Episode #147 // Sprüche ändern keine Kultur // mit Dr. Philippe Merz

Kultur wird in Organisationen ständig beschworen und genau das ist das Problem: Als Schlagwort klebt sie auf Postern, taucht in Strategiepapieren auf und endet trotzdem oft in Schulterzucken. Wir wollen es genauer wissen und holen Organisationskultur aus der Wolke ins Konkrete, gemeinsam mit Philippe Merz, promovierter Philosoph und Mitgründer der Thales-Akademie für angewandte Philosophie in Freiburg. 

Wir sprechen darüber, warum es keine Nicht-Kultur gibt und warum der Kulturbegriff trotzdem hilfreich sein kann, wenn wir ihn als Signal nehmen, tiefer zu bohren. Philipp erklärt Kultur als informale Seite von Organisationen: Routinen, Gewohnheiten, Trampelpfade, Tabus, Humor und das, was sozial geschützt oder sanktioniert wird. Wir greifen außerdem die systemtheoretische Perspektive auf, in der Kultur als unentscheidbare Entscheidungsprämissen wirkt, und fragen, was das für echte Veränderung bedeutet. 

Besonders praktisch wird es beim Blick auf das Ensemble aus drei Ebenen: Formalstruktur, Informalität und Schauseite. Wenn Außenbild und gelebte Praxis auseinanderlaufen, entsteht Sarkasmus bis hin zu organisationellem Zynismus, ein echter Veränderungskiller. Wir diskutieren, warum Kulturwandel weder per Ansage verordnet werden kann noch völlig unsteuerbar ist, und was stattdessen hilft: klare Mandate, stimmige Anreiz- und Vergütungslogiken, verantwortungsvolle Führung und vor allem geschützte Reflexionsräume, in denen Menschen ehrlich miteinander denken und Erwartungen klären können. 

Transcript

SPEAKER_01 0:11

Das ist wahrscheinlich großzügig, also die sie für sich gerade gewählt haben oder die sie braucht, so ein Thema sicherlich auf diese Mut Skepsis, Humor, Großzügigkeit ist was, was so einem philosophischen Ansatz im Sinne von einer philosophischen Grundhaltung vielleicht auch auszeichnen kann, wenn es darum geht, diese heißen, eisen und schwer besprechbaren Themen besprechbarer zu machen in Organisationen.

SPEAKER_00 0:42

Money, money, I want more money, I want more. I don't even know why, why, why?

Begrüßung Und Warum Kultur Jetzt

SPEAKER_02 1:08

Hallo und herzlich willkommen bei Corporate Therapy. Falls uns heute jemand zum ersten Mal hört, schön, dass ihr da seid. Wir sind ein kritischer Management-Podcast, der sich mit Themen rund um Arbeit, Organisation, Wirtschaft und allen angrenzenden Feldern und Disziplinen beschäftigt und versucht, Phänomene kritisch zu betrachten, damit wir dann besser verstehen können. Jetzt mal ganz allgemein gesagt. Ich bin Mary Jane Bolton und mit mir hier ist heute Human Nagarfi. Hallo Human, wie geht's dir?

SPEAKER_06 1:36

Guten Tag, ich habe du hast mich noch nie mit meinem Nachnamen angesprochen.

SPEAKER_02 1:39

Ja, ich dachte, weil du mich immer Mary Jane Bolton vorstellst, mache ich heute auch mal die ganzen Namen.

SPEAKER_06 1:44

Nett, cool. Fühle mich geehrt. Fühlt sich so groß an.

SPEAKER_02 1:47

Cultural Change. Das Thema, das wir heute bearbeiten wollen, haben wir schon eine wirklich ganz, ganz lange Zeit auf der Liste. Es begegnet uns in Projekten die ganze Zeit. Aber ich würde sagen, es gibt ein bisschen ein Missmatch, denn obwohl es ein ganz großes theoretisches Konstrukt ist, kommt es in der Literatur, finde ich, gar nicht mal so viel vor, zumindest in der Managementliteratur, im Vergleich dazu, wie häufig es genannt wird in Unternehmen. Also müssen wir unbedingt hier einmal darüber sprechen.

SPEAKER_06 2:20

Oh, ich muss wirklich einen Witz machen, aber in der Managementliteratur wird es immer verbunden mit dem Konzept des Frühstücks.

SPEAKER_02 2:26

Richtig, dazu kommen wir auch gleich. Wir sprechen nämlich heute über Kultur, vielleicht noch spezifischer über Organisationskultur. Und du referenzierst jetzt natürlich den Satz Culture Eats Strategy for Breakfast, wenn ich dich richtig interpretiere.

SPEAKER_06 2:40

Oh ja, richtig. Super. Man soll ja einen Witz nie erklären, aber gut, dass du es gemacht hast.

SPEAKER_02 2:44

Sorry. Genau, aber das Thema haben wir auch deshalb schon so lange vor uns hergeschoben, weil es riesig groß ist und weil es auch auf ganz verschiedene Weise besprochen werden kann. Und deswegen mussten wir natürlich unseren Gast entsprechend gut auswählen.

Gast Philipp Merz Vorgestellt

SPEAKER_02 2:58

Aber jetzt ist er endlich gefunden und wir begrüßen ganz herzlich Philipp Merz. Hi.

SPEAKER_01 3:02

Hallo, grüße euch, danke für die Einladung.

SPEAKER_02 3:05

Schön, dass du da bist. Philipp, du bist promovierter Philosoph, verortest dich selbst am ehest bei der Tugendethik und der Phänomenologie. Und wenn man deine Vita anschaut, dann merkt man ganz schnell, dass dir immer wichtig war, die, ich sag mal, die Philosophie aus der Welt der Gedanken in die Welt des, ja, was ist denn das andere, in die in die restliche Welt zu bringen.

SPEAKER_06 3:26

In die materielle Welt.

SPEAKER_02 3:28

Die materielle Welt, ja, ins Handeln, ins Kommunizieren, wie auch immer. Du hast zum Beispiel mal eine Sommerschule gegründet, aber aktueller und wichtiger, du bist Mitgründer der Thalesakademie in Freiburg. Die Thalesakademie ist eine gemeinnützige Initiative, die ethische und auch andere philosophische Fragestellungen jetzt mal ganz breit gesprochen Menschen in der Wirtschaft näher bringt. Das macht ihr über Seminare, über Kurse, über Gespräche und so weiter. Habe ich das richtig zusammengefasst?

Thalesakademie Und Gemeinsames Denken

SPEAKER_02 3:56

Was ist da euer Anliegen?

SPEAKER_01 3:57

Ja, super zusammengefasst. Viel besser, als ich es selber so spontan morgens früh wahrscheinlich hinbekommen hätte. Ja, ich glaube, eine der Grundfragen, die uns umgetrieben hat von Beginn an, als wir die Thales-Akademie vor 13 Jahren mittlerweile gegründet haben, war so die Frage, wie können Menschen gemeinsam denken? Und der eine Schwerpunkt liegt auf gemeinsam und der andere Schwerpunkt liegt eben auf dem Denken als einer kollektiven Praxis, als einer gemeinsamen Erfahrung, die auch Gefühle nicht zuletzt ganz stark einschließt, die den ganzen Menschen irgendwie betrifft und abholt und uns auch tief berührt im besten Fall. Und wie kann das in der Arbeitswelt gelingen? Und wie kann das gelingen, wenn wir insbesondere so große und tiefe Fragen gemeinsam beackern, die ja im Arbeitsleben oft nur ganz wenig strukturierten Raum bekommen? Gerechtigkeitskonflikte, Fragen nach guter Führung, nach guter gemeinsamer Kulturgestaltung in Organisationen und und und. Und das sind ja eher so die Fragen, die die Menschen in Organisationen häufig dann nur, oft auch mit viel Ballast und Schmerz, dann hinter vorgehaltener Hand an der Kaffeemaschine miteinander besprechen. Und es gibt nur ganz selten in Organisationen quasi strukturierte Begegnungs- und Gesprächsräume für solche Themen und Fragen. Und das war ein Grundanliegen bei der Thalesakademie Gründung damals zu sagen, dafür würden wir gern solche Bildungs- und Begegnungsräume in Organisationen anbieten. Aber erstmal haben wir eigentlich, ehrlich gesagt, sind wir mit eigenen Weiterbildungen gestartet, die wir auch sozusagen Eigeninitiativ angeboten haben. Und daraus hat sich über die Jahre Unterschiedliches entwickelt, da können wir gerne auch nachher noch drauf eingehen. Aber das ist vielleicht so eine der Grundfragen, wie können Menschen gemeinsam denken und auch gemeinsam dann in ein besseres Verständnis füreinander, für gemeinsame Aufgaben und Themen kommen und ins Handeln kommen. Und der philosophische Optimismus, der uns dabei getragen hat, war halt die Hoffnung, dass dieses gemeinsame Denken eben auch eine beglückende Erfahrung sein kann. Gerade wenn dann mal anspruchsvolle Themen miteinander strukturiert angegangen werden.

SPEAKER_02 6:06

Vielleicht noch eine Rückfrage dazu. Leute aus unterschiedlichen Firmen kommen zu euch, arbeiten da miteinander oder geht ihr auch in Unternehmen und sagt, Leute, die aus demselben Unternehmen kommen, denken zusammen.

SPEAKER_01 6:19

Ja, sowohl als auch. Also wir haben jetzt zum Beispiel im Moment laufen zwei große, für unsere Verhältnisse, große Weiterbildungen, die wir Eigeninitiativ anbieten. Das ist eine Weiterbildung zur Medizinethik, die wir in Kooperation mit der Uni Freiburg machen, die dann auch mit so einem CAS, also einem Certificate of Advanced Studies, quasi abschließt als internationaler Weiterbildungsabschluss. Und da kommen halt Menschen aus ganz Deutschland oder aus dem deutschsprachigen Raum, dadurch, dass wir in Freiburg sitzen, ist auch die Schweiz nahe, kommen dorthin, Eigeninitiativ zu uns dann, aus ganz unterschiedlichen Organisationen, das ist uns immer wichtig, aber auch aus unterschiedlichen Berufsfeldern, mit unterschiedlichen Positionen in Hierarchien und auch mit unterschiedlichen Weltanschauungen und kulturellen Hintergründen und Erfahrungshintergründen. Und das heißt, da entsteht beispielsweise jetzt in der Medizinethik Weiterbildung eine Mischung aus Pflegekräften und Hebammen und Ärztinnen und Ärzten unterschiedlicher Couleur- und Fachrichtung und Hierarchiepositionen, die auf einmal miteinander in tiefere, ehrlichere Auseinandersetzungen über ethische Konflikte im Gesundheitswesen und in ihrem Arbeitsalltag eintreten können und die quasi auf Augenhöhe, Stichwort so Kraft des besten Arguments zählt und nicht die Position in einer Hierarchie. Also auf einmal hört der Chefarzt der Pflegekraft geduldig zu und lernt von ihr. Und nicht nur umgekehrt, wie im Krankenhausalltag dann häufig. Genau, das wäre so ein Beispiel dafür, dass da Menschen sektorübergreifend, berufsübergreifend, hierarchieübergreifend, weltanschauungsübergreifend zusammenkommen können. Und eine andere Art von Bildungserfahrung und auch tieferem Berührt werden, tieferer zwischenmenschlicher Begegnung machen und auf tieferem Lernen machen können, als das üblicherweise in klassischen Weiterbildungen vielleicht der Fall ist. Und das andere ist halt jetzt eine Weiterbildung, die heißt Junges Führungskolleg. Und da haben wir quasi den gleichen Grundgedanken, Menschen aus ganz unterschiedlichen Sektoren, junge Führungskräfte zwischen 25 und 40 kommen zusammen, um miteinander sektorübergreifend, weltanschauungsübergreifend, tiefer sich miteinander zu der Frage auszutauschen und gemeinsam zu lernen, wie sozial-ökologische Transformationen gelingen kann und wie man als junge Führungskraft, wo man oft mit hohen eigenen Erwartungen unterwegs ist und auch hohe Erwartungen an herangetragen werden aus dem Umfeld, wie man da einen bestmöglichen Wald vergleisen kann. Genau, das sind so Sachen, die wir eigentlich anbieten. Und daneben gehen wir tatsächlich auch zunehmend rein in Organisationen und versuchen, ja, mit so einer Art von philosophischer Prozessbegleitung und auch internen Weiterbildungsangeboten für Organisationen dann oft diese Themen auch in Organisationen zu verankern. Weil häufig sind es heiße Eisen, sind sensible Themen, wo Organisationen mittlerweile zunehmend sagen, da würden wir gar nicht jetzt gerne nur eine Person nach draußen schicken, die dann an so einer externen Weiterbildung teilnimmt. Sondern wir hätten eigentlich gerne, dass jemand mal reinkommt und bei uns intern so einen geschützten Rahmen bietet, in dem wir uns mal offener und ehrlicher und vielleicht auch wertschätzender miteinander zu solchen schwierigen Fragen austauschen können. Ein konkretes Beispiel, was natürlich gerade total durch die Decke geht, ist die Frage, welche neuen Herausforderungen für eine Organisation, auch in Sachen Ethik und Kulturgestaltung, durch KI-Entwicklung entstehen. Und da wollen sich oft Organisationen nicht so ohne weiteres nach draußen damit zeigen, wie schwierig es ihnen bislang noch ergeht mit diesen Themen oder wie dünn sie da auch noch besetzt sind. Und es ist einfach erstmal eine sicