Corporate Therapy
Noch ein Business Podcast! Juhu! Wer braucht denn sowas?
Corporate Therapy ist ein kritischer Management Podcast – und der Name ist Programm: Wir legen darin „die Corporate” und gelegentlich auch uns selbst auf die sprichwörtliche Couch. Gemeinsam versuchen wir, Probleme und Phänomene rund um Arbeit und Organisation besser zu verstehen und vielleicht ab und an auch eine Lösungsstrategie zu entwickeln – jedoch ohne Garantie auf Genesung!
Wir sind Human Nagafi, Mary-Jane Bolten und Patrick Breitenbach.
Neben den Beiträgen unserer großartigen Gäste aus Wissenschaft, Politik und Wirtschaft freuen wir uns auch sehr über Fragen, Kritik und Anregungen von euch. Dazu könnt ihr uns entweder per Mail oder LinkedIn schreiben oder euch direkt zu einem unserer Live-Podcasts einschalten und mitdiskutieren. Viel Spaß und gute Erholung.
Corporate Therapy
Episode #138 // High Performer, Störenfriede & die Ambivalenzen der Leistung // mit Dr. Sven Kette
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Wie viel Engagement ist genug – und wer entscheidet, was “gut” ist? Wir nehmen dich mit in die Grauzonen organisationaler Leistung, in denen High Performer Routinen stabilisieren, Störenfriede Wandel anstoßen und Führungskräfte als Gatekeeper zwischen Risiko und Verantwortung balancieren. Statt “mehr Einsatz” zu predigen, schauen wir darauf, wie Engagement tatsächlich beobachtet und bewertet wird: entlang unscharfer Ziele, lokaler Normen und sozialer Vergleiche.
Gemeinsam mit dem Soziologen Dr. Sven Kette entfalten wir ein klares Raster: Intensität (unter, im, über Erwartung) und Richtung (kohärent oder abweichend zu Zweck/Rolle). Daraus entstehen vier Typen mit ambivalenten Effekten: High Performer liefern Output und konservieren zugleich bestehende Muster. Mitläufer sichern als Reservisten Belastungsspitzen ab. Störenfriede agieren “out of role”, nerven, aber eröffnen Lernchancen und Innovation. Gleichgültige können zu Latenzakteuren werden, sobald sich Ziele real ändern. Dieses Denken hilft, Mythen über High-Performance-Kulturen zu entzaubern und die verborgenen Funktionen vermeintlich “schwacher” Profile wertzuschätzen.
Wir zeigen, warum Leitbilder und Führungskompass keine Automatiken sind, sondern ein Argumentationsreservoir für Entscheidungen – besonders dann, wenn Exploration und Exploitation kollidieren. Führung entscheidet hier real: Wer bekommt Ressourcen, wer wird gebremst, was gilt als Rollenkohärenz? Und warum scheitert Initiative, sobald sie zu stark formalisiert wird? Unser Fazit: Organisationen brauchen Varianz, echte Delegation und Schutzräume für Abweichung – sonst erstickt die Suche nach Neuem an den eigenen Kriterien.
And then have you sound by the positive formulier to the high performance is then dysfunctional site where she from Conservator a Conservator, also for organizations to taste.
SPEAKER_00:I don't even know why.
SPEAKER_01:Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Corporate Therapy. Hallo an alle, die uns zuhören und guten Morgen an meine beiden Mitpodcaster im Studio. Erstmal wie immer. Hallo Humann, wie geht's dir?
SPEAKER_02:Guten Tag, Mary. Mir geht's sehr gut. Ich bin sehr gespannt auf das heutige Gespräch, denn ich bin schon mal so ein bisschen Foreshadown. Wir hatten ja letztes Mal dieses Thema Paradoxie und dann ging es ja sehr, ich mach mal wild hin und her. Und weil wir dachten, es macht Sinn, dieses Thema mal vielleicht wieder auf die Füße zu holen, haben wir passenderweise genau das richtige Thema jetzt hier in dieser Episode. Denn jetzt kannst du die Überleitung machen. Perfekt, Überleitung.
SPEAKER_01:Sehr gut. Denn wir sprechen heute über Engagement mit unserem gern gesehenen, wiederholten Gast, Sven Kette. Hi, wie geht's dir?
SPEAKER_05:Ja, hallo Mary, hallo Uman. Mir geht's sehr gut. Ich freue mich hier zu sein und ja, bin gespannt auf das Gespräch mit euch.
SPEAKER_01:Falls dich irgendjemand noch nicht kennt, dann sei hiermit darauf hingewiesen, dass wir bereits zwei Folgen mit dir gemacht haben, die wir natürlich auch erlinken werden. Und auch nochmal kurz, abgeholt alle, was du eigentlich machst, also du bist Soziologe. Das sind ja sowieso unsere liebsten Gäste hier.
SPEAKER_02:Die allerliebsten sind Soziologen mit Systemtheorie-Hintergrund.
SPEAKER_01:Noch besser, Check, Check. Und du bist aktuell Dozent an der Berner Fachhochschule für Social Entrepreneurship und Führung sozialer Organisationen, dass man dich so ein bisschen einordnen kann. Du bist aber auch assoziiert mit dem Metaplan-Universum, dem Pickbonner Kreis und diversen KollegInnen, die wir auch schon hier im Podcast hatten. Das soll mal soweit deine Vorstellung sein. Ist das alles so richtig?
SPEAKER_05:Genau so ist es, ja.
SPEAKER_01:Sehr gut.
SPEAKER_05:Perfekt.
SPEAKER_02:Und vielleicht, ich weiß, das ist jetzt vielleicht ein bisschen, keine Ahnung, wie du selber das findest, aber ich weiß noch, als wir den ersten Podcast mit dir gemacht haben, das ist schon eine Weile her, ich glaube, wir haben schon irgendwie drei oder vier, habe ich gesehen, dass du ja ein, du hattest dieses Buch geschrieben, eine sehr kurze Einführung in Unternehmen. Und ich fand dieses Buch damals sehr spannend, weil ich dann auch so ein bisschen deine Perspektive verstanden habe, dass du ja so, also wenn wir sagen, die Organisationssoziologie guckt sich halt Organisation an, habe ich diesen spezifischen Fokus nochmal auf Unternehmen und wie du das sozusagen übersetzt hast, nochmal sehr spannend gefunden und dann natürlich in den Spezialitäten, die so Unternehmen am Ende ausmachen. War das dein Schwerpunkt? Weil ich weiß, du hast ja auch Sachen zu Compliance und so weiter auch geforscht, oder? Ja, genau.
SPEAKER_05:Ich habe mit Unternehmen eigentlich beschäftigt, eigentlich für einen Handbuchbeitrag über Organisationstypen. Und dadurch habe ich mich mit Unternehmen beschäftigt und bin dann davon auf so eine allgemeinere Frage gekommen, wie sich Organisationen Geld beschaffen und welches Problem sie eigentlich haben, abhängig davon, wie sie sich Geld beschaffen. Und dann habe ich dann hat das viel mit Unternehmen zu tun und von da guckt man in andere Richtungen. Und insofern, genau, gab es eine Phase, in der ich mich sehr viel mit Unternehmen beschäftigt habe und da dann auch, du hast schon gesagt, Compliance und anderen Themen. Und ein bisschen ist es in dem Kontext, also, oder an Unternehmen gewonnen, auch dieses ganze Thema Engagement.
SPEAKER_02:Jetzt fragt sich natürlich Heter, wie heißt denn dieses Buch, wo du über Organisationstypen geschrieben hast?
SPEAKER_05:Aha, also da habe ich das Kapitel von über Unternehmen zugeschrieben und das Buch heißt Handbuch Organisationstypen, ist von Maya Afelt und Veronika Tacke rausgegeben und ich glaube, letztes oder vorletztes ja eine zweite Auflage erschienen.
SPEAKER_02:Und ist es auch systemtheoretisch oder ist es erstmal sozusagen breit, was die soziologische Perspektive ergibt?
SPEAKER_05:Also die Beitragenden, die haben jetzt nicht alle einen systemtheoretischen Hintergrund, aber man findet einige Beiträge, die die Systemtheorie mitlaufen lassen. Aber es ist jetzt, der Anspruch ist gar nicht eine systemtheoretische Auseinandersetzung oder Perspektive explizit zu entwickeln, sondern in den Typ und die Spezifika einzuklangen.
SPEAKER_02:Sehr cool. Sorry, Mary, ich bin schon wieder hier. Gesegweit macht dich darauf bereit, das wird heute wahrscheinlich ab und zu passieren. Denn ich hatte es schon im Vorgespräch gesagt, ich habe gestern um 17 Uhr im Zug angefangen, mich in den Paper reinzulesen, über das wir heute reden. Achso, das willst du wahrscheinlich auch noch einleiten, das macht Mary of mal sauber. Und dann habe ich mich gefunden, es ist 1 Uhr nachts und ich war noch dabei und habe natürlich mal meine Notizen konsolidiert.
SPEAKER_01:Sehr gut. Ich fange mal wieder ein.
SPEAKER_02:Das machen wir gemeinsam.
SPEAKER_01:Und leite historisch her, ja. Nämlich haben wir, ich meine, es war unser letzter Podcast, es mag aber auch schon der Vorletzte gewesen sein, am Ende über Initiative gesprochen. Und Initiative als quasi Begriff ging dir damals so ein bisschen durch den Kopf. Und vor allem dieses Thema, wir wollen ja irgendwie, dass Leute Initiative ergreifen, aber Initiative ergreifen ist natürlich auch immer ein bisschen ein Problem, weil wenn du was sagst, dann hängt es am Ende an dir und lauter so Folgeprobleme, die da mitschwimmen. Und quasi das so ein bisschen im Hintergrund gehabt. Und wenn wir jetzt heute auf die Landschaft schauen, auf den Diskurs, sowohl politisch als auch quasi Delikt im Diskurs, dann haben wir ganz, ganz viel das Thema Leistung im Fokus gerade. Sei es irgendwie, ganz Deutschland soll mehr arbeiten oder länger arbeiten oder wie auch immer. Oder auch ganz klassische Themen, wie wie kriege ich eigentlich Mitarbeitende motiviert? Eigentlich hätten wir doch gerne ganz viele High Potentials. Ich meine, jede Person, die neu in irgendein Unternehmen einsteigt, wird irgendwann merken, es gibt Kategorien, in die Leute eingeteilt werden, quasi und die sind abhängig davon, wie oder was man leistet. Aber da kommen wir gleich nochmal zu, quasi, ob man das auch einfach sagen kann. Und es gibt irgendwie immer so diesen Wunsch, dass doch bitte alle Leute mehr machen sollten. Also zumindest, ich sag mal, aus dem Abstrakten oben kommt der Wunsch, alle anderen sollen doch bitte auch jetzt endlich mal richtig reinklotzen. Und gleichzeitig haben wir dann aber so Sachen wie Leute, die sich sehr stark engagieren, aber gegebenenfalls ja nicht unbedingt in dem Sinne, in dem andere Leute das gerne hätten. Also ich mache jetzt mal politisch, wenn Leute aktivistisch unterwegs sind und das System damit angreifen, dann wird das ja nicht so gerne gesehen, obwohl das ja auch eine große Form von Leistung ist, diese ganzen Leute zusammenzutragen und zu organisieren. Und ähnliches haben wir auch in der Arbeitswelt. Ich musste mich zum Beispiel beim Lesen deines Papers daran erinnern. Wir haben ja mal mit einem der Mitgründer des agilen Manifests gesprochen. Und auch das war ja quasi ein Ja, es gibt, wie die Organisation funktioniert, aber wir machen das anders. Und jetzt schreiben wir ein Manifest quasi, wie wir das komplett ignorieren möchten und selbst neue Wege finden wollen. Und das macht vielleicht jetzt so ein bisschen dieses Feld auf. Wir werden nämlich heute mit dir über Engagement sprechen. Und der Anlass, beziehungsweise, ich würde fast so sagen, so eine Weiterentwicklung aus diesem Thema Initiative ist gemundet in einem Paper, das wir natürlich auch nochmal verlinken werden. Und zwar heißt das: Organisationale Ambivalenzen individueller Engagement-Dosierungen von High-Performern und Störenfrieden. Und jetzt haben wir da natürlich schon so zwei Wörter drin. Und jetzt übergebe ich dir aber das Wort, um das von deiner Seite nochmal einzuordnen. Warum dieses Thema ab? Warum ist das ein interessantes Ding?
