Episode #140 // 2025 - Ein Jahr zwischen Hype und Handwerk

Ein Jahr zwischen Hype und Handwerk: Wir schauen auf 2025 und sortieren, wo KI wirklich trägt, wo Verwaltung hängt und warum Innovation in Deutschland friert. Wir erzählen, wie wir KI nicht als Chat-Spielzeug, sondern als ernstes Werkzeug für Qualität nutzen: mit Ontologien, Reasonern, klaren Workflows und sauberen Wissenspools, die Halluzinationen eindämmen und Entscheidungen stützen. Das klingt nerdig, ist aber der Unterschied zwischen Output-Müll und echter Produktivität – besonders in Beratung, Wissensarbeit und Verwaltung.

Dann der Blick auf den öffentlichen Sektor: Die Verwaltung ist überlastet, nicht überreguliert. Prozesse, Verantwortungen und Kapazitäten sind der Engpass, nicht Paragrafen an sich. Digitalisierung ohne Prozessdesign bleibt Kosmetik. Wir sprechen über demografischen Druck, verlorenes Wissen und warum „Bürokratieabbau“ oft nur ein Strohmann ist. KI kann helfen – wenn sie begrenzt, domänenspezifisch und gegenprüfbar eingesetzt wird.

In der Wirtschaft sehen wir eine Innovationseiszeit: alte Anreize, kurze Horizonte, große Worte statt echter Transformation. Wir diskutieren Pseudo-Veränderungen, das Bayer-Beispiel und warum Kostensenken keine Vision ersetzt. Parallel: Leistung und Resilienz. Wir nennen das Kind beim Namen – Überlastung ist strukturell, nicht individuell. Wenn Babyboomer gehen und Diversity-Programme wanken, wird Mental Health vom Buzzword zur Systemfrage. Und ja: PowerPoint wackelt. Wenn KI Visualisierungen aus semantisch sauberem Inhalt generiert, rückt Substanz vor Form.

Lust auf Klartext statt Kitsch? Hör rein, teile die Folge und sag uns, wo du 2026 echte Hebel siehst. Abonniere den Podcast, bewerte uns und schick die Episode an Menschen, die Strukturen verändern wollen – nicht nur Folien.

Chapters

• 0:00 Jahresrückblick Und Magazin-Idee
• 2:27 KI Vom Hype Zur Praxis
• 9:45 Slop, Qualität Und Energiehunger
• 17:30 Workflows, Ontologien, Reasoner
• 29:30 KI In Organisationen Und Wissensmanagement
• 36:40 Eigentum, Legalität Und Governance
• 41:50 Verwaltungskrise Und Bürokratie
• 55:20 Bürokratieabbau Als Strohmann
• 1:06:00 Resilienz, Leistung Und Paradoxien
• 1:19:40 Innovationseiszeit Und Wirtschaftsmodell
• 1:30:20 Pseudo-Transformation Und Bayer

Transcript

SPEAKER_03: 0:00

Und jetzt der große Corporate Therapy Jahresrückblick.

SPEAKER_00: 0:04

Money, money, I want more money. I want more. I don't even know why.

unknown: 0:07

Why, why? Why? Why? Why?

SPEAKER_01: 0:13

Hallo und herzlich willkommen zur letzten Corporate Therapy-Folge diesen Jahres. Keine Sorge, es geht ganz normal weiter nächstes Jahr. Aber trotzdem müssen wir natürlich dieses Jahr ein Ende finden. Und das mache ich selbstverständlich mit meinen beiden tollen Co-Hosts und Kollegen. Hallo Humann, hallo Patrick.

SPEAKER_03: 0:31

Guten Tag. Ich bin mal vor dir dran, Patrick. Auch wenn wir jetzt beide gleichzeitig angesprochen wurden, war ich mal so frech und hab dich gesidelined. Es ist ein ganz frecher heute. Hallo, ihr beiden. Tschüss.

SPEAKER_01: 0:42

Wir haben das angefangen, glaube ich, letztes Jahr oder vorletztes Jahr, so Rückblicksfolgen auf das Jahr zu machen. Und dann habe ich so ein bisschen rumüberlegt, wie können wir das am besten tun. Es ist ja relativ viel passiert in diesem Jahr, so insgesamt. Und dachte, damit wir da ein bisschen Struktur reinbekommen, lass es uns doch so machen, wie ich das früher, eigentlich, wenn ich drüber nachdenke, wie ich das immer noch mache, Ende des Jahres, wenn quasi, wenn ich mit meiner Familie zusammen bin und meine Cousine und ich dann in irgendwelchen Zeitschriften rumblättern und uns gegenseitig vorlesen, was da drin steht und dann so darauf zusammen reagieren. Das heißt, wir haben jetzt die Themen zusammengestellt, als wäre das eine Zeitschrift, durch die wir durchblättern. Und wie jede gute Zeitschrift hat diese Zeitschrift eine, was ist in Section und was ist out-Section. Und natürlich, da das Jahresende ist, auch ein Horoskop für das nächste Jahr mit Ausblicken, die sich bewahrheiten könnten oder eben nicht. Und ich dachte, da können wir vielleicht gut einmal einordnen, ob wir das ähnlich sehen oder nicht ähnlich sehen und was unsere Blicke auf diese Themen sind. Seid ihr bereit? Jawohl.

SPEAKER_02: 1:48

Yes, sir.

SPEAKER_01: 1:50

Sehr gut.

SPEAKER_02: 1:51

Ich wollte gerade sagen, deinen Daumen kann man leider im Podcast nicht hören.

SPEAKER_01: 1:57

Vielleicht machen wir das irgendwann mit Video, aber lieber nicht. Sonst müssen wir mal vorzeigbar sein. Was wir meistens nicht oder manchmal sind, wenn Gäste dabei sind. Sind wir das? Wenn keine Gäste dabei sind, bin ich oft nicht so vorzeigbar. Anyway, ich mache mal hier so einen Soundeffekt, ja, also ein raschön. Unsere Zeitschrift geht auf und wir sind zuerst bei den IN-Themen. Ich lese vor, das erste Thema, das 2025 IN war. Künstliche Intelligenz, Alltag statt Hype. KI ist 2025 vom Experimentierfeld in die Praxis gewandert. Sie verändert, wie wir arbeiten, denken und Projekte strukturieren. Aber wie bei jedem Werkzeug gilt, in den falschen Händen produziert sie vor allem Desinformation, Energieverschwendung und digitalen Müll. Slop. Wie blickt ihr auf die KI? Hättet ihr zugesloppt? Patrick. Achso. Human, Human, ich muss ganz kurz, das ist wichtig. Human hat gezeigt mit dem Finger. Ich glaube, er wollte auf Patrick zeigen, aber in meinem Bildschirm zeig es auf mich, Human.

SPEAKER_02: 2:58

So sieht's aus. Ich war jetzt leicht verwirrt, deswegen wollte ich ansetzen und dann wieder nicht. Ja, ich glaube, dieser Nebensatz in den falschen Händen und so weiter kommt von mir. Ich will an der Stelle auch festhalten, auch in den richtigen Händen verbraucht KI unfassbar viel Energie und in den falschen Händen noch viel mehr, weil falsche Hände bedeutet ja hier in der Eigentumsstruktur der aktuellen großen KIs, die wir haben, wo man ja jetzt vermehrt eher auf fossile Energie setzt oder Atomenergie, um diesen ganzen Energiehunger zu bewältigen. Das heißt, in den richtigen Händen würde man natürlich grüne Rechenzentren mit erneuerbaren Energien und so weiter aufbauen. Wobei Aufbau ist halt auch so eine Sache, weil letztendlich, keine Ahnung, wie viele konkurrierende Unternehmen gerade mit einer derselben prinzipiellen Sache unterwegs sind. Das kostet natürlich nicht nur Energie, sondern jede Menge Ressourcen. Sprich, diese ganzen Chips wollen produziert werden, etc. pp. Aber da will ich gar nicht tiefer einsteigen, sondern wir haben ja den Fokus eher auf Organisation und Arbeit. Und wie sagt Bernd Stromberg immer so schön, es ist ein zweischneidiges Pferd? Weil auf der einen Seite ja hat es immense Verbesserungen der Produktivität etc. pp, wenn man es denn richtig zu nutzen weiß. Und dazu kann vielleicht Humann sehr viel sagen, unser hauseigener KI-Experte, der hier sehr viel workflow-artig unterwegs ist und sehr viel experimentiert hat und sehr viel Sinnstiftnis für dieses Unternehmen geschaffen hat in diesem Jahr, wie ich finde. Das heißt, es ist ein echter Game Changer, was Produktivität und so weiter angeht. Und vor allen Dingen auch speziell für uns als Organisationsberatung, wie ich finde. Und zweischneidig deshalb, weil auf der anderen Seite viele eben nicht so gut wissen, wie sie das jetzt für Produktivität und so weiter vernünftig in der Organisation implementieren und einsetzen können. Was ja auch dazu geführt hat, dass es sehr viele Meldungen schon gab, wo große Unternehmen irgendwie händestreckend gesagt haben, ja, keine Ahnung, KI hat jetzt keinen Produktivitätsschub bei uns erzielt. Es hat mehr diesen AI-Slope, also diesen ganzen Müll erzeugt und wir sind mehr damit beschäftigt, alles zu prüfen und so weiter und so fort. Deswegen an der Stelle Zweischneigespferd, weil, ja, wie gesagt, wenn man das richtig einzusetzen weiß, ist es wirklich ein Quantensprung auf der einen Seite. Dazu muss man aber auch wirklich Hirnschmalz reinstecken und nicht einfach nur hier in diese Oberfläche eintippen, wie es ja die allermeisten irgendwie tun, gib mir mal fünf Rezepte zum Mittagessen, so, sondern da muss mehr passieren auf menschlicher Intelligenzebene. Aber ja, das ist mein Statement dazu.

SPEAKER_03: 5:46

Mary, ich spiele dir mal den Ball zu, weil mich das auch interessieren würde, was du dazu denkst.

SPEAKER_01: 5:49

Ja, ich finde, also wenn wir jetzt wirklich so auf das Ja zurückschauen, dann finde ich, hat die KI bei vielen Leuten, mit denen ich Kontakt habe, Google fast ersetzt. Also jetzt mal nur auf diesen kleinen Ebenen erstmal zu gucken. Aber was du gerade gesagt hast, gib mir mal fünf Rezepte für heute Abend. Ich kenne niemanden mehr, der Rezepte googelt. So, also auf dieser Ebene, alles läuft über die KI. Ich habe aber das Gefühl, dass wie intensiv KI genutzt wird im Alltag und vor allem im Berufsalltag, ist extrem unterschiedlich und extrem personen- und unternehmensabhängig. Also ich habe Freunde, die sich damit komplett in neue Themen eingefuchst haben und da mittlerweile, glaube ich, ein Expertenlevel erreicht haben, dass ja, also ein Freund von uns baut gerade ein Haus und ist sowas von vorbereitet in allen Bankgesprächen, in allen Architekturgesprächen und so weiter und so fort, dass er da mit einem ganz anderen Vorwissen reingeht und ich glaube, viel mehr auch Geld spart für sich selbst am Ende, weil er Dinge besser vergleichen kann, besser gelernt hat und dadurch aber auch selber abgeskillt ist. Aber bei mir ist es, also im Freundeskreis zumindest ist es komplett unterschiedlich, wie Leute das nutzen, ob sie es überhaupt nutzen und ganz viele eben machen das, Patrick, was du gerade gesagt hast, dass sie mit der, also dass sie halt so ein bisschen chatten mit der KI und das war's. Das liegt aber, glaube ich, auch daran, dass eben viele Leute das von der Arbeit her nicht anders machen können dürfen, weil viele Konzerne natürlich die Zugänge nicht erlauben und auch natürlich zu Recht in vielen Punkten. Und dann hat man so eine abgespeckte, weiß ich nicht, ChatGBTII-Version mit, läuft dann irgendwie so bei einem gesichert. Und da sind natürlich auch Versionen, ja, mit denen kannst du halt ein bisschen chatten und dann kommt man halt schnell an seine Limits auch. Das heißt also, so ein bisschen persönliche Organisation wird da unterstützt, aber viel mehr eben nicht. Und gleichzeitig haben wir aber Leute, die ja schon sehr viel darüber nachdenken. Homan, ich gebe gleich mal an dich über, du bist ja wirklich bei uns, der das quasi am meisten vorantreibt. Aber wir haben auch schon beim, also wir waren im Oktober beim Freiburger Mittelstandskongress und Florian Stettler von Bielplan 4 ist gerade dabei oder hat das Programm für nächstes Jahr bereits verkündet. Und ein großer Slogan davon war No Slop. Und ich glaube schon, dass dieses Slop-Thema etwas ist, was in den Organisationen aktuell ein bisschen herausfordernd ist. Ist quasi, du hast so viel Rückmeldung von der KI, so viel produziertes einfach, sich da erstmal durchzuarbeiten, allein die Quantität bewältigbar zu machen, die aus der KI rauskommt, ist halt einiges. Und dazu fällt mir ein, was Marie Kilk gesagt hat, die auch bei dem Kongress war. Sie ist Chief AI Officer bei der Deutschen Welle. Und sie meinte, es ist halt, man verlagert so ein bisschen ans Publikum zurück, wer die Arbeit machen muss. Also entweder ich muss die Arbeit selber machen und ich erarbeite vielleicht ein Dokument und danach schicke ich es dir, Patrick, zum Beispiel. Und danach denkst du dir, alles klar, Mary hat das gemacht, das hat einen bestimmten Qualitätsstandard, so und so muss ich, kann ich damit umgehen. Während jetzt halt schnell, ich muss dir was liefern, ich lasse die KI das machen, dann müsste ich immer noch eine ordentliche Zeit darauf bringen, das zu kontrollieren, bevor ich es dir schicke. Aber viele skippen diesen Schritt. Und sie meint, was sie wahnsinnig aufregt, ist, dass dann die Prüfarbeit an den Rezipient gegeben wird. Und dass so ein Phänomen ist, wo sie dann sagt, da fand sie auch irgendwie, also wie viel vertraut man dann den Leuten noch, wenn die viel mit KI arbeiten? Und ich glaube, das ist für uns natürlich auch eine wichtige Herausforderung. Ich meine, wir arbeiten viel mit KI, ist, die Sachen gut zu prüfen und so auch verarbeitbar zu machen, dass sie für uns weiterverarbeitbar sind, für andere weiterverarbeitbar sind und so weiter, weil sonst die Schnittstelle, ich meine, das haben wir ja auch bei uns intern manchmal, die Schnittstelle sonst sehr persönlich ist. Persönlicher als man vielleicht denkt, wenn man mit einer künstlichen Intelligenz spricht.

