Episode #050 // Hacker & Corporate Hacking // mit Patrick Breitenbach

In Jubiläumsepisode 50 besucht uns Patrick Breitenbach, um über Hacking zu sprechen: Verstehen, Teilen und Verbessern von Systemen. Wir sprechen über die Hacker Ethik der frühen Computer-Jahre und wie wir Praktiken und Haltung auf unsere Arbeit an Organisationen übertragen können. Kann man soziale Systeme überhaupt hacken? Wenn ja, auf welchen Ebenen und mit welchem Effekt?

Die Folge in einem Satz: Patrick glaubt an Lösungen, aber nicht daran, dass man sie vorhersagen kann, sondern ausprobieren muss; Human betont die Unterscheidung zwischen Inhalt, Form und Medium; und Mary-Jane erkennt, dass das Verstehen allein bereits ein Hack an sich sein kann.

Shownotes:

• Soziopod, Podcast von Patrick Breitenbach und Prof. Dr. Nils Köbel 
• Wie ich wurde, wer ich bin, und was wir sein werden, Buch von Patrick Breitenbach und Prof. Dr. Nils Köbel
• Think Twice!, Podcast von Patrick Breitednbach und Niels Benson 
• Die Hacker-Ethik, Buch von Pekka Himanen
• The Cathedral and the Bazaar, Buch von Eric S. Raymond
• Bundesservice Telekommunikation enttarnt, Artikel von Lilith Wittmann 
• Hackerethik, Chaos Computer Club
• Filme & Serien: 23 - Nichts ist so wie es scheint; The Walking Dead, Blackout
• The Pervertet Dance, Parodie von Klemen Slakonja zu Zizeks "Cutt the Balls" und Zizeks Reaktion auf das Video
• Nachruf auf mich selbst.: Die Kultur des Aufhörens, Buch von Harald Welzer
• Mark Zuckerberg: The Metaverse and How We'll Build It Together
• BLACKOUT - Morgen ist es zu spät, Roman von Marc Elsberg

Transcript

SPEAKER_01 0:15

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Heute ist ein Jubiläum. Heute schreiben wir die 50. Folge Corporate Therapy. Und wir machen das jetzt seit fast zwei Jahren. Ich glaube im März wären das zwei Jahre und in diesem Zeitraum haben wir schon über verschiedensten Themen gesprochen. Aber natürlich ist das für uns, also für Mary und für mich, eine ganz besondere Episode. Diese Episode hat in diesem Fall noch einen besonderen Gast. Denn wir haben die Ehre, mit Patrick Breitenbach zu sprechen. Patrick, für die wenigen Menschen, die ihn nicht kennen, weil ich würde mich wundern, wer unseren Podcast hört, aber all die Podcasts, die du machst, nicht kennt. Du machst seit 2011, also seit zehn Jahren, einen Podcast namens Soziopod. Gemeinsam mit Nils Köbel, der ist Professor in Mainz für Erziehungswissenschaften an der katholischen Hochschule. Ihr spricht über unterschiedliche Soziologen und Philosophen. Und ich glaube, euer Motto war ist, sozusagen die Philosophie und die Soziologie mal wieder auf die Straße zu bringen, den Menschen zugänglich zu machen. Und zumindest bei einer Person kann ich beweisen, dass ihr es geschafft habt. Das bin ich. Also ich glaube, jeder, der diesen Podcast einigermaßen mag, der wird eurem, also den Sozio-Pod lieben. Ich habe auch sehr viel gehört, also es gibt unglaublich viele spannende Episoden. Meine Highlights, Karl Popper war ein super Sizode, Niklas Luhmann und so weiter. Ihr habt unglaublich viele Episoden. Ich höre mir teilweise sogar die Episoden zweimal an, einmal zum ersten Mal und dann einmal zum Notizen machen. Aber das ist nicht der einzige Podcast, den du hast. Du hast auch noch einen zweiten Podcast, den machst du seit 2019 mit Nils Benson. Think Twice mit dem Fokus auf Innovation, Werte, Wandel. Dort lädst du oder lädt ihr ganz viele Menschen ein, mit denen ihr auch spricht und so schon. Was sind so diese großen Themen, die uns gerade treiben. Ich muss aber eine Sache noch erwähnen, du hast auch ein Buch veröffentlicht, gemeinsam mit Nils. Den Titel musste ich mir leider aufschreiben. Und zwar ist es, wie ich wurde, wer ich bin und was wir einmal sein werden: Streifzüge durch den Garten der Philosophie. Und heute beschäftigst dich ja mit vielen Themen, wer dich in Social Media folgt. Also ich glaube, du berichtest sowohl begeistert, aber auch hier und da kritisch über Digitalisierungsthemen, Innovationsthemen. Eine der großen Themen, wo ich dich auch gerne für folge, sind Bildung, Lernen und so weiter. Und du begleitest auch Unternehmen oder du arbeitest in einem Unternehmen auch in dem Kontext. Ich fange jetzt an, wie geht's dir, Patrick?

SPEAKER_05 2:53

Danke, sehr, sehr gut. Nach dieser Einleitung bin ich ja fast schon gerührt. Also, das ist ja Gänsehautmäßig. Also vielen lieben Dank für die tolle Einleitung. Und ich freue mich sehr auf das Gespräch mit euch, tatsächlich.

SPEAKER_00 3:08

Ich freue mich auch wahnsinnig auf das Gespräch.

SPEAKER_01 3:12

Genau. Ich habe nicht Mary vergessen, denn es wäre ja keine 50. Episode, wenn der Kopf dieses Podcasts und das Herz sozusagen gleichzeitig, also Kopf und Herz, nicht hier wäre. Guten Tag Mary, wie geht's dir?

SPEAKER_00 3:27

Guten Tag, was macht das denn dann aus dir quasi, wenn ich Kopf und Herz bin?

SPEAKER_01 3:32

Ich bin Irritation des Geistes, würde ich sagen.

SPEAKER_00 3:35

Alles klar. Ich freue mich auch wahnsinnig auf die Folge. Einmal natürlich, weil das die 50. Folge ist. Ich bin schon ein bisschen stolz auf uns, muss ich auch ganz ehrlich sagen. Und natürlich auch wahnsinnig gespannt auf das Gespräch mit dir, Patrick, weil ich glaube auch wirklich, der Soziopod unsere Hauptinspiration war, überhaupt ins Podcast-Game einzusteigen. Nicht, dass wir den Anspruch hätten, da ranzukommen, aber weil wir eben immer über den Soziopod diskutiert haben und dann irgendwann mal meinten, wir müssen jetzt unsere Diskussion einfach auch mal einfach aufnehmen und das mal ausprobieren. Insofern auch da ein großes Dankeschön an euch beide.

SPEAKER_05 4:12

Ja, und euch natürlich herzlichen Glückwunsch zum Jubiläum. Und ja, offenbar haben wir irgendwas richtig gemacht, dass wir Leute inspirieren, selber rauszugehen, weil das ist ja sozusagen auch so ein bisschen unsere Haltung. Und das hast du ja gerade schon angesprochen, mit auf die Straße bringen bedeutet für uns auch unter Menschen zu bringen und dass nicht nur wir über die Themen sprechen, sondern dass ganz viele Diskussionen dann auch dezentral in den Wohnzimmern, WG-Räumen, wo auch immer, stattfinden. Und das ist für uns immer wirklich das allertollste Feedback. Wir gucken da gar nicht auf Abrufzahlen, sondern wirklich so solches Feedback, wie ihr gerade gegeben habt, das ist natürlich Gold wert.

SPEAKER_00 4:54

Ja, und ich glaube auch, wo du oder wo euer Podcast wahnsinnig geholfen hat, ist auch jetzt mit Blick auf Corporate und Organisation, weil ich schon das Gefühl habe, dass Theorie irgendwie so eine verbotene Sache ist. Also wir hören so häufig, ja, aber einfach das muss pragmatisch sein und praktisch und so weiter. Wobei man natürlich total ignoriert, dass ein theoretisches Fundament ja erst irgendwie einen dazu befähigt, pragmatische Dinge tatsächlich auf die Straße zu bringen. Insofern auch ein sehr wichtiges Tool für uns, würde ich sagen. Sehr schön.

SPEAKER_01 5:30

Ich würde die Lobeshymne noch um eine Sache erweitern, das habe ich nicht vergessen. Ihr habt 2013 als erster überhaupt, äh, sorry, als erster Podcast überhaupt den Grimme Online-Award im Bereich Wissen und Bildung bekommen, also auch die externen Referenzen sagen. Aber jetzt muss ich tatsächlich eine, ich sag mal, Anpassung machen zu dem, was Mary gesagt hat. Es war nicht der einzige Podcast. Ich muss sagen, der GameStar-Podcast und auf ein Bier-Podcast haben auch große Wirkung gehabt, dass wir einen Podcast machen.

SPEAKER_00 6:01

Das stimmt.

SPEAKER_01 6:01

Vollständigkeitsign hiermit ab.

SPEAKER_05 6:03

Den ich übrigens auch sehr gerne höre, tatsächlich auf ein Bier.

SPEAKER_01 6:08

Hervorragend. Hervorragend. Auch eine gute Mischung an Podcasts an. Aber back to business, würden wir ja jetzt sozusagen im Corporate-Kontext sagen. Und wir haben uns ja im Vorfeld abgestimmt oder wir haben darüber gesprochen und wir haben gesagt, lass uns mal so ein Thema in den Raum stellen. Das ist ja auch so ein bisschen unser Modus, gar nicht zu sagen, wir nehmen jetzt irgendein Konzept und Research und dann ist es eher so ein Interview-Ding, sondern der Modus ist ja sinieren und über das Gespräch vielleicht auch zur neuen Erkenntnisse zu kommen. Und das Thema, was wir in den Raum gestellt haben, war das Thema Hacking und sowas wie Corporate Hacking. Also vielleicht zur Klarstellung, wir reden nicht, wie hackt man Corporates. Und wir reden auch nicht über so Buzzwords wie Growth Hacking oder so, ne? Wie kann ich schnell mein Geschäft groß machen? Sondern wir reden über ein, ich nenne es mal Phänomen, was hier und da mal hochkommt, ist das Thema, kann man als Mitarbeiter oder innerhalb eines Unternehmens etwas hacken, um was zu verändern? Und Patrick, da du auch dieses Thema im Kopf hattest, wie kam es dazu, dass du sagst, das könnte ein spannendes Thema sein, weil du auch zu dem Zeitpunkt meintest, das ist ein Thema, was sich auch gerade ganz interessiert, diese Hackerkultur.

SPEAKER_05 7:23

Also tatsächlich ist das eine Renaissance eher bei mir, weil ich, wie er ja schon so ein bisschen selber festgestellt hat, sehr vielseitig interessiert bin an Themen. Und diese Hacker-Ethik, so würde ich sie tatsächlich auch nennen, worüber ich gerne mit euch sprechen würde, weil das ist für mich die wichtige Voraussetzung. Ich würde jetzt auch den Begriff Mindset vermeiden, weil ich kenne eure Folge zum Thema Mindset. Und das alleine reicht ja auch nicht. Und das ist ja auch das, was ich dann sagen würde. Also nur Mindset reicht dann letztendlich auch nicht, weil wir haben es mit Strukturen zu tun, die oftmals Mindsets einfach schlagen. Und es ist eher ein Zusammenspiel. Aber wie bin ich aufs Thema gekommen? Ich habe mich, ich habe immer mal wieder in meinem Leben so gewisse Sinnkrisen, wo ich mich frage, wer bin ich eigentlich? Deswegen auch dieser sperrige Buchtitel, den ich selber übrigens auch nicht auswendig könnte, tatsächlich. Ich glaube, das war auch eher so ein bisschen vom Verlag getrieben. Hatte wohl Analogien, war so ein bisschen Growth Hacking in Richtung, naja, Richard David Precht macht ja ähnliche Buchtitel. So, also aus der Sinnkrise heraus zu fragen, wer bin ich eigentlich, was ist meine Identität, was macht mich aus. Tatsächlich reflektiere ich da sehr, sehr häufig, vielleicht manchmal zu häufig. Und dann bin ich wieder mal auf das Thema Hacker, Hacker-Ethik gekommen. Und das waren schon 10, 20 Jahre, habe ich mich auch damit schon mal so ein bisschen auseinandergesetzt. Und es gibt da ein wunderbares Buch, was ich auch wieder rausgekramt hatte, nämlich die Hacker-Ethik von Pecker Hiemanen. Kann man hier auch gleich mal mitempfehlen. Und zwar Pecker Hieman hat damals geschrieben, dass er sozusagen, er hat versucht, die Arbeitsethik von Max Weber in das digitale Zeitalter, in die Netzwerkgesellschaft zu überführen. Und er selbst kommt quasi aus der Hacker-Ethik oder aus dem Hackerdasein, aus dieser ganzen Linux-Community, aus dieser Entwicklungsumgebung. Und da standen ganz viele Sachen drin, wo ich gesagt habe, yo, das unterschreibe ich, das lebe ich, das mag ich, das wünsche ich mir vor allen Dingen. Und habe dann festgestellt, kann es eigentlich sein, dass ich eigentlich schon so Hacker bin, ohne dass ich jetzt groß programmiere, weil ich glaube, man muss nicht programmieren können, um Hacker zu sein, tatsächlich. Ja, und so ist das Thema wieder jetzt ganz frisch bei mir gelandet und fand dann ganz viele Analogien im Tun, im möglichen Tun, das, was notwendig wäre heute, auch im Innovationsbereich und so weiter. Und so bin ich da wieder tatsächlich drauf gekommen. Und wenn man mich fragt, wo ist so die Wurzel des Ganzen? Ich musste tatsächlich an meinen Opa denken, der für mich auch sowas wie ein Hacker war. Von der Haltung, der hatte auch so eine Werkstatt, einen Garten und hat halt ganz viel getüftelt, gewerkelt, war kreativ und hat gleichzeitig eine riesige Bücherwand und so weiter. Das waren alles für mich so Sinnbilder auch eines Hackers, der eher unkonventionell an Dinge rangeht.

SPEAKER_00 10:49

Vielleicht könntest du mir mal dein Bild, von was eigentlich ein Hacker ist, beschreiben. Ich würde sagen, so der Stereotyp-Hacker, der quasi aufploppt, ist der, der schon eben codet und irgendwie an Software arbeitet oder daran arbeitet, andere Software zu zerstören oder irgendwie zu knacken, irgendwo mit Hoodie in einem Keller sitzt, sich davor schützt, von Behörden gefunden zu werden und so weiter. Also quasi diese ganze technische Hacking-Seite. Aber wenn ich dich richtig verstehe, ist das ja nicht das, worauf du abzielst. Also wenn du sagst, dein Opa, als Tüftler mit Bücherwand, das ist nicht unbedingt das gleiche Hackerbild. Und vielleicht auch, was bedeutet eigentlich Hackersein im Sinne von Ethik?

