Episoden #081 // Skill-basierte Organisation & gesellschaftliche Strukturen // mit Erdal Uğur Ahlatçı

In Episode 81 sprechen wir mit Erdal von agyleOS über skill-basierte Organisationen und warum man Agilität und starke Teamarbeit unbedingt strukturell manifestieren muss. Am Ende drehen wir die große Runde und sprechen über gesellschaftliche Themen und wie auch diese strukturell bedingt sind. Kleiner Spoiler: Erdals Lebenslauf bietet sehr viele Geschichten, um in diese Bandbreite abzutauchen. 

Transcript

SPEAKER_06 0:00

Also, früher hat man auf das Gebäude gesehen, heutzutage haben wir Homeoffice, da sehen wir vielleicht noch den Rechner. Das ist das, was an Organisation spürbar gemacht wird. Der Rest sehen wir nicht. Der große Konfliktpunkt ist das, in dem, was wir nicht sehen, weil dort Missverständnisse, Unklarheiten, Probleme, Unsicherheiten usw.

SPEAKER_05 0:17

Ich habe fast immer die Erfahrung gemacht, es gibt immer in der Organisation jemanden, der das schon kann. Nur es wird dort nicht gesehen.

SPEAKER_01 0:23

Ich nenne das also skillbasierte Organisationen. Money, money, I want more money, I want more. I don't even know why.

SPEAKER_02 0:29

Why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why?

SPEAKER_06 0:35

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Heute darf ich wieder mal mit meiner Kollegin Mary Jane Bolton sprechen. Guten Tag, Mary.

SPEAKER_00 0:44

Hallo Human.

SPEAKER_06 0:45

Das wieder mal ist ja jetzt neu. Für die Menschen, die es noch nicht mitbekommen haben, der Podcast hat sich ja erweitert. Jetzt ist Patrick ja auch mehr oder weniger Stammbesetzung hier und ich freue mich immer wieder, wenn ich mit Mary rede. Wobei du hast ja schon jetzt zweimal mit Patrick was gemacht, ohne mich. Das stimmt.

SPEAKER_00 0:58

Also eigentlich sollte ich sagen, ich habe heute die Freude, wieder mal mit Human zu sprechen.

SPEAKER_06 1:02

Die Freude liegt ganz auf anderen Seiten, denn wir sitzen heute nicht ganz alleine hier, sondern wir haben heute einen Gast bei uns und zwar, ich habe es mir echt aufgeschrieben, Erdal Ur Achlatje.

SPEAKER_05 1:12

Richtig ausgesprochen.

SPEAKER_06 1:13

Wie geht's dir?

SPEAKER_05 1:14

Also mir geht's sehr gut, danke.

SPEAKER_06 1:16

Ich würde noch einwerfen, ich habe es gut ausgesprochen, denn du benutzt eine sehr gute LinkedIn-Funktion, das Aussprechen des Namens. Das hat mir sehr geholfen dann nochmal in der Vorbereitung. Also danke dafür. Ich hatte dich eingeladen und zwar ist das eines der seltenen Momente, würde ich sagen, wo LinkedIn Verbindungen geschlossen hat, die sehr produktiv und sehr auch erhellend sind, denn ich folge dir schon eine ganze Weile auf LinkedIn. Du bist da auch sehr aktiv und zwar nicht nur im Sinne von, ey, guck mal hier, ich habe coole Sachen zu verkaufen, sondern du vertrittst da auch sehr progressive Positionen, die ich persönlich auch sehr stark teile. Diese Inhalte, die jetzt nicht, ich würde mal annehmen, nicht im ersten Schritt dafür gedacht sind, dass du da irgendwelche Produkte verkaufst, haben mich dann irgendwann mal dazu geführt, mal zu schauen, was du eigentlich machst. Und das war dann schon direkt die zweite Verbindung, also neben, sagen wir mal eine gewissen progressive Perspektive auf der Welt, dass du ein Unternehmen hast, das sich mit, ich sag mal, agil beschäftigt, aber nicht nur im Sinne von, wir haben hier coole agile Methoden oder ich erzähle euch, wie Scrum funktioniert, sondern dein aktuelles Unternehmen, Agile OS, Agile mit Y, also Agile Operating System nehme ich mal an, beschäftigt sich damit, wie kann man Strukturen darstellen, wie kann man sie gestalten, wie kann man sie visualisieren, damit Menschen in Organisationen, also in meinen Worten, überhaupt die strukturelle Vorbedingung haben, um agil zu arbeiten. Ich sag mal, eine Software, die überhaupt ermöglicht, dass auch in größeren Strukturen agile Zusammenarbeit funktioniert. Und das finde ich halt ganz spannend, weil ich glaube, wir sind, du und ich, nehme ich mal an, sind von unterschiedlichen Orten gestartet und sind jetzt sozusagen einem ähnlichen Punkt, weil ich beschäftige mich ja theoretisch mit dem Thema, du aus einer Software-Ebene, du warst lange Zeit Entwickler, hast auch schon ein Unternehmen gegründet und auch wieder verkauft, Moving Images. Und seit 2020 machst du Agile OS. Und was mich interessieren würde, im ersten Schritt, wie bist du überhaupt dazu gekommen, dieses Thema auf diese Art und Weise anzugehen? Ich meine, da muss man im Grunde ja zwei Dinge auf dem Schirm haben. Man muss so eine Art Expertise haben, nämlich sag ich mal, wie so agile Sachen funktionieren, aber dann auch die Erkenntnis haben, dass da mehr notwendig ist als nur so Methoden, sondern damit das überhaupt zwischen Menschen funktioniert, braucht es ja überhaupt Strukturen.

SPEAKER_00 3:19

Moment, Moment. Bevor du sagst, wie du dazu gekommen bist, das so anzugehen, musst du vielleicht auch noch ganz kurz sagen, wie du es denn angehst für alle Leute, die das jetzt noch nicht vorher recherchiert haben wie wir.

SPEAKER_05 3:29

Du hast es einigermaßen gut beschrieben, Human. Was sich noch sagen muss, es geht nicht nur darum, wie die Organisationen dargestellt sind, die Strukturen notwendig sind, sondern das Hauptproblem ist, die meisten kennen ihre Organisation gar nicht. Also egal ob die Geschäftsführung, auch Mitarbeiter, jeder kennt nur ein bisschen. Also die Geschäftsführung sieht aus seiner Brille, aber kennt nicht die Gesamteorganisation und die Mitarbeiter auch nicht, die Teammitglieder auch nicht. Und das ist halt ein Phänomen für mich, dass es trotzdem funktioniert. Also man sieht oft, dass das vielleicht gar nicht funktioniert. Die Idee war auch, dass visualisieren, dass man überhaupt eine Struktur ändern kann, weil die Leute gehen rein, ändern Wild um sich herum, Berater kommen rein. Auch das war halt meine Erfahrung auch so mit Agilität. Also ich habe viel zu erzählen, ich fange mal an, ich kann noch mal spät zurück. Ich habe ja mit 30 angefangen, Informatik zu studieren. Relativ spät. Ich habe Informatik studiert, obwohl ich mit Informatik nichts zu tun hatte. Ich bin kein Nerd, ich hatte, hört sich komisch an, vor meinem Studium kein Computer. Ich habe praktisch bis Studiumbeginn keinen Computer, nicht mal gesehen in Realität tatsächlich. Also ich habe komplett was anderes gemacht.

SPEAKER_06 4:40

In welchem Jahr hast du denn angefangen zu studieren?

