, anderen Ebene, das andere Extrem, was du gerade genannt hast, frage ich mich, ist das ein Weg, die die Medienwelt nimmt, wo, keine Ahnung, fünf-Mann-Teams mit der Zugangs, eine Access Economy, also mit dem Zugang zu der Infrastruktur, wirklich guten Content bauen können, wo sie auch vielleicht selber begeistert sind, dahinter stehen und sie finden ihre Audienz. Und das geht so ein bisschen im Sinne von Experimenten, was du gesagt hast. Die probieren sich aus und vielleicht scheitern ein paar, aber dann finden die einen ihre Nische und das geht voll in die Tiefe.

SPEAKER_03 43:11

Ich glaube, es resoniert mit vielen. Man kann es jetzt nennen, man kann es Creator Economy oder Geek Economy oder was auch immer bezeichnen. Aber ich glaube tatsächlich resoniert das mit vielen. Sonst wäre das auch nicht so ein starker Trend, der passiert. Und das passiert schon. Also es ist, glaube ich, wir sind da mittendrin. Ein guter Indikator ist dieser starke Newsletter-Trend, der in den letzten Jahren passiert ist. Weil Newsletter und gerade die, die so sehr persönlich, wo man mehr oder weniger genau weiß, der Mensch, der da schreibt, der ist eben genau nur an Gaming oder an veganem Essen oder an Politik in eben genau diesem einen Ort interessiert, ist auch der totale Experte, behauptet auch nicht, dass ein Wie soll ich sagen, eine Zeitung ist, also sagt nicht auch, ach, ich mache da jetzt auch was über Sport und über Wirtschaft und über sonst was, sondern fokussiert total entweder alleine oder mit einem kleinen Team auf diese Nische. Da passiert unfassbar viel. Da gibt es ganz viele, manchmal sind es Newsletter, manchmal sind es Podcasts, manchmal sind es Kombinationen aus beiden, aber da gibt es einen unfassbaren Aufschwung dieser Creator Economy an der Schnittstelle Entertainment einerseits, was dann sehr viel YouTube, TikTok und ähnliches betrifft, aber eben auch Journalismus und Medien andererseits, was dann so Dinge sind wie Substack, die Newsletter-Plattform oder Medium oder MailChimp, die immer mehr in die Richtung gehen, zu sagen, wir bieten euch diese Infrastruktur, ihr müsst euch eigentlich um nichts mehr kümmern, außer richtig guten Content zu machen. Was wir jetzt zum Beispiel, also es ist ein massiver Trend. Wir starten jetzt gerade ein neues Programm hier an der Uni, das nennt sich das Entrepreneurial Journalism Creators Program und ist genau für diese Nischenjournalismusprodukte, Armies of One oder Armies of Few. Und wir helfen ihnen mehr oder weniger in drei Monaten den Weg Richtung Sustainability zu finden. Also zu sagen, wie identifiziere ich meine Zielgruppe, wie identifiziere ich meine Nische, wie baue ich mein Marketing auf, wie entwickle ich mein Produkt ausreichend, wie entwickle ich meine Brand und wie balanciere ich mein Geschäftsmodell aus? Also es ist tatsächlich eine massive Veränderung. Wird das alles, was wir verlieren, momentan an klassischen Verlagen, an Qualitätsmedien, wird das das ausgleichen können? Ich glaube nicht. Ich glaube, es braucht immer noch so für Investigativjournalismus beispielsweise, das war immer schon so, dass wenn man die Zeitung als Bündel sich vorstellt, hat immer schon Entertainment, Sport, Wirtschaft, die Uhrenwerbungen und Parfurwerbungen haben den Investigativjournalismus sozusagen mitfinanziert. Das war immer schon eine Querfinanzierung. Kein Werbekunde wollte gern neben der großen Off-Dacker-Geschichte über Korruption stehen. Und in der Zeitung hat man es halt nicht so gemerkt, weil diese Querfinanzierung, keiner hat jemals sich hingestellt und gesagt, jetzt rechne ich aber mal aus, wie viel Werbegeld der Sport macht, versus die Außenpolitik. Aber im Internet sieht man es natürlich total. Also online sieht man es natürlich total, weil wir genau wissen, oh, der Werbekunde will aber diese sieben Ressorts ausschließen und in diesen Bereichen will er aber sein. Das heißt, diese Nischen-Economy kann, glaube ich, unfassbar toll dafür sein, in bisher Regionen oder Bereichen, wo bisher kein Fokus drauf lag, gerade für Zielgruppen, die sich nicht abgeholt fühlen oder gefühlt haben von klassischen Medien, dort etwas aufzubauen. Ich glaube, das kann super gut funktionieren. Aber wir müssen aufpassen, dass wir jetzt nicht irgendwie so in eine neue, man muss ja immer, es gibt dann immer so Hoffnungen, denen man so hinterherläuft, wo man sagt, das wird uns jetzt alle retten. Nee, retten, glaube ich, wird uns die Creator Economy nicht. Aber es sind viele neue Pflänzchen, die da jetzt wachsen, die hoffentlich in der Lage sind, einiges davon zu kompensieren, was an anderen Stellen wegbricht.