SPEAKER_02: 9:45

Bevor humanlos ist, wenn nur ein Satz noch los werden als Ergänzung. Was ich auch beobachte, ist im Kontext von KI brauchbare Illegalität. Also du hast ja gesagt, in vielen Konzernen ist es verboten, aber sehr viele Leute nutzen es trotzdem privat. Und das sollte einem schon auch zu denken geben als Unternehmen, weil das ist ja Quatsch.

SPEAKER_03: 10:06

Ja, aber gewisse Linien können halt Unternehmen einfach nicht machen. Also ich habe, das ist dann dieses Brauchbare, in diesem Fall sogar nicht nur gegenüber den formalen Strukturen der Organisation, sondern eine Organisation könnte das wahrscheinlich gar nicht entscheiden, weil sie sich damit dann andere Formen von Problemen einheißen. Das KI-Thema ist natürlich riesig. Das wären drei Podcasts alleine darüber zu sprechen. Ich versuche das Feld nur begrenzt abzustecken und fange, glaube ich, erstmal mit dem überaus kritischen Teil an. Ich meine, die eine Dimension, die Patrick gesagt hat, ist richtigerweise die Frage der, was passiert jedes Mal, wenn wir den Knopf drücken, was da an Energiekonsum stattfindet. Das ist eine berechtigte und relevante Frage, die aber aus meiner Sicht auch nochmal vor dem Hintergrund bewertet werden muss, was es auch an welcher Stelle welche Form für Mehrwert erzeugt. Weil ich glaube, an vielen Stellen ist dieser Knopfdruck nicht den Mehrwert wert. Also wenn ich sozusagen zehn Iterationen mache, um ein Bild mir zu erzeugen oder anstatt zu googeln, jetzt die KI nutze, ist ja schon die Frage, was ist der Mehrwert? Ich glaube, an der Stelle, der Google-Ersatz-Use Case ist eigentlich der dümmste Mehrwert überhaupt. Weil, also wirklich, man kann sich gar nicht vorstellen, wie sinnlos das ist, also KI als ein Google-Ersatz oder Wikipedia-Ersatz zu nutzen. Also sozusagen wirklich nur eine Ein-Schritt-Interaktion. Klar, wenn es daraus mehr resultiert, hat das eine andere Funktion, aber das ist natürlich super schwach an der Stelle. Aber die andere Dimension ist auch eine relevante, die Patrick erklärt hat. Das ist diese Eigentumsdebatte. Ich meine, da reden wir über ganz große Dimensionen und ganz große Fragestellungen, die so sozusagen aktuell in der Verhandlung sind, bis hin zu dieser Diskussion zu einer sogenannten AGI, also einer Artificial General Intelligence, was auch immer das bedeutet, müssen wir dazu sagen. Aber ich glaube, das ist eine wichtige Diskussion, die man auch immer führen muss. Aber wenn wir sozusagen einen Schritt zur Seite gehen und uns sagen, okay, lass uns mal so weit wie möglich einen Blick auf eine Technologie zu haben. Also etwas, was jetzt so weit entwickelt wurde, dass man sagen kann, es ist quasi ein Werkzeug. Glaube ich, bildet das schon ein sehr spannendes Gebiet ab. Aber auch innerhalb, also wenn ich immer noch erst so bei der Kritik bleibe, sogar innerhalb dieser Werkzeugdebatte muss man wieder vorsichtig sein, welche Dimensionen man sich bewegt. Und ich glaube, um direkt die Dimension, die aus meiner Sicht aktuell auch sehr stark verprobt wird und die man unbedingt kritisch bewerten muss, ist, KI als eine Art Entscheidungsmaschine zu verstehen, die sozusagen, sozusagen innerhalb von Prozessen Outputs, also Entscheidungsoutputs liefern soll. Und das ist natürlich super kritisch zu bewerten, also dass es sozusagen für solche Prozesse genutzt wird. Weil ich glaube, da, wo die heutigen LLMs einen riesen Mehrwert haben, ist auf der Basis von intensiver kognitiver Arbeit und dort, wo sie im Grunde sehr viel strukturieren und im Grunde restrukturieren, reorganisieren, dekonstruieren können. Und ich glaube, das ist jetzt sozusagen das Feld, wo ich jetzt einsteige, was ich jetzt nutze, ist die künstliche Intelligenz im Kern gar nicht so sehr zu nutzen für, hey, erklär mir mal XY, sondern als Abfrage von implizites, explizitem Wissen, Rekonstruktion, blinde Fleckenbenennung, im Grunde als ein epistemischen Sparringspartner. Klar lohnt es sich dann auch gewisse andere Modelle oder andere Funktionen, wie zum Beispiel eine Deep Research-Analyse für Marktanalysen oder gewisse, sozusagen mal in die Breite zu gehen oder auch mal tiefe Analyse zu machen, zu nutzen. Aber ich glaube, dann drehen wir schon wieder über größere Workflows und ich glaube, hier kommt der springende Punkt aus meiner Sicht. Das ist der Punkt, wo die künstliche Intelligenz revolutionär und auch paradigmatisch einen Bereich verändert. Weil ich glaube, der Impact ist gar nicht bewusst oder nicht bewusst genug, also was das andere ist. Ich glaube, man hängt sehr viel von, ja klar, ganz viel der Wissensarbeit kann sich ändern, aber wie krass es sich ändern kann, und über was wir reden und was das auch konkret bedeutet, das ist schon so signifikant. Und man könnte argumentieren, die Menge an Leuten, vielleicht ist gar nicht so krass betroffen. Also über die Menge von Menschen, Arbeitsplätze, die sich ändern. Aber ich glaube, die dort, wo es sich ändert, wenn wir uns Organisationen anschauen, ändert das die Art, wie man Organisationen an und für sich versteht und interagieren kann. Das bedeutet ja, nicht jeder Arbeitsplatz wird wahrscheinlich in einer Organisation von einer KI ersetzt werden. Aber die Art, wie Menschen mit einer Organisation und den anderen Menschen in der Organisation interagieren, das wird einen radikalen Impact haben. Ja, ich glaube, das ist so krass und so, so intensiv und so, keine Ahnung, also mir fallen schon fast die Worte, die Superlative, um das begreifbar zu machen. Weil ich glaube, das ist signifikant, das ist massiv. Und ich würde auch sagen, kann einen positiven Impact haben. Wie alles, es gibt auch die andere Seite vom Pferd auf dieser Ebene. Aber erstmal ist das schon auf einem Level krass, dass ich sagen würde, ich fühle mich wie frühe 90er Jahre und man merkt, oh, dieses Internet könnte ein Ding werden. Nein, eigentlich schon, das Internet kommt, es wird ein Ding und die Leute haben noch gar nicht gecheckt, über was wir gerade reden. Klar, es kann Social Media kommen und alles geht den Bach runter. Aber vielleicht gibt es auch positive Seiten. So Streaming zum Beispiel. Streaming ist ja gar nicht so übel.

SPEAKER_01: 15:44

Ja, aber ich bin voll bei dir. Und ich finde, jetzt merkt man das halt so. Ich würde sagen, am Anfang des Jahres war das so eine Hoffnung, dass vielleicht sich krass viele gute Sachen auch dadurch verändern können oder dass man die Arbeit wirklich dadurch revolutioniert. Aber jetzt, finde ich, merkt man es schon, weil die ganzen Modelle sich so sehr verbessert haben. Das heißt, die Output-Qualität ist so viel besser. Und jetzt machen wir uns ja schon, also wir bei uns machen uns ja Gedanken über zum Beispiel, wie reden wir zum Beispiel mit der KI, wie gestalten wir unsere Dokumente und unsere Artefakte, damit die besser von der KI weiterverarbeitet werden können. Also wir denken die KI ja jetzt bei allem, was wir tun, schon schon mal zumindest konzeptionell mit. Und das hat sich, finde ich, fundamental verändert zu Anfang des Jahres. Also wie wir über unsere Organisation nachdenken, hat sich komplett verändert dadurch. Ich meine, wir sind eine kleine Organisation. Ich glaube, da geht es auch schneller, aber ich glaube schon, dass es prinzipielle Veränderungen haben wird.

SPEAKER_03: 16:40

Also muss ich sagen, 2025 hat das halt große Sprünge gemacht. Und ich glaube, für mich oder dann auch dann für uns war es ja dann auch irgendwann spannend, den Schritt zu gehen und sagen, naja, das, was wir machen, wenn wir über Formalorganisationen zum Beispiel reden, wir reden ja schon über einen Code der Organisation. Und ich glaube, wenn man gewisse Schritte dann mitgeht und gewisse Dinge weiterdenkt, dann und auch, ich finde auch, die KI ist natürlich immer so ein schwieriger Begriff. Ich glaube, man versteht, wie LLMs funktionieren und worauf sie zurückgreifen, was Kontextfenster und Token-Nutzung ist, worauf welches LLM besser geeicht ist als anderes, das ganze Ding in Architektur und Workflows zu denken. Jetzt mit Tools wie NATA die Möglichkeit haben, Workflows zu verknüpfen. Und das ist ja nur die eine Dimension, das ist sozusagen nur das Backend, nenne ich es mal, ne? Und das Spannende ist ja dann das Frontend, sich zu überlegen, so, was bedeutet das jetzt im Frontend? Ich möchte aber eine Sache nochmal schärfen, was auch Patrick kurz angerissen hat. Also wenn ich das so erzähle, bedeutet das aber aus meiner Sicht, oder was es geschärft hat für mich, ist der Blick auf die Interaktion mit der Organisation. Und wie viel Wicht, also die war schon immer wichtig, aber wie viel krasser das ist. Du meinst das aus Beratungsperspektive? Ja, also jegliche Person, die in Organisation im Grunde eine Form von Gestaltungsanspruch für sich hat. Also jetzt mehr als denn je, kann man sagen, hey, hier ist das Spotify-Modell, hier ist das Hire-Modell, bullshit. Denn du musst mit deiner Organisation dich auseinandersetzen, so wie sie ist, so wie sie dir gerade vor dir liegt, mit ihr das Ausarbeiten, mit ihr verstehen, wo sie steht, mit ihr die Probleme rauszuarbeiten, weil das ist jetzt Gold. Also wirklich Boots on the ground hat Patrick das genannt, das ist jetzt Gold. Weil so fängst du an, die echten Probleme, wenn wir jetzt einen Schritt weitergehen, zu modellieren, zu kodifizieren und wir reden über ein ganz anderes. Also ich glaube, diese Werkzeuge führen dazu, dass die Interaktion und das Verstehen und das Reiterieren und diskutieren und mal was in den Raum werfen, das verarbeiten und dann zu verstehen, wie man damit damit weitermachen kann, noch viel wichtiger geworden ist als, ich sag mal, ich nenne es mal, das ist für mich alte Weltberatung das andere. Das ist so weit weg von dem, wie heute ich mir das vorstellen würde. Also ich muss euch ganz ehrlich sagen, ich meine, also die künstliche Intelligenz ist schon ein paar Tage da, aber ich würde sagen, allein wie ich arbeite, ist im Grunde vor drei Monaten oder vier Monaten im Vergleich zu heute, ist es so, als welchen Höhlenbewohner der Organisationsmodelle mit einem Stein an der Wand gekritzelt hat. Und heute habe ich eine künstliche Intelligenz. Also das ist. Ja, aber ich kann mir auch, also es gibt ja auch kein Zurück. Also wie soll dieses Zurück aussehen? Das ist so, als würde man mir morgen sagen, ey, hier im Rechnungswesen, ach, jetzt machst du es wieder auf Papier und nicht mehr mit und mit Rohrpost anstatt mit E-Mail und Excel.

SPEAKER_01: 19:33

Und das finde ich tatsächlich schon ziemlich krass. Also, ne, du hast jetzt gerade den Zeitraum von vier Monaten genannt und ich habe mich letztens Rivat wo ausgetauscht und dachte so, oh Mann, ich erinnere mich an so ein frühes Projekt von uns, da wurde gerade Teams irgendwo eingeführt. Also wir waren gleichzeitig da, wie Teams eingeführt wurden. Das war noch vor Corona. Und da waren dann manche Leute, die halt bisher mit E-Mail gearbeitet haben oder mit irgendeinem Tool. Und die waren so, ich verstehe nicht, wie das. Geht, ich weiß nicht, wie ich das nutzen soll. Ich weiß gar nicht, was ich machen soll. Das geht mir hier alles viel zu schnell und so weiter und so fort. Und ich dachte mir so, naja, ich weiß nicht, es ist eigentlich so eine Benutzeroberfläche, da steht Chat, da chattest du, da steht Dateien, da legst du Dateien. So, aber jetzt kann ich das nachvollziehen. Also ich finde, es ist wirklich auch krasse Arbeit, am Ball zu bleiben und zu verstehen. Und also ich würde ja sagen, ich bin noch meilenweit, also was heißt noch, ich bin meilenweit von dem entfernt, wo humano dich aufhaltest, Patrick, bei dir weiß ich es gerade gar nicht. Und wo manche andere sich aufhalten, mit, was du gerade alles gesagt hast, wie die LLMs eigentlich funktionieren. Also ich verstehe das konzeptionell, aber mehr nicht. Und was hat das für eine Konsequenz für mit welcher KI ich was Bestimmtes tue oder wie ich meine Anfragen aufarbeite, damit möglichst wenig Energie oder Tokens oder sonstiges verbraucht werden. Also all diese Detailfragen, würde ich auch mal sagen, da ist, glaube ich, so der 0815-Nutzer noch weit, weit entfernt.

SPEAKER_03: 20:55

Also zum Beispiel, wenn man auf dem Schimmert, dass wenn man eine PDF in solchen System gibt, dass die das nicht als Text sehen, sondern in der Regel als ein Foto und dann im Grunde ganz viele Tokens verbringen, indem sie die ganzen Texte parsen, strukturieren, versuchen, also das uns zu verstehen, hey, wenn ich aber sozusagen einen Zwischenschritt mache und das im Grunde überführe, zum Beispiel in eine Markdown, ne, Markdown ist dann für den einfaches Verstehen, weil das ist ja im Grunde in dem Text dann schon drin oder sogar in so eine YAML-Struktur, was im Grunde ein Markup-Language ist, was maschinenlesbar und menschenlesbar ist und dass man checkt, so ah, okay, es ist kosten, es ist Token-effizienter. Das bedeutet, ich kann innerhalb eines Arbeitsablaufs viel mehr Sachen abarbeiten. Ich kann, wenn ich dann mit so Repositories arbeite, ja im Grunde auch persistente Kontextstrukturen über Chats hinweg aufbauen. Also es geht so weiter und weiter. Und dann habe ich noch gar nicht anzufangen, darüber zu diskutieren, wie man Ontologieprogrammierung nutzen kann, um Halluzinationen entgegenzuwirken, dass es richtig wild.

SPEAKER_02: 21:51

Ja, ich würde gerne auch nochmal auf den Punkt zurückkommen, sozusagen Interaktion mit der Organisation und was wir ja demnächst auch für uns intern ja schon die ganze Zeit verproben, was sensationell gut ist. Also man muss sich so vorstellen, ein Operating-Modell, was wir entwickelt haben, was ja spezifisch auf die Organisation zugeschnitten ist. Das ist ja das Wichtige, was Human sagt. Du kannst nicht einfach sagen, ja, mach mal Spotify oder mach mal das, sondern du musst ja vorab tatsächlich in einer Untersuchung.

SPEAKER_01: 22:19

Mach mal Spotify und alle werden Streaming-Anbieter.

SPEAKER_02: 22:22

Genau. Und du musst ja vorher eine gründliche Untersuchung machen, indem du mit Leuten sprichst, also herauskitzelst, was ist überhaupt euer Problem und so weiter. Darüber haben wir ja auch schon zig Episoden gemacht. Und dann spezifisch eben das zu modellieren, auch sehr abstrakt dann zu machen und das dann als Datengrundlage wirklich zu nehmen. Also eben nicht LLMs, die so in der weiten Welt hinaus sind, sondern hier geht es ja wieder um Limitierung, die ist super wichtig. Weil das große Problem bei LLMs ist eben ihr Datensatz, den sie für ihre Trainings benutzen. Das heißt, jeder Slot, der jetzt da reinkommt, jeder Müll, der reinkommt, wird in zukünftigen Trainingsiterationen ja wieder integriert. Das heißt, die Halluzination könnte sein, dass es sogar noch viel, viel schlimmer und viel, viel dümmer wird. Das heißt, hier Wissen auch zu unterscheiden und da unterscheidet sich die Spreu vom Weizen, ist es letztendlich, Qualitätsmerkmale zu haben. Also Qualität von Quantität zu unterscheiden. Und ich habe das Gefühl, viele nutzen das nur als Quantitätsmaschine. So Hauptsache, ich habe mal einen Text, den liefere ich ab, wird schon inhaltlich stimmen, ist ja das, was wir gerade gesagt haben, diese Qualitäts- oder das, was Mary erzählt hat, mit diesem Qualitätscheck interessiert gar keinen mehr, weil das macht ja schon die KI für mich. Nein, vergiss es. Das wird immer schlimmer werden in Zukunft. Aber wenn wir es schaffen, den Wissenspool sauber zu halten und dann eine KI darauf, die spezialisiert ist, darauf zu setzen und oder sie so zu erziehen und zu zügeln, dass sie eben nicht mehr die großen Ausflüge macht, dann ist es ein absoluter Game Changer für das Wissensmanagement. Weil das bedeutet dann tatsächlich, das, was wir immer versucht haben in der Vergangenheit, die super komplexe, abstrakte, wie läuft das Operating Modell, immer in verschiedenen, zahlreichen Workshops. Da kann man einen spezialisierten Bot in Zukunft einsetzen, mit dem ich dann interagieren kann und ganz spezifische Fragen in meinem jeweiligen Arbeitskontext sozusagen stellen kann. Und ich bekomme jetzt nicht die ultimative Antwort, aber ein Denkangebot, was mir dabei hilft, in Zukunft meine Organisation besser zu verstehen. Und damit revolutionieren wir im Grunde genommen das, was eine Organisation ja eigentlich die ganze Zeit machen muss, sowas wie Onboarding-Sachen, sowas wie, es gibt Konflikte, Unklarheiten etc. Das ist wirklich eine Revolution an der Stelle. Ja, aber eine Voraussetzung ist die Qualitätssubstanz.

SPEAKER_03: 24:50

Und die, ich glaube, eine der größten Herausforderungen ist ja Erwartung. Und da kann natürlich ein LLM-System mir super helfen, mal zu verstehen, so, was ist hier die implizite, explizite Erwartungssituation? Ist das, was ich gemacht habe? Also ich glaube, das ist ja nochmal spannend, wenn wir jetzt sozusagen eher systemtheoretisch drauf schauen. Aber ich will nochmal kurz einen Schritt zur Seite, weil dieses Slope-Thema höre ich auch. Und auch dieses Slop. Oh, ja, slop, whatever.

SPEAKER_02: 25:18

Slippery slope?

SPEAKER_01: 25:19

Nein, es ist Slop. Also schleimiger Müll.

SPEAKER_03: 25:23

Cool, aber was ist Slope?

SPEAKER_01: 25:25

Slope ist eine Steigung.

SPEAKER_03: 25:29

Slop und dass sozusagen die KI ja sozusagen damit jetzt wieder trainiert wird. Und ich muss ehrlich so sagen, mich persönlich bin da nur mittelmäßig mit berührt, weil ich mir denke, das sind kann jetzt schon, was ich brauche. Also was sie halt mehr, was wäre besser, mehr Kontextfenster, also mehr Token, mehr mit Persistenz arbeiten, so die Sachen, die mir wichtig wären. Aber ich habe, was Patrick gesagt hat, ist, der größte Teil ist ja, weil es so viel hat, ist die größere Herausforderung ja sozusagen einzuschränken. Und ich glaube, das gibt, das kann man erstmal über gewisse Wege mit so Datenstrukturen zu arbeiten. Ich hätte gerade sagt mir, sowas wie so YAML Repositories sich aufzusetzen und so weiter. Oder nur kleiner Teaser, man kann zum Beispiel auch, das ist ein bisschen aufwendig, ne? Aber zum Beispiel, was ich, ich merke gerade halt neuen Spaß an meiner Arbeit, weil ich merke, ich bin sozusagen in so einer Art, ey, ich, wieder mal so, ich kann jetzt wissen, also meine Aufgabe ist sozusagen, Inspiration aus der Welt zu holen zu neuen Themen, was für meinen Job relevant ist, womit ich mich dann auseinandersetze und überlege und jetzt kommt der Schritt, ich führe sie dann in so eine Art Wissensdatenbank, die aber als eine Ontologie modelliert ist, in so einem OWL-Format. Das ist ein eigenes KI-Konzept, das ist kein LLM, sondern das sind sogenannte Ontologien, die funktionieren über solche Reasoner. Aber die kann man jetzt zum Beispiel andocken an LLM. Und was jetzt spannenderweise, wenn ich da, wenn jetzt sozusagen das LLM rausgeht in die Welt und sagt, oh ja, Human will das und das wissen, und dann generiert es eine Antwort, läuft es erstmal gegen den Reasoner und der Reasoner ist eine Ontologie, der kennt, also der hat keine Wahrscheinlichkeiten, der kennt nur diskrete Zustände, richtig oder falsch. Und wenn es nicht durch den Reasoner kommt, dann sagt der Reasoner zu ihm, ey, nee, das geht nicht durch diesen Quality Gate und schickt ihn sozusagen mit einem Reprompting zurück. Und das ist halt, also das ist halt das, was Patrick, meint. Also ich glaube, das ist super wichtig, ist dieses ganzen Slop oder whatever da draußen ist, so zu molden, so zu formen, dass es passt zu dem, wozu man dieses Werkzeug braucht. Also ich glaube wirklich, es ist ja ein Profi-Werkzeug eigentlich, wenn man das sozusagen auf spezifische Domänen anwenden will. Also ich glaube, das eine ist, wie gesagt, klar, wie schafft man diese Begrenzung zu machen, da gibt es unterschiedliche Wege. Das zweite ist, glaube ich, Workflow. Also ich würde zum, also ihr wisst ja, bevor ich mir einen Text angucke, hat ja noch ein paar Review-Schleifen. Dafür gibt es eigene LLM-Workflows, die irgendwo die Review-Schleifen drehen. Und das dritte, und ich glaube, das ist auch so ein Zukunftsthema und womit ich mich ja auch schon auseinandersetze, ist lokale LLMs. Und zwar lokale LLMs für domänenspezifische Themen. Lokale LMs haben nicht die krasse Power, dass sie sozusagen super alles wissen auf der Welt. Aber zum Beispiel eine Sache, womit ich ja aktuell so ein bisschen teste, ist Pseudonisierung von Informationen. Da will man ja nicht unbedingt alles ins Internet stecken, sondern das will ich ja lieber lokal haben, dass ein LLM die Pseudonisierung durchführt, bevor ich sozusagen mit den Daten weiterarbeite. Und das ist halt nur eine Domäne und die lokalen LLMs werden auch immer spannender. Also auch da ist ja die Frage, lokal, es braucht immer noch Strom auf meinem Rechner, aber zumindest hat man dort über die volle Kontrolle. Und ich glaube, das ist so ein spannendes Feld. Es ist so frisch. Man hat so eine Technologie und da sind ein paar Data-Nerds oder whatever, aber und die großen Konzerne sind noch bei, ja, da können die, anstatt im Intranet sich irgendwas anzuschauen, jetzt hier machen. Von daher glaube ich, eine Sache, das wird super spannend. Vielleicht noch ein letzter Gedanke zum Slop, ist mir gerade noch durch den Kopf gegangen. Also ich würde mal sagen, diese ganzen, früher, diese ganzen Blogseiten, wo eigentlich nur Werbung war und hier ist zehn Schritte zu, das war eh der größte Slop aller Zeiten.

SPEAKER_02: 29:06

Ja, aber vielleicht trotzdem nochmal, um sich vorzustellen, was man meint mit Slop, mir ist so ein Ding begegnet.

SPEAKER_03: 29:14

KI-Musik hat man mir erklärt.

SPEAKER_02: 29:15

Ja. Ich fange jetzt nicht an mit Werkstolz etc. und Entfremdung vom schöpferischen Akt.

SPEAKER_03: 29:22

Und der Künstler ist tot.

SPEAKER_02: 29:23

Aber genau auch darüber lese ich aktuell ein Buch, wo jemand behauptet als Technologie-Philosoph, dass das quatschig ist, aber da will ich gar nicht einsteigen. Sondern um hier nochmal Wissenslop quasi darzustellen, ist, was mir begegnet ist, ich nutze es tatsächlich auch mal so zur Recherche und da ist halt eine große Gefahr drin. Also ich hatte einen Fall, wo er steif und fest sozusagen behauptet hat, dieses Ereignis ist passiert. Er hat mir zig Quellen dafür geliefert, diese Quellen waren alle komplett erfunden, bis in Bibliotheksnummern runtergebrochen und keine Ahnung. Das ist so geil. Er gibt dir auch gerne mehr Details dann.

SPEAKER_03: 30:03

Du hast aber auch durchgezogen, ne? Aber du hast gesagt, okay, wir gehen jetzt auch in all in, ne?

SPEAKER_02: 30:08

Genau, also ich habe versucht, erstmal hundertmal zu prüfen und normalerweise. Und normalerweise ist es ja so, dass irgendwann ja die KI aufgibt und sagt, ja, stimmt, du hast recht. Aber in diesem Fall war es nicht. Deswegen musste ich eine zweite KI. Plus, ich habe natürlich händisch überprüft, weil er hat mir auch Artikel mit Überschriften und wann ist es publiziert worden bei Spiegel, bei Süddeutsche. Es war eine große investigative Recherche, die da stattgefunden hat. Und ich habe nichts gefunden im Internet. 0,0. Dann habe ich ihm das gesagt. Dann sagt er, ja, nee, aber das hat stattgefunden. Das ist bestimmt in den Printarchiven ganz weit drin und so weiter. Und ich habe es nicht geglaubt. Dann habe ich es einer anderen KI gegeben und die hat gesagt, nee, ist alles Quatsch. So, was ich aber jetzt nochmal da zusätzlich war, hinzukommt, ist, ich habe mitbekommen, dass in den Rechtswissenschaften ein Fachbuch anscheinend in den normalen Kanon eingegangen ist, was von einer KI geschrieben wurde und dort wurde ein Fall halluziniert. Das heißt, das ist jetzt offizieller Wissensbestand, das hat man jetzt zufällig rausgefunden. Und das ist halt das Problem. Also wenn die Wissensbasis nicht mehr sauber bleibt, dann kommen wir wirklich in Teufelsküche. Und deswegen ist vor allen Dingen der Anwendungsfall hier alles, was Recherche und so weiter angeht und valides Wissen. Und ja, jetzt kann man argumentieren, früher war auch nicht alles Wissen geprüft und valide und so weiter.

SPEAKER_03: 31:30

Ja, aber die Menge, ne?

SPEAKER_02: 31:31

Aber die Menge und die Wahrscheinlichkeit und die Schnelligkeit, wie das jetzt passieren kann. Und allein, was auf den Buchmarkt abgeht, gerade ist ja, die rotzen ja wirklich ein KI, also ein KI-generiertes Buch nach dem anderen raus, was halt vor Fehlern und so weiter nur so strotzt. Und die Gefahr, dass das dann offiziell in Bibliotheken und so weiter Einzug erhält, das ist einfach gigantisch.

SPEAKER_03: 31:55

Also das ist natürlich super wichtig, auch da es sogar für unsere Arbeit ja wichtig ist, wie sehr ist diese Evidenz, weil natürlich ist auch in unserer Welt gibt es ja auch Evidenzthematik, ne? Also da und da ist ja, also dass man mal Untersuchungen hat und so weiter, das ist natürlich zentral, dass man das sauber halten muss. Ja, massives Problem. Also ich glaube, da sind auch die Institutionen oder was auch immer noch nicht noch wahrscheinlich noch im Auto. Wahrscheinlich überlegen Sie, können wir eine KI entwickeln, die die KIs gegenprüft.

SPEAKER_01: 32:24

Also ich würde jetzt, nachdem wir für das erste Thema hier schon recht viel unserer Zeit verwendet haben, sagen, ja, KI ist ein Thema, es ist definitiv in.

SPEAKER_03: 32:33

Ich habe gesagt, drei Folgen.

SPEAKER_01: 32:34

Wir gehen mit, genau. Ich finde nämlich auch, also Human dort ist ja, ich habe mal einfach nur mitgeschrieben von Sachen, wo ich dachte, Leute wissen bestimmt nicht, was es ist. Oder manche Leute wissen alle diese Themen und manche Leute haben noch nie von irgendeinem gehört. Also YAML, Markup, Markdown, Token, Repos, OWL, Reasoner und so weiter und so fort. Alle diese Dinge. Also, hiermit spreche ich einmal ein Versprechen aus. Nicht unbedingt, dass wir alle diese Sachen im Detail erklären, aber dass wir auf jeden Fall mindestens eine Folge in naher Zukunft machen zu KI und Organisationsgestaltung. Oder ja, doch, Unternehmensgestaltung, Organisationsgestaltung. Und wir haben ja auch mit Marie Kilk eine Folge schon in Planung. Also hier schon mal geteasert für 2026. Aber damit würde ich sagen, beenden wir das Thema. Also ich habe alles verstanden.

SPEAKER_02: 33:20

Ich weiß nicht, was du meinst.

SPEAKER_03: 33:22

Sehr gut. Sehr gut. Es kommt selten vor, dass jemand das zu mir sagt.

SPEAKER_01: 33:29

Wir kommen zu unserem nächsten Thema auf der IN-Liste. Es ist IN, Verwaltungstransformation, die vergessene Krise. Während alle über Wirtschaft reden, stirbt die Verwaltung leise vor sich hin. Statt Prozesse zu digitalisieren, werden Stellen abgebaut, Regulierung wird diskutiert und dabei ist eine funktionierende Verwaltung die Lebensversicherung der Demokratie und nicht ein Luxusproblem. Patrick, ich schaue zu dir. Was ist los in der Verwaltung?

SPEAKER_02: 33:57

Also ich würde erstmal bezweifeln, dass das in ist, sondern das ist ja das Problem, dass es nicht IN ist. Also genau das eben ungefährte, was du gesagt hast. Bei uns ist es definitiv in einer unserer größten Projekte, hat mit Verwaltung zu tun gehabt in diesem Jahr. Ich war ja sehr oft einfach nicht da, was auch mit diesem Projekt zu tun hatte. Du meinst, du warst oft nicht bei uns im Büro sozusagen nicht da, sondern du warst natürlich auf dem Projekt sehr wohl da. Das ist richtig. Und ja, und ich stelle fest, also einerseits, was wir mitbekommen, ist eine Form von Demokratiekrise. Es gibt da auch ein empfehlenswertes Gespräch mit Aladin Maffalani, der so das Thema Vertrauen, Misstrauen und so weiter, und was wir ja gerade haben, ist, was du winkst, was los?

SPEAKER_03: 34:47

Vertrauen ist vielleicht nicht der richtige Begriff, aber ja, er benutzt den.

SPEAKER_02: 34:51

Er benutzt den, er benutzt den systemtheoretisch nicht sauber. Das war mir auch bewusst. Aber was sozusagen allgemeinsprachlich, glaube ich, im Moment so stand der Dinge ist, dass Menschen, Bevölkerung, immer weniger Vertrauen hat in den sogenannten Staat. Und aus meiner Sicht hat es damit zu tun, dass wir eine Verwaltungskrise haben und sehr viele Folgeprobleme oder Strohmänner, die aufgemacht werden im Diskurs, also die Migranten sind schuld, die müssen raus, hat alles mit Verwaltungskrisenthematiken zu tun und eben nicht mit Menschen, die falsch sind oder richtig sind, sondern mit einer mangelhaften Verwaltung, die gewisse Vorgänge nicht mehr gebacken kriegt, die aber notwendig wären, damit man am Ende des Tages eben sagen kann, ah, der Staat funktioniert, er übt seine Funktion letztlich als Verwaltungsstruktur und so weiter aus. Und gleichzeitig haben wir ja jetzt tiefe Einblicke, zumindest mal stichprobenartig in Verwaltung jetzt gehabt. Mir ist auch nochmal fast was aus dem Gesicht gefallen, als ich das Gespräch mit, wie heißt sie, ist das Annika Brohrhilker, die Cum-Ex-Staatsanwältin, die jetzt nicht mehr Staatsanwältin ist, sondern bei Finanzwende aktiv ist, um grundsätzlich mal Sachen zu verändern. Und sie hat auch so ein bisschen aus dem Nähkästchen geplaudert, wie es da in den größeren Behörden so stattfand. Und da musste ich sagen, ja, da habe ich viele Parallelen entdeckt, auch so auf Kommunalebene und so weiter. Und stelle einfach fest, dass Verwaltungen verpasst haben, sag ich mal, den Sprung in Richtung, wir gucken uns jetzt mal Prozesse und Abläufe an, die komplexer ist, als es vielleicht früher der Fall ist. Und deswegen hat man so diesen Blick, der ist so eingefroren auf Ablauf und Hierarchie und so. So gestaltete man früher irgendwie anscheinend Verwaltungen. Und das fällt jetzt allen, fliegt allen um die Ohren gefühlt, weil sie eben nicht mehr Schritt gehen mit dem, was jetzt eigentlich zu tun wäre, nämlich ja sehr große, komplexe Verfahren gemeinsam kooperativ zu lösen innerhalb einer Verwaltungsstruktur. Und deswegen wäre es eigentlich notwendig, viel stärker das Augenmerk auf Abläufe zu legen und weniger diese Diskussion aufzumachen, es sind zu viele Leute in der Verwaltung oder Regularien abzubauen, weil man dann denkt, dann würde alles besser funktionieren in der Gesellschaft. Spoiler tut's nicht, sondern Bürokratie war ja mal dafür gemacht worden, dass Dinge effizient und effektiv ablaufen. Und natürlich kann man sich darüber streiten, ob das eine oder andere Gesetz oder Regelung noch zeitgemäß ist. Aber das Hauptproblem ist eben nicht, dass wir zu viele Regeln haben, sondern dass wir einfach komplett ineffektiv damit umgehen und auch mit Ressourcen ineffektiv umgehen, dass Verantwortlichkeiten nicht vernünftig geklärt sind oder unzureichend in Form dieser klassischen Hierarchie, die man in Verwaltungen hat. Das sind Dinge, die mir begegnen und mein dringender Appell wäre wirklich, die Verwaltungen müssen aufgeräumt werden. Das geht nicht mehr anders, weil ansonsten bedeutet das am Ende des Tages, sie kriegen immer weniger gebacken, wir haben den demografischen Wandel, also mit immer weniger Leute, immer mehr Anforderungen erfüllen. Wir haben ja angeblich zig Kriege vor der Tür, also das Thema Security, Angriffe auf kritische Infrastruktur, all das wird ja auch noch zunehmen. Also wer soll denn das alles machen bei einer gleichzeitig von mir jetzt mal sehr pauschalisiert attestierten Mangelhaftigkeit der Organisationsstruktur.

SPEAKER_01: 38:36

Ich würde, also wir arbeiten ja an verschiedenen Stellen mit Verwaltung und was ich immer lustig finde, ist quasi die Selbstabgrenzung zur Wirtschaft. Oder so eine so eine gefühlte, ja, bei uns läuft das anders und so weiter und so fort. Und ich finde, zu einem großen Teil stimmt das auch. Also es gibt bestimmte Dinge, die sind anders. Also zum Beispiel sind die Strukturen zum Teil schon gefestigter, allein dadurch, dass die Rollen ja auch gesetzlich irgendwie verankert sind. Oder quasi durch eine, man hat eine bestimmte Stelle und das bedeutet halt was Bestimmtes, man kann das nicht so leicht unbedingt verändern. Aber es gibt eben auch andere Sachen, da sind die sich total ähnlich mit der Wirtschaft. Und eins davon hattest du gerade gesagt, Patrick, also die Komplexität, glaube ich, schon, die steigt im Sinne von quasi, was soll alles bewältigt werden, auch wenn man darüber nachdenkt, wie viel mehr sie natürlich in einer medialen Aufmerksamkeit stehen und auch dadurch auch nochmal so ein anderes Konsumverhalten vielleicht ist. Es gibt andere Zugänge, es gibt digitale Zugänge, es gibt viel mehr Anknüpfpunkte für BürgerInnen auch. Das bedeutet natürlich auch, das muss irgendwie alles verarbeitet werden. Und haben aber natürlich auch ein riesiges Problem, das alle Unternehmen eigentlich teilen gerade, und das ist der demografische Wandel. Das heißt, auch da haben wir natürlich eine Großzahl an Menschen, die mit sehr tiefem Wissen auch über die Möglichkeit haben. Sachen, die da funktionieren und funktionieren sollten, gehen werden und dann aber neue Leute nachzubekommen, auch in einen Sektor, der jetzt nicht unbedingt bei allen Leuten als der Allercoolste irgendwie bekannt ist, ist, glaube ich, auch da ein Problem. Und da bin ich auch mal gespannt, wie sich das auswirken wird, über Zeit mit einem demografischen Wandel quasi diese Komplexität bewältigen zu können. Und ich würde eigentlich sagen, das unterstreicht ja das, was du gerade noch genannt hast an Dringlichkeit, dass man sich da jetzt um die Prozesse kümmern muss, weil sonst ist es schwierig, das über die Stellen allein abgebildet zu bekommen.

SPEAKER_03: 40:35

Also dieses Bürokratieabbauthema ist so ein Ding, immer wenn es dieses Jahr hochgekommen ist, also ich ist es, wo ich mir denke, so, da reden wieder alle Leute über eine Sache, wovon sie einfach gar keine Ahnung haben. Ich meine, das ist so, es wurde heiß, wahrscheinlich wegen dieser ganzen Doge und was Elon Muster macht und bla bla bla. Aber ich glaube wirklich, das ist 100% sogar sogar die Leute, die da drinstecken, haben einfach keine Ahnung, was das bedeutet. Was Bürokratie bedeutet und wie es funktioniert und dass man es nicht in der Form abbauen kann, sondern man kann sie gegebenenfalls verlagern auf eine höhere Komplexitätsstufe, aber es wird immer mehr. Ich glaube, diese Linie sollten wir vielleicht hier zählen, aber Bürokratie, solange sich unsere modernen Gesellschaften immer weiter ausdifferenzieren, wird es immer mehr Bürokratien notwendig machen. Es ist halt wie Sauerstoff, es ist halt da. Also man kann es in der Form ja gar nicht dagegen kämpfen. Und ich habe Bürokratie ist eins der spannendsten Felder, wenn man Lust hat, so ideologiekritische Analyse zu machen und zu verstehen, wenn jemand Bürokratie meint, was meint er eigentlich damit? So, wenn zum Beispiel die deutsche Industrie- und Handelskammer oder wer auch immer sagt, Bürokratieabbau, was sie eigentlich sagen wollen, ist, hey, dieses Lieferkettengesetz ist nervig. So, das führt dazu, dass wir zwei Leute einstellen müssen und dann müssen wir, das ist so anstrengend, das kriegen wir nicht hin. So, finde ich nicht cool. So, ist halt für die Scheiße. Auf der anderen Seite, so Unternehmen wie PwC, KPMG finden das voll toll, weil darum kann man Riesenberatungsmandate strecken und sagen, ey, je komplizierter das Steuergesetz ist, desto mehr Business machen wir. Und ich glaube, man muss einmal diese Ebene verstehen, man wird Bürokratie nicht los. So, und dann ist es ja aber offensichtlich, dass es Probleme gibt. Patrick hat sie ja gerade genannt. Aber das Problem, und da gebe ich Patrick zu 100% recht, muss man ja auch erstmal benennen. Und wenn das Problem ist, ein Genehmigungsprozess dauert zu lange, dann sollte man sich hinsetzen und überlegen, warum dauert dieser Genehmigungsprozess so lange? Und sich dann Strukturen, bla bla bla, also und Trade-offs, ne, da steckt ja auch auf Trade-Offs drin und so weiter, bewerten. Und da muss man diese spezifischen Situationen lösen oder, das ist die andere Dimension, die auch Patrick gerade eingebracht hat, sich zu fragen, wer also Bürokratie wächst mit der Komplexität der Gesellschaft. Globale Weltordnung schwierig. Und da hat sich die Frage zu stellen, funktionieren die Strukturen noch, um das sicherzustellen, dass man innerhalb der Verwaltungsstrukturen das mitgehen kann? Und das ist ja das, was Patrick richtigerweise gesagt hat. Man muss sich auch mal fragen, ist unsere Organisation, also die Probleme, die wir innerhalb unserer Organisation beschreiben, sind das eigentlich Strukturprobleme und nicht Bürokratieprobleme? Bürokratie ist ja einfach ja komplett falsch. Und dann noch die letzte Sache, gerade als Bürger wäre es super toll zu sagen, ey, ich muss nicht mehr dorthin gehen und zehn Zettel ausfüllen. Absolut, man kann das komplett digital machen und so weiter. Aber damit lösen wir nicht die Bürokratie auf, sondern wir verlagern das Bürokratie auf eine andere Dimension, die wieder hohe Komplexität hat. Und das ist im Grunde das Management dieser digitalen Tools, das Hosting. Also das, man könnte halt sagen, das führt auf einer anderen Stelle zu mehr administrativer Arbeit, weil wir jetzt neue Fähigkeiten aufbauen. Die müssen dann wieder orchestriert werden, da Bortes im Grunde dafür wiederum einrollen und das muss dann irgendjemand Report. Also es ist unmöglich. Also der einzige Weg, Bürokratie abzubauen, wäre eigentlich, wir bomben uns wieder in die Steinzeit und fangen da mit dabei null an. Aber ich glaube, das ist so traurig, wenn man diese Debatten hört, weil wenn man sich anguckt, dieser Bürokratie-Dingsbums-Index, es gibt ja so einen Index, der dümpelt bei Deutschland nur in der Gegend rum. Also da tut sich ja nicht viel. Und die eine Maßnahme, wo sie mal wirklich Bürokratie aufbauen wollten, Bürgergeld, wollen sie jetzt wieder abbauen. Und wieder super viele komplexe Anforderungen reinschrauben, aber da brüllt niemand Bürokratie. Dann ist es vollkommen okay, dann geht es halt zehnmal vor Gericht, dann muss man da jemanden schicken, um wirklich zu gucken, ob er nicht krank ist. Und wenn er jetzt im Krankenhaus war, das müssen wir jetzt prüfen, bla bla bla.