SPEAKER_05:Ja. Ja, du hast das schon eigentlich ganz richtig zusammengefasst, was die Frage betrifft, wie ich auf dieses Thema gekommen bin. Also ich hatte nämlich, ja, weiß ich gar nicht, vor zwei oder drei Jahren mal mit Initiative beschäftigt und gedacht, okay, also was steckt da eigentlich hinter, dass viel Initiative gefordert wird? Und dann kommt man so auf verschiedene Dinge und so dieser eine ganz große Stream ist irgendwie der, naja, Initiative, danach wird vielleicht vor allen Dingen dann gerufen, wenn Dinge zu tun sind, um die sich niemand kümmert und dann hat man so einen starken Scheinwerfer auf eben unperfekte Organisationsstrukturen. Da würde man jetzt sagen, das überrascht ja nicht. Also so diese Idee des Maschinenmodells, alles ist vorstrukturiert, vorprogrammiert und muss nur noch durchlaufen und abgearbeitet werden, die ist ja ohnehin etwas naiv, aber trotzdem scheint das einer der Aufhänger zu sein, wo so der Ruf nach Initiative irgendwie herkommt. Und da habe ich dann ein bisschen drüber nachgedacht und gesehen, okay, also wie kann man eigentlich Initiative begreifen und was stecken da eigentlich für Widersprüchlichkeiten drin. Also du genau wie du es gerade schon angesprochen hast, Mary, dass ja auch nicht jede Form von Initiative uneingeschränkt gewünscht und willkommen ist und dass da Risiken mit verbunden sind. Also sozusagen man eigentlich, wenn man Initiative ergreift, immer schon sagt, so wie es jetzt ist, ist es nicht gut, weil wenn es gut wäre, bräuchte es ja die Initiative nicht. Also dieser kritische Moment ist da immer drin angelegt. Also das Ganze kommt, dieses Interesse an Engagement kommt eigentlich aus der Beschäftigung mit Initiative, die man so ein bisschen als überschießendes Engagement ja auch begreifen könnte, ja, also Engagement, was eigentlich nicht von einem erwartet wird, also weil es ja nicht Teil der formalen Rollenbeschreibung ist oder sein kann. Darüber habe ich nachgedacht und bin dann irgendwann an den Punkt gekommen, als ich dachte, okay, Initiative, überschießendes Engagement, was ist eigentlich mit diesem Engagement? Welche Rolle hat Engagement oder spielt Engagement in Organisationen? Und dann kommt man schnell an einen Punkt, oder ich bin relativ schnell an den Punkt gekommen, jedenfalls, wo ich gedacht habe, okay, Engagement ist eigentlich so ein Phänomen oder ein Phänomenbereich, der auf dieses Standardproblem von Organisationen verweist, dass sie halt Engagement oder Motivation nicht sicher organisieren können. Also das ist eine Sache, die immer unsicher bleibt. Man weiß nicht, wenn die Leute durchs Werkstor kommen, arbeiten sie dann wirklich oder verwenden sie ihre Energie darauf, der Arbeit auszuweichen oder Arbeit zu simulieren oder was auch immer. Und dieser Verdacht der, oder also sagen, das heißt Verdacht, aber diese Vorstellung, wenn alle noch ein bisschen mehr geben, dann läuft das hier auch alles ein bisschen besser oder vielleicht sogar viel besser. Das scheint sich mir jetzt in den letzten, weiß ich nicht, zwei Jahren or so nochmal ein bisschen verschärft zu haben vor dem Hintergrund von einerseits Arbeitskräftemangel, wo es ihn dann gibt and where er diagnostiziert wird, and andererseits dann aber auch ein wirtschaftlicher Druck. Also wenn man an die Entlassungswellen denkt, die Teile der Wirtschaft erfasst haben, dann sieht man eigentlich Organisationen, wo man das Gefühl hat, okay, die haben jetzt weniger Leute und vielleicht auch gar nicht die Leute, die sie sich wünschen in vollem Umfang. Das erzeugt Probleme einer Art, von der man, von denen man hofft, dass sie gelöst werden, wenn alle ein bisschen mehr Engagement zeigen. So, und das ist so der Anlass, wo ich angefangen habe, darüber nachzudenken.
SPEAKER_02:Du machst aber in dem Paper ja noch einen zweiten Link, das, was du ja gerade beschreibst, das ist dieses Heute ist schwierig, und dann wünscht man sich die Personen, die, wie Rail and Mary auch in dem letzten Podcast gesagt hat, die extra Meile gehen. Was ich aber auch sehr spannend fand in dem Paper, war die andere Perspektive mit dieser Bewegung von mehr Freiheit in der Organisation. Sei es eine Holocracy or Humanocracy oder wie man, also diese ganzen, oder einfach sei es eine agile, oder was man auch immer unter diesem Begriffen verortet, dass ja in dem Moment, wo man Freiheit postuliert, ja, gewisse Dinge nicht mehr in that form kontrollieren kann, wie man sie gerne kontrolliert. Und dann man ja irgendwas braucht, das ja wiederum auch einfängt und sogar ja auch verargumentierbar macht. Und das macht man ja auch in der Logik vor der Argumentation, dass ja sozusagen die Leute dann auch mehr Engagement zeigen. Und dann kommen wir genau zu der gleichen Situation. Was ist Engagement in dem Fall? Oder wie beobachtet man Engagement, oder?
SPEAKER_05:Ja, genau. Also es gibt natürlich so, also aus meiner Sicht hängt das eng mit der Frage der Organisationsstrukturen zusammen. Also das Extrembeispiel ist natürlich irgendwie das Fließband, wo man sagen kann, okay, ausbleibendes Engagement geht sofort sichtbar. Es stockt oder die Schraube ist nicht festgezogen, es geht nicht weiter. Das so, ne, also extern vorgegeben und man hat kaum Möglichkeiten, dem auszuweichen. Und dann gibt es da so Abstupungen. Also wenn man jetzt sehr stark arbeitsteilig eingebunden ist, also das müssen ja nicht mal Vorgesetze sein, da reicht es ja schon, wenn es Kollegen sind, die regelmäßig erwarten, dass von einem selbst irgendetwas kommt, mit dem sie weiterarbeiten können, auch dann fällt auf, wenn das Engagement oder der Einsatz abfällt oder so. Also das ist schon so ein bisschen dieses, wenn ich Freiheiten zuweise und das entweder zur Ideologie oder auch nur zur Organisationsstruktur mache, dann wird es ein bisschen unsicherer, wie hoch dieses Engagement wirklich ist. Wie viel wäre denn möglich gewesen, wenn die Person nur alles gegeben hätte? Das ist eine Frage, die man sich eigentlich weder als Kollege oder Kollegin noch als Vorgesetzte oder Vorgesetzter sicher beantworten kann.
SPEAKER_04:Hey, Patrick hier. Patrick Breitenbach von 1789 Consulting. Sorry, dass ich diesen Podcast hier unterbreche. Aber ich wollte nur sagen: Wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine Fünf-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei: www.89-consulting.de oder sprech uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns und jetzt geht's weiter mit den Erkenntnissen. Viel Spaß!
SPEAKER_01:Ich frag mich auch, das ist ja, also es muss ja logisch mit diesen Organisationstypen auch irgendwie, also nicht Organisationstypen im Sinne von Unternehmen oder nicht, sondern die Art der Organisation irgendwie zusammenhängen, weil meine erste Berührung mit soziologischem Theorierahmen für Organisationen war Weber. So, und da haben wir ja dann quasi die Bürokratie, die ja sehr genau versucht vorzugeben, oder quasi der Idealtyp, es ist genau vorgegeben, was wir, wo passiert, und dann kommen aber bestimmte Fragestellungen und die müssen dann quasi, wenn-dann-mäßig abgearbeitet werden. Und da gibt es eigentlich kaum Raum für überhaupt den Begriff Engagement, würde ich sagen. Weil also entweder jemand macht halt Arbeitsverweigerungen, weil diese Person nicht ihre Wenn-Dann-Geschichten macht. Oder das war's. Aber es ist quasi gar nicht so, aber sobald man dann irgendwie aus dem Bereich entweder so einem Gedankenkonstrukt rauskommt oder anerkennt, dass es ja auch Dinge gibt, die nicht perfekt organisiert werden, dann wird das ja überhaupt erst relevant und dann versteht man auch, dass es so ein bisschen so diffus ist, weil man das nicht genau vorgeben kann, wie viel es jetzt oder was genau, wie viel Engagement braucht man, bis es gut ist.
SPEAKER_02:Weber nennt das auch Paragrafenautomaten, eine Bürokratie, die Kontingenzen des Personals versucht, wieder einzuhegen. Das ist sozusagen das eine Extrem. Und dann wäre ja das andere Extrem dieses, keine Ahnung, Taylorism, wo nicht die Bürokratie es einhegen soll, also diese postbürokratische Strukturen, sondern, nein, du hast gerade Ideologie gesagt oder Ideologie gegossenen Struktur. Aber vielleicht, wo ich noch einen Schritt noch hänge, was ist Engagement? Weil auf der einen Seite sagst du ja auch in dem Text, wir können sozusagen abhaken, ist jemand auf dem Werksgelände oder ist er nicht auf dem Werksgelände? Also das ist das, was wir auf jeden Fall beobachten können. Und dann wäre ja die Frage, und dann kannst du sagen, ob die Person jetzt sich mit Urlaubsplanung beschäftigt oder was anderes macht. Das kann in unterschiedlichen Arbeitskontexten immer diffuser werden. Aber würde er, also ist Engagement schon sozusagen, ich mache das Mindeste meiner Arbeit, also sozusagen das, was formal von mir verlangt wird. Ist Engagement auch dieses, was du gerade gesagt hast, so dieses Initiative im Sinne von Überschießen oder ist es die ganze Band Bandbreite?
SPEAKER_05:Ja, genau, also ich glaube, entweder kann man das ja definieren, wie man möchte, so und sagen, also für mich ist Engagement XY und damit schaue ich auf die Welt und gucke, was ich entdecke. Wir gucken die Organisation in Organisation. Genau, auf die Welt in Organisationen und gucke, was ich entdecke. Das ist so das eine. Und das andere, was man ja machen kann, ist, dass eher so als Feldbegriff oder Feldbegriff behandeln und sagen, also das heißt vielleicht nicht immer Engagement, sondern manchmal auch Motivation oder Leistung oder Performance oder wie auch immer. Aber im Wesentlichen geht es darum, ja einen Begriff zu haben oder das Phänomen zu erfassen, dass Menschen, Mitglieder in Organisationen sich unterschiedlich stark einbringen können. Also, wenn man das vielleicht erstmal so sagt, dass es darum geht, dann ist es eigentlich, würde ich denken, eine nachgeordnete Frage zu schauen, wie kann man sich denn einbringen? Und dann kann man das eher in Richtung der Zwecke, der Ziele, der Strukturen der Organisation tun. Oder man kann es eher abweichen tun. Und wieder, wenn man es empirisch wendet, würde ich denken, ist eine der Fragen, die schnell Relevanz gewinnt. Macht man das so ungefähr auf dem Level dessen, was durchschnittlich erwartet wird? Genau. Oder liegt man deutlich darüber oder darunter?
SPEAKER_02:Dieser Punkt ist natürlich für mich so schon zentral, dass sozusagen, also ich finde, es ist ein Feldbegriff, macht völlig vollkommen Sinn und es ist jetzt gar nicht zu sehr zu versuchen zu überanalysieren und sagen, wo ist sozusagen, das ist der Punkt, das ist da und der Punkt ist es dann nicht mehr. Wie ist Motivation hier jetzt angerufen? Ja, weil auch natürlich das komplett abhängig ist von einem Unternehmen. Also weil die Frage ist ja, in der einen Organisation wird immer erwartet, dass die formalen Anforderungen immer auf diese Weise überdehnt werden müssen. Und dann, wenn man das nicht macht, dann ist man schon sozusagen raus und in der anderen Organisation freut man sich, wenn die Leute einfach nur das tun, wofür man sie eingestellt hat. Ja, genau. Und dann ist schon, also weil das, und dann ist es natürlich immer abhängig vom Unternehmen. Ich glaube, deswegen ist das wichtig, diesen Engagementbegriff super breit, also als, wie du sagst, als Fels zu sehen. Und dann natürlich dann mit der Organisation dann Interaktionen treten, um überhaupt zu verstehen, was ist das, was die Organisation als Durchschnitt, als das kommen wir schon in diese Typisierung, High Performer oder die anderen Kategorien, die du definiert hast. Ich will nichts vorweggreifen.
SPEAKER_05:Ja, genau, so würde ich es eigentlich auch sehen. Ja, es ist eine empirische Frage und stark abhängig von dem, was in konkreten Organisationen vorherrscht. Und das ist dann vermutlich zu einem nicht unerheblichen Teil auch davon abhängig, welche Art von Arbeit da gemacht wird. Eben wieder, einfach nur, weil so hilft zur Illustration, in diesen Fließbandkontexten gibt es halt eine Geschwindigkeit und das ist dann das erwartete Engagement. Und das ist für den einen vielleicht easy und der oder die andere muss sich da richtig strecken, um damit zu kommen. Oder für alte Hasen ist es einfacher als für Neulinge oder so. Aber da gibt es irgendwie einen eindeutigen Zustand von dem erwarteten Engagement. Und in anderen Organisationen oder in anderen Arbeitskontexten, anderen Strukturen von Arbeit, da ist das dann viel diffuser und da ist das vielleicht nur noch so ein sozialer Vergleich, der da stattfindet.
SPEAKER_02:Und ich hatte nämlich spannenderweise direkt für mich zwei Kontexte zusammengeführt, wo ich sagen würde, die prinzipielle Arbeit, also zumindest die, die ich jetzt im Kopf habe, ist gar nicht so krass divergent. Also weil ich beide Organisationstypen jetzt längere Zeit beobachtet habe, ist sozusagen so ein großes Beratungsunternehmen versus eine Verwaltung, die jetzt nicht so, also sozusagen ein Amt oder so, was auch intern zum Beispiel Feindungsprojekte und sowas verantwortet. Ich würde sagen, die haben eine ähnliche Arbeitsstruktur, ungefähr, also die haben keine Kunden und prinzipiell, wenn ich sage, was muss ich tun, um eine Aufgabe, die ich bekomme, gelöst zu bekommen. Aber ich würde sagen, die Erwartungsstrukturen, was Durchschnitt und darüber hinaus ist, sind ja signifikant abweichend innerhalb der beiden Organisationen.
SPEAKER_05:Okay, also da sieht man, dass Engagement einfach eine hochsoziale Sache ist, gerade wenn es in organisierten Kontexten, wenn man sich das da anschaut, weil diese Sache Beratung, was du sagst, also es macht ja sicher einen großen Unterschied, wenn man sich fragt, wer leidet eigentlich unter verringertem Engagement oder zurückgehaltenem Engagement oder so, ne? Und sind das Vorgesetzte, ist das die eigene Leistungsbeurteilung, die eigenen Karriereausrichten, die darunter leiden, oder sind es Kolleginnen und Kollegen, die einfach, wo klar ist, jedes Engagement, was ich nicht bringe, wird jemand anderes bringen müssen. So, ne? Das heißt, es ist immer schon eingebettet, diese ganze Frage nach Engagementbewertung, nach durchschnittlichem Engagement, nach Zuschreibung von Engagement, Erfüllungsgraden in dem ganzen organisationalen Groß-Talk, sage ich mal, der so auf strategischer Ebene, Management-Ebene, Top-Management kommt, da hat man ja kaum eine andere Möglichkeit, als Hochengagement zu propagieren, was will man anderes tun. Engagementstheater schon, ne? Genau, interessanter wird es dann eher, was passiert auf den Ebenen darunter. Also, wie wird das ausgehandelt, wie wird dann auch sozusagen Chancen geschaffen, Engagement zu dosieren in einer nachhaltigen Weise oder so, ja.
SPEAKER_01:Ich finde es super gut, wenn du das gerade aufbringst mit dem sozialen Vergleich. Also jede, jeder, der sich schon mal, die sich schon mal beschäftigt hat mit Performance Management-Systemen, steht ja immer vor dieser Frage, was ist überhaupt messbar? Und ich glaube, überall dort, wo du. Bitte?
SPEAKER_02:Messbar ist das, was gemessen wird.
SPEAKER_01:Ja, aber die Art der Messung ist ja dann doch manchmal sehr subjektiv.
SPEAKER_02:Ich würde sagen, sag mal, die es nicht ist.
SPEAKER_01:Es gibt ja Bereiche, wo es nicht so ist. Also es gibt Bereiche, da machst du Stückzahlen zum Beispiel und da kannst du die Stückzahlen messen. Oder Sachen, wo die sehr. Ja, okay, aber wo Sachen sehr technisch vorgegeben sind, gibt es eher eine Vergleichbarkeit, als wenn du jetzt zum Beispiel sagst, also wir stellen Leute ein als Consultants. Was soll das bitte bedeuten? Also wann ist es ein guter Konsultant, wann ist es ein schlechter Konsultant?
SPEAKER_02:Abrechenbare Stunden.
SPEAKER_01:Ja, genau. Und das ist dann ja der Versuch, das zu machen mit abrechenbaren Stunden. Aber was jemand in einer Stunde leistet oder nicht leistet, ist ja dann wiederum total unterschiedlich. Bleiben wir mal bei dem Consultingbeispiel. Also, wie häufig sind es Sachen, wo man sagt, boah, also im Nachhinein denke ich mir aber, das hätte viel schneller gehen sollen, diese abrechenbaren Stunden sind nicht okay. Und dann ist sozusagen das Engagement zeigen, wäre ja dann, ich schreibe diese Stunden nicht auf, mache die Arbeit aber trotzdem, zum Beispiel. Also, das ist so eine Art, dann darum zu gehen, wo du Engagement zeigen kannst. Aber ich frage mich halt, ist das als Vokabel oder als Konzept dort nochmal mehr relevant, wo du quasi Wissensarbeit, Interaktionsarbeit hast, diese Arten von Arbeit, weil es eben weniger leichte Vergleichbarkeit gibt, also weil diese Erwartungslinie schwerer zu ziehen ist, weil man das schlechter formulieren kann, was der Benchmark ist sozusagen, von wo du sagst, das ist hier der Standard und alles drüber wäre sozusagen higher Performance und alles drunter wäre so Low Performance.
SPEAKER_02:Aber ich würde gerne eine Schärfung machen. Wir reden, ich habe es schon wichtig, dass wir unterscheiden zwischen der formalen Erwartung und der informalen Erwartung, weil ich würde sagen, auf einer informellen Ebene ist das schon deutlich klarer, als der Versuch, Dinge messbar zu machen und sie dann runter über formale Strukturen zu verhandeln. Also was ich anders sagen will ist, wenn ich auf einem Projekt bin und ich arbeite nicht so gut, dann werden die Kollegen im Zweifel, weil das hast du mir gerade so ein bisschen noch meinen Kopf eingepflanzt, Sven, weil ich habe ja zwei Sanktionen, also es gibt ja zwei Sanktionsmechanismen. Es gibt die formale Sanktionsmechanismus über Performance Management, aber es gibt ja auch, also da kann mein Chef basierend auf das, was die Firma vielleicht als gut definiert, aber wenn ich einen scheiß Job mache, das Projekt kommt nicht vorwärts und ich sage, ach scheiß drauf, Leute, ich gehe jetzt nach Hause, dann gibt es ja noch die zweite Dimension der Sanktionen, das sind ja meine Kollegen. Ja, genau.
SPEAKER_05:Also da stecken jetzt viele Punkte drin, glaube ich so. Das eine ist diese Frage der Messbarkeit und da würde ich auch sagen, dass das halt einfach sehr schwierig wird, wenn es jetzt so um sehr weiträumige Ziele umfassende Aufgaben geht. Also je unklarer ist, was eigentlich gut ist oder was getan werden muss, damit es gut wird, desto schwieriger ist es, das irgendwie zu messen und zu vergleichen und zu quantifizieren und zu vergleichen. Unglücklicherweise wird das ja aber trotzdem viel versucht in Organisationen. Also das schreckt ja die wenigsten davon ab, solche Systeme zu etablieren. Und da fände ich, oder finde ich es dann immer eine interessante Frage, was macht das mit Organisationen? Und ich finde, besonders tragisch wird es dann, oder sagen wir mal so, das, was in diesem Paper, was jetzt schon mehrfach angeschnitten wurde, was da eigentlich vorbereitet wird oder was der nächste Schritt für mich wäre, wäre jetzt eigentlich zu fragen, was richten eigentlich so Führungskompasse, formale Verfahren der Leistungsbewertung und so etwas, was richten die eigentlichen Organisationen an? Und ich glaube, dieser Fairness-Gedanke, der schwingt da immer mit, aber Organisationen verlieren ganz viel auf dem Weg dahin, sich um Fairness zu bemühen in der Leistungsbewertung oder in der objektiven Leistungsbewertung, sagen wir mal so.
SPEAKER_01:Ja, es ist super cool. Ich habe nur eine ganz kurze, als wir unsere letzte Folge veröffentlicht haben zu Paradoxien da, und dann habe ich natürlich auf LinkedIn gepostet, dass die Folge rauskam, hat mir eine drunter kommentiert und meinte, ja, voll wichtig. Gerade in der Leistungsbewertung sagt sie, irgendwie ist es so blöd, weil du brauchst einerseits irgendwie so eine kollektive Vergleichbarkeit, aber du musst auch auf das Individuum eingehen und auf die besondere Situation. Und du kannst aber die besondere Situation immer nur vor dem Hintergrund irgendwie von so einer allgemeinen Vorstellung von Situationen bewerten. Aber das ist ja auch nur eine Vorstellung davon. Also es ist so, ja, ja.
SPEAKER_02:Human. Ich würde nämlich tatsächlich jetzt den Link machen und eigentlich auch den nächsten Schritt gehen, weil, was du gerade gesagt hast, Mary, Paradoxien, ist ja eigentlich, worüber wir gerade diskutieren und darauf weist ja auch dein Paper hin, ist es ja die Verhandlung von Paradoxien auf der, ne, weil das, was du ja beschrieben hast mit dem, also Sven beschrieben hat, mit dem Führungskompassen und so weiter, ist ja eigentlich die Verarbeitung einer bestimmten Paradoxie, einer, ich sehr hohen Ebene, die nicht gelöst werden kann. Und zwar ist es ja die Paradoxie zwischen Exploration und Exploitation, glaube ich. Ja, genau. Glaube ich, das hattest du im Paper, ne? Das kann ja dort nicht entschieden werden. Man kann dort auf der höchsten Ebene nicht entscheiden, ja, wir machen jetzt Exploitation oder Exploration. Die muss im Grunde auf einer anderen Ebene verhandelt werden. Und das ist ja die Ebene, worauf du gerade hingewiesen hast. Deswegen, vielleicht kannst du jetzt jemand mit Systemtheorie-Hintergrund und du hast mir erzählt, du hast die Folge auch schon zwei Drittel gehört. Kannst du da mal diesen Link machen zwischen, was wir mir auch in der letzten Episode versucht haben zu erklären, was das bedeutet? Man hat auf der Top-Ebene Paradoxie und das erscheint dann auf einer Dilemma-Ebene und dann muss die Organisation damit umgehen.
SPEAKER_05:Ja, genau. Also vielleicht noch, also wie ist der Zusammenhang zwischen Engagement und Exploration, Exploitation? Also so wie ich das sehe, ist es ja ungefähr so, und das ist jetzt weniger die Frage nach, wie hoch oder niedrig ist das Engagement, sondern wie stark ist das Engagement aligned mit den Zielen und Strukturvorgaben der Organisation. Also das hat mir ja ganz am Anfang schon mal kurz angesprochen, dass man sich Engagement vorstellen kann als die Person, die sozusagen jede strategische Wendung mitmacht, für sich ausdeutet, versucht zu verstehen, was da drin steckt und dann losmarschiert mit aller Kraft. Oder man kann sich auch, das kann man jetzt irgendwie stärker oder weniger stark romantisieren, aber man kann sich auch Personen vorstellen, die sagen, ja, das ist ja gut, aber wenn ich die Welt da draußen angucke, müssten wir uns eigentlich um andere Dinge kümmern, damit es der Organisation gut geht, um mal das allerabstrakteste Ziel zu wählen. Und deswegen investiere ich meine Kraft jetzt nicht darin zu tun, was vorgesehen ist, sondern darin, was ich für sinnvoll halte. Im Sinne der Organisation. Also es geht jetzt nicht um die Leute, die sagen, ich schaue, wie ich hier möglichst sparsam durch den Arbeitstag komme, sondern es geht um die, die sagen, ich glaube, wir müssten anderes tun, und deswegen nerve ich meinen Chef oder meinen Chefin, deswegen nutze ich Freizeit, also Freizeit, nein, aber Lücken in der Arbeitsauslastung dafür in diese Richtung mich zu bewegen und so weiter. Und wenn man das jetzt sozusagen abstrahiert, dann kommt man an dieses Exploitation, Exploration-Ding so ein bisschen, wo man sagen würde, also wenn man jetzt sehr stark aligned, ist, auf die formalen Ziele, auf die Strukturen der Organisation, dann reproduziert man die eigentlich. Das mit ganzer Kraft. Und das ist dann aber etwas, was in der Tendenz eher stabilisierend wirkt oder eben auf die Exploitation-Seite einzahlt. Und die anderen, die sich jetzt eher sozusagen divergent verhalten zu den formalen Vorgaben, die würden ja so Flexibilität, Innovation, Wandel, Exploration, Potenziale der Organisation erkunden. Und das ist also so, ne? Das würde ich sagen, ist, wenn man sich diese Richtungsdimension von Angold Schumann sich anschaut, eigentlich die Dualität oder die Paradoxie, die da angesprochen wird. Und das ist, also das würde ich genau so sehen, wie ihr das beschreibt. Das ist etwas, was man als Organisation gar nicht auflösen kann. Also sozusagen, es braucht immer beides. Und wenn man das eine versucht zu kriegen, kann man das andere nicht haben oder nicht gleichzeitig, jedenfalls. Und dann muss damit irgendwie umgegangen werden. Und auf der Talk-Ebene ist das ja unproblematisch. Da ist man dann halt, der Innovative fällt in der Brandung oder so, ja, und hat irgendwie beides, Stabilität und Wandel. Aber praktisch ist das natürlich nicht gleichzeitig zu haben. Und dann würde ich denken, fällt es an auf unteren Ebenen in der Organisation. Also konkrete Mitarbeitende oder Middle Management, die sich dazu verhalten müssen. Und wo Organisationen ganz unterschiedliche Lösungen finden. Also man kann das ja, man kann das entweder zeitlich lösen und sagen, also wir haben Phasen, in denen arbeiten wir ab und andere Phasen, in denen versuchen wir Neues zu ergründen. Man kann das sozial lösen und sagen, die einen dürfen ein bisschen freier unterwegs sein, die anderen machen halt Routinearbeit. Und man kann das auch sachlich lösen und sagen, bestimmten Themen, die sind für uns gesetzt und in anderen Themen, da sind wir offen für Ideen. Aber das sind auch nur so, ja, Wunschkonzepte. Ja, genau, so die Überführung von Paradoxien in Dilemmata oder die Festlegung, aber man kommt da ja nicht raus. Also was, wenn man die falschen Themen hat, was wenn man zur falschen Zeit auf Stabilität oder Wandel setzt, was, wenn man die falschen Leute die Freiräume gibt oder ihnen nicht gibt. Und das heißt, wenn man sich jetzt überlegt, wie es in Organisationen zugeht und Leute Ideen entwickeln, sagen, ohne dass sie danach gefragt werden, darum sollten wir uns kümmern, dies sollten wir tun, dann liegt das Problem im nächsten Schritt eigentlich bei den Vorgesetzten, die sagen müssen, genau, nutz die Zeit dafür, also let's go for exploitation, oder die sagen müssen, ja, good idea, but not your job. Und dann würde sozusagen der Führungsimpuls in die Richtung gehen, Exploration, Entschuldigung, Exploitation zu machen, statt wie in dem ersten Fall Exploration.
SPEAKER_01:Ich wollte nämlich gerade nachfragen, aber ich glaube, du hast gerade schon beantwortet, wer ist Mann? Also, so wenn man sagt, man lässt das mal laufen oder man bindet das ein, wer ist Mann, wer kann das überhaupt machen? Weil Leute, die quasi diese Initiative oder dieses Engagement zeigen, die haben sich ja schon entschieden, dass sie A oder B machen wollen, quasi. Und dann geht es aber, dann hast du es am Ende selber beantwortet, quasi.
SPEAKER_05:Also genau, das ist, also es gibt natürlich so Grenzfälle, wo man sagen kann, ja, ich mache das jetzt halt, ich habe hier irgendwie so einen Tweak für mich gefunden, so geht das effizienter mit den Akten, das merkt niemand. Easy. So Privatinnovation. Da würde ich sagen, das ist ganz wichtig für Organisationen im Effekt, aber jetzt so organisationssoziologisch der weniger interessante Fall, sondern interessanter sind die Fälle, und die, denke ich, sind auch häufiger, wo Initiative eigentlich ja auch selbst ein soziales Geschehen ist. Also wo es darauf ankommt, andere in die eigenen Ideen zu verwickeln, weil es darum geht, mehr in der Organisation zu bewegen, als nur die Frage, wie handhabe ich jetzt hier meinen Aktenstapel oder meinen Mailbox-Eingang.
SPEAKER_02:Manche Leute machen das ja auch mit den Aktenstapel, um dann einfach früher nach Hause gehen zu können. Dann haben sie sozusagen für sich die Innovation gemacht. Und die Organisation sieht das ja am Ende gar nicht, ob sie für sie Mehrwert hat oder nicht. Das ist doch das, was Dings gesagt hat, irgendwie Bill Gates Zitat, man ihm das andichtet mit die besten Programmierer sind die faulen Programmierer, weil die finden schnell einen Weg, den Code zu machen, damit sie halt Freizeit haben. Aber, und ich würde, vielleicht können wir direkt den nächsten Schritt schon gehen, weil ich hatte jetzt doch schon im Vorgespräch genannt, man kann ja über das, was du dann gemacht hast, aus Versehen stolpern. Denn eine Sache, die ich ganz interessant war und die mich auch direkt zum Nachdenken getriggert hat, ist, dass du bei dieser, ich sag mal, Engagementanalyse eine zweidimensionale, ich sag mal, Engagementdosierung eingeführt hast. Also einmal hast du eine Dimension, das nennt sich Intensität. Das ist halt so etwas wie über oder es ist so über unter den Erwartungen. Und dann die Richtung. Und ich würde dich direkt warnen, das ist der Teil, wo ich am meisten gestolpert bin. Die Richtung, ist es zweckkohärent, was hier passiert? Oder zweckdivergent. Und wenn man jetzt böse ist, sagt man, oh, das hört sich an nach einer 2x2-Matrix. Und so ist es.
SPEAKER_01:Hast du da etwa ein Managementinstrument gebaut?
SPEAKER_02:Ja, das kann man nicht. Kann man das mal kaufen? Aber vielleicht hört sich schon fast organisationspsychologisch an, was passiert, aber vielleicht kannst du uns das einmal herleiten. Also warum hast du das gemacht und was hast du damit gemacht?
SPEAKER_05:Ja. Genau, also gemacht habe ich es, weil ich nicht angefangen habe, mich mit Engagement zu beschäftigen, sondern mit Initiative und dann mit Engagement. Und da ist mir aufgefallen, okay, Engagement oder diese ganze Debatte auch um Performance, die ja irgendwie eng verwoben ist, die setzt irgendwie voraus, dass mehr gleich besser ist. Und also, dass man eigentlich diese Intensitätsskala, die würde ich sagen, ist relativ etabliert. Und das, was ich dann gemacht habe, ist zu gucken, okay, wo gehört Initiative dahin? Und dann habe ich gedacht, ja, okay, es ist irgendwie etwas, was je nachdem, wo man hinschaut, mehr oder also als mehr Engagement gilt. Aber es ist ja trotzdem nicht immer das, was mit so High Performance oder so gemeint ist. Sondern das hat noch so einen rebellischen, so einen divergierenden Aspekt, so einen ja auch strukturelle Schwächen oder strukturelle Unzulänglichkeiten aufzeigenden Aspekt, wenn man so möchte. Und dann habe ich gedacht, es bräuchte eigentlich, eigentlich sind es zwei Dimensionen, genau die, die du genannt hast. Es gibt einmal die Intensität des Engagements, die kann halt über oder unter den Erwartungen liegen. Und es gibt die Richtung des Engagements, die eher eben so Zugrichtung, formale Zwecke gehen kann oder den Schritt zur Seite geht und sagt, eigentlich müssten wir uns um anderes kümmern als das, was im Vordergrund steht. Und das kann man natürlich machen und zweimal zwei, man kann da vier Felder draus machen und kann den Feldern Namen geben und immer gucken, wie die beiden Kombinationen auf diesen Dimensionen zusammenhängen. Und dann kommt man eigentlich dahin das, oder ich bin ja jedenfalls hingekommen, zu sagen, also das, was so als High-Performer gelten kann oder vielleicht gesehen wird, das sind eigentlich die, die die Zwecke der Organisation verfolgen und da oberhalb der Erwartungen liegen, in der Intensität des Engagements. Und dann gibt es, ja, Entschuldigung, Humann, sag mal.
SPEAKER_02:Nee, ich wollte nur sagen, du hast nicht, wenn man ganz ehrlich ist, hast du nicht vier, sondern du hast ja eigentlich acht entwickelt. Weil es gibt ja sozusagen, also es gibt halt diese vier Dimensionen und wenn man die jetzt sozusagen einspielt, haben ja einmal, entschuldige.
SPEAKER_01:Vielleicht nennen wir erstmal noch alle vier Dimensionen, damit wir dann alle auf dem Kinder.
SPEAKER_02:Da war ich gerade auf dem Weg hin. Also, ich sag mal, die vier Grundtypen, wenn man es so nennen will, ist Intensität ist hoch und die Richtung ist zweckkohärent. Und das ist jemand, den du als High Performer bezeichnen würdest. Das ist im Grunde, wenn man es mal vereinfacht erklärt, übererfüllt Anforderungen im Rahmen formaler Vorgaben und normativ einer, der präferiert ist, vielleicht erkennt man das auch schon an dem Namen, dann gibt es sozusagen jemanden, der die Intensität eher niedrig hat. Das bedeutet, also jemand, der in den oder um die Erwartungen herum mehr oder weniger agiert, aber zweckkohärent agiert gleichzeitig. Und das wäre jemand, der unterstützt Ziele, aber hat es nicht jemand, der sozusagen vorne mitrennt. Der wird vielleicht oft als Talent, Potenzial, aber auch schon vielleicht als Lore-Performer markiert. Das ist der sogenannte Mitläufer. Dann kommt aus meiner Sicht natürlich die spannendste Kategorie. Und zwar die Person, die eine hohe Intensität hat. Das heißt, die macht Sachen, die erwartet man vielleicht nicht davon von der Person. Aber, und das ist der spannende Teil tatsächlich, die Richtung ist zweckdivergent. Also jemand mit hohem Engagement, aber gegen bestehende Strukturen oder Ziele agiert und wird dann oft als Opposition wahrgenommen, der stören feind. Und dann noch die vierte Gruppe, die es ja immer geben muss, wenn man vier Fälle hat, jemand, der eine niedrige Intensität hat und die Richtung ist zweckdivergent, jemand, der gleichgültig ist, reduziertes Engagement, läuft formalen Zielen, nicht unbedingt entgegen. Kann man als Opposition, ne, das ist, glaube ich, der, wo man sagen würde, hat innerlich gefühlt, ich hatte keinen Bock mehr und so weiter. Aber was ich dann spannend finde, ist, du machst ja noch auf den Sprung. Du sagst ja, die existieren ja nicht alleine, weil man muss ja die auch immer gucken, ob das, was sie tun, funktional ist für die Organisation. Und daraus ergibt sich ja irgendwo eine Doppelung, denn der High-Performer kann auch der Konservative sein. Und der Störenfried kann plötzlich der Initiator sein. Der Mitläufer kann der Reservist sein und der Gleichgültige, und das ist auch dann plötzlich eine ganz spannende Kategorie, ist ein Latenzakteur. Vielleicht kannst du uns diese Logik oder diese Dualität auch nochmal beschreiben.
SPEAKER_05:Genau, also die Vorstellung oder die Idee, die ich hatte, also über die Begriffe kann man natürlich streiten, so lange wie man möchte, das ist klar. Aber die Grundidee ist, dass es diese vier Konstellationen gibt. Und die Doppelfigur kommt dazu stand, dass ich gedacht habe: also, was ich erstmal in diesen ersten vier Kategorien versucht habe zu beschreiben, ist so ungefähr das, was im normativen Management-Diskurs wieder drauf geschaut wird oder würde, wenn man so eine Tafel oder so einem Vierfelder-Schema anlegen würde. Und dann habe ich gedacht, vielleicht kann man aber, wenn man jetzt soziologisch nochmal mit einem zweiten Blick drauf schaut, vielleicht kann man noch mehr zu diesen Figuren sagen. Vielleicht ist es eben ambivalent, was da drin steckt. Und dann habe ich sozusagen bei den Positivenformulierungen jeweils nach den Gegenteilen gesucht. Also bei dem High-Performer ist es dann nämlich eher so eine dysfunktionale Seite, wo er oder sie zum Konservator, Konservatorin wird. Also für Organisationen dann die Gefahr in die Kompetenzfalle zu tapen. Und schon an der Stelle, hier könnte man schon einen Punkt oder einen Semikolon machen und sagen: Also, schon wenn man diesen Schritt mitgehen würde, also schon wenn man nur anerkennt, dass High Performer diese dysfunktionale Care-Seite haben, schon dann kann man eigentlich keiner Organisation raten, all ihre Mitglieder zu High Performance zu entwickeln. Und dann so kann man auf die anderen schauen. Also der Störendfried, der zum Initiator wird, also zu jemandem, der Impulse gibt, die sich in the long run oder vielleicht auch gerade noch rechtzeitig, also sehr kurzfristig, als höchst funktional für Organisationen erweisen können. Diese Kategorie Mitläufer, also unter den Erwartungen, aber im Prinzip aligned auf die Organisationsziele. Genau, ich habe das dann, also die funktionalen Aspekte dieses Typs Reservist genannt, weil wenn man davon ausgeht, dass Organisationen, egal welche, also Verwaltungen, die mal mehr, mal weniger Anträge haben, Unternehmen, die Peaks haben in der Auslastung. Also, wenn immer es darum geht, dass in Organisationen in Phasen mehr zu tun ist, dann sind das die einzigen, die es tun können. Also diejenigen, die noch nicht alles geben, sind die, die man aktivieren kann in Phasen, wo es mehr Engagement braucht. Man wird die, die schon am Limit sind, nicht noch weiter belasten können. Oder halt unter Inkaufnahme dieser ganz fatalen Konsequenzen von Burnout oder was weiß ich, so Selbstruinierung. Und dieses Feld zweckdivergent und unter den Erwartungen. Mit dem habe ich am längsten gerungen, weil ich dachte, ja, gibt es, also kann es das überhaupt geben? Also, wenn man so weit unter den Erwartungen ist, interessiert man sich dann überhaupt noch für Zwecke oder ist das halt so Apathie oder quiet-quitting-Phänomene und so? Also, was sind das für Leute mit was, ja, was trifft dazu? Ich habe das dann mal den Gleichgültigen oder die Gleichgültige genannt. Und wenn man da noch einen funktionalen Aspekt reinlesen wollte, dann glaube ich, geht das logisch auf, wenn man sagt, naja, falls sich die Initiatoren und Initiatorinnen irgendwie durchsetzen und Richtungsänderungen in der Organisation tatsächlich anstoßen, also sich die Verhältnisse verändern, dann sind das vielleicht ja Personen, die auch bereit sind, sich durchaus wieder stärker zu engagieren oder mit den neuen Zielen stärker zu identifizieren. Also sozusagen, wenn man Organisationen jetzt nicht punktuell betrachtet, sondern als ein Geschehen, das im Wandel ist, dann ist das, dann sind die da nicht zementiert in diesem Feld zwingen. Aber das ist natürlich. Und man könnte sie vielleicht sogar für so einen Wandel nutzen. Also wenn so ein Diskurs entsteht in Organisationen in Richtung Wandel, sind das vielleicht die Personen, die da bereit wären, sich mobilisieren zu lassen. Aber das ist eine empirische Frage. Also da würde ich sagen, also da wird man auch Fälle finden, wo Leute sagen, also ihr könnt euch hier sonst was ausdenken, das findet alles ohne mich statt oder jedenfalls ohne mein faktisches Engagement. Aber das ist die Idee unter diesen Feldern.
SPEAKER_02:Ja, und ich möchte wirklich, also allein dieses Durchgehen einmal, und wenn man jetzt sozusagen diese Argumentation folgt, gibt es ja ganz viele wirklich spannende Erkenntnispunkte. Also erstmal, was du schon gesagt hast, der High Performer, der in die Dysfunktionalität plötzlich der Konservator wird. Und ich finde aber diese Drehung hinten raus, also wenn man das erste Mal, wenn man den Pepper ja durchlicht, du stellst ja erstmal diese vier Typen dar, und dann denkt man sich, ja, der Gleichgültige, der ist ja erstmal, ist so ein, ja, müssen wir auch noch irgendwie kategorisieren, Gruppe. Aber in der Umkehrung wird das plötzlich super spannend, weil ich würde schon als Beobachtungsheuristik sagen, dass es ein Typ, den ich hier und da auch schon mal sozusagen, oder, oder in Projekten mir mal Führungskräfte gesagt haben, hey, der war doch, der ist doch die ganze Zeit Anti gewesen, dass der jetzt voll motiviert dabei ist, ist spannend. Deswegen glaube ich schon, dass man, also weil das macht ja vollkommen Sinn, wenn plötzlich man, wie auch immer, der Initiat, das hat alles Fahrtabhängigkeit, ne? Man hat schon dreimal erlebt, dass es ist, und beim vierten Mal sagt man, ja, ich glaube da eh nicht mehr dran, dass jetzt Wandel kommt. Aber also aus der Logik heraus, wenn man plötzlich anfängt, diese Zwecklogik der Organisation verändert und man war in Opposition vielleicht zu diesem Zwecklogik, die Drehung jetzt plötzlich ein, etwas Attraktives ist, ist natürlich super interessant. Aber, und jetzt kommt ein sehr großes Aber, weil ich meine, die ein oder andere Person, die Corporate Therapy hört, würde jetzt sagen, aber Human, du bist doch der, der all diese Typen-Modelle kritisiert. Ich habe mal, glaube ich, in irgendeiner Episode erzählt, ich war mal auf einem, ich war mal so Heroesbreaker auf einem Uni-Event und da war auch ein Personalprofessor, der hat irgendwas vorgestellt und er hat ja so ein Modell vorgestellt, wo er sagte, ja, Mitarbeiter kann man kategorisieren nach Katze, ist unabhängig, eigensinnig, macht, was sie selbst möchte. Hund, loyal, fleißig, möchte gefallen, fährt, belastbar, zuverlässig und affe, verspielt und kreativ. Ich würde sagen, das ist ja, hätten wir einfach deine Typologien in der Form beschreiben können. Ist das nicht der Hund und die Katze? Und bewegen wir uns hier jetzt nicht gerade auf so ein Feld, was ich ja immer verteufle, der organisationspsychologischen Typisierung. Man könnte ja drüber stolpern.
SPEAKER_05:Also ich kann nicht beruhigen. Dieser Typologie kann ich schon vertrauen. Nein, Schwert beiseite. Also, jetzt auf so einer Meta-Ebene kann ich deinen Hinweis gut verstehen und sehe das auch bei mir, dass ich denke, gut, also Typologisierung, da sind eigentlich die Striche interessanter als die Kästchen in diesen Vier-Felder-Schemata. Hier ging es mir jetzt ja darum, eigentlich so ein bisschen soziologische Reflexion und normativen Management-Diskurs miteinander zu verbinden. Und es ist erstmal der Ausgangspunkt gewesen, zu sagen, also es gibt schon diese Idee von Richtung und Intensität des Engagements, die legt das schon ein bisschen na, dass man das so ein bisschen ins Verhältnis setzt. Und dann aber zu sehen, dieser normativen Management-Diskurs, diese ersten Typen, die wir aufgezählt haben, der hätte ja gar keine Schwierigkeiten, sich da einzusortieren. Und dann kann man das mal machen und dann aber die soziologische Frage stellen, was wird damit nicht gesehen oder was wird da nicht mitgesehen, ohne dass damit die Diskussion abgeschlossen wäre. Oder ich würde jetzt auch nicht sagen, dass schaut euch diese Abbildung an und vergesst den Text oder vergesst andere Texte, weil da steht alles drin überhaupt nicht.
SPEAKER_02:Ja, und ich meine, du schreibst das ja auch selbst, ich habe in eine der Fußnoten rein, was wir hier haben, ist ja analytische Heuristik, wo man zumindest, also und das haben wir schon kurz besprochen, ich meine, wenn ich das als eine analytische Heuristik nehme und mir dann angucke in meinen Projekten, wie Führungskräfte oft über bestimmte Personen reden, sind das schon Heuristiken, die man beobachten kann. Aber genau, dass diese Typen nicht in der Form so existieren. Oder auch jemand ist, wenn man jetzt das typisieren würde, was wir natürlich nicht tun, aber man könnte ja sagen, naja, jemand ist am, die eine Woche ist High-Performer, dann ist er vielleicht nur noch, keine Ahnung, der andere, also wird der High-Performer, aber dann genervt von der Organisation, ist dann der Resignierte, der dann plötzlich zum Initiator wird. Also ich glaube, aber so tun wir es ja nicht, weil wir ja sie jetzt nicht auf Personen münzen, sondern es sind, da kann auch Mary vielleicht ihre Perspektive, glaube ich, sagen, weil sie auch in solchen Fehlen aufsteckt, schon heuristische Beschreibungsformen, die Menschen in Organisationen verwenden, um bestimmte Dinge zu beschreiben.
SPEAKER_05:Ja. Vielleicht noch ganz kurz, also analytische Heuristik meint an der Stelle auch gar nicht Heuristik, um näherungsweise an solche Kategorisierungen ranzukommen, sondern eine Heuristik, mit der man die empirisch vorkommenden Kategorisierungen verstehen, dekonstruieren und auf ihren nicht intendierten Folgen hin befragen kann. Also, das ist eigentlich der Gehalt, weil ich würde sagen, also die Dramatik, die da drin steckt, ist ja die, dass man einerseits genauso sehen würde wie du. Das ist alles super fluide. Also heute bin ich der Gefeierte, morgen bin ich der, der nicht genug gibt. Die einen Kollegen sehen mich so, die anderen sehen mich anders und so weiter. Also ganz viel Bewegungen drin. Trotzdem, wenn wir jetzt nochmal wieder an diese formalen Bewertungs- und Leistungsbeurteilungen denken, am Ende bin ich ja trotzdem eine Person, die in der Gesamtheit sozusagen irgendwo kategorisiert wird. Das heißt, diese ganze Komplexität an Dynamik, die da drin steckt, wird eigentlich bei den formalen Bewertungen neutralisiert. Oder das ist das Dilemma, wenn man so möchte, in dem diese ganzen Bewertungssysteme stecken, dass sie die Multidimensionalität gar nicht abbilden können.
SPEAKER_02:Ja, aber ich finde, das, wie du es gerade beschrieben hast, nochmal, aber ich wollte tatsächlich genau auf das hinaus, was du sagst. Also wir brauchen ja irgendwas, um dann diese Differenzen analysiert zu bekommen. Und das ist ja nicht sowas wie, strukturiert mal eure Organisation in diesen vier Gruppen. Ist, glaube ich, nicht.
SPEAKER_05:Nein, darum geht es nicht.
SPEAKER_02:Genau, aber ich glaube, das ist halt der springende Punkt, weil wir müssen ja irgendwie bei dieser Beschreibungsform auftauchen und man dann im Grunde überhaupt die Analyse machen kann. Und ich finde, das ist aber, ich will jetzt nichts zu sehr, Professor, aber das ist dir in dem Text aus meiner Sicht schon sehr gut gelungen, dass man dann versteht, was ist die analytische Kraft, wenn man damit weiterarbeitet. Aber Entschuldigung.
SPEAKER_01:Also im Prinzip sagst du ja, diese vier Felder werden bereits so beschrieben, in vielleicht den gleichen Worten oder in anderen Worten, und du sagst jetzt, aber die erfüllen damit eine Funktion, und es ist schon mal ganz wichtig, darauf zu gucken, welche Funktion sie denn eigentlich erfüllen. Weil wenn man diese Funktion nicht erfüllt haben möchte, kann man auch nicht darauf setzen, sozusagen. Und das wäre sozusagen diese Kehrseite. Also die Funktion, die ein Hyper-Farmer erfüllt, ist, dass bestimmte Normen und bestimmte Verhaltensweisen reproduziert werden. Und wenn man aber eben nicht darauf setzen möchte, dass quasi das System immer genau so weiter reproduziert, dann hat man ein Problem, wenn man quasi nur mit den Hypos arbeitet oder nur die immer hervorstellt. Also es ist ja quasi so ein Reflexionstool sozusagen. Und ich finde, das ist super wichtig, weil das bedeutet ja auch, dass die, also dass es gar nicht so relevant ist jetzt für uns hier, was machen diese Leute, sondern was relevant ist, ist, wie werden diese Leute bewertet in dem, was sie tun. Und dadurch, also quasi die Perspektive da drauf zu setzen. Und da du machst ja auch da drin dann nochmal diesen Connect zu, deswegen hattest du das, glaube ich, ja, vorher gesagt, die Privatinnovation, die interessiert uns gar nicht so sehr, sondern wie verarbeitet eine Organisation denn, wenn sich Leute auf eine bestimmte Art und Weise verhalten, lassen die das zu oder unterbinden die das oder versuchen die, dass Leute da wegkommen, da rauskommen, sie, ne, du hast auch voll gemeint, sie irgendwo hinzuentwickeln und so weiter. Und ich glaube, man hat das ja häufig mit den Störenfrieden, wenn sie mal irgendwann dann total Erfolg hatten. Also, wenn man irgendwie merkt, boah, ja, aber das ist so einer, der stwimmt immer voll gegen den Strom und der ist so cool und guck mal, was der gemacht hat. Und der hat gesagt, wir müssen es so machen, jetzt machen wir das alles so. Okay, also so, Ex post, total viel Begeisterung über diese eine Person, die quasi irgendwie so ultra cool war und das geschafft hat. Es gibt aber 50 andere, die Ecken total viel an und die haben vielleicht auch total gute Ideen, die werden aber interpretiert als eben störend, weil sie ja eben nicht sich an quasi diesen Normbereich halten oder sogar diesen Normbereich noch schillernder, noch schöner machen.
SPEAKER_02:Aber die eine Person war vielleicht auch störend, ne? Also ich glaube, die können wir nicht mehr so gut.
SPEAKER_01:Das meint ja als im Nachhinein finden wir dann, wenn, also gibt es dann halt manchmal Menschen, die waren irgendwie erfolgreich. Aber die Frage ist, also der interessante Moment ist ja, in der initialen Bewertung, können wir das da überhaupt rausfinden, ob das gerade sinnvoll ist oder nicht, beziehungsweise jemand muss bewerten, weil es wird danach ja weit Ressourcen gegeben oder auch nicht. Und dann klar gibt es manche, die können sich da so durchwursteln, aber am Ende wird ja auch sehr viel unterbunden, dass gegebenenfalls irgendwann mal sinnvoll gewesen wäre. Und du gehst ja darauf auch ein, so von, also wenn jemand so ein extra Engagement zeigt oder extra Initiative zeigt, dann ist es ja immer, dass wir dann so einen kritischen Moment haben. Und also ein kritischer Moment braucht Führung, weil da ist, weil der, da ist es unklar, wie soll die Organisation jetzt damit umgehen. Verweist dann auch den Podcast zur Führung mit Judith. Das heißt, jemand macht irgendwie was extra, jetzt ist es ein kritischer Moment, jetzt muss irgendwie, jetzt braucht es einen Führungsimpuls, um zu sagen, toll, mach super, finden wir alle geil, weitermachen oder nee, es geht echt nicht. Also bitte, das muss jetzt hier anders funktionieren. So, Unterbindung. Und du sagst ja, also quasi gerade, wenn es um Mitarbeiterführung geht, dann wird ja erwartet sozusagen von Vorgesetzten, dass sie in diesem Moment dann auch Führung zeigen. Aber die Frage ist ja, woran orientieren die sich denn? Also machen die das quasi nach Bauchgefühl, nach eigenem Moralverständnis, nach Gewissen oder ja, woran orientieren die sich? Weil das ist ja wiederum was, was die Organisation irgendwie beeinflussen möchte.
SPEAKER_05:Genau. Also das finde ich einen wichtigen Punkt, an dem deutlich wird, dass das zwar ganz viel so Persönliches hat. Also die einzelne Person, die man da einsortiert oder nicht, aber jedenfalls Engagement ist ja, oder das, von dem ich ausgegangen bin, ist jetzt ja erstmal individuelles Engagement. Ich schaue ja jetzt nicht auf Gruppendynamiken oder so in diesem Text. Und dann ist die Frage, also was ist eigentlich, welches organisationale Drama steckt da drin, wenn man so möchte. Und ich würde sagen, an der Stelle ist genau der Punkt, an dem dieses Scharnier steht oder steckt. Also die Frage, wer filtert, wer selegiert, welche Initiative weiterverfolgt wird, mit Ressourcen ausgestattet wird, wie du sagst, und so weiter. Und typischerweise dürften das Vorgesetzte sein. Also je nachdem, welche Reichweite das hat und wie groß das wird, kann das natürlich noch vorvorgesetzte und so weiter involvieren. Aber erst der erste Gatekeeper oder die erste Gatekeeperin wird der und die Vorgesetzte sein. Und dann ist die Frage tatsächlich: auf welcher Grundlage trifft diese Person ihre Entscheidung? And dann würde ich denken, kann man sich vorstellen, dass sie das einfach macht, so dass quasi Verantwortungsübernahme in der, wenn man es jetzt systemtheoretisch sagen wollte, in der Entscheidungsprämisse Personal sozusagen. Man kann sich vorstellen, dass Kommunikationswege aktiviert werden und die Person sich erstmal Zeit erkauft, also die Führungs- oder vorgesetzten Personen sich Zeit erkauft und sagt, uuiui, da muss ich mich jetzt aber selber mal vergewissern, dann baue ich selber einen Führungsimpuls und dann geht das so an die nächste höhere Ebene. Und also in den ganz pathologischen Fällen kann man sich vorstellen, dass es dann bis ganz nach oben geht und dann hat man auf einmal eine Organisation, die unten ganz viel Agilität, Eigenverantwortung, Initiative einfordert, Mitarbeitende, die vielleicht sogar bereit sind, das zu liefern, wo faktisch aber jede dieser Initiativen ganz oben entschieden wird, weil sozusagen diese Gatekeeping-Funktion, die Verantwortungsübernahme der Vorgesetzten nicht erfolgt, wofür es ja Gründe geben kann. Also wenn sozusagen diese Vorgesetzten befürchten müssen, selber auf der Grundlage bewertet zu werden, ob diese Initiativen, die sie durchgewogen haben, sind dann am Ende erfolgreich sind oder nicht, dann werden sie schon irgendwie eine Art von Risikomanagement betreiben. Oder man hat weiter oben Leute, die sehr stark Mikromanagement machen, die dann sowieso eigentlich selber genau diese Art von Entscheidungen treffen wollen. Also man kann sich vorstellen, dass in der Tendenz solche Phänomene in Organisationen vorkommen. Es sind Kommunikationswege und man kann sich auch vorstellen, dass die Orientierung dieser Vorgesetzten in diesen Filterfällen, in diesen Selektionsfällen, vor allen Dingen durch Entscheidungsprogramme geliefert wird. Und das können natürlich Strategien sein, das können aber auch, und das finde ich, wie gesagt, einen interessanten Fall, der jetzt in diesem Text und auch in meinem Kopf noch gar nicht ausgedacht ist. Aber das können eben auch sowas sein wie Führungsleitsätze, Führungskompass, formale Verfahren der Leistungsbeurteilung, also auch der Leistungsbeurteilung der Vorgesetzten, nicht nur der Mitarbeitenden, but auch deren. Wo dann die Orientierung eigentlich schon vorfest geschrieben is. Weil das sind dann Programme, man hat dann die Führungsgrundsätze, die dann entweder sagen, wir fördern die Besten oder we fördern alle Ideen oder was auch immer da drin steht. Oder man hat so Schemata, die halt ganz gruselig sein können. Also ich kenne aus der Beratung Organisationen, die unfassbar viel Energie darauf verwendet haben, zu definieren, was meinen wir denn mit Führung, was soll denn Führung sein? Welche Kategorien haben wir? Wie bewerten wir die Führungskräfte in unserer Organisation? Und jede Idee ist natürlich unzureichend so. Also, das meinte ich vorhin schon mal mit dieser Idee von Fairness, von Standardisierung. Also da würde ich denken, bräuchte es ein bisschen mehr Mut zu sagen, wir rechnen das nicht aus, welche Leistung hier jemand hat, sondern wir bewerten das. Und das ist dann eben immer subjektiv, kontingent. Es ist, genau, es ist sozialer Vergleich und nicht alle vergleichen gleich und so. Also man kann da gar nicht, man kann da gar nicht die Standardeinstellung einstellen, dass alle die gleichen Dinge wichtig finden in der Beurteilung ihrer Mitarbeitenden oder so. Und das müsste man eigentlich eher annehmen und auch da müsste man wieder herausarbeiten, warum da eigentlich auch eine Funktionalität drin liegt in diesem random Moment, der da eingeschwiegen ist. Genau. Aber so, das greift jetzt schon ein bisschen aus. Im Kern geht es eigentlich vor allem darum zu sagen, dieses Problem, dieses Dilemma oder diese Paradoxie von Exploitation, Exploration schlägt eigentlich bei den Vorgesetzten auf, die diese Richtungsentscheidung für Initiativen geben müssen. And dort als Dilemma, in dem sie auf einmal sehr stark selber betroffen sind, weil in Zweifelsfall ihre eigene Leistungsbeurteilung oder Karrierechancen davon abhängen, wie viel Glück oder Pech they damit have. Ob man at, This was a genial move and you have this talent erkanned. Oder ob man sagen wird, also Du musst deinen Laden in den Griff kriegen, sonst brauchen wir einen anderen Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter oder was auch immer.
SPEAKER_01:Ich finde, das ist, also das ist das erste Mal, auch in ihrer gesamten Unzulänglichkeit, und dass sie nicht perfekt ausformuliert werden können. Aber gerade wenn es um so Leitlinien geht, ne? Oder so, wenn Leute irgendwie Werte an die Wand schreiben oder so, das ist das erste Mal, wo mir jemand plausibel sagen kann, das hat einen Orientierungsmoment quasi. Also, ich weiß nicht, Leute nehmen das als Argumentation ja in vielen Situationen, aber quasi, warum braucht man das eigentlich als Argumentation? Und hier ergibt sich quasi ja, also das ist quasi der Rahmen, in dem man das manchmal braucht, wenn Sachen nicht organisiert sind und so ein kritischer Moment auftaucht quasi und dann gelten die als Orientierungspunkte oder können als solche gelten.
SPEAKER_02:Ja, ich würde sagen, Orientierungspunkte, aber sie sind darüber hinaus ja so eine Art Argumentationsreservoir. Also jetzt kann ich mich, kann man ja daraus schöpfen, weil ich glaube, am Ende, insbesondere auf dieser Führungskraft-Ebene, muss man ja eine Begründung finden, warum man das eine zulässt oder nicht, sowohl gegenüber Mitarbeitenden, gegenüber auf dem gleichen Level und natürlich gegenüber den, weil das ist natürlich spannend, weil wenn wir sagen, wenn wir die Hierarchie schauen, erlebe ich das ja, es gibt, sagen wir mal, Vorstand und vielleicht Geschäftsführung, die gucken ja immer auf, boah, wir brauchen schon irgendwie mehr Innovationen. Aber das Operative, das ist ja sehr weit weg. Also postulieren sie Innovation, aber dazwischen ist ja noch ganz viele Management-Ebenen, bis dann unten irgendwas sozusagen Initiative stattfindet. Und deswegen habe ich das oft erlebt, dass bis das die ganzen Managementstufen hinkommt zu der Person, die zum Beispiel vielleicht diese Führungsverantwortung hat, wo so eine Initiative stattfinden kann, muss man ja auch zum Beispiel gegenüber seiner direkten Führungskraft braucht man einen Begründungsrahmen oder Reservoir, um zu sagen: Naja, guck mal, das hat doch der Hans-Peter ganz oben gesagt, dass wir das machen. Lass die Leute mal hier XY mal durchziehen oder so. Weil ich glaube, das muss man wirklich in der ganzen Komplexität auch betrachten oder der ganzen Kette betrachten.
SPEAKER_05:Dazu in der ganzen Komplexität betrachten, gehört dann auch, dass man empirisch wieder natürlich trotzdem eine gewisse Unsicherheit darüber hat, wie erfolgreich man sich auf diese Leitlinien orientierenden Werte beziehen kann. Und beziehen sich das. Kommt auch noch. Ja. Ich würde das genauso sehen, dass das ein Begründungs- und Rechtfertigungsreservoir ist. Und gleichzeitig muss man sehen, das ist auch ein riesiges mikropolitisches Spielfeld. Und ob dann der einen eigenen Ausdeutung gefolgt wird oder ob andere nicht sagen, ja, nee, das ist kein Fall von der Kreativität, die wir uns vorstellen. Das hängt ganz viel dann damit zusammen, wie gut man sich kennt, wie gut man informell die Organisation einschätzen kann und auch von ganz konkreten persönlichen Interessen der Beteiligten.
SPEAKER_02:Weil hier kommen ja wieder Paradox und Dilemma zusammen, weil der Vorstand kann ja nicht das so runterdeklinieren, dass sie sagen, so muss das sein und so ist sozusagen, die müssen ja eine gewisse vage Formulierung machen. Und das bedeutet ja auf der anderen Ebene, auf den anderen Ebenen erstmal auch, also es ist nicht nur sozusagen, äh, keine Ahnung, der gute Manager, der nur darauf wartet, dass Initiative entsteht, sondern am Ende hat ja auch jeder Manager seine eigenen Ziele. Und das ist natürlich dann auch immer die Interpretationssache, wie zum Beispiel, wir wollen, keine Ahnung, Wachstum in XY, Wachstum heißt ja, 20 Prozent mehr Umsatz, hau die Leute durch und der andere sagt, nee, das schaffen wir ja nur über Innovation oder so. Ich glaube, das ist dann genau wie du sagst, dann kommt diese Eigendynamik, insbesondere auf der mikropolitischen Ebene, was ja meine These war im letzten Podcast, dass die Paradoxie entparadoxiert oder verhandelt oder verschoben oder wie auch immer werden kann auf der mikropolitischen Ebene. Aber das, genau. Mary, das ist ein neues Punkt.
SPEAKER_01:Ja, ich wollte noch einmal darauf hinweisen, weil ihr am Anfang angesprochen hattet, dass du auch einmal den Verweis machst in deinem Paper auf so neuere Organisationsformen, die enthierarchisieren, Agilität, Humanocracy und so weiter. Und also dass da dann passiert, das sehen wir ganz häufig auch in solchen Projekten oder auch in Veränderungsprojekten, wo quasi gerade die Hierarchie noch nicht wieder geklärt ist, zum Beispiel, ne? Also wenn das gerade so dazwischen ist. Und dass man dann häufig hat, dass die Sachen ganz hoch eskalieren, weil eben unklar ist, wer hat überhaupt Mittel, die man mobilisieren kann und die man wofür einsetzen könnte. Oder also alle diese Sachen, wo du sagst, da gibt es in der Regel dann, das geht erstmal zum Vorgesetzten oder zur Vorgesetzten, die dann bestimmte Mittel hat, die sie einsetzen kann. Wenn aber alle ähnlich gleich sind, dann muss das ja über ganz andere Sachen funktionieren und dann geht das oft so ganz hoch. Und wir haben, also das haben wir andauernd in Organisationen, mit denen wir zusammenarbeiten, auch die schon, die mit solchen Organisationsformen ausprobiert haben, dass ganz häufig dann, also ich meine, unsere Auftraggeber sind natürlich dann in der Regel auch in der Geschäftsführung, dass die sagen, etwas, was mich so fuchst, ist, dass alle Themen zu mir kommen. Alles, also jede, alle, immer wenn was unklar ist, kommen die bis zu mir, warum kann das niemand anderes angehen? Und das ist ja dann auch ein Phänomen davon.
SPEAKER_05:Das ist Teil dieser Stören-Fried-Seite, also das ist eben auch etwas, was belastet die Organisationen. Also einfach vom Aufwand her, wenn Leute immer wieder neue Ideen haben. Und ich meine, die, also das finde ich jetzt einen super spannenden Forschungsfall auch, genau da hinzuschauen, Organisationen im Wandel, die da eigentlich solche Initiativen ablaufen. Und gleichzeitig sieht man, dass die Organisationen, die gerade in eher so einer stabileren Phase sind, ja ganz viel versuchen, diese Initiativen dann doch organisatorisch einzuhegen. Also zum Beispiel durch, also dann gibt es so die Linie und es gibt Projekte. Und wenn eine Initiative, dann gibt es irgendwie ein Staging-Modell oder so. Oder so ein Innovation Lab-Projekt. Ja, genau, ne? Und also genau, das wäre die zweite Möglichkeit, die sie ja zumalisieren, ja. Und all das muss man sagen, ja, also man sieht sofort die Gründe, warum sowas entsteht, aber es verliert natürlich auch ein bisschen an dem Potenzial, was in diesem Handlungsmodus Initiativhandeln drinsteckt, weil es dann schnell wieder in die eigenen Projektlogiken oder was auch immer kommt mit den eigenen Hindernissen, die damit verbunden sind.
SPEAKER_02:Ich hätte nochmal eine Frage oder eine Perspektive, weil jetzt irgendwie hat sich das gerade so angehört, dass im Grunde der Vorgesetzte sozusagen der Gatekeeper ist und sozusagen diesen Argumentationsreservoir bekommt, bei so Leitlinien und so weiter, das kann man doch auch drehen und sagen, der Störenfried nimmt das als Argumentation gegenüber seiner Führung oder Vorgesetzten, dass das doch, okay, ist fast schon wie so eine kleine Semi-Unterwachung, aber wenn es ja von dem Vorstand kommt, oder von dem Vorstand, weil so sozusagen Top-Level gibt diese Leitlinien, Leitbilder raus, dann kann ja jeder Mitarbeiter das Simular verwenden, weil ich erinnere mich gerade in meiner Zeit bei PWC haben wir die Vision 2020, hieß das, immer als Begründungsrahmen genommen für Dinge, die für die Organisation vielleicht ein bisschen irritierend waren. Ja.
SPEAKER_05:Also das würde ich auch denken. Das ist, wenn man jetzt so diskursstrategisch clever unterwegs ist, wären das die Punkte, wo man versuchen kann, anzudocken.
SPEAKER_02:Das ist doch wieder mikropolitisch, ja.
SPEAKER_05:Und ja, weil es ist, also ich glaube, es bleibt am Ende immer eine Frage von Diskursstrategie oder Mikropolitik, weil es eben nichts ist, wo man sich darauf berufen kann. Man kann nicht sagen, ja, dann gehe ich halt zu deinen Vorgesetzten und erinnern denen an unsere Vision. Sondern man würde eher als inkompetentes Organisationsmitglied erscheinen, das nicht versteht, welchen Status Visionen haben in Organisationen. Aber trotzdem würde ich denken, ja, genau so müsste man es machen. Man bräuchte eine Geschichte, die es der vorgesetzten Person ermöglicht, dieser Idee zuzustimmen oder sie zu ressourcieren oder wie auch immer.
SPEAKER_02:Ich würde sagen, das ist der Vollidiot, der die Vision ernst nimmt. Ja, genau.
SPEAKER_05:Aber das kann man ja trotzdem probieren, weil auch niemand sagen kann, man ist der Vollidiot, der die Vision ernst nimmt. Aber man muss damit rechnen, dass sich die Organisation so verhält, als sei man der Vollidiot, der die Vision ernst nimmt.
SPEAKER_01:Super cool. Also, was für mich so der Kern-Aha-Moment, glaube ich, bei diesem Paper oder bei deinen Überlegungen war, war, also dieses ganze Thema Performance und insbesondere High-Performance-Kultur, ne? Also, so quasi Leute, ja, jeder will ins Hype-Pro-Programm und so weiter und so fort. Also, das ist ja irgendwie so ein Ding. Und das ist ja sehr personal, also es ist sehr personenzugeschrieben und jeder guckt immer quasi so, als wäre das eine Eigenschaft der einzelnen Person, was ist, also natürlich hängt es mit einer Person zusammen, ja. Aber quasi so diesen Perspektivwechsel zu machen, zu was bedeutet das für die Organisation, welche Funktion erfüllt das gerade? Und welche Funktionen erfüllen vielleicht die anderen Sachen, hat mir, also das fand ich super cool. Und ja, auch dieses, ne, also was wir jetzt am Ende, wie wird eigentlich bewertet, was ist Zweckkonvergenz oder Zweckdivergenz, ne? Also das ist ja nicht eindeutig, das ist ja nicht klar. Und es ist quasi deswegen, muss das immer so eingeordnet werden und dass deswegen Engagement oder Initiative, also zumindest ein Mehr davon, immer so einen kritischen Moment aufwirft. Ja, finde ich sehr cool. Human?
SPEAKER_02:Ja, ich meine, jetzt kommen wir vielleicht zu dem Teil, wo ich vielleicht ein paar Fragen habe. Bei ein paar Sachen natürlich dann ein bisschen gestolpert und vielleicht beim Stolpern ein paar Ideen oder Inspirationen gehabt, aber deswegen das mal so ein bisschen mit den durchgehen, wo ich nicht sagen, wo ich hing. Aber doch, wo ich am meisten sozusagen hängen geblieben bin, ist der Begriff der Zweckkohärenz und Zweckdivergent. Kannst du warum diese Dimension? Man könnte sich ja auch sozusagen auf der Ebene auch andere Dimensionen vorstellen. Ich habe vielleicht auch eine dabei, aber vielleicht kannst du mir da nochmal reingehen.
SPEAKER_05:Ja. Also diese Begriffe, die sind jetzt sehr stark aus der, oder die Begriffe vielleicht nicht mal, aber das Phänomen, was ich damit im Blick habe, ist wieder sehr stark so aus dem, wie ich den normativen Management-Diskurs wahrnehme, gesehen. Wo man unterscheiden kann, ist das jetzt etwas, was auf unsere Ziele einzahlt oder nicht. Das wäre eigentlich die Praxisformulierung, die dahinter steckt. Die natürlich auch ja auch nicht ganz theorie inkompatibel ist, weil es den Zweckbegriff gibt und damit arbeiten kann.
SPEAKER_02:Aber weil den gibt es ja, deswegen ist es ja Variablen. Also ein Zweck ist ja nicht immer fest.
SPEAKER_05:Ja, genau. Aber das würde ich auch sagen. Das ist, also in dem Moment, wo jetzt entweder das Management entscheidet, wir machen was anderes oder so eine Initiative, Erfolg hat von unten und dazu führt, dass man was anderes macht, dann müsste man dieses, also die personale Zurechnung natürlich, die wird dann komplett durchgeschüttelt.
SPEAKER_02:Also schau mal, wenn wir sagen, wenn wir den High Performer nehmen, er ist zweckkohärent und er ist über den Erwartungen. So, wo ich so ein bisschen hänge, ist der Zweckbegriff, weil der ist dann doch Beobachterabhängig, wenn wir ihn variabel setzen, oder? Oder verstehe ich mich jetzt?