SPEAKER_00 47:17

Das finde ich super spannend. Also ich finde das auch erstmal total interessant, dass sich das auch so professionalisiert, dass ihr sagt an der Uni, es gibt dazu einen Kurs quasi. Weil ich glaube, dass bisher ja auch sehr viel war, ja, mich interessiert halt das Thema und jetzt versuche ich das gut aufzuarbeiten und dann eigne ich mir das so ein bisschen selber an und schaue, wie weit ich damit komme. Das finde ich schon mal mega spannend. Und natürlich auch, das passt ja zu dem, was du vorher gesagt hast, dass es nicht mehr diesen einen Chefredakteur gibt, der sagen kann, hier muss es lang gehen, weil das ja viel mehr andersrum getrieben wird, quasi. Also ich bin als einzelne Person vielleicht an was interessiert und mache deswegen ein bisschen Content und merke dann, wo viel Resonanz ich dazu bekomme. Und vielleicht ergibt sich das einfach so, dass es dann da plötzlich was ist und dann merke ich erst, ah Mensch, hier sollte man vielleicht was professionalisieren, während andersrum man da vielleicht gar nicht drauf gekommen wäre, weil natürlich ein Chefredakteur nicht in allen Nischen drinstecken kann und auch nicht weiß, wie viel sich das lohnen würde. Du meintest, also neben dieser Veränderung auf der Führung quasi auch, dass es in die Richtung geht, dass die Leute mehr in Teams zusammenarbeiten sollen. Also wenn sie jetzt nicht einzelne Leute sind, die außerhalb von den Medienhäusern stehen, sondern dass sie auch innerhalb der Medienhäuser mehr als Team arbeiten? Jetzt stelle ich mir das immer so vor, wenn ich an Journalismus denke, dass da irgendjemand in einem Kriegsgebiet alleine sich durchschlägt und dann ab und zu vielleicht mal was an die Home Base rüberschickt von den Texten, die er geschrieben hat oder sie geschrieben hat. Und stelle mir die immer so ein bisschen als Einzelkämpfer vor. Wie funktioniert denn Teamarbeit im Kontext Journalismus bzw. Informationsmedien?

SPEAKER_03 49:09

Ja, das ist natürlich eine total notal interessante Entwicklung, weil in der ganz so mehr oder weniger klassischen Redaktion, als ich meine ersten Schritte gemacht habe in Redaktionen, da war das auch echt so. Da war quasi so ein bisschen Einzelbüro, Tür zu, konzentriert schreiben, konzentriert recherchieren, konzentriert factchecken, konzentriert schreiben, Mittagspause, dann weiter. Dann gibt es eine kleine Kollaborationsphase, wenn es dann darum geht, wie schaut das in der Zeitung aus, wie schaut die Seite dann tatsächlich aus. Aber eigentlich ist es ein relativer, der klassischste Printjournalismus ist eigentlich ein relativer Einzelkämpfer-Job. Hat nur an manchen Schnittstellen, muss man dann halt sozusagen mit wem kollaborieren. Jetzt wissen wir, wenn wir sozusagen heute auf erfolgreiche Produktentwicklungen schauen, und damit meine ich jetzt nicht nur, komplett neue Produkte zu entwickeln, sondern auch permanent unsere bestehenden Produkte besser zu machen, nutzerfreundlicher zu machen, uns zu überlegen, hey, was für Schwerpunkte könnten wir machen, was für Services wollen eigentlich unsere Nutzer. Wir sehen, und das wissen wir aus allen anderen Branchen, dass das nur gut in interdisziplinären Teams funktioniert. Und da sind nicht die Journalisten schlechter als andere, sondern wir wissen einfach, eine digitale Produktentwicklung, wenn man nur Leute aus der IT hat und niemanden, der sagt, ja, das klingt jetzt nach einer tollen technischen Lösung, aber sehr nutzerfreundlich ist das jetzt nicht. Das ist jetzt zwar super durchdacht IT-technisch, aber da hat ja noch keiner auf den Nutzer oder den User-Wert geschaut. Also ein Team nur aus Technologen baut kein gutes Produkt. Ein Team nur aus Marketing und Sales-Leuten baut kein gutes Produkt. Weil wenn ich nur versuche, möglichst viele Werbeplätze, möglichst viele Möglichkeiten zur Vermarktung zu machen, dann wird das der Kunde spüren und wird sagen, ach Mensch, also nutzerfreundlich in dem Sinn ist das nicht. Ein Produkt nur von Journalisten, wo Journalisten finden, das sind jetzt wichtige Themen, die sollten wir abdecken, aber eben verständlicherweise keine Ausbildung in UX und UI, keine Ausbildung in Design haben, keinen Gedanken dran verschwenden, wird sich das auch monetarisieren lassen, sondern eben sagen, aber von der Inhaltsseite her, das ist super. Das heißt, auch ein Team nur als Journalisten wird kein gutes Produkt bauen. Das heißt, das wird immer klarer, gerade in diesen Bereichen Produktentwicklung, Produktmanagement, wenn es um das Entdecken neuer Geschäftsmodelle oder das Bedienen neuer Zielgruppen geht, braucht man Teams und die müssen gar nicht immer zusammen sein, die können auch für ein Projekt zusammenkommen. Man braucht Teams, die aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens kommen und die auch eine gewisse Diversität mitbringen, weil wenn man fünf Männer zusammensteckt, um ein Produkt zu entwickeln, dann wird man es nicht schaffen, ein Produkt zu entwickeln, das Frauen anspricht. Das ist einfach eine Realität, dass immer noch sehr viele Führungsebenen in klassischen Medienhäusern sehr männlich, relativ alt und sehr weiß sind. Wir haben aber eine Gesellschaft da draußen, die eben überwiegend weiblich ist, die überwiegend jünger ist und die eben auch nicht mehr, vielleicht überwiegend weiß vielleicht schon noch, aber die halt wahnsinnig viele unterschiedliche migrantische Lebenshintergründe hat. Und das wird nicht abgedeckt von klassischen Medienhäusern, die eben immer noch sehr stark für sich selbst Dinge ausdenken und nicht für die Welt da draußen.

SPEAKER_04 52:46

Ich finde das super spannend, was du erzählst, weil das ich mir so plastisch gerade vorstellen kann, wie aus dem Kontext von einem anderen Medienunternehmen, die auch sich auf diese Transformation 3 eingelassen haben, weil sich einer der Journalisten schreibt was und der hat dann ein riesige Kolumne. Und die haben auch ein interdisziplinäres Team, dann sagen sie, ey cool, daraus können wir ja zwei weitere Formate machen. Wir machen da ein Video draus, ein cooles mit ein paar Animationen, wo wir das nur ein bisschen erklären, wo die Leute heiß machen auf die Kolumne. Dann sagen sie, ey, dann lass du doch einen Podcast gleichzeitig rausmachen und gleichzeitig um das Produkt, also das Produkt hat mehrere Elemente, haben die ein Community-Modell, wo die dann einen Community-Manager haben, der auch mit den Leuten interagiert. Und wie du schon sagst, es ist erstmal hochkomplex. Also die nehmen ein Artefakt, überlegen sich, was für coole Sachen können wir daraus machen. Für alle diese Elemente müssen sich auch, dass unterschiedliche Monetarisierungsstrategien sind dahinter. Und sie wissen, wie wichtig das ist, erstmal Feedback auf Daten zu bekommen, wie weit lesen Leute und so weiter, aber auch gleichzeitig sprechen sie mit der Community, tun, dass sie mit dem zurückkommen, so weit, dass sogar Content mit der Community erzeugt wird. Und ich glaube, so wie du es beschreibst, das klassische, ne, du hast ein Medienunternehmen, da gibt es ein Videoteam und da gibt es ein Journalistenteam vielleicht noch und du mehr oder weniger, da hast du ein paar Leute, die machen Customer Management, das, wie du beschreibst, mal in Projektgetrieben, produktgetrieben drumherum machen, wo die Leute auch Verantwortung noch eine Passion dafür haben. Ja, ich glaube, das ist damit kriegst du wahrscheinlich sogar so eine Bridge hin, dass du zum einen erstmal qualitativ guten Content erzeugst, der aber gleichzeitig auch am, ich sag mal, am Puls ist. Das große Problem bei Medien ist ja immer, rennst du hinterher oder bist du dabei? Und ich glaube, das ist unglaublich spannend. Jetzt überlege ich, ich bin voll begeistert, dass du. Ich finde es auch tatsächlich, den Teil wollte ich vorhin noch, also zwei Dinge, die mir noch durch den Kopf gegangen sind. Das eine ist, ich finde das auch eine unglaublich spannende Zeit, dass heute Menschen zum Beispiel zu einem Programm zu euch kommen können, wo die Tools und das Wissen da ist, dass sie sagen können, ey, ich probiere mich daran und ich kann vielleicht ein Sustainable Business Model haben mit einem kleinen Team und etwas zu tun, was mir Spaß macht. Also ich finde, das ist eine coole Zeit, in der wir leben, wo das möglich ist und das Wissen und die Ressourcen auch zugänglich sind. Das zweite, und ich glaube, da, wo du kurz drüber gesprochen hast, ist Investigativ Journalismus. Ich glaube, manche Sachen müssen wir ja auch als Gesellschaft beantworten. Ich glaube, sowas wie, wollen wir investieren, wollen wir einen Journalismus, der auch mal die Politiker fact-checkt, der auch mal die Finger in die Wunde legt, wo jetzt keiner wirklich dafür Geld bezahlen muss. Sowas ist auf die Frage, also sollte das nur über den freien Markt beantwortet sein, sowas? Oder müsste eigentlich da auch Lösung geben, die das covern? Weil zum Beispiel, ich persönlich wäre absolut bereit dafür, grundsätzlich für eine so freie Presse zu bezahlen, unabhängig davon, dass ich jetzt diesen Journal bekomme. Aber ich glaube, das sind auch Sachen, die kann man ja auch nicht nur aus diesem, also welche Art und Weise wir auf digitale Disruption reagieren, antworten.

SPEAKER_03 56:02

Ja, also ich meine, man sieht ja, und Deutschland, Österreich, die Schweiz sind ja zum Beispiel, und England auch, sind ja ein Beispiel für Staaten, die einen sehr starken öffentlichen Rundfunk, öffentlich-rechtlichen Rundfunk haben, Radio und TV und eben die entsprechenden Digitalangebote, die damit zusammenhängen. Und man sieht, das sieht man relativ gut in Statistiken, also in Research, dass in Ländern, die eben eine starke öffentlich-rechtliche Presselandschaft haben, ist normalerweise das Vertrauen in Medien auch höher. Das heißt, es gibt einen Zusammenhang zwischen öffentlich-rechtlich und dem Vertrauen in Presse. Und zwar nehme ich dann interessanterweise ist das so ein Spill-Over-Effekt. Das heißt, es ist dann nicht nur das Vertrauen in die öffentlich-rechtlichen Größe, sondern es ist dann das Vertrauen generell in die Presse in dem Land oder in die Medienlandschaft größer. Das heißt, weil eben, ist ja auch ein bisschen verständlich, weil man das Gefühl hat, es gibt da einen neutralen Spieler in diesem Spektrum. Ob man das jetzt links, rechts oder konservativ-liberal oder modern, altmodisch nennt, ist egal, aber es gibt einen Player darin, der so ein bisschen das neutrale Feld bespielt. Und das ist, da sprechen viele Indizien und viel Research dafür, dass da ein Zusammenhang damit besteht, mit einem höheren Vertrauen. Und höheres Vertrauen ist darum wichtig. Einerseits, weil es hilft in Situationen wie jetzt beispielsweise, wo wahnsinnig viel mit Falschinformationen gearbeitet wird, wo das Internet geflutet wird mit Verschwörungstheorien über Corona, über 9-11, über was auch immer. Ist es halt, ist das Vertrauen in die Medien darum wichtig? Weil wenn es generell höher ist, heißt es, dass es eine höhere Chance gibt, dass jemand sagt, naja, bevor ich das jetzt vielleicht weiter vertwittere oder auf Facebook like oder share, schaue ich vielleicht mal in die Tagesschau, ob das wirklich so ist. Natürlich ist das auch am, ich sage mal, ich will nicht das Wort erodieren verwenden, aber das ist auch ein fragiles Feld. Also es ist nicht so, dass das sozusagen in Stein geschrieben ist, dass dieses Vertrauen immer da ist, aber tendenziell ist es in vielen Ländern noch vorhanden. Das heißt, da glaube ich, da lohnt sich die Investition des, in dem Fall Steuerzahlers im wahrsten Sinne des Wortes, in eine öffentliche Medienlandschaft sehr wohl. Viele Länder über das hinaus sind jetzt gerade so an dem Punkt, wo sie überlegen, naja, muss man nicht auch Medienförderung generell für die nicht-öffentlich-rechtlichen verstärken? Denn es gibt ja mit Sicherheit, das wird ja keiner bestreiten, dass auch jetzt die FAZ, die Süddeutsche oder die Zeit Qualitätsjournalismus viel machen, soll man noch mehr Möglichkeiten finden, die zu unterstützen? Und das ist halt eine große Diskussion, wo ich auch verstehe, da ist ein sehr klares Ja oder ein sehr klares Nein eigentlich nicht möglich, weil da kommt sie immer sehr stark darauf an, wie wird denn dann diese Presseförderung gestaltet, damit sie eben nicht eigentlich nur eine verdeckte politische Einflussnahme ist. Wie schafft man es, eine Presseförderung so aufzubauen, dass sie unparteiisch ist? Und das ist natürlich sehr tricky. Und ich glaube, da hat noch niemand die ganz perfekte Lösung gefunden. Aber ich bin da der Meinung, dass ein gewisser gesellschaftlicher Beitrag, ob das jetzt über Steuern passiert, ob es über Rundfunkgebühren passiert, ob es über irgendeine Art der Presseförderung passiert, wo man vielleicht gegebenenfalls ja auch sagen kann, ich hätte gern, dass meine Presseförderung vorrangig zu diesem Medium geht, wie auch immer das gestaltet ist. Ich glaube, dass wir als Gesellschaft, dass es uns schon was wert sein sollte, Qualitätsmedien zu unterstützen. Aber ob das, ob da sozusagen, wenn man eine Umfrage machen würde, ob das der Großteil der Gesellschaft so sieht, das kann ich nicht beantworten.

SPEAKER_04 1:00:23

Ja, das ist eine schwere Frage.

SPEAKER_00 1:00:26

Ich finde aber, das war an sich ein total schönes Schlusswort.

SPEAKER_04 1:00:30

Ach, Mary, also eigentlich eine obligatorische Frage müsstest du doch eigentlich jetzt noch stellen.

SPEAKER_00 1:00:35

Dann schneidest du das einfach raus.

SPEAKER_04 1:00:37

Denn die Frage ist doch jetzt, die wir ihr stellen müssen, die du wahrscheinlich öfter zu hören bekommst, wie sieht denn die Zukunft der Medienlandschaft aus?

SPEAKER_03 1:00:46

Auf die Frage antworte ich eigentlich immer dasselbe. Wenn ich das wüsste, dann würde ich schon auf irgendeiner ganz schönen kleinen karibischen Insel sitzen, die dann hoffentlich mir gehören würde in meiner unendlichen Weisheit. Also das weiß ich nicht, wie die Zukunft aussieht. Ich glaube, jeder, der heute sagt, ich weiß, das wird ganz sicher so kommen, der ist entweder ein bisschen ein übersteigertes Selbstbewusstsein oder sagt nicht die Wahrheit, weil wissen können wir das alle nicht. Ich glaube, ein paar Trends habe ich vorher angesprochen, die ich zur Zusammenfassung nochmal sagen kann. Erstens, ich glaube, Medienhäuser müssen sich verstärkt entscheiden, ob sie zu den Großen gehören wollen, zu den Investieren, zu den Konsolidieren oder ob sie sich auf die kleine, feine Nische lokal oder sonst wie fokussieren wollen, aber dann müssen sie radikal an ihre Fixkosten ran und überlegen, wie sie viel stärker kollaborieren, outsourcen, Marginalkosten senken können und auf den Journalismus sich konzentrieren können. Das ist das Erste. Das Zweite, ich glaube, dass zumindest in absehbarer Zukunft für die meisten Medien gelten wird, dass irgendeine Art von Kundenbezahlung, sei es Paywall, sei es Subscriptions, sei es Mitgliedschaften, sei es Spenden ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsmodells. Für manche wird es vielleicht 5% sein, für manche 95%. Aber ich glaube, dass das relativ universell gültig sein wird. Und drittens würde ich sagen, dass das Thema nutzerzentriertes Arbeiten, also überhaupt mal rausfinden, die große Frage, warum sind wir denn da? Warum liest uns jemand? Warum sieht jemand unsere Beiträge? Was sind wirklich die Themen, die die Menschen, die wir erreichen wollen, beschäftigen? Was sind die Sorgen und Ängste, die sie abends am Küchentisch besprechen miteinander? Was sind die Dinge, wo sie sagen, darüber will ich gern informiert werden, da will ich gern eine Hilfe dabei, wie ich diese Entscheidung in meinem Leben treffe. Und ich glaube, diese, das können wir nur rausfinden als Medien, wenn wir in einen echten und ehrlichen und zuhörenden Dialog eintreten mit unseren Nutzern. Und wenn wir das nicht tun, dann können wir fünfmal Geschäftsmodelle neu erfinden oder in Technologie investieren. Aber wenn wir nicht rausfinden, welche Bedürfnisse wir für unsere Zielgruppe und für unsere Nutzer erfüllen müssen, damit sie uns ihre Treue und idealerweise auch ihr Geld schenken, dann glaube ich, haben wir gar keine Chance, diese Transformation zu meistern.