SPEAKER_01: 45:03

Aber da, es ist immer die Frage, wer formuliert das Problem? Bürokratieabbau ist auch ein Strohmann für konkrete Interessen, die damit verfolgt werden. Absolut, lange seid es sinnvoll ist zu analysieren.

SPEAKER_03: 45:15

Es ist ja ein sinnvolles Konzept. Es ist ja auch sinnvoll, mal drüber nachzudenken, wie die Funktion ist, aber ja, wie darüber geredet wird, da kann man nur mit dem Kopf schütteln.

SPEAKER_02: 45:23

Ja, und das Thema ist ja auch jetzt nicht urplötzlich irgendwie letztes Jahr, also es kommt immer wieder hoch im Diskurs, aber es ist eigentlich ein Dauerthema. Also A, ich bin ja schon ein bisschen älter und verfolge das. Plus, kleine Ding, was ich gerade verrate, ich schaue gerade mit meiner Frau 30 Jahre Lindenstraße. Ich weiß nicht, ob ihr schon alt genug seid. Ist das Doku?

SPEAKER_03: 45:48

Nein, Lindenstraße und dann die erste Daily, äh nicht Weekly Soap. Ja, ich weiß, aber du guckst dir nicht Doku, 30 Jahre Lindenstraße. Nein, nein.

SPEAKER_01: 45:56

Es lautet sich gerade, dass er seit 30 Jahren Lindenstraße schaut. Nein, das sowieso.

SPEAKER_02: 46:01

Aber du hast es schon von Anfang an. Also wir sind jetzt gar nicht in Staffel 11 oder so, also im 10.11. Jahr. Und das Spannende ist wirklich hier, da müsste man wirklich mal schauen, ob es darüber schon wissenschaftliche Arbeiten gibt. Aber das ist für Diskursanalyse so spannend von der Historie her, weil alle Themen, die wir heute haben, wurden auch schon damals verhandelt. Und ich würde sagen, wesentlich intelligenter als das, was es heute tun. Und was ich damit sagen will, ist, dieses Bürokratieabbau oder Ausländer raus oder all diese Sachen, das sind Diskursthemen, die schon kontinuierlich laufen, aber immer wieder so Hype Spitzen letztlich haben. Aber niemand schafft es mal, strukturell an die Wurzeln zu gehen. Und sich anzugucken, wie können wir denn jetzt wirklich damit Zusammenhänge, Probleme, die es ja gibt, wirklich als Gesellschaft lösen. Das wird immer verpasst, man bleibt immer auf dieser Mekka-Ebene. Und das ist wirklich faszinierend zu sehen, ja, das ist jetzt nicht nur, weil plötzlich die Bürokratie explodiert ist, wie Human sagt, die wächst sowieso ständig. Und das ist gut so. Und es ist auch gut so, dass wir Dinge regulieren, weil sonst hätten wir eine willkürliche Welt mit riesen Chaos. Ja, das ist für manche Akteure sehr schmackhaft, weil sie dann endlich das Schädliche tun können, was andere aber nicht so gut finden. Und ja, also das ist das Spannende. Und vielleicht nochmal ein Grund, warum wir da auch nicht weiterkommen, würde ich mal so benennen, diese krassen hierarchischen Strukturen in Behörden führen halt zu der sogenannten, zu dem sogenannten Eisberg der Ignoranz. Das ist ja fast wie früher bei Stalin. Also quasi die Basis weiß eigentlich um die Probleme. Die wissen ganz genau, wo der Schuh drückt. Aber niemand hört ihnen zu. Also es dringt nicht bis nach ganz oben durch. Das mittlere Management versucht immer schön nach oben zu reden, weil sie wollen ja den Karrierepfad gehen. Deswegen gibt es hier eigentlich gar keine Probleme. Und ganz oben, sozusagen sinnbildlich, ja, kommt halt nichts an. Sie wissen halt gar nicht darum, aber die ganz oben entscheiden ja darüber, ob sich überhaupt was an den Strukturen ändern soll. Also hier ist wirklich ein krasses, ein krasser blinder Fleck, der hier am Start ist und so viel verhindert. Da sträuben sich echt alle Haare bei mir. Und ich habe nicht wenige tatsächlich beim hohen Alter noch.

SPEAKER_01: 48:37

Ich würde sagen, das ist eigentlich der perfekte Segway zu unserem nächsten Punkt. Wir schließen einfach direkt daran an. Punkt Nummer drei auf unserer Inliste und jetzt würde ich sagen, ist nicht so sehr in bei uns, sondern ist eher so in in Deutschland gerade oder 2025, ist über Resilienz und Leistung sprechen. Wenn Politik und Wirtschaft versagen, dann wird die Verantwortung einfach nach unten weitergereicht an Individuen, die resilienter werden sollen, an die Gen Z, die angeblich nicht mehr arbeiten möchte, an BürgergeldempfängerInnen, die doch sich ein bisschen mehr anstrengen sollen. Toll, Problem gelöst.

SPEAKER_03: 49:19

Absolut. Das liegt nicht daran, dass Deutschlands Wirtschaftsmodell mit sehr enger Kopplung an China und an USA jetzt gerade dazu führt, dass die Lage so ist, wie es ist. Nein, es sind die Gen Zs, die nicht einen Feiertag abgeben wollen. Dann.

SPEAKER_01: 49:37

Ich finde es aber lustig, weil es ja einmal alles.

SPEAKER_03: 49:39

Es war sarkasmus.

SPEAKER_01: 49:40

Weil es sehr viel ja wirklich auf politischer Ebene angesprochen wird. Und ich finde, das trickelt dann immer so runter in den LinkedIn-Diskurs. Und was man so hört im Äther der Arbeitswelt. Also es wird schon viel über Leistung gesprochen, aber ich würde jetzt sagen, in Unternehmen hat sich das Leistungsthema nicht mehr so krass erhöht, sondern das ist eher so ein abstraktes Irgendwie Leisten über, ne, können Menschen länger arbeiten oder so. Über das Generationenthema wird das dann sehr viel gespielt. So, die wollen nicht so viel, wie wir mal wollten, was ich auch immer eine wunderschöne Verklärung der Vergangenheit finde. Aber das Resilienzthema, das ist total viel in Unternehmen. Und das finde ich ist auch super eng verknüpft mit diesem Leistungsthema, wo Leute sagen, naja, klar ist gerade alles ein bisschen schwierig, aber dann müsst ihr halt ein bisschen resilienter werden, als ob man das einfach so beschließen kann, dass man jetzt resilienter wird und dann mit allem besser umgehen kann und alles für die Arbeit tut.

SPEAKER_02: 50:33

Ja, zumal wir verweisen hier auf die Paradoxie-Episode, das ist ja so mit einer der größten Paradoxien dieses Resilienz, wenn man es wirklich ernst nehmen würde, was aber ja nicht der Fall ist, sondern wie du ja Mary schon richtig gesagt hast, man wälzt das aufs Individuum ab und meint eigentlich nur Belastbarkeit. Gleichzeitig, wenn wir natürlich in einem Gesellschafts- und Wirtschaftssystem unterwegs sind, die permanent predigen, es gibt keine Grenzen. Unendlich Wachstum bei unendlichen Ressourcen führt natürlich genau das dazu, dass wir das auch aufs Individuum runterbrechen. Das heißt, Menschen können unendlich lange arbeiten, ihr Leben lang und sie müssen es auf einem gleichen hohen Niveau machen und vielleicht sogar noch dabei wachsen und noch mehr lernen, noch mehr können und so weiter. Also das ist ja schon der Irrsinn, der da einerseits drinsteckt. Und beim Thema Leistung sind wir ja wieder genau bei dem Thema, was wir vorhin bei KI hatten, nämlich Quantität versus Qualität. Wonach wird denn Leistung jetzt bemessen? Nach Anzahl der Arbeitsstunden? Das ist ja völlig beknackt.

SPEAKER_01: 51:37

Weil das wird jetzt auch nochmal ganz spannend mit der KI. Ja, also überhaupt da einen Maßstab zu finden.

SPEAKER_02: 51:43

Ja, oder auch die Frage, ich glaube, das hatten wir ja auch schon mal, dieses, wenn jeder jetzt die Extra Meile geht, was ist dann die Extra Meile noch am Ende des Tages? Und all diese komischen Sachen, ehrlicherweise muss ich sagen, diese ganzen Debatten sind mir einfach mittlerweile wirklich zu dumm. Also da bin ich einfach raus. Es ist mir einfach zu dumm, die Leute lernen nichts dazu. Man hat so das Gefühl, jeder will nur vor sich hinnörgeln und fühlt sich dabei irgendwie entlastet, aber es löst am Ende des Tages kein einziges Problem. Ganz im Gegenteil.

SPEAKER_03: 52:15

Ja, ich finde es auch, wenn diese Diskussion kommt, geht bei mir so, da hat jemand nicht die Motivation, seine kognitiven Fähigkeiten zu nutzen.

SPEAKER_01: 52:24

Ich würde trotzdem sagen, als Konzept das mal zu entpacken, ist, lohnt sich, um zu gucken, dass man dazu kommt.

SPEAKER_03: 52:33

Als Phänomen ist es natürlich ein relevantes Thema.

SPEAKER_01: 52:36

Ja, und auch um da zu gucken, was steckt denn eigentlich dahinter und was würde denn, also wenn wir jetzt zum Beispiel weitergehen und sagen, naja, wenn ich leistungsfähiger sein möchte und deswegen möchte ich mehr resilient sein, was sind denn tatsächlich, und jetzt sind wir komplett auf der Individualebene gerade, ne, was sind denn tatsächlich Sachen, die ein Individuum zum Beispiel resilienter machen? Und es sind lauter Sachen, die die Organisation total schlecht beeinflussen kann. Also soziales Netz, Vertrauen in Peers und so weiter und so. Also soziale Herkunft, Sozialisation, lauter so Sachen, das ist alles mega, mega schwierig.

SPEAKER_03: 53:11

Sorry, sorry, gibt es Menschen, die sagen, ich will resilienter werden?

SPEAKER_01: 53:14

Es gibt natürlich, äh, hallo? Also, es gibt Kurse über Kurse über Kurse. Resilienz, Resilienz, Resilienz. Das ist natürlich, die Frage ist, was genau meint man auch mit Resilienz? Und in der Regel glaube ich, also das ist jetzt meine Hypothese, ist es Belastbarkeit und Umgang mit Stress. So, und das gibt es 100 Prozent. Aber hier kurzer Hinweis, wir haben zwei ganz tolle Podcast-Folgen gemacht, mit Jans Labi und mit Stefanie Graefe zur Resilienz, wo das auch wirklich, wirklich gut entpackt wurde. Nur kurz, falls jemand tiefer reinhören möchte.

SPEAKER_02: 53:43

Ja, und natürlich könnten natürlich Unternehmen einen Beitrag dazu leisten, nämlich um ein soziales Netzwerk und so weiter. Also wenn das die Empfehlungen sind, können wir ja sagen, ja, aber dann bedeutet das im Umkehrschluss ja eben nicht mehr zu arbeiten. Sondern den Leuten die Freizeit zu geben, genau das zu machen, was sie anscheinend robuster und resilienter werden lässt. Also das ist halt die Absurdität in diesem ganzen Thema.

SPEAKER_01: 54:04

Ich glaube auch, also das Lustige ist ja oft, es gibt so, wir hatten doch auch ganz viele so Achtsamkeitskurse mal eine Zeit lang. So, sowas, das fällt dir alles in den gleichen Pott. Und ich glaube, was so das Paradoxe daran ist, ist, Unternehmen würden gern, dass ihre Leute resilienter sind, damit sie mehr mit Belastungen, also damit sie mit Druck besser umgehen können oder mit Krisen oder so, damit sie leichter zurückkommen und besser bla bla bla. Bieten dann irgendwelche Kurse an, die auf Individuum angesetzt sind, statt sich eben anzuschauen, zum Beispiel, Patrick, wie du es gerade gesagt hast, bei der Verwaltung, was sind denn eigentlich sinnvolle Prozesse hier, damit das hier gut läuft, damit Leute eben nicht ausgebrannt sind und weiterhin Spaß an der Arbeit haben ja auch, ist ja auch ein wichtiges Ding. Und dann macht man eben solche Kurse oder Leute beschäftigen sich irgendwann selber total stark damit, weil sie merken, boah, ich komme hier mit diesem Druck nicht mehr klar. Und was ist dann häufig die Konsequenz daraus? Vielleicht lernen Leute für sich selber Nein zu sagen, Grenzen zu setzen, sich die Live in der Balance ein bisschen hochzuschrauben, sind dann vielleicht deutlich resilienter als Personen, aber für die Organisation nicht mehr so verfügbar. So, ist auch eine Frage. Was ist die Konsequenz aus allem?

SPEAKER_03: 55:10

Diese Mensch- und Resilienzdiskussion, ich bin da nicht vielleicht tief genug drin, aber die ist doch so dumm. Also, das macht doch gar keinen Sinn. Das passiert doch jeden Tag. Also vielleicht, was ist passiert mit, ey, hier ist ein Unternehmen, ich habe Mitarbeitende, und wenn ich merke, dass in der Abteilung die Leute krank werden, sollte ich mir vielleicht gucken, warum werden diese Leute krank von der Arbeit und an dem arbeiten, was die Leute krank macht. Oder Leute haben ein persönliches Thema, aber hey, persönliches Thema. Das ist doch nicht die Aufgabe des Unternehmens, also ich würde sogar sagen, Angebote zu formulieren, würde ich schon kritisch sehen.

SPEAKER_01: 55:55

Sagen, hey, also guck mal, es ist so wie zum Beispiel, wow, wir sind eine Papierfabrik, ihr schneidet euch die ganze Zeit am Papier, hier gibt's Pflaster.

SPEAKER_03: 56:05

Ja, aber ich meine, es ist nicht die Aufgabe der Organisation, Psychologen zu spielen. Das muss eine Person mit sich selbst und dann, wenn sie den Support braucht, mit jemandem ausmachen, den sie sich als Hilfe sucht, im idealerweise im medizinischen Kontext. Aber diese Logik von, boah, wir brauchen resilientere Mitarbeiter, es ist doch einfach dumm. Also es ist allein dieser Satz ist doch dumm, oder?