SPEAKER_05 4:43

Ja, 2000. Also vor 23 Jahren. 2000 habe ich angefangen, da war ich 30. Und der Grund, warum ich Informatik gestellt hatte, war eigentlich meine damalige Freundin, sie war Pädagogin. Damals konnte man nicht erfolgreich sein oder war ihre Meinung. Und ich wollte Soziologie studieren, Politikwissenschaften, ich war mir politisch aktiv. Und sie meinte, wenn du nicht Taxifahrer werden willst, dann studiere ich irgendwas, was du überall machen kannst. Das war ein Grund, ein anderer Grund war, als jemand, der in den 80er Jahren nach Deutschland gekommen ist, viele rassistische Randanschläge erlebt hat in Deutschland, war ich immer so unsicher, ich wollte nie abhängig von einem Land sein. Und Informatik war so eine Möglichkeit zu sagen, ich studiere irgendwas anders kann das überall machen weltweit. Wenn ich jetzt Jura studiert hätte, wäre ich abhängig. Ich wollte sprachunabhängig sein. Dann dachte ich, okay, Informatik hört sich gut an. Dann habe ich zum Studienbeginn einen alten Computer von meinem Schwager bekommen, Windows 95. Das heißt einmal eingeschaltet und sagen, so das ist jetzt mein Büro. Also habe ich angefangen. Also ich habe komplett was anderes gemacht vorher. Im Studium selbst, also die ersten zwei Semester habe ich sogar auf dem Papier programmiert, weil ich war immer sehr gut in Mathe war. Denken, Leute, wenn man Informatik studiert, das ist ja Software-Entwicklung, aber das ist ja nur eine Tätigkeit, die man machen kann. Also das war nicht mein Ziel, das zu machen. Also ich habe Informatik studiert und während ich studiert hatte, war ich auch politisch aktiv bei Kanagata. Und Kanakata hatte so drei tolle Videos gedreht. Damals konnte man das nur auf Veranstaltungen zeigen. Es gab keine Möglichkeit, im Internet diese Videos zu zeigen. Das war meine Idee, meine Diplomarbeit über Videostreaming zu schreiben. Das war so 2004, kurz bevor YouTube rauskam. Und es gab so technisch die Möglichkeit, ein Video-Format, das auch gleichzeitig so beim Runterladen gestreamt werden konnte. Und das habe ich benutzt für Kanak-Attacke auf der Webseite Kanak TV, einen kleinen Mediathek zu machen, wo man diese Videos abspielen kann. So bin ich dazu gekommen. Das war so auch das Videothema, was dann später in der anderen Firma war. Mein Ziel war eigentlich, meine Doktorarbeit zu schreiben, nachdem ich meinen Abschluss gemacht habe, währenddessen, wieder zurück in die Richtung Sozialwissenschaften, in Politikwissenschaften, habe auch meine Doktormutter gefunden und wollte es kombinieren mit Informatik und Internetfernsehen. Also das heißt eine Möglichkeit, Menschen, die in den Massenmedien nicht vorkommen, egal ob das migrantische Gruppen sind oder LGBT, bevor es YouTube gab, muss man denken. Das war so die Idee. Aber ich habe damals in ein Business gedacht. So habe ich meine Doktorarbeit angefangen und das hat nicht geklappt, weil Stipendium, lange Zeit, ich komme aus einer Arbeitsfamilie, konnte mir das nicht leisten. War auch schon auch schon älter, musste arbeiten. So habe ich das abgebrochen und dann habe ich praktisch angefangen, Software zu entwickeln, um Geld zu verdienen. Ich habe als Software da Scrum kennengelernt, also Agilität. Und ich war extrem unglücklich. Also das ist so typisch, wenn man einen Job macht. Das macht man, arbeitet die Woche, feiert am Wochenende, also so ein Trost und dann geht es wieder weiter. Ich war sehr unglücklich, weil mich das Thema schon interessiert hatte, also Informatik, Software, aber nicht das Problem selber. Ich war auch nicht gut. Ich kommuniziere gerne, ich will kreative arbeiten und Software. Ich bin schon kreativ, wenn es um Systeme geht. Da war ich auch gut in der Theorie. Aber das Problem selbst ist ja auch ein bisschen Handwerk. So bin ich nach zwei Jahren raus. Also im Studium habe ich noch neben mein Webdesign gemacht. Und dann habe ich irgendwann mal eine Channel-Anzeige gesehen, Junior Projektmanager gesucht. Aber das Interessante war, das war eine Firma, die irgendwas mit Videos gemacht hat. Da dachte ich, wow, das ist ja mein Thema. Dann bewebe ich mich und dann habe ich mich auch geworben und war Moving Mage, diese Firma, wo ich später Mitgründer geworden bin. Und das war eine Videoproduktion. Die hatten Videos produziert, damals als Fernsehsender, Job TV24, wollten das über Satellit senden, haben sie auch gemacht, aber nach der Wirtschaftskrise 2008 hatten sie keine Möglichkeiten, über Satellit zu teuer, wollten über Internet das machen für sich selbst. Also sie haben mich eingestellt mit 40 als Junior-Projektmanager. Ich wurde eigentlich weg und dann habe ich festgestellt, okay, also diese Firma ist eigentlich keine IT-Firma damals. Das war nur Videopolis. Ich war der Einzige mit IT-Hintergrund. Ich musste meinen Rechner selber noch installieren. Dann war für mich die Möglichkeit, sofort zu kündigen. Dann dachte ich, ich bin ja schon älter, jetzt nochmals Kündigen bringen nichts. Dann habe ich mit dem damaligen Geschäftsführer geredet und dann führte einen zum anderen, dann vorgeschlagen, man musste so machen. Dann war ich immer mal Mitgründer und habe praktisch zuerst Leiter IT, CTU, diese Rolle, Anteile selber gekauft. Dann waren wir Soft-Unternehmen und wir haben ein Produkt entwickelt, Enterprise-Video-Plattform für große Organisationen, Unternehmen, sowas wie YouTube, so kam ich dazu und habe das ein paar Jahre gemacht. Und zur Agilität kam das, weil ich Scrum schon kannte. Ich mochte diese Idee, also wie man arbeitet, selbst organisiert, sie verstehen Rollen, wer entscheidet über wie, über was und so weiter. Und das habe ich auch sehr viel eingeführt. Und mein Führungsprinzip, weil ich ja Arbeit in jeglicher Form kenne, ich war zur Zahlarbeit, habe in der Fabrik gearbeitet, ich wollte nie Chef sein. Irgendwie verbinde ich mit Chef sein heute noch was Negatives. Also wenn jemand zu mir sagt, das ist mein Chef, fühle ich mich sehr unwohl. Weil ich selber immer Chefs hatte, die auch nicht positiv waren. Ich benutze das Wort nie mein Chef. Also das wird man von mir nicht hören. Ich benutze auch nie das Wort meine Mitarbeit. Das ist so ein bisschen so, als würde irgendjemand zu dem anderen gehören. Und mit der Philosophie habe ich mit Agilitäts-Scrum Teams aufgebaut. Das war dann immer so, wenn die anderen Abteilungen, wenn sie bei uns waren, haben gesagt, was ist bei euch los? Also ihr seid immer gut drauf. Also die Leute lachen, es gibt kaum Fluktuation, was macht ihr? Dann habe ich erzählt, dass wir eben agile arbeiten, Scrum und so weiter. Das ist natürlich nur ein Teil der Wahrheit. Ich glaube, eine gute Führungskultur, überhaupt eine gute Kultur in Unternehmen, in Teams ist sowieso das Wichtigste. Und dann war halt das Interesse auch von anderen Abteilungen, das zu machen. Um das schmackhaft zu machen, haben wir ein Review Day organisiert, das ist ja bei Scrum, Ende des Sprints, machen wir so ein Review. We have this Review Day genannt. Das waren so ein Großraum 1100 Quadratmeter. We hadden riesen Platz. This aufgebaut, weiter im Kino, haben Sekt Empfangen gemacht, Chips verteilt. The other außerhalb wussten nicht, was auf sie wartet, dann haben wir angefangen zu präsentieren. Und eigentlich ist es ja üblich, dass die Leute präsentieren, die das auch selber entwickelt haben. Also nicht irgendwie der Vorgesetzte, nicht die, die es am besten präsentieren können, sondern das hast du gemacht und präsentiere nur das, was live ist. Was haben wir in den letzten Monaten geschafft? Und die Leute hatten so viel Spaß, also so Nerds, die theoretisch noch nie präsentiert hatten in ihrem Leben, aber die haben das so authentisch gemacht, alle mussten lachen, der Präsident hat gelacht. Aber es war alles so schön, dass man erstmal diese Wertschätzung der Leute gesehen hat, dass sie stolz waren auf das, was sie gemacht haben, dass sie stolz waren, dass sie präsentiert haben. Und das hat die anderen auch angesteckt. Und dann war die Idee, können wir das in der gesamten Organisation machen, also Sales, Marketing, Buchhaltung. Und dann habe ich damals einen externen Berater geholt, aber nicht für die Organisation in Entwicklung, sondern für Scrum-Trainings und so weiter. Und mit dem gemeinsam haben wir praktisch die Organisation organisiert. Ich habe dann später viele Vorträge darüber gehalten. Das ist natürlich Schritt für Schritt. Also erstmal Umstrukturieren, von einem gleichen Organ runterbrechen, dann noch skalieren. Also Scrum ist ja nicht so schwer, aber was macht zum Beispiel eine Buchhaltung oder Businessatmittel mit Scrum? Ich kann ja damit nicht anfangen, weil es wird ja auch keine Komplexität geschätzt. Die Aufgaben sind auch nicht komplex, sondern eher zu viel. Da gibt es also Techniken wie T-Shape, so cross-funktionelle Teams aufgebaut, so mit Skillmatrix, was heute noch in Agile OS gesehen wird. Und damit waren wir ziemlich erfolgreich. Also wir waren auch wirklich sehr bekannt. Also ich habe da auch viele Vorträge und Beratungen gemacht nebenbei. Und der Grund war für Beratung, es kamen Unternehmen, die eigentlich unsere Videosoftware kaufen wollten oder gekauft hatten. Aber wenn sie im Office waren, haben sie mir gesagt, irgendwas stimmt hier nicht. Ihr kennt das, wenn ich in ein Unternehmen reingehe, ich weiß sofort, wie die Stimmung ist, sofort. Also ich brauche da keine Slides oder sowas wie die Culture S, das spürt man sofort. Also wenn ich reingehe, jemand führt mich durch das Büro und die Mitarbeiter gucken so an, ohne eine Gesichtregung, dann weiß ich, hier ist niemand glücklich. Und bei uns war das also, wenn die reingekommen sind, Großraumbüro, überall bunte Zettel, alle haben gelacht, alle haben die Gäste begrüßt, unterrüstet, das war dann so auffällig. Und dann hat man auch damals schon die Organisation visualisiert. Das heißt, Agilität scheitert oft, weil man nicht sieht, was passiert ist. Alle sagen, wir sind agile, dann zeigen sie auf irgendwelche Scrumboards. Aber wenn man dann fragt, wie sieht die Organisation aus, dann ist immer noch so ein Organogramm. Und wir haben das verworfen, Organogramm, haben drei Meter on the wand with einem Infografiker the Organisation dargestellt, so Aufbau und Ablauforganisation einen. Also nicht hier, sondern wir sind die Teams verknüpft über welche Rollen. And immer mit den Photos der Mitarbeiter. When ich über Menschen rede, ich muss sie sehen. Ich kann nicht über Menschen sehen, wenn ich vorhin Gesicht habe. Bei jeder Entscheidung habe ich immer Fotos gebracht. Ich habe von jedem Mitarbeiter mindestens 10 Stück so Magnete Fotos gehabt. Dann haben wir das auch auf den 3 Meter groß verteilt, so wie eine Landkarte. Das heißt, die Mitarbeiter, wenn die auch für die Mitarbeiter was gut, Onboarding war leicht, jemand hat angefangen, hat gesehen, ich bin in diesem Scrum-Team oder Agile-Team, sieht die Fotos, dann sieht man, wie ich mit den anderen Teams verbunden bin. Von Software-Entwicklung bis zum Kunden konnte ich hineinnehmen, Bild sofort nachvollziehen, auch diesen Value-Stream. Die Mitarbeiter sind einfach mitgelaufen, waren eingearbeitet und haben die gesamte Organisation verstanden. Und für unsere Gäste, die Videosoftware gekauft haben, war das so, wie macht ihr das? Und dann war die andere, kannst du mal Beratungen machen. So habe ich nebenbei auch Beratungen gemacht. Bei Gelena kann ich das mal präsentieren, wie so ein aufgebaut wird. Aber was später passiert ist, wir sind immer gewachsen, gewachsen. Wir hatten natürlich auch Investoren, also typisch so Venture-Kapitalisten, die weit weg sind. Also einige waren schon von Anfang an da, später kamen ein paar dazu, die schon immer Umsätze gefragt haben, aber nie gefragt haben, wie funktioniert die Organisation funktioniert. Wenn, dann wurde es mal kurz gezeigt, aber die haben das nicht verstanden. Also die meisten VCs, die ich kenne, ich will es nicht für allgemein, sind Menschen, die gelernt haben, wie man günstig Geld bekommt, ausleiht, dass dann irgendwie Filmen investiert, werden diese Filmen verkauft. Das ist ein komplett anderes Business und andere Fähigkeiten. Aber wenn es um die Organisation geht, wissen sie oft gar nichts. Und deswegen war das halt immer so schon zu Spannungen gekommen. Und glaube ich zum Schluss mit der Pandemie und so weiter, wo wirklich auch schwierig war, ich hatte das Gefühl, dass da erwartet wird, weil ich irgendwas mit Videos machen und Zoom so durch die Decke geht, ob wir dann auch jetzt automatisch noch erfolgreicher sein müssten, obwohl wir erfolgreich waren, obwohl wir nichts mit Videokonferenz-Tools zu tun hatten. Aber das ist halt so anders immer. Dann gab es Spannungen und dann war eher, dass man sich trend und ich bin dann raus. Also ich habe meine Anteile verkauft, nicht das Unternehmen. Ich habe meine Anteile an die anderen verkauft. Also für mich hat sich das gelohnt. Die Arbeit war nicht umsonst, glücklicherweise. Und dann sind viele unglücklich gewesen, sind mit rausgegangen mit mir. Und dann haben wir am Anfang zehn Leute AJ LOS gegründet. Die Idee und so weiter war komplett meine Erfahrung, aber es waren halt Leute, mit denen ich gerne zusammengearbeitet habe. Und AJ OS ist im Endeffekt alles, was ich früher gemacht habe. Man sieht in AJ LOS myosophie. Wir haben uns auch getrennt, weil wir gemerkt haben später, man wollte eigentlich nur mit mir arbeiten, nicht Gründer sein. Gründer sein ist anderes. Das war auch zu uns alles in positive Trend. Also ich kann nochmal ein bisschen auf die Structure. It's also a skill-based organization, but what this was with me to do it, can I saga, weil ich erfahrt. I think this has vielleicht auch gemacht, who man, when man of a family comes, died privileged, it is so that many can or nicht gut irgendwas kann, weil man das nicht gelernt hat. Bevor ich studiert hatte, war ich auch kein Leiter. Da habe ich folgendes beobachtet. Ich war in einem tollen Restaurant gearbeitet und dann kommen Leute rein, die bewegen sich, kennt ihr ja schon diese große Bewegungen mit dem Person unterhalten. Man hat das Gefühl, diese Leute sind im Restaurant aufgewachsen. Sie sind schon als Kind dort gewesen. Dann kamen Gäste, die waren das erste Mal da, die waren aufgeregt, die wussten nicht, wie sie im Wein bestellen, die haben sie unwohl gefühlt, das Besteck und so weiter. Das habe ich dann später auch gesehen, auch im Arbeitsteam ist es auch so. Das heißt, es ist viel Schein als sein. Das heißt, jemand tritt groß auf, man denkt, er kann das, und dann hat sie einen Titel und denkt man, er kann das. Und derjenige denkt, dass er das kann. Und dann denken die anderen auch, dass sie es können. Das funktioniert immer. Und das ist auch so im Jobkontext mir aufgefallen, ich wollte diese Strukturen durchbrechen. Ich wollte auf die Skills, auf die Fähigkeiten fokussieren. Und deswegen ist auch bei AJ OS eine skill-basierte Organisation, neben Agilität, Skillartarum, Rollenbasieren auf die Fähigkeiten. Und man kann praktisch komplett jederzeit sehen, wer kann in der Organisation was, weil das schützt praktisch Menschen, die blender sind, die privilegiert sind, diese Chance bekommen durch ihre Zugänge. Und das hat was mit mir zu tun, weil ich mein Leben lang auch das oft erlebt hatte. Und ich wollte das eigentlich auch in meinem Arbeitsleben auch mal durchbrechen. Also das ist so praktisch auch, EJS repräsentiert auch so meine Arbeitsphilosophie.

SPEAKER_06 18:04

Was mich interessieren würde an diesem Punkt, wäre, ihr oder du hast das ein Unternehmen verlassen und dann standet ihr da. Was hat euch denn dazu getrieben zu sagen, wir machen jetzt eine Software, die nicht so agile Methoden vermittelt? Also es geht ja, wie du selber sagst, über Agilität hinaus. Es geht nicht nur um Agilität, es geht um Transparenz, es geht um fähigkeitsbasiert. Ihr habt ja euch auch Gedanken gemacht, wie bewertet man das überhaupt, wer entscheidet über Fähigkeit oder nicht und so weiter. Da stecken ja ganz viele Ideen dahinter. Da steckt ja auch sehr viel sozusagen Idee einer guten Organisation. Aber was mir durch den Kopf geht, weil, wie gesagt, wir kommen ja aus diesem Punkt, dass wir uns ja schon immer mit Organisation an und für sich beschäftigt haben und du kommst ja nicht unbedingt aus dem Kontext, dass du sagst, ich lese jeden Tag Bücher über Organisation oder was auch immer, sondern eher aus dieser Anwendung. Was war denn die Motivation zu sagen, das ist die Software, die wir entwickeln wollen, weil wir denken, das ist ein relevantes Thema.

SPEAKER_05 18:52

Genau, das ist das Operating-System.

SPEAKER_06 18:54

Ja, ich wollte sagen, was mich interessiert dabei, ist insbesondere das OS. Also warum OS?

SPEAKER_05 19:00

Wenn man agil arbeitet, sollte das Betriebssystem der Organisation Agilität sein. Dann funktioniert das auch und nicht irgendwelche einzelnen Bereiche. Das war tatsächlich der Ausgangspunkt. Ich habe inzwischen festgestellt, Agilität ist leider so ein Basswert. In Deutschland funktioniert das auch nicht so gut, weil ich glaube, die Mentalität ist nicht da. Und ich habe immer gesagt, es ist eigentlich egal, ob man agil arbeitet oder nicht, weil es behaupten sowieso alle, dass sie agil arbeiten irgendwie. Deswegen sollte es zumindest ein Tool sein, was die unterstützt, damit die Mitarbeiter sich entfalten können. Deswegen sind wir ein bisschen davon weggegangen, dass wir nicht so viel auf Agilität aussehen, aber eigentlich ist natürlich die Agilität schon sehr wichtig. Und die Idee, also warum das so funktionieren könnte, ist, zum einen visualisieren. Es ist immer noch ein Riesenproblem. Also ich bin mir sicher gefragt, wenn du beim nächsten Podcast jemand sagt, wir arbeiten agil, sagen, kannst du mir das mal zeigen? Ich habe es selten erlebt, dass man das zeigen kann. Aber man kann das zeigen, weil die Organisation muss sich doch verändern, sonst bin ich ja nicht agile. Ich kann nicht von einer agile Organisation reden, wenn ich Agilität in der Organisation nicht zeigen kann, in der Organisation Struktur. Das war zumindest, also diese Structure war uns sehr wichtig. Und bei diesen Skills auch diesen 360-Grad-Feedback. Das hat mich immer genervt. Es gibt so Tools wie Lypsam and anyone who bieten this an. We have this verwended. But what passiert is eighteen so es fördert mir so Gossip-Kultur. When we drive im Team arbeiten and irgendwann kommt H and says, jetzt machen wir mal 360 Grad Feedback, dann gibst du mir mehr Feedback, dann Human, dann schreibst du was über mich, dann gibt es das Gespräch, dann versucht jemand im Gespräch mir zu vermitteln und sagen, also ja, aber jemand sieht das, das und das. So, ich beschäftige mich nur damit zu sagen, warum hat Human das nicht direkt selber gesagt, fühle mich dann irgendwie nicht gesehen. Und das hat mich gestört. Das ist auch ein sehr aufwendiger Prozess. Wenn acht Leute im Team sind, muss ich siebenmal Feedback geben. Es ist auch noch einmal im Jahr, danach ist es vernünftig mit Gehalt. Da ist auch so eine Angstkultur, also es ist auch nicht schön. Das heißt, man fängt an, sich falsch zu sehen. Ich bin ja abhängig von meinen Vorgesetzten, wie mich sieht meine Fähigkeit und das täuscht immer subjektiv. Deswegen wollte ich ein System haben, das alles sieht und permanent läuft. Wir haben so eine Skillmatrix, da geht es erstmal um die Selbstwahrnehmung. Also wir sind als Team, wir sagen, was braucht man, um einen guten Podcast zu machen, schreiben die Fähigkeiten auf und dann bewerte ich mich von 1 bis 9. Und das Ziel ist nicht überall neun zu haben, sondern eher cross-funktional. Also ich kann vielleicht gut modellieren, ich kenne es mit dem Mikrofon gut aus. Und dann machen wir das und dann bewertet sich selber jeder. Dann weiß ich, wenn ich mal krank bin, wer kann dann das übernehmen, was ich kann. Und dann gibt es die zweite Runde, dann bewertet ihr mich, aber direkt in den Screenmatrix, einfach mit zwei Klicks, ohne einen großen Prozess. Und dann wird daraus auch der Durchschnitt gerechnet. Und was passiert, ist dann diese Selbstwahrnehmung, Trendwahrnehmung, über a bestimmte Zeit kommt immer näher zusammen. Am Anfang ist es natürlich unterschiedlich, weil we are so geprägt. Also, immer when ich das vorstelle, denken die Leute, ja, aber es gibt Leute, die sich überschätzen. Das stimmt nicht. In Wahrheit unterschätzen sich die Menschen. The Überschätzer sind in den Minderheit. Aber es sind halt so wieder die großen, die sich überschätzen. Aber je länger das Team zusammenarbeitet, kommt es immer besser. Und das andere System ist sowieso komplett falsch, weil das ist komplett auf eine Fremdwahrnehmung und subjektiv. Das heißt, es ist das einzige System. Und so kam ich halt zu dieser Notwendigkeit zu sehen, skill-basierte Unternehmen, ja, aber wie bewertet man das? Eine HR-Software, wo ich alle Skills in der Datenbank habe, das sagt auch nichts aus. Das Team muss es ja anwenden. Das heißt, wenn wir im Team zusammenarbeiten, ich muss von dem Skillmanagement was davon haben. Und nicht HR, nicht mein Vorsitz, sondern wir drei müssen davon profitieren.

SPEAKER_00 22:37

Also im Prinzip ist es ja ganz schlau, weil ihr sagt, wir haben jetzt ein konkretes Projekt, also zum Beispiel jetzt diesen Podcast und die Skills sind auch daran geknüpft. Also daran überlegen wir erst überhaupt, was sind eigentlich relevante Skills. Exakt. Und es ist nicht so im luftleeren Raum. Hier sind abstrakte Begriffe, mit denen wir vielleicht was anfangen können, vielleicht aber auch nicht.

SPEAKER_05 22:53

Sonst würde es sein, okay, wir suchen jetzt eine Stelle-Podcast-Experte. Dann wird das so ausgeschrieben. Aber man weiß gar nicht, vielleicht gibt es auch in der Organisation. Wenn man auf die Skills achtet, dann ist mir auch aufgegangen, dann braucht man erstmal nicht so viele Stellen. Die Leute machen ein Recruiting, indem sie Frauen oder der Teamleiter kommt, wir brauchen Freunde-Entwickler. Und der H fragt, was soll der können? Dann wird dann irgendwie meistens im Internet geguckt, was soll der denn können. Aber es geht nicht darum, sagen wir okay, lass uns auch mal gucken, was können die Leute, die jetzt da sind und was fehlt denn. Einfach gar nicht auf Titel, ich suche keinen Sorg mehr, sondern wo habe ich denn meine Engpässe? Was tue ich denn? In der Regel weiß es das. Fast immer die Erfahrung gemacht, es gibt immer in der Organisation jemanden, der das schon kann. Nur es wird halt nicht gesehen. Ich nenne das also skill-basierte Organisationen und ich sehe da fünf Zutaten, wenn man sowas sammelt. Zum einen ist die agile Arbeitsmethode, das ist ein sehr wichtiger Zutat. Kanban, Scrum, das ist so die Methode. Dann Organisationdesign, also mit cross-funktionellen Teams, also die Organisation, wie sieht die aus? Das ist auch so dein Thema, Human, das ist so ein Ding. Und dann Transparenz, Feedback, Vertrauenskultur und Skill Management Entwicklung und natürlich auch Performance und Goal Management. Also wenn ich diese fünf Zutaten habe, habe ich die, meine Meinung, perfekte Organisation, die ich sagen kann, das ist eine agile, skill-basierte Organisation.

SPEAKER_00 24:15

Die Idee von einer skill-basierten Organisation wird uns ganz oft entgegengespielt in Projekten, dass das quasi wünschenswert ist. Weil natürlich möchte man die Fähigkeiten der Menschen so einsetzen, dass möglichst viele gute Sachen dabei rauskommen und natürlich auch, dass die Leute Spaß haben an der Arbeit, die sie tun, weil wenn ich was gut kann, dann fühle ich mich hier schon mal besser, wenn ich es gut einsetzen kann. Ein Problem, auf das man total oft stößt, ist, dass es sehr schwierig ist, diese Skills auch tatsächlich aktuell zu halten. Weil häufig ist es dann, wir machen jetzt einmal eine Skill-Matrix, jeder muss irgendwie das für sich ausfüllen, dann ist es irgendwo hinterlegt und jetzt und dann, genau, versucht irgendjemand das zu nutzen oder ein Team zusammenzustellen, basierend auf bestimmten Skills. Aber in der Zwischenzeit hat sich ja schon wieder viel verändert. Und irgendwie war unser Problem häufig, dass Skill-Matrizen nie aktuell sind. Dass sie immer, sobald sie irgendwie ausgefüllt sind oder sowas, sind sie schon wieder fertig. Und dann hat man auch irgendwie oft nicht so Lust, danach sich wieder hinzusetzen nach zwei Monaten und das wieder auszufüllen und zu machen. Geht ihr denn daran, weil Skill-Management ist ja offensichtlich ein wichtiger Punkt quasi auch in eurer Software, wie geht ihr daran, dass das ein brauchbarer Inhalt ist?

SPEAKER_05 25:22

Ich kenne das. Ja, also wenn das in Projektteams eingesetzt wird, die Teams arbeiten jeden Tag, dann ist es ja aktuell, weil ich arbeite mit euch. Also es bringt ja nicht, wenn jetzt Human sagt, ich bin der Beste beim Moderieren und wir haben zwei Podcasts hinter uns, dann machen wir so eine Session, weil das sollte auch gelebt sein. Also in der Regel sagt man alle drei Monate updaten, dann reden wir miteinander und dann stellt man fest, aber Mail was schon besser moderiert, dann mache ich acht oder neun. Weil es geht immer um so eine Referenzgröße. Das ist zum einen, dass man das wirklich moderiert, all three months actually. The other is, we have this over this skill matrix. Das heißt, this feedback is not get trended. Also, what you said, the 360-Grad Feedback. That's a few people falsely, that's a Skill Matrix, but then it's not a side project, so lipson 360-Grad Feedback. This is this, where it's not clear, where I think, where you have this other. So this is the knife and many dragons with the Skill Matrix set. Dann wird es auch in einem Profil gesammelt. That's either in welchem du arbeitet, gibt es ein Peer-Feedback. In deinem Team heißt es ein Team Assessment, and überall wird das als Peer Assessment genannt. Das heißt, du hast halt eine lebendige Skill Card sozusagen, was ja praktisch dein Kapital ist als Mitarbeiter. So hast du also profitierst davon. Oder was wir auch gemacht haben, ist, alle Rollen sind beschrieben mit Skills. Das heißt, ich sage eine neue Rolle an und Moderator und dann sage ich, welche Skills braucht diese Rolle? And when ich jetzt auf diese Rolle gucke als Mitarbeiter, zeigt ihr mir mit meinen Fähigkeiten, wie weit ich davon weg bin, ob ich das Gefühl habe. Und wenn ich es nicht will, kann ich sagen, ich klicke drauf und sage, this is my ziel, ich will Moderator werden. Dann will ich automatisch in meinem Profil alle notwendigen Skills angezeigt, on which level. Dann habe ich auch Lust, my colleagues zu bitten, kannst du mir mal Feedback gemacht haben, also proaktiv, weil ich das auch wissen möchte. Das heißt, Skills must lebendig sein. And it is either lebending in the reality, weil es dreht immer um was in arbeits. When it's soft skills is a feeling, I have died skills, but soft skills are the wichtigstein, that andere can learn. This stimmt, aber was man halt über sieht, ist, wenn irgendjemand etwas nicht kann, dann kommen die anderen Probleme. Das heißt, das Grundproblem ist eigentlich in der Regel, jemand kann irgendwas nicht. And then wird der unglücklich, unzufrieden, dann kommen die anderen Probleme. Dann habe ich das umgedreht. Ich habe gesagt, the last display is not a test. Also we won't wish if the truth is. But we have the feeling when first of the soft skills acted, the man can be fatal. It's actually the hard skills, but it is kind of a guarantee that it was like. But it's so easy by Computer Informatica. Eins is null. And it's beides. Es muss Hard Skills and Soft Skills sein. Dann funktioniert das. Oder die Hardskills sind so ein Level, dass man in einer arbeiten kann. Aber interessanterweise reden die Leute darüber nicht. Das ist mir echt ein Phänomen. Obwohl das ja wirklich das Zusammenleben ja in allem Arbeitssystem extrem beeinflusst. Und deswegen ist es natürlich grundsätzlich, wenn man so die richtigen Tools natürlich auch mit der richtigen Führungskultur anfängt, über Skills zu reden. Aber die Kultur ist halt sehr wichtig. Ich glaube, das Problem ist, diese Angstkultur, wenn man Skills verbindet mit 360 Grad-Feedback und danach Jahrheitserhöhung, klar, dass man dann nicht gerne drüber redet. Ich habe ja Angst, wenn ich jetzt meinen Kollegen bewerte und danach Schwierigkeiten bekommt, mache ich das natürlich nicht.

SPEAKER_00 29:15

Also im Prinzip macht ihr ja eine Verschmelzung von zwei Dingen, die sonst irgendwie so halbwegs getrennt sind, auf einer ganzen Reihe von Prinzipien. Also ihr macht einmal quasi eine, ich sage das jetzt mal als unattraktives Wort, so eine Personalverwaltungssoftware. Dafür gibt es ja verschiedene auch Anbieter und dann hat man ja häufig aber so parallel irgendwie jeder nochmal sein Organigramm irgendwie in Excel gebaut oder in einer PowerPoint gebaut. Das Organigramm ist aber auch eher nur die Formalstruktur im Sinne von, wer reportet an wen oder ist in welcher Einheit, wer ist in welcher Einheit irgendwie angesiedelt und welcher Budgettopf bezahlt quasi das Gehalt und solche Themen. Kommt auf die Organisation an, ne? Also manchmal ist das da drin, manchmal ist es da nicht drin. Dann ist das aber ja nicht unbedingt eine Repräsentation von, in welchem Team arbeite ich gerade, wie wird hier Wert geschöpft in der Organisation, das ist damit nicht unbedingt mit abgebildet und was ist auch mein Beitrag dazu. Und was ihr jetzt ja macht, ist, die beiden Sachen so zu vereinen, dass die auf diesen verschiedenen Prinzipien, wo du ja auch schon einige von genannt hast, quasi aufbauen. Also dass du sagst, es muss zum Beispiel Feedback fördern und Vertrauen fördern. Und das ist quasi ein Rahmen, in dem das überhaupt möglich ist. Weil wenn wir sagen, alle von diesen Dingen sind einzeln, dann ist eben alles so ein bisschen Aufwand. Aber eigentlich gibt es ja alle diese Dinge, weil sie einen voranbringen sollen und weil sie die Organisation voranbringen sollen. Und wenn ich das jetzt richtig verstanden habe, dann vermengt ihr die auf eine Art und Weise, die quasi mit einer agilen, erstmal Softwareentwicklung, aber dann auch übertragbar quasi auf andere Organisationseinheiten, mit einer agilen Arbeitsweise vereinbar sind, wenn ich das jetzt richtig verstehe.

SPEAKER_05 30:43

Also diese fünf Zutaten, was ich gesagt habe, was oft dann so getennete Software-Tools sind, teilweise auch nicht alle Zutaten verwendet werden, haben wir in eine Software reingebracht. Das heißt, wir haben Goal Management, so wie Art OKR. Wir haben aber auch Surveys, das heißt, ich kann jederzeit sehen, wie die psychologische Sicherheit in der Organisation, wie die Mitarbeitszufriedenheit. Das ist alles so einfach dargestellt, dass es automatisiert ist. Das heißt, ich kann jetzt so psychologische Sicherheits-Survey so einstellen, dass es dann einmal a month läuft. Ich habe die Ergebnisse for the gesamte organisation, ich habe die einzelnen Teams, wie in den einzelnen Teams ist. Der Kunde kann das selber entscheiden. Also man kann das aktuellen, dann ist es so fort in den Dashboards da. This is what I before. Weil often so, it's a umfrage gemacht, zuerst kriegt es die Geschäftsführer, and we proved obviously also passed. Then all the erevnons. And when we also muti and sagt, it is the last month before. This is also a bit of unsere herausforder, where many in the einzel machen and organographs the organisation eighteen garden. Also ich finde, es gibt nichts Schlimmeres als ein Organogramm, weil das sagt eigentlich nichts aus. Das ist auch nicht mal dieser Aufbau richtig dargestellt. Das ist ja eigentlich nur so eine Hierarchie, damit ich jeden kann, wer ist denn mein Chef, wer ist denn sein Chef, wer ist dann ganz oben. Aber wir wollen halt auch diese Organisation darstellen. Das ist ja so wie so ein Mirrorboard, ich kann die Organisation zusammenbauen, ich kann draufklicken, dann sehe ich den Dashboard und Seite. Also Aufbau und Ablauforganisation in einem. Das ist, was wir da machen.

SPEAKER_06 32:23

Was mich besonders interessieren würde, für dich ist das alles so selbstverständlich, dass man das so machen muss. Also woher kommt denn diese Motivation, das überhaupt so aufzubauen? Es gibt ja tausende Personal- und Mitarbeiter-Tools. Viele versuchen eher die Realität, wie sie ist, zu beschreiben. Es gibt HR-Abteilung, es gibt Chef, es gibt Bewertung. Wenige haben ja diese Idee, dass sie sagen, wie wir zusammenarbeiten müssen, wir neu denken, weil da liegt die Kraft. Was hat dich oder euch dazu getrieben, diesen Weg zu gehen? Was fandet ihr an den anderen Weg nicht so gut?

SPEAKER_05 32:52

Man denkt, dass wir einen Ist-Zustand haben und so wollen wir arbeiten. Wenn das so proaktiv entschieden wäre, würde ich auch sagen, okay, dann braucht man unser Tund, aber das sagt ja keiner mehr. Immer wenn man die Führer, die wollen ja was ändern, nur das Problem ist, den Ist-Zustand kennen sie nicht. Das heißt, mit unserer Software kann man ja auch den Ist-Zustand überhaupt mal zeigen. Man kann auch so anlegen, also es ist ja wie so ein Mirror-Bot, ich lege mal den Chef um, die anderen so weiter. Aber dann sehe ich ja genau die Probleme. Das ist ja das. Und dann fand an, wenn ich das Problem sehe, kann ich noch eine Lösung suchen. Das ist halt, was ich die Notwendigkeit sehe. Ich gebe mal ein Beispiel, wir haben einen Kunden gehabt, die haben eigentlich eine andere Software, wenn du sagst, ein paar Sachen von uns fanden sie good, but they arbeiten tatsächlich so classic as it sein sollte. So they have both angenommen, so we have a product manager, that machen wir uns in C T and so on. They had a paper, they have an organograph delivered. And we're not able to get this game, we mercked, there is a bottleneck, where machts denn überhaupt. That's not gesehen. Aber eigentlich sind ja viele Rollen. Also wenn ich jetzt Abteilungsleute vom Softwarebereich bin, heißt es ja nicht, dass ich auch Produkterfahrung habe. Ich habe ja gar keine. Also das wird halt nicht gesehen. Und auch der IS-Zustand ist nicht da bei Financius-Systemen.

SPEAKER_00 34:13

Ich finde es ganz lustig, also ihr beide habt euch kennengelernt quasi auf LinkedIn und Human ist begeistert rübergerannt und meinte, Mary, wir müssen uns das hier mal anschauen. Guck mal, guck mal, wir haben jetzt auch selten Produkte tatsächlich im Podcast irgendwie, die wir besprechen. Was mir aufgefallen ist, quasi an dem, was ihr damit tut, sind zwei Sachen. Einmal das, was du jetzt gerade gesagt hast, mit dem Sichtbarmachen. Es gibt irgendwann eine Folge mit Judith Muster, entweder sie ist schon rausgekommen oder sie kommt noch, in der wir auch über Beratungen nochmal sprechen. Und das ist ja ein Teil der Arbeit, die häufig Berater dann übernehmen, reinzukommen und erstmal zu mappen. Und erstmal zu sagen, okay, wer ist eigentlich wo, wer macht eigentlich was, unabhängig von den Titeln quasi. Aber dann spielen ja Titel und so weiter schon auch wieder mit rein, weil dann sagt man, okay, wer hat Entscheidungsbefugnis, wer hat Weisungsbefugnis, alle diese Sachen. Und häufig werden wir dazugezogen, weil das alles nicht mehr so ganz durchschaubar ist. Im Prinzip ist ja das, was du jetzt gerade gesagt hast, eine fortlaufende Visualisierung dessen, was eigentlich tatsächlich passiert, sodass man ja viel leichter ansetzen kann. Also man merkt viel einfacher, wo ist eigentlich was, wo wir jetzt verändern müssen.

SPEAKER_06 35:18

Ja, vielleicht dazu ein Punkt, weil ich glaube, die Folge kommt nach der Episode von Judith. Und da, glaube ich, habe ich ja auch zuletzt Folgendes gesagt, dass Organisationsgestaltung oder auch Arbeit an Organisationen ja im Grunde eine kontinuierliche Mangelverwaltung ist. Es gibt nicht die perfekte Organisation, sondern eine Organisation ist ja immer das Scheitern an sich selber, aber das ist halt, was uns ja vorbringt. Man könnte ja sagen, 99%, was Organisation ausmacht, sehen wir nicht. Also früher hat man noch das Gebäude gesehen, heutzutage haben wir Homeoffice, da sehen wir vielleicht noch den Rechner. Das ist das, was an Organisation uns spürbar gemacht wird, sichtbar und anfassbar wird. Der Rest sehen wir nicht. Der große Konfliktpunkt ist das, in dem, was wir nicht sehen, weil dort Missverständnisse, Unklarheiten, Probleme, Unsicherheiten und so weiter entstehen. Aber allein das ansprechbar und auch dieses, es artikulierbar zu machen, zu sagen, guck mal, da und da ist das, um kontinuierlich an der Organisation zu arbeiten, ist ja eins der größten Probleme, weil genau diese Organigramme ja nichts helfen.

SPEAKER_00 36:11

Ja, und häufig werden wir als Beratung hinzugezogen, weil wir da mal reingehen können und Leute uns Sachen sagen. Weil sich viele Unternehmen einfach da rein auch fahren, dass es ganz okay ist, dass man nicht alles sieht und alles weiß übereinander, aber das birgt natürlich einen riesen Koffer an Problemen, die damit einhergehen. Also zum Beispiel, Mitarbeitende können gar nicht selber an der Organisation arbeiten, weil die Organisation verdeckt ist. Das bedeutet, nur bestimmte Positionen können überhaupt Einfluss auf die Organisation wirken. Und wenn das sichtbar quasi und zugänglich ist für alle, dann hat man natürlich schon mal einen ganz anderen Hebel. Das bedeutet aber natürlich auch, und du hast es vorher auch schon gesagt, eine bestimmte Art von Kultur und Vertrauen. Also dessen muss man sich dann natürlich bewusst sein. Andererseits ist das ja auch was, was man damit mehr schafft. Und damit würde ich jetzt mal zu meinem zweiten Punkt überleiten. Neben dieser Sichtbarkeit, was ja ganz spannend ist, wenn wir sagen, wir wollen agil arbeiten, ich sage jetzt einfach agil, dann brauchen wir dafür bestimmte Bedingungen, damit das möglich ist. Und das heißt, wir müssen vielleicht diese Transparenz schaffen, damit wir überhaupt agil arbeiten können. Wir müssen Klarheit haben über wer interagiert eigentlich mit wem und was sind die Zuständigkeitsbereiche, damit dann innerhalb dieser Zuständigkeitsbereiche überhaupt Entscheidungen getroffen werden können, wenn wir jetzt von agilen Methoden sprechen und wir machen eine Backlog-Priorisierung und was steht jetzt im nächsten Sprint an, kann das Team das überhaupt selbstständig entscheiden oder eben nicht? Dafür hilft das ja wahnsinnig, wenn erstmal Strukturen sichtbar sind, aber auch, wenn der Rest dazu passt. Also was wir jetzt zum Beispiel ganz häufig haben, ist, es gibt Teams und die sollen theoretisch agil arbeiten und sollen das selber entscheiden, haben aber dann, Achtung, Triggerwort, drei Chefs in der Matrix irgendwo, die dann unterschiedliche Ansprüche an diese Teams stellen, die sind aber den einzelnen Teammitgliedern gar nicht bewusst, weil die ja nicht alle die gleichen Chefs haben, an denen die reporten. Und dann sollen die quasi im Team bestimmte Probleme lösen, wobei sie aber unterschiedlichen, nicht mal Führungspersonen, die da irgendwo da drüber schweben in so Wolken, das verarbeiten sollen. Und das ist ja quasi ein Ding, wo man sagt, selbst wenn wir so sehr wollen, wie man nur wollen kann, können wir vielleicht gar nicht, weil wir hier Strukturen haben, an die wir stoßen, die uns das nicht erlauben.

SPEAKER_06 38:18

Oder es schwerer machen, ne?

SPEAKER_00 38:19

Genau, oder das so schwer machen, dass es dann am Ende halt irgendwie super nervig ist.

SPEAKER_05 38:22

Genau, also es sind so zwei interessante Themen. Also zum einen halt auch die Organisationen nicht sehen und wann eingreifen, where other organisations. Dazu kann ich sagen, also ich bin ja begeistert from Kubernetes, das sind a wissenschaft of organismen. Und auf YouTube so Straßenkreuzungen in Indian gucken, where hundreds of men so I have this so long, but it has a system. And when the system, then can manage that. The other thing that means that function. Before the system. And when the ohneys kann das nicht gut, dann ist eine Unzufriedenheit da. Ich will jetzt eine Veränderung einführen. Was mache ich, weil ich kriege nur das Ergebnis, es funktioniert nicht. So bei Software ist es sehr einfach, wenn irgendwann Fehler ist, dann sagt man sofort, fuck, ich sehe das und ich muss da was machen. Bei Unternehmen sieht man das nicht so schnell. Und was man dann macht, ist einfach so kommen und einfach so mit einer Brechstange. Jetzt wollen wir mal komplett anders machen. Ohne was hat überhaupt funktioniert, das sieht man halt nicht. Das ist so ein Problem. Deswegen ist diese Organisationsdarstellung extrem wichtig. Und was wir auch machen ist, jede Veränderung in der Organisation, wenn ich jetzt Organisationsdarstellung ändern, nachdem ich gespielt habe, with the alternative gespielt, als Bildzeit. Das heißt, alle mitarbeiten und die Geschäftsweise, so was this for one year or for six months, and so it's weird. But by the software is also worth it, this is a version. The organization is also a system. And that's what one ausprobiert, witness it. And this is so eine and the notwendig for agility, what you said, Mary, you make this metaphor for sport, football, basketball. It's a very small space and machine off the football felt. So we will not argue, good space. So it's not with agility. Agilit braucht a big other structure, another space as football. Fußball is another spell, the greater, it's general. This is agility, it's very schnell. Also kurzer Sprints, so far continue in besser. And when I have, then I'm not agile. Also ich muss immer wieder lachen, wenn so große Unternehmen, Container, so werben man auf den letzten eigene Transformation. Das ist zwar lächerlich. Das gibt keine eigene Transformation. Das ist ein Wunschdenken, nur weil jemand ein Scrum-Bot aufgegangen hat oder mal Daily gemacht hat. Auch gute Spiele erkenne ich ja, wenn ich das Umfeld überhaupt habe. Also wie erkenne ich denn, ob jemand ein gutes Basketball spielt oder ein gutes Fußball spielt, wenn ich nie die Möglichkeit gebe, sich da zu entfalten.

SPEAKER_06 41:11

Also im Grunde könnte man ja deine Metapher nehmen und sagen, wenn die großen Konzerne sagen, agile Transformation, das ist so, als würdest du jetzt einen Basketballer auf dem Fußballfeld stellen und sagen, jetzt perform mal. Oder andersrum. Dem Fußballer auf dem Basketballfeld.

SPEAKER_05 41:22

Genau. Oder so ein Riesen-Volksball gespielt wird, wo dann 100 Toilette draußen und die so unter Basketballschürze sind.

SPEAKER_00 41:29

Mein Freund hat ja früher Basketball gespielt und draußen wurde immer Fußball gespielt zur gleichen Zeit, also zwei Trainings parallel. Und wenn es dann gewittert hat, dann mussten die Fußballer reingehen quasi und dann haben sie mit Basketball gespielt. Und dann haben die einfach manchmal zusammengespielt. Und dann ist immer der Running Gag gewesen, wenn ein Fußballer angerempelt wird, dann fällt er absichtlich hin und bleibt auf dem Boden liegen und die Basketballer haben einfach weitergespielt. Und alle so, was machst du auf dem Boden? Und die so, ach so, das war ein Foul, aber alles ist egal, weiterspielen.

SPEAKER_05 41:56

Ja, genau. Und so ist es auch im Arbeitsleben, dass sie wirklich auch aufeinandertreffen. Und auch diese Abhängigkeiten, dass sich auch wundern, weil wenn Teile von einer ganz nicht agile arbeiten, das hat mir auch hier, deswegen wollte mir auch ja das Gesamtgearbeitet wird, weil die gucken ja nicht. Also das ist, deswegen passiert das Gleiche, das sind Abhängigkeiten, also zum Beispiel der Vertrieb interessiert sich nicht für Softwareentwicklung, obwohl das ja sein Leben beeinflusst, weil ich kann ja kein Produkt verkaufen, wenn ich das nicht verstehe, also wann die Deadlines sind, wann das entwickelt, wo die Probleme sind. Und das Gleiche, Softwareentwickler liebt das, dass seine Produkte verkauft werden, aber interessiert sich nicht für Vertrieb und Sales. Das ist so wie Menschen, die sagen, ich gehe nicht zum Wählen, weil mich Politik nicht interessiert. Aber Politik beeinflusst jeden Tag dein Leben. Das ist so wie Aussage sagen, ich kümmere mich um mein Leben. Das ist das Gleiche.

SPEAKER_06 42:45

Relativ starke Metapher, weil ich kenne das ja auch von großen Projekten, dann gucken wir dann da drauf und bewerten dann die Leistung, wo jemand eine ganz andere Fähigkeit abgerufen wird und dann sagen wir, ja, ist mal ganz nett, aber das funktioniert ja nicht. Dann sind wir ja sozusagen bei dem Punkt, dass wir sagen, ja, aber warum es nicht funktioniert, ist relevant für das Nicht-Funktionieren und nicht nur das Nicht-Funktionieren an sich. Ich glaube, daran scheitern, sagen wir mal, der Wunsch an Agilität. Ich habe größere Unternehmen kennengelernt, die dann auch mit guten Marketing-Kampagnen geschafft haben, ein paar Leute reinzuholen, die sagen, ey, hier ist doch agil und dann daran verzweifeln. Ich finde an der Stelle tatsächlich eine Sache ganz interessant. Die Intention, dass ein Unternehmen agil sein möchte, echt sein kann. Also ich glaube schon, dass es Unternehmen gibt, wir wollen das jetzt agil sein, wir wollen das auch ernst nehmen, wir heieren jetzt auch die richtigen Leute und so weiter und so weiter. Das ist das Traurige, dass so selten dann mal irgendwann auf die Strukturen geguckt wird, zu sagen, ja, aber warum funktionieren sie denn nicht? Dieser letzte Erkenntnispunkt, der wird nicht gemacht, weil ja die Vorbedingungen oft als gegeben angenommen wird. Es muss Organigramme geben, Budgetprozesse müssen so laufen, Skill muss gekoppelt sein an Sachen und so weiter und so weiter, dass man ja gar nicht sozusagen auf die Problemlösung kommen kann. Genau.

SPEAKER_00 43:50

Auch gerade die ganzen HR-Prozesse, ne? Du meintest ja vorher auch so Sachen wie Performance und Messungen und so weiter, sind ja auch häufig so Themen, oder man sagt, irgendwie, es ist wichtig, wie das Team performt, aber alle werden individuell bemerkt. gemessen oder sonst irgendwas. Das sind ja alles so strukturelle Faktoren, wo man dann so ein bisschen gegen so eine Glaswand brennt und denkt so, huch, wo kamen die denn jetzt her?

SPEAKER_05 44:07

Genau, Thema HR, das ist ja auch eine der Bewegkunde, warum wir das auch in Agile OS gemacht haben. Wenn man fragt, was ist die Rolle von HR bei agile Transformation? Die gucken immer zu, die stellen Agile Coach. In einer gute Organisation muss es nicht HI, sondern People in Agility. Die müssen plötzlich in einem Team mit Agile Coaches zusammenarbeiten, weil beide entscheiden über die Kultur, haben Zugang zu Mitarbeiter, kriegen die Skills mit. Und wenn die HR so entfernt davon ist, dann wird es auch nicht gelöst. Deswegen versuchen wir mit Agile OS eine Software, deswegen hast du ja so gesagt, irgendwie hört sich das wie eine Personalsoftware. It is keine Personalverwaltungssoftware, aber es ist eine Pipment culture. And it's auch für HR gut rausgegangen, auch als Tribe der Agilität, statt nur to sagen, yeah, we find good agility eingeführt werden. But what sein when the HR, who with Menschen arbeited, not a teil davon? In der Organisationsstructure, when I enter, would you HR as a tribe see, tatsächlich je nach größere Organisation, wenn es eine 100, 200 Personen sind, mit Office Manager, auch mit Agile Coaches, Scrum Master, wenn es einen Happiness Manager gibt, ich bin kein Fan davon, dann mit den Leuten, weil die haben ja alle gemeinsam zusammen auch die Entscheidung über die Kultur und die haben ja Impact auf das Unternehmen.

SPEAKER_06 45:22

Ich versuche das Gespräch ab und zu nochmal so eine Ebene höher zu ziehen. Und zwar, was mich noch interessieren würde, ist, wenn ich mir deinen Werdegang doch angucke, du hast Informatik studiert, hast als Softwareentwickler gearbeitet, hast dich hochgeprügelt, Unternehmen mitgegründet, du hast ein Unternehmen geexitet, hast ein Unternehmen gegründet. Man könnte ja sagen, bei all diesen Dingern, warum überhaupt dieser Fokus auf Struktur? Ist es dann nicht doch am Ende, dass die Leute selbst reinhauen? Ich frage mich halt jemand mit deiner Biografie. Wie kommst du überhaupt dazu zu sagen, ich arbeite an der Struktur, nicht an was anderem?

SPEAKER_05 45:50

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Diskriminierung, also ich würde schon sagen, dass ich oft in meinem Leben diskriminiert worden bin, nicht nur in Deutschland, auch in der Türkei, und dass es auch eine andere Struktur liegt. Auch das ist ein strukturelles Problem, weil man halt diese Zugänge nicht hat. Und ich glaube, das hat schon was damit zu tun, wie ich mich auch emotional fühle und was ich da machen will. Und ich finde, so eine gute Struktur schützt auch Menschen. Also Struktur ist nicht nur, dass das so irgendwie spießig gesehen wird, so Struktur, Struktur, Ordnung, Ordnung, was in Deutschland eher mit damit verbundenen Struktur, so Regeln, sondern für mich ist eher Struktur eher Sicherheit. Also mir geht es hauptsächlich darum, ich mag nicht über meine Mitarbeiter sprechen, ich will nicht über meinen Chef sprechen. Und ich brauche eine Struktur, die einfach das zeigt, wie die Menschen arbeiten. Im Endeffekt gibt es nicht meine Mitarbeiter, sondern die Mitarbeiter sind die Mitarbeiter des Unternehmens. Also es können nicht meine sein. Und ich bin auch Mitarbeiter, das sind das als Kollegen. Wenn ich das in der Struktur darstelle, dann kann ich das auch irgendwie zeigen. Und das gleiche ist auch in der Struktur, politische Struktur, andere Strukturen, das hat was damit zu tun.

SPEAKER_06 46:53

Du hast ja gerade gesprochen, dass deine Diskriminierungserfahrung da reingespielt haben. Kannst du mir beschreiben, wie genau? Also wie kam das dazu, dass du sagst, diese Erfahrungen haben dazu geführt, dass du heute diese Perspektive hast und sozusagen auch an diesem Thema arbeitest?

SPEAKER_05 47:05

Ich kann mehrere Sachen sagen. Also wir fange ich an. Ich habe letztes Mal einen jungen Menschen in Berlin getroffen, der ein Zwilling auch über LinkedIn kennengelernt, so wie wir uns kennengelernt haben. Jemand anderem, dann kam ja auch dazu, einer ist aus Frankfurt gewesen, der andere aus Berlin. Und dann haben wir uns getroffen und dann kam es raus, dass er sich mit 19 selbstständig gemacht hat. Und er hat eine sehr gute Idee gehabt, also praktisch für Pflegedienste, Studenten und Schüler vermittelt, hat jetzt 400 Mitarbeiter, hat mit 19 sehr viel mehr gegründet in Berlin. Da war ich auch so baf. Und auch sogar obwohl ich denke, ich bin schon offen und ich habe keine Vorteile, war im ersten Moment echt mit 19, wie kann das sein? Also hat keinen Abschluss. They had seine Geschichte erzählt, dass sie auch seine Hartz-IV-Familie come ins Gespräch, weil ich zur Zahl arbeite anderes Jugendliche betreut. And viel konnten die Jugendliche, but not gesehen wurden. This jungle is to the Jobcenter gegangen, they versucht to vermitteln, but they selbständig machen. But the structure was not there, auch nur zu fragen, Ziel des Staates ist den Menschen an Arbeit zu bringen. Wenn diese Idee da ist, zumindest mal anhören, sondern this is in diesem System gar nicht gedacht. Das heißt, ein 19-jähriger der aus einer Hart-II-Familie kommt anders keinen Abschluss hat, kann ja nur irgendwie ein Training für Word-Kurs oder keine Ahnung, irgendwelche unnötigen Sachen, aber man kommt nicht. Das ist eine Struktur zu machen. Das ist eine Diskriminierung von arbeitslosen Junglingen oft oder auch mit Migrationshintergrund. Das war so eine Sache, wo ich gesagt habe, das ist ein struktures Problem.

SPEAKER_06 48:40

Du hast ja als Sozialarbeiter gearbeitet. Ich komme ja auch aus einem sozialen Brennpunkt. Wie funktioniert denn diese Arbeit und hat sie dich überhaupt für heute beeinflusst? Diesen jungen Leuten kannst du ja nicht über System und Struktur erzählen, die können sie dir ja ähnlich verändern. Ist aus dieser Arbeit nicht eher geprägt, gar nicht so viel über Struktur zu reden, sondern eher über, ich sag mal, sowas wie Mindset und Grundhaltung. Hatte die Arbeit, die du als Sozialarbeiter gemacht hast, einen Einfluss auf das, wie du heute auf Organisation und Arbeit und Struktur und so weiter denkst?

SPEAKER_00 49:06

Darf ich auch mit reinfragen, weil wenn ich jetzt mal quasi abstrahiere, gerade eben haben wir von Bürger und Staat gesprochen oder Mensch und Staat gesprochen, weil das sind ja unterschiedliche Ebenen, quasi wer was beeinflussen kann. Also nur um da nochmal den Übertrag auch zu machen, quasi, wo setzt man an?

SPEAKER_05 49:19

Ich würde sagen, wieder auch in der Struktur, weil Menschen sind fehlbar und an diesem Mindset zu arbeiten, ist halt nicht garantiert das. Wir erleben ja auch diese Struktur des Staates, also die Verfassung und so weiter, das ist ja auch eine Struktur im Endeffekt. Also es gibt ja bestimmte auch Auenteilungen und das ist ja auch was zu schützt. Natürlich kommt dann noch die Werte, die man haben muss, aber bestimmte Werte kann man ja nicht erzwingen. Werte können nur vorgelebt werden. Das heißt, die Struktur ist was Verbindliches, die so bestimmte Rahmen gibt und Schutz, dann kommen die Werte. Und das sind Sozialarbeit. Also was du gesagt hast, Human, das ist so eigentlich an den Mindset arbeiten, die haben ja Probleme, zeigt Verständnis für die Probleme. Das ist schön und gut, aber das bringt die Leute nicht weiter. Ich habe das gemacht, weil ich eigentlich meine Doktorarbeit schreiben wollte und deswegen wollte ich nach dem Studium nicht sofort als Software arbeiten. Und zu meinem Doktorthema, Doktorarbeitsthema hat das gepasst. Das war ein Migrantscheferein, gefördert von Jobcenter und das Projekt ist Move, also wir bewegen, motivieren und vermitteln. Und es waren arbeitslose türkische, arabische Jugendliche hauptsächlich. Und meine Aufgabe war, die zu vermitteln. Also entweder wieder in die Schule schicken oder Jobs in den Hauptsache, die kriegen eigentlich Geld vom Staat. Das ist die Aufgabe. Ich habe nicht sozialarbeit studiert, ich bin kein Pädagoge, kein Psychologe. Die anderen waren das. Das heißt, ich war so ein bisschen aus der Nord heraus, ich sollte eigentlich mit den Jugendlichen unterrichten, ein bisschen Allgemeinbildung und so weiter. Und dann habe ich halt, wenn die Jugendlichen gekommen sind, die waren alle angepisst, weil sie auch das Gefühl hatten, ja, sie haben auch gesagt, ich habe eigentlich keinen Bock, ich komme hier hin, weil ich gezwungen werde. Das heißt, der Staat zwingt mich, das ist einen Kurs mitzumachen, weil sonst kriegt er kein Geld. So was der durchschnittliche Sozialarbeiter macht, ist sagen, das verstehe ich, du arme, das ist schlimm und so weiter. Und dann verstärkt sie das Gefühl. Das heißt, in so einer Opferrolle wird das nochmal verstärkt, aufgenommen, aber eher so umarmt. Es ist sehr schlimm. Ich habe gesagt, du bist doch ein junger Mann, also meistens waren es Männer, es waren auch Frauen. Also wie kann das dann sein, dass du dich zwingen lässt? Also was ist passiert? Dann haben die erst nicht irgendwo eingefangen oder bist du zum Jobcenter gegangen, hast du dich arbeitslos gemeldet, dann haben sie das erstmal switcht und dadurch, dass ich auch mit mir identifizieren konnte, ich war auch im ehemalig arbeitslos teilweise, ich habe jetzt mit 28 mittlerweile nachgemacht, mit 29 Abiteuren gefangen, mit 30 studiert. Das heißt, ich wusste auch wovon ich rede. Ich habe auch in der Fabrik am Fließband gearbeitet. Dann haben die jungen Leute erstmal angefangen, sich Struktur zu unterfragen und sagen, okay, das funktioniert so. Und das war auch so in der zweiten Generation arbeitslos. Das heißt, die haben von den Eltern arbeitslosig kennengelernt, die haben noch nie was anderes gesehen gehabt. Und die Struktur war, dass ich halt wirklich schon angefangen habe, Unterrichtsstruktur reinzubringen, dass wir bestimmt Sachen gemacht. Ich sollte den Jugendlichen Word beibringen und Excel. Ich hasse Ex-Leute noch würde ich Ex jemanden beibringen, das interessiert doch kein Mensch. Das war so in der Struktur durch zu durchbrechen und zu sagen, okay, wir machen jetzt was anderes. Weil einige da gesagt haben, ich will mich selbstständig machen. Dann habe ich gesagt, okay, dann lasst uns mal so einen Workshop machen. Ich habe mit den Übungen gemacht zum Beispiel, dass sie gesagt haben, okay, was stellst du unter einem Geschäftsmann vor? Dann war so die Aufgabe, zieht euch mal in so einen Geschäftsmann an, dann treffen wir uns mal. Und dann haben wir so getroffen, sie haben schon gesagt, das alleine macht schon was aus, die selbst waren nicht mehr. Dann haben sie, okay, wenn du jetzt so gehst, dann geht man in einem Kaffee oder in einem Restaurant mit, haben das angezogen. Und dann haben sie festgestellt, wenn ich mich anders begebe, dann kommen die anderen auch anders auf mich zu. Die haben sich auf einmal wohl alleine durch diese Vorstellung, sie können was, sie haben sich aufgehört, haben die auch anlegen. Das heißt, es geht immer um diese Struktur zu ändern und parallel die Kultur, also das Mindset, was du gesagt hast, Human, absolut, das ist wichtig, aber auch immer Hand in Hand mit der Struktur. Sorry, wenn ich so aussole.

SPEAKER_06 53:03

Nee, super spannend. Nee, alles gut. Was ich raushöre, ist, korrigiere mich, wenn du das anders siehst. Aber man könnte ja argumentieren, du hast so einen biografischen Unfall. Diese Gradlinigkeit ist bei dir komplett irgendwie zerbrochen worden. Das kenne ich von meinem biografischen Hintergrund auch ein bisschen. Und damit hat man ja ganz unterschiedliche Zugänge. Ich bin ja auch im sozialen Brennpunkt aufgewachsen, dann habe ich studiert, dann war ich beim großen Konzern, dies, das. Wenn man dann zum Beispiel in deinem Fall, du sitzt da jetzt mit diesen Jugendlichen zusammen, dann kann man ja zwei Perspektiven haben. Eine Perspektive ist ja diese, man sitzt da und man versteht erstmal das System, in dem diese Menschen drin sind. Wie du selber sagst, du guckst dir das an, das System gibt dir vor, bring den X bei und bring dir ein Y bei und man erkennt vielleicht, also zumindest kenne ich das aus meinem Kontext, das hilft denen nicht. Diese Struktur, die dort existiert, das ist im Grunde nur eine Struktur, um die Leute einfach nur im System zu halten, wenn man das so sagen möchte. Weil erstmal ganz doof gesagt, statistisch gesehen ist das nicht effizient, wenn man das anders macht. Also ich finde es komisch, wenn Leute in so einer Situation sind, mit denen über das System zu diskutieren, weil die können ja erstmal an dem Gesamtsystem nichts verändern. Das ist gegeben, das ist die Gesellschaft, in der wir leben und so weiter und so weiter. Aber man kann ihnen ja deutlich machen, wie diese Strukturen funktionieren. Man kann selbst die Struktur verstehen, wo sie gerade drin sind und anfangen daran zu arbeiten, dass man ihnen sagt, guck mal, es gibt auch eine andere Perspektive. Das finde ich an deinen Beispielen, die du gebracht hast, super stand, weil ich selber bin auch mit Leuten aufgewachsen, deren Traumjob war es, keine Ahnung, Grashändler zu werden, weil das irgendwie schnell Geld bringt. Ob das wirklich schlau ist, ist eine andere Diskussion. Wir haben so eine, ich sag mal, Überapproximation gegenüber Mindset, aber am Ende, Mindset im Sinne von Grundhaltung oder so, ist ja etwas, was sich ja immer im Kontext von Systemen ergibt. Es spielt ja auch immer zusammen. Systemform Mindset. Mindsets können System beeinflussen vielleicht. Diese Sicht zu haben, dass diese Wechselwirkung so unglaublich wirkmächtig ist, macht ja auch eigentlich deutlich, wie wichtig Organisationssysteme sind. Weil sie prägen das eine und das andere prägt das wiederum auch.

SPEAKER_05 54:54

Genau, genau. Also gerade bei Kultur, also es wird Kultur verändert sich top-down. Das ist, wenn die Führung nicht da ist, dann mit unten auch der Kultur nicht da sein. Und ich habe zum Beispiel mit Türkei. Türkei ist nur ein gutes Beispiel. Ihr kennt wahrscheinlich Atatürk, alle kennen Atatürk den Gründer der Türk.

SPEAKER_06 55:14

Ich habe schon mal den Namen gehört.

SPEAKER_05 55:15

Genau. Und es ist sehr interessant, was viele nicht wissen, ich weiß nicht, ob du die Fotos kennst. Also gerade Iran, ich finde Atatürk sehr gut, weil sehr modern und dann so politisch verändert. Also ich kenne einige. And das interessante ist, die Bilder, when manguckt, als hat der Atatyk 1000 years. It has tausend Bilder, even so with Melone, sehr European gekleid and so on. What Atatürk gemacht hat is the structure, also the Türkei gegründet, European Vorbildern, Demokratie eingebeid and so weiter. And parallel hat er immer when they had this umgezogen, ist immer in the start gegangen, in Centrum gegangen, in Dorfplätze gegangen, so sind die Bilder entstanden. Das heißt, es ist dann praktisch so, als wäre die Türkei damals schon so modern. This gave eigentlich. Also 1923 bis 98 yeah gestorben is a good time there the Arabic shift upgeship in the Türkei auf einen Schlag waren nur 5000 Menschen that listen and rein theoretically can this culture anguard where it's gecked this modern ancient modern Islamic start also not Islam with Islam, also the same Muslim stuff who modern is the Turkey. But it has all this was where the culture and we have hand in hand, also unaben obviously good or scheduled, so passiert in interne. I have agility when I have workshops gemacht in great organisations, alley. Top, so wollen wir arbeiten wer setzt es um also nicht die Geschäftsführer und die waren die haben immer das Gefühl gehabt, die haben damit nichts zu tun. But diese Kultur, dieser Mindset kommt von oben. Also wie wir damals in der ersten Firma Agilität eingeführt haben, haben wir ein Thronehole Meeting gemacht, alle eingeladen und haben gesagt, ab heute ändert sich alles. Das heißt, wir sind in einem permanenten Change Prozess, weil ab heute werden wir komplett agile arbeiten und alle, auch die Geschäftsführer. Das heißt, ich habe als Geschäftsführer immer jahrelang auch heute noch, arbeite ich immer mit Boards, also wieder digital und immer in Sprints. Das heißt, egal in welchem Team ich bin als Geschäftsführer, ich arbeite in Sprints. Das heißt, also wenn das Team in einem Tag sprint, aktuell arbeiten wir mit Tagessprints bei AJOS, dann habe ich auch. Das heißt, wenn wir Meetings haben, Daily, sage ich, was habe ich gestern gemacht, was werde ich heute machen, wo habe ich Schwierigkeiten, wo brauche ich Unterstützung. Also ich nehme mich da nicht raus. Es ist nicht so, dass ich eine eigene Organisation aufbaue und daneben stehe, sondern ich mache, weil das ist eine Kultur und ich muss die Kultur vorleben. Und bei diesen Jugendlichen, nochmal zurückzukommen, natürlich ist es so ein Mindset, aber diese Jugendlichen, es sind ja die Strukturen, sind ja von, so wie ein Unternehmen, so von einem Teamstruktur bis zur Organisation, ist ja auch unser Land so aufgebaut. Das heißt, in der Familienstruktur fängt das ja schon an. Wenn die Jungen da was verändern, verändert sich das so weiter. Und es ist halt immer Struktur und Mindset immer parallel.

SPEAKER_00 58:19

Wir haben in den vergangenen Jahren ja immer sehr stark diese Trennung aufgemacht zwischen Struktur und Mindset und waren ja eigentlich immer auf der Strukturseite. Insbesondere quasi aus einer Organisationsentwicklung zu sagen, Leute, ändert mal alle euer Mindset, ist ja komplett schwierig.

SPEAKER_06 58:34

Daher auch mein Kommentar, unsere Überapproximation gegenüber Mindset. Das musst du nur sagen, der Diskurs in den letzten Jahren geht ja extrem in Richtung Mindset und deswegen war ja unsere Positionierung immer Struktur.

SPEAKER_00 58:50

Was ich jetzt immer mehr auch super interessant finde, und das kommt bei dir total raus, aber kam eben auch in dem Podcast mit Mata Dudinski raus, die die Swans-Initiative leitet. Akademikerinnen, die schon fast fertig ausgebildet sind oder fertig ausgebildet sind, also wirklich Master, Doktor, zum Teil Bachelor mit internationaler Geschichte, die aber in Deutschland sozialisiert wurden. Also es ist eine super spezifische Zielgruppe und auch sehr anders als quasi die Zielgruppe, die du jetzt gerade beschrieben hast. Denen wird da quasi in Netzwerkveranstaltungen eigentlich was ähnliches gemacht wie das, was du jetzt mit den Jungs zum Beispiel gemacht hast. Aber ich wage mal den Übertrag auch eigentlich mit dem Agile OS und zwar so eine vermittelnde Rolle einzunehmen. Also so eine Vermittlung zu machen, von wegen, es gibt eine Struktur und Struktur wirkt auf dich als einzelne Person. Natürlich können wir nicht jede einzelne Person in einem Unternehmen einzeln ansprechen. Anders als jetzt zum Beispiel bei Sozialarbeit, wo man ja wirklich dann mit den Menschen spricht oder zum Beispiel diese Netzwerkveranstaltungen von Swans. Aber was ich immer mehr merke, ist quasi, wie wichtig es ist, Struktur nicht nur vorauszusetzen, im Sinne von, das ist jetzt eine andere Struktur, die wirkt jetzt, sondern auch tatsächlich das Verständnis, über wie Strukturen auf die einzelnen Leute wirken und was das für Konsequenzen hat, zu vermitteln. Aus einer Gestaltungsperspektive in Organisation zu sein, müssen wir natürlich gucken, quasi, wie werden Strukturen gestaltet. Aber insbesondere dann, wenn wir wollen, dass Mitarbeitende die Möglichkeit haben zu gestalten in Organisationen, dass sie auch tatsächlich aktiv werden und das tun, ist es ja super wichtig, dass man ein Bewusstsein darüber schafft, quasi, wo stehen wir eigentlich gerade, was wirkt auf uns, wo kommen wir auch her. Also viele Sachen sind ja auch über die Organisation hinaus relevant oder über eine einzelne Familie hinaus relevant. Also wenn wir uns die Geschichte von Einwanderungen nach Deutschland und die Reaktionen darauf in Deutschland anschauen, dann hat das ja so eine ganze Geschichte. Dann versteht man ja manchmal irgendwie so besser so, ah, da stehe ich eigentlich gerade, das ist hier eigentlich gerade passiert. Und hat vielleicht auch so einen Erwachensmoment, wo man dann merkt, okay, und jetzt habe ich einen ganz anderen Kontext, aus dem heraus ich auch agieren kann. Ich finde das gerade super hellend, dass wir nicht mehr nur diese Teilung haben zwischen Struktur und Mindset. Mindset ist auch so ein bisschen ein schwieriges Wort. Also vielleicht auch einfach Einstellung oder eigenen Blick auf die Welt und auf sich selbst. Grundhaltung. Sondern auch wirklich nochmal diese vermittelnde Funktion irgendwie da drin. Und das ist auch was, ich muss nochmal einen anderen Podcast referenzieren mit Catherine Liu, wo wir über Virtue Hoarders oder wie heißt das auf Deutsch?

SPEAKER_06 1:01:12

Tugendpächter, furchtbar.

SPEAKER_00 1:01:14

Die Tugendpächter gesprochen haben. Sie hat sich da sehr daran gestört, dass es insbesondere in Diversity-Veranstaltungen und so weiter eben viel so Bias-Training gibt und so weiter, dass man sagt, je, und damit ist gelöst. Das ist nochmal ein ganz anderer Punkt, sage ich jetzt so, hier ist ein kleines Training und damit kannst du XY besser machen oder arbeite ich wirklich an dem Verständnis von Strukturen, die ja dann viel größer irgendwie wirken.

SPEAKER_06 1:01:37

Worauf sie auch drin aus wollte, um hier mal die größere Runde dazu zu machen, ist ja, dass bei Diversity Training die Lösung wieder auf das Individuum referenziert wird. Wir müssen den Einzelnen trainieren, dann wird er schon sozusagen seine Biases überwinden. Was wir damit natürlich nicht lösen, sind strukturelle Probleme, die Biases erzeugen, die nicht nur im Individuum sind, sondern ja strukturell erzeugt werden.

SPEAKER_05 1:01:57

Ja, auf jeden Fall. Und ich finde, dass so ein Mindset gefährlich ist, weil das ist so wie so eine Gesinnung. Auch bei agiler habt ihr ein eigenes Mindset. Was ist denn überhaupt agile Mindset? Was heißt das? Es ist zwar lächerlich und es darf ja auch erlaubt sein, dass Menschen verschiedene Mindset oder Grundhaltungen haben. Aber es geht ja auch darum, was ist der gemeinsame Nenner, was sind unsere gemeinsamen Werte. Und das kann ja nur die Struktur schützen, auch bei Diversity. Klar, es wäre schön, wenn ich Einzelne erreichen kann, dass sie ein Mindset ändern wieder. Aber das ist ja dynamisch, es ändert sie. Es ist ja auch nicht klar, wer überhaupt Diversity richtig definiert. Also mir reicht es, als jemand, der einen anderen Hintergrund hat, wenn ich Sicherheit habe, wenn ich nicht diskriminiert werde, dass die Strukturen dafür sorgen. Das reicht mir komplett aus. Also von mir aus denkt jemand irgendwie schlecht über mich. Ist mir ehrlich gesagt egal. Wohnungsmarkt. Es muss ein Antidiskriminismusgesetz geben, dass derjenige, der mich diskriminiert, auch irgendwie entdeckt werden kann und dafür auch eine Strafe bezahlt. Das ist für mich das Beste, als jetzt den Vermieter zu überzeugen, dass er das nicht machen sollte. Weil das ist sehr langweilig und vielleicht wird das nie geschafft. Das weiß ich, es ist mir auch relativ egal, ehrlich. Ich bin ja nicht der Rassismusbeauftragte, nur weil ich von Rassismus betroffen bin. Also ich muss die Menschen nicht bekannt. So du kannst dann Rassismus haben, aber du wirst es nicht in meiner Gegenwart sagen und dagegen werde ich mich wehnen. Ich kann mal so ein Beispiel geben. Der Firma, die ich mitgegründet habe am Anfang, ich habe angefangen, da war ich der einzige nicht deutsche Mitarbeiter. Später war das komplett anders. So Diversity wie das entsteht, also auch die Struktur. So that so then I have anything, da war ich am Anfang der Junior Projektmanager, sehr kurz, dann habe ich viel Verantwortung genommen. Von den Führungscampen war eine kleine Firma, aber sehr reich organisiert, waren 20, 25 Leute, aber schon viele Head-Ops und so, and then hat einer on his Postkarte gehabt. This was so the Fisherman's Friend Werbung, aber auch Türkishman's Friend with einer Knoblauchsee. Also absolut rassistisches Zeug. Ich habe mich damals nicht getraut, das anzusprechen. Ich habe es angefangen und dachte so, der would then sagen, can you humor? I mean this can nicht so schlimm sein.

SPEAKER_00 1:04:04

Du bist nur nicht lustig genug, dass du das nicht mehr hast. Genau, genau.

SPEAKER_05 1:04:07

Das heißt, von wegen meinte, alle würden auch sagen, hey der ist doch nicht rassistisch, der ist doch selber halb Italiener, also diese Spreche. So, ich habe nichts gesagt, über Jahre hinweg war jemand dann weg, weil er nicht wegen Rassismus, sondern weil er auch schlecht war. Dann haben wir die Firma komplett umgebaut. Dann habe ich irgendwann, nachdem ich in der Geschäftsführung war, habe ich dann gesagt, wir finden keine guten Softentwickler, die Deutsch sprechen. Lass uns doch die Firmensprache umstellen auf Englisch. Obwohl mein Englisch damals nicht so gut war, habe ich gesagt, wir switchen auf Englisch, alle Meetings sind in Englisch, die Hauptsprache ist Englisch. Und allen deutschen Mitarbeitern bieten Englischkurse, allen neuen, die nicht Deutsch sprechen, Deutschkurse an. Sehr demokratalisieren. So einige Deutsche, die das nicht wollten, haben sich in den Barrikaden gegangen, wir sind auch in Deutschland, haben das Unternehmen verlassen. Dann war aber irgendwann mal super, ich habe Englisch, mein Englisch wurde auch besser. Und dann waren wir zum Schluss bei 100 Leuten über 35 verschiedene Nationalitäten, die frisch eingewandert sind und verschiedene Sprachen. Wir haben Ramadan mitgefeiert, wir haben alles. Dann habe ich den Geschäftsführer, der am Anfang dabei war, mit dem ich später das auch noch bis zum Ende gemacht habe, habe ich ihn darauf angesprochen und habe gesagt, damals war das so. Und dann hat er gesagt, er hat es nicht gesehen. Ich glaube, dass er es nicht gesehen hat, weil ich schätze nicht so an, dass sie das können. Er hat es nicht gesehen, weil die Strukturen nicht da waren, sondern er gute Struktur hat, so ich muss erst mal gucken, bei Recruiting schon anfangen, oder habe ich in der Geschäftsführung jemand, der mit einem anderen Hintergrund da ist? Wenn nicht, dann wird selten jemand anders auch in diese Position reinkommen, auf die Struktur wieder.

SPEAKER_06 1:05:31

Wenn wir Strukturen definieren, in der Soziologie definieren als entschiedene Entscheidungsprämissen, die andere Entscheidungen im Alltag bedingen. Genau. Gibt es überhaupt einen formalen Rahmen, wo so ein Diskurs stattfinden kann? Insbesondere in einem Unternehmen, wo ich ja natürlich als Lohnarbeiter, Arbeitnehmer, natürlich dann auch immer im Kopf habe, wenn ich das jetzt anspreche, setzt das meine Mitgliedschaft dieser Organisation in Gefahr oder nicht? Und da ist ja genau der Punkt. Deswegen bin ich voll bei dir. Der Einzelne, der macht das oder nicht. Dafür gibt es Prozesse und so weiter oder nicht. Aber ist das System selbst dafür gemacht, dass dafür der Rahmen, die Möglichkeit, die Verfahren gibt, sozusagen, dass das dort stattfinden kann? Und ich glaube, das ist ja, darum muss dann ja der Diskurs gehen. Genau, genau. Trainings helfen da halt nicht so sehr. Wo ist der Rahmen? Wo findet das am Ende statt?

SPEAKER_05 1:06:18

Das ändert sich ja, es ist ja dynamisch. Ich habe ein Training gemacht, dann kommen neue Mitarbeiter, die beeinflussen die Kultur. Das kennt ihr ja. Ein Teammitglied ändern schon, kann der komplette Teamkult ändern. Und was wir dann gemacht haben, ist, wir haben einfach dann Führungskultur definiert, überall aufgehangen, allen mitgeteilt. Und da war unter anderem Rassismus, Sexismus, Antisemitismus, No-Go und sofort Kündigung. Und dann hatten wir auch Beauftragter mitnehmen, kleine Unternehmen auch sogar, die auch sowas achten sollten und jeder auch dahin gehen kann, auch anonym. Also es sind auch Strukturen. Also wir haben Strukturen eingeführt, dass sowas nicht passieren kann, dass jemand, so wie ich damals, wenn ich so eine Struktur hätte, dann hätte ich mich dort gewendet und hätte gesagt, guck mal, ich habe sowas gesehen, ich traue mich nicht, wollte ich was sagen oder nicht.

SPEAKER_06 1:06:59

Genau, und das ist halt auch, was du ganz am Anfang oder zwischendurch auch gesagt hast. Am Ende ist es ja auch das, was Sicherheit gibt. Man kann ja argumentieren, wenn Menschen Struktur beeinflussen können, das sind ja Geschäftsführende und so weiter. Eine Verantwortung sollten sie sich ja immer geben. Fühlen sich die einzelnen Menschen innerhalb ihrer Organisation safe? Oder versäumen wir gerade was aus unterschiedlichen Gründen?

SPEAKER_00 1:07:19

Hoffentlich noch ein paar Sachen mehr. Das ist schon eine sehr low Bar, aber ich weiß, dass es häufig nicht gegeben ist.

SPEAKER_06 1:07:24

Ja, aber dieses low Bar ist ja schon oft nicht da. Von daher, ich hätte noch einen Gedanken, der mir bei dir sehr durch den Kopf geht. Das ist jetzt vielleicht ein bisschen persönlicher, I don't know, das musst du mich dann bremsen. Auf LinkedIn bist du ja sehr, ich sag mal, progressiv aktiv. Was ist denn da deine Motivation? Für alle Menschen, die dir auf LinkedIn nicht folgen, ich würde euch empfehlen, folgt ihm mal, weil da bist du aus meiner Sicht eine der wenigen Lichtquellen, die da einem eine Gegenposition geben. Was wird denn da deine Motivation, da so viel auszuhauen?

SPEAKER_05 1:07:54

Ja, also es ist zum einen überhaupt auf LinkedIn aktiv sein. Ich habe gemerkt, früher, also in den ersten Film, wo ich auch so erfolgreich war, viel verändert habe, viel Beratungen gemacht, habe ich nie daran gedacht, mich to live and this to say. This is how privilegier. We have a learned von zu Hause, bescheiden, angeben, is not good, not telling. And I have this halt nie gemacht. And then I've felt that the sixbarkeit of self, this is what all the personal branding name, before I to the political saga comment, was überhaupt to sagt, why have you this not gemacht? Mitchell hat das sehr gut gemacht und habe das zu gang gehabt, auch natürlich die Netzwerke gehabt. Ich habe nie daran gedacht, was soll mir das bringen? Ich habe dann mehr Kontakte oder sowas, aber das war definitiv ein Fehler.

SPEAKER_06 1:08:39

Jetzt soll ich ganz kurz reinspringen. Ich finde das so krass, dass du das sagst, weil ich hab das genauso. Ich krieg das nicht hin. Ich schaffe es nicht, etwas von mir auf LinkedIn oder anderen sozialen Medien, so ey, toll, dass wir das gemacht haben, weil ich auch in so einem sozialen Umfeld aufgewachsen bin, wo Bescheidenheit, Zurückhalten, sei nicht so der Poser. Das resoniert direkt bei mir und ich frage mich halt auch immer, wie kriegen das die Leute auf LinkedIn hin? Ist es heute noch eine Herausforderung, da etwas Positives über mich zu schreiben oder überhaupt über Sachen nicht mache?

SPEAKER_05 1:09:09

Genau. Also bei mir war das unabhängig von LinkedIn, also in Arbeitsleben. Das heißt, ich habe viele Beratungen gemacht. Ich würde sagen, die Agilität kenne ich wirklich sehr, sehr gut aus. Also macht mir auch Spaß. Ich habe mich immer sehr klein gehalten. Das war auch so, nachdem ich rausgenommen bin, da habe ich immerhin gemerkt, das wissen die Leute auch gar nicht wissen. Und das ist also ein bisschen der falsche Bescheidheit, weil privilegiert heißt auch Netzwerke, also Zugang. Ich habe mir fast selber keine Zugänge geschafft. Und die Idee war auf LinkedIn erstmal gar nicht so diese other Themen, was du gesagt hast. Ich poste mal über Produkte, was ich auch here not, that was a failure, that's heute not. I have a stuff my personality of this business world, where I so they an weiße männ oriented, but the entscheider waren, dass die Investoren waren weiße männlich. Also gar nicht böse, dass ich jetzt weiße männlich negative, sondern this is auch eine Struktur. When I mit them, that fährt natürlich up. Also wenn ich mit meinen Hip-Hop-Jungs unterwegs bin, af a given Digga, the Sprache kommt automatisch. But when ich mit dem Sprache und dann habe ich politische Position, die ich vertrete, nicht gesagt. Nicht, weil ich Angst hatte, weil es nicht gepasst hat. Ich konnte es auch nicht, weil ich nicht der Geschäftsführer war, die firm hat nicht mehr gesagt und irgendwann habe ich gesagt, ich möchte das nicht mehr. Also ich habe eine Persönlichkeit, ich bin antirassistisch, für mich ist es sehr wichtig, ich bin gegen Sexismus. Ich sag das einfach, so wie ich denke. Und ich möchte auch nicht so ein LinkedIn-Profil haben, von wegen, guck mal, wie cool bin ich denn, das ist mir heute noch zu wieder. Das passt nicht zu meiner Persönlichkeit. Ich versuche authentischen Content zu machen, das mich wirklich bewegt. Also ich lösche sehr viele Kommentare, in Zukunft werde ich sogar lassen, dann soll sich LinkedIn dafür schämen, wenn das sowas geht und nicht, dass das lösche. Aber es gibt auch Leute, die mir E-Mails schreiben, also auf LinkedIn sagen, er soll vorsicht, wenn du so weitermachst, kann das sein, dass du kein Geschäft machst, weil dir eben so auftritt, es kann sein, dass dann jemand bei dir nicht kauft. Und ich sage immer, es ist okay, ich kann damit leben. Also ich würde wirklich lieber wieder als Kenner arbeiten, bevor ich mich verdiege gegenüber diesen Leuten. Weil ich muss ja abends in das Spiel gucken. Und seitdem ich auch Vater geworden bin, ich habe zwei Kinder, ich habe ein nicht leibliches Kind, das ich großgezogen habe, ist auch meine Tochter, auch mein Mindset hat sich inzwischen noch verändert, also meine Grundhaltung. Da habe ich einfach gemerkt, es ist ihre Zukunft. Also mir ist es wirklich egal, wer was denkt. Ich sage das, was ich denke. Und klar, kann jemand auch das Gegenteil behaupten. Ich respektiere es, ich kann auch meine Fehler einsehen. Aber bei LinkedIn ist es, wie du es gesagt hast, so viele Leute, die einfach Bullshit schreiben und dann kriegen sie tausende Likes, obwohl das jemand schon tausendmal gesagt hat. Also ich habe zum Beispiel 8. März über meine Mutter gefährd, hast du den Post gesehen. Also habe ich meinen Rechner aufgemacht, 8. März, was zu Weltfraundtag zu posten. Der Grund war, ich war mal 8. März auf Kuba, ich habe der Castro mal reden, halt so gesehen.

SPEAKER_06 1:11:58

Wie viele Stunden hat er geredet?

SPEAKER_05 1:12:00

Sehr lang, ich habe ein bisschen verstanden. Ich habe überlegt, ich möchte eine starke Frau heute widmen. Dann habe ich überlegt, es gibt eine kurdische Frau, Leila Sana, die ich sehr mutig, die 1994 in the Parliament geworden auf Kurdische einen Satz gesagt hat, danach sowas gehabt, eine sehr mutige Frau. Warum denkt man immer so weit weg und nicht die Familie? Dann ist mir meine Mutter eingefallen, die als Analphabetin mit 132, nach Deutschland, von Mann getrained, uns große. Ich habe gesagt, wie stark ist das denn? Ich wollte noch keinen Satz sagen, ich habe die stärkste Frau zu Hause. Da habe ich einfach losgeschrieben, ohne kommt das gut an oder nicht. Was sagen die Leute? Ich will auch den anderen Leuten, die den Fehler gemacht haben, was ich gemacht habe, sich zu verbiegen, sagen ein Businesskongress, sondern einfach dazu ermutigen und zu sagen, ihr seid schon da, wo einige sein wollen. Allein wenn du zwei Streik aufgewachsen bist, hast du etwas Besonderes, was andere Menschen, ihre Kinderchann nach Spanien auf Auslandsaufmertschicken. Das ist ein bisschen schon so ein Empowerment. Das ist auch mein Ziel, damit so ein bisschen auch die Leute zu unterstützen.

SPEAKER_06 1:13:11

Also ich hoffe, du machst weiter, denn ich finde, das, was du postest, das sind die wenigen sinnvollen Momente, wenn ich mal auf LinkedIn runterscrolle. Ich habe auch meine Aktivität ein bisschen runtergefahren, aus vielen Gründen. Ich hätte noch eine zweite Frage, außer wenn Mary Jane dazu noch eine Anmerkung hat.

SPEAKER_00 1:13:27

Ja, vielleicht nur einen Kommentar, aber ich finde das mega krass, wenn man dir zuhört, also alles, was du jetzt anekdotisch irgendwie erzählt hast, wie sich alles in diesem Produkt wieder findet. Ich weiß, das ist jetzt eine ganz andere Ebene und wir sind da irgendwie schon längst vorbei an dem Produkt und so, aber also was du vorher meintest mit dem Kellnern und da kommt jemand rein und der setzt sich da hin und King Cäs, ich weiß nicht, und dann andere Leute irgendwie, wie viel teilt man von sich und man überlegt, soll ich das überhaupt teilen oder nicht, weil vielleicht findet irgendwie mein Geschäftspartner das nicht so ganz toll oder denkt, ich kriege dann auf den Deckel, weil irgendjemand Falsches könnte das lesen, obwohl ich eigentlich dafür einstehe. Also, ich weiß, das ist jetzt ein gewagter Übertrag, aber dann zu sagen, okay, aber wir müssen auch in Unternehmen einfach darauf gucken, was bringen die Leute wirklich mit und nicht quasi, wie krass präsentieren die sich zum Beispiel. Fließt da ja schon irgendwie alles mit ein, finde ich selber eindruckend gerade.

SPEAKER_06 1:14:11

Ja, vielen Dank. Eine Sache, hier ist auch so ein bisschen persönliche Verarbeitung von mir, weil ich glaube, du erzählst halt Sachen, die ich auch selbst sehr viel erlebt habe. Und zwar gibt es eine Besonderheit. In diesem Podcast bist du jetzt die zweite Person mit Migrationsgeschichte, die teilnimmt, denen man das ansieht, wenn sie im Raum sind. Weil oft, wenn ich im Business-Kontext in einem Raum bin, ich oft der Einzige bin mit Migrationsgeschichte. Aber das sehe ich gar nicht. Ist das in Berlin ganz anders und überall gibt es Migrationsgeschichte in den Teams, weil ich würde sagen, in Frankfurt, Mary, korrigiere mich, wenn ich da falsch bin, gibt es ja ganz selten Meetings, wo ich merke, ach guck mal, da ist noch einer. Und wenn, dann fällt es mir vielleicht sogar auf.

SPEAKER_00 1:14:44

Ja, und insbesondere ja auch, also mit wem haben wir hauptsächlich Interaktionen? Wir sind ja super viel auf geschäftsführenden Ebene und da gibt es wenig Frauen, aber virtually niemandem, von dem man denken würde, hat Migrationsgeschichte.

SPEAKER_05 1:14:57

Vielleicht erstmal vielen Dank für das Feedback, Human und Mary, also gerade so bei LinkedIn und so, man denkt, weil ich bin sehr extrovertierter, da bin ich eigentlich nicht. Ich freue mich wirklich über so ein Feedback, weil das kriege ich nicht so oft. Für mich ist es auch wirklich auch Schönes, sowas zu hören. Und das andere, ja, es ist so, wie Mary gesagt hat, je höher die Hierarchie, desto weniger Diversität. Das habe ich auch oft erlebt. Das heißt, in der Firma sehr divers. Also ich hatte auch irgendwann mal auch entschieden, bei gleicher Qualifikation jemand mit einem anderen Hintergrund, weil wir einfach so entgegenwirken wollen. Ich mache das auch mit Wohnungen. Ich hatte mal Eigentumswohnungen, bei Fermieten habe ich auch oft gesagt, also diese Wohnung ist sehr wert für Menschen, die so aussehen wie du und ich, weil diese Leute kriegen diese Wohnung nicht. Deswegen ist es halt, je höher, desto weniger. In Berlin ist halt auch so, viele, die so aus dem europäischen Ausland kamen letzte Zeit auch so, diese Gründung sind ein bisschen mehr. Und dadurch, dass die Sprache Englisch ist, hört sich komisch an, entsteht auch mehr Dirste. Die Sprache ist ja auch eine Waffe. Deswegen habe ich damals auch Englisch eingeführt, weil die Leute, die in den Meetings die anderen tot gelabert hatten, weil sie Muttersprache so gut waren, das hat mich genervt gehabt, weil es nicht mehr auf Thema war und Englisch habe ich immerhin gemerkt, keiner spricht fast Muttersprache wie Englisch. Alle kommen irgendwo her. Das heißt, alle können sich auf einer sachlichen, guten Ebene unterhalten. Die Emotionen sind ein bisschen runter, das ist ein bisschen gerechter. Und deswegen ist es so in Berliner Szene ist es auch so, aber sonst ist es, wie du es gesagt hast, ich war auch schon bei Veranstaltungen, hauptsächlich bei Investoren. Ich habe mich ehrlich gesagt nicht wohl gefühlt, weil man macht einen Fehler. Entweder passt man sich an und wie du gesagt hast, man sieht sich selber nicht und benimmt sich und bewegt sich tatsächlich auch so wie die. Das ist nicht wert. Aber es ist halt eine Persönlichkeit. Das gehört halt zu dir. Und das habe ich mich auch oft ertappt. Ich mach das nicht. Wenn wir zum Beispiel essen gehen, weil immer wenn man Essen geht mit Investoren, Kunden, wo geht man hin, so Bill Royale. Teuer alle sitzen sind. Ja, wenn man sagt, wir gehen zu Adana Grill, da wo ich letztes Mal mit Sven war. Das ist ein einfacher Laden. Ich kenne den Metzger, der da hinten grillt. Der sieht auch so aus, wie er auch gut grillen kann. Und dann haben wir auch einmal gemerkt, dass die Leute sagen, wow, das ist ja was super, das kenne ich ja gar nicht. Und so deswegen ist es so, ja schon, ich glaube, bei younger Leute ist es schon schwer. Wenn du sich in solchen Umgebungen bewegst, hast du immer permanent das Gefühl, die Leute sind so top, du denkst, weil sie das denken, denkst du so, dann verändert sich dein Denken. Ich habe vor kurzem mit jemandem eine Unterhaltung gehabt, hat einen anderen Hintergrund, bei dem sieht man auch, dass er nicht hier aufgewachsen ist oder von here comes. And they arbeited auch in diesem Context, it's auch erfolgreich, and da ging darum, wen stellt man ein und auch ähnliche Unterhalten wie wir beide, sozialen Rentungen aufgewachsen, würde man diesen Leuten eine Chance geben, wie sind die Erfahrungen? Und er meinte, er würde ja diesen Leuten eine Chance geben, aber er macht ja Beratung, in diesem Beratungskonzept sind die Leute ja 20 Jahre voraus. Und dann habe ich gesagt, das stimmt nicht. Du hast ja schon die Denker eingenommen, also abgefärbt, du merkst es gar nicht. Weil meine Erfahrung ist genau das Gegenteil. Sehr praktische Beispiele kann ich geben, dass diese Leute eigentlich nicht zwei Sprachen sprechen, aus sozialen Wernkunden gekommen sind und sie haben so viele Widerstandsfähigkeit, so viel Resilienz, das sind eigentlich, wenn man sie gut führt, werden die Top-Führungskräfte sein.

SPEAKER_06 1:18:15

Ich wollte dich eigentlich nur jetzt weg mit zwei Anekdoten. Diese Anekdote erzähle ich tatsächlich nicht oft, vielleicht hört ja auch gerade keiner zu. Eine Story, ich hab die Mary schon mal erzählt. Ich bin ja auch in einem sozialen Brennpunkt aufgewachsen, sagen wir mal, war sehr Brennpunkt auf jeden Fall. Und ich sag mal, wenn du da aufwächst, so mit den Jungs auf den Straßen und so, und einige von denen, ich sag mal, die sind jetzt auch nicht unbekannt in gewissen Justizvollzugsanstalten. Ich will das jetzt nicht glorifizieren, auf gar keinen Fall. Aber wenn du in solchen Kontexten aufwachst und diese Menschen sind um dich herum und so weiter, und man überwindet das ja auch, ich habe auch studiert und so weiter und so weiter, dann weiß ich noch, mein erster Job im großen Konzern. Ich sitze da so und dann sitzen ganz viele geradlinigere Biografien neben mir und dann kommt einer, er wirkt als jemand mit Hierarchie und alle sind sofort so ein bisschen zusammengezuckt. Ich weiß nicht, nachdem ich mit solchen Jungs aufgewachsen bin, dachte ich mir so, hä, was will er von mir? Ich will das jetzt nicht gut oder schlecht reden, sondern ich will deutlich machen, auch da entstehen Fähigkeiten, die man gar nicht checkt. Also ich würde sagen, ich bin heute hier und mache diese Themen, was bei mir auch aus so einer Art Negation von gewissen Hierarchien und so weiter kommt, weil ich einfach an gewissen Punkten mir gewisse Sachen egal waren, weil ich damit einfach anders sozialisiert wurde. Zum Beispiel, warum sagt er mir jetzt was? Was ist denn sein Merit? Also was sind die Meriten, die er hat, dass er mir jetzt was sagen kann, weil in dem Kontext, wo ich aufgewachsen bin, zählten die Meriten am Ende, auch wenn das jetzt mal nicht mal positiv konntieren will. Und ich glaube, diese unterschiedliche Sichtweise auf Struktur, Firmen, Regeln, teilweise auch in Organisationen, haben in sich ja ein Potenzial, die leider dann auch damit leider verwässert werden, dass diese Biografien dann vielleicht nicht einen Bildungszugang bekommen oder so, um dann im Grunde auch noch diese anderen harten Fähigkeiten aufzubauen, die vielleicht dann mit Excel arbeiten zum Beispiel. Aber ich glaube, das bringt schon viel. Dieses auch keine Angst mal zu haben, wenn mal jemand einen auf dicke Hose in einem Meeting macht und zu sagen so, hä, warum redet der denn so? Wer denkt der, wer er ist? Es ist ja so eine anti-autoritäre Art, womit man ja auch zum Beispiel in solchen Kontexten aufwächst. Was will er eigentlich von mir und so weiter? Das gibt ja auch was.

SPEAKER_05 1:20:14

Ja, alleine Resilienz. Also wenn man aus schwierigen Verhältnissen kommend aufgewachsen ist, im Arbeitsleben ist man halt wirklich resilient. Ich bin ja auch mit Hip-Hop aufgewachsen. Ich habe ja auch da was gepostet gehabt, dass ohne Hip-Hop wäre ich nicht derjenige, der heute ist. Der Grund war, ich bin in Bayern aufgewachsen, in einem Dorf.

SPEAKER_04 1:20:32

Oh Gott.

SPEAKER_05 1:20:32

Also es war wirklich, also nicht in Berlin, also totaler Brennpunkt, Bayern, Dorf. Das ist für mich sozialer Brennpunkt. Sehr Speziales. Also zum Beispiel einmal haben wir in der Zeitung damals was gesehen, ein gebrauchtes Gerät, haben angerufen, wollten das abholen, dann haben wir geklingelt und dann draußen Schlussloch schreibt jemand, Peter, da draußen stehen zwei Ausländer, sollten wir die Tür aufmachen. Also in so einem Ding. Damals war das so, und was ich sagen will, Hip-Hop war für mich so eine Flucht. Ich habe damals Walkman mit Kassette oder später großen Ghetto-Blass und dann bin ich halt mit denen raus. Und dann habe ich Public Anime gehört und so weiter. Und dann war ich so jemand, der das verarbeitet hat. Ich habe dann auch Placidance gemacht und so weiter. Und was ich gelernt habe, was bei Hip-Hop das Wichtigste ist, Authenticität. Also to be real, also echt zu sein.

SPEAKER_06 1:21:18

Yeah, keep it real.

SPEAKER_05 1:21:19

Genau, das ist so eine Stärke. Viele Leute vergessen, die meisten sind nicht real, sie sind nicht authentisch. Wenn man ein bisschen authentischer ist, auch bei Führung. Also es ist eine so eine Stärke, ich habe gerne mit Menschen gearbeitet geführt, weil ich so bin wie ich bin. Und das lieben die Leute, aber ich liebe auch bei den Mitarbeitern auch gerade das. Also alle Kollegen, die so real waren, habe ich geschätzt. Da kann man auch miteinander reden, man ist dann offener und so weiter. Also egal welche Biografie, hat natürlich seine Vor- und Nachteile, aber in einem sozialen Grand, und ich würde das nicht mal inzwischen so nennen, weil ich wohne ja in Neukölln, also gezielt in Neukölln. Also ich bin ja nach Berlin gezogen, bin in Bayern politisch aktiv gewesen, hatte ein bisschen Probleme, da gab es eine Zeit in der Süddeutschen Zeitung eine Seite berichtet für mich, weil ich damals 1999 Menschen Unterschriften gesammelt habe. Roland Koch, kennen Sie vielleicht aus Fest. Der hat ja diese Unterschriftensammlung, da haben wir Aktionen gemacht. Wir haben Unterschriften gesammelt mit C.S.U., also wie CSU.

SPEAKER_06 1:22:16

Oh Gott.

SPEAKER_05 1:22:18

Aber unser losen war Clowns sammeln Unterschriften. Und die Leute haben bei uns unterschrieben. Wir wollten nur zeigen, den Menschen geht es gar nicht in den Inhalt. Also Inhalt war komplett was anderes. Wir haben einen Unterschiede, weil sie gefragt haben, wo kann man gegen Ausländer unterschreiben. Deswegen von der CSU angemacht, lange Geschichte. Also ich habe nichts Illegales gemacht. In Bayern ist die CSU die Polizei. Wenn man was macht, dann wird man terrorisiert. Also wurde ich gemacht. Dann wollte ich nach Berlin sehen und ich habe in Bayern so oft gehört. Berlin, Kreuzberg, Klein Istanbul, Ghetto, so schlimm. Ich hatte so ein Bild und ich wollte aber unbedingt dahin. Da bin ich nach Berlin und war im Kopfsertor, vielleicht kennt ihr das Zentrum von Kreuzberg. Da habe ich auf der Straße Menschen nach Kreuzberg gefragt. Türken gesagt, du bist doch mittendrin. Echt? Das ist alles? In meinem Kopf war das so, ich habe ein Ghetto erratet. Ich dachte, das sind nur Türken, das waren sie aber nicht.

SPEAKER_06 1:23:09

South Central LA.

unknown 1:23:11

Genau.

SPEAKER_05 1:23:12

Da habe ich gemerkt, was es mit den Menschen macht. Ich wollte das ja explizit, war nicht mal. Heute ist ja Kreuzberg ein Hipster-Gang, was ich sagen will, das ganze Parallelgesellschaft und Gerät ist einfach nur Unfug. Also ich wohne jetzt in Neukölln, weil mir Kretzberg inzwischen nicht mehr diverse genug ist, weil es einfach teuerste Gegend ist, sehr hipster. Und in Neukölln fühle ich mich extrem wohl. Also ich mache diese Mischung. Ich wohne in meinem Haus, das sind deutsche Familien, die seit 30 Jahren hier wohnen, arabische Familien, hipster, das ist so für mich das richtige Leben.

SPEAKER_06 1:23:41

Ja, und vielleicht, um jetzt auch meine persönliche Biografie gar nicht zu sehr zu loben, in dem Sinne voll gut, dass ich so im Brennpunkt aufgewachsen bin. Eine Sache, die würde ich auch hier nochmal betonen, aber dort hast du es vorhin auch schon gesagt, ist dieses, das lässt einen auch nie wieder los. Dieses Gefühl von, man kann das eigentlich nicht. Irgendwie ist man hier reingerutscht. Man hat ja in der Jugend scheitern erlebt, dieses Gefühl, man ist eigentlich permanent am Scheitern. Das Gefühl werde ich irgendwie nie los. Das ist auch irgendwie Teil dieser Biografie, das muss man wahrscheinlich auch immer mitschwingen.

SPEAKER_00 1:24:11

In Süddeutschland, in Baden-Württemberg, bei Ulm. In der Nähe von Ulm.

SPEAKER_06 1:24:16

Wo denn?

SPEAKER_00 1:24:17

In Laubheim. Kenne ich.

SPEAKER_06 1:24:19

Vielleicht die letzte Anekdote und dann können wir, wenn Mary schon wartet auf die Abmott. Vielleicht auch nicht. Die warte auch gar nichts. Aber vielleicht die letzte Anekdote, du hast noch eine Sache gesagt. Sprache erzeugt Realität, jetzt auch mit dem Beispiel mit Kreuzberg oder auch vorhin, als Waffe. Und vielleicht sagt diese Anekdote mehr über mich aus als über das, was ich eigentlich beschreiben will, was Sprache macht. Ich hatte mal ein Projekt, da war ich noch bei der großen Beratung, und da war ein Kollege dabei, der kam aus Spanien und war, glaube ich, seconded. Aber es war so ein Projekt, das waren nur deutsche Leute im Team und die Sprache war halt Deutsch. Und ich weiß doch, im ganzen Team dachten wir so, der ist nicht so schlau. Weil er halt so ganz komisch Deutsch spricht und er versteht irgendwie alles nicht. Und irgendwann habe ich angefangen, mit ihm Englisch zu reden. Alter, der hatte ein Oxford-Englisch. Ich dachte, der ist ein Aristokrat, so hat der mit mir geredet. Und das war so krass, in diesem Moment, wo er angefangen hat, auf dem Level Englisch zu reden, dachte ich, das ist der schlaueste Mensch, den ich in meinem Leben gesehen habe. Und wie schnell das geswitcht hat. Und man merkt, wie krass Sprache ist. Auf Deutsch, er wollte es wahrscheinlich auch lernen und so, dachten wirklich alle, ey, dem können wir keine schweren Aufgaben geben. Der checkt das nicht. Und in dem Moment, wo er seinen Oxford-Aristokraten-Englisch auspackt, waren alle so, okay, der Typ, der muss richtig was drauf haben. Und so merkt man, wie Sprache auch Realität konstruiert. Er ist ja auch so ein bisschen verzweifelt dran, weil er damit kämpfen muss. Wahrscheinlich sagt das mehr über mich aus, als über die Situation, aber ja.

SPEAKER_05 1:25:31

Nee, nee, das ist ja ewig, so zum Beispiel russischer oder türkischer Akzent ist nicht beliebt, wenn man das auch anruft. Man kann also perfekt Deutsch sprechen, aber Akzent macht schon was aus. Auch innerhalb von Deutschland, wenn jemand Bayerisch oder Schwäbisch redet, wird es auch nicht ernst genommen. Also es gibt auch so eine Hierarchie.

SPEAKER_06 1:25:47

Oh, Schwäbisch, ganz schlimm.

SPEAKER_05 1:25:48

Dass man so Hochdeutsch sprechen muss und die Leute verbinden sich, wobei Akzente auch schön sind, auch Dialekte eigentlich schön sind oder so.

SPEAKER_06 1:25:55

Ja, es ist in Deutschland ein Ding. Der Zeit lang in den USA gelebt und das ist ja ganz anders. Genau. Ich meine, gucken, wenn man sich die CEOs der ganzen Tech-Unternehmen anguckt, ganz viele von denen haben indischen Hintergrund und haben auch einen indischen Dialekt und keiner hat ein Problem damit.

SPEAKER_00 1:26:08

Das ist aber auch sehr begrenzt auf Tech. Das muss man auch dazu sagen. In Deutschland, finde ich, ist das mit den Mundarten nicht so krass. Also klar, wenn ja jetzt jemand irgendwie Sechs hat oder Schwäbisch spricht oder so, dann ist das ja ein bisschen. Aber in England, das ist ja nochmal super, super krass, weil da quasi innerhalb der Mundarten nochmal die Differenzierung vom sozialen Status mit drin ist. Quasi, wer spricht da wie und auf welche Schule war man und wie drückt man sich. Also quasi kriegst du keinen Job mit dem und dem und so. Ja, spannend. Wir sind voll in diesem Thema gelandet. Voll gut. Und es war super interessant und ich bin irgendwie voll froh, dass dieses Gespräch in diese Richtung gegangen ist. Es war schön, dass du so viel mit uns geteilt hast. Angefangen haben wir eigentlich wo ganz anders, obwohl sich vieles irgendwie parallel durchzieht. Ich versuche mal in ganz kurzer Knappheit zusammenzufassen. Man muss Strukturen sichtbar machen und erkennen, damit man sie verändern kann. Und das kann man machen im Leben mit den großen und schweren Themen. Und das kann man machen, wenn man an der Arbeit arbeiten möchte. Weil Strukturen prägen, was möglich ist und was nicht möglich ist und dass auch das gilt quasi in vielen Kontexten. Was ich aber schon auch nochmal wirklich auch in besonderen Betonung wert finde, ist, wenn wir von so gesellschaftlichen Themen sprechen, dann ist ja häufig quasi die Art, wie man das beeinflussen kann, wesentlich indirekter und irgendwie größer gefasst. Wir können wählen gehen, wir können politisch aktiv sein, wir können uns besonders für bestimmte Sachen einsetzen und so weiter. Aber dadurch, dass natürlich einfach Gesellschaft so viel größer ist als ein Arbeitsplatz, ist natürlich Struktur, also das Verbindliche, irgendwie auch weiter weg häufig. Und das ist dann wirklich sehr viel mit irgendwie zwischenmenschlichem und so weiter. Während in einer Organisation, und das haben wir nämlich auch mit Judith Muster besprochen im letzten Podcast, also wir haben so selten die Möglichkeit zu sagen, wir gestalten jetzt hier ein System, das auf eine bestimmte Art und Weise wirken soll. Und bei Organisationen haben wir diese Möglichkeit. Organisationen haben einen Zweck. Haben eine Mitgliedschaft und wir können sie mit Intentionen befüllen. Ob unsere Intentionen hundertprozentig sich dann widerspiegeln, das ist noch eine andere Frage. Aber das Gute ist ja, wir können sie ja dann weiterentwickeln. Wir sind ja nicht darauf angewiesen, dass einmal ist eine Organisation so, das war es jetzt für immer. Beim letzten Mal haben wir darüber nachgedacht, gibt es da Innovationen und lohnt es sich irgendwie auch daran zu arbeiten und so. Aber ich finde, das Gespräch heute hat so richtig nochmal das Argument geliefert, warum es sich lohnt, an Organisationen zu arbeiten, weil wir da wirklich viel dran arbeiten können und die natürlich enorm viel auch an der Lebensrealität von Menschen beeinflussen. Also ich meine, wie viel Zeit verbringen wir in Organisationen? Ein Drittel unserer Woche oder so. Also vielen, vielen Dank, dass du da warst und mit uns quasi über sowohl Organisation und Struktur als auch über Gesellschaft und Struktur und deine eigenen Erfahrungen gesprochen hast.

SPEAKER_06 1:28:51

Vielen Dank.

SPEAKER_05 1:28:52

Ja, vielen Dank auch von mir für die Einladung und ich muss euch echt ein Kompliment machen. Ich habe mich bei dem Gespräch sehr wohl gefühlt. Ich war schon auch bei anderen Podcast-Gastgebern. Also ich habe mir auch dort wohl gehört, aber ich hatte das Gefühl, da ist so sehr schnell das Eis gebrochen. Ihr seid wirklich sehr gut in dem, was ihr macht. Das spürt man auch. Das Gespräch hat sich nicht angefühlt, wie ihr fragt und ich erzähle, sondern das war so eine sehr gute Unterhaltung. Ich habe das richtig genossen.

SPEAKER_06 1:29:18

Ja, dann vielen Dank für das Feedback. Wir freuen uns. Und ja, ich würde sagen, auf bald hoffentlich. Hoffe ich auch. Hoffentlich sehen wir uns mal in Berlin. Ich muss unbedingt dieses Restaurant ausprobieren, von dem du erzählst. Ich habe sogar schon einen Termin im Kalender. Genau. Da soll es ja demnächst mal kommen. Zehnte Juli. Yeah, sehr gut. Zehnte Juli. Ist ja nicht mehr bei diesem Sinne. Adios. Ciao, ciao. Ciao.

SPEAKER_01 1:29:38

Money, money, I want more money. I want more. I don't even know why.

unknown 1:29:40

Why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why?