SPEAKER_05:Ja, also ich glaube, er ist variabel in dem Sinne, als dass er änderbar ist. Es gibt natürlich immer diese narrative oder interpretative Ebene, wo man sagen kann, ja, das ist doch auch noch Teil des Zwecks. Also das kommt man nie raus. Aber im Grundsatz habe ich jetzt eher daran gedacht, dass Zwecke zwar geändert werden können, aber im Grundsatz jetzt mal gesetzt werden.
SPEAKER_01:Ne, ich glaube, vielleicht ist doch auch, also ein Teil davon ist doch auch, dass je nachdem, wo du gerade bist im Unternehmen, bist du halt in einem Subsystem, das wiederum andere Zwecke verfolgt als ein anderes Subsystem. Und deswegen ja schon abhängig ist, quasi, wo du.
SPEAKER_02:Ja, aber jetzt kommt, also weil wir sagen, also der High Performer kann man ja sehen, das ist der Systemstabilisierende. Und der Störenfried ist ja der Systemirritierende. Ich meine, jetzt bringe ich wahrscheinlich so, dass das wirklich das erste Ding, was mir durch den Kopf gegangen ist. Was ist mit der Person, die in der Organisation Change-Verantwortung hat und deren Aufgabe ist irritieren?
SPEAKER_03:Yeah.
SPEAKER_02:Der wäre aber ein High Performer. Also ich würde sagen, der wäre kein Störenfried, er wäre ein High Performer, dessen Aufgabe aber Systemirritation ist. Und ich hatte mir eigentlich überlegt, anstatt Zweckkohärent und Zweckdivergent, wäre er dann nicht, aber dann würde ich den Change Manager sauberer einordnen können, Rollenkohärenz und Rollendivergent. Ja, sehr gut. Ja, wir fällt mir gut. Ja, weil ich glaube, dann hast du die Setz, weil die Setzung ist für mich super wichtig, weil dann wird für mich ein Schuh draus, weil der High Performer ist high performer, weil er die formalen, die formal gesetzten Rollen übererfüllt. Aber innerhalb des Rollen, also das ist, und das ist halt für mich der große Sprung, die Übererfüllung ist innerhalb der Rollen, des Rollenframeworks. Und jetzt kommt für mich die Drehung, der Störenfried macht mehr, aber außerhalb des Rollenframeworks oder anders formuliert, das ist doch gar nicht dein Job, dich darum zu kümmern. Genau. Das machen doch die und die. Also diese Person kenne ich nur. Der sitzt da und sagt so, ich habe voll, also geht dann zu den Produktleuten und diskutiert mit denen und sollte sagen, ey, was machst du hier? Du bist Vertriebler, geh mal in den Vertrieb. Was erzählst du uns, wie Produkt funktioniert. Genau, also ja, finde ich richtig gut. Weil dann kommt für mich doch nämlich ein großer Ersprung. Das ist der kleine Sprung zum großen Sprung.
SPEAKER_05:Also in der Genese, in der Entstehung, dieser Beschäftigung mit dem Thema und dann letztlich auch mit diesen Feldern war ja mein Ausgangspunkt immer die Initiative. Und von der habe ich mal gesagt, die hat immer einerseits was Oppositionelles und sie ist auch eigentlich nur von unten nach oben möglich. Also es macht keinen Sinn zu sagen, mein Chef hat eine Initiative gestartet, weil er hat Formalisierungskompetenz. Also, das ist eigentlich Formalisierungsversuche von unten. Das ist eigentlich Initiative. So, und deswegen war ich stark an diesen Begriffen, an diesen Begriffen, die aus der Formalstruktur kommen, orientiert. Aber das gilt ja für alle genauso. Und insofern. Weil ich mach jetzt den großen Spring. Ich mach den großen Sprung.
SPEAKER_02:Ich muss doch einen Seitensprung machen. Weil das ist natürlich, weil, also ich habe lange Zeit bei PWC gearbeitet und sie sieht sich ja als eine High-Performance-Organisation. Und ich würde sagen, auf einer strukturellen Ebene kann man gewisse Dinge schon beobachten, dass sie zum Beispiel anders laufen als Organisationen, die nicht so sind. Aber und dann hatte ich wirklich eine Anekdote im Kopf. Und Mary hat ja über diese High-Performance-Programme gesprochen. PWC hat auch diese High-Performance-Programme. Da kommt man im Grunde rein, wenn man zum Beispiel bei seiner Projektbewertung oder bei, es gibt regelmäßige Beurteilungen und das ist fast wie so ein Notensystem. Und da muss man im Grunde regelmäßig die Bestnote bekommen und dann wird man irgendwann von seiner Führungskraft sozusagen geflaggt für dieses Programm. Die Führungskraft macht dieses Flagging basierend auf einem Framework, um zu beurteilen, ob das das ist oder nicht. Das ist für die im Grunde Übererfüllung. PWC bedeutet Übererfüllung, jemand hat die A-Note und ist geflaggt für dieses Programm. Und ich habe eine Weile für einen sehr, sehr, sehr senioren Partner gearbeitet, der so ein bisschen über den Dingen schwebt. Also wie die Geschäftsführung, die gerne mehr Innovation hätte, sie aber nicht anordnen kann im Sinne von, das ist jetzt das Programm. Und er hat immer gesagt, was er in seiner Zeit immer am Spannendsten findet, sind nicht die High-Par, also wenn er sich die besten Leute anguckt, die bei ihm durchgelaufen sind, sind es nicht die, die durch ein High-Performer-Programm gelaufen sind. Es sind die, die überrascht haben, die sozusagen nicht vom System eingehegt werden konnten. Und das war sozusagen meine Überlegung, wenn ich sozusagen bei der Intensität bin, hätte ich gesagt, über Untererwartung. Und dann müsste es eigentlich die Kategorie geben außerhalb der Erwartungen. Weil das ist das, was er als, das war für ihn sozusagen die wahren High Performer, sind die, die außerhalb der Erwartungen agiert haben, und aber jetzt kommt der wichtige Teil, das hat Mary Offman gesagt, aber immer nur rückblickend. Also ich wurde High Performer retroaktiv. Das hat auch ganz viel mit Beziehungs und Netzwerken und das hat Vertrauen zu tun. Ich glaube nicht, dass man das übernacht wird, sondern das baut sich auf oder nicht. Oder es hat so viel mit Narrativen zu tun am Ende, also mit vielen Diskursen. Aber ich glaube, das ist eine retroaktive Sache. Also dann ist man sozusagen, ich glaube, in deren Welt ist man dann High Performer Plus. Das mehr als High Performer, weil, und ich glaube, das ist der wichtige Teil, und ich glaube, das kann man auch systemtheoretisch ganz gut einsortieren, und jetzt kommt der größere Sprung. Ich würde argumentieren, dass diese vier Felder oder diese vier Typen eine leichte, ja, wie bezeichnet man das? Die sind unterschiedlich, also es gibt einen und dann gibt es die anderen drei, was rede ich super aufsage und gleich komme ich zum Punkt. Das, was eine Organisation in der Regel definieren kann und auch in der Regel definiert, ist der High-Performer. Und die anderen Kategorien ergeben sich ja in der Regel als Differenz zum High-Performer, weil der High-Performer ist ja der Einzige, der wirklich, der formalisiert werden würde. Also das, was ich gerade beschrieben habe, wie PWC das macht mit den Noten und dann kommt nochmal ein Framework, um das andere zu machen. Das heißt, über die Differenz zum High-Performer entstehen die anderen Kategorien erst. Und der Störenfried ist ja sozusagen der, der außerhalb der Kategorie agieren will. Das würde man im Grunde sagen, der High Performer ist eine zweckrationale Fantasie der Organisation, wie der Mitarbeiter sein soll. Um dann jetzt den ganzen Sprung zu machen, dass ja im Grunde die Fantasie dadurch ja performative Kraft bekommt. Also das Modell bekommt die performative Kraft. Und definiert damit alles andere. Oder anders formuliert, es strukturiert die symbolische Ordnung der Organisation. Jetzt geht es in Richtung Zizek ein bisschen, aber ja. So, das war mein, das war, warum ich gestern bis ein Uhr nacht wach war.
SPEAKER_05:Ja, hat sich gelohnt, das Ausbleiben. Also das mit der Rollenkohärenz und Zweckkohärenz, äh oder Rollenkohärenz, Rollendivergenz versus Zweckkohärenz, Zweckdivergenz, das finde ich eine gute Idee. Weil es, also solange man das Individuum im Fokus hat, weil das beschreibt es ganz genau, was da passiert. Also Initiatoren, die die Rolle dehnen und andere, die die Rolle nicht genau ausfüllen und den Scope des eigenen Handelns halt entweder kohärent dazu haben oder abweichend. Die Richtung ist dann natürlich trotzdem eine, die sich auf die Organisation bezieht. Also sozusagen, man will, also man will, es wird sehr intentionalistisch, aber die Effekte dieses Handelns von Initiatoren, Initiativhandeln, die beschränken sich ja nicht unbedingt darauf, die eigene Rolle zu verändern, sondern die sind oft auf die Organisation gerichtet. Und das ist vielleicht noch ein Aspekt, der deutlicher wird, wenn man Zweck. Also, man kann da auch, darüber kann man trotzdem streiten. In diesem Rollenkohärz, Rollendivergenz nicht ganz aufgeht. Anyway, das ist nur der eine Punkt. Der andere ist diese Asymmetrie, dass der Halbverfallsymmetriekategorien definiert. Also da würde ich auch sagen, das ist bestimmt das, was man beobachten kann. Und dann kann man halt hoffen, dass man Leute wie deinen ehemaligen Chef oder so in der Organisation hat, die dafür wichtig sind, diese anderen Aspekte zu sehen und deren Funktionalität zu sehen. Es spricht ja erstmal nichts dagegen, zu sagen, wir wollen Leute, die über den Erwartungen engagieren, sich für unsere Zwecke, Strukturen oder im Rahmen ihrer Rollen engagieren. Schwierig wird es nur, wenn Situationen eintreten, in denen es eigentlich auf diese latenten Funktionen der anderen Typen ankäme. Und da ist die Frage, welche Mechanismen haben Organisationen, um diese Raum zu geben. Situativ, fallweise, wie auch immer. Und das können solche, jetzt sage ich heroisch, aber das können solche Einzelfiguren sein, wie dann ehemaliger. Das könnten auch irgendwelche Mechanismen sein, die man sich ausdenken kann.
SPEAKER_02:Ja, ich bin voll bei dir, weil du jetzt beschreibst, ist, glaube ich, genau das, ist ein, ist die Ableitung dieser Herleitung. Weil, guck mal, warum ich bei diesem High Performer, also dass der High Performer im Grunde als Zweck rationale Modelllogik, die man, wenn man sie so bekommen würde, ja nicht das bekommt, was man, also die, die diese Paradoxien nicht auflösen würde. Also eine Organisation kann ja nur das am Ende formalisieren, was es innerhalb seines Erkenntnishorizonts existiert. Und das, was sie ja braucht mit Exploration, ist außerhalb des Horizonts. Klar, jetzt kann ich sagen, der High-Performer, schreibe ich sozusagen in den Bewertungen-, der mich überrascht. So versuchst du jetzt, Überraschung einzuhegen. Und dann ist aber, was ist Überraschung? Also das wird schwierig.
SPEAKER_05:Genau, also der Initiator wäre dann der, der sagt, das funktioniert nicht mit dieser Überraschung. Wir können da nicht einfach reinschreiben, überrasch mich. Also es hat immer diesen oppositionellen Charakter. Es verschiebt sich nur in der Definition des High-Performances, was Initiative ist oder wo Initiatoren andornen.
SPEAKER_02:Ja, aber der High-Performer würde auch sagen, dann gib mir mal das Programm, wo ich überraschen kann. Also, weil der.
SPEAKER_01:Aber man braucht ja die Linie, ne? Also du kannst ja nicht die Linie überschreiben ohne die Linie.
SPEAKER_02:Ich meine, eine Organisation, das ist ja, das ist das Nicht-Organisierbare, müssen wir einfach so festhalten. Da endet die Organisierbarkeit der, aber die Organisation ist darauf angewiesen, dass sie passiert. Und ich glaube, das ist halt sozusagen der spannende Teil, dass wo ich halt extrem drin war, dass sozusagen, weil dein Punkt mit der High Performer ist der Konservator, ja, absolut. Also wenn dieser, wenn ich sage, ich modelliere mir den besten Mitarbeiter der Welt, der kann ja nur auf das basieren, was ich weiß, wenn ich es formalisiere. Also bekomme ich das, was ich schon immer hatte. Und was ich dann aber spannend finde, weil ich eine Sache nochmal für mich durchgegangen bin aus meinen ganzen Projekterfahrungen, was dann schon relevant ist, ist nicht nur diese Führungskraft, die Innovation braucht, weil er ist sozusagen auf der Top-Ebene, ihm reichen ja nicht nur immer ein paar Prozentsteigerungen, er will auch mal größere Sprünge haben. Also weiß er, ich muss, und das ist auch ein bisschen Erfahrung, was er beobachtet hat. Aber was PWC im Vergleich vielleicht zu, ich sag mal, klassischer Produktionsfirma hat, sagen wir mal, das Auftreten des Störenfrieds kann man bedingt irgendwie bespiegeln. Man könnte jetzt überlegen, Strukturen, wo das jetzt ein bisschen mehr möglich ist. So Google 20 Prozent, könnte man sagen, aber jetzt mal weggelassen. Die größere Frage, die ich mir gestellt habe, ist, hat die Organisation aber dann Strukturen, um es wieder einzuhegen? Oder um diesen Störenfried, der dann nicht mehr Störenfried, sondern Initiator ist, jetzt mit ihm weiterzumachen, weil zum Beispiel bei PWC geht das super leicht. So, da kommt der Störenfried, der wird jetzt High Performer oder der ist jetzt der Innovator. Und jetzt PwC hat gar keine Probleme, innerhalb ihrer Strukturen zu sagen, ah, cool, wir schaffen für dich jetzt eine Rolle. Ah, cool. Also die Organisation hat eine so hohe Flexibilität innerhalb ihrer sozusagen Karrierefahrtmöglichkeiten, die sind super flexibel gestaltbar, dass er einfach sozusagen da reingebracht wird und man zum Beispiel mit dieser Person weitermachen kann oder wie auch immer. Wohingegen ich das erlebt habe, eher in so größeren Konzernen, Produktionsbetrieben, wo jemand plötzlich kommt und der Chef findet oder wer auch immer findet, das ganz cool. Aber die Organisation muss sich jetzt einen abbrechen, um zu überlegen, ja, was machen wir jetzt mit denen? Also der passt ja nicht in dieses Gehaltsband und wir können ja nicht dahin tun, das passt ja in der Hierarchie nicht. Und du hörst natürlich. Ja, vielleicht schicken wir den mal auf so einen Safari-Trip nach Silicon Valley. Die Organisation hat gar keine Mittel, also andersrum, ich überdehne das jetzt so ein bisschen, aber wenn wir sozusagen so zwei archetypische Organisations definieren, ist die Frage, was sind die Einhegungsstrategien dieses Initiators, dass das nicht wieder zurückfällt wie, ja, der hat mal so ein Feuer gemacht, ist aber am Ende auch irgendwie nur ein Störenfried.
SPEAKER_01:Ich glaube, was halt zum Beispiel bei einer Organisation wie PwC oder überhaupt bei Beratungen ein Thema ist, ist, dass die einzelnen Akteure nicht so stark voneinander abhängig sind, um ihre Arbeit zu machen.
SPEAKER_02:Also wenn du mit fünf Leuten auf einem Projekt ist, ist es und der Störenfried gerade.
SPEAKER_01:Ja klar, das schon, aber quasi um eine Rolle zu schaffen, wie wenn du zum Beispiel hast als Störenfried und dann schafft man halt eine Rolle für dich. Das ist für die Leute, die, keine Ahnung, diese 30.000 Projekte da hinten machen, ist fein. Die können trotzdem irgendwie weiterarbeiten. Während natürlich, wenn du in so einer Ablauforganisation drin bist und da schlägst jemand quer oder sagt, wir machen jetzt das hier alles neu. Auch zum Beispiel, also wir können ja zum Beispiel, wenn du jetzt sagst, ganz neuer Beratungsansatz, okay, wir können ja einfach mal drei Projekte so testen und das, was jetzt schon läuft, läuft halt so weiter. Das ist ja trennbarer, als wenn du jetzt sagst, Proctor O'Gamble, wir machen jetzt die gesamte Ablauforganisation neu. Schwierig.
SPEAKER_05:Yeah, genau das meine ich. Ja, also das ist bestimmt richtig. Also, das haben wir ja auch am Anfang so ein bisschen besprochen, als es darum ging, so wie Engagement eigentlich beobachtet wird oder was sich schwer macht, Engagement zu beobachten und so. Und ich glaube, das sind vielleicht auch zwei Seiten einer Medaille, dass in den Fällen, in denen es schwierig wird, Engagement zu messen, zu bewerten, gleichzeitig die Chancen für so eine Verstetigung von Initiatoren mit guten Ideen, indem man ihnen Rollen schafft oder so, tendenziell am größten sind. Und da würde ich auch denken, was beide Bereiche dann wieder vereint, ist genau der Punkt, Mary, den du ansprichst, dass man in der Tendenz eher autonoma schaffen kann. Also das erschwert die Beobachtung und die Bewertung von Engagement und gleichzeitig macht es es einfacher, so rausgeschnitten zu werden sozusagen und wie als Experiment mit weiterzulaufen und zu gucken, ja, dann mach mal und ja.
SPEAKER_02:Aber jetzt kommt die eigentliche Pointe für mich. In dem Moment, wo das passiert, was wir gerade beschrieben haben, wird ja der Innovator oder Initiator oder wie wir ihn nennen, ja jetzt, also das, was man bei ihm gesetzt hat, wird ja jetzt überführt als Anforderung des High Performance und damit sozusagen.
SPEAKER_01:Der neue Standard wird gesetzt sozusagen.
SPEAKER_02:Der neue Standard wird gesetzt. Und dann muss ich würde sogar an der Stelle sagen, das ist, kann man auch wahrscheinlich analysieren, ist, was ist das, was dann der neue Standard ist? Und ich will mal, wenn es okay ist, ein, ich habe ein Beispiel die ganze Weile im Kopf gehabt, weil, weißt du, als ich das gelesen habe, und das ist sozusagen, weil ich das in so vielen Unternehmen gesehen habe und auch bei PWC und so weiter. Ich versuche das mal beispielhaft einmal zu zeichnen, dann kannst du, könnt ihr mir vielleicht so sagen, wie ihr das analysieren würdet. Und zwar, wann ist jemand ein Störenfried und wann nicht? Und dann habe ich überlegt, okay, sagen wir mal, ich arbeite in Unternehmen A und ich habe vollligale Idee und ich mache das während meiner Arbeitszeit, dann würde man sagen, ey, kümmere dich um deine Arbeit, Störenfried. Würde ich das in meine Freizeit machen, dann wäre es ja wieder in Ordnung wahrscheinlich. Sozusagen, wo ich Störenfried bin oder wie ich verargumentiere, dass ich Störenfried bin, das kann ja in der einen Situation sein, ich bin Störenfried, hat zu nichts geführt, schlecht, aber sozusagen, ich bin zu meiner Freizeit, hat zu nichts geführt, zeigt zumindest Motivation oder irgendwas. Aber was ich mir dann dachte, ist sowas wie, was? Ein ganz einfaches Beispiel, man ist in einem Unternehmen, dieses Unternehmen hat so einen sehr Expertenmodus. Das bedeutet, Dinge, die erarbeitet werden, werden von Experten erarbeitet und so weiter. Und diese Person entdeckt jetzt oder warum auch immer, findet, sag mal, die Methode Design Thinking jetzt super spannend. Setzt sich hin, lernt sie das selber, was auch immer. Und dann überredet diese Person vielleicht irgendjemand in einem Projekt im Unternehmen, ey, lass doch mal diese Methode anwenden. Weil natürlich die Expertenmethode, Lösung und Probleme und irgendwann kann sie auch bestimmte Probleme ja nicht mehr lösen, die aber Design Thinking jetzt adressieren kann. Das heißt, diese Person wird jetzt damit erfolgreich. Wenn sie nicht erfolgreich wird, ist es so dummes Post-it abreißen, sowas machen wir ja nicht. Wenn es erfolgreich wird, ist so, oh, diese Methode löst uns ja wirklich ein Problem und wir können dieses Problem jetzt weiterverhandeln. Und dann wird aber diese, dann wird der Initi der zum Innovator, das ist sozusagen jetzt der neue Standard, man will das jetzt reproduziert haben. Man nimmt jetzt sozusagen die sagt, ey, die Methodik ist ja das, was Innovation erzeugt und würde jetzt im Hypo-Programm sagen, Design Thinking ist jetzt Teil des Hypo-Programms, weil das ist jetzt Innovation. Was ja im Grunde die Innovationskraft wieder aushöhlt, weil die Methode waren nicht die Innovation, sondern eigentlich das, was die Organisation jetzt gut sinnvollerweise produziert, Abweichler von der Formalstruktur oder von den Formalantforderungen. Aber jetzt bin ich ein bisschen weit genannt.
SPEAKER_05:Ja, also ich würde sagen, das fasst eigentlich ganz vieles gut zusammen und macht nur nochmal deutlich, dass Initiativen halt nicht formalisierbar sind. Also egal wie man es macht, in dem Moment, wo man es überführt, das wäre ja die Formalisierung. Wäre der Effekt, dass das, was gestern noch die große Initiative war, ab morgen schon Routine ist und damit aber der Bereich dessen, was nun als Initiative erscheint, ein anderer ist. Also diese Dynamik ist da drin und gleichzeitig der Grund, warum Initiative per se nicht formalisierbar ist. Also egal, ob man welche Staging-Modelle und welche Projekteformen man sich vorstellt, das geht nicht.
SPEAKER_02:Dann ist es einfach ein Projekt. Und es zeigt ja auch in der Logik, dass der einmal Initiator irgendwann vielleicht oder Innovator irgendwann selber zum Konservator werden kann.
SPEAKER_05:Ja, genau, also dann ist überhaupt nicht gebunden. Das ist ja sogar wahrscheinlich, das beobachte ich ja an mir selbst, wenn ich denke, wie ich vor 20 Jahren noch unterwegs war.
SPEAKER_02:Weil er jetzt verstetigt wird und wenn er immer Innovator sein will, müsste er ja jetzt permanent außerhalb Erwartungsstrukturen agieren. Und was ist schon, wie reproduziere ich Überraschung? Ist jetzt die große Frage.
SPEAKER_01:Andererseits genauso ja auch umgekehrt, wenn man das quasi so anerkennt und jemand da zum Beispiel, wie du gerade sagtest, Human, wenn ich das außerhalb meiner Arbeitszeit mache, dann wird das vielleicht irgendwann so als Wow-Ding anerkannt oder sonst irgendwas. Wenn ich das aber in die Organisation einhege, kann ja auch sein, die ganze Motivation geht flöten dadurch, weil man sagt, nee, nee, ich mache das ja gerade außerhalb, weil es mich gerade packt, irgendwie so intrinsische Motivation, was auch immer, weil ich gerade Bock auf dieses Thema habe. Wenn ich jetzt aber das in ein Projekt überführen muss, quasi und da plötzlich Leute drauf schauen, ja, dann will ich das nicht mehr, weil dann sind da so viele Sachen, die eine Organisation ja tut, neben dem inhaltlichen Arbeiten, das ja auch vielleicht Sachen kaputt macht, ne?
SPEAKER_05:Ja, genau. Also das finde ich auch nochmal einen wichtigen Punkt. Wie kann man diese Motivation eigentlich aufrechterhalten, wenn die Bereitschaft da ist? Aber eine Nebenbemerkung von dir, wo man, da hast du gesagt hast, der kann nicht immer Initiator bleiben oder Innovator bleiben. Ich würde auch gar nicht sagen, dass da so eine, dass da irgendwie eine normative Präferenz drinsteckt. Das ist ja kein Zeiten. Und das, also auch karrieretechnisch empfiehlt es sich ja nicht unbedingt. Also der Stachel, der ewige Stachel im Fleisch gewesen zu sein, dafür wird man in Lebenspreise, dafür bekommt man Lebenspreise oder Lebenswerkpreise, aber keine Bonuszahlung und so.
SPEAKER_02:Vielleicht, was ich dabei auch betrachten würde, ist, dass ich glaube, was oft passieren kann, ist, wenn das mal eintritt und der Störenfried wird umgedreht zu dem, der, der uns überrascht hat und dann Lernen ja stattfindet. Ich glaube, das sollten wir noch, das haben wir komplett nicht gesagt, ne? Der Störenfried ist ja der Quell des Lernens der Organisation in dieser Logik. Dass aber auch eine Organisation nachvollziehen sollte, dass dadurch, dass es nur außerhalb von Erwartungskategorien stattfinden kann, man jetzt nicht eine Erwartung formulieren sollte, dass das jetzt reproduziert wird. Weil die Reproduktion ist ja sehr frustrierend, wenn ein Mensch jetzt sozusagen permanent unter dem Erwartungshorizont agiert von Überraschung, ja, aber was ist gute Überraschung, schlechte Überraschung? Also, ich dachte, das überrascht euch. Also, ich hab, das wäre der, also wenn der Mitarbeiter sozusagen die fehlenden Rahmenbedingungen der Erwartung plötzlich jetzt internalisieren muss.
SPEAKER_05:Total. Also ich glaube, das ist eine Position, also High Performer kann man sich vorstellen, da wollen Leute rein und die Organisation will, dass Leute da rein wollen und die, die da drin sind, wollen da auch irgendwie bleiben oder so beobachtet werden. Störentreet, das ist, glaube ich, etwas, was, also ja klar, auch das kann sich so verdichten und an Personen irgendwie ankleben, dass man so wahrgenommen wird. Aber das ist, glaube ich, keine Identitätsfolie, die sich lange durchhalten lässt, sondern man wird dann halt entweder frustriert und rutscht in diese Mitläufe oder gleichgültigen Kategorien ab oder wird halt gewürdigt und wird dann selbst zum High Performer oder High Performer out of Expectations oder keine Ahnung. Aber eben eigentlich würde ich es gar nicht an Personen anheften, sondern eher sagen, das ist ein Schema oder eine Brille, durch die Organisation ihre Mitarbeitenden beobachtet. Und wie plausibel das ist, finde ich, steht auf einem ganz anderen Blatt.
SPEAKER_02:Also die Plausibilität absolut. Da muss man, da muss ich auch immer aufpassen, wenn man sozusagen ein Analysewerkzeug zu sehr umdreht. Was ich aber vielleicht beobachte, ist ja, wenn man so in Narrative denkt, ist vielleicht der Störenfried, der nicht Störenfried, also das ist ja sowas wie der Mythos von dem einen Vorstand, der es geschafft hat, mit 30 ganz oben zu sein, sozusagen, außerhalb des Rahmens. Oder die Geschichte, die man sich von dem einen Kollegen erzählt, der plötzlich keine Karriere macht, der aber am Anfang voll gut war und jetzt ist jeder genervt, weil in dem Termin versucht er irgendwie alles out of the box, outside the box zu denken. Diese Form von Zuschreibung ist mir doch gerade durch den Kopf geschossen. Aber ich gucke mit Mary auf die Zeit. Und es ist Zeit.
SPEAKER_01:Es ist Zeit. Aber es war auch eine sehr gute Zeit. Sven, vielen, vielen lieben Dank, dass du hier warst und mit uns über Performance-Zuschreibungen, nenne ich es jetzt einfach, gesprochen hast und wie ambivalent die sind und was das auch für eine Organisation bedeutet in allen ihren Facetten und Konsequenzen. Ja, danke dir.
SPEAKER_05:Tausend Dank euch. Wie immer eine Freude. Ciao. Adios.
SPEAKER_00:Money, money, I want more, money, I want more. I don't even know why. Why, why, why, why, why, why, why, why, why, why?