Corporate Therapy
Noch ein Business Podcast! Juhu! Wer braucht denn sowas?
Corporate Therapy ist ein kritischer Management Podcast – und der Name ist Programm: Wir legen darin „die Corporate” und gelegentlich auch uns selbst auf die sprichwörtliche Couch. Gemeinsam versuchen wir, Probleme und Phänomene rund um Arbeit und Organisation besser zu verstehen und vielleicht ab und an auch eine Lösungsstrategie zu entwickeln – jedoch ohne Garantie auf Genesung!
Wir sind Human Nagafi, Mary-Jane Bolten und Patrick Breitenbach.
Neben den Beiträgen unserer großartigen Gäste aus Wissenschaft, Politik und Wirtschaft freuen wir uns auch sehr über Fragen, Kritik und Anregungen von euch. Dazu könnt ihr uns entweder per Mail oder LinkedIn schreiben oder euch direkt zu einem unserer Live-Podcasts einschalten und mitdiskutieren. Viel Spaß und gute Erholung.
Corporate Therapy
Episode 141 // Neujahrsansprache - Management, Maschine, Obskurität // mit Stefan Schulz
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Zwei Blackboxes strukturieren unseren Arbeitsalltag: Management, das Entscheidungen hinter verschlossenen Türen trifft, und Maschinen, deren Output wir nutzen, ohne ihren Weg dorthin zu verstehen. Gemeinsam mit Soziologe und Autor Stefan Schulz fragen wir, ob KI diese Undurchsichtigkeit lichten kann – oder ob sie nur eine neue, glänzende Decke über alte Praktiken legt. Wir gehen zurück zur kurzen Geschichte moderner Arbeit: Container, Fiatgeld, PC und Internet machten globale Koordination möglich, schufen aber Distanz, Komplexität und Entfremdung. Der klassische Aufstiegspfad brach weg, Management wurde zur zertifizierten Mittelschicht mit eigenen Codes, und die Maschine zur Trivialinstanz, die dennoch Ergebnisse produziert, die kaum jemand erklären kann.
Dann die Wende: KI erklärt Code, fasst Strategiepapiere, prüft Verträge und öffnet Zugänge, die lange einer Managerelite vorbehalten waren. Eigentümer rücken näher an Rohdaten und Entscheidungslogiken, Teams automatisieren Nacharbeit, und selbst Vereine lösen Kassen- und Protokollprobleme, die früher Ehrenamt blockierten. Doch dieselbe Kraft befeuert die dunkle Seite: die Steuerungsfantasie einer „dunklen Fabrik“, in der Entscheidung, Kontrolle und Textproduktion maschinell skaliert werden. Wir sprechen über Principal–Agent in der KI-Ära, Meritokratie als neue Aristokratie, und warum „Potenzial“ keine Eigenschaft der Technologie ist, sondern eine Erwartung, die Ressourcen anzieht, Fristen streckt und Kritik absorbiert.
Statt Pilotfolklore braucht es Politik für Maschinen: klare Ziele, Auditierbarkeit, Alignment, Zuständigkeiten – und den Mut, Prozesse wirklich zu migrieren. Kleine Teams können Enterprise-Fähigkeiten entfalten; große Organisationen müssen Transparenz schaffen, ohne Legitimität zu verlieren. KI kann befreien, wenn sie Obskurität abbaut und Beteiligung stärkt. Sie wird dystopisch, wenn Transparenz nur nach oben wirkt. Hör rein, denk mit und sag uns: Wo siehst du das größte Potenzial – und wo die schärfste Kante? Abonniere den Podcast, teile die Folge und lass uns deine Perspektive als Kommentar da.
Jetzt hat man dieses Phänomen in Wirtschaftsorganisationen werden Hospitanten kommen, für die es völlig normal is, ihre centralen Lebensaufgaben, und das heißt erstmal nur die Hausaufgaben, die sie the letzten Jahre gemacht haben, natürlich mit KI zu machen, and keine juristische Limitierung hat sie irgendwie davon abhalten können. So jetzt kommen die in Organisation and then heißt es, nee, Datenschutzrecht und so. Das ist natürlich die Frage: kann man die alten Obscuritäten denen nochmal reinprügeln? Oder sagen die einfach, guckt gerade keiner, ja, und dann copy- und pasted man inzwischen seinen privaten Computer und wie sie nochmal.
SPEAKER_00:Money, money, I want more money, I want more. I don't even know why.
SPEAKER_05:Willkommen zum ersten Corporate Therapy im neuen Jahr. Wir starten 2026 mit einer Grundsatzfrage: Was ist eigentlich Management? Und warum verstehen wir so wenig von dem, was in Organisationen passiert? Unser Gast heute ist Stefan Schulz, Soziologe, Autor, Podcaster der 29er und noch andere Podcasts. Stefan hat eine These mitgebracht. Wir leben in einer Welt doppelter Undurchsichtigkeit. Die Maschine ist eine Blackbox. Wir wissen nicht, was hinter dem Screen passiert. Und das Management ist auch eine Blackbox. Wir wissen nicht, warum entschieden wurde, was entschieden wurde. Aber jetzt kommt KI und verspricht, beides aufzuklären. Sie erklärt uns den Code, sie übersetzt uns die Strategiepapiere. Aber ist das Befreiung oder nur eine Täuschung? Alte Obskurität gegen neue. Wir rekonstruieren heute die kurze Geschichte des Managements, fragen uns, warum die Massenarbeit am Bildschirm ein historisch extrem junges Phänomen ist und nehmen uns einen Begriff vor, der gerade Karriere macht oder schon lange gemacht hat, aber vielleicht jetzt mehr macht als vorher. Potenzial. Was verspricht er oder sie? Und was verschleiert er oder sie? Und die sie mit dem größten Potenzial wahrscheinlich in diesem Raum ist natürlich meine Kollegin Mary Jane Bolton. Guten Tag, Mary. Wie geht's dir? Wie bist du ins neue Jahr gekommen?
SPEAKER_02:Guten Tag, sehr gut. Ganz entspannt und viel draußen.
SPEAKER_05:Wie geht es sein Potenzial?
SPEAKER_02:Ich weiß nicht, das müsst ihr, glaube ich, bewerten, oder? Kann man sein eigenes, doch man kann auch sein eigenes Potenzial bewerten. Ich sehe Großes vor mir.
SPEAKER_05:Auch in dir?
SPEAKER_02:In mir. Um mich herum. Viel Potenzial.
SPEAKER_05:Sehr gut. Du bist ja der Beweis, dass Potenzial sich heben lässt.
SPEAKER_01:Ja. Was denkst du? Also Potenzial ist, wie ich immer behaupte, wenn ich hier ankomme bei euch im Podcast, ein neuer Grundbegriff, der ganz wichtig ist, den wir jetzt brauchen dieses Jahr. Jetzt hast du ja mehr schon gefragt, in dir das Potenzial in dir. Was bedeutet, das Potenzial steht also nicht für sich alleine, sondern wir haben so eine Verlagerung ganz interessant in die Zeitdimension, über die haben wir ja auch schon gesprochen. Und offenbar gibt es so einen Akteur, den man braucht. Das Potenzial ist nicht einfach ein Staudamm, wo der Wasserhahn auf oder zu ist, sondern Jemand muss das aufdrehen.
SPEAKER_02:Oder hochheben, wie wir auch wissen, mit dem Potenzial. Das hebt man ja, das liegt auf dem Boden und es muss hochgenommen. Ich finde es eigentlich ganz passend, dass wir über den Begriff sprechen. Und auch, dass du gerade gesagt hast, dass es an Personen geknüpft ist oder an etwas geknüpft ist, weil wir haben ja letztes Jahr mit Sven Kette gesprochen, über die High Potentials. Und die heißen ja sogar so.
SPEAKER_05:Hochpotenziale. Die sich oft in ihr Gegenteil umkehren.
SPEAKER_02:Die oft als Konservatoren dann agieren.
SPEAKER_01:Also die High Potentials, ich stehe unter sehr schwerem Eindruck einer Leserlektüre der letzten Tage über die Meritocracy, die Meritokratiefalle von David Markovetz oder so. Da gibt es Aufklärungen bei uns im nächsten Podcast. Und High Potentials.
SPEAKER_02:Das wären die 29er.
SPEAKER_01:Das wären die 29er der Salon, genau. Die High Potentials haben, wie wir sagen, ein Potenzial, das kurz vor der Entfaltung ist. Sie kommen aus Jahrzehnten Familien, Drangsalierung, Bildungswege, große Investitionen. Marco wird eine Zahl dran, 10 Millionen Dollar für die Ausbildung eines einzelnen Sprösslings oder eines weiblichen Sprösslings. Oder Sprössling ist ja schon gender-neutral. Und die Frage ist, Stefan, was meine ich jetzt mit Grundbegriff Potenzial? Warum 2026? Was hat das mit Management zu tun?
SPEAKER_02:Und ist das nicht schon längst ein Grundbegriff?
SPEAKER_01:Wir versuchen es mal ganz empirisch. Wenn wir jetzt gerade, wo wir hier aufzeichnen, auf die Spiegel-Online-Seite gehen, sehen wir dort zwei Nachrichten. Und ich lese jetzt Top 1 und Top 2 der Überschriften von Spiegel Online. Also die Redaktion hat sich entschieden, das sind jetzt gerade die beiden Top-Aufmacher. Top 1, 2026 droht die Mutter aller Krisen. Top 2, DAX erreicht Rekordhoch. Ja, vernünftig. Der Journalismus ist da, um uns Orientierung zu bieten und wir können irgendwie so in der ersten Woche des Januar feststellen, Fail. Das ist offenbar nicht gelungen. Keiner hat die Erwartung, wenn man diese beiden Texte jetzt liest, dass man irgendwie eine Aufklärung bekommt. Was bedeutet, Potenzial gibt es in zwei Richtungen.
SPEAKER_02:Es kann richtig scheiße werden, es kann ja richtig teuer werden.
SPEAKER_01:Es kann uns verführen in eine bessere Welt oder eben es bricht über uns herein. Und dann, ne, wir wollen sich immer an einem Akteur binden. Jemand bricht über uns herein, weshalb der Spiegel Top 1 gerade auch Trump als Bild hat, als Aufmacherbild. Das ist ja eine Gefahr, die uns allen droht. Und jetzt zu dieser Frage, wie müssen wir das historisch verstehen? Um 2026 überhaupt etwas sagen zu können, würde ich sagen, schauen wir mal zurück auf die letzten 30, 40, vielleicht auch nur 20 Jahre mit den anderen beiden Grundbegriffen, die uns geprägt haben, die Human gerade genannt hat, nämlich das Management und die Maschine. Denn diese Arbeitswelt, wie wir sie heute haben und von der, wo man als KI-Enthusiast hier im Jahresendschau 2025 schon klar war, alles verändert sich, ja. Also, wir wissen heute noch nicht genau, wie Human du drauf bist, wenn 2026 die letzte Ausgabe im Dezember war, oh wei. Also es kann ja alles passieren. Also gehen wir doch zurück in eine Zeit, in der schon mal alles passiert ist, wo wir es auch nicht verstanden haben. Nur diese Geschichte ist schon geschrieben und wir verstehen sie trotzdem nicht. Und das sind zwei Sachen. Das eine ist, es ist nicht lange her, dass die Containerschifffahrt erfunden wurde. Und mit der Containerschifffahrt überhaupt erst die Globalisierung, dass man von einer Werkbank am anderen Ende der Welt spricht. Denn typischerweise haben wir noch Unternehmen vor Augen, gerade in einer heute wieder revitalisierten marxistischen Sicht, in der unten einfach eine Werkshalle ist und dann geht oben diese eine Bürotür auf. Der Eigentümer tritt an die Balustrade und ruft die Befehle in die Masse. Und dann wird halt das Guinness ein bisschen schneller hergestellt, wie in der Netflix-Serie oder das Fordband geht dann ein bisschen schneller. Und heute begegnen die sich nicht mehr. Sondern da ist so Management dazwischen. Schon allein, weil die Werksarbeiter sitzen ja in China, während man selber Design bei Apple in Kalifornia macht und so. Und das ist ja ein prägendes Prinzip. Und das zweite ist, dass dieses Management zu 99 Prozent vor einem Computer sitzt und nur ganz wenig im Gespräch mit den Arbeitern und mit dem Eigentümer ist. Und diese beiden Phänomene, von denen wir heute sagen, wow, das war schon immer so, das wächst man rein, die Unis sind darauf ausgerichtet. Von Anfang an ist die Frage, wirst du Arbeiter, Angestellter oder Eigentümer, ist relativ neu. Es musste die Containerschifffahrt erfunden werden und das moderne Geld. Und das Internet. Und das Internet, genau. Und nichts davon ist älter als 1960. Also in den 60ern kommt die Containerschifffahrt. Überhaupt erst in den 70ern kommt die Idee von Geld ist was anderes als Gold. Also wir entkoppeln das von diesem materiellen Standard und sagen, damit wird es überhaupt erstmal mehr als eine Tauschware im eigentlichen Sinn. Also wir können so Kredit machen und so ein ganzes Finanzwesen entwickeln und so weiter und so fort. Und ja, dann erst in den 80ern kommen überhaupt diese ganzen Computer, also das auf dem Schreibtisch, ein Bildschirm steht, das ist gar nicht so lange her. Heute arbeiten noch Leute, die das noch nicht kannten, als sie angefangen haben. Und das muss man mal empirisch zusammenbinden, was das eigentlich bedeutet. Denn diese Hyperkomplexität, also wir leiden heute alle so an Polykrise, also nicht nur eine Krise, sondern so mehrere. Und da kommt eben dieses Zauberwort, finde ich, Obskurität her. Wir haben Management und Maschinen, um Komplexität zu bewältigen. Und wir machen das für die meisten Beteiligten mit Obskurität. Du musst erklären, was du mit Obskurität meinst. Obskurität ist dieser aller Weltbegriff, die Übersetzung von Komplexität. Vieles ist möglich und trotzdem geschieht etwas. Man stellt sich die Frage, warum ist einiges und so vieles nicht? Also zum Beispiel, Arbeiter fragen sich, was geht eigentlich vor bei den Superreichen, für die ich arbeite. Die Superreichen fragen sich, meine Arbeiter arbeiten die eigentlich in meinem Sinne oder was auch immer so. Es gibt große Obskuritäten. Also mit Obskurität ist einfach Undurchschaubarkeit gemeint.
SPEAKER_05:Ah, okay.
SPEAKER_01:Aber Sachen passieren trotzdem. Es gibt so ein paar Leute, die durchschauen es und die entlassen auch die anderen davon, es durchschauen zu müssen. Und das ist vor allem Management. Jemand entscheidet sich für eine Software und über die Arbeiterschaft bricht das einfach hinein. Man macht halt Workshops dazu. Es gibt dann im Zweierpärchen Lernveranstaltungen und man lernt dann, wie man mit Excel umgeht. Man lernt gerade so viel, dass man es benutzen kann, hofft, dass einfach kein Update kommt, was einen wieder sozusagen ins nächste Lernen verfrachtet, sondern man nimmt diese Obskurität einfach hin. Genauso wie man auch die Obskurität hinnimmt, dass man vielleicht erst abends im Fernsehen erfährt, wenn irgendwas mit der Firma ist. Irgendwer macht Massenentlassungen. Ja, also das hat man jetzt im Flurfunk nicht gehört. Das war einfach abends Nachrichtenthema und dann sind wir mal zum Werkstor gefahren und haben geguckt, ob die Firma noch da ist. Oder jemand sagt, bitte morgen mal ins Personalbüro kommen und alle so, warum? Was ist, was steht an? Also keiner weiß so richtig, keiner hat das Schicksal so richtig in der Hand. Also wir haben es mit großen, großen Obskuritäten zu tun und diese beiden Antworten, und das finde ich halt so überraschend, Management grundsätzlich und Maschinen, um das zu bewältigen, sind viel, viel neuer für uns, als wir glauben, weshalb ja auch diese Aufklärung anhält.
SPEAKER_02:Kann ich mal ganz kurz versuchen nachzuzeichnen, weil ich weiß nicht, ob ich jetzt alle allen Dingen so schnell gefolgt bin. Also große Veränderungen, Container hast du genannt, also quasi Entgrenzung, so, die ganze Weltarbeit zusammen und dann das monetäre System, also Geld wird größer oder vielseitiger einsetzbar und so weiter. Und dadurch sagst du, Komplexität ist gewachsen und was sich ausgebildet hat, um diese Komplexität zu bewältigen, sind Management und Maschinen.
SPEAKER_01:Ja.
SPEAKER_02:Okay.
SPEAKER_01:Management als wirklich neuer Mittelbau.
SPEAKER_02:Aber spezifische Maschinen auch.
SPEAKER_01:Zwischen Kapital und Arbeit ist sozusagen das Management und die Maschine. Und jetzt soziologisch könnte man einfach sagen, die Technologie war die Antwort und wir haben es einmal in der Sachdimension, das sind also die Maschinen und in der Sozialdimension, wir haben so dieses Management. Und diese Was meinst du mit Maschinen?
SPEAKER_02:Bei Maschinen gibt es ja schon.
SPEAKER_01:Hauptsächlich Computer, aber vor allem Roboter, die man nicht einfach im Sinne eines Hochofens, wo man weiß, okay, das ist ein großer Kochtopf oder so ein Roboterarm, der ja gut, okay, also mein Arm ist zu schwach, also habe ich den.
SPEAKER_02:Also was mehr als mechanisches.
SPEAKER_01:Genau, wo es wirklich undurchschaubar wird, also wo man einfach ausgeliefert ist. Der Eigentümer hat aufgrund von Management-Entscheidungen einfach eine Maschine gekauft und jetzt muss die Arbeiterschaft irgendwie darum so zurechtkommen, damit das Produkt am Ende noch hergestellt werden kann. Aber man durchschaut es nicht so wirklich und man fühlt dann auch so eine Entfremdung, die man, gerade im primären Sektor, wo man selber die Saate ausbringt und so. Also da war das völlig undenkbar und heute hat man es halt mit so Entfremdungsphänomen zu tun. Und bislang haben wir uns ja semantisch durch diese strukturellen Änderungen durchgerettet, indem wir einfach so Ideen hatten wie vom Tellerwäscher zum Millionär. Also du kannst unten einsteigen und dann einmal das ganze Management durchlaufen und kommst oben als der Eigentümer in der neue aus. Und da gibt es sehr gute Empirie und das versteht auch jeder sofort, so eine McDonalds-Filiale, wo man vor 30 Jahren noch durch Burgerbraten anfangen konnte, dann ein paar gute Ideen hatte und dann ist man plötzlich so auf der Management-Ebene angekommen, das ist ja heute undenkbar.
SPEAKER_02:Ja, also weil du sagst, also es gab eine Zeit, in der du die The Ropes of the Game lernen konntest, quasi. Also wenn du jetzt zum Beispiel einen Burger gebraten hast und dann hast du gesehen, wie das geht, und dann hast du vielleicht gesehen, wie das effizienter geht oder so, dann hast du dich gut angestellt und so weiter und dann hoch. Das geht nicht, weil das jetzt grundsätzlich unterschiedliche Operationen sind.
SPEAKER_05:Das Ding ist, ich habe vor 22 Jahren in McDonalds gearbeitet. So alt bin ich schon.
SPEAKER_02:Herzlichen Glückwunsch. Kannst du fantastisch Burger machen?
SPEAKER_05:Nein.
SPEAKER_01:Wenn du heute bei McDonalds arbeitest, darfst du keine eigene Idee mehr haben, weil es ist genau vorgegeben, erstens, wie die Maschine funktioniert. Da laufen alle höchstens noch Timer und so. Ich würde sagen, es war bei McDonalds wahrscheinlich schon sehr lange dort. Wir müssen wahrscheinlich sagen. Genau, das sind ja die Pioniere. Außerhalb von McDonalds. Deswegen haben sie sich ja jetzt so weit getrieben, dass sie nicht mal mehr Kontakt mit dem Kunden haben, weil der steht ja auch an einer Weise. Das ist schon schütze gewesen bei der Arbeit. Genau, also da ist auch sehr viel Entlastung für alle Beteiligten. Aber das bedeutet eben, ab jetzt sind sich alle Beteiligten gegenseitig obskur. Das Management kommt nicht mehr vorbei. Der dort Arbeitende hat nichts anderes zu tun, außer genau diese Arbeit zu erfüllen und es gibt keinen Karriereweg. Also wer bei McDonalds ins Management eintreten will, schafft er es nicht über Karriere, sondern der braucht eben einen Bildungsweg. Ja, es gibt die McDonalds-Uni. Der hat genau dafür qualifiziert.
SPEAKER_05:Du benutzt diesen Begriff Obskurität. Du hast mir gesagt, dass du diesen Begriff verwenden willst. Du verwendest es ihn auch in anderen Kontexten hier und da. So, und ich habe mal geschaut, was bedeutet das? Und das kannst du mir helfen, ob du das so siehst. Also ich hatte jetzt gefunden, dass Obskurität bedeutet, dass ein System so gebaut ist, dass es nicht durchschaut werden kann. Und es muss so sein, damit es funktioniert. So, und ich habe ein Beispiel. Ich kann sagen, ob das Beispiel in deine Richtung geht. When we auf unserem Computerbildschirm schauen, auf unserem Desktop zeigt er uns zum Beispiel Ordner wie ein Ordner, ein Symbol für einen Ordner, ein Symbol für einen Papierkorb. Und das sind für uns vertraute Metaphern. Aber diese Oberfläche verbirgt aktiv, was da drunter liegt. Code, bla bla bla. Aber es ist eine aktive Verzerrung von was eigentlich hinter dem Desktop ist, dass dieses System funktioniert. Aber es muss so sein, damit das System funktioniert.
SPEAKER_01:Genau, es gibt ja so ein paar Running Gags, dass das Speichern-Symbol heute immer noch aussieht wie eine Diskette, obwohl der Computer schon selbst als, wir hatten mal eine Diskette. Also es kommt schon aus der digitalen Welt, aber wird selbst da schon nicht mehr verwendet. Das ist eine Metapher, ne? Genau, das sind so Metaphern. Ich würde ja sagen, das ist so ein richtiges Beispiel für Semantik, die Struktur einfach verschleiert. Ist ein bisschen salopp ausgedrückt, aber so würde ich mal jetzt die Unterscheidung von Semantik und Struktur. Du hast ja in deinem Jahres, in deinem Jahres-End-Podcast schon gesagt, du könntest dir vorstellen, dieses Jahr wieder komplett auf Text-Adventure umzustellen bei der Steuerung deines Computers.
SPEAKER_05:Ich bin schon dabei. Also muss ich mir nicht vorstellen.
SPEAKER_01:Genau. Weil diese große Erfindung der Maus, also des optischen, wir bauen dir einfach den Holzschreibtisch nach, nennen es sogar Desktop und Windows, wir gucken so durchs Fenster, ja, das sind ja Sachen, die heute die Arbeit verlangsamen.
SPEAKER_05:Ja, voll.
SPEAKER_01:Weil der Computer muss ja gar nicht auf uns getrimmt werden, weil wir ja heute den Computer umgedreht programmieren können, indem wir einfach mit ihm reden. So, der muss uns also gar kein großes Theaterstück mehr vorführen mit Farben und hier und so. Apple kommt jetzt nochmal mit, das sieht aus wie Glas und so. Man denkt sich so, ja, ist mir eigentlich egal, wie es aussieht. Ich habe es ja im AirPod. Also ich krieg's noch Kopfhörer. So, da sind also schon Veränderungen drin, von denen wir irgendwie spüren. Die letzten 30 Jahre haben Veränderungen gebracht und das nächste eine Jahr könnte größere Veränderungen bedeuten. Obwohl wir immer noch Probleme damit haben, überhaupt die letzten 30 Jahre nachzuarbeiten. Also bei diesem, ihr habt es ja häufiger Management und Mode, also dass es da so Zyklen gibt. Jetzt könnte man ja so im Stefan-Kühl-Sinne sagen: ja, da hat man so verschiedene Organisationen, die haben halt so Rhythmen gefunden. Alle drei Jahre wird eine, wird so reformiert, dass man das vorherige vergisst und quasi so ein Reset macht.
SPEAKER_05:Ja, wobei ich das natürlich das anders sehen würde.
SPEAKER_01:Ja, aber wie auch immer, historisch gesehen, wenn ein Unternehmen heute sagt, wir gehen mit der Zeit und machen alle drei Jahre eine neue Managementmode, dann haben die heute vielleicht fünf oder sechs solcher Zyklen durch. Aber die machen das nicht schon seit Jahrzehnten oder gar Jahrhunderten, obwohl die Unternehmen ja so lange da sind. So, und jetzt wird schon wieder ein ohnehin schon im Wandelseins Prinzip, nämlich dass man die Management-Mode austauscht, aufeinander folgen lässt, wird schon wieder ausgetauscht gegen diese Idee, brauchen wir überhaupt ein Management? Also man könnte das Ganze schon wieder umbauen, so wie wir eben sagen, naja, aber wenn wir den Computer jetzt nicht mehr steuern müssen und auch nicht mehr ein Task, ein Typ, der am Computer sitzt, die Klickarbeit macht, ein Einkäufer, der ihm diesen Computer dahin stellt, sondern jemand ruft einfach so Sachen in den Raum herein oder man sagt einfach, okay, zehn Leute sitzen zusammen, machen ein Meeting eine Stunde lang und das Transkript, wir gucken dann mal, was passiert. Der Computer macht einfach was damit. Es muss jetzt nicht eine so an einem Computer die Aufgaben nacheinander abarbeiten. Und ich glaube, das wird nächstes Jahr, also dieses Jahr jetzt sehr prägen, dass Leute einfach keine Meeting-Nacharbeitung mehr machen, dass sie auch wieder Lust auf Meeting haben, weil sie wissen, wir müssen hier nicht ewig klären, wer ist eigentlich der Schriftführer für heute, weil es braucht ja keinen mehr. Jeder darf jetzt brainstormen. Also die ganze Nach- und Vorsorge ist gar nicht nötig. Und lauter so ein Zeug, bis sie dann aber feststellen, ach so, also der Chef kann mit sich selber jetzt brainstormen. Der braucht gar nicht mehr jemanden, der im Vorzimmer die Mitschrift macht, auf das Diktat hört und so weiter und so fort. Also das sind solche Zyklen. Wir wechseln jetzt sozusagen auf so eine Meta-Ebene. Also wir haben verschiedene Obskuritäten, bei denen es bisher hieß, die sind auf jeden Fall sicher. Managementsicher. Wir haben Universitäten, die nur für die Management-Schicht ausbilden. Und jetzt stellt man so fest, hm, ja, ist das Management wirklich so sicher? Und der Umgang mit dem Computer halt ist genau dasselbe. Wie sieht eigentlich ein Computer Ende des Jahres aus, wenn man ihn noch effektiv benutzen will?
SPEAKER_04:Hey, Patrick hier. Patrick Breitenbach von 1789 Consulting. Sorry, dass ich diesen Podcast hier unterbreche. Aber ich wollte nur sagen: wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine 5-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei: www.89-consulting.de oder sprech uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns und jetzt. Jetzt geht's weiter mit den Erkenntnissen. Viel Spaß.
SPEAKER_02:Ich habe einen Podcast von The Ready gehört und die haben.
SPEAKER_05:Wusste ich gar nicht.
SPEAKER_02:Auch unser Thema komplett. Aber anders. Kleine Empfehlung, ja, aber anders, auch sehr viel amerikanischer. Und die haben so eine Prediction-Folge gemacht, über was glauben sie, was 2026 so passiert, und haben was ganz Interessantes gesagt, nämlich, dass sie glauben, dass es jetzt in Organisationen zu relativ viel Konflikt kommen wird, weil bestimmte Prozesse sind halt da, die muss man halt machen, damit man irgendwie bestimmte Qualitäten sicherstell oder sonst irgendwas. Aber auch, ja, weil da halt Leute dranhängen und die werden halt so gemacht, diese Prozesse. Wenn jetzt aber jemand kommt, das, was du gerade sagst, der Chef kann auch sich selber brainstormen, ja, oder irgendjemand kann auch selber ein Dokument verfassen oder sonst irgendwas und ich danach direkt zum finalen Check geben muss, nicht 17 Schleifen mit Leuten machen und und und. Und dass sie glauben, dass da jetzt Leute, die mit der AI oder mit der KI gut arbeiten können, so Standardprozesse immer überspringen werden, weil wozu, wenn wir zu einem guten Ergebnis kommen und dass diese ganze Rhythmisierung der Organisation dadurch so ein bisschen aufgeschickt werden könnte.
SPEAKER_01:Ja, und da kommt eben dieses Wort des Potenzials, weil wir alle wissen und dazu ist auch gar keine aufgeregte Diskussion nötig, dass es eben Dual-Use ist. Also Belegschaften, die da sind und die von sich wissen, dass sie ganz viel am Computer sitzen und dass diese Tätigkeit eigentlich nicht mehr gemacht werden muss. Oder schon gemacht wird von jemandem, der es viel besser kann und sowieso rund um die Uhr arbeitet und so weiter. Die können sich ja neue Aufgaben formulieren und ich bin ja ziemlich zuversichtlich, dass es eigentlich mal wieder ein Heilsversprechen ist, zu sagen, auf der Arbeit verbringt man die Zeit jetzt nur miteinander und man degradiert sozusagen die KI zur Assistenz, so wie man ja heute sagen würde, das ganze Management ist Assistenz der Eigentümer. Also weisungsgebunden wird da einfach, die Kennziffern sind ja klar und dann muss man sich nach den Zielausrichtungen, die von oben vorgegeben werden, so organisieren, dass halt einfach die Belegschaft mitmacht. Also Human kann ja auch was dazu sagen, dass die ersten Manager eigentlich die Trommler für die Akkordarbeit waren.
SPEAKER_05:Ja, also ich hab, wo ich halt gerade versuche, bei dir dein Managementbegriff einzuordnen, ist, welche Funktion du dort drin siehst. Weil da wäre ich jetzt gekommen, ne? Also Anfang, Mitte 40er, Frederick Taylor fort, da war noch die Idee, dieses Scientific Management, sozusagen der Blick im Sinne von Ingenieursmäßig auf so Arbeitsorganisationen und die Trennung von Kopf- und Handarbeit. Der Meister, der da da so rumläuft und schaut, dass die Arbeiter ihre Aufgaben vernünftig machen. Also da hast du zum Beispiel so eine Kontrollfunktion mit drin. Also das heißt, der Meister kontrolliert jetzt die Arbeitsqualität von den einen. Dann hast du aber die erste sowas wie ein Personalbüro, was sowas wie Akkordstundenlohn ausrechnet. Dann hast du plötzlich so eine HR-Grob-Funktion. Und dann geht es halt weiter. Es differenziert sich jetzt in ganz vielen unterschiedlichen Sachen aus, wie zum Beispiel Planungsstellen kommen hoch oder man merkt, sowas wie, wenn es dem Arbeiter gut geht, sind die Arbeitsergebnisse vielleicht auch besser. So mal schauen, dass es nur so Human-Relation-Ansätze kommen erste hoch. Da haben wir schon so Planungsfunktionen, Kontrollfunktion, Motivationsfunktion. Aber ich glaube, systemtheoretisch wäre das ja aber auch sowas wie, was macht Management ist, mit dieser Kontingenz umzugehen, Unsicherheitsabsorption und aber auch, glaube ich, super wichtig ist Verteilungsfragen. Sowas wie, wer hat gut gearbeitet, wer hat schlecht gearbeitet, wer kriegt welches Budget, weil in der Vergangenheit hat der gezeigt, gut oder schlecht gemacht.
SPEAKER_01:Ich bin ja nicht hands-on, ich bin ja weder Berater noch in Organisationen beschäftigt. Und daher kann ich das ja ein bisschen hemmsärmlich machen. Also für mich gibt es hier zwei Management-Arten, die immer mehr miteinander kollidieren. Das eine ist das aufgabenzentrierte, von unten kommende Management. Also typischerweise der Ingenieur, der schon als Praktikant bei VW vorstellig wollte und dann wie Martin Winterkorn bis in den Vorstand eskaliert und dem dann nochmal vorsteht. So und später dann die Frage klären muss. Also sie wussten nicht, was die da in den Motor eingebaut haben und er so, nein, wusste ich nicht, obwohl er gerade noch so super stolz war, dass er der letzte Manager war, der von unten reingewachsen ist in diesen Vorstand. Also du hast diese Belegschaft, die macht so Aufgaben und jemand denkt, nee, es wäre schon gut, wenn wir hier mal so eine Stunde freiräumen, damit das jemand irgendwie organisiert, diese typische Vorarbeiterei, fast so, als hätte man so den kleinen Bürgermeister, so einer Werkshalle oder so. Also Leute qualifizieren sich einfach auch über Vertrauen, sehr viele soziale, also es ist sozusagen noch so ein aus sozialen Beziehungen herausgewachsenes. Lasst uns mal auf ihn hören und wenn er uns dann auch eine Mittagspause gönnt und es uns allen entgegenkommt, ist das gut. So, und dann hast du das Management von oben. Eigentümer sind so entfremdet, schon allein der Größe wegen von ihren Belegschaften, dass man einfach abstrahieren muss.
SPEAKER_05:Oder die Eigentümer sind selbst entfremdet im Sinne von, es sind Shareholder. Vielleicht haben sie gar nichts mehr damit zu tun. Es ist nur noch Eigentümer, also Eigentum ist im Runde virtuell.
SPEAKER_01:Genau, also dann, also gerade wenn es so organisiert wird, ja, dass du ein Family Office für dich hast, das Investitionsentscheidungen trifft und dann wirst du so groß Anteilseigner, dass du noch mitbestimmen darfst, dann hat es ja nichts mit von unten, sondern es dann von oben. So, und diese beiden Management-Prinzipien kollidieren eben. Und zwar auf eine Art und Weise, dass wie das in der meritokratischen Falle jetzt beschrieben wird, oder das Buch ist von 2019, dass es aristokratische Abnabelungsversuche gibt, die auch gelingen. Indem man einfach sagt, wir können uns von euch nichts sagen lassen, weil wir haben ja in Harvard studiert haben. Und das hat zehn Jahre und zehn Millionen Dollar gekostet. Und schön und gut, dass ihr hier aus der Praxis heraus Ideen entwickelt, aber wir kommen hier aus anderen Regionen.
SPEAKER_05:Also du sagst, die Aristokraten sind die, die von oben kommen?
SPEAKER_01:Ja, die Aristokraten sind ja so immer noch da in der Eigentumsklasse, aber jetzt gibt es diese Managerial Class, die aus dieser Bildungsrichtung kommt.
SPEAKER_05:Wobei es natürlich eine besondere Form ist, das ist sozusagen Eigentümer und Manager. Also Kapital plus Management.
SPEAKER_01:Ja, wobei ich den Eigentumsteilen nicht zu hoch bin. Es verlagert sich halt über Aktienoptionen, die.
SPEAKER_02:Also wer kann sich von wem jetzt nichts sagen lassen?
SPEAKER_01:Die neue Managerklasse, die über den Bildungsweg reingeschwebt kommt. Also kann sich nichts sagen lassen von. Die kann sich nicht aus der Belegst Erwachsenen, dass es da jemand hier ein anderes hat.
SPEAKER_05:Der Konderze war, der sozusagen aus einem Ingenieur hochgekommen ist.
SPEAKER_02:Seine Peers schon denken sich von dem Spiel.
SPEAKER_05:Das beobachtet man heute ja extrem, dass man dann sich ein Unternehmen anguckt und merkt, da ist ja keiner mehr das, was das Kern ist. Ich meine, wir hatten das mal in der Aviation, dass man sich überlegt hat, naja, wie viele von, sagen wir, den großen Luftfahrtgesellschaften haben Piloten als Vorstandsvorsitzenden.
SPEAKER_02:Und da war aber der Anteil relativ hoch.
SPEAKER_05:Ja, da war der Anteil relativ hoch bei einer kleinen, bei, was ist das Anteil hoch? Es waren bestimmte Habenlassungen, aber auch viele nicht.
SPEAKER_02:Ja, also es gibt manche, die das auch als Straße. Ich finde das voll interessant, weil ich habe letztens gelernt, also Gegenüberstellung von Deutschland und England historisch. In England, Aristokratie quasi, also jetzt ganz anderer Kontext, hat sich herausgebildet, dieses so, so eine coolness, ja, also so ein was auch immer, oder man kann auch irgendwie polit sein und es gibt irgendwie so Codes, ne? Und man spielt so ein bisschen nach dem Code, aber man muss auch nicht laut sein und so, weil man steht eh drüber. So, man weiß, wo man verortet ist in der Gesellschaft. Und dann gibt es quasi so eine bürgerliche Klasse, die dann eben durch verschiedene politische Veränderungen aufsteigen konnte und ja dann auch bestimmte Rollen übernommen hat, die aber sehr viel darauf dann gesetzt hat, dass es genau richtig ist und dass so ein bisschen so die Pedantenklasse ist, quasi das ordentlich zu machen und richtig zu machen. Und so ein bisschen ähnlich ist es ja jetzt bei dir auch, wo du sagst, es gibt so eine übergeordnete besitzende Klasse und dann gibt es halt die, die darunter regeln, die aber auch sehr viel Wert darauf legen, dass sie ausgebildet sind dazu und dass sie da ihre Fachexpertise haben.
SPEAKER_05:Wobei du bringst ja eine neue Dimension rein. Du sagst ja jetzt, dass diese aristokratische Klasse jetzt mehr ist, in dem Sinne, dass sie ja auch was gemacht haben. Die haben ihre X Millionen ausgegeben für ihren Abschluss.
SPEAKER_02:Nee, das ist die mittlere, das ist die Managerial-Klasse. Wer ist wer?
SPEAKER_01:Wir können es ja historisch, aber ich will es eng an diesem Obskuritäts-Funktionsprinzip lassen. Deswegen halten wir es ein bisschen kurz. Also, wir haben eine Zeit, mehrere Jahrhunderte, in der ganz klar Aristokratie ist. Also wo einfach von Geburts wegen und dann auch mit allen weltlichen Herrlichkeiten ausgerüstet. Also da kommt jemand im feinen Zwirn mit Fällen und hat einen gedruckten Brief dabei. Und dann ist einfach klar, okay, also so wie der aussieht und das, was er dabei hat, das haben wir auf dem Feld hier nicht. Das bedeutet, jemand kommt einfach an einem Dorf vorbei und sagt, ich sammle hier den Zehnten ein. Das ist also entweder der Aristokrat selbst oder sein Vertreter. So, und das ist ganz klar. Und dann kommt Erfindung Dampfmaschine und der ganze Kram, also die Maschine kommt plötzlich dazu. Und es besteht die Möglichkeit, zu Eigentum zu kommen, zu weltlichen, herrschaftlichen, damit kann ich mich schmücken, so, passiert ja relativ zügig. Und daran angeklebt ist so die Idee von, du kannst es weltlich, also du brauchst keine göttliche.
SPEAKER_02:Du musst nicht da reingeboren sein, sondern du kannst es auch werden.
SPEAKER_01:Genau, du kannst selbst darüber bestimmen, wo dein Platz ist und vielleicht denkst du bist am Fleiß und so. Und dann haben wir dieses Bildungsprinzip, das sich ja, sagen wir mal so, von so einem angedeuteten Ende der Aristokratie, also dann mit britischen ersten Fabriken und die Sachen des täglichen Bedarfs, stellen wir jetzt mal maschinell her und so. Bis hin zu den 70ern, also dass in Deutschland einfach gesagt wird, okay, das sind jetzt so viele Babyboomer, wir bauen den mal diese Universitäten, weil wenn die erstmal gut ausgebildet sind, ist alles möglich. Und das Versprechen ist ja voll aufgegangen. Also die Boomer sind hier in die größten Universitäten der Welt gegangen, sind halt, haben halt Deutschland super reich gemacht, nur halt noch mit dieser Idee, und die schleppt sich halt semantisch fort. Und von der sage ich, die ist halt strukturell nicht mehr gedeckt, dass man, egal wo man herkommt, einfach nur durch, ich habe es in der Schule verstanden, was Fleiß bedeutet, habe es damit in die Universität geschafft. Plötzlich wurde ich dort inspiriert und habe meinen Weg gefunden und dann hat man so einen immer weiter verengenden Korridor aus Ich spezialisiere mich und jetzt habe ich sozusagen meinen Platz gefunden und kann mich in der Vorstandsverwaltung von Klaus Zumwinkel bewerben und bin dann bei der Post so.
SPEAKER_02:Die Frage ist ja auch, was meint man mit, irgendwann hat man es geschafft, weil es gibt ja viele Definitionen auch von geschafft. Und wenn geschafft bedeutet quasi, ich habe es besser gemacht als meine Eltern, dann war das, glaube ich, ein Versprechen, das in den Babyboomajan sehr gut möglich war.
SPEAKER_01:Flächendeckend, genau, dass im allgemeinen Wirtschaftsaufschwung alle mitgeschleift wurden und dann war einfach klar, wir leben jetzt auf Parkett und nicht weiter mit dem Klo im Hof und so. Und dieses Versprechen ist ja dann notgedrungen, einfach auch durch eine Endlichkeit der Ressourcen und so weiter oder durch demografische Verwerfungen oder wie auch immer. Das geht ja heute nicht mehr auf. Also diese Idee vom Telewäscher zum Millionär geht eben nicht auf, wenn es gar keine Karrierewege gibt, weil ab einer gewissen, und da würde ich jetzt sagen, wenn das Management von oben kommt, endet das halt. Also dann braucht man einfach diesen Uni-Abschluss. In Amerika ist es natürlich oder im Angelsächsischen auch viel krasser. Also da sind ja neun von zehn Menschen mit Vorstandsverantwortung im ganzen SP 500 und so, sind ja einfach aus diesen großen Universitäten. Was bedeutet, wir haben diese Aristokratie von damals gehabt, die dann so ein bisschen aufgebrochen wurde. Ja, es gibt immer noch oben und unten, aber es gibt so einen Bildungsweg dazwischen. Und jetzt sind wir da angekommen, wo sich so eine Meritokratie sich genauso abriegelt wie damals die Aristokratie, in dem einfach den Kindern gesagt wird, du musst zweimal den Wettlauf gegen 99 gewinnen. Und das schaffst du nur, wenn wir dir in der Schule mit 5 Millionen, was dann halt in 5000 Extrastunden Konfrontation mit Lehrern und so weiter, irgendwelche Professoren wird das Angebot gemacht. Möchtest du lieber mit Assistent und Fahrdienst für einen Schüler zuständig sein und denen einfach auf Spitzenleistung trimmen oder halt weiter in so einer öffentlichen Uni einfach die Leute bespielen so und das Gehalt ist dasselbe. Dann sagt man natürlich, na klar, mache ich. Und jetzt hat man halt so eine abgeriegelte Meritokratie, die, wie die Aristokratie funktioniert, aber noch die Idee des Bildungsaufstiegs drin lässt. Weshalb es viel Kritik gibt, dass die ganzen Ivy Leaks Schools ja gar kein Public Charity sind, aber immer noch so versteuert werden. Also die kommen dann einfach mit ihren Finanzmarktmilliarden und so und sagen halt, hier ist abgeriegelt. Und das kann man eben in Zahlen sehen. Es gibt diesen Bildungsaufstieg nicht. Diese ganze Idee von jemand kann mit der Maschine besonders gut umgehen oder ist ein besonders sozialer, den Aufgaben zugewandter, den herausfordernd sich stellender Mensch, das bedeutet alles gar nichts. Das Ding ist obskur und damit meine ich nicht nur undurschaubar, sondern auch abgeriegelt. Und jetzt kommt eben dieses Jahr 2026 und diese beiden Obskuritäten, die jetzt die letzten 30 Jahre sehr, sehr, sehr geprägt haben und auch viele Leute sehr unglücklich gemacht haben. Auch bei denen, die halt zweimal gegen 99 Prozent der Peer Crew bestehen mussten und von ihren Eltern gestriezt und gedingst wurden und 22 Uhr ist Bettruhe und vorher wurde noch drei Stunden Hausaufgaben gemacht und so. Also das ist ja, man darf das ja nicht unterschätzen, dass die Leute alle sehr leiden. So, und jetzt haben wir 2026 und jeder einzelne Mitarbeiter kann mit einer 20-Euro-KI, wenn der Datengrundsatz stimmt und er ist eben gar nicht so verborgen, wie man immer glaubt, würde ich sagen. Kann man einfach Managemententscheidungen hinterfragen oder auch sagen, ja, ich verstehe die Maschine, ich habe sie mir erklären lassen. Also ich kenne alles von der Maschine, sie ist für mich nicht mehr obskur. Ich habe einfach mit GPT meinem Bildschirm geteilt und da hat mir halt jede einzelne Einstellung erklärt und ich habe mir genau das mitgeschrieben, was ich brauche. Und es gibt im iPhone, obwohl da die größte Firma der Welt das meiste möglich gemacht hat, was überhaupt, also es gibt kein besser entwickeltes technisches Gerät als ein iPhone. Und jeder durchschaut es. Jeder hat die Möglichkeit, das einfach für sich komplett zu nutzen. 100 Prozent. Ein bisschen wie in diesem Film, ja, Scarlett Johansson nimmt so eine Pille und plötzlich steht ja 100% des Gehirns zur Verfügung. Da sind wir nicht, aber jedem steht 100% der Technik, die vor einem auf dem Schreibtisch steht, zur Verfügung. Und das ist einfach, da werden jetzt neue Unterscheidungen eingezogen, glaube ich. Also das, was bisher, ich habe mich für 10 Millionen ausbilden lassen und mache jetzt Aufgaben, bei denen jeder selber weiß, also wenn ich jetzt nicht bei GP Morgen genau dieses Aktienvehikel in diesem Derivatesystem verwandle, ich könnte keine andere Aufgabe im Leben machen, weil ich bin nur dafür ausgebildet. Das ist wie so ein Ironman, der einfach sagt, ja, also ich kann jetzt die 200 Kilometer da absolvieren in acht Stunden, aber wenn es heißt, nee, der Sport ist heute Tennis, komplettes Versagen so, ja. Und diese Problematik ist jetzt sozusagen flächendeckend da. Also wir haben eine neue Obskurität, also dass die KI eine Blackbox ist, das sagen selbst die Hersteller über ihre Technik. Aber für uns selbst, wir müssen die KI nicht verstehen, aber die KI schlüsselt uns Management und Maschine auf.