SPEAKER_05 11:35

Also ich glaube, so erstmals, die Begrifflichkeit kam so ein bisschen im Zusammenhang damals mit Gründung des Chaos Communication Clubs, zumindest in Deutschland. Das war ja tatsächlich eine Bewegung, ein Verein in den 80er Jahren, gegründet von Vau Holland, leider schon viel zu früh verstorben, der so ein bisschen der Treiber dieser ganzen Idee war. Das Ganze kam, glaube ich, so ein bisschen aus der Öko-Schräckstrich-Hippi-Bewegung. Und die sind zum ersten Mal mit so einer Art Haltung Technologie begegnet. Also neue Technologie, das war hier von der Telekom damals, oder damals noch die Post, BTX und solche Geschichten, also die ersten Vorläufer des Internets. Dann konnte man sich ja über Modems tatsächlich auch in Netzwerke einklinken, weit vor dem World Wide Web. Und daraus ist tatsächlich ein Verein entstanden mit einer gewissen Haltung gegenüber Technik und auch einer gewissen Haltung gegenüber Wissen und Informationen und gegenüber Hierarchien und so weiter, die sie auch sehr frühzeitig als Hacker-Ethik formuliert haben. Wobei die Hacker-Ehik ursprünglich von, ich glaube, Levy hieß er, glaube ich, ein Amerikaner oder Engländer, ich bin mir jetzt nicht mehr ganz so sicher, der so die ersten Sätze formuliert hat, der Hackerethik und der Chaos Communication Club hat quasi, oder Chaos Computer Club hat quasi das nochmal ein bisschen erweitert, aber schon sehr früh eben ins Regelwerk geschrieben. Und tatsächlich das Bild, was du gerade beschrieben hast, also dieses Negativbild, ist dann leider tatsächlich auch aus diesem Kontext entstanden, weil manche Mitglieder tatsächlich dann auf die dunkle Seite der Macht gewechselt sind. Das heißt, sie haben tatsächlich in Systeme eingedrungen, haben Informationen entweder manipuliert oder an Geheimdienste verkauft. Es gibt ja diesen berühmten Karl Koch, also diesen Film 23, falls ihr euch irgendwie erinnert, ist aber, glaube ich, in der 90er, vielleicht sei der auch zu jung, ich weiß es gar nicht. Das war so in meiner Jugend so ein bisschen das Hype-Ding. Und einen anderen Hacker, der auch bis heute dessen Tod ungeklärt ist, Tron, der, ich glaube, damals Telefonkarten gehackt hat. Aber eigentlich ist die Ethik was ganz anderes, nämlich eben nicht Leute zu schaden, Leute auszurauben, sondern versuchen, neue Technologien zu verstehen, in Systeme einzutauchen, um sie zu verstehen, um Wissen miteinander zu teilen. Und im Grunde genommen bezeichnet Hacking nichts anderes, immer mit der Intention, etwas zu verbessern. Also ich hacke mich, und das heißt ja wirklich so reinhacken, also da reintauchen, zerheckseln. Ich lege auch was auseinander in Einzelteile. Deswegen sind auch viele Bastler einfach Hacker, weil sie vielleicht mal so einen Fernseh auseinanderschrauben, um einfach zu gucken, was kann ich damit machen, wo kann ich was optimieren und wie kann ich etwas verändern, damit es nützlich ist. Und in dem Zusammenhang wurden eben ein paar grundsätzliche Regeln aufgestellt, die ich euch ja vielleicht mal teilen kann. Dann können wir ja auch im Einzelnen dann über die ganzen Sachen sprechen. Also Regel Nummer eins ist, der Zugang zu Computern und allem, was einem zeigen kann, wie diese Welt funktioniert, sollte unbegrenzt und vollständig sein. Man könnte sogar sagen, ich würde Computer austauschen mit Technologien. Das ist halt aus der Zeit des ersten Computers entstanden, deswegen stand das halt im Vordergrund und Chaos Computer Club. Aber ich würde es beziehen, tatsächlich auf alles Neue, auf alle Technologien, etc. Dann alle Informationen müssen frei sein. Das kennt man ja vielleicht so tatsächlich in dem Kontext mit WikiLeaks und so weiter. Darüber kann man sich auch vortrefflich streiten, aber das ist auch da diese Hacker-Philosophie gewesen, die ein Julian Assange quasi angetrieben hat zu dem, was er dann getan hat. Punkt 3 ist misstraue Autoritäten und fördere Dezentralisierung. Auch ein ganz wichtiger Punkt. Auch für mich in meinem Leben ein absolut roter Faden von Schule bis heute. Misstraue ich Autoritäten. Ich würde es nochmal präzisieren und sagen, ich misstraue hierarchisch geprägten Autoritäten. Also das heißt künstliche Autoritäten, die über Rollenprofile erstellt sind. Was ich respektiere, sind tatsächlich Kompetenzautoritäten. Also ich finde, eine Autorität ist nicht unwichtig, weil es sowas auch wie eine Leitfigur sein kann, in vielen Dingen. Aber letztendlich ist Dezentralisierung da trotzdem nicht schlecht. Dann ein wichtiger Punkt: Beurteile einen Hacker nach dem, was er tut und nicht nach den üblichen Kriterien wie Aussehen, Alter, Herkunft, Spezies, Geschlecht oder gesellschaftliche Stellung.

SPEAKER_01 16:39

Da kommt auch die Kompetenz wieder, ne?

SPEAKER_05 16:41

Genau, die steht im Vordergrund. Also immer zu gucken, was tue ich eigentlich und nicht, wer bin ich und was ist meine Vorgeschichte und so weiter. Also da ist wirklich das im Zentrum, das Ergebnis. Dann, man kann mit einem Computer Kunst und Schönheit schaffen. Computer können dein Leben zum Besseren verändern. Mülle nicht in den Daten anderer Leute. Und letzter Absatz: öffentliche Daten nützen, private Daten schützen. Das sind jetzt sozusagen die offiziellen Hacker-Ethik-Regeln des CCCs. Und da sind ganz viele Sachen, stecken da einfach letztendlich drin, die gute Leitlinien sein können und die mal jetzt so ein bisschen diskutieren können und auch ableiten können für Corporate etc.

SPEAKER_01 17:34

Ich finde das tatsächlich sehr spannend, weil das ja, also der Steven Levy, der hat das ja schon 84, also schon sehr früh gemacht. Ich hatte tatsächlich auch ein bisschen recherchiert. Und auch gesehen, sozusagen, dass die ersten großen, so, ich sag mal, Hack, was wir vielleicht auch heute eher Hacker bezeichnen, oder was vielleicht heute auch so in diesem positiv geprägten Hacker-Verständnis war, war auch sehr viel Misstrauen oder Unzufriedenheit gegenüber Microsoft in den Anfang der 90er, zu sagen, die machen dort wieder sehr viel versteckten Code, Sachen, worauf man keinen Zugriff hat, kann nicht gemeinschaftlich weiterentwickelt werden. Und auch mit 91, Linux kam hoch und so weiter, was im Grunde genau das Gegenmotell zu einem Betriebssystem wie Windows damals war. Und das ist natürlich sehr interessant, dass also das ist auch, ich glaube, was sehr Spannendes ist zu sehen, dass diese Idee dieser Hacker-Communities auch sehr stark zusammenhängt oder auch geschäft ist von der Open Source Community. Da sehen wir sehr viele Parallelen. Ich glaube, da gibt es ja Eric Raymond, genau, der hat ja ein Buch geschrieben, Die Kathedrale und der Bazaar, der ja eher sich auf diese Open Source Community fokussiert, aber die, wo drin ähnliche Ideen und Gedanken verarbeitet werden, wie zum Beispiel, die Welt ist voller Probleme, löst sie, aber löst kein Problem zweimal und so weiter. Freiheit ist wichtig, und genau, und eigentlich fast alles, was du gesagt hast, steckt damit drin. Und das ist schon eine interessante Bewegung zu sehen, woher diese Ethik herkommt, zu sagen, wir wollen, also zum Beispiel auch diesen Gedanken zu haben, wir müssen ja Informationen und Daten freigeben, damit ja andere Leute was damit machen können. Und das ist ja in einem digitalen Kontext sehr spannend, weil in einem digitalen Kontext sagst du ja, das ist ja kein rares Gut, das ist reproduzierbar. So, da sind wir ja jetzt erstmal bei Technologie. Und ich sehe schon, Mary guckt ganz gefuchst.

SPEAKER_00 19:30

Nee, ich muss nur schmunzeln, weil ich mir aus The Cathedral and the Bazaar quasi auch von Raymond diese was definierten Hacker. Und ich finde, die sind relativ anders tatsächlich als die vom Chaos Computer Club. Also die sind sehr viel mehr auf, also sehr viel weniger ethisch, sondern sehr viel mehr identitär, würde ich sagen. Also ne, irgendwie Spaß und so weiter ist das.

SPEAKER_01 19:53

Ich würde mal direkt da reinspringen, dass dieses die Katrale und der Bazar bezieht sich nicht auf Hacker-Ethik, sie bezieht sich auf Open Source Software.

SPEAKER_00 20:01

Ja, aber nur weil wir die gerade quasi so parallel genannt haben, ich glaube, da sind schon große Unterschiede zwischen den beiden Stufen. Sorry, das war alles, was ich dazu.

SPEAKER_05 20:13

Ich würde tatsächlich nochmal aufgreifen, so die angedeutete Frage, woher kommt diese Haltung? Ich glaube tatsächlich, dass diese Haltung oder diese Ethik nichts Neues ist, sondern, also ich glaube sowieso, es gibt nicht wirklich was Neues, sondern einfach gewisse Strenge, die weitergegeben werden über Erziehung, Sozialisierung etc. Wissen und spannend finde ich tatsächlich, zum Beispiel bei der Geburt des Internets. Das haben ja mal tatsächlich, das war eine sehr krude Zusammensetzung, nämlich es wurde eigentlich einerseits von Hippies, andererseits vom Militär. Oder quasi im Auftrag des Militärs haben Hippies sozusagen das Internet erfunden. Und wenn man die Hippie-Bewegung so ein bisschen in den 60er Jahren anguckt, sind genau das diese Werte, also Dinge miteinander teilen, die Welt zu einem besseren Ort machen, etc. pp. Also da ist viel eingeflossen. Witzigerweise tatsächlich auch der erste Erfinder von Virtual Reality war Timothy Leary, der berühmte LSD-Papst, der gesagt hat: Mit Computer können wir sozusagen Bewusstseinserweiterung, nämlich in der virtuellen Realität erzeugen. Wir können damit unsere Gehirne hacken, wir können unser Bewusstsein hacken. Also diese starke Bewegung, und wenn man dann wieder guckt, woher kommt eigentlich diese Hippie-Bewegung, könnte man ja bis zurück in die Aufklärung gehen, wo man sagt, da ging es auch darum, Wissen miteinander zu teilen, Autoritäten zu hinterfragen und so weiter. Also, das heißt, diesen roten Faden, dieser Haltung kann man ganz weit zurücklegen. Es hat halt immer andere Spielarten, letztendlich. Aber der Kern ist eigentlich immer sehr ähnlich.

SPEAKER_01 22:00

Ich will nicht komplett ein neues Fass aufmachen, aber ich glaube, das ist ein mega spannendes Thema, weil ich weiß nicht, ob du Adrian Daub kennst, der hat ja dieses Buch geschrieben, was das Valley-Denken nennt. Und er zeigt tatsächlich die interessante Entwicklung dieser Hippie-Bewegung zu dem, was wir heute Silicon Valley nennen. Was im Grunde, wozu diese Ideen von den, ich sag mal, quote unquote Hippies, die dann ja oft dann zu Professoren, die wurden ja wirklich Koryphäen in diesen Technologien, die ja teilweise heute immer noch Professoren sind in Stanford für Computer Science und so weiter. Aber was sozusagen, nehmen wir mal Venture Capital, trifft auf Hippie-Ideologie, was heute im Grunde verklärt wird, im Böse gesagt, mit Hippie-Ideologie und was eigentlich dahinter steckt. Also ich will jetzt tatsächlich nicht so sehr in Themen reinrennen wie Metaverse, aber wenn wir uns zum Beispiel die Keynote von einem Mark Zuckerberg anhören, der dann über Transzendenz von sozialen Dingern, also im Kern über Transzendenz der sozialen Identitäten und Systemen spricht, wo du dir dann denkst, aber hm, ich habe Angst, wenn du das sagst. Ich glaube dir das nicht ab. Aber ich glaube tatsächlich, und da muss man, und da wird tatsächlich ist es da auch schon wieder das Spannende. Das Spannende an der Stelle ist ja, was passiert dort, wenn Systeme oder auch so Ideologien aufeinandertreffen? Und zu was kann es führen und zu welchem Momentum kann es führen? Und jetzt, also um jetzt wieder drei Schritte zurückzumachen, weil ich würde ungern jetzt ins Metaverse rennen, weil ich glaube, das wäre ein anderes Thema, zwar für andere Zeiten. Aber die Frage ist ja interessant, wenn wir auch merken, dass solche Ethiken ja auch ganz schnell falsch verstanden werden können, auch ganz schnell unterschiedlich genutzt werden. Wenn wir jetzt das nehmen als im Sinne dieser Analogie oder Parallele zu, wir sprechen heute sehr viel im Kontext von Innovation oder im Kontext von Transformation. Wie kriegen wir jetzt dieses Schlagschiff, sagen wir mal, diese Bürokratie, die dort geschaffen wurde, die ganz viel Innovationstätigkeit und so weiter lehmt. Dazu muss man sagen, die Kernidee von Bürokratie ist es ja genau, dass es das tut. Also Max Weber hat ja gesagt, je mehr wir Systeme, also bürokratische Systeme entmenschlichen, enthumanisieren, desto effizienter laufen sie. Also deswegen, jetzt wollen wir aber diesen System, also viele Unternehmen sprechen, zumindest davon, dass sie ein System wandeln wollen, aber wir merken, irgendwie scheitern wir an Systeme. Und da ist natürlich so eine Art Terminologie, ein Wort wie hacken, wie wir hacken jetzt soziale Systeme, natürlich ein naheliegender Begriff. Aber die Frage ist, anders als Hacking ist in einem technologischen Kontext abläuft, wo ja der Hacker ja wirklich, ich sag mal, Mastery haben muss. Er muss den Code verstehen, er muss die Fähigkeit haben, da reinzugehen, er muss Erfahrung haben. Und in dem Fall sogar einer Ethik, zumindest im Rahmen einer Ethik arbeiten, der in einer Community unter anderem geprägt ist. Können wir das überhaupt überführen auf diese sozialen Systeme, auf die wir treffen, wo wir sagen, jeder weiß, sie müssen sich transformieren, Sie selber wissen eigentlich das auch, aber irgendwie kriegen wir dort keine Transformation hin.

SPEAKER_05 25:14

Ja, gut, ich spreche ja immer ganz gerne von Innovations- und Transformationstheater. Also ich hinterfrage tatsächlich auch oftmals kritisch, ist denn wirklich der Wandel gewollt oder ist es sozusagen ein, ich erfülle hier eine Erwartung von jemand anders, zum Beispiel von meinen Investoren etc., die sagen, ihr müsst jetzt aber agiler und schneller und bessere Ergebnisse erzielen. Also ich hinterfrage allein schon die Tatsache, ist das wirklich ernst gemeint mit dem Wandel und wo will ich denn mich überhaupt wirklich hinwandeln? Das ist so der erste Punkt. Dann die Frage der Analogie zum Computersystem hat ja tatsächlich Niklas Luhmann die Brücke geschlagen. Also der ist für mich so ein bisschen der Informatiker der Soziologie tatsächlich. Der kommt ja auch aus diesem Verwaltungskontext. Und der beschreibt ja tatsächlich Gesellschaft als System mit Logiken und Funktionen. Also mehr Informatik geht da fast nicht mehr in der Soziologie. Code und Code, genau. Und das heißt, für ihn ist ja alle Kommunikation, ist quasi der Code. Und wenn man dann Kommunikation nochmal so ein bisschen unterschiedlich anguckt, das sind ja von, ich sag mal, irgendwelchen Ritualen, dann natürlich die ganzen Sprechakte, Wortwahl, Verhaltensweise, all das ist ja sozusagen damit inbegriffen. Das heißt, wenn man ein System hacken möchte, muss es, wie du richtig sagst, muss man es erstmal verstehen. Das heißt, man muss da eintauchen und da muss man schon mal aufpassen, dass man nicht verschluckt wird von so einem System, weil das passiert halt auch ganz schnell, dass man sich den Ritualen entsprechend anpasst, weil wir sind ja soziale Wesen, wir sind aufeinander angewiesen und deswegen geraten wir sehr gerne in Gruppenrituen, die wir vorfinden und denen wir uns anpassen, um einfach zu überleben. Und nicht wieder rausgespuckt zu werden, nicht entlassen zu werden, gefeuert zu werden. Wir wollen uns also uns einen sicheren Platz irgendwo an der Nahrungsquelle sichern. Aber tatsächlich, man muss dann eintauchen, man muss sich angucken, wie reden die Leute miteinander, man achtet wirklich auch auf Wortwahlen, auf Tonalitäten, auf Körpersprachen, wie läuft so ein Meeting ab? Ist es vorbereitet, ist es nicht vorbereitet? Hat man hier Ziele, hat man hier Strategien, hat man einen sogenannten Purpose, den man auch deutlich erkennen kann? Also, hat man das, warum tue ich das hier eigentlich, warum sitze ich hier eigentlich den ganzen Tag? Wie ist das Ganze organisiert und so weiter. Also, das sind alles Merkmale, die wichtig sind, um ein System zu verstehen und auch nochmal zu gucken, in welchem anderen übergeordneten System bewegen wir uns. Also bewegen wir uns im kapitalistischen System, dann ist der Kapitalismus eine eigene Logik und die ist halt einfach überstrahlt im Zweifel auch erstmal alles andere. Nämlich da geht es darum, Profit. Da kann man ja erstmal auch nicht erstmal bewerten, es ist einfach nur wichtig, dass man das weiß, weil damit rennt man dann nicht in viele Fallen hinein. Und so muss man sich das Ganze irgendwie vorstellen. Also man muss versuchen, die Logik des jeweiligen Systems herauszufinden. Und die ist normalerweise relativ simpel. Nur so simpel, dass es die meisten dann schon wieder nicht erkennen und vor allen Dingen dann auch nicht wissen, wie kann ich das berechnen, weil das wäre ja dann das nächste Ding beim Hacken. Also wie kann ich die Logik verändern? Und da wird es dann knifflig.