SPEAKER_04 1:03:36

Das waren, ich glaube, super zusammenfassende Worte, die bei mir einen Gedanken getriggert haben, den müssen wir wahrscheinlich aber auf eine andere Folge verschieben, weil ich irgendwie, das hast du ganz am Anfang mal gesagt, der digitale Konsum, also das Konsumverhalten hat sich verändert. Und ich frage mich jetzt gerade, inwieweit hat es sich, hat der digitale Konsum und dadurch, wie man noch versteht und so weiter, und dann halt so ein bisschen neue psychologische Konzepte, wie wir Leute triggern, dazu geführt, dass unser Konsumentverhalten komisch wird. Aber ich glaube, das ist ein anderes Thema, das komische Konsumentenverhalten von digitalen Medien. Irgendwie habe ich das Gefühl, alles muss jetzt in drei Bullet Points sein. Aber vielleicht war das schon immer so und jetzt fällt es mir nur mehr auf. Aber das waren, ich glaube, tatsächlich ein unglaublich spannender Einblick in die Medienbranche. Ich glaube, vieles davon resoniert mit dahingehend mit unserer Arbeit, weil ich glaube, aus einer anderen Perspektive sehen wir ähnliche Themen und ähnliche Herausforderungen und ähnliche Leadership, sagen wir, Leadership-Tätigkeiten oder Leadership-Thematiken. Also von meiner Seite vielen Dank. Und heute hat mal Mary die finalen Worte parat.

SPEAKER_00 1:04:49

Ja, auch von meiner Seite vielen, vielen lieben Dank. Ich glaube, ganz zum Schluss haben mich deine letzten Worte sozusagen nochmal ein bisschen zum Nachdenken gebracht, dahingehen, was ich denn eigentlich möchte von den Medien. Weiß ich das? Weiß ich das nicht? Was möchte ich von welchen Medien? Und ich frage mich, ob das ist jetzt so ein Gedanke zum Mit rausnehmen. Wie viel sollen die mir zuhören dabei, wenn ich darüber rede, was ich haben will? Und wie viel sollen sie mir nicht zuhören? Das ist, glaube ich, auch nochmal so ein schmaler Grad zwischen, ne, was verstärken wir dadurch Bubbles oder geht das irgendwie, ist nicht auch vielleicht ein Need von mir, dass sie die Komplexität der Welt für mich reduzieren, indem sie mir kuratiert sagen, was relevant ist. Ich bin ein bisschen traurig, weil ich nicht meine schöne Timeline, die ich mir vorbereitet habe, teilen konnte. Ich möchte also zum Schluss noch sagen: die erste deutsche Tageszeitung gab es 1650. Falls ihr das nicht wusstet, ein Fun Fact zum Ende. Ansonsten war super spannend. Vielen, vielen lieben Dank.

SPEAKER_03 1:06:00

Ja, danke euch für die Einladung, hat Spaß gemacht und ja, jederzeit gerne wieder.

SPEAKER_02 1:06:07

Sehr cool.

SPEAKER_01 1:06:28

Baby chase now, I'll make the chase it. Big the chase now, I'll fake the chase, make the chase out of the