SPEAKER_01: 56:30

Also ich würde mal auf der individuellen, auf der nicht jetzt vom Unternehmen gegebenen Seite, sondern auf der individuellen Seite sagen, es muss jetzt nicht unbedingt alles direkt medizinisch sein, ne? Man kann sich ja auch anders vernetzen, Weiterbildung und so weiter und so fort. Fein. Aber ich bin bei dir, das ist nicht, es ist ein bisschen absurdis dann, wenn quasi die Ursache in der Organisation liegt und dann aber quasi das als Symptom bekämpft wird und nicht als Ursache.

SPEAKER_03: 56:56

Ja, und wenn irgendjemand sagt, boah, da bin ich aus dem Meeting gekommen und der eine Kollege, der ist ja halb zusammengebrochen, die sind nicht mehr resilient oder so, es ist ja so dumm. Also dieser spezifische Kollege hat vielleicht ein Thema gehabt. Und da muss man sich überlegen, so, ey, was ist da passiert? Aber dieses, ich finde, also wirklich, das ist einfach. Und ich schwüsste. Das ist keine Psychologisierung. Ja, und das ist etwas, was wahrscheinlich auch schon vor 50 Jahren gab. Man hat es noch nicht Resilienz genannt, sondern, keine Ahnung, der Kollege ist nicht standfest genug oder was weiß ich oder so. Aber es ist einfach eine dumme Diskussion. Wirklich, auf einem Level dumm, dass es schon wehtut.

SPEAKER_01: 57:33

Patrick, was sagt die Lindenstraße?

SPEAKER_02: 57:34

Ja, die Lindenstraße, ich überlege gerade, ob es da Überarbeitungsthemen gibt. Ich glaube, Burnout war dann noch nicht so das Thema, weil wir ja auch ganz gute Arbeitsrechte noch hatten, die nicht rückabgewickelt wurden. Aber da bin ich noch nicht am Punkt, ich lasse es euch wissen. Was ich aber nochmal sagen will im Kontext Resilienz und Organisation, wenn man es also ernst meinen würde, ist ja, die nächste Dummheit steckt ja dann darin. Und ich würde sagen, okay, bei Unternehmen kann man ja darüber streiten, ob man jetzt stabil und robust sein will und so, was sich ja immer beißt mit Effizienz, weil das will man ja dann beides irgendwie gleichzeitig. Paradox. Ja, ja, natürlich. Aber im Kontext von Verwaltung finde ich Resilienz super wichtig wiederum. Gerade wenn wir in Sachen Sicherheit, kritische Infrastruktur und so weiter sofort denken. Nur die Frage ist ja dann, dann landen wir wieder bei dieser ganzen Debatte, ja, wie Doppelstrukturen, wieso das denn? Wir wollen doch Bürokratie abbauen. So, und dann landen wir wieder in dem gleichen komischen Kreis.

SPEAKER_03: 58:34

Also, Resilienz bezogen auf Strukturen, 100% dabei.

SPEAKER_01: 58:38

Da glaube ich, gibt es wenig.

SPEAKER_03: 58:39

Also da würden wir sagen, dass die Effizienzmachung der letzten 30 Jahre dazu führt, dass Sachen jetzt, wo es ein bisschen shaky wird, nicht mehr so effizient funktionieren. Und ganz viele überlegen, oh, hätten wir mal ein bisschen redundantere Strukturen, die resilient sind, da macht das ja vollkommen Sinn. Das sind Strukturen, Entscheidungsprämissen, Abhängigkeiten, das kann man angucken, bewerten, analysieren, überlegen, bla bla bla. Das ist nur das Problem, wenn es in die Psyche geht, dann wird es schwierig.

SPEAKER_01: 59:05

Und deswegen machen wir jetzt den Cut. Vielen Dank, dass ihr mit mir die Inns des Jahres durchgegangen sind. Wir gehen jetzt zu den Outs. Unser erstes Out, das ist im Prinzip der Spiegel zu dem, was wir gerade oder die Weiterführung von dem, was wir gerade gemacht haben. Out sind Wirtschaft, Investitionen und Innovation. Die große Lähmung. Die Wirtschaft steckt in der Sackgasse, Klimaschäden, fressen den Wohlstand und der Kulturkampf gibt den Ganzen den Rest. Deutschland wird von Mr. Burns regiert und Innovation stirbt in dieser Atmosphäre. Es gibt weniger Diversity, weniger Starterförderung, fossilen Backlash. Willkommen in der Innovationseiszeit.

SPEAKER_03: 59:46

Ja, möchtest du was sagen oder soll ich? Also ich weiß nicht, ob es vorher viel mehr Innovation gab, um ehrlich zu sein. Also ich glaube, was uns jetzt gerade klar wird, ist, wie wenig Innovation überhaupt stattgefunden hat. Und dass das wirtschaftliche, äh, das deutsche Wirtschaftsmodell, jetzt wo eine globale Weltordnung einen paradigmatischen Wandel erlebt, es mal gut gewesen wäre, was im Patto zu haben. Aber man hat halt das Ding sozusagen ausgemolken, bis man jetzt an dem Punkt ist, dass man schon fast wie eine Schockstarre auf einem Bus zufährt und man hofft, dieser Bus kann vielleicht doch fliegen oder so und fliegt an mir vorbei. Also von daher, aber was an ein Ende kommt, und ich immer noch lustig finde, an welchen Stellen diese Diskurse dann stattfinden, ist, dass das Wirtschaftsmodell nie wieder zurückgehen zu dem, was es mal war. Und ich finde es so lustig, dass man nicht sagt, ey, wo ist die Innovation? Also wir müssen innovativer sein. Also wir werden wahrscheinlich auf längere Zeit nicht mehr so günstig an Gas kommen wie jemals zuvor. Wir werden wahrscheinlich nicht mehr unsere Autos in China verkaufen. Nee, die Chinesen haben einfach mal Deutschland übersprungen und verkaufen jetzt nach Deutschland. USA wird wahrscheinlich nicht mehr der krasseste Partner aller Zeiten sein. Also das wird passieren, aber naja, wir haben ja schon ein paar Mal darüber gesprochen. Die Diskussion findet nicht auf einer, ne, wo können wir Deutschland irgendwas reißen? Das ist eher so, das KI-Game haben wir ja eh schon verloren, sonst können wir ja eh nicht viel und schuld sind die arbeitslosen Jane Zieler. Das ist der Diskurs, der Rat stattfindet.

SPEAKER_02: 1:01:22

Ja, und das Schlimme ist, Deutschland war ja mal Innovationsvorreiter. Und dann haben wir aber Jahrzehnte von dieser Substanz gelebt. Und jetzt versucht man halt auch das nochmal zusätzlich rückabzuwickeln mit mehreren Maßnahmen, also die da heißen, selbst die Zukunftsvisionen streichen wir und gehen zurück in die Vergangenheit. Also selbst eine Zukunftsvision, was ja auch schon ein paar Mal passiert ist in den Jahrzehnten. Übrigens Lindenstraße war das erste Elektroauto-Thema in den Ende 80er Jahre schon das erste Mal. Da hat man gesagt, ja, das wird das neue Ding und so. Und die haben sogar eins selber gebaut und dann später der Taxifahrer, der sich eins besorgt hat. All diese Sachen, also Innovationsthemen gab es eigentlich genug. Sie wurden aber A, entweder zu lange liegen gelassen oder b kaputt gemacht durch konkurrierende Industrien, die aber auf Nummer eins waren und die sozusagen ihr Geschäftsmodell auf Teufel kaum raus bis zum Schluss verteidigen.

SPEAKER_03: 1:02:27

Und vielleicht ein wichtiger Punkt, den du gerade, also was du gesagt hast, nochmal ergänzt, ist, Deutschland hätte aber die Möglichkeiten. Definitiv. Ja, du hast ja gesagt, also es ist ja nicht so, dass man, dass man hier so steht und denkt sich so, ja, ist vorbei. Eigentlich würde man doch sagen, in Disruption, wir erleben gerade eine globale Disruption. Das ist doch der Moment, wo man sagen kann, ey, let's go. Aber ich glaube, die beste Idee, die die aktuell wahrscheinlich haben, ist es, irgendwie über die Rüstungsindustrie zu kommen, die aber leider ganz viele Studien zeigen, jeder investierte Euro nicht viel mehr Wertschöpfung bringt als der investierte Euro. Das ist wirklich ein Trauerspiel, weil der Kampf, der ja jetzt stattfindet, ist ja eher dafür zu sorgen, dass eine Transformation stattfinden kann. Dagegen kämpft man jetzt an, weil diese Transformation würde ja auch bedingen, dass einen gewissen Umverteilungseffekte stattfinden müssen in neue Industrie, neue innovative Themen, was man aber dafür nicht unbedingt machen möchte.

SPEAKER_01: 1:03:26

Ja, also ich weiß nicht, wo waren.

SPEAKER_03: 1:03:28

Ist das ja ein schweigendes Zustimmung oder Corporatherapy?

SPEAKER_01: 1:03:31

Ja, wir wünschen uns ein bisschen mehr Mut an manchen Stellen statt immer quasi das woanders. Ich geh mal zum nächsten Thema. Da sind wir dann vielleicht näher wieder bei der Corporatherapie, obwohl es ein sehr nah gekoppeltes Thema ist. Unser Out-Thema Nummer zwei ist die tiefgehende Transformation. Es wird viel geredet, aber es wird wenig gemacht. Das Jahr 2025 war so das Jahr der Pseudo-Transformation. Unser Freund Sven Kalisch hat dazu gesagt: Reden wir über Transformation oder nur darüber, wie wir Zeit gewinnen, ohne uns so richtig festlegen zu müssen? Ich würde das mal koppeln an unser Thema davor. Kann man sich überhaupt festlegen, wenn die politischen Rahmenbedingungen mal so, mal so sind? Das ist auch schwierig, ne? Also, Stichwort Automobil, jetzt ist die Frage mit dem Verbrenner aus, können wir das der Automobilindustrie antun, nachdem man es ihr schon mal angetan hat und dann wieder zurückgenommen hat? Und so weiter und so fort. Also, es ist ja auch so ein bisschen die Frage, wie verlässlich ist der Rahmen. Aber ich glaube, dann ist auch so der Punkt, gibt es überhaupt eine Idee, für was man machen will?

SPEAKER_03: 1:04:39

Ja, also das Verbrennerverbot ist ja super lustig, weil klar, man kann uns ein Gesetz ändern, aber der Industrie wird es ja auch angetan. Also das Verbrenner-Aus gilt ja nur für Deutschland. Also das Aus das Aus. Aber das ändert trotzdem nicht, dass sie keine Autos mehr in China verkaufen können als einer der relevanteren Märkte. Wie gesagt, also auch diese Debatte ist auf einem Level an Dummheit angelangt, wo man sich denkt, alles ist, also früher hat man gesagt, alles ist Kulturkampf von links, aber heute ist wirklich fucking Kulturkampf von rechts auf einem Level, wo man sagt, nur weil ihr nicht die echten Probleme benennen wollt. Und wirklich dieses Transformationsthema ist so wieder exemplarisch über den Transformationsthema, kann ich tatsächlich nur eine Ebene tiefer gehen. Ich glaube, dort reden wir auch über Incentive-Strukturen und ich sag mal, Late-Stage Managerial Class oder so, die sich denken so, scheiß drauf, mein Bonus ist die nächsten zwei, drei Jahre oder mein Blick ist zwei, drei Jahre, bla bla bla. Da passiert nichts, weil eine gewisse Gruppe von Leuten sehr stark an diesjährige KPIs denkt. Und das sozusagen es tut so weh, das in dieser Form zu sagen, das könnte auch irgendein Dude am Stammtisch sagen. Und ich denke mir so, ich habe einen besseren Einblick in diese Strukturen. Aber es stimmt trotzdem leider. Also um wie krass, also ich glaube, der Typ am Stammtisch weiß noch nicht mal, wie krass das ist. Also es ist viel krasser, als man sich das vorstellt. Aber ich habe das Problem, kann man sagen, steckt wirklich zu einem signifikanten Teil in den Shareholder oder in nicht nur Shareholder, also nicht nur Aktienbesucher, sondern in den Eigentümerverhältnissen, was sich dann runtertropft in die Managementsstrukturen, weil ich hatte letztens hier der gute alte Klaus Dörre, war letztens bei Tilo. Der war ja auch schon zweimal bei uns zu Gast. Und dort hat er so eine Geschichte erzählt von was die Ingenieure alles fähig sind, mal auch zu machen. Also da hat man erzählt, bei Porsche gab es Ingenieure, die haben richtig geil E-Bike Porsche gebaut. Und das Management hat gesagt, auf gar keinen Fall, so eine Scheiß fassen wir nicht an. Und guck mal, wir haben einfach auch, was die Automobilindustrie angeht, ein super Beispiel. Wir haben einfach so krass harte Strukturen gebaut, dass Leute aus bestimmten Unis kommen, die bestimmte Dinge nur lernen sollen, dass wir überhaupt nicht dafür gesorgt haben, dass eine Heterogenität auch sozusagen von Wissen und Ideen entsteht, dass zum Beispiel Leute, die ausgebildet werden in Ingenieurswissenschaften in einem Automobil, sich gar nicht vorstellen können, wie ein Elektromotor funktioniert. Also das ist so krass drin in diesen Strukturen. Und auf der anderen Seite, ich meine, als ich angefangen habe zu arbeiten vor zwölf Jahren, war das ein Thema und es hat sich nichts getan. Und jetzt shit the Fan. Und auch da wieder, so traurig heute, dass wir so drüber reden, müssen wir auch mal gucken, wer ist verantwortlich dafür. Und das kann ja nicht die Deutsche, also das kann ja nicht sozusagen nur eine Regierung sein, die ein böses Verbrennerverbot aufgesetzt haben oder, und das ist das Traurigste überhaupt, ein Liefergesetz, Lieferkettengesetz aufgesetzt haben, was dafür sorgen soll, dass die Schwächsten auf der Welt geschützt werden, dass man sagt, ja, als ob man wir mal als erstes. Als ob das Ding irgendwas verändert. Da haben die zwei Compliance-Manager weniger in einem Riesenkonzern, aber nein, das killen wir erstmal als erstes. Und das ist so traurig, dass wir in einer Zeit leben, wo das passiert und man hört sozusagen so in den Kommentarspalten der Zeitung, ja, erstmal eine gute Sache, wir müssen ja die Wirtschaft entlassen. Und ich denke so, ihr seid so dumm. Also ihr hängt so sehr an ein altes Modell, ihr habt den Schuss verpasst.

SPEAKER_02: 1:08:09

Ja, aber das könnte tatsächlich auch an der Alternangesellschaft wiederum liegen.

SPEAKER_03: 1:08:13

Also die, die an die Lindenstraße schauen, sozusagen.

SPEAKER_02: 1:08:16

Die, die in Charge sind, sind halt so selber kurz vor dem Ruhestand und so weiter und wollen halt jetzt auch nichts Neues. Deswegen ist ja dieses Aus vom Verbrenner aus einfach nur eine Verlängerung des Sterbeprozesses. So muss man es ja sagen. Also jeder weiß ja, also intern zumindest, dass Verbrenner nichts mehr geht. Auch wenn ja draußen immer behauptet wird, Effizienz, Gewinnung, das ist ausgeschöpft, das ist physikalisch gar nicht mehr machbar. Also wir sprechen hier wirklich von physikalischen harten Grenzen. Und wenn man die in Frage stellt und uns verarschen will, dann weiß ich halt auch nicht mehr. Also das heißt, das Ganze ist sowieso nur eine Verzögerung, um jetzt noch auf den letzten Metern so viel wie möglich mit einem alten Kram irgendwie zu verdienen. Aber wer hier irgendwas von Innovation und Effizienzsteigerung labert, der belügt uns einfach an der Stelle. Oder er checkt es halt wirklich nicht.

SPEAKER_03: 1:09:15

Oder es ist halt so ein Rückgriff auf, Alter, wir haben keine Ahnung, was wir tun können, aber wir wissen, wie wir Verbrenner verkaufen. Lass uns wieder zurück zu Verbrenner verkaufen. Weil da wissen wir ja, was wir tun können. Es ist sehr traurig, ja.

SPEAKER_01: 1:09:26

Ich versuche mal weg vom Automobilthema zu kommen, nochmal quasi auf das Transformationsthema. Und ich hatte am Anfang so ein bisschen überlegt, quasi, ist das Transformation, was weg ist oder tot ist und ja, ich würde sagen, also schon irgendwie ein bisschen. Aber ein Unterthema da drin ist auch nochmal quasi, was sind die Motivationen für Transformationen. Und ich glaube, Patrick, dass du gerade gesagt hast, dann dieses so eigentlich nur noch, also den Tod herauszögern, ist, glaube ich, so schon ein Thema. Und es gibt aber eine große Transformation, die die letzten zwei Jahre sehr viel durch die Presse gegangen ist und sehr viel besprochen wurde. Und das ist Bayer. Weil das ist zumindest das eine, wo es mir jetzt gerade in den Sinn kommt, wo jemand sagt, wir wollen wirklich grundlegend verändern, wie die Organisation funktioniert. Und das würde ich tatsächlich als eine Transformation bezeichnen. Aber auch da, interessanterweise, im Vergleich zu den Jahren davor, wenn solche Themen waren, also da gibt es jetzt zum Beispiel eine neue, also es orientiert sich sehr viel an dem Hire-Modell mit Mikroentitäten, baut auf Hammel und auf auch ein bisschen Lalou. Und was ich so überraschend fand irgendwie, war, dass da überhaupt noch besprochen wird, weil ich das Gefühl hatte, nach diesen ganzen, großen Organisationsmodell, Sachen wie Holocracy oder das Spotify-Modell hatten wir heute auch schon oder auch so safe und so weiter. Diese ganzen Organisationsmodelle, wo man so gesagt hat, wir müssen die ganze Organisation danach ausrichten, dass das eigentlich gar nicht mehr passiert. Und da ist Raya so ein bisschen ein Ausnahmemodell. Aber auch da die Motivation scheint nicht zu sein, das ist prinzipiell sinnvolleres Arbeiten so, sondern es kommt aus einer ganz großen finanziellen Not heraus. Und vielleicht ist einfach da der Druck groß genug, dass sie gesagt haben, wir können das nicht mehr wegverwalten, sondern wir trauen uns, also entweder es klappt oder es klappt nicht. Und wenn es nicht klappt, dann tod sind wir eh, also wir können nur noch gewinnen. Da würde mich auch mal interessieren, quasi, wie ihr darauf blickt, ob ihr da sagt, ja, stimmt, da spricht man eigentlich über Transformationen oder ist das eigentlich nur so ein, also ist das jetzt die Ausnahme zur Regel oder ist das?

SPEAKER_02: 1:11:32

Ich kann es sehr kurz machen, um es auch klar zu machen. Es ist einer der wenigen Themen, wo ich gar nichts zu sagen kann, weil ich nichts von der Bayer-Transformation mache.

SPEAKER_03: 1:11:41

Vielleicht kannst du mir nochmal sagen, was ist das, was du daran interessant findest?

SPEAKER_01: 1:11:45

Also, ich fand interessant, dass ich dieses Jahr und auch letztes Jahr eigentlich schon gar nichts mitbekommen habe von so groß angelegten Transformationen, sondern alles immer nur so, ja, wir machen mal hier ein kleines bisschen anders und hier ein kleines bisschen anders oder so, aber nicht so grundlegende Dinge verändern. Und Bayer war für mich so ein bisschen die Ausnahme, wo man losgegangen ist und quasi gesagt hat, statt das so, wie sie vorher traditionell aufgebaut waren, zu machen, in kleine Teams zu überführen, die dann wiederum dieses ganze Entscheidungsmacht und irgendwie 12.000 Leute entlassen. Und mit dieser Entlassung ging aber dann auch einher, ganz neu zu strukturieren, wie die Leute arbeiten. Also Abteilungen aufgebrochen, in einzelne Teams gemacht. Ich glaube, das Ganze heißt Dynamic Shared Ownership. Ich war erstmal missgeleitet, weil ich dachte, da geht es tatsächlich um Ownership im Sinne von, dürfen die Mitarbeitenden da jetzt, also gehört das Ding jetzt mit oder so, was ja bei Hire durchaus zum Teil der Fall ist, wo einige Mikroentitäten mitgeownt werden von den Leuten, die da drin arbeiten. Deswegen dachte ich, vielleicht ganz so radikal sind wir hier nicht. Genau, also ist das wirklich eine Transformation, ist, glaube ich, so die Frage. Und das Parallelthema, was ich dann aufgemacht hatte, war, nur nochmal, um das so ein bisschen zu klammern, ist, ich glaube, das Narrativ hat sich aber stark verändert. Es geht nicht mehr irgendwie um Purpose oder um Sinn oder um so den Menschen in den Mittelpunkt zu setzen, sondern es geht bei, also das wird jetzt bei Bayern auch gar nicht mehr so aufgeworfen, sondern es geht vielmehr um, naja, wir müssen halt irgendwie den Laden retten, weil es gab halt ein paar finanzielle Entscheidungen in der Vergangenheit, die wehgetan haben. So, aber die Frage ist eher, ist das eine wirkliche Transformation, was da passiert?

SPEAKER_03: 1:13:22

Ja, ich hätte mal gesagt, wir sollten mal einen eigenen Podcast nur zu dieser Bayer-Sache machen. Denn es ist, glaube ich, sehr kompliziert oder vielleicht auch gar nicht so kompliziert. Ich muss erst mal verstehen, was ist die Ausgangssituation? Die Ausgangssituation, Bayer hat 2023 3 Milliarden Euro Verlust. Bayer hat Monsanto übernommen und hat mindestens die Hälfte des Wertes verloren von Monsanto. Deren Pharma-Pipeline ist super schwach und ganz viele deren Patente laufen aus. Und es gibt mehrere, ich glaube um die 65.000 offene Glyphosatklagen in den USA. Also, das ist das Problem, vor dem Bayer steht. So, was ist das Ergebnis, dieses Dynamic Shared What Wise-Ding? 12.000 Stellen wurden reduziert. 50% aller Managementpositionen wurden abgebaut. Es wurde teilweise konsolidiert, teilweise wurde dezentralisiert. Ich glaube, worüber wir hier eigentlich im Kern reden, ist, ein Rechtfertigungsnarrativ zu finden, warum sie massenweise an Leute entlassen. Und ich habe da so ein bisschen Einblicke gemacht. Das war relativ brachial.

SPEAKER_01: 1:14:36

Es gibt auch ganz lustige Konunnu- und Glasdoor-Beiträge dazu.

SPEAKER_03: 1:14:41

Also aus meiner Sicht ist es ein krasses Kostensenkungsprogramm, wo es im Grunde sozusagen ging, nicht nur Management abzubauen, sondern auch sehr viele Nicht-Management-Rollen abzubauen. Aus meiner Sicht ein Riesenablenkungsding, weil deren Kernproblem, die Pharma Pipeline und die Monsanto ist gar nicht Teil der Transformation, die ist komplett außen vor, ist gar nicht geklärt und am Ende ist es ja auch eine ideologische Verklärung. Also was man, was sie jetzt machen, ist, also klar.

SPEAKER_01: 1:15:15

Ja, es wird halt jetzt ein Narrativ noch aufgebaut, aber das.

SPEAKER_03: 1:15:17

Ja, aber was bei sich, ob sie solche Strukturen brauchen. Also da ist es eher, also heute würde ich ja eher sagen, man wendet ein Konzept an, anstatt, sozusagen, das ist das normative Konzept, anstatt an den Problemen der Organisation, sich sozusagen wieder fokussiert zu arbeiten. Ich meine, ich glaube, McKinsey war dort der Berater oder so, oder BCG, ich weiß es nicht mehr genau. Irgendwo in meinen Kommentar, Notizen habe ich das wieder stehen.

SPEAKER_02: 1:15:43

Also da würde ich ja super gerne mal Boots on the ground sein, im Sinne von Mäuschen spielen, weil da so die Stimmung ist in der Belegschaft und wie viel Zynismus gerade da am Start ist.

SPEAKER_03: 1:15:54

Viel. Also es war alte Schule, ne? Also die Leute mussten sich bewerben. Leute wurden, also, um es mal ganz krass zu machen, ne? Leute wurden entlassen. Also wirklich, hier ist deine Entlassung und hier sind offene Stellen, du kannst dich jetzt bewerben. Aber extern, offene Stellen. Also es war ja innerhalb, ja genau, es war also intern, extern ausgeschrieben. Und keine Ahnung, du warst ja, deine Kündigungsfrist geht ja dann wahrscheinlich, also dauert ja ein paar Monate und dann hast du in der Zeit nochmal die Chance, dich intern zu bewerben.

SPEAKER_02: 1:16:22

Was ich aber meine, ist, die jetzt noch da geblieben sind. Also wie hoch da der Zynismusfaktor ist, weil sie ja viele Kolleginnen und Kollegen jetzt nicht mehr haben, verloren haben. Also wie sich das tatsächlich auf das Betriebsklima auswirkt und damit wiederum auf die Transformation. Stichwort Doublebind und so weiter, weil es wird ja jetzt als was ganz Tolles verkauft.

SPEAKER_03: 1:16:42

Ich glaube, es ist eine eigene, das ist eine eigene Folge wert, weil ich da auch ein bisschen Insights habe. Aber ich glaube, also das ist wie mit dem Thema Bürokratieabbau. Hinzugehen und zu sagen, 50% aller Manager weg, 12.000 Mitarbeiter abbauen, Dynamic Shared Ownership zu machen, was auch immer das bedeutet. Also wir wissen ja heute, also ich weiß auch über, ich habe es gelernt in den letzten Jahren, dass diese Konzepte ganz große Probleme haben, mindestens was Verantwortungs- und Machtverhältnisse angeht. Wir haben ja gerade über Resilienz gesprochen und Leute, die emotional auch ausgelagt werden können, diese Strukturen. Also es ist wahrscheinlich, ja, punkt. Ich glaube, am Ende ist ja ein neues CEO gekommen. Dieser neue CEO hatte als oberste Agenda-Einheit dafür zu sorgen, dass die Shareholder beruhigt werden. Und ich glaube, man hat damit ein gutes Beruhigungsnarrativ. Gut, fehlen.

SPEAKER_01: 1:17:42

Ich würde sagen, wir gehen zum nächsten Thema und machen Bayer vielleicht nochmal wirklich als eigene Folge. Das wäre, glaube ich, ganz cool. Auch für uns einfach, damit wir da besser drin sind. Damit zu unserem letzten Out of 2025. Back to the office. Der still einer Debatte. Die große Return to the Office of 2022, 2023 is am Ende 2025 einfach versandet. Die meisten haben stillschweigend akzeptiert, dass es irgendwie hybrid bleibt or irgendwie auch aufgegeben. Die Versuche, das Back to the Office durchzusetzen. Das bleibt, sind eher pragmatische Kompromisse und die Einsicht, wir werden nie wieder alle zusammen im Büro sitzen die ganze Zeit.

SPEAKER_03: 1:18:24

Ja, ich glaube, Hybrid- und Ausnahmeregelungen haben sich etabliert.

SPEAKER_01: 1:18:30

Es hat auch dieses, also wirklich niemand mehr darüber gesprochen. Nö, ich glaube, es hat sich alles irgendwie eingerenkt, wie auch immer.

SPEAKER_02: 1:18:36

Und ja.

SPEAKER_03: 1:18:37

Ist hier mit anerkannt und abgehandelt. Also ich finde tatsächlich, die, bei mir arbeiten diese Hybridmodelle, wo, ach ja, ich mag das nicht, was soll ich sagen? Bleiben wir dabei. Beim Kunden aufzuschlagen in einem Büro und du siehst so, zwei Leute sitzen, da denkst du ja auch so, ja, nett.

SPEAKER_02: 1:18:55

Also ich muss ja an der Stelle, wenn wir jetzt nur bei unserer Beratung bleiben, es ist super wichtig, beim Kunden zu sein, dort Boots on the ground zu haben, in unterschiedlichen Phasen. Sozusagen, das ist nochmal wichtig und da ist physische Präsenz natürlich super wichtig.

SPEAKER_03: 1:19:12

Körperlichkeit im Raum.

SPEAKER_02: 1:19:14

Genau. Und das gilt natürlich dann auch für den jeweiligen Kunden, den man hat. Also dass da auch physische Zusammenkunft stattfindet, sodass wir als Berater und Beobachter auch diese Situation mitnehmen können. Auch beobachten können, ne? Beobachten können und es passieren ja auch noch ganz viele andere Sachen, munkelt man, so wie Vertrauensbildung etc. Das haben wir zwar gelernt, so ein bisschen virtuell zu haben, aber gleichzeitig wissen wir ja auch nicht so wirklich funktioniert.

SPEAKER_01: 1:19:41

Also ich bin gespannt, wie wir in fünf Jahren zum Beispiel darauf schauen, weil, also wir wissen ja jetzt zu diesem Zeitpunkt, dass es sehr unterschiedliche Vor- und Nachteile davon gibt, aber das auch sehr unterschiedliche Leute betrifft. Also zum Beispiel, wenn man neu in ein Unternehmen kommt und niemanden kennt und dann aber über Vertrauen irgendwie oder Vertrauen. Aufbauen sollte, bestenfalls fällt das viel schwerer. Leute haben zum Beispiel auch weniger Loyalität, also können leichter wechseln, weil sie sich den Teams nicht so verbunden fühlen. Am leichtesten ist es, seinen Job zu machen, für wenn man schon einige Jahre Erfahrung hat, weil man dann mit seiner Expertise natürlich die Vorteile nutzen kann von Konzentration, was man häufig im Office nicht auf diese Art und Weise hatte. Es gibt dann andererseits aber wieder Gefühle von Kontrollverlust für Vorgesetzte. Also je nach Perspektive blickt man da ja auch ein bisschen anders drauf und deswegen, ich glaube, für jetzt wird es einfach erstmal so weitergehen. Und in fünf Jahren schauen wir nochmal, wo wir stehen, ob es da vielleicht eine neue Debatte gibt.

SPEAKER_02: 1:20:38

Bin gespannt. Wir haben ziemlich andere Probleme, sagen wir so. Deswegen ist es zu Recht out.

SPEAKER_01: 1:20:44

So, jetzt kommen wir zum besten Teil, nämlich zum Horoskop. Wir schauen mal in die Sterne oder die Glaskugel oder was auch immer. Und hier gibt es jetzt drei Thesen für 2026. Da bin ich sehr gespannt, was ihr zu denen sagt. Hier ist der Ausblick. Horoskop Nummer eins. Bis Ende 2026 nutzen wir keinen PowerPoint mehr. 2025 war das letzte Jahr, in dem wir ernsthaft selbst PowerPoint-Folien gebaut haben. 2026 übernimmt die KI oder wir machen ganz andere Form von Visualisierung. Wir konzentrieren uns endlich auf Inhalte statt Formatierung. Und die 60-Folien-Präsentation, die eh niemand liest, stirbt endlich den Tod, den sie verdient hat.

SPEAKER_03: 1:21:28

PowerPoint. Lass mich das kurz einordnen, Mary. Leider gibt es ja eine Außenwelt, die lebt noch in seinen eigenen Geschwindigkeitslogecken. Aber ich darf so viel sagen. Ich werde 2026 PowerPoint nur minimal anfassen. Höchstens noch, wenn der richtig geile HTML-Code, den mir Claude entwickelt hat, basierend auf den Brand-Guidelines, die ich ihm gebe, was schon besser aussieht als jede PowerPoint-Version der Welt, übersetzt wird in der PowerPoint-Präsentation, dass ich minimale Anpassungen drin machen muss. Aber Stand heute können wir sagen, PowerPoint ist das Rohrpost unserer Zeit. Man wird gucken und denken so, ha, die benutzen ja noch Rohrpost.

SPEAKER_01: 1:22:19

Die Frage ist dann quasi, etabliert sich so ein anderer Standard? Aber das werden wir sehen. Das steht in den Sternen.

SPEAKER_02: 1:22:25

Ja, und lange Zeit haben wir ja trotzdem, es gibt heute noch Faxe und so. Also von daher ist es sozusagen nie tot am Ende. Irgendwie es darbt so vor sich hin. Und was ich aber eigentlich gut fände, wenn es gleich stirbt, weil wir haben es ja immer noch nicht geschafft, dass wir überall gute Präsentationen vorfinden in der Außenwelt. Sondern die sind ja teilweise immer noch so grottig wie vor 20 Jahren. Von daher, vielleicht schaffen wir es, genau das zu überspringen. Ich zweifle aber dran. Und ich vermute auch, dass sich immer noch in gewissen Kontexten oder wenn man auch Vorträge hält und so weiter mal gucken. Vielleicht überlege ich mir da aber was. Aber es ist ja durchaus auch so ein bisschen erwartet.

SPEAKER_01: 1:23:06

Ja, das ist halt die Infrastruktur, auf der wir gerade noch laufen. Wir kommen zu Horoskop Nummer zwei. Mehr Debatten um Employee Ownership. 2026 wird das Jahr, in dem wir nicht mehr nur über Leistung reden, sondern auch über Eigentum. Also Ownership nicht im Sinne von Aufgaben-Ownership gemeint, sondern tatsächlich Eigentum als Gegenbewegung zur Erbengesellschaft und zur wachsenden Ungleichheit. Die Frage wird lauten, wenn Mitarbeitende die Wertschöpfung tragen, werden sie dann auch am Wert partizipieren in Form von Eigentum.

SPEAKER_03: 1:23:40

Mary, ich glaube, das Ding, also dieser Klassenkampf ist wahrscheinlich noch ein, zwei Jahre zu früh.

SPEAKER_02: 1:23:48

Alright. Also ich würde auch sagen, das wird nächstes Jahr definitiv kein Thema sein, sondern im Gegenteil. Wir werden ja eher die Akkumulation weiter voranschreiten sehen. Wir werden aber immer, glaube ich, zunehmend kritische Beiträge dazu finden. Ich finde, das haben wir in diesem Jahr auch schon erlebt an den einen oder anderen Stellen, aber es ist noch nicht durchbruchreif. Aber wie auch Klaus Dörre so schön gesagt hat bei Thilo, wir leben in vorrevolutionären Zeiten. Die Frage ist nur, in welche Richtung es gibt. Das ist noch nicht entschieden.

SPEAKER_03: 1:24:18

Und ich will noch einen kurzen Hinweis für die Menschen, die vielleicht gerade zum ersten Mal diesen Podcast hören. Wir sind eigentlich eine Unternehmensberatung und helfen großen Unternehmen, mittleren Unternehmen und Verwaltungen dabei, ihre Strukturen effizient zu gestalten, damit sie die Erfolge feiern können, die diese Organisation sich wünschen. Auf unserer Website findet ihr die Kontaktdaten, wie ihr uns beauftragen könnt.

SPEAKER_01: 1:24:41

Vielen Dank dafür. Es sind eigentlich ja schon Ferien, deswegen verzeiht uns, wenn wir ein bisschen von der reinen Corporate hier und da abweichen.

SPEAKER_03: 1:24:51

Ja, und auch der Klassenkampfteil, aber.

SPEAKER_01: 1:24:54

Passiert, passiert manchmal. Sehr gut, das war die Einordnung für Horoskop Nummer 2 und jetzt kommt Horoskop Nummer 3. Mental Health wird durch Rentenabgänger und Diversity Backlash extrem in der Wichtigkeit steigen als Thema. Wenn die Babyboomer in Rente gehen und gleichzeitig Diversity-Initiativen zurückgefahren werden, dann wird Mental Health vom buzzword zum Flächenbrand. Toller Text, ne? Weniger Menschen und weniger homogene Teams müssen mehr leisten und die psychische Belastung wird explodieren. 2026 werden wir aufhören müssen, über Resilienztrainings zu reden und anfangen, strukturell etwas zu ändern.

SPEAKER_02: 1:25:35

Das wäre sehr wünschenswert, also vor allem auf der gesellschaftlichen Ebene. Ich glaube tatsächlich, ich meine, das Thema Krankenstand geisterte ja auch dieses Jahr schon ordentlich rum. Und ich glaube, all das, was derzeit politisch gefordert und eingebracht wird, wird auch nicht dazu führen, dass sich das alles verbessert. Also Stichwort einfach mehr arbeiten, dann hier solche Sachen wie, man diskutiert mal darüber, Karenzzage und so weiter, im Krankheitsfall Lohnfortzahlungen in Frage zu stellen. So diese Dinge, also sprich, der Druck wird immer mehr zunehmen, wir haben den demografischen Wandel, immer mehr Leute gehen in Rente, immer mehr Jobs müssen abgefangen werden. Das prallt auf die mangelhaften Strukturen, die wir jetzt schon die ganze Zeit beschrieben haben, egal ob in Verwaltungen oder Unternehmen. Führt dazu, dass wir alles wieder auf Menschen auslagern, führt dazu, dass die Menschen noch mehr belastet werden und am Ende irgendwann gibt es halt den Meltdown, den Kollaps und so weiter. Für mich ist das alles sehr logisch. Und die Frage ist ja, wie dieses Thema in Zukunft verhandelt wird, ob wir weiter bei diesem Achtsamkeitsquatsch bleiben und Resilienzquatsch oder wir uns wirklich mal tief in die Augen schauen und sagen, okay, wir müssen da strukturell und zwar auf allen Ebenen, sowohl im Unternehmen, wie der Verwaltung, aber auch gesellschaftlich an dieses Thema rangehen, weil ansonsten bleibt es halt das Burnout-Ding.

SPEAKER_03: 1:26:57

Also ich sehe das Thema natürlich, in erster Linie müssen ja die Strukturen vorgehalten werden, dass Leute, die Herausforderungen haben, Hilfe bekommen. Und natürlich würde ich das extrem kritisch sehen, wenn wir das bei Unternehmen sehen. Das muss überall anders gelagert sein. Ich glaube, ein anderer Teil, also ich bin ja immer sehr kritisch, wenn wir über Resilienz und Mental Health im Kontext von Unternehmen reden. Gleichzeitig weiß ich aber, es ist ein super wichtiges Thema und jeder sollte sich Unterstützung suchen, wenn diese Person das Gefühl dazu hat, da Support zu suchen. Und dann sollte halt auch die Möglichkeit sein, diesen Support zu bekommen. Ich glaube, also was du beschreibst, Mary, klingt auf jeden Fall wieder nach diesem Zug oder Bus, der auf uns zugefahren kommt und man eigentlich die Augen davor verschließt. Ich glaube, ein erster Schritt wäre erstmal zu verstehen, dass es vollkommen okay ist, auch sich da in diesen Kontexten Support zu holen. Und dass es nicht die Aufgabe von Arbeitgebern ist. Also Aufgabe der Arbeitgeber ist ein Blick darauf. Dass die Arbeitslast und die Strukturen so sind, dass die Leute nicht noch unter mehr Druck kommen. Aber das ist natürlich ein sehr großes Thema.

SPEAKER_01: 1:28:10

Ja, also ich glaube schon, dass es sich als Thema in the Discourse vermehren wird wieder. Also ich hatte das Gefühl, es schwächte so ein bisschen ab zu Ende des Jahres. Ich würde aber dafür plädieren, wir müssen aufhören, über Mental Health zu sprechen. Also wir müssen aufhören, diesen Begriff zu nutzen, meine ich. Also ich glaube, der Begriff wurde deswegen genutzt, um das zu entstigmatisieren. Weil man spricht quasi über Physical Health und über Mental Health und es ist nicht quasi die Negativgeschichte. Aber ich glaube, wir müssen, das hört sich zu fluffig an und zu indistinkt. Und einfach um den Problemen, die dahinter stecken, mehr Gravitas zu geben, finde ich, sollten wir wirklich über Burnout, über Überlastung, über was es tatsächlich ist, sprechen.

SPEAKER_03: 1:28:57

Burnout ist, glaube ich, ein schwieriges, schwieriger Begriff. Aber ich glaube.

SPEAKER_01: 1:29:01

Herr Burnout ist auch keine Diagnose zum Beispiel, das ist einfach so ein Ding.

SPEAKER_03: 1:29:04

Aber ich glaube, du machst einen wichtigen Punkt. Man redet über Mental Health, dass wir das sozusagen etwas, keine Ahnung, die Sporteinheit, die ich meistens mache, damit ich irgendwie 10% fitter bin oder so. Und eigentlich, glaube ich, das ist viel wichtiger zu reden. Leute haben Probleme und diese Probleme sollte man benennen. Und ganz oft kann es sein, dass dabei rauskommt, das Problem ist auch einfach die Arbeit, die du hast. Oder das Umfeld der Arbeit, wo du drin steckst. Oder vielleicht auch einfach die soziale Situation, in der du drin steckst. Und man muss auch verstehen, da sind ja auch Dinge, die sind auch nicht, deswegen bin ich super schwierig, das im Kontext deiner Firma zu sehen. Da ist vielleicht die Firma nicht die Lösung, sondern oft auch einfach das Problem. Und es gibt nicht immer eine Lösung in solchen Kontexten, aber zumindest ein erkennen und sich damit auseinandersetzen. Ja. Ja, ja, ja.

SPEAKER_01: 1:29:58

In diesem Sinne.

SPEAKER_03: 1:29:59

Alter, ich werfe noch was in dem Raum. 2026, zumindest bei mir, geht es vielleicht Full Circle. Und ich werde nicht mehr eine grafische Oberfläche benutzen, um meinen Computer zu steuern, sondern ich werde wieder zurückgehen und ich werde mit meinem Computer textbasiert interagieren. Ich sag's euch. Das ist der Hype fürs Nix eher. Wieder zurück zum Terminal und mit dem, aber dann halt so KI-basiert. Also nicht, dass ich keine Ahnung, wie es in Unix-Sprache da geht. Aber ey, kannst du mir mal die Datei da in einen anderen Ordner packen oder was auch immer? Ich sag's euch.

SPEAKER_01: 1:30:32

Sehr gut. Patrick, hast du auch noch ein persönliches Horoskop?

SPEAKER_02: 1:30:37

Persönlich. Ich glaube, ich bin gerade aktuell eher damit beschäftigt, mich selbst zu sortieren, was mir, glaube ich, ganz gut gelingt. Das werde ich fortsetzen. Und das wird.

SPEAKER_01: 1:30:50

Patrick wird 2026 da sortierter sein.

SPEAKER_02: 1:30:53

Genau, und das setzt jetzt schon enorm viel frei. Und da freue ich mich. Und ja.

SPEAKER_01: 1:31:00

Hervorragend. Dann danke ich euch beiden ganz, ganz herzlich für diese letzte Folge in diesem Jahr. Wahrscheinlich wird die veröffentlicht irgendwann zwischen den Tagen. Das ist zuerst gerade mal meine Annahme. Entsprechend wünsche ich natürlich allen, die gerade zuhören, besinnliche Feiertage, Erholung, Ruhe, wer keinen Urlaub hat, entspanntere Arbeit mit weniger Kolleginnen vor Ort. Und alles Gute bis nächstes Jahr. Tschüss, money, money, I want more money.

SPEAKER_00: 1:31:33

I want more. I don't even know why.