SPEAKER_00 28:49

Jetzt stellt sich für mich als erstes die Frage, aus welcher Position heraus ist ein Verstehen überhaupt erstmal möglich? Also kann ich das als außenstehende Person, kann ich das als innenstehende Person? Wer kann das?

SPEAKER_05 29:03

Tatsächlich ist auch das, also A, ein Prozess, auf bei dem man aufpassen muss, weil natürlich der eigene Beobachter ist immer Teil des Systems. Also jemand, der das alleine beobachtet, heißt noch nicht, dass es stimmt. Das heißt, auch hier ist ähnlich wie im Innovationsansatz: je mehr Perspektiven, desto besser. Je mehr ich mich darüber abgleiche, desto mehr Beobachtungsmenge habe ich und desto mehr kann ich es vielleicht interpretieren. Aber ansonsten ist es tatsächlich so komplex, dass ich dir darauf überhaupt gar keine Antwort geben kann. Also ich glaube, ich habe, warum auch immer, vielleicht braucht man so eine Art Talent, was man dann schärft und übt, wie alle anderen Lernfelder auch. Also, was befähigt einen zum Innovationsmanager? So ist ja auch so die Frage. Oder was befähigt einen zu einem guten Workshop-Moderator? Das sind nicht nur die Methoden, sondern es ist aus meiner Sicht vor allen Dingen das Gespür für die Gruppe und für die Dinge, die da stattfinden. Also man braucht sowas wie feine Antennen. Ob das dann stimmt, keine Ahnung. Aber man hat zumindest vielleicht das Gefühl, dass man richtig liegt. Und je mehr man das aber wieder hinterfragt und mit anderen reflektiert und schau mal, ich habe das beobachtet, siehst du das auch so, dann kommt man vielleicht der sogenannten Wahrheit, wenn es sie denn überhaupt gibt, ein Stück weit näher.

SPEAKER_00 30:28

Ja, das ist, finde ich, interessant, weil sobald du natürlich mit anderen Leuten sprichst, ergeben sich daraus ja dann neue Interpretationen und quasi neue Wahrheiten sozusagen, die vielleicht vorher gar nicht existiert hatten. Und dadurch passiert ja schon eine Art Veränderung allein durch die Beobachtung und durch das Teilen der Beobachtung.

SPEAKER_05 30:49

Deswegen ist es eben ganz essentiell aus meiner Sicht, dass man sehr offen spricht. Also, und da hilft dann quasi, weil wir in einer Kultur leben, wo es dann sehr schnell um die Frage geht, wer hat eigentlich Schuld an der Misere? Und deswegen traut man sich schon gar nicht mal, die Misere auszusprechen, weil am Ende müsste ja wieder jemand Schuld haben daran. Die da oben. Die da oben im Zweifel, genau. Oder die blöden da unten oder der doofe Kunde. Es wäre schön, wenn es nicht die doofen Kunden gäbe und so weiter und so fort. Das wäre total toll für ein Unternehmen, das Profit machen möchte. Aber es gibt tatsächlich heutzutage noch Unternehmen, die diese Haltung tatsächlich haben. Und das merkt man dann auch letztlich. Also auch das ist ja eine spannende Beobachtung zu gucken, wie gehen Unternehmen mit ihren Kunden um. Und wie gehen sie mit Beschwerden von Kunden? Und da haben die ja ausgeklügelte Mechanismen entwickelt, dass Kundenbeschwerden so lange ins Leere laufen, bis der Kunde aufgibt. Also, das habe ich jetzt öfters erlebt bei meinen Telekommunikationsanbietern beispielsweise. Das funktioniert scheinbar sehr, sehr gut. Aber was war der einzige Punkt nochmal, mit in Gesprächen sich austauschen. Also dieser freie Austausch, das ist ja auch so das, was so in der Hacker-Ehtik ja mitschwingt. Und diesen Fokus auf die Kompetenz und nicht auf den Menschen, der das ausspricht. Das zu trennen, ist eben ganz, ganz wichtig, dass man sagt, wenn ich einen Fehler oder einen Missstand, oder vielleicht ist es gar kein Missstand, sondern hat eine andere Funktion im System, wenn ich das benenne, geht es nicht um Schuld oder den Menschen, der da was falsch gemacht hat, sondern es geht um die Funktion. Also immer wieder auf die Funktion gucken, um zu trennen zwischen Beziehung und Sachebene letztendlich. Also es hat das Gleiche fordere ich ja auch immer so bei dem ganzen Thema Rassismus und so weiter ein. Jetzt schweifen wir aber ganz ab. Aber auch da sage ich. Das sind soziale Systeme, die sowas hervorbringen. Ganz genau. Also auch da sage ich, guckt doch, bewertet doch erstmal die Aussagen, bevor ihr sagt, der komplette Mensch mit allen Haut und Haar und allem, was er tut, ist ein Rassist. Und weil da gibt es auch kaum noch einen Ausgang. Weil er müsste ja irgendwie was tun, um das Gegenteil zu beweisen. Das ist ziemlich schwer, sondern diskutiert doch mal eher die Dinge, die er tut und sagt, und bewertet das. Und dann gibt er ihm zumindest eine Chance, darüber zu reflektieren. Genau, also das ist so ein bisschen die Idee dahinter, sich die Sache anders anzugucken.

SPEAKER_01 33:28

Jetzt hast du meine gesamte Vorbereitung torpediert, denn Luhmann war mein Joker. Jeder Podcast ist ja so ein Pokerspiel und ich hatte mir mein Ass im Ärmel mit Luhmann gesetzt. Jetzt muss ich sozusagen die Argumentation aufbauen, die ich dachte, ihr baut sie auf. Denn wir haben ja, also ich habe in kurz geschaut, was so gesprochen wird im Kontext von Hacking. So, also so im Kontext Sozial und so weiter. Eine Sache will ich relativ schnell abhaken, also hacken, und zwar ist es alles rund um Thema Productivity Hacking. Also das ist so ein Ding, wo dann Schulungen stattfinden, wie du dann durch gewisse Taskmanagement und Meetings, fünf Minuten kürzer ansässig, deine Productivity hackst. Das ist auf einer individuellen Ebene und wenn man darüber diskutiert, dann sage ich, wir machen zu viel Druck den Mitarbeitern. Also wir sollten nicht sagen, wir sollten das Problem und die Lösung nicht bei den Menschen finden, die in unserer Organisation arbeiten, sondern auf einer strategischen Sicht wäre es immer gut zu schauen, zu was führt ein System. Dann habe ich aber geguckt, und es gibt tatsächlich, also es gibt ein Buch, und da hatten wir auch schon den Autor sogar hier zu Gast, Humanocracy mit Michael Sininien und Gary Hamill, die ja sehr viel darüber schreiben, über die Probleme der bürokratischen Organisation, deren, ich würde mal sagen, Transformationen in dem heutigen Zeitalter, es ist also auch, solche Strukturen passen sich ja auch kapitalistischen Bedürfnissen an, wie zum Beispiel mehr Performance als mehr Stabilität, sozusagen Performance Überstabilität, könnte man vielleicht teilweise argumentieren an einigen Stellen. Und die ja dann daraus ableiten, welche Prinzipien können wir denn auf einer Paradigmenebene erschaffen, zu sagen, was sind denn andere Paradigmen, weg von der Bürokratie zu, was sie nennen Humanocracy, also menschenzentrierte Organisation. Und Modell und so, alles okay, kann man sich angucken, kann man sozusagen argumentativ folgen oder nicht. Und dann gibt es aber ein Kapitel ganz zum Schluss und dann ist die Frage: Where to start? Wo fangen wir an? Und die haben im Grunde drei Elemente. Das eine Element ist, fang mit dir selber an. Und das ist ja noch in Ordnung, da geht es so ein bisschen um Detoxen, neue Perspektive. Also vielleicht Sachen, wo wir sagen würden, das ist Lernen, das ist Didaktik. Also da muss jemand verstehen, was das System mit dir macht. Vielleicht musst du Theorien verstehen, vielleicht muss auch Lucas.

SPEAKER_00 35:51

Und das ist auch, finde ich, ein bisschen auch Systemverstehen über die eigene Position. Also man guckt irgendwie quasi, wo habe ich eigentlich Macht über andere und so weiter, einfach dann und dadurch erschließt man sich das System auch so ein bisschen mit.

SPEAKER_01 36:01

Ja, es geht so ein bisschen, wo habe ich Rivalen versucht, gegenzuarbeiten. Aber sagen wir mal, das ist ein Element und dann ist sozusagen die nächste Frage ist, egal, und deren Argumentation ist, egal wo du in der Firma bist, du kannst was tun in dieser Firma. Und das will ich jetzt, das ist jetzt nicht normativ bewertet, diese Aussage. Und was sie im Grunde sagen, ist, du kannst sogenanntes Management-Hacking durchführen. Und für sie, und sie beruhen sich sogar auf, ich sag mal so, Hacker-Etos, die zum Beispiel referenzieren an der Stelle eher Eric Raymond mit dieser Kathedrale und dem Bazar, dass man Gutes tun soll und so weiter, nicht Menschen schaden will. Und sagen, ey, du kannst doch hacken, du kannst dir doch Prozesse angucken, du kannst dir doch angucken, wie so Sachen sind, und dann mach ein Hack. Aber ein Hack ist eigentlich ein Experiment aus deren Perspektive. Und dann, was sie dann on top sagen, ist, und am besten ist es, wenn wir diese Hacks immer transparent machen. Sozusagen, dass andere auf die Erkenntnisse deiner Hacks weiterarbeiten können und gleichzeitig aber haben sozusagen Hacks in ihrer Welt so eine Art Rahmen. Also die müssen eine gewisse Sauberkeit haben, ne? Was untersuchen wir eigentlich und bla bla bla. Und dann, und das war tatsächlich so ein bisschen mein Gedanke, ist, ist das etwas, was helfen kann, wenn wir sozusagen die Organisation im Sinne von, wie können wir gewisse Praktiken hacken, können wir Organisationen damit wirklich transformieren oder nicht?

SPEAKER_05 37:35

Also ich glaube, es ist tatsächlich keine Ent-Weder-oder-Frage. Ich glaube, es muss beides passieren. Also sowohl das Individuum, also es gibt es ja sozusagen auch den Leitsatz in der System, zumindest in der systemischen Therapie und so weiter, das ist ja quasi die ganzen pragmatischen Ausformungen, dass wenn du deine Haltung oder deine Interpretation veränderst, du schon sehr viel erreichen kannst. Ob du damit jetzt ganze Systeme veränderst, ist natürlich fraglich, weil es, ich würde sozusagen den Unterschied machen zwischen dem Individuum und von Strukturen. Also Strukturen sind für mich immer dominierend. Aber Individuen können einen Unterschied machen. Also sie können eine Struktur aufbrechen, das ist mitunter sehr, sehr, sehr, sehr, sehr mühsam. Aber es könnte gelingen, dass man das alleine hinbekommt, ist wahrscheinlich unwahrscheinlich bis unmöglich. Also auch hier wieder der Kollektivansatz, das Gemeinsame, weil gemeinsam kreiert man etwas, gemeinsam beobachtet man was ganz anderes. Das heißt, es ist für mich schwierig, das wirklich trennscharf auseinanderzuhalten. Also es hat schon was mit tun, ihr hattet ja die Folge zu Mindset und so weiter. Es hat schon was mit Mindset, ein Stück weit mit zu tun. Aber man darf halt nicht den Fehler machen, die komplette Verantwortung darauf hinzuschieben. Weil es nützt dir das beste Mindset nichts, wenn die Strukturen dich überwältigen und rausspülen aus einem System, weil du sagst, ich komme hier auch mit meiner Haltung überhaupt nicht weiter, weil sie hier gar nicht akzeptiert ist, sondern im Gegenteil sogar bekämpft wird. Das heißt, das ist wesentlich komplizierter, als es so klingt. Das ist ja ganz einfach, so ein System zu hacken. Aber ich teile schon das, was du da zitiert hast, schon ein Stück weit, zu sagen, man muss einfach Dinge ausprobieren. Das liegt ja auch in der Hacker-Natur. Also man weiß einfach nicht, was kommt am Ende raus. Das hat ja auch viel mit Innovation letztlich zu tun. Also Try and Error. Wer das schon mal nicht wagt, wird ein System nicht verändern können. Also Dinge ausprobieren, dann wichtig, das zu reflektieren, zu bewerten und auch mal zu gucken, wenn man bürokratische Strukturen hat, ist für mich immer ganz wichtig, die Warum-Frage zu stellen. Also warum wurde das mal eingeführt? Welche Funktion hat es? Und was wäre, wenn ich es heute verändere? Wo würde es mich gegebenenfalls hinführen? Und was hält vielleicht Leute davon ab, den Status Quo zu bewahren? Also oft geht es ja auch einfach, ich meine, wenn man so Abteilungen hat wie Einkauf, dann haben die ja eine Daseinsberechtigung aus ihrer Sicht. Das heißt, sie sind den ganzen Tag damit beschäftigt, Einkaufsprozesse möglichst kompliziert zu machen, damit sie möglichst viel Arbeit haben, um zu sagen, ich bin ja im Einkauf und arbeite hier, das ist meine Funktion. Also, das heißt, da Leuten die Existenzgrundlage zu nehmen, ist immer schwierig und heikel. Deswegen muss man clevere Hacks finden. Und einer der cleversten Hacks, die mir bisher so begegnet sind, war von Rüdiger Nieberg, falls der euch mal was sagt, der hatte damals gegen die Beschneidungen von Frauen in Afrika eine Bewegung initiiert. Und der hatte was ganz clever, also hat mehrere clevere Hacks gemacht. Einer davon war, dass Beschneiderinnen ein Beruf war oder ist, zum Teil leider noch. Und er hat sich eben die Frage gestellt: Wenn ich das vermeiden, also wenn ich diese Industrien, in Anführungszeichen, oder dieses Gewerbe muss ich ja ausräumen, also muss ich ihnen alternative Existenzgrundlagen gemacht. And so hat er ihnen all the time quasi a machine given and had said, This is just that new existencegrund. And so it's done so many good functioned. That are so clear but so hacks to whom it is so and werkt daran so that this system so hält and so massiv wert, while judg is javt, or a großteil, außer thejenigen, die den Job machen. Obwohl die wahrscheinlich auch genervt sind, weil sie ja immer wieder nervige Resonanz bekommen von anderen.

SPEAKER_00 42:10

Ich würde gern, glaube ich, drei Ebenen unterscheiden, nicht die zwei quasi. Also nicht, ich fange mal vorne an nochmal beim Individuum. Ich glaube, was wir vor allem in der Mindset-Episode ja auch so stark kritisiert haben, ist, wenn eine Verordnung quasi kommt, alle sollen jetzt ihr Mindset ändern. Ich glaube, das ist zum Scheitern verurteilt, weil das geht einfach nicht von außen verordnet.

SPEAKER_05 42:35

Oder ein fragwürdiges System, jetzt erwartet. Sei doch mal spontan.

SPEAKER_00 42:38

Genau. Cool. Also da wissen wir, wie wunderbar schlecht das funktioniert. Andererseits glaube ich sehr wohl daran, dass Individuen schon viel verändern können. Also man muss ja nur sich vorstellen, wenn ein Team sich verändert durch das Hinzukommen einer weiteren Person, dann verändern sich ja da schon Dynamiken. Also das ist ja so, oder wir wissen das von der ganzen emotionalen Intelligenzforschung und so weiter, wenn jemand kommt und diese Person ist konstant fröhlich den anderen gegenüber, dass das die Laune von allen verändert. Deswegen glaube ich schon, dass quasi insbesondere was Umgangsweisen, was alle diese intangible kulturellen Dinge angeht, dass da Individuen sehr viel tun können, einfach durch ihr Verhalten, ihr Andersverhalten und so weiter. Das ist natürlich dann keine strukturelle Veränderung, sondern erstmal eine aber schon eine Systemveränderung, weil die Kommunikation sich natürlich dadurch verändert. Und dann auf die neuesten zu gehen, quasi auf wo wir jetzt anfangen würden von Hacks to sprechen oder den Management Hacks, und da bin ich mir nicht ganz sicher quasi wie es für Wert would. Is quasi the hacks, also in the Homercy book would either in the sense of we Sollten die Reisekosten transparent machen. Und dann gab es quasi eine Gruppe, wo eine, äh, zwei Gruppen, also eine Kontrollgruppe, die hat weitergemacht wie normal, und eine Experimentgruppe, die dann eben für drei Monate einfach alles offengelegt hat, aber dafür keine Genehmigungen mehr einholen musste. Und dann hat man eben verschiedene Effekte getestet. Und da würde ich sagen, ist jetzt für mich die Frage, ist das eine wirklich tiefgehende Transformation im Sinne von kriegen wir damit hin, dass das System als Ganzes sich verändert oder verbessern wir damit quasi einzelne Punkte? Und ich, also meiner Meinung nach, glaube ich, wenn sich genügend einzelne Punkte ändern, dann verändert sich irgendwann auch quasi die Grundstruktur des Systems mit, weil die das sonst nicht mehr halten kann. Also weil sich einfach der Oberbau so stark verändert hat, dass der Unterbau sich jetzt anpassen muss. Aber da ist dann halt die Frage, die Machtfrage finde ich wieder super relevant. Also gibt es einen Unterbau, in dem bestimmte Positionen, Funktionen, Rollen ein Machtinteresse haben und eine Macht haben auch, um sowas wieder zurück zu verändern oder um quasi solche Hacks auch obsolet zu machen. Sodass das quasi immer nur so, hier ist ein Pflaster, wir haben das irgendwie verbessert, cool, und jetzt freuen wir uns alle, aber eigentlich hat sich nichts geändert, weil irgendwie machen wir alle immer noch das gleiche weiter.

SPEAKER_01 45:27

Also vielleicht meine Herausforderung ist die ganze Zeit, wen stelle ich mir vor, mit dem ich darüber spreche? Und zwar ist es so, wenn ich mit Führungskräften, also nicht, also nicht Mittelmanagement, sondern wenn wir wirklich mit der Governance-stiftenden Entität sprechen, also Top-Führung, Aufsichtsrat, was auch immer, oder Gesellschafter, Gründer, wie auch immer, die sozusagen die fundamentale, also die machen die Konstitution dieser Organisation. Dann würde ich nicht mit den Leuten über Hacking reden, weil diese Leute haben ja die Fähigkeit zu sagen, okay, wir wollen einen transformativen Wandel, den wollen wir wirklich, also wirklich, wirklich, um Bergmann zu zitieren. Und dann ist aber die Frage, wie kommen wir da hin? Und dann die Antwort zu haben, okay, es gibt nicht die Lösung. Das wäre falsch, das zu sagen. Es gibt prinzipielle Ableitung. Und dann müssen wir, dann wäre ich eher bei dem Begriff experimentieren, Lernen daraus, dieses Wissen teilen mit der Organisation und die Organisation auch auf diese Reise einladen, in dem Sinne, dass man nicht sagt, dass man sie abholt, sondern es ist eine Mischung aus Didaktik und aus Experimentieren. Also für mich ist auch sozusagen das Thema Lernende Organisation, ist eigentlich schon für mich nur die halbe Firma, es ist nur die halbe Gleichung. Es muss eine forschende Organisation sein. Denn ich will ja nicht Leuten irgendwas Neues beibringen, was in Büchern steht. Teilweise haben wir keine Bücher darüber. Und ich glaube, aber das ist, da wäre ich komplett raus aus dem Kontext Hacking. Und das ist zum Beispiel ein Kritikpunkt, den ich direkt einbringen werde. In meiner Forschung, also Forschung, in meiner Vorbereitung habe ich ein paar Unternehmen, ein paar Berater gesehen, die sagen, ey, Corporate Hacking, das ist doch voll cool. Und dann, es geht nicht darum, die Organisation zu destabilisieren, sondern sie zu stärken, dafür wollen wir Leute befinden. Und dann, es hört sich dann für mich eher so an, als ey, da habe ich, also als Berater ist natürlich so ein Corporate-Hacking-Angebot toll. Ich gehe dahin und sage, wir machen so minimalinvasive Mini-Projekte, die sind auch schnell und die sind klein und da können wir, und natürlich kannst du dann ein paar kleine Hacks verkaufen und machst ein bisschen, aber verändern sie was damit? Nee, dann sagst du, ja, aber das waren ja auch nur Hacks und so weiter. Deswegen glaube ich, da würde ich rausgehen und sagen, okay, wenn wir diese Beraterebene verlassen und jetzt sozusagen mit Menschen reden, die in einer Organisation sind, die sich auf eine transformative Reise machen, wie realistisch ist Hacking? Also würde ich Ihnen dann eher raten, verlass die Firma und geh irgendwo, wo du nicht hacken musst, sondern dort, wo du sagst, ey, ich kann hier mitgestalten, oder würde ich sagen, ey, das ist ja auch Erkenntnis, da holst du ja auch Erkenntnis bei raus. Und da habe ich mich eine Sache gefragt. Und da müssen wir aber wieder einen Schritt zurückgehen zu den echten Hackern sozusagen, die da draußen sind und relevante Sachen auch für uns finden, die Julian Assange-Menschen und so weiter, die halt wirklich auch etwas aufs Spiel setzen. Was ist denn ihre Funktion in unserer Gesellschaft? Also, weil ein Hacker geht ja nicht hin und hackt sozusagen, dass wir, also er hackt uns nicht zu einem besseren Gesellschaftssystem oder er hackt uns ja nicht zu einem besseren politischen System, sondern seine Funktion ist ja eher, er macht uns über den Horror aufmerksam, der passiert. Also er sagt uns ja gar nicht, das soll sein. Er sagt so, Leute, dass diese Scheiße passiert. So, und das merkt ihr gar nicht. Also sei es, jemand erzählt uns, was Facebook mit unseren Daten macht, oder ein NSA-Skandal oder zuletzt die Lilith, die gezeigt hat, wie nicht so sauber Verfassungsschütze arbeiten. Genau, Lilith Wittemann, wir werden auf jeden Fall verweisen, großer Fan. Ich hatte mal die Ehre, ganz kurz mit Lilith mal zusammenzuarbeiten. Und genau, also was sie ja uns aufmerksam machen, ist, sie zeigen uns den Horror. Und ich denke, dann ist es auch wichtig, ihre Aufgabe ist uns nicht unbedingt nur die Lösung zu zeigen. Weil das wäre für mich wieder zu ideologisch, von Menschen die Lösung zu erwarten. Wenn wir diese Idee überführen, dann wäre ja eigentlich schon die Aufgabe von Hacking zu destabilisieren oder zu zumindest zu irritieren. Und dann wären wir wieder bei Luhmann und sagen, Systeme agieren, indem erstmal Irritation passiert und aus Irritation Informationen selegiert werden, aus Informationen Mitteilungen entstehen und daraus Verstehen entsteht und Anschlusskommunikation. Und da wäre die Frage, und bevor ich sie, bevor ich meine Notizen dazu hier aufzähle, ist eher an euch gerichtet. Was kann man überhaupt hacken?

SPEAKER_05 49:54

Die Frage fast umkehren, was kann man eigentlich nicht hacken? Also die Frage ist ja wirklich, welchen Anspruch habe ich ans Hacken? Also, wenn ich meine, damit habe ich die ultimative Lösung auf alle Probleme, dann sage ich natürlich nichts. Also weil die gibt es so nicht. Da zitiere ich dann immer ganz gerne Watzlawick, wenn das Problem, äh die Lösung des Problems eigentlich zu neuen Problemen führt. Also da darf man sich keine Illusion machen. Jeder, der meint, die Lösung schon in der Tasche zu haben, du hast ja vorhin schon auf Karl Popper und so weiter verwiesen.

SPEAKER_01 50:28

Das ist wahnsinnig.

SPEAKER_05 50:30

Dann ist das, ja, das ist eine Illusion. Damit verkauft man halt Dienstleistungen, so wenn man sagt, weil wen kaufe ich denn ein? Ich habe Probleme, also kaufe ich den Problemlöser ein. Und ist dann immer ganz erstaunt, wenn danach eigentlich keine Probleme so wirklich gelöst sind oder vielleicht andere Dinge passiert sind. Aber ich würde schon sagen, dass das hatte ja auch Mary Gard vorhin gesagt, dass jede Kleinigkeit, und das ist ja schon, und das ist ja auch das, was Luhmann sagt, es gibt ja ganz kleine Irritationen, es gibt ganz große Irritationen. Und ein System ist ja nicht so starr, sondern man muss es sich immer wie so Planetenumlaufbaren irgendwie vorstellen. Es ist immer in Bewegung, aber die Ausrichtung ist immer, also es ist immer lebendig, es ist immer anders. Es ist, wie du sagst, wenn ein Teammitglied dazukommt, ist das Teamsystem komplett erstmal wieder anders, weil sich es neu einstellen muss, neue Verhaltensweisen etabliert und so weiter. Also ist es doch eher die Haltung, die entscheidend, mit dem ich in das Hacking reingehe. Also, wenn ich die Erwartung habe, damit löse ich alle Probleme, nein, das wird definitiv nicht passieren. Und jeder, der das behauptet, verkauft Schlangenöl. Das ist einfach so. Und um weiteren zu zitieren, Heinz von Förster, der ja auch sehr stark in dieser kybernetischen Philosophie verortet ist, der Systeme ja als nicht trivial bezeichnet und gerade Menschen als nicht trivial. Also es ist eigentlich eine riesengroße Blackbox. Du hast einen Input, du hast einen Output, du gibst vorne was rein, hinten kommt irgendwas raus, und was dazwischen passiert, weißt du nicht. Aber du weißt ganz sicher, wenn ich einen Input gebe, gibt es irgendeinen Output. Und somit ist es ein permanentes Raten und Ausprobieren und reflektieren. Und nur so kann man sich an die Dinge herantasten. Und da noch als letzte Formulierung: Ich habe selber so ein Credo, das ist aber auch kein, also das ist, glaube ich, auch relativ weit verbreitet: Love it, change it or leave it. Also zu sagen, entweder ich finde was richtig gut und fühle mich hier, habe hier hohe Resonanz, oder ich sage, ich versuche hier was so zu verändern, dass ich damit gut leben kann. Oder ich gebe dann auch irgendwann auf und verlasse dieses Umfeld und muss mir ein neues suchen. Das fand ich immer sehr hilfreich für zumindest für mein persönliches Ding. Und das könnte man aber auch wieder anwenden auf irgendwelche Rituale, wo man feststellt, alle haben keinen Bock auf dieses Ritual, jeder macht es aber. Um sich dann zu fragen, was müssten wir eigentlich verändern, damit es vielleicht cool wird, dieses Ritual. Also so ein Meeting. Wäre vielleicht so ganz gut, sowas wie eine Moderation vielleicht zu haben oder ein Ziel oder so. Oder man sagt halt, wie wäre es denn eigentlich mal so eine Art, das ist auch einer meiner neuen Lieblingsbegriffe, eine Kultur des Aufhörens zu etablieren, zu sagen, lass, wie wär's denn mal, wenn man diesen Quatsch einfach mal sein lassen?

SPEAKER_00 53:38

Ich hatte, als ich habe das Gefühl, quasi, da sind Human hat am Anfang was gesagt und dann jetzt läuft das in eine bisschen andere Richtung und ich finde es super interessant, weil Humann, du meintest irgendwas mit, man sollte ja eigentlich aber nicht vorgeben, quasi, wo es hin geht, also nicht, dass es irgendwie ideologisiert wird, quasi der Hack sozusagen. Nicht, dass der, und ich glaube, das ist nicht möglich.

SPEAKER_01 54:04

Ich meinte damit, ich glaube, das Problem ist, ist die Frage, suchen wir Antworten? Leute finden für Antworten? Dann ist es aber so, dass wir dann auch im Grunde in eine Ideologie mit einkaufen. Also natürlich steckt überall Ideologie drin, darüber haben wir, glaube ich, ein, zweimal schon mal kurz gesprochen. Aber die Frage ist ja immer, wie füllt sich das?

SPEAKER_00 54:29

Ja, ich, also ich würde zustimmen mit dem quasi, was ihr beide ja auch schon gesagt habt, wenn jetzt jemand kommt und sagt, ich habe die Lösung, dann würde ich das sehr skeptisch betrachten, weil ich glaube, dann ignoriert man einfach die Realität von Systemen, dass das nicht so funktioniert, also dass man Sachen nicht eins zu eins einfach einsetzen kann. Aber was ja schon der Fall ist, und das war ja auch immer in der Action-Research quasi ist ja ein Riesenkritikpunkt, ist, dass es normativ ist. Dass man ja mit dem, du gehst ja rein mit dem Wunsch, etwas zu verbessern. Und jetzt gehe ich mal zurück quasi auf das, was Patrick ganz am Anfang gesagt hat, mit was ist eigentlich Hacken. Und im Prinzip ist es Verstehen und Verbessern. Also es gibt ja den Anspruch zu verbessern. Und das finde ich eigentlich, also, und das muss ja auch der Anspruch sein. Also sonst würden wir in einer Organisation nichts verändern, weil natürlich ist da immer der Wunsch zu verbessern. Aber hier, glaube ich, kommt der Verstehenpunkt, darf dann nicht aufhören, sondern man muss dann eben verstehen, wie hat sich jetzt, wie funktioniert, ist das jetzt eine Verbesserung, ist es keine Verbesserung? Und natürlich muss man auch verstehen, was sind unsere normativen Kriterien für besser oder schlechter? Und dann sind wir, glaube ich, schon wieder ganz weit drin, sozusagen, in wie viel, also was kann man eigentlich hacken? Weil wenn ich jetzt hacke, aber ich verstehe gar nicht, ne, zum Beispiel, was du vorher gemeint hast mit Patrick, mit das Übersystem. So verbessere ich jetzt quasi in das Übersystem rein, das aber eigentlich quasi einen systemischen Fehler hervorruft. Und dann wird es, finde ich, super interessant, quasi auf diese Ebenen zu gucken: von sind es Verbesserungen, die mir Relief schaffen und deswegen eine Verbesserung sind, weil sie quasi mich beruhigen oder Frustrationen verringern. Oder bewege ich mich wirklich auf einer Systemebene? Und da finde ich das Wort Hack, wie das quasi in Culture Hacking und Org-Hacking und so weiter verwendet wird, ist mir immer einen Tag zu weit oberflächlich, weil es sehr viel Relief erzeugt. Und ich glaube häufig nicht, quasi guckt, okay, wie tief gehen wir jetzt damit eigentlich rein und was sind so vom Übersystem oder Untersystem, je nachdem, in welche Richtung man da jetzt denkt, wo sind dann die Wurzeln, die vielleicht die ganze Pflanze miternähren.

SPEAKER_05 56:54

Also zum Thema Lösung, also ich glaube schon, dass es Lösungen gibt. Also im Kleinen, wie wahrscheinlich auch im Großen, nur man muss sich A bewusst werden, dass man die Lösung nicht immer vorab kennen kann, dass man eben über dieses Try and Error dahin kommt. Und das zweite Wichtige ist, dass man immer wieder beachten muss, dass Lösungen eben auch zu neuen Problemen führen, meistens oder führen können zumindest. Und das muss man halt dann immer abwägen. Also, ist es der Preis wert, dass ich hier eine Lösung etabliere, die vielleicht, also man denke sowas an Atomkraft oder so, wo man scheinbar jetzt ja wieder auf den Tisch kommt, wo man sagt, das ist die Lösung unserer Energiewendeprobleme, weil wir die Energiewende jahrzehntelang verpennt haben, muss jetzt wieder Atomkraft her, weil es ist doch so sauber. Wo ich sage, nee, Leute, ihr habt ja die anderen Probleme noch gar nicht gelöst. Also ich führe dann wieder neue Probleme ein, die ich vorher mit Kohle wieder verändern wollte und so weiter. Das heißt, ich glaube schon an Lösungen, muss ich auch glauben, weil sonst brauche ich gar nicht mal aus dem Bett aussteigen. Es wäre ja furchtbar. Und das ist ja auch das Schöne eigentlich am Programmieren, weil es so sauber, so klar ist und wenn du einen kleinen Syntaxfehler machst, funktioniert das Ganze nicht. Und wenn du es aber richtig machst, dann hast du sofort dieses Erfolgserlebnis oder ähnlich. Mein Human ist Gamer, ich auch leidenschaftlich, auch schon seit Kind an, also jetzt fast schon 30 Jahre sind es mal mindestens. Dass auch da ganz klar, es gibt ganz klare Challenges, Missionen, ich muss von A nach B, ich kriege dann ein Erfolgserlebnis, also all das, was wir unter diesen Gamification, Philosophien und so weiter kennen oder Mechaniken. Also das heißt, ich würde schon festhalten an dem Lösungsbegriff, womit ich mir nur schwer tue, ist eben diese großen Lösungen vorab zu kennen. Und natürlich, gebe ich dir vollkommen recht, Marie, zu gucken, was ist eigentlich meine eigene Logik oder meine Werte, nach denen ich die Welt mir angucke, weil es gibt natürlich einen Haufen Manager, die wollen halt einfach nur Geld verdienen, um es mal simpel zu sagen. Oder einen gewissen Status leben und fühlen sich dabei gut, wollen Macht aus, also denen geht es selten um die Belange der Mitarbeiter, die wollen, dass ein System performt, dass sie performen. Das führt dann eben auch zu diesen, also mittlerweile habe ich ja wirklich das Gefühl, LinkedIn ist so ein Kind aus Instagram und einer Drückerkolonne, so habe ich es gestern mal getwittert. So dieses, und das meine ich mit Innovationstheater. Also das beste Beispiel war jetzt in NRW der Polizeiroboter. Die NRW-Polizei hat diesen Spot, diesen, ich glaube, Spot heißt er, diesen Polizeiroboter, und dann gab es ein schönes Foto, der Innenminister lächelt so den Roboterhund, das wird dann sozusagen geteilt. Aber gleichzeitig hat man dann festgestellt, Journalisten, die nachgefragt haben, was denn jetzt der Use Case ist, ja, das wissen sie noch nicht. Aber es gibt halt ein schönes Foto. Und dann kann man sagen, ich befasse mich doch mit Zukunft, ich befasse mich doch mit Innovation, aber ich habe gar keine Idee, warum mache ich das macht. Also wobei mir dieser Roboter? Welche Probleme löst er mir? Und deswegen ist natürlich immer die essentielle Frage, was will ich eigentlich machen und warum und für wen und wieso. Und wenn man das erstmal geklärt hat, und das ist ja schlimm genug, dass viele Unternehmen überhaupt herausfinden müssen, was ihr Purpose ist, wo ich mich frage, was ist das, also wenn ihr das nicht wisst, warum gibt es euch eigentlich noch so? Und Purpose meine ich noch nicht mal eben dieses Green gewuschte, sondern wirklich, sich ernsthaft zu fragen, warum mache ich das? Und wenn jemand sagt, ich mache das, um viel Geld zu verdienen, um mich dann zur Ruhe setzen, dann finde ich das okay, dann finde ich das zumindest ehrlich und damit kann ich arbeiten. Und kann sozusagen auch völlig unterschiedliche Purposes bei den einzelnen Leuten gegebenenfalls eine gemeinsame Klammer finden, wo ich dann sagen kann, okay, wenn das jetzt das Organisationsziel ist, dann können wir das zusammen machen. Wichtig ist, dass jeder erkennt. Und einen Schlüsselsatz, ich gestern irgendwie auch, ich meine, ich habe sehr krude Inspirationsquellen, das war Walking Dead. Aber da gab es eine Schlüsselsale, wo ich gesagt habe, wow, das bringt es auf den Punkt. Nämlich, da ging es darum, wo sie da, ich glaube, zweite, dritte Episode, wo sie aus diesem Kaufhaus vor den Zombies fliehen sollen und entwickelt dann der einen Plan, obwohl er gar nicht der Anführer ist. Und dann sagt der Anführer, also der so die Rolle verkörpert. Ja, genau. Jetzt weiß jeder, was er zu tun hat. Und dann führen sie das aus. Und das ist so für mich das Sinnbild einer funktionierenden Organisation, wenn jeder weiß, was zu tun ist und wozu man es tut. Und das sind jetzt so die Gedanken, ich weiß gar nicht, ob ich eine Frage beantwortet habe. Ich habe jetzt einfach mal geflowt.

SPEAKER_01 1:02:07

Ja, weil das ist ja der Sinn dieses Podcasts, der Flow, da wollen wir ja auch hin. Und ich finde es sehr spannend, das mit dem Hund insbesondere. Und zwar, ich meine, wie viele Unternehmen sprechen seit November plötzlich darüber, dass sie ins Metaverse wollen, und dann guckst du ja, es gibt Unternehmen, die reden darüber, die wollen es ins Metaverse reden, und wenn du auf ihre Shop-Seite gehst, kriegen die manchmal einen vernünftigen Shop hin. Also, und das ist, aber das wiederum, das ist für mich interessant. Weil da sind, da kann man hacken. Also, das ist der Moment, wo ich sage, jetzt kommen wir doch wirklich ins Hacking. Denn, und da sind wir auch nicht weit weg von Luhmann, ist ja zu verstehen, dass zwischen ganz vielen dieser, ich nenne sie auf Buzzwords, die sind ja keine Buzzwords eigentlich. Also, wenn jemand zu mir sagt, Blockchain ist ein Buzzword, würde ich sagen, das stimmt nicht. Es gibt einen riesen akademischen Apparat, es gibt Journal-Zeitschriften, Bücher, Menschen forschen, auch AI, riesig. Natürlich ist das kein Buzzword. Es ist nur ein Buzzword im Kontext eines Unternehmens. Also ein Unternehmen macht eine Technologie oder eine neue Idee zu einem Buzzword. Und da ist es aber natürlich interessant, weil zu sagen, also ich finde es mal lustig, wenn Leute sagen, das sind leere Wörter, weil wie gesagt, an sich sind sie keine leeren Wörter. Aber dann können wir ja anfangen zu untersuchen. Denn das Interessante ist ja, Unternehmen nehmen dann so Roboter oder was auch immer und machen daraus, ich nenne es es mal, formalisierten Inhalt, formalisierter Content, formal Content, könnten wir sagen. Und dann fokussieren wir uns nur auf diesen Inhalt. Und dann fangen wir an zu sagen, ja, dieser Inhalt, der ist leer, das macht keinen Sinn für euch. Aber das Interessante ist ja, in der Form selbst ist ja Inhalt drin. Aber der ist halt versteckt. Luhmann unterscheidet ja auch zwischen Medium, Form und Inhalt. Und ich habe, und was macht Medium und Form bei Luhmann? Medium und Form ist ja das, was Luhmann entscheidet. Das ist das, was wir vordefinieren oder das System ausgeprägt hat, damit wir, weil Irritation, Kontingenz, zu hoher Komplexitätsgrad, also müssen wir diesen Komplexitätsgrad über ein Medium in Form bringen und dann in Ruhe, das ist dann der Inhalt, den wir kommunizieren. Aber dann können wir uns ja fragen, warum wird denn, also welche Form bei euch in der Firma führt dazu, dass dieser Inhalt zu dem Inhalt wird, was ihr habt. Und da kann man, und das kann man super, also auch wirklich in Projekten oder so, sich anzuschauen zu schauen, Unternehmen A sagt, es will eine dezentrale Squad-Struktur. Dann gucken wir uns an, dezentrale Squad-Struktur läuft schief. Es gibt genug Wissenschaft darüber und Leute haben Untersuchung von Organisation Soziologie zu Behavioral Science, dass eine kleine autonome Teams sind, Eigenfallswichtig bla bla bla. Aber wenn wir uns das doch angucken, warum es so scheitert, merken wir ja, dass das, was in der Form steckt, ist die Practices, die Prozesse, Budgetierungsverfahren und so weiter, die hindern das. Das können wir sogar noch inhaltlich untersuchen und das kann man sich noch angucken. Aber wenn wir noch tiefer reinbohren, da findet aus meiner Sicht das Hacking statt, weil wir dann merken, es geht um Macht, sozusagen, man könnte sagen, Hegemonie. Also wie füllt sich diese Organisation mit seinen Machtstrukturen? Und dann merken wir, diese Organisation will Macht nicht abgeben. Und das ist das, wo ich sage, das ist hackbar. Ich könnte als Mitarbeiter in einer Organisation gehen, mir die ganzen Projekte angucken, also mir Projekte angucken und sagen, ey Leute, ihr habt verkackt da, weil der CFO sagte, ja, am Ende können die eh nicht mit Geld umgehen, das sind wie kleine Kinder, ich muss sie erziehen und so weiter. Und da können wir anfangen, auf dieser Ebene zu verstehen, also sozusagen, das ist der Code der Organisation. Und dann, aber den können wir nur, aus meiner Sicht, können wir den erstmal nur zeigen, weil da bin ich eher bei Slavojizek oder Auch sowas wie Hegel und so weiter, die ja im Grunde sagen, wenn wir die Perspektive auf die Dinge ändern, können sich erst die Dinge ändern. Also nicht nur unsere Perspektive ändern sich, das Ding an sich ändert sich. Weil diese Dinge ja ganz oft soziale Beziehungen drin haben. Beförderung ist ein sozialer Status und so weiter. Also das müssen wir. Diese sozialen Beziehungen in den Dingern müssen wir ändern. Und das kann Hacking erzeugen. Das wäre jetzt mein Flow.

SPEAKER_05 1:06:28

Also Macht finde ich ja tatsächlich auch ein sehr spannendes Themenfeld.

SPEAKER_01 1:06:34

Ihr habt doch schon über Foucault gesprochen. Das war eine hervorragende Folge, zwei Stunden oder so gegen diese Golf.

SPEAKER_05 1:06:38

Genau, also ich bin selber da, also zumindest ein großer Fan von Foucaults Machtbegriff. Ich weiß gar nicht, ob ich ein Fan von Foucault wäre. Ich glaube eher nicht. Ich glaube, es war auch zum Teil unangenehm. Aber tatsächlich das, was er zur Macht gesagt und geschrieben hat, finde ich sehr eingängig, zumindest zu sagen, also Macht ist überall, also wirklich überall und es ist in Beziehungen. Also es ist nicht irgendwie so, dass das eine hat und der andere hat es nicht. Und das ist ja genau, wenn man das auch verstanden hat in Unternehmen, weiß man eben, dass selbst, sage ich mal, eine Reinigungskraft Macht ausüben kann, indem sie zum Beispiel ganz bewusst Dinge sabotiert oder keine Ahnung oder besonders sauber Dinge tut und so weiter. Also die Macht ist noch nicht mal so dieses klassische Macht, was wir so in Autorität und so weiter denken, sondern jeder hat ja eine gewisse Wirkungsmacht, wenn man so will. Und wenn man das so ein bisschen beachtet und eben nicht nur Macht in der Hierarchie ganz oben anguckt, deswegen ist weder Top-Down noch Bottom-up, sondern versuchen, ein Zirkulär zu denken, also beides und sowohl als auch zu denken, ist es, glaube ich, wirklich ein ganz wichtiger Schlüssel. Und auch jeder möchte Macht irgendwie entfalten, so nenne ich es mal, auf die eine oder andere Weise. Und jeder verbindet das aber mit anderen Dingen und Ritualen. Also für die einen ist Ausdruck von Macht, wenn man eher so Statussymboliken hat. Für die anderen ist es eher, dass man Happy abends einschläft, wenn man irgendwie ein Problem gelöst hat, was ja auch eine Wirkmacht irgendwie ist. Oder wenn man andere von einer über Idee überzeugt hat, hat es auch mit Macht letztlich zu tun. Und von daher ist es wichtig, sich das auch wirklich genau, auch die Codes von Macht anzugucken. Also ich finde es zum Beispiel spannend, bei Konzernen ist eine Insignie der Macht die Anzahl der Sollstellen, die man verantwortet. Und daraus entstehen dann oft heftige Machtkämpfe. Weil man, also da werden dann immer alle hell wach, wenn es um das Thema Sollstellen geht, wenn es um das Thema anderer Dinge geht, dann vielleicht eher nicht so. Und das auch zu erkennen, was sind Insignia Macht, also dass auch ein der Chef das größte Büro hat, oben auf dem Dach und so weiter. Das sind ja alles so Symboliken. Das, worüber Foucault ja sehr viel geschrieben hat mit seinen Diskursen, also Diskurse sieht er ja wirklich so eher als Coach, Schnipsel einer Gesellschaft, die was zum Ausdruck bringt, die repräsentieren. Eine Architektur repräsentiert Macht, eine Kathedrale repräsentiert Macht. Und das ist halt spannend, das zu dekodieren und damit letztendlich auch zu spielen und auch wieder zu irritieren. Und da ist tatsächlich meine Erfahrung, ich habe irgendwann wirklich abgelegt, diese Scheu vor Autorität. Also ich sage einfach, was ich denke. Egal, ob das jetzt der Vorstandsvorsitzende ist oder wie gesagt, ich mache keinen Unterschied zwischen dem und einer Reinigungskraft, weil auch eine Reinigungskraft finde ich sehr wertvoll in einem System und sie wird viel zu wenig wertgeschätzt für das, was sie eigentlich leistet und so weiter.

SPEAKER_01 1:09:58

Das ist, glaube ich, super spannend. Also dieses, diese, also Macht ist ja ein Medium, das sich ja dann über unterschiedliche Inhalte ausprägt. Das heißt, über die Inhalte können wir, also wenn wir wie gesagt bei dem Hacking, über die Inhalte kommen wir ja sozusagen auf diese Mediumsebene, das, was wie gesagt der Luhmann auch als Code verstehen würde, wo im Grunde ja, wo sich ja, also diese Mediumsebene führt ja dazu, dass Handlung oder Communication bei Luhmann ja sozusagen kanalsiert wird. Dass gewisse Sachen gehen und gewisse Sachen gehen nicht. Und dafür ist ja das Medium da. Und da wird es natürlich spannend. Wenn du zum Beispiel sagst, hey, ich verstehe, das Medium Macht in dieser Organisation prägt sich durch XYZ aus. Und jetzt kann ich anfangen, damit an, das umzugehen. Und jetzt kann ich zum Beispiel deutlich machen, dass dies, ne, weil was es ja eigentlich tun soll, ist, ist ja, weil Irritation ist ja kontingente Handlung, kontingente Auswahl der Informationen, die wir weitergeben. Und was die Macht ja eigentlich machen soll, sie soll dich oder die Mitarbeiter in der Organisation, also vielleicht sollte ich eine Sache vorher anmerken, es gibt niemanden, der das designt, also das entsteht. Also die da oben haben gesagt, es soll so sein. Aber es entsteht so, dass diese Medien entstehen, damit ja bestimmte Selektionen nicht passieren. Und wenn zum Beispiel du in deiner Situation sagst, ich überwinde das, also erstmal persönlich spreche ich mich erstmal frei davon, dass das mich nicht mehr steuert. Und gleichzeitig in bestimmten Situationen selegiere ich Sachen, die eigentlich nicht in diesem Funnel, nenne ich es mal, so Managementsprache zu benutzen, kann ich jetzt Sachen reinpacken, die andere vielleicht nicht auswählen. Und lustigerweise hatte ich in meiner Arbeitszeit auch eine Situation, also ich war ja bei einer großen Beratung und ein Projekt, was wir hatten, wir sollten intern ein Innovationscenter bauen. Internes Projekt mit hoher Budget und ich weiß, ich wusste von Anfang an, ich kannte die Codes dieser Sprache, die Medien und die Inhalte und die Formen, die diese Organisation produziert hast. Und so konnte ich so agieren, dass ich verstehe, was muss ich kommunizieren, dass es erstmal stabil bleibt, aber was muss ich kommunizieren, dass es eine Irritation ist, dass das in der Innovation ja auch was Neues ist. Und so konnten wir dieses Projekt über eine sehr lange Zeit sehr stabil halten in der Transformation hinweg. Das einzige Problem, was ich, also ne, junger Bursche, aber das einzige Problem, was ich halt damals natürlich hatte, war natürlich, dass ich immer noch sehr getrieben war von dem System. Das bedeutet, du machst solche Sachen in einem Jahr, aber wenn dann du dich dann hinsetzt und dann kommt die Excel-Tabelle mit den Dingern, die du abhaken musst, damit du deine Beförderung, deinen Bonus machst und so weiter. Und dann sind wir natürlich bei den Sachen, die eher schwierig sind. Sozusagen, also viele der Dinge in einer Organisation sind ja eher unformal. Wir sprechen darüber, dass es pasteht, also auch Macht und so weiter, ne, steht ja nicht irgendwo im Zettelchen, der Chef kriegt das Eckbüro in die Ecke, sondern das ist ja die Aushandlung über diese Medien und Inhalte. Aber bestimmte Sachen sind formalisiert. Das ist Karrieremodelle, Bonussysteme und so weiter. Und diese, und man könnte sie Kontrollmechanismen nennen. Und die sind sehr gut dabei, wieder, obwohl ich hacken will, obwohl ich da auf Bock habe, trotzdem fängt es mich an. Oder ich verlasse. In meinem Fall war es verlassen.

SPEAKER_00 1:13:19

Ja, ich finde das super spannend, weil mir fallen dazu jetzt zwei Dinge ein. Also einmal, wenn das erkannt wurde, quasi und Patrick, du dann sagst zum Beispiel, du redest einfach jetzt mit allen gleich.

SPEAKER_05 1:13:33

Vorsicht, also das ist das bilde ich mir ein. Natürlich tue ich es nicht, weil ich ja wieder auch Opfer von Sozialisierung und so weiter. Also ich bemühe mich, das zu tun. Das ist nochmal wirklich ein wichtiger Unterschied, weil das meinte ich ja mit Strukturen sind stärker oder gewisse Muster sind stärker als der eigene Willen. Genau, also aber genau darauf wollte ich auch hinaus.

SPEAKER_00 1:13:58

Also die Frage ist ja quasi, wie viel merkt man von sich selbst, wie man unterschiedlich quasi dann auch agiert und auch wie viel kann man sich rausnehmen, dass dann einfach, also diese Machtstrukturen trotzdem einfach zu übergehen. Also, weil es kann ja auch gut sein, dass wenn du das tust, dass du dann totale, dass du dann einmal auf die Hände geklopft bekommst und die sagen, also Herr Breitenbach, nie wieder. Also ist ja auch eine gute Möglichkeit. Das heißt, quasi der Handlungsspielraum ist ja schon, muss man sich ja ertasten wahrscheinlich oder zumindest ein bisschen antizipieren. Und was ich auch super wichtig finde, ist, der Verstehen-Teil ist so viel wichtiger als der, weiß nicht, Veränderungsteil. Also gerade bei diesem Corner Office, ich meine, was wir jetzt auch im Rahmen von New Work schon super viel mitbekommen, ist dieses, okay, wir machen jetzt neue Büroflächen und der, naja, Homeoffice sowieso, aber quasi auch neue Büroflächen und der Chef sitzt mit allen mit im Büro. Und dadurch wird quasi dieses Statussymbol vom Ich habe das schönste Office, wird natürlich weggenommen, aber die Machtstruktur wird dadurch nicht verändert, sondern es ist auf einmal so, oh, und jetzt ist er da und da wird das vielleicht noch viel extremer, weil der mich jetzt beobachten kann oder sowas. Und das ist, glaube ich, wenn man ignoriert, dass es quasi darunter ja so eine Machtstruktur gibt und die ja vielleicht auch Effekte hat, auch wenn man den Inhalt verändert, ne?

SPEAKER_01 1:15:31

Ja, ja, also das wäre Inhalt, Medium und Form. Also was veränderst du eigentlich? Du veränderst nur Inhalt, aber sonst nichts.

SPEAKER_00 1:15:37

Genau, deswegen meine ich also dieses Verstehen von.

SPEAKER_01 1:15:40

Und das System wird sich ja dann schon sein eigenes, also das System wird ja dann sein neues Ding dort drin finden und aufbauen.

SPEAKER_05 1:15:47

Also deswegen ja, es gibt nicht die Lösung, es gibt nur Ausprobieren und dann ist eben wichtig, wenn man sowas ausprobiert, dann auch den Mut zu haben, zu sagen, nee, es funktioniert so nicht, weil es entsteht ein anderes Problem oder dieses Problem, was entsteht, ist so schwerwiegend, das müssen wir wieder auflösen, aufbrechen. Also es ist ein kontinuierlicher Prozess. Es ist eben nicht dieses Bild, der Hacker kommt und repariert das System und dann ist das System auf immer und ewig super gut und starr, weil alles andere um uns herum passiert ja auch. Es ist ja permanente Irritation, die stattfindet. Und da nochmal das Wort zu diesem, ich nenne das ja mal, Klartext reden, das ist natürlich auch die Folge eines Prozesses und von Lernerfahrungen. Wahrscheinlich, weil ich von Natur aus ein bisschen risikofreudiger bin. Also das muss ja gegeben sein, weil tatsächlich schwingt ja im Hinterkopf immer die Frage mit, oh, wenn ich das jetzt sage, dann werde ich vielleicht gefeuert, so mal ganz extrem gesagt, oder ich mache mich unbeliebt, was ja tatsächlich oft genug auch der Fall ist letztlich. Und das hat ja dann auch wieder den Effekt, wenn ich zu sehr Hierarchien habe und der große Vorgesetzte und so weiter, das sieht man sehr schön übrigens als ein Hack, dieses Fernsehformat, wie nennt sich das, wo die sich so ein bisschen albern verkleiden, dieses irgendwas mit Boss, irgendwie. Undercover Boss. Undercover Boss, genau. Da kann man das sehr schön sehen, weil plötzlich diese äußeren Macht Dinge wegfallen und plötzlich die Leute ganz anders sprechen. Also das heißt, die Repräsentation als Vorgesetzte, also ich glaube, Vorgesetzte im schlechtesten Fall sind die schlecht informiertesten Kräfte in einem Unternehmen. Die bestinformierten Kräfte sind tatsächlich die, der sogenannte Flurfunk und so weiter, wo Informationen float. Und ab Management-Ebene ist Schluss mit dem Information Flow, weil letztlich die bekommen nur die Informationen gefiltert, die den Leuten nützt, die dem Manager nutzen. Und damit ist es für mich eine der unintelligentesten Abteilungen, wenn man es streng hierarchisch führt. Anderes Beispiel, was mir noch einfällt, ist tatsächlich, ich hatte tatsächlich in meiner Laufbahn, wahrscheinlich ziehe ich das auch entsprechend immer an, zwei Chefs, die tatsächlich so eine Art Management Walking, die hatten kein festes Büro. Sie hatten gar kein Büro, sondern sie liefen rum. Jetzt kann man natürlich sagen, könnten ähnliche Probleme erzeugen wie Beobacht. Also deswegen gebe ich euch vollkommen recht. Die Form alleine, das so zu tun, reicht nicht, sondern es muss ja noch andere Dinge dazukommen, damit ich das Vertrauen schöpfe in den Chef, dass er eben seine Management-Walks nicht dazu nutzt, andere zu kontrollieren. Sondern dass er diese Haltung vertritt. Ich interessiere mich für das, was die Leute machen. Und ich will da rausfinden, ich will mir ein besseres Bild von dem machen, was in meiner Organisation vorgeht. Und deswegen, ja, einerseits ist es wichtig, auch über Architektur, Innenarchitektur, Büroanordnung und so weiter nachzudenken, aber auch immer im Hinterkopf zu haben, es muss noch mehr sein. Es muss noch mehr rüberkommen, um gewisse Dinge zu erzielen.

SPEAKER_01 1:19:11

Ja, und da wäre man ja auch so, was du gesagt hast, es gibt ja gewisse Systeme, dann gibt es natürlich so Top-Systeme, die, also wenn die Organisation aber am Ende bei dem Chef nur Druck macht, dass Performance stimmt, Zahlen stimmen, Kosten passen, dann erzeugt natürlich das System Führungskräfte, die bei ihrem Walking around eher auf die schauen, okay, wo nutzt du deine Zeit richtig? Und da ist natürlich dort, wo man im Grunde ja den größten Hebel haben kann, im Sinne von, wir wollen echte Transformationen haben. Anstatt die Menschen zu verändern, im Sinne von Mindset oder so weiter, zu sagen, was sind Strukturen, was sind Prozesse und so weiter, die bedingen gewisses Verhalten. Was mich aber noch interessieren würde, denn bei der Hacker-Ethik ist es ja so, es ist nicht ganz normativ frei. Ja. Es hat schon wichtige Elemente. Und das ist ja so ein bisschen die? Ja, ist eine Ethik, ne? Aber da wäre das Ding, und du hast es auch vorher am Anfang kurz angesprochen, ist die Sache, gibt es gewisse grundsätzliche Werte oder Prinzipien, an denen man sich orientieren kann. Und bei der Hacker-Ethik war ja sozusagen Misstrauen gegenüber formaler Autorität versus Bevorzugung von Dezentralisierung und ich sag mal so Merit. Also Leute haben was gemacht und weil sie das gemacht haben und Wissen haben, deswegen haben sie eine Wissensautorität oder auch Autorität für eine Sache zu haben, was einem wichtig ist zum Beispiel. Zu sagen, ey Leute, das ist mir wichtig, ich push das jetzt. Das wäre ja schon normativ, also zu sagen, Werte oder Prinzipien. Was ist denn deine Perspektive darauf, weil ich meine, Werte und Prinzipien, also zumindest in unserer, ich sag mal, spätmodernen Gesellschaft, wo wir, wo jetzt Gott uns nicht alle Prinzipien vorgibt, müssen ja Prinzipien irgendwo herkommen. Was ist denn deine Erfahrung auch im Sinne von den Themen oder Veränderungsprojekten oder Sachen, die du erlebt hast in deiner Arbeit?

SPEAKER_05 1:21:13

Das ist eine wirklich gute und knifflige Frage. Das ist keine Ketcher-Frage oder so.

SPEAKER_01 1:21:20

Gatscha-Frage.

SPEAKER_05 1:21:21

Ich habe noch mal kurz nachgedacht, das Normative, diese Werte und so weiter. Das Spannende ja, finde ich, zumindest an der Hacker-Ethik und so weiter, dass sie sich eigentlich auch in die Lage versetzt, sich selbst zu hinterfragen. Weil sobald eine Hacker-Ehik als Autorität angesehen wird und als alleinige Leitfigur kann, beißt es sich ja schon so ein bisschen, weil dann misstrau ich dem eigentlich.

SPEAKER_01 1:21:47

Das ist schon fast postmodern hier.

SPEAKER_05 1:21:50

Und das heißt, auch Werte und Haltungen können und sollten sich meiner Ansicht nach auch verändern. Was ist aber die Grundlage? Ich glaube, darauf kann, das ist ja eine hochphilosophische Frage, das ist nicht nur Erziehung, das ist nicht nur Gruppendynamik, es gibt immer Leute, die den Unterschied machen, es gibt immer Anomalien, es gibt immer Diskurse, Verhandlungen, etc. Deswegen ist fast schon bei Wittgenstein. Es gibt Dinge, über die man keine Worte findet. Dann sollte man es, glaube ich, lassen, so ein Stück weit. Deswegen, du merkst ja schon, ich tue mich da ganz schwer, das in Worte zu fassen. Ich glaube, es hat auch viel mit Gefühl und Emotion zu tun. Also auch fast schon wieder dieses Religiöse, was du so ein bisschen angekratzt hast. Tatsächlich so ein tiefe Empfindung über richtig und falsch. Und da ist es dann aber entscheidend, mit welchen Antennen gehe ich in die Welt, wie habe ich sowas wie Empathie. Also ich glaube, man kann ja sagen, pathologische Soziopathen werden immer ein anderes Wertesystem haben als vielleicht andere, die sozusagen mitfühlend sind mit anderen, weil sie da Dinge sehen und das können Soziopathen tatsächlich nicht. Die kreieren sich dann ihr eigenes Wertesystem, aber lernen vielleicht auch von anderen, dass es vielleicht doch ganz gut ist, mit Leuten vernünftig umzugehen. Deswegen, ich tue mich da schwer. Das war so der eine Teil. Die andere Frage war: so, wo finde ich, das musst du nochmal konkretisieren, die Frage, wo finde ich was wieder in.

SPEAKER_01 1:23:36

Also, in deiner Erfahrung, also tatsächlich wäre das auch direkt meine Überleitung gewesen: zu, wie kann man vielleicht zu Werten kommen und wie kann man vielleicht zu Prinzipien kommen. Denn, also, das ist eine hochphilosophische Frage. Ich hatte letztens erst ein Buch gesehen von Marcus Gabriel, da geht es um die radikale Mitte, dass im Grunde man eine Position einnehmen kann und dann, Markus Gabriel hat auch so ein Konzept, es gibt sozusagen eine universelle Moral, aber darüber wollen wir jetzt nicht diskutieren. Aber was ich ganz interessant finde, ist ja zu sagen, man kann gewisse Sachen beobachten und man kann daraus gewisse Rückschlüsse ziehen, zu sagen, für was ist das zum Beispiel gut? Also ich kann klar, also ich fühle mich persönlich wohler, wenn gewisse Teile des Staates eher bürokratisch organisiert sind, weil da weiß ich zumindest, ich kann da hingehen, es ist klar, wer verantwortlich ist, also da ist es wichtig zu wissen, wo die Verantwortung liegt, um auch zu schauen, wenn Leute.

SPEAKER_00 1:24:35

Warum eine Gleichbehandlung zum Beispiel sicherzustellen?

SPEAKER_01 1:24:37

Gewisse Teile des Staates, andere Teile kann man darüber debattieren. Also Bildungspolitik ist ein herausforderndes Thema, ob das nicht über administratiert ist. Dann ist es ja gut, ne? Also das ist ja was Gutes. Auf der anderen Seite denke ich mir, wenn wir darüber sprechen, dass Lernen wichtig ist. Wir leben auch in einer Zeit, wo wir sagen, Information ist überall, Innovation ist wichtig, Kreativität wird auch immer wichtig. Wir sind auch wieder in einem Zeitalter von materieller Reproduktion, ist im großen Teil für viele Menschen sicher. Dann ist es auch was Schönes und dann kann man sich angucken, welche, zum Beispiel, ich benutze mal das Wort über Prinzipien, bedingen gewisse Sachen. Und dann kann man schon schauen, also auch aus eigener Erfahrung und auch aus Beispielen von anderen, dass man sieht, wenn Leute zentral gesteuert werden, sind sie jetzt nicht unbedingt die glücklichsten Menschen und so. Das können wir auch bis zum Humanismus zu gehen und sagen, oder wir wollen eine freiheitliche Gesellschaft. Und ich glaube, da sind so Sachen aus, zumindest aus meinen Projekten, aus meiner Erfahrung, wenn ich auf Organisationsschaue und ich bin da auch, bei dir zum Beispiel, wir fragen in unseren Projekten explizit, was ist der Zweck der Organisation? Und wir meinen damit nicht Zweck im Sinne von Purpose Statement. Wir sagen, ist eure Organisation dazu da, Labor zu transformieren mit anderen Ressourcen für Profit? Und dann ist es ja auch okay. So, 90 Prozent wollen das. Es gibt natürlich Organisationen, die haben eher so postkapitalistische Zwecke, die sagen, ey, Geld, also Umsatz ist für uns ein Messinstrument der Lebensfähigkeit. Wir müssen atmen, Sauerstoff, Viability, aber wir haben einen höheren Zweck und darauf richten wir unsere Perspektive. Und dann ist es für mich schon konstitutiv, was das für die Organisation auch bedeutet. Aber wenn wir sozusagen in diese Richtung gehen, dass Organisationen da Veränderungen sehen wollen, dann aus meiner Sicht gibt es Prinzipien und das ist zum Beispiel der Dezentralität, der Selbstwirksamkeit, der Eigenverantwortung und auch das Vertrauen in ein System zu haben, dass ich es nicht steuern kann, sondern höchstens regulieren kann.

SPEAKER_05 1:26:42

Was mir da tatsächlich einfällt, tatsächlich ganz aktuell, ich arbeite in einem Konzern oder einen Konzern im Konzern. Das ist ja auch nochmal sehr interessant, eigentlich so betrachtet. Und zwar in der Energiewirtschaft, in der Betreibung unserer Netze. So. Wenn man es anhand dessen mal, das ist wirklich sehr anschaulich, glaube ich. Man muss sich angucken, was war die Historie sozusagen. Das war eine Infrastruktur, nicht nur aufzubauen kontinuierlich, sondern sie auch stabil zu halten, sie robust zu halten. Es ist eine kritische Infrastruktur. Wir alle kennen vielleicht diese Blackout-Szenarien, das heißt, nach 48 Stunden Faustrecht, etc., wir haben Plünderung. Es bricht das komplette System bricht ohne Elektrizität zusammen, weil alles auf Elektrizität basiert.

SPEAKER_01 1:27:34

Blackout, das Buch.

SPEAKER_05 1:27:35

Genau. Gibt es mittlerweile auch eine sehr, sehr schlechte Serie dazu mit Maurice Leibtreu, wer das Buch nicht lesen möchte? Also in meinem Empfinden fand ich das nicht so prickelnd. Ähm, aber das heißt, wir haben hier eine Funktion eine Aufrechterhaltung der Zivilisation. Das, ich finde, ist einer der größten Purposes, die man überhaupt haben kann. So. Ähm, Weil ich sorge dafür, dass die Zivilisation nicht zusammenbricht, wenn ich das ernst nehme. Jetzt ist aber was passiert. Jetzt haben wir plötzlich eine Energiewende. Wir haben einen enormen Druck aus vielen, vielen Richtungen. Und man muss sagen, dass diese Branche, die Energiebranche, lange Zeit wirklich einen sehr bequemen Dornröschen-Schlaf geschlafen hat, weil es keinerlei Transformationsnotwendigkeiten gab. Also die Erzeugung war relativ geklärt, wir haben Kohle, die verfeuert wird, tatsächlich gar nicht so viel Atomkraft. Aber das meiste kam eben aus dem Verfeuern der fossilen Ressourcen. Und plötzlich soll dieser Betrieb, der nur auf diese Energiegewinnung ausgerichtet war, und nur um nochmal um das technische Verständnis zu haben Ziel ist es, des Stromnetzes auf einer gewissen Frequenz zu laufen. Das heißt, Input, Output immer in Balance zu halten. Wenn sehr viel gebraucht wird, muss sich sehr viel erzeugende Energie fließen lassen. Und dieser Fluss muss immer in Balance sein, sonst bricht das Netz zusammen, also ab einer gewissen Herzzahl. Und die neue Technologie, die erneuerbare Energie, die wir heute kennen, und hoffentlich finden wir noch andere Formen, sieht so aus, dass wir extreme Schwankungen haben zwischen Nutzung und Verbrauch. Also das heißt, wir haben eher abends eine höhere Nutzung, weil wir die Heizung anmachen, Lichter anmachen. Aber wenn wir Solar, zumindest bei Solar ist es so, wir haben halt tagsüber, wenn wir Glück haben, die Sonne scheint, haben wir eher die Erzeugung. Also müssen wir eigentlich ein komplett anderes Netz denken, nämlich eins, was erstmalig mit Energiespeichern ausgestattet ist, was bis dadurch nicht der Fall war. So, das ist jetzt mal das große Ausholen. Und das heißt, ein System, was ich hier vorfinde, ist eins, was aus einer sehr starken Tradition kommt, nämlich diese klassische Infrastruktur aufrechtzuerhalten, ohne Notwendigkeit zur Transformation, sondern im Gegenteil, das robust zu halten. Und da hilft dann Bürokratie. Es ist ganz wichtig, dass Informationen nicht geteilt werden, vor allen Dingen nicht nach außen dringen, weil sonst mache ich ja die Infrastruktur angreifbar, wenn ich die Schwachstellen kenne und so weiter oder technologie genauer kenne. Und jetzt passiert aber folgendes: Jetzt ist der Handlungs- und Innovationsdruck so enorm von außen, dass sie gar nicht mehr anders können. Und der entscheidende Hebel war nicht die Politik oder Fridays for Future, das, was sie alle immer sagen, sondern der entscheidende Hebel war das Umdenken der Investoren. Das ist die kapitalistische Logik, die sagt. Deshalb der offene Brief von Larry Fink von BlackRock vor ein paar Jahren, der gesagt hat, liebe Leute, liebe Leute, wir werden nichts mehr investieren, was nicht irgendwie grün oder in die Zukunft nachhaltig ist und so weiter. Und ab da war das Management in Alarmbereitschaft. Weil jetzt greift das Performance-System, sie wollen ja alle performen. Was ist passiert? Also, A ist passiert, dass Digitalisierung mit Nachhaltigkeit zusammengelegt wurde, also weil kluge Köpfe und ja nicht zu Unrecht gesagt haben, wir kriegen das eigentlich in dieser Komplexität nur hin, wenn wir Digitalisierung nutzen, um das zu verwirklichen. Also wurde Digitalisierung in die Zielvereinbarung der Vorstände und so weiter reingeschrieben. Keiner wusste eigentlich, was das ist und so weiter, aber man hat es halt mal drin stehen. Das ist auch wieder so ein Beispiel für wie gewisse Formen zu Dingen führen.

SPEAKER_01 1:31:46

Ja, absolut.

SPEAKER_05 1:31:47

Und jetzt ist sozusagen eine Innovationsnotwendigkeit entstanden, wo aber das bisherige System gar nicht in der Lage dazu ist, das zu leisten, weil es eben diese Robustheit schützen sollte und weil es ein Credo hat, nämlich Informationen nicht zu teilen. Und ihr werdet mir wahrscheinlich recht geben: Innovation besteht schon daraus, dass man Wissen teilt. Und dass das erst entsteht, wenn es auch Diversität gibt. Weil das nächste Problem dieser Energiebranche ist, es ist eine sehr männlich dominierte Branche, die natürlich auch sehr ingenieurslastig ist und damit sehr eindimensional ist. Und das ist gerade so wirklich der entscheidende Punkt, wo ich wirklich gespannt bin, wie das gelingt, weil diese Branche ist sehr, sehr groß ist. Es gibt wenig, also es gibt spannende kleinere Ansätze, so Energie, Gossenschaften, Stadtwerke, etc. Aber eigentlich ist es immer noch so von den großen Dickschiffen dominiert und ich bin gespannt, wie das gelingt. Also diese Wucht an Transformation bei gleichzeitig bestehenden Strukturen, die es aber eigentlich komplett aufzubrechen gilt.

SPEAKER_00 1:33:02

Ich bin auch wahnsinnig gespannt und ich muss besonders schmunzeln wegen einem Satz, dem ihr kennt wahrscheinlich das Buch The Circle oder den Film The Circle, wo es quasi in so Social Network-Giganten angelehnt, wahrscheinlich an Google geht, die irgendwie die Welt übernehmen und die Protagonistin wechselt dahin und hat davor zwei Jahre bei den Stadtwerken gearbeitet. Und quasi spricht dann in zwei Sätzen super abfällig darüber, wie man das ja nicht aushalten könnte, als Person da zu arbeiten, weil grau und langweilig und sowieso, da steckt doch gar kein Purpose dahinter. Und das war so ein extrem lustiger Moment in diesem Buch, weil sie quasi zu einer Monetarisierungsmaschine wechselt von einem tatsächlich fundamentalen Infrastruktur. Und wenn wir das nicht haben, dann, wie du sagst, bricht die Zivilisation zusammen. Ich drücke euch also wahnsinnig die Daumen natürlich, dass das.

SPEAKER_05 1:34:00

Ja, und deswegen macht mich dieses Innovationstheater so wahnsinnig. Also Innovation als Selbstzweck, also weil man gleichzeitig sieht, die Infrastruktur, gerade in einem der reichsten Länder der Welt wie Deutschland, rottet vor sich hin. Es ist nicht schick, Handwerk auszuüben, Infrastruktur auszubauen, zu warten, zu neu aufzubauen. Aber das ist jetzt genau das, was wir brauchen, wenn wir das packen wollen mit dieser Energiewende. Also weiß nicht, wie viele haben sie ausgerechnet? Fünf Millionen Fachkräfte fehlen uns in den nächsten 10, 15 Jahren, die das alles realisieren müssen. Das wird nicht in den Managementabteilungen passieren.

SPEAKER_00 1:34:37

Und ist das nicht ein wunderschöner Übertrag quasi zu der Hacker-Ethik, wenn ich mir nochmal diese Punkte anschaue, die du vorher genannt hast, quasi mit Beurteile Hacker nach dem, was er tut, also nicht dem quasi, was er von sich gibt, was er Schönes tut, Leben verbessern, öffentliche Daten nutzen und so weiter und so fort. Ich glaube, da gibt es quasi die Anleitung. Ich hatte da noch eine Frage an dich, weil du vorher ganz, ganz, ganz am Anfang, also ganz, ganz am Anfang, als du die Hacker-Ethik auch vorgestellt hast, meintest, dass das ein Versuch war, die Ethik von Weber auch ins Netzwerkzeitalter zu überführen. Was ist da der Connect genau? Ich glaube, es war und hilft uns, das zuen zu verstehen. Vielleicht ist ja auch noch irrelevant.

SPEAKER_05 1:35:23

Roman, du würdest was sagen?

SPEAKER_01 1:35:24

Ich würde sagen, die protestantische Ethik?

SPEAKER_05 1:35:26

Genau, die protestantische Arbeitsethik, die Weber da mit beschrieben hat. Er hat das nicht versucht zu überführen, er hat versucht, ein gegenwärtiges Gegenmodell fast schon zu sein. Also er reibt sich quasi an der protestantischen Hacker, äh, Hackerethik, an der protestantischen Arbeits-Hackeret. Also er nimmt da so als Beispiel so diese, daraus ist entstanden, diese klare zeitliche Anordnung, Tagesstrukturen und so weiter. Und er sagt halt, nee, Kreativität kann nicht in Tagesstrukturen und in Zeit so wirklich gepackt werden und geplant werden. Also er hat eher da tatsächlich ein Gegenmodell zu Weberschen.

SPEAKER_00 1:36:10

Okay, das macht auch viel mehr Sinn.

SPEAKER_05 1:36:12

Ja, definitiv. Also er versucht da wirklich ein für das Informationszeitalter eine andere Arbeitsethik zu formulieren.

SPEAKER_01 1:36:21

Aber dieses Thema der Transformation der Energieindustrie, das ist ja so, also es ist ja ein ziemlich radikales Thema. Und die Frage ist an der Stelle, an vielen Stellen bedingt es Innovation. Und wenn wir unter der Prämisse fahren, dass Innovation eigentlich strukturell zufällig ist, also genau wie wir können nicht Innovationen in Zeitabfolge packen und dann guckt der eine noch drauf und sagt, tolle Innovation, sondern sie entsteht unter Prämissen der Offenheit von Daten, der unterschiedlichen Perspektiven. Da werden wir, das könnte man sogar technisch mit Luhmann erklären, unterschiedliche Leute selegieren unterschiedliche Informationen aus Irritation und wenn die zusammenkommen, kann ja erst was Neues entstehen und so weiter. Das heißt, da müsste ja wirklich diese, damit dort Innovation entsteht, müsste sich das ja wirklich öffnen. Also diese Unternehmen, die in dem Kontext sind oder die Organisation, müssen ja sagen, wir müssen Daten öffnen, Probleme öffnen und so weiter, sodass überhaupt dort Austausch entstehen kann, neue Leute müssen da reinkommen. Das ist ja ein immenses Thema. Und dahinter steckt ja noch ganz viel. Und da wäre tatsächlich, um jetzt die Kurve zu machen, ist, wie hackt man da hin? Was sind die Schritte oder die Möglichkeiten, die man hat? Ich meine, du als aktiver, ich will nicht jetzt nicht aktivist, aber zumindest Protagonist oder Handelnder in so einem Kontext, was ist denn deine Perspektive auf, wie man da reingeht?

SPEAKER_05 1:38:05

Also, ich würde schon mal grundsätzlich die Frage stellen, ob es rein die Innovation ist, die es benötigt, oder eher eine Implementierung von Lösungen, die sie gar nicht kennen, weil sie sich auch gar nicht damit vielleicht intensiv auseinandersetzen.

SPEAKER_01 1:38:22

Aber bekannten Lösungen.

SPEAKER_05 1:38:24

Bekannten, zumindest Lösungsansätzen, die man vielleicht rekombiniert und daraus entsteht vielleicht eine Innovation. Also ich sehe Innovationen tatsächlich wesentlich strategischer, dann weiß ich aber auch nicht, zählt es dann noch als Innovation. Also wenn wir jetzt sozusagen auf der komplett grünen Wiese Innovation denken würden, dann so diese Zufälligkeit, ich glaube schon, dass man dem Zufall so ein bisschen auf die Sprünge helfen kann und dass vielleicht aber gewisse Lösungen, die andere als innovativ bezeichnen, vielleicht auch gar nicht Innovationen sind, sondern einfach pragmatische Lösungsanwendung und Anpassung, damit was funktioniert. Das heißt, das erste, was, und da fängt es ja schon mal an, eigentlich interessant zu werden, der erste Hack, den wir eigentlich gemacht haben, ist, wir sind zu zweit eingegangen. Also es war eigentlich ja eine, normalerweise ist es ja immer eine Mono-Stelle, die so ausgeschrieben wird in den Unternehmen. Wir sind aber eigentlich schon als Team da reingegangen. Das war sozusagen auch mein inniger Wunsch, das zu tun, weil ich einfach die Erfahrung habe, ich kann nicht komplett alleine arbeiten. Ich brauche jemanden Vertrauensvoll an meiner Seite, um einfach Dinge besser reflektieren zu können, wo ich einfach weiß, die Person redet mit mir auch Klartext und teilt ganz offen Gedanken und Gefühle und so weiter und so fort. Das war schon mal so der erste Hack und damit waren schon Teile der Organisation komplett überfordert. Weil da funktionieren gewisse Spiele dann auch nicht mehr, die sonst funktionieren. So, ich erzähle dir mal im Vertrauen und so, wo man so schnell dann eingesaugt wird in gewissen Gruppendynamiken und so weiter. Und dann konnte man also permanent auch Dinge reflektieren, sich selber auch kritisch hinterfragen, wie sie suchst du das, ich sehe es ja so. Und dann ist es tatsächlich, wir nennen das in den Maschinenraum reingehen. Also weil oft ist es ja so, man macht es so oberflächlich. Man macht halt Workshops mit Post-its und man macht es eher in diesem HR-Kontext oder in diesem Management-Kontext. Aber wir wollten wirklich mal in den Maschinenraum reingehen und gucken, wie arbeiten die Leute eigentlich arbeiten. Also wirklich zu gucken, wie laufen da die Sachen, wie sprechen die, wie funktioniert das, so ein bisschen Shadowing machen. Um dann gewisse Dinge zu identifizieren, wo man sagt, oh, das kann man, glaube ich, anders oder besser machen. Und dann kann man das und das erreichen. Und so versuchen wir, das so ein bisschen anzugehen. Wir versuchen auch gleichzeitig neue Arbeitsweisen zu etablieren. Also die erste Beobachtung, die wir auch machen konnten, ist Meetings so im Halbstundentakt. Und du hast ja gar keine Chance, ein bisschen tiefer unter die Oberfläche zu gehen, indem man sich keine Zeit nimmt für die Sachen. Also es ist immer nur rein, raus, onboarden, offboarden und beim nächsten Mal irgendwann fortsetzen, dann fängst du ja wieder von vorne an. Also eine absolute Verschwendung von Zeit. Dass wir gesagt haben, wir wollen so eine Arbeitsweise etablieren für uns, wo wir fokussiert dran gehen. Also so ein bisschen in die Sprint-Richtung zu schauen, sich vielleicht mehrere Tage mal intensiv, aber auch gut vorbereitet, sich die Dinge anzugucken. Also nicht, weil man automatisch mehr Zeit mit was verbringt, ist es produktiver oder effizienter, sondern man muss es schon Rahmen. Das sind solche Dinge, die wir versuchen zu tun und auch immer wieder anzusprechen, was wir beobachten, und auch zu spiegeln, was wir für ja nicht so zielführend halten, wenn man denn gemeinsame Ziele hat. Weil tatsächlich würde so ein Unternehmen auch sagen, wie eine Energieunternehmen würde sagen, wir sind doch innovativ, wir haben doch eine Innovationsabteilung. Ich sage ja, aber was ist Sinn und Zweck der Dinge, die sie da entwickeln? Also welche Probleme lösen sie damit? Und dann ist oft so, hört es dann auch manchmal auf, was das angeht. Und deswegen ist dann so ein anderes Ding zu sagen, was ist eigentlich so unsere Mission? Und die hat sich auch sehr verändert, so im Laufe der Zeit jetzt. Aber wir haben uns selber so die Mission gesteckt und auch mit den Verbündeten sozusagen, was können wir tun, um die Arbeit der Menschen gerade zu vereinfachen, damit sie wieder mehr Zeit und Luft haben, über die Zukunft nachzudenken. Weil wenn man irgendwann in dieser Taktung ist, wirst du dumm. Du wirst einfach dumm, weil du immer hinterher rennst und du nicht das große Ganze siehst und auch nicht die Probleme, die links und rechts liegen. Und das versuchen wir irgendwie aufzubrechen. Und ob uns das gelingt, wird man ja sehen nach dem Credo, Love It, Change it or Leave It. Da kann ja jeder dann bei LinkedIn gucken, wann sich so ein Status da wieder verändert.

SPEAKER_01 1:43:16

Aber zumindest erzeugst du ja Erkenntnis und in deinem Fall teilst du ja auch vieles von dieser Erkenntnis. Damit wieder öffnen wir Informationen, Daten. Das ist, glaube ich, auch sehr wichtig.

SPEAKER_05 1:43:28

Genau, also wir sagen dann manchmal, wenn wir irgendwie wieder leiden unter gewissen Umständen, wie Bürokratien etc., dann sagen wir, naja, wir haben es zumindest geschafft, die ein oder andere Delle in die Matrix zu hauen. Also dass sozusagen unsere Aktivitäten zumindest nicht ignoriert werden können. Was es dann wirklich bewirkt, wird man sehen, aber tatsächlich, wir teilen Erkenntnisse und wir teilen sie sehr offen und wir sagen auch sehr offen, was wir doof finden, können es aber auch immer begründen. Und dann hat ja auch jeder die Gelegenheit, eine Gegenposition einzunehmen und zu sagen, nee, sehe ich anders, weil da sind wir die Letzten, die sagen, nee, ihr habt Unrecht, sondern ja, dieses offene Teilen tatsächlich von Erkenntnissen und zur Diskussion stellen.

SPEAKER_01 1:44:12

By the way, ich glaube tatsächlich, das ist, wenn ich wieder auf diese meine Hacking-Perspektive komme, und wenn ich so überlege, Menschen hören sich das dann in Organisationen, die jetzt nicht die Organisation grundsätzlich strukturieren können, das ist das, was man machen kann. Ich glaube, was man machen kann, ist, also ich habe für mich sehr viel Macht gefunden in der Negation und in der konstruktiven Kritik. Ich benutze extra konstruktiv, weil ich denke, in vielen Lösungen und viele Sachen, die wir machen, die wir irgendwie gut finden, steckt immer Sachen drin, die wir auch ausarbeiten müssen, wo auch immer noch diese Antithesen. Und in diesen Dingern steckt ja wirklich die Energien. Also wir haben diese Thesen, die Antithesen und dann können wir ja erst zu Synthesen oder nur in Lösungen kommen. Und diese zu öffnen und den Leuten zu kommunizieren. Und aber die Arbeit auch mit reinzustecken, also ein bisschen LinkedIn scrollen am Tag und zwei Artikel über, keine Ahnung, Positive Mindset zu lesen und dann zu sagen, ja, der Manager war doof, der hat schlecht kommuniziert, das reicht dann natürlich nicht aus. Also das wäre jetzt meine Perspektive. Und zum anderen ist ja der Corporate Therapy Podcast für Therapie-Session im Kontext von Corporate ja immer offen für sowas.

SPEAKER_00 1:45:19

Genau. Für die Bewusstseinserweiterung.

SPEAKER_01 1:45:25

Großes Wort.

SPEAKER_00 1:45:26

Ja, ich habe hier gerade in meinen Notizen nochmal Timothy Leary gelesen.

SPEAKER_05 1:45:30

Ja, und was mir noch einfällt, wegen Bewusstseinserweiterung, ganz kurz, deshalb wollte ich auch noch platzieren, Karl Marx so als erster Hacker sein bestimmtes Bewusstsein. Also was er gemacht hat, ist den Leuten die Logik des Kapitalismus versucht zu erklären und was es mit den Menschen macht und damit ein Bewusstsein zu schaffen, um überhaupt mögliche Lösungsansätze, ob die gut sind oder schlecht, sei dahingestellt. Aber das ist halt der Anfang. Also sagen, wie es ist, ist bei uns auch eine Workshop-Regel. Sagen, wie es ist, und gleichzeitig verbunden mit der Vegas-Regel, was hier gesagt wird, bleibt erstmal hier, es sei denn, man entscheidet sich dazu, es kundzutun.

SPEAKER_01 1:46:09

Wenn du jetzt Karl Marx aufbringst, dann muss ich eine Sache noch hinzufügen. Karl Marx hatte aber eine besondere Sache noch hinzugefügt, und zwar ist es ja sozusagen, Sachen nicht als Objekte zu sehen, sondern die Magie hineinzupacken. Also eigentlich den Gegenschritt zu machen zu diesem Enlightenment, dass man sagt, man muss Sachen wegpacken von Mystizismus. Das hat ja Karl Marx gemacht. Er hat gesagt, die Objekte, die es gibt, da sind nicht nur die Objekte, sondern da sind noch an Social Relationships, also Beziehungen und so weiter drin. Fetisch und so weiter. Das muss man sich aber auch, also ich glaube, das ist für mich tatsächlich einer der größten Hacks gewesen von Karl Marx, uns deutlich zu machen. Guckt euch diese Objekte an und guckt sie nicht nur als Objekte, sondern versteht sie in eurem sozialen Konstrukt, welche strukturierende Wirkung sie haben. Ich habe also keinen Corporate Therapy Podcast ohne Zizek-Verweis. Ich hatte schon einen, aber Slower Zizek hat einen Witz. Und ich muss jetzt erstmal tatsächlich eine Trigger-Warnung aussprechen, wenn es um Sexual Harassment und so weiter geht. Also für die Leute, die damit eine Herausforderung haben, 30 Sekunden wahrscheinlich oder 10 Sekunden vorspulen. Slava Zizek hat diesen Witz mit dem, vielleicht kennt ihr den, es ist Russland Mitte 15. Jahrhundert, ein mongolischer Reiter kommt angerannt, da sind zwei Bauern, laufen über die Straße, Ehepaar, und der mongolische Reiter sagt: Stopp, ich will deine Frau sexuell vergewaltigen. Und der Mann kann halt nichts machen, der steigt ab, der Mongol, also Soldat, ne, mit Waffen und alles darum und dran. Und dann sagt er zu dem Mann, aber du, du musst mir meine, ich übernehme mal den Satz dort von Zizek, meine Eier halten.

SPEAKER_00 1:47:52

Du musst es einfach so sagen, wie der Witz ist und es war es bist du.

SPEAKER_01 1:47:55

Genau, ich muss vorsichtig sein. Damit sie nicht staub fangen, damit sie nicht dreckig werden. So, der Soldat macht seinen Akt, steigt auf sein Pferd und geht. Und der Mann steht da und freut sich und hüpft und lacht. Und die Frau sagt: So, was ist los mit dir? Ich wurde gerade sexuell vergewaltigt. Und er sagt, aber ich habe seine Eier fallen lassen und die sind staubig geworden. Das müssen wir uns immer bewusst machen. Und wie Slava Zizak sagen würde, you got to cut the balls.

SPEAKER_00 1:48:24

Dazu gibt es übrigens auch ein fantastisches Lied, das man sich anhören sollte.

SPEAKER_01 1:48:29

Genau, also was ist der Witz daran, zu sagen, oft tendieren wir dazu, Sachen ein bisschen besser zu machen, aber das Einzige, was wir damit tun, ist ein bisschen das System dreckig fägen oder teilweise nur um Pflaster zu drücken. Oder im schlimmsten Fall, und das ist, was viele Methoden, die heute stattfinden, die sich New Work nennen, wir machen eigentlich nur das System performativer. Also nur Arbeit wird immer nur stressiger und mehr. Was wir uns bewusst machen, ist, es sind die Machtstrukturen, also wenn wir wirklich transformative Veränderungen wollen, müssen wir Machtstrukturen auch hinterfragen. Also müssen wir überlegen, warum treffen solche Leute einen Schaden, wie wirken sie sich auf die Menschen und so weiter. Mit Cut the Balls meint er aber explizit nicht Gewalt, sondern Zizek ist ja ein Vertreter der leisen Gewalt sozusagen. Er meint, in dem, das ist zum Beispiel, was ich auch vorhin gebracht habe, wir müssen uns dem bewusst machen, aber wenn wir dann in dem Fall die Balls anders anschauen, ändern sich die Balls. Sie verschwinden vielleicht auch einfach. Und das müssen wir uns klar machen. Was tun wir mit dieser Handlung? Machen wir das System ein bisschen dreckig? Helfen wir eigentlich nur dem System oder wollen wir transformative Veränderungen?

SPEAKER_05 1:49:34

Das habe ich ja vorhin gemeint mit Harald Wälzer und der Kultur des Aufhörens. Das beschreibt er eigentlich in seinem aktuellen Buch. Darüber kann man sich streiten, ob es ein gutes Buch ist. Ich finde, es ist ein fragmentarisches, sehr persönlich erzählt, es stecken einfach für mich anschlussfähige Gedanken dahinter. Aber er sagt halt, statt darüber nachzudenken, wie machen wir ein spritzsparendes Auto? Sollten wir vielleicht mal darüber nachdenken, aufzuhören. Das Auto als Nutzungsobjekt vor der eigenen Tür zu haben und diese Gedanken stecken ja dahinter, genau zu sagen, es gibt einfach Dinge, die kann man zwar bis zum Tode verbessern, aber sie sind in sich falsch. Oder wie Adorno so schön gesagt hat, es gibt kein richtiges Leben im Falschen. Das geht ja genau in diese Balls.

SPEAKER_01 1:50:20

Ja, aber es ist doch so ein Hegelding. Also in dem Moment, wo wir, also es gibt doch diese Transformationsforscherin, ich habe ihren Namen vergessen. Ich schaue mal gleich nach. Aber sie sagt das ja auch, wenn wir bewegen uns ja auch bei dem Thema Auto ja immer auf der Linie zwischen individuellem Personalverkehr mit dem Auto. Aber wenn wir doch eigentlich einen Schritt rausgehen, aus dieser Dichotomie, Elektroauto, nicht Elektroauto, einen Schritt rausgehen und sagen, ist das das beste Mittel, um uns in unseren sozialen Kontexten zu bewegen.

SPEAKER_00 1:50:50

Ja, ist individueller Personalverkehr überhaupt sinnvoll voll an sich, ne?

SPEAKER_01 1:50:53

Genau, da geht es gar nicht um Elektroauto oder gar kein Auto, sondern ist das überhaupt richtig? Und ich glaube, das ist tatsächlich genau das ist die Perspektivwechsel mit den Balls. Aber genau.

SPEAKER_00 1:51:03

Also Quintessen, aus diesem Podcast für mich wäre Hacking bedeutet verstehen und dann verbessern, aber der Fokus liegt auf dem Verstehen, weil wir können nichts verbessern, wenn wir nicht verstehen, was eigentlich die unterliegenden Strukturen sind, wie dieses System tickt, auch was die unter- oder übersysteme sind, die das eigentliche System strukturieren. Und in vielen Fällen hat das Verstehen an sich, und solange man quasi auch diese Information teilt und dieses Verständnis quasi teilt, auch schon transformative Wirkung. Das ist also der große, wichtige Schritt und befähige überhaupt erst zur Verbesserung. Und das Verstehen. Das hört nicht auf. Und das Verstehen verstehen und dann das hört nicht auf, weil wenn man dann verbessert hat, muss man die Verbesserung wieder versuchen zu verstehen und quasi, und dann geht es weiter.

SPEAKER_01 1:51:51

Ja, aber ich würde sagen, das ist ja menschlich. Das macht uns ja als Zivilisation aus, dass wir das auch wirklich tun. Ich glaube, das hört sich immer sehr kompliziert an, aber wenn man einmal in diesem Loop drin ist, ist es das natürlich so überhaupt. Und was du auch gesagt hast, Patrick, ganz am Anfang, wie jeder gute Hacker muss man auch das System, was man hackt und den Code, wie dieses System funktioniert, auch gut verstehen. Und da wäre ich zum Beispiel, obwohl wir ja selber Berater, also in der Position, das heißt Forschungsumberatung, aber auch Berater sind, ist die Frage, wie gut kann ein Berater in einer gegebenen gewissen Geschwindigkeit überhaupt wirklich die tief liegenden Code, Medien, Formen, Inhalte dieser Organisation wirklich verstehen. Und wie wichtig eigentlich, dass, wenn man wirklich verhindern will, das eigentlich aus der Organisation selber nur kommen kann?

SPEAKER_05 1:52:34

Deswegen würde ich als Rolle, als Berater immer auch als Ermöglicher sehen. Also der Organisation zu helfen, selber zu einer verstehenden, lernenden Organisation zu werden. Also nur auf allen Schultern kann das funktionieren. Es wird nicht einer alleine. Ich sehe das wirklich immer als Geburtshelfer. So ein Stück weit. Genau, weil es gibt nicht den einen, der die Lösung für alles hat. Aber man kann sozusagen versuchen, eine Organisation anzuregen, den Weg des Verstehens zu gehen. Also auch, das fängt ja dann auch mit Feedback-Kultur etc. pp, da hängen so viele Sachen dran. Und das kann man tatsächlich versuchen zu machen. Und das auch, und da ist es zwingend notwendig, dass das, was man da predigt, auch letztendlich verkörpert, weil sonst entstehen die berühmten Doppelbotschaften und die sind dann wirklich, die gehen dann in Richtung, obwohl das glaube ich widerlegt wurde mittlerweile, es gab die Theorie von Gregory Bateson, dass Doppelbotschaften zu Schizophrenie führen können. Aber was es tatsächlich tut, ist eine sehr unangenehme Gefühlslage, die kognitive Dissonanz. Genau. Sieht man ja wunderbar gerade an Corona. Also so viele widersprüchliche Botschaften, die da gesendet werden, das macht einen Schir verrückt. Und das sollte man dann vermeiden.

SPEAKER_00 1:54:02

Sehr gut. Ich danke dir wahnsinnig für dieses Gespräch. Wir sind von einem quasi mehr Punktecode der Hacker-Ethik vom Chaos Computer Club über andere quasi Denker des Hacking bei den Organisationen gelandet, dann natürlich auch bei den Organisationsdenkern. Bei Luhmann vor allem haben wir uns überlegt, was kann man eigentlich hacken in einer Organisation, wo setzt man eigentlich an, weil welche Ebenen gibt es da, welche Möglichkeiten gibt es da. Wir haben festgestellt, dass es in der Regel keine vorgefertigten Lösungen gibt, sondern dass man die sich erarbeiten muss, dass der Reflexionsprozess wahnsinnig wichtig ist, der Verstehensprozess. Auch wieder auf allen Ebenen und überall. Und ich finde dein Schlusswort eigentlich sehr schön. Es ist kein Einzeleffort, sondern wir müssen, also das muss überall passieren, damit es gelingt. Und in dem Sinne, vielen, vielen Dank für das Gespräch, lieber Patrick.

SPEAKER_05 1:55:06

Ja, ich danke euch, weil tatsächlich sind ja die Gespräche immer beiderseitig. Also ich habe mich jetzt gar nicht als der. Das ist mal halt einfach ein Gespräch, was gleichzeitig zu verschiedenen Erkenntnissen und Inspirationen führt und auch Festigungen vielleicht. Und man überprüft ja gewisse eigene Hypothesen. Von daher finde ich das sehr, sehr schön.