SPEAKER_05:Ja, aber wer trifft die Entscheidung? Über was? Ich meine, das ist das, was, also ich glaube, wenn wir Management jetzt ein bisschen differenziert machen und sagen, es gibt das, nehmen wir mal, Lower Management, das niedrigere Management, wie auch immer, was mehr so mit operativen Themen bla bla bla beschäftigt ist, da würde ich sagen, da ist auch sehr viel KI-Thematik Potenzial dabei. Aber wenn wir jetzt sozusagen ins höhere Management gehen, geht es ja viel um Entscheidung und um Mikropolitik. Ich kann deine Argumentation folgen, dass ich mir denke, das, was so McKinsey Leute machen oder seniorisches Management, dass man checkt, das ist keine Magie mehr. Also es ist ja auch eine Erkenntnis, die habe ich vor x Jahren gehabt und seitdem denke ich mir auch so, oh, okay, also ist ja alles relativ trivial. Was ich bis vor kurzem noch gesagt hätte, ist, was sie aber halt haben, sind viele Ressourcen. Das heißt, sie können viele Dinge, es können viele Menschen mobilisieren, die Dinge tun. Das würde ich sagen, ist heute nicht mehr das Ausschlaggebende, weil man heute sehr viele dieser Tätigkeiten, wie gesagt, jetzt über eine KI laufen lassen kann. Aber man muss ja was tun mit dem, was die KI produziert, mindestens eine Entscheidung treffen. Also wenn ich jetzt sage, der Typ, der bei JP Morgan sitzt, oder lass uns das einfacher machen, viel einfacher, der Typ, der im Family Office ist, was einfach ist, auch für mich ist gerade, der Typ, der im Family Office ist, der muss ja irgendwann die Entscheidung treffen als Private Equity, kaufe ich jetzt dieses deutsche Mittelstand auf oder nicht? Das wird ja die KI nicht abnehmen.
SPEAKER_01:Genau, aber die Entscheidungsgrundlage kann man natürlich sehr viel besser aufdröseln. Ich will es mal aus einem Beispiel beschreiben, bei dem wir mal die eigentliche Attraktivität der ganzen Diskussion mal radikal rausnehmen, nämlich dass es Profitinteresse gibt. In Deutschland gibt es sehr viele Sportvereine, die darunter leiden, dass sich niemand freiwillig bereit erklärt, da Zeit zu investieren. Schon allein, weil es einfach anstrengend ist, abends Zeit zu investieren. Dann hat man so Vorstandssitzungen, wo man nicht genau weiß, was da passiert, dann ist es vielleicht nervig und so, dann dieser ganze WhatsApp-Gruppen-Bildsinn und so weiter. Der Dreh- und Angelpunkt, würde ich mal sagen, der Hälfte der Vereine in Deutschland ist, niemand macht die Kasse. Also einfach ein ernsthaftes Problem. Und man findet zwar vielleicht noch so ein paar Beisetzer, es ist ein bisschen wie bei der Elternratswahl, ja, okay, wenn wir jetzt lange genug diskutieren, schlage ich mich breit und dann mache ich es halt so, weil man genau weiß, ja gut. Es ist eine Rolle, du kannst ja nur verlieren. So ein paar so ein paar Gesprächstermine, was soll schon schief gehen.
SPEAKER_05:Aber wenn du mal ein bisschen Geld falsch verschoben hast.
SPEAKER_01:Genau, aber wenn die erste Aufgabe für deine Verantwortung einem Verein ist, zur Bank zu gehen und zu unterschreiben, dass man jetzt über alle Mitgliedsbeiträge die Hoheit hat, da freut man sich schon, wenn man jemanden findet im eigenen Verein, der das auch berufswegen macht und dann einfach sagt, ich kenne so ein bisschen den Scope der Aufgabe, ich mache das jetzt mal. Und da würde ich jetzt sagen, dieses Problem ist jetzt radikal bewältigt. Alle Vereine in Deutschland, jeder Einzelne, könnte sich zutrauen, mit Clone einfach zusammen die Kasse zu führen, weil ein Verein hat 500 Mitglieder, die überweisen halt Geld. Man gleicht einfach kurz ab, ob die Gelder rechtzeitig da waren. Wenn nicht, lässt man automatisch E-Mails rausschicken und so weiter und so fort. Also das ist einfach ein absolut bewältigtes Problem. Und rein rechtlich gesehen ist jedes Unternehmen, egal wie es verfasst ist, einfach ein Verein. Nur größer. Ein bisschen komplexer. Man muss halt nochmal eine Maschine kaufen oder so. Aber wir sind elementar auf dieser Vereinslogik, in der wir genau wissen, wo sich Leute nicht in Gefahr bringen wollen. Vorstandsposten sind auch nicht immer so umkämpft, wie man glaubt, weil es da viele Annehmlichkeiten gibt. Man steht halt auch in der echten Gefahr, mein nicht entlastet zu werden und so, ja. Und dann ist es halt so ein bisschen problematisch. So, und hier würde ich sagen, werden demnächst sehr viele die Erfahrung machen, dass sie es einfach trotzdem machen können. Sie müssen sich nämlich nicht mehr Gedanken darüber machen, wie der Wortlaut einer Eröffnung einer Vorstandssitzung ist, sei es in einem kleinen Sportverein oder bei einer großen Versammlung und so, ja. Weil das Ding ist einfach durch. Die Management-Liturgien sind jetzt durch die Maschinen, die wir komplett für uns entschlüsseln können. Und damit meine ich eben nicht die KI, sondern die KI schlüsselt für uns Microsoft Word auf und wie man den Brief ordentlich formuliert. Diese beiden Obskuritäten. Gibt es so nicht mehr. Und das wird sich herumsprechen und die Leute werden es auch sehr wohlwollend annehmen. Weshalb ich auch fast sage, wenn wir heute uns fragen, wie wird dieses, ja, na, es wird auf jeden Fall mal super toll, weil wir jetzt endlich mal unsere Vereine retten können, ohne dass jemand in Lebensgefahr grät und sei es noch aus psychologischer Angst und so. Wir können jetzt einfach ganz viele Sachen mal machen. Eltern, die zusammensitzen und fragen, wie formulieren wir das Problem jetzt genau gegenüber der Schulleitung, wo doch die Schulleitung seit 30 Jahren solche Sachen abwehrt und wir das zum ersten Mal formulieren, müssen diese Angst nicht mehr haben. Weil sie einfach mit der KI jetzt klären können, wie müssen wir das hier formulieren, welche Ansprüche sollten da drin stehen, wann überschreiten wir selbst unsere Linien, ja, also wo können wir es schon vorbeugend deeskalieren und so weiter und so fort. Und da glaube ich, sind einfach, also wir haben jetzt eine neue Ebene der Obskurität, da herrscht allerdings Waffengleichheit, also es ist fast für alle die gleiche Obskurität, wir kriegen immer mehr Open-Source-Modelle und so. Und damit kriegen wir die beiden anderen Obskuritäten, die unser Leben so hart prägen, jetzt ein bisschen Licht rein.
SPEAKER_02:Also ich finde es sehr schön, dass du so optimistisch bist.
SPEAKER_01:Ja, wir wollen ja den Begriff Potenzial gleich noch entfalten. Ich formuliere es optimistisch, aber ja.
SPEAKER_02:Ich glaube, ich bin noch etwas skeptischer, zumindest was den Zeithorizont angeht, weil ich glaube, bewältigbar bedeutet auch nicht, dass es schon bewältigt ist. Und, ich meine, du hast vorher über Zugänge gesprochen. Ich glaube, der Zugang ist schon noch nicht bei allen da. Also ich beschränke mich jetzt mal nur auf Deutschland erstmal, damit es einfacher ist, aber allein schon die, also wir haben alle irgendeine Pro-Version von irgendwas, von mindestens einer KI, weiß ich nicht. Und diverse andere Tools, die mit anderen Dingen arbeiten. Aber es gibt ja auch ganz viele Essen, die gar nicht erstmal dürfen. Und dann auch viele, die vielleicht sich nicht erstmal noch was leisten. Und ich glaube, da wird der Sprung erstmal ganz schön groß werden in der Zwischenzeit. Also ich glaube nicht, dass wir schon soweit sind, dass alle dieses Tool so nutzen können, um diese Obskurität ein bisschen zu lichten.
SPEAKER_05:Die Frage ist aber nicht alle, sondern die Frage ist, wer?
SPEAKER_02:Naja, also ich meine, das Argument war ja gerade, dass es eine Obskurität gibt zwischen Management und Belegschaft und zwischen Maschine und Anwendern.
SPEAKER_05:Naja, eigentlich hast du das anders gesagt, habe ich nicht verstanden. Die ist zwischen Eigentümern und dem Rest.
SPEAKER_02:Naja, es gibt ja doppelt, also es gibt zwischen die Eigentümer und es gibt den Rest und dann über historische Züge ist irgendwann dieses Management, so wie wir das jetzt als, ich sag's mal, Mainstream-Management kennen. Es gab ja auch immer Bemühungen, das anders zu machen mit, weiß nicht, Mary Parker Follett und so weiter. Also es gibt ja schon immer Bemühungen, kein formales Management da rein zu setzen, sondern es anders zu managen. Aber dass sich ein Management ausgebildet hat, ist ja eigentlich, das Management ist die Blackbox. Und das ist nicht nachvollziehbar, was quasi im Management passiert für die Leute, die in der Organisation arbeiten. Und du sagst jetzt aber durch zum Beispiel eine KI könnte man ja jetzt viel besser versuchen, das nachzuvollziehen oder Entscheidungen.
SPEAKER_05:Wer kann was nachvollziehen?
SPEAKER_02:Jede Person. Oder so verstehe ich zumindest.
SPEAKER_05:Ja, aber ich glaube, das Interessante ist doch eher, also ich nehme mal dein Beispiel mit dem Verein. Ersetzt wurde das Management. Die Mitglieder, also sozusagen, man könnte wirklich sagen, die Personen, die den Zweck des Vereins verfolgen.
SPEAKER_02:Ich glaube, hier ist Verein und da hinkt, glaube ich, der Vergleich auch mit Unternehmen und Verein, also zwei unterschiedliche distinkte Organisationsformen. Weil in einem Verein bin ich Mitglied, um eine Sache zu machen, die ich gerne verfolgen möchte.
SPEAKER_05:Die der Verein verfolgen möchte.
SPEAKER_02:Nee, eben nicht. Zum Beispiel, ich gehe in den Karate-Verein, damit ich Karate machen kann. Und ich gehe in den Karate Karate. Ja, aber der Verein ist dafür da, Karate bereitzustellen. Das Mitglied ist dafür da, Karate zu konsumieren. Während in einem Unternehmen sind alle dafür da, den Unternehmenszweck und damit Geld zu bekommen.
SPEAKER_05:Taust du dich gerade Zweck aus?
SPEAKER_02:Nee, weil ich gebe in einem Unternehmen, gebe ich ja meine Arbeitskraft, bekomme dafür Geld, aber diese Arbeitskraft ist zweckgebunden.
SPEAKER_05:Aber jetzt bist du, aber es gibt ja auch Mitgliedschaft im Sinne von, oder sind Eigentümer keine Mitglieder?
SPEAKER_01:Also ich würde jetzt mal sagen, dass, also wir haben über Bande gespielt mit der Motivation der Mitgliedschaft. Da große Unterschiede. Weil entweder ich möchte Karate machen, also gehe ich dahin und mache Karate, oder ich möchte halt Geld verdienen, um Karate machen zu können, also mache ich das, was in dem Unternehmensverein sozusagen Tagesordnung ist.
SPEAKER_02:Ja, aber also quasi, ich glaube, der Unterschied ist dahingehend wichtig, dass wir sagen, im Verein geht es allen darum, dass es irgendwie Karate gibt, weil wir alle gerne möchten, dass es Karate gibt. Und wenn wir jetzt zum Beispiel jemanden suchen, der die Kasse macht, dann wird das ja in den Verein gerufen. Und dann ist es eine freiwillige Sache, ob jemand sich dazu bereitklärt, das zu tun oder nicht. Während in einem Unternehmen würde man sagen, es gibt Belegschaft und es gibt ein Management als Vermittlungsfunktion zwischen Eigentümern, Shareholdern, wie auch immer, die Regeln, die die Organisation, die die Arbeit organisieren.
SPEAKER_05:Aber du schreibst nur Motivationsfunktionen. Also im Grunde ist es ja, also das, was du beschreibst, was es in einem Unternehmen gibt, muss es ja auch in einem Verein geben, Organe. Ohne die Organe eines Vereins kann ein Verein nicht funktionieren.
SPEAKER_02:Aber ich würde sagen, im Verein ist es nicht dieselbe. Es ist ja nur Motivationsstruktur. Oder es ist halt Größe, weil die Frage ist ja, ist es eine Blackbox oder nicht.
SPEAKER_01:Größe Motivation.
SPEAKER_02:Aber ich glaube, wir hängen eher an dem Ding, für was ist für wen eine Blackbox? Und ich hatte dich so verstanden, dass du sagst, also als Angestellte sind Managemententscheidungen eine Blackbox. Aber ich nehme sie halt hin. Wenn du sagst, ja, und das ist aber ja das Problem, das wir haben, quasi mit dieser Managerial Class. Ja, Angestellte, aber agieren im Sinne des Eigentümers.
SPEAKER_01:Also mir ist auch immer wieder, umso mehr, aber das muss ich euch nicht sagen, das betont ja auch immer, es ist ein großer Unterschied, ob man ein laufendes System verändert oder einen intergenerationalen Wandel hat. Und was ich jetzt, und da lässt sich vielleicht auch empirisch so ein bisschen auffangen, wo deine Fragestellung ja völlig zu Recht ist, weil Wirtschaftsunternehmen sind alleine dadurch, dass es da Geld gibt, haben die grundsätzlich eine andere Motivationsstruktur. Ich meine, ich würde sagen, auch in einem Karate-Verein ist es schon unangenehm, Vorstandsarbeit zu machen, aber sie wird halt sehr, sehr viel leichter. Und jetzt hat man dieses Phänomen, in Wirtschaftsorganisationen werden Hospitanten kommen, für die es völlig normal ist, ihre zentralen Lebensaufgaben und sei es erstmal nur die Hausaufgaben, die sie die letzten Jahre gemacht haben, natürlich mit KI zu machen und keine juristische Limitierung hat sie irgendwie davon abhalten können. So jetzt kommen die in eine Organisation und dann heißt es: Nee, Datenschutzrecht und so, ja. Da ist natürlich die Frage, kann man die alten Obskuritäten denen nochmal reinprügeln? Oder sagen die einfach, guckt gerade keiner, ja, und dann copy und pastet man zwischen seinem privaten Computer und wie es auch immer. Also, das ist sicher, da hatten wir ja schon länger solche Problematiken, ja. Aber da ist es, finde ich, völlig unvorstellbar, dass wir diesen neuen Belegschaften, also diesen neuen Jahrgang, nochmal die alten Obskuritäten einfach drüber stülpen, ohne dass die sagen, ja, okay, dann ist das halt so. Und da glaube ich, wir haben eh schon Clash of Culture, ja, schon allein was Arbeitsmoral und so angeht. Nicht unbedeutend, dass wir jetzt über Motivation oder so gesprochen haben, wenn man in solchen Organisationen aufschlägt. Aber typischerweise kommt man in diese Arbeitsorganisation mit der Erfahrung aus Interessenorganisationen. Also man ist halt in diesen Vereinen, in Freundskreisen, wie auch immer, organisiert. So, und dann plötzlich ist man in dieser, ach so, ich soll das jetzt akzeptieren, dass die mir sagen: Mit der Maschine darfst du nur das machen. Auf gar keinen Fall das machen. Und das Management sagte die ganze Zeit, mit wem du nicht kommunizieren darfst, wo du denkst, hä, aber das macht ja gar keinen Sinn. Das hat mir die KI gerade, also die hat mir eine andere Logik unterjubeln wollen. Und ich glaube, das wird schon 2026 jetzt prägen. Ich sehe das ja selber. Also, wir haben jetzt GPT drei Jahre. Das heißt, Leute haben schon ihren kompletten Abitur, ihre zwei Jahre mit GPT bewältigt. Und die sollen jetzt in den Universitäten und in der Arbeitswelt plötzlich diese alten Obskuritäten akzeptieren. Ich weiß nicht. Also da wird es jetzt empirisch auch super interessant.
SPEAKER_05:Also für mich ist ja eigentlich die größere Frage, inwieweit sich das Principal Agency Problem oder Agent-Problem dadurch verändert, dass es jetzt eine KI dazwischen geben kann, als Agent. Also sozusagen der Begriff wird dann nur reproduziert. Der Agent Manager wird jetzt ersetzt durch Agent KI. Und ich kann mir ja vorstellen, dass jeder bleiben wir doch mal bei Family Office, jeder Family Office Manager hat doch jetzt ein Interesse, dass die KI dazwischen ist, weil sie nicht mehr erstmal ein Meeting einräumen müssen mit der Geschäftsführung, die haben aber auch so einen komischen Vertrag, die sind ja interessiert an ihre Wertsteigerung und dann muss ich die ganze Zeit mir Kontrollsysteme überlegen, wie ich sicherstellen kann, dass sie im Sinne des Family Office agieren. Dieses Problem kannst ja jetzt zu einem großen Teil reduzieren, dass du jetzt als Leiter des Family Office jetzt sagen kannst, ich brauche diesen MA-Leiter gar nicht mehr. Diese ganze Marktanalyse läuft schon. Ich kriege die Entscheidung vorgelegt, ich spare mir jetzt einfach gerade zwei Layer an Management. Und das bedeutet, der Eigentümer rücknäher ran.
SPEAKER_02:Ja, aber du kannst es genauso reproduzieren, wenn du einfach sagst, der Principal ist irgendwo in der Organisation und hat irgendwelche Untergebenen und die sollen jetzt irgendwas machen, wäre ja auch für Leiter, einfach da Agents hinzusetzen und die machen das dann, sofern es halt keine Handarbeit ist oder sonst irgendwas.
SPEAKER_05:Aber ich habe halt nur auf der Das ist ja eine fundamentale Lücke, dieses Principal Agent-Problem. Was sich aber nur bedeutet, eine KI hat kein Eigeninteresse, aber was eine KI hat, ist natürlich, ist sie richtig aligned. Also die Zielausrichtung ist relevant. Wobei sich dann im Grunde ja das Principal Agent-Problem nur reformuliert auf der Ebene, die die KI alleinen, machen die das in meinem Sinne oder nicht?
SPEAKER_01:Ja, also dadurch, dass wir diese, und das halte ich wirklich für einen historischen Glücksfall, dass wir so eine Pluralität an KIs haben. Also dass wir so ein bisschen mitbestimmen können, wie sie aligned sind. Allein, weil ein vorgegebenes Alignment, wenn Meta jetzt sagt, nö, also wir richten das so und so aus, dann sinkt ja die Attraktivität dieser Technik und man geht einfach auf eine andere.
SPEAKER_05:Die Frage ist halt, brauchst du immer Spezialisten für das Feine Alignment oder so? Oder kriegst du das selbst hin? Aber egal, das ist jetzt so Technikkram, was gehört.
SPEAKER_01:Also dadurch, dass Google jetzt schon übergegangen ist, zu sagen, ja, nur weil GPT immer sagte, das Prompt Engineering wird jetzt so eine tolle neue Sache. Nee, gar nicht. Also man sagt Chippine, was es will, und dann stellt die Maschine auch Fragen oder so. Genau, also die durchschaut schon ziemlich genau, weil so komplex ist ja auch oder kompliziert ist ja nicht, was Menschen so tun. Also wir haben jetzt KIs. Wir haben eine Eigentümer, Aristokratie in der Wirtschaft, die sowieso schon daran gewöhnt ist, Sachen zu delegieren, auf Ergebnisse von Erarbeitungen zu warten, sich Beschlussvorlagen geben zu lassen und so. Ich habe es die Erfahrung gemacht, bei uns in der Podcast-Welt und Wolfgang und ich, wir haben ja auch angefangen, Werbung zu schalten. Wir haben damit Agenturen zu tun, die schicken dir einfach einen Vertrag. Ich habe mich den dann erstmal angehört, einfach mit meiner Speechify-App und dann habe ich es Gemini gegeben und gesagt, stimmt hier irgendwas nicht, auf was muss ich achten? Und Gemini hat mir quasi jeden einzelnen Paragrafen gesagt, das geht so nicht. So. Also habe ich Gemini gesagt, formuliere das als Antwort in der Mail an den Urheber dieses Vertrags.
SPEAKER_02:Und die freuen sich, die sagen, das war unser Standardvertrag.
SPEAKER_01:Genau, das war deren Standardvertrag. Was bedeutet das? Das war ihre Obskurität. Dass sie irgendeinen Anwalt aufgesetzt hat. Die haben einfach, also die haben wirklich Obskurität benutzt, weil sie sowohl von technischen Möglichkeiten abgewichen sind. Sie wollten ja plötzlich so Sachen haben, die gar keinen Sinn ergeben, als auch von juristischen, also wirklich unhinterfragbaren Sachen, wo einfach völlig klar war, das ist ja völlig absurd. Also schon alleine, wer übernimmt Verantwortung für inhaltliche, obwohl die abgesegnet haben, was inhaltlich gesagt wird und so, ne? So, also habe ich das Gemini gegeben und gesagt, schau dir mal drüber. Gemini so, nein, so geht das nicht. Hat mir dann eine E-Mail vorgeschlagen, die ich genau so dahin geschickt habe. Also bekomme ich von dieser Agentur einen sozusagen handgeknüppelten Text, dieses Typen, der mit uns zu tun hat, zurück, der mir einfach erklärt hat: Nein, nein, das ist ja gar nicht so schlimm, das ist auch so und so gemeint, pipapo. Da habe ich Gemini gefragt, ich will es jetzt kurz machen. Was ist jetzt meine adäquate Antwort? Also, kurz davor zu sagen: Nee, das ist jetzt so ein Gebäude an, wir müssen das klären. Gemini hat dann zu mir gesagt, frage zurück, ob diese E-Mail als Erweiterte und so weiter des Vertrags, aber den Vertrag über trumpfenden Text gelten kann. Es reicht, wenn derjenige per E-Mail schreibt, ich erkläre hiermit meine Erklärung über Trumpf den Vertrag. Also habe ich in zwei Zeilen zurückgeschrieben, schick mir einfach diesen Satz zurück und dann ist sofort erledigt. So, und damit war so unfassbar viel Obskurität einfach aus dem Weg geräumt. Das Gesetz wurde völlig zu meinen Gunsten ausgelegt. Also wirklich, ich habe Gänsehaut bekommen, ja, als ich das gesehen habe, wie das funktioniert. Da habe ich so gedacht, okay, der Typ hat jetzt seit Jahren Podcast-Werbeverträge rausgeschickt. Für mich war das überhaupt das allererste Mal, dass ich damit zu tun hatte. Und es hat mich genau fünf Minuten gekostet und Spaß gemacht. Also genau das, was nicht zu erwarten ist bei solchen Sachen, ja. Dass es schnell geht und Spaß macht. Dann muss ich sagen, klar, erstmal betrifft es die Neuen, den nächsten Jahrgang und die kleinen, die das voll für sich ausbeuten können. Was auch nochmal ein extra Problem ist, finde ich. Aber das große Tankergebaren, ja, also komm mal zu HR, aber wir sagen dir nicht vorher, um was es bei dem Termin geht und keiner weiß es, weil es völlig obskur ist und morgen ist ein Lehrgang zur neuen Technik-Situation. Das sind halt zwei Sachen, die, das ist wirklich schon ganz schön antik, muss ich sagen, wenn ich das mit meiner eigenen Lebenserfahrung abgleiche.
SPEAKER_05:Und ich denke, es kommt schneller, als wir denken. Es ist anders als.
SPEAKER_01:2026 ist das ja.
SPEAKER_05:Ja, ich glaube auch, es ist anders als. Also, wenn wir überlegen, zum Beispiel das mit so einem Principal Agent, das ist ja richtiges Wert-Thematik. Da liegt ganz viel Potenzial.
SPEAKER_01:Sag nochmal genau, was du jetzt mit Principal Agent meinst.
SPEAKER_05:Principal Agent ist ja aus der neuen Institutionsökonomik, da kommt ja auch dieser Typ her, wo du das Buch jetzt die ganze Zeit meritocracy, bla bla bla. Das ist im Grunde die Institutionsökonomik, schaut sich im Grunde unterschiedliche Akteure an, setzt sozusagen rational handelnde Individuen voraus. Und im Kern beschreiben sie, dass es zwischen einem Management, einem Vorstand zum Beispiel, eine Informationsasymmetrie gibt gegenüber dem Prinzipal, dem Eigentümer. Und dass dadurch, dass der Agent, also Vorstand, mehr Informationen hat anders, aber und on top ja auch noch die Möglichkeit hat, ja auch Sachen so ein bisschen zu koordinieren, zu steuern, dass es für den Agenten, er muss ja immer damit rechnen, dass er, weil er ja sozusagen der eine arbeitet zweckrational für sich, dass er jetzt ein Management-System, ein Kontrollsystem aufsetzen muss, um dieser Asymmetrie entgegenzuwirken. Und das ist eines der größten Werkzeuge, die es dazu gibt, ist, Performance-Management-Systeme aufzusetzen: KPI-Systeme, Boni-Systeme, die so feingetuned sein müssen, dass der Vorstand mehr Bonus kriegt, wenn der prinzipal mehr Wert bekommt. Und das ist sozusagen, aber trotzdem, am Ende kann der Vorstand da ein bisschen tweaken und da ein bisschen tweaken, dass er seinen Bonus bekommt, aber es ist ja gar kein echter Wert. Du nimmst ein ganzes Dimensionen, die sich nur damit beschäftigt.
SPEAKER_01:Genau, wo mehrere aufeinandertreffen, die einfach Obscurität gegeneinander ausspielen. Wie zum Beispiel auch bei dieser juristischen Vertragsgestaltung, also dass man einfach 400 Seiten plus und so hat, um Sachen zu verstecken, das wird halt auch immer schwieriger. Also dieses ganze juristisch getriebene Managementgebaren, das dann auch sehr viel mit, das beschreibt ja die Bro-Hilger, wenn man so als Staat in der Bank einfällt und dann drückt die Bank auf so einen Knopf und dann stehen da plötzlich 30 Professoren, die die Bank jetzt juristisch vertreten und so, ja. Der Text muss halt jetzt auch stimmen. Also die Show alleine reicht halt nicht mehr. Der Text muss jetzt auch stimmen. Und die Textproduktion ist eben das, was diese KIs besonders gut können in dieser Zeit. Und da denke ich mir, okay, wir haben es also mit zwei Obskuritäten zu tun, die sich, sagen wir mal, überwältigen lassen. Und trotzdem können wir nur vom Potenzial sprechen. Also wir haben sozusagen eine sachliche Maschinenobskurität und eine soziale Management-Obskurität, die wir jetzt in eine neue Obskurität, nämlich das Potenzial der KI, so in die Zeit verlagern.
SPEAKER_05:Also, ich müsste nochmal kurz, also die Management-Obskurität, um sie mal kurz zusammenzufassen, wäre sowohl nach oben als nach unten, also alles auch in Prinzipal und Agent sozusagen. Ich habe die Möglichkeit, das ist Teil des Systems, dass ich sozusagen gegenüber den Eigentümern das ganze Ding so darstelle, dass es am besten mir das, was meinem Ziel entspricht. Aber das gilt ja genauso gut wie nach unten mit meinen Entscheidungen, Entscheidungen, die ich in der Organisation treffe. Am besten sollen die Mitarbeiter gar nicht verstehen, warum haben wir genau so und so getroffen. Aber irgendeine Fassade soll gebaut werden, dass sie das machen. Das ist sozusagen die Seite der sozialen Obskurität. Genau. Und die Individuen, die da drin die Möglichkeit haben, das zu tun, sozusagen.
SPEAKER_01:Also Luhmann spricht ja von der Überwachung und der Unterwachung gleichermaßen. Also man überwacht die Mitarbeiter.
SPEAKER_05:Der Mitarbeiter hat genau die gleichen Obskuritätsmöglichkeiten nach oben. Absolut.
SPEAKER_01:Und man unterwacht. Indem man einfach die Beschlussverlagen vorlegt. Man ist sozusagen dieses Scharnier.
SPEAKER_05:Der Chef, das hattest du gerade gesagt, der Chef, der ist ja darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter den richtigen Research gemacht haben, das richtige Papier vorgelegt haben.
SPEAKER_02:Kriegen die irgendwas gesagt, so wir umorganisieren und das ist halt so. Also warum ist das so? Ja, keine Ahnung.
SPEAKER_05:So, und das ist die soziale Obskurität, die auch. Die soziale Obskurität. Und, aber ganz kurz, und die Maschinenobskurität ist eigentlich, wir haben keine Ahnung, wie diese Dinge funktionieren, die vor uns liegen, aber die machen Dinge.
SPEAKER_01:Dass man völlig entfremdet vom Produktionsprozess ist, weil man drückt einfach auf den Knopf einer Maschine. Genau. Und sobald das Ergebnis nicht erwartbar ist, was da rauskommt, muss man gleich einen Ingenieur anrufen.
SPEAKER_05:Also früher ging es vielleicht eine Rohrpost durch oder der Typ hat ein internes Schreiben gefunden.
SPEAKER_01:Könnte man noch e-mail, dagegen treten und so.
SPEAKER_05:Dort schicke ich eine E-Mail und benutze MS-Teams und wenn man einen Server runterfällt, so kann klar, was da drin ist.
SPEAKER_01:Es gibt auch so historische Artefakte wie eine Microsoft Excel-Weltmeisterschaft. Noch. Wo sich Leute gegenseitig beweisen, dass sie die Obskurität besonders gut bewältigen können. Und da hat noch jemand einen Befehl gefunden im Handbuch und so. Aber es ist wirklich nicht unzählig.
SPEAKER_02:Ich habe jetzt zwei Abers oder Fragen. Also das eine ist, die Maschinenobsurität, die geht doch nicht weg jetzt durch KI.
SPEAKER_05:Nein, nein, die wird mehr.
SPEAKER_02:Da warte, das pausieren wir kurz. Pausieren wir kurz, weil ich möchte erst noch kurz mein nochmal dieses, ich glaube nicht, dass 2026 schon so ein Dings ist, weil alle Beispiele, die du jetzt genannt hast, die aus deinem Alltag kommen, kommen aus A, einer männlichen Realität und B einer selbstständigen Realität.
SPEAKER_01:Genau.
SPEAKER_02:Und ich glaube, in großen Organisationen haben wir 50 Prozent Frauenanteil und wir haben große Organisationen und das wird schwierig. Also es gibt so eine Studie. Ja, sag ich jetzt. Es gibt Studien, dass die KI-Nutzung bei Frauen sehr viel schlechter anläuft als bei Männern, weil hier sehr viel mehr quasi auch so Sorgfalt und nochmal überprüfen und so weiter. Und das haben wir auch bei Bewerbungsprozessen quasi, wann bewirbt man sich ja, wenn man alle Checkmarks hat und so weiter. Das heißt, also ich glaube, dieses so, wem vertraut man denn jetzt? Vertraue ich der KI, weil sie das gesagt hat? Oder gebe ich das dann doch nochmal irgendwo anders hin zur Prüfung, weil das quasi der, was hast du von? gesagt mit also das Prozedere drumherum, das ist aber ja quasi aktuell die Norm.
SPEAKER_05:Gibt es eine Entscheidungsposition auf der höheren Führungsebene, die sowas entscheiden würden?
SPEAKER_02:Ja, jetzt warte, also das Ding ist ja prinzipiell erstmal, weil du hast ja gesagt, dann geht ja in alle Richtungen, das heißt, es betrifft ja auch jeden und theoretisch ist der Zugang, ist das ja das, was jetzt den Zugang gibt, um die Obskurität zu hinterfragen.
SPEAKER_05:Ist das nicht die Formalstruktur? Also in dem Moment, wo ich dir das vorgebe zu nutzen, dann ist es ja wirklich so.
SPEAKER_02:Ja, aber dann ist immer noch die Frage, wofür nutzt du das? An irgendeine Social Media Managerin irgendwo, ja. So, dann bekommt die vielleicht auch einen Vertrag von irgendeinem Podcaster vorgelegt. So, und prüft das jetzt, gibt das aktuell ja in Legal und so weiter und so fort, würde das ja jetzt nicht mehr, würde das ja nicht aufhören zu machen, weil, und jetzt kommt der zweite Punkt dazu, wir sind ja auch in Organisationen sind und da hast du ja bestimmte, dann kommen wir zur Formalstruktur, hast du das okay bekommen von Dingsbums. Aber ich glaube, also ich glaube, es gibt beide Punkte, weil das eine ist eben empirisch, dass diese, wie sehr vertraue ich auch darauf, dass die KI jetzt genau das macht, was sie machen soll. Oder gehe ich lieber quasi den gesamten Prozess Stück für Stück durch und mache und habe deswegen keine Gewinne damit. Und das zweite ist das, was du sagst, vorhin die Formalstruktur, weil wir halt in Organisationen ja nicht eigenmächtig unbedingt handeln können, so wie du jetzt sagst, so der Vertrag, also wenn das so ist, dann habe ich das für mich abgeschlossen, weil du jetzt einschätzt, das passt für dich.
SPEAKER_05:Aber ich glaube, die Logik wäre doch, so wie ich das verstehen würde, eher, wo wird sie kommen und hat einen großen Impact, unabhängig davon, dass viele Menschen das nutzen müssen. Ich glaube, das ist die viel spannendere Frage.
SPEAKER_02:Das ist eine andere Frage, oder?
SPEAKER_05:Also aus meiner Sicht ist das eigentlich die zentrale Frage, weil das ist ja auf dieser Principal Agent Ebene. Dort hast du ja einen super großen Hebel, super viele Menschen, die Interesse daran haben, das was auf der Karte.
SPEAKER_02:Also du sagst das in der Kontrollfunktion zum Beispiel, ne? Du kannst halt, jemand gibt eine Entscheidungsvorlage und dann sagst du, ist das jetzt wirklich das, worauf ich vertrauen soll? Und dann lässt er deine Frage.
SPEAKER_05:Ja, ich bin halt eher dabei, vertraue ich dem Vorstand als Aufsichtsrat, um es mal so rumzumachen, dass er mir immer die Zahlen vernünftig präsentiert und den Wirtschaftsprüfer, der dann irgendwie ein halbes Jahr braucht im Wirtschaftsprüf, oder ist das die Ebene, wo es einen riesen Impact hat?
SPEAKER_02:Okay, also das Haken dran.
SPEAKER_05:Aber das ist ja die, aus meiner Sicht ändert das ja damit, weil wenn wir das nehmen als eine der Grundlücken der Organisation, ist das ja der Teil, der spannend ist. Ob es ein Vertrag hätte, das ist ja gar nicht so relevant.
SPEAKER_02:Stefan hat da ja vorher einen anderen Teil aufgemacht, quasi in diesem historischen Ding, mit dem es keine Aufwärtsmobilität so geben kann, wie sie versprochen ist, weil quasi in dieser Management-Ebene braucht es eine gewisse Form von zertifizierter und rein sozialisierter Bildung, die extrem viel kostet. Und dann war ja die These, dass diese Hürde, und das wird immer schön obskur gehalten und da kommt man einfach nicht gegen an quasi von unten. Und dass diese Hürde jetzt aber genommen werden kann, auch von unten, weil eben diese Obskurität durch KI aufgelöst wird.
SPEAKER_05:Die Hürde wird ja nicht genommen. Die Hürde wird ja nicht genommen, weil du müsstest ja dann Anteilseigner werden.
SPEAKER_02:Nee, weil die Management-Ebene sind ja nicht die Anteilseigner, es sind ja nicht die Inhaber.
SPEAKER_01:Aber das ist ja trotzdem diese Bauerfrog-Geschichte. Also das Gruppe ist ja ein bisschen.
SPEAKER_02:Ich glaube, wir sind auf ganz anderen Ebenen, Horan.
SPEAKER_01:Diese Hürde wird sachlich genommen, aber nicht sozial. Also sozial bleibt es abgeschottet. Ja, genau. Jemand hat seine Zertifikate, nur die Aufgaben, die ihm dann anvertraut werden, die kann man und sei es nur die Kontrolle, ja, die ist jetzt aus vielerlei Richtungen möglich. Also man kann nicht einfach eine Ergebnispräsentation machen im Sinne von, und das ist jetzt so, sondern mit Hilfe von KI, den richtigen Fragestellungen und den richtigen Datensätzen, also das ist schon wichtig, kann man, wie würde ich sagen, auf jeden Fall schon mal anders kontrollieren. Und vielleicht sogar mitspielen in diesem Spiel. Und zwar nicht, also das sehe ich eben auch, nicht indem man jetzt sagt, in der Organisation kommt und so, sondern durch den intergenerationalen Wechsel. Und sei es, dass Hospitanten heute in Redaktionen reinkommen, nachdem sie fünf Jahre lang Social Media gemacht haben und sagen, sorry, aber genauso mache ich es nicht. Ich verlasse das hier wieder.
SPEAKER_05:Ich glaube, es gibt einen viel krasseren Use Case. Und zwar, dass es der, jetzt werden wir mal bei dem Family Office-Typen, der hat 20 Firmen, mit denen trifft er sich alle zwei Wochen. Das Management erzählt ihm irgendwas. Dann sagen sie ihm, Ja, this is a good investment, yeah, day died, aber das liegt daran, weil der Quartal so und so war, der muss darauf vertrauen und fertig. That is completely entrusted with the management obscurity. And ich doch der krassere Hebel, er kann jetzt näher ranrücken. That muss sich nicht in ein Meeting hinsetzen anders, sondern er kann, du hast es gerade gesagt, er kann die Rückfragen stellen, er kann das tiefer legen. Damit macht er aber dem Management super viel Druck.
SPEAKER_01:Also eine Befehlsgewalt darüber zu sagen, gib mir mal die Rohdaten.
SPEAKER_05:Yeah, also er kann idealerweise die Rohdaten. Also heute haben sie die ja schon die Rohdaten. Nur er nutzt ja, also ich glaube, auf dieser Ebene führt es aber dazu, dass das, was dieses Management immer dachte, auf dieses Senior Level, wofür es da ist, warum sie in diesen teuren Unis gehen, weil sie super Entscheidungen treffen können, diese analytische Intuition aufbauen, die ist ja komplett redundant. Weil diese analytische Intuition, die ist jetzt in der Maschine drin, fragst du halt, was bleibt dann noch?
SPEAKER_01:So, ja, da steckt eine Poante drin, denn typischerweise haben wir ja diese Idee von die Arbeiterschaft ist den Befehl von oben ausgeliefert. Das betrifft jetzt auch diese völlig aus sich selbst heraus legitimierte, ich komme aus diesen großen Unis, in mir stecken diese Millionen Investitionen. Du fragst dann, was steckt da jetzt noch drin? Da haben die plötzlich keine Selbstbestimmung mehr darüber, weil die Zielvorgabe viel zu detailliert ist, aufgrund dieser neuen Möglichkeiten von oben zu kontrollieren und zu steuern.
SPEAKER_05:Weil was ist denn das große Problem von diesen Menschen, die so viele Investments verwalten müssen? Die Menge.
SPEAKER_01:Ja, genau.
SPEAKER_05:Wenn sie nur ein Unternehmen verwalten müssen, easy. Aber wenn ich da zehn Unternehmen habe, die sind auch auf der Welt verteilt, ich habe ja gar keine Zeit, mir jedes Unternehmen anzugucken. Ich muss Komplexität reduzieren und irgendwie auf dieses Management, dann hoffe ich, dass meine Zielmechaniken, die ich da aufgebaut habe, einigermaßen ineinander greifen. Und das ist, glaube ich, das, was sich ändert.
SPEAKER_01:Jetzt würde ich gerne mit euch beiden, die ihr das eben viel näher dran als ich. Und wir haben jetzt das Problem jetzt schon ein paar Mal um Shift oder so benannt. Also wir haben Organisationen, die bekannt dafür sind, dass sie Träge sind. Man nennt sie auch Tanker. Und jetzt kommt aber, sei es über der neue Hospitantenjahrgang oder was weiß ich, für Moden, die so weiter.
SPEAKER_02:Cyberhospitanten gibt es nur im Journalismus, ne?
SPEAKER_01:Ja, gut, aber Praktika werden ja grundsätzlich gemacht. Praktikanten. Achso, ja, gut, also Praktikanten, genau. Also nur semantisch.
SPEAKER_02:New hires.
SPEAKER_01:Genau, die Neulinge sozusagen. Die kommen jetzt und die haben, ihnen wird ja eh immer unterstellt, sie schaffen das mit der Benutzung neuer Technologien so ein bisschen schneller. Nur, und das ist eben dieser Begriff des Potenzials, den Stefanie Büchner in diesem Text, den könnt ihr ja mit verlinken, wenn ihr wollt, aber den ich da so interessant finde, als begriffliche Basis, die Technologie selbst bringt eine gewisse Zugkraft mit. Nicht ohne Grundsinn, diese Investition so immens, weil halt niemand etwas verpassen will. So starr man als Organisation auch ist und alle leiden darunter, ihr habt ja über die Verwaltung gesprochen im letzten Podcast. Alles richtig. Nur von außen kommt eben nicht nur die Möglichkeit, jetzt einen neuen Computer zu kaufen, sondern das Potenzial, dass man da echt was rausholen kann. Aber man muss es halt so machen, jemand muss es entfalten. Man braucht so ein neues Mindset für alle und so, ja. Das kommt eben auch mit. Also wir haben so einen echten Clash aus so ganz strenges Zurückhalten, die Trägheit ist groß und gleichzeitig diese Zukraft, das darf man nicht verpassen und so. Und das wird natürlich 2026 auch durchrütteln. Also es wird einfach jeder in so einer organisationalen Verantwortung einfach merken, dass es da Sicherheitsbedenken gibt, aber gleichzeitig Neugier, ja, und dann kommen irgendwelche Leute, machen so Angebote, was man jetzt mal testen könnte. Da werden so Workshops veranstaltet, Braterleistungen finden statt. Und da ist, finde ich, dieser Begriff des Potenzials wirklich nochmal zu entfalten, so weil wir diese sich widersprechenden Zugkräfte bislang nicht so auf einen Ort konzentriert hatten.
SPEAKER_02:Also ich finde, das ist sehr treffend beschrieben von dir, mit quasi der Tanker, der so ein bisschen zurückhält und der vielleicht schon mal so eine Pilotgruppe mit Copilot arbeiten lässt. Und diese Pilotgruppe ist aber deswegen die Pilotgruppe, weil die natürlich parallel alle Sachen in ihrem Privataccount schon getestet haben und damit alles Mögliche schon gemacht haben und deswegen super Tech-Affin sind oder vielleicht auch schon, weiß nicht, andere Dinge umgesetzt haben und das aber immer nur ganz obskur einfach gemacht haben und immer noch so präsentiert und alle so, wow, die können alles, aber dabei haben die einfach mit der KI gearbeitet, schön. Genau.
SPEAKER_01:Besonders man so in die Arbeitsgruppe und alle wussten, was die Arbeitsgruppe halt, ist halt weit weg, keine Ahnung, kann man mal so einen Bericht geben lassen, ist halt jetzt anders.
SPEAKER_02:Ja, und dann wird das ausgerollt, aber ich finde das sehr witzig, weil also diese ganze Spielerei, die da so mit einher, also jetzt gerade bei euch beiden kann man das, finde ich, immer super gut hier im Büro beobachten, wenn ihr dann irgendwie kommt und sagt, das und das hat diese neue Funktion und dann, keine Ahnung, freut ihr euch darüber, dann tauscht ihr euch da drüben raus. Und es ist ja einfach spielen damit, ne? Also so auch ein bisschen die Beschäftigung an sich macht Spaß. Und ich glaube, das ist halt was, was die Unternehmen nicht gut können als große Organisation so einhalten, weil die natürlich schon bereits ihre Arbeit so organisiert haben. Und dann kommt der Versuch, das so ein bisschen zu machen, aber das wird dann geht dann halt so über, ja, und wenn du dann Co-Pilot sagst, er soll da zwei Boxen drum machen, dann macht er zwei Boxen drum, während eigentlich dieses Ausprobieren ja dazu führt, dass Leute dann auf coole Ideen kommen, wie sie das wirklich nutzen.
SPEAKER_01:Aber selbst bei so kleinen Sachen wie Designe mal mein Dokument anders und die Maschine macht es dann, hat man ja so eine Idee von es geht offenbar. Und wenn man das so durchspinnt im Küchengespräch, kann man eine ganze Zukunftsvision daraus formulieren, die ziemlich konkret ist. Aber man findet den Weg halt nicht. Man traut sich nicht so richtig, diesen Schritt zu gehen. Aber unbekümmert davon bleibt halt diese Fantasie, die ist jetzt einfach da, ja. Also man hat so eine Vorstellung davon, was in der Zukunft möglich wäre. Nur, man kann es dann runterbrechen auf mangelnden Mut, mangelnde Neugier, vielleicht auch mangelndes Budget, was auch immer. Also man kann sozusagen Probleme bei sich formulieren und Lösungen in der Zukunft. Und irgendwie, ja, will man halt.
SPEAKER_02:Ich weiß nicht, wie du das siehst, es gibt doch häufig so diese Praktikantenmetapher mit der KI. So, wir hatten das letztes Jahr beim Freiburger Mittelstandskongress. Da war Marie Kilk mit mir zusammen im Gespräch und das ist die Chief AI Officer von der Deutschen Welle. Und sie meinte, also man kann sich die KI vorstellen, wie den besten Praktikanten oder die beste Praktikantin, die man je hatte. Versucht immer das Beste, kann auch wahrscheinlich mehr als die meisten Praktik an Skills mitbringen. Aber es ist halt ein Prakti, man muss es noch überprüfen, was gemacht wird. Also man kann nicht einfach nur voll darauf vertrauen, dass das jetzt das Ergebnis ist. Und ich glaube, was am meisten noch zurückhält, ist so dieses Maschinenvertrauen.
SPEAKER_05:Ich weiß nicht, in welche Richtung du gehen willst. Vielleicht baue ich dir schon die große Brücke auf. Dann weiß ich es dann auch, wohin ich gehen will. Aber ich glaube wir unterschätzen die unterschiedliche Struktur von KI-Systemen im Vergleich zu anderen technologischen Innovationen. Ich habe mir gerade schon mal geschaut. Wie lange hat Internet oder E-Mail gebraucht, bis sie Massen, also sozusagen auf einem hohen Level verteilt waren. Das hat so beides um die 25 Jahre gedauert, bis man sagt, eine signifikante im Unternehmensmarkt insbesondere, eine signifikante Gruppe nutzt jetzt E-Mail oder Internet. Und das ist bei KI komplett anders. Also alle Zahlen zeigen was anderes. Bei KI sind wir gerade dabei, also dort wo 20 Jahre E-Mail und Internet gebraucht haben, hat KI in zwei Jahren das schon erreicht, diese gleiche signifikante Nutzergruppe zu erreichen. Also die Nutzung von generativer KI ist von 33 Prozent im Businessbereich. Im Jahr 2023 auf 71% in 2024 gesprungen. Das zeigt, wie schnell Unternehmen Vertrauen in diese fortgeschrittene Fähigkeit gewonnen haben. Man muss auch sagen, bei KI, sie wird auch ständig krass besser. Enterprise AI ist von 1,7 Milliarden auf 37 Milliarden Dollar seit 2023 als Software-Service-Markt gestiegen. Das zeigt auch da, wie krass spezielle, also Enterprise-Software entwickelt wird. Diese Geschwindigkeit gab es auch noch nie zuvor bei einer Technologie. Also die Geschwindigkeit ist nicht nur schneller, sie ist auch qualitativ komplett anders. Und das liegt insbesondere daran, dass die KI, anders als andere Technologien, auf bestehende Infrastruktur aufsetzt. Ich brauche kein neues Datencenter, ich brauche kein neues Kabel, ich brauche keine neues Hardware, ich brauche nur nicht mal neue Software. Und denn die nutze ich, ich muss nicht, also bei E-Mail muss ich den Leuten noch erklären, guck mal, da tippst du rein und dann bei Betreff musst du noch ein Betreff einschreiben. Also klar, man kann KI endstufenmäßig nutzen, aber die simpleste Nutzung von KI heißt einfach nur, tipp da rein, als würdest du mit jemandem chatten. Und schon können es Leute nutzen. Und das ist komplett strukturell anders. Und damit glaube ich auch, ist die Adoption, können wir nicht vergleichen im Sinne von Tanker, weil der Tanker nutzt Grunde seine Tanker-Logik.
SPEAKER_02:Ja, ich will noch einen, also ich glaube aber, die Konsequenz ist ein bisschen auch anders als bei den anderen Technologien, weil wenn ich jetzt telefoniere, dann hörst du mich auf der anderen Seite und dann haben wir aber immer noch das gleiche Gespräch wie das, was wir hier hätten. Und wenn wir jetzt sagen, keine Ahnung, SAP, dann gibt es da drin Klickstrecken oder sonst irgendwas, da werden halt Prozesse automatisiert, sodass wir nicht mehr das machen müssen, aber der Prozess an sich bleibt gleich. Das heißt, da haben wir eigentlich weniger Obskurität, außer jetzt natürlich, wir wissen nicht, wie SAP funktioniert. Also das weiß ich nicht. Während wir ja mit der KI schon Output, also unterschiedliche Outputs haben. Also wenn du jetzt was reingibst und ich was reingib, dann kommt nichts gleiche raus. So, und das heißt, ich weiß ja nicht, was du siehst. Und vielleicht gibt es dann nochmal so eine andere zwischenmenschliche Obskurität. So, weißt du, was ich meine? Weil wenn du jetzt einen Report jetzt ziehst und ich ziehe meinen Report und so basiert auf den gleichen Zahlen, dann hoffentlich kommen die gleichen Ergebnisse so grob raus, ja. Aber die Interpretation davon, die da unten im kleinen Extra-Text steht, könnte schon wieder ein bisschen anders aussehen jeweils.
SPEAKER_05:Das ist abhängig von dem, was ich reingebe.
SPEAKER_02:Genau, es ist abhängig von dem, was ich reingebe.
SPEAKER_05:Das gilt ja auch für alles andere. Also wenn ich eine PowerPoint baue, wird sich tendenziell anders aussehen als du.
SPEAKER_02:Ja, bei Beratungsprodukten, glaube ich, das brennt man sowieso so über.
SPEAKER_05:Also das gilt ja für fast alles. Also wenn ich einen Report schreibe, also einen Textschreiber über eine Sache, wird es aussehen, anders aussehen als du. Also ich glaube, wenn man KI nicht so gut macht.
SPEAKER_02:Ja, wenn ihnen jemand geschrieben hat und der dann verteilt wird, dann haben wir mal alle den gleichen. Wenn sich jetzt jeder aber einfach KI-generierte den Report zieht, dann hat jeder einen anderen Report.
SPEAKER_05:Aber die Frage ist, warum sollte man sich Reports schreiben, wenn es nicht der Report ist? Was bringt der Report dann noch?
SPEAKER_01:Also wir haben ja von zwei Obskuritäten gesprochen, die von einer Obskurität abgelöst wird. Also Management und Maschineneinsatz, beides für sich, obskur. Aber nur das eine war ja wirklich Trivialmaschine. Also Management war ja schon immer Input, Output ist halt, muss man mal gucken, was Outcome so ist, ja. Also man gibt halt so Sachen rein und am Ende haut eine Strategie hin. Klar, wenn man dann forensisch da reingeht, sieht man schon, wie die zu ihren Entscheidungen und so weiter kam.
SPEAKER_02:Aber man sieht nicht, zu welchen sie nicht kam.
SPEAKER_01:Genau, und genau so eine Forensik kann man ja auch als beispielhaft an der KI mitgeben und dann wird man feststellen, ja, die weicht jetzt gar nicht so sehr ab. Also nicht mehr als ein menschengetriebenes Management von so Sachen. Nur hier liegen jetzt auch, also ich habe ja eben schon betont, okay, wir haben jetzt eine neue Obskurität, mit der wir die alten ablösen können. Was bedeutet, für sehr viele Eigentümer stellt sich ja gerade die Frage, muss ich die KI jetzt nutzen, um irgendwas Neues zu machen, um eine Firma neu zu erfinden oder irgendwas, so eine Fiktion nachzujen? Oder sage ich erstmal, alles soll bleiben, wie es ist, aber ich verschiebe von Management, das eben kostenintensiv auch ein bisschen nervig ist und so, hin zur Maschine. Weil wir ja jetzt mitdenkende Maschinen haben, die auch mal eine Entscheidung treffen können. Und da sehe ich auch ein Potenzial, das sich sozusagen negativ gegen uns als Normalbevölkerung wendet, weil sehr viele Leute jetzt einfach sagen können, wozu brauche ich 10.000 Mitarbeiter, wenn ich das mit einem Atomkraftwerk hinkriege. Und wir haben sehr viele aufgeblähte, also der Bullshit-Job-Diskurs läuft ja nicht seit jetzt gerade, sondern der ist ja schon eine Weile, dass Scrapper darüber geschrieben hat. Und wenn ich jetzt überlege, was die Empfehlung ist für 2026, für jeden Einzelnen, würde ich sagen, erschließe dir die Maschinen, die du eh schon im Einsatz hast, neu. Also lerne jetzt wirklich jede Funktion des iPhones kennen. Sprich mit Gemini darüber, dass du immer noch dir Erinnerungen per E-Mail schicken lässt und frag, ob es vielleicht was Besseres gibt. So, und dann wird er einfach erklärt, was so möglich ist. Also man könnte sozusagen auch von oben eine Revolution organisieren, in der man sagt, die Organisationen bleiben, wie sie sind, aber wir sparen jetzt an dem einzigen etwas, also nach oben hin immer obskuren, indem ich Belegschafft. So, keine Kalkulation mehr mit Krankheitstagen, keine Kalendereffekte. Also die dunkle Fabrik ist ja sozusagen von oben der Wunsch, den man so grundsätzlich hat. Und da liegt eben auch Potenzial. Also das darf man ja auch nicht übersehen. Dass nur weil unten irgendwelche Leute sagen, nee, das ist mir alles so, keine Ahnung und das traue ich mir nicht und so, dass dann von oben einfach gesagt wird, ja, ja, das sickert jetzt von oben einmal durch. Und am Ende wird es einfach nur das Licht ausgemacht und Adidas stellt trotzdem bei der Schuhe her. Also das ist ja sozusagen das Szenario von gestern schon.
SPEAKER_02:Und du glaubst nicht, dass das passiert, was bisher passierte bei Innovationen und technischen Verbesserungen, quasi, dass dann dadurch die Arbeit einfach mehr wird, weil die Leute das nicht so abbilden können?
SPEAKER_01:Also das ist eine große Gefahr für dieses Management, das eben nicht mehr einfach mal so eine Beschlussvorlage schreiben kann, sondern dass jetzt so hart kontrolliert wird, also bei Amazon zum Beispiel, ne? Also da gibt es sozusagen die Belege, das Management bei Amazon wird genauso hart kontrolliert und rangsaliert wie die Leute, die in der Halle das Zeug zusammensuchen. Also da gibt es schon gar keinen, ja, ich verdiene ja hier mehr oder so, ja, du verdienst so viel mehr, dass du dir die Anzüge, die du jeden Tag tragen musst, kaufen kannst und so. Und diesen einen entspannten Urlaub, aber nicht zwei. Also da sieht man schon so eine Gefahr, dass es sozusagen kein Entrinnen gibt. Die Frage ist halt, so wie es Management von oben und von unten gab, ja, gibt es jetzt KI-Einsatz von oben und von unten, also kann man sich da irgendwie wehren? Gibt es da Potenziale, die auch mal gehoben werden könnten im Sinne von Rechten? Die KI kann ja, wie gesagt, auch sehr gut juristisch formulieren, also dass man da einfach jetzt mal Bollwerke an bestehenden Rechtstexten auch mal wirklich nutzt. Ich finde zum Beispiel diese Frage, Darf ich den Staat nutzen? Welche Anträge kann ich hier eigentlich schreiben? Also, man ist Familie, man hat ein Kind und dann fragt man sich, welcher Top ist hier eigentlich noch nicht? Ja, und wir haben ja so eine 30 Prozent des Sozialstaats wird einfach nicht genutzt, weil Leute aus Unwissenheit, aus Schamgefühlen, wie auch immer. Und ich finde, das kann man ja auch mal so der KI als Aufgabe mitgeben.
SPEAKER_05:Also, du beschreibst ja eigentlich so eine Dystopie.
SPEAKER_01:Beides. Ich möchte.
SPEAKER_05:Manchmal ist schon, glaube ich, nur bei der Dystopie. Und diese Dystopie ist, dass in großen, ich sag mal, klassischen Konzernen die KI eigentlich der wahre große andere und kleine andere auch wird. Ja, genau. Also sozusagen, er ist immer da, du musst ihn immer nutzen, und er ist sozusagen komplett aligned mit der Zieldimension der Eigentümer und kann Abweichungen feststellen, bla bla bla bla bla bla. Das würde man sagen, das ist sozusagen klassische Konzernlogik, die sagt, effizienter, mehr rausholen und so weiter. Das ist ja sozusagen die große Konzerndystopie, wo es auch mein Gedankengang war ja, ist im Grunde, der Eigentümer ist ja jetzt viel näher dran. Also er rückt ja, er kann ja es richtig nah ranrücken. Also es ist nichts mehr vor ihm verborgen. Genau.
SPEAKER_01:Da bleib ich jetzt einfach mal so stehen hier bei der Dystopie. Ja, also die Dystopie ist auf jeden Fall gegeben. Sie ist eben die eine Seite des Potentials. Ich finde ja, in organisationalen Arbeitszusammenhängen gibt es eben nicht nur die Eigentümerlogik, sondern man hat auch einen Rechtsstaat. Also man kann durchaus, wenn man weiß, wie man ihn benutzt, da reinfunken. Aber das Ding ist ja, wenn du Mitglied bist, du bist dann nicht mehr nur in dem Rechtsstaat, du bist auch in dem Unternehmen. In den AGBs. Aber die AGBs werden typischerweise von Gesetzeslagen gesprochen.
SPEAKER_02:Du bist ja auch in dem sozialen Konstrukt des Unternehmen.
SPEAKER_05:Also du bist ja in der Firma. Und die Firma hat auch eigene Regeln. Absolut. Formell, informell. Und ich glaube, so, ich meine, die großen Herausforderungen sind ja nicht unbedingt die Dinge, die gesetzlich verboten sind, sondern es sind ja oft die Dinge, die Leute einführen in Unternehmen aus entweder aus ökonomischen Logiken oder aus falschen humanistischen Logiken, um es mal positiv zu formulieren.
SPEAKER_01:Okay, lasst uns doch zum Ende eine, finde ich, witzige Poante mal formulieren. Die Soziologie ist ja auch dafür da, um Obskurität entgegenzuwirken. Also einfach im Sinne von, keine Ahnung, man macht so eine große Forensik, genau, guckt sich die Sozialstruktur mal an, versucht dann damals ja nicht anders als mit Plausibilität, man hat ja kein Labor und keine Mathematik, also versucht man so Leute zu überraschen mit irgendwelchen Weisheiten und dann so cool, heute wieder eine coole Poante im Podcast gehabt, Zeitmarke eine Stunde elf oder so. Und jetzt haben wir es so, diese Obskurität ist ja da. Und wir haben ja nur von einer Verlagerung gesprochen. Das heißt, auch gegen Jahresende werden Leute sagen, weiß nicht, ich habe nichts gemerkt, also mein Leben hat sich nicht verändert, wie auch immer. Und dann generalisieren sie das so und denken sich, also letztes Jahr standen wir ja auch im Weihnachtsmarkt in der Bilanz gezogen und diesmal fühlt sich es genauso an, es ist genauso kalt, wie auch immer. Und eine der ganz großen Gefahren ist, dass wir mit KI auch im sozialen Wandel noch aktiver verstecken können. Also so wie man jetzt schon einfach die ganze Containerschifffahrt, so, nö, wir gehen doch morgens zur Arbeit und überhaupt, aber dass der Arbeitsweg ja immer noch zehn Kilometer ist, aber die Güter, mit denen man so zu tun hat, quasi jetzt eine Million Kilometer gereist sind oder so. Das hat irgendwie keiner so richtig mitbekommen. Und dann, okay, wir haben in Hamburg mal so ein Schiff besucht, da wurde das ein bisschen erklärt, aber eigentlich und so, ja. Das ganze Geldsystem wurde umgewandelt. Plötzlich gab es Fiat-Geld. Leute konnten einfach entscheiden, dass sie jetzt Kredite geben. Plötzlich gab es eine ganz neue Idee: zahl uns das mal in einem Jahr zurück. Ideenreichtum ist uns jetzt egal, es ist halt viel möglich, also wurde sehr viel mehr möglich und so. Und KI bedeutet auch, dass Leute, während ich ja sage, das ist dafür da, Obskurität ein bisschen zu überwinden, dass es noch weiter versteckt wird. Also dass Leute einfach gar nicht bemerken, dass sie nur noch AI-Slop zur Unterhaltung serviert bekommen. Weil es sitzt doch immer noch Bernhard Hoekger im Fernsehen und beantwortet Fragen in Quizschoß und so, ja. Also das ist auch eine Gefahr für 2026, dass sich die ganze Welt einmal auf links krempelt und man aber dabei hängen bleibt zu sagen, ach, was hat Trump jetzt wieder gemacht hat, das ist ja ganz irre. Das ist auch ein Potenzial.
SPEAKER_02:Ja, also einerseits quasi sagst du, beware davon und andererseits aber nutzt es, damit man die Obskurität auf der anderen Seite lüften kann.
SPEAKER_01:Ja, ich will auch ein bisschen vorbeugen, und das erlebt Human ja sicherlich auch, dass man selber von seiner KI-Nutzung so erzählt und dann immer irgendwelche Leute kommen und sagen, ach naja, Stefan wieder erzählt wieder irgendwelche Sachen. Die KI kann ja nicht mal das und das und so. Wo ich mir denke, nö, genau, also das kann sie halt auch nicht. Warum auch? Sie ist halt nicht für doofe Aufgaben da, sie macht halt nur kluge Sachen und so und du wenn du keine klugen Fragen stellst, merkst du es halt nicht. Aber ja.
SPEAKER_02:Ja, aber das meine ich. Ich glaube, die Nutzung ist noch so unterschiedlich. Und das wird ein Riesending sein, quasi wer sie wie nutzt, wird ja.
SPEAKER_05:Ich meine, man könnte sich ja jetzt auch, wenn man sagt, man braucht weniger Management, auch ein zentrales Problem unserer Zeit lösen, indem man, wenn wir jetzt nicht an die alten Unternehmen denken, sondern über neue Unternehmen nachdenken, dass ja zum Beispiel diese Dinge, die ja dann jemand übernehmen muss, weil jemand muss ja mal auf die Profitabilität schauen, jemand muss mal überlegen, okay, wer kann welches Projekt machen, und dann hat man von mir eine Fahrtabhängigkeit zu dieser Beziehung zu dieser Person und dann wird das falsch aufgenommen, dann fragt man sich, was ist eigentlich dein Interesse, dass du das so verteilst. Also, diese Management-Aufgaben und zum anderen, weil du hast ja vorhin mal reingeworfen mit diesem Unternehmen von einer Person. Das müssen wir nicht so radikal denken und sagen, yeah, but Unternehmen, wie viel kann ein Unternehmen jetzt mit 20 Personen leisten? Das ist, glaube ich, ja, jetzt die andere Seite der Medaille, die eigentlich das Thema viel spannender macht. Also man hat ja immer aufgehört zu sagen, ja, Unternehmen werden irgendwann so groß und dann sind sie halt, wie sie sind. Ja, aber erstmal ist die Frage, müssen sie so groß werden? Und Nummer zwei, und die Aufgaben, die ja immer das so ein bisschen herausgefordert gemacht haben, müssen sie in der gleichen Form sein. Oder könnte da jetzt sozusagen der neutrale Moderator, Koordinator, Kontrolleur doch mal auf den Tisch haut und sagt, Leute, Liquidität sieht scheiße aus, whatever, ne? Oder Vertriebsstrategie ist schlecht oder was auch immer. Ich sag halt, das ist gar nicht so unspannend. Ich habe das hier eine Sache. Genau, Punkt.
SPEAKER_01:Ja, also ich finde Open AI ist das krasse Beispiel, weil du hast ein Unternehmen, das einfach eine halbe Billion Dollar wert ist und sich jeder Finanzmarktlogik entzieht, weil es einfach gar nicht gelistet ist. So, damit ist schon der ganze juristische und politische Umbau dieses Unternehmens völlig entrückt. Also als würden die auf dem Mond so sein, ja. Dann im Medienbetrieb, du hast Unternehmen, weniger als zehn Mitarbeiter, für die gelten ganz viele Regeln nicht. Die haben keinen Kündigungsschutz, die haben keine Brandschutzbeauftragten und so weiter, aber sind bedeutender als irgendwelche Spiegel-Online-Entitäten oder so. Und da denke ich auch, also das sollte man nicht einfach sagen, das ist doch alles wie früher. Das sind ja keine Tanker, ne? Ja, genau, das sind keine Tanker, sondern da kommen so zehn Leute und später dann so, ach so, Hidden Champions, ach so, keine Ahnung.
SPEAKER_05:Ich habe mit Mary noch vor Weihnachten gesprochen, wo ich meinte, es gab so ein paar Themen, die hat man ja immer so ein bisschen vorsichtig angefasst. Und dann habe ich so, naja, wenn wir so weitermachen, wie wir gerade Sachen auch intern strukturieren, wir werden in unseren Prozessen und unserer Governance weiter sein als die meisten großen Konzerne.
SPEAKER_01:Genau.
SPEAKER_05:Also, was du sagen mit NATN machen kannst, wie du auch Prozesse organisieren kannst, die früher sehr aufwendig wären, weil du vielleicht eine Compliance-Abteilung gebaut hast und so weiter. Das sind jetzt Prozesse.
SPEAKER_01:Das konnte große Unternehmsziel, too big to fail zu werden, wird nicht mehr aufgehen. Sondern jetzt wird man einfach.
SPEAKER_02:Das sollte eh kein Ziel sein.
SPEAKER_01:Eben genau, aber für viele ist das ja so ein Ziel.
SPEAKER_05:Aber du hast ja, jetzt muss ich über die Brücke gehen, über die du nicht gegangen bist. Diese Arbeit von der Büchner-Reihe. Genau, die habe ich mir auch vorher mal ein bisschen angeguckt. Sie hat ja, also bezieht sie das eigentlich auf KI? Oder ist das so allgemein Potenzial?
SPEAKER_01:Naja, der Text ist natürlich schon angeleitet von diesen neuen Versprechungen, die durch technologischen Fortschritt so in der Welt liegen.
SPEAKER_05:Weil meine Notizen waren, ne, also Büchner ist Potenzial ist keine Eigenschaft der Technologie, sondern eine Weise, sie zu betrachten. Also, wenn jemand sagt, KI hat enormes Potenzial, beschreibt er nicht die KI, er installiert eine Erwartungsstruktur, die bestimmte Dinge sichtbar macht und andere ausblendet. Und das dachte ich mir, wenn man das nochmal weiter runter zerbricht, ist es ganz interessant, dass es ja ein Motor ist, der mindestens in den Konzernen dazu führen wird, dass dieses Thema ja immer weiter gepusht wird jetzt.
SPEAKER_01:Ja, genau. Also da gibt es halt eine Motivationsstruktur, es zu domestizieren. Diese Frage stellt sich nicht, wenn man als Bauunternehmer einen Bagger kauft. Da weiß man, was er kostet und dann kann man genau durchrechnen, was seinen Transport kostet und was er pro Stunde im Einsatz bringt. Und das ist halt jetzt bei solchen Technologien grundlegend anders. Man bräuchte im Grunde Research und Development zur Anwendung von fremder Technologie. Gar nicht so sehr, um eine eigene zu entwickeln, sondern erstmal, um dem habhaft zu werden. Und solche Abteilungen gibt es nicht. Also es gibt kein Irritations-direkt beim Vorstand untergebrachte Department, ja. Wir sind hier für Sensorik und Irritation zuständig. Es gibt halt Marktforschung und Research und Development und so, aber was KI bedeutet, welches Unternehmen soll das wie jetzt absorbieren?
SPEAKER_05:Ja, ja, und ich glaube, was ja, glaube ich, ganz spannend beschrieben hat, ist dieses Thema mit dem, wie dieses Potenzial kommuniziert wird und welche Immunisierungsstrategien dann es so gibt. Du hattest, glaube ich, daraus so dieses Cheat-Sheet gebaut, was ich eigentlich ganz spannend fand, wo man dann im Grunde immer, wenn es gerade nicht, also man führt mal dort ein bisschen KI ein und dann hat man immer eine Argumentation, warum es nicht an der Technologie lag, sondern zum Beispiel an, also ich hätte von dir aufgeschrieben, not yet. Also man hat eine Zeitverschiebung, wrong use, eine Schuldzuweisung zum Nutzer, man hat we made the best of it, also wir haben schon das meiste da rausgeholt, das ist schon richtig gut, oder any news, die Anspruchsabsenkung, sowas wie gut, es schreibt keine Strategie, aber die E-Mails sind ja auch brauchbar, die es hinterstellt. Das im Grunde, allein das ein Motor ist, wie das verargumentiert, im Grunde ja auch immer weiter reinsickert in die Organisation. Es ist gerade nicht Trägheit, sondern es ist genau das Gegenteil.
SPEAKER_01:Und es wird von außen herangetragen und es bleibt, selbst wenn die Wünsche verwirklicht werden, stellt man sich die Frage, ja gut, krass, was geht denn noch alles? Also man kommt aus dieser Potenzialbeobachtung, dieser Fiktion einfach gar nicht mehr raus.
SPEAKER_02:Ich wüsste gerne, dass so ob Potenzial so ein Sichtträgerbegriff ist, quasi, dass wenn man einmal etwas Potenzial hat, dass es dann da immer dranhängt. Weil das ist ja zum Beispiel bei den Menschen schon oft so, dass einmal, wenn man sieht oder denkt, oh, der hat Potenzial oder die hat Potenzial, dann haben die das für immer, unabhängig davon, ob die wirklich besser machen oder nicht.
SPEAKER_01:Ja, genau. Also es besteht auch das Potenzial, dass weil Potenzial der Mensch als Akteur wieder eine Rolle spielt, weil die Maschine es nicht mit sich alleine klären kann. Sie muss benutzt werden.
SPEAKER_05:Ich habe Potenzial ist halt immer der Trick, die Beweislast umzukehren. Weil Potenzial muss ja gehoben werden. Also braucht es jemanden, der es hebt. Und dann ist ja immer die Frage, warum ist das? Warum ist man beim Heben gescheitert? Und dann ist, glaube ich, diese Drehung ist, glaube ich, die große Herausforderung.
SPEAKER_02:Das Potenzial an sich kann nicht scheitern, ne?
SPEAKER_05:Und ich glaube, wenn wir jetzt unsere Debatte retrospektiv anhören würden, wäre ja die Frage, an welchen Stellen haben wir angefangen, das Potenzial oder die Erwartungsstruktur so anzulegen, dass, wer auch immer das jetzt hört oder wie auch immer, daraus eine Erwartungsstruktur ableitet.
SPEAKER_01:Und welche Richtung auch? Steuerungsfantasie, nachdem wir uns jetzt Lektüre getragen, so sehr die Idee der Steuerung ausgetragen, also irgendwie ausradiert haben, ne? Jetzt kommt dann plötzlich diese Steuerungsfantasie zurück.
SPEAKER_05:Ja, die kommt richtig radikal zurück. In dem Sinne, dass die Leute sogar denken, es ist gar keine Fantasie mehr, sondern es ist Steuerungsrealität.
SPEAKER_01:Ja, und es kommen so viele Lösungsmöglichkeiten, die natürlich ihrerseits wieder Probleme mitbringen, dass wir eigentlich für die Hebung des Potenzials spüren, dass wir dafür auch eine Politik brauchen. Damit meine ich jetzt so Haus-Politik. Im Sinne wie DeepMind damals, als sie von Google gekauft wurden, gesagt hat: in dem Kaufvertrag steht drin, dass Google verpflichtet wird, ein Ethikrat einzurichten, der also mit Reflexions- und Forensik direkt in diesem Research und Development mit aufgebaut wird. Eine Sache, die Google dann beherzigt hat, weshalb es ja auch verwunderlich war, dass GPT schon mit einer Sache kam, die Google erfunden hat und man sagte, kann Google das nicht besser? Und dann ein Jahr später, ja, ja, Google kann das besser. Und Entropic macht das eben auch ganz hart. Also die haben das Potenzial mit Politik verbunden und haben halt diese riesige Forensiksache auf ihrer Webseite und kommen auch immer mit neuen Papern und so. Das sind ja auch alles Kosten, die man sich jetzt nicht, also GPT macht es nicht, OpenAI macht alles obskur. Aber da gehen die anderen halt auch anders mit um. Und dass wir hier auch den Politikbegriff nochmal neu formulieren müssen, weil wir jetzt Politik für Maschinen brauchen. Statt einfach nur für Menschen und was Menschen sich halt so antun mit Hilfe von Technologie. Aber jetzt braucht man plötzlich so eine Politik fürs Potenzial. Und das Potenzial ist durch die KI. Also es ja, wir haben es mit neuen Grundbegriffen zu tun.
SPEAKER_05:Wilde Zeiten. Sehr.
SPEAKER_02:Wir schauen, wo wir Ende 2026 landen. Vielen Dank.
SPEAKER_05:Dann holen wir diesen Podcast nochmal raus.
SPEAKER_02:Genau, dann schauen wir nochmal nach. Danke, dass du da warst. Ich bin gespannt auf alles Feedback. Bitte schickt uns auch, wenn ihr bestimmte Themen gerne mal hören möchtet. In diesem Jahr. Wir freuen uns darüber. Wir freuen uns, dass du da warst.
SPEAKER_01:Danke für die Einladung. Bis bald. Tschüss.
SPEAKER_00:Money, money, I want more money. I want more. I don't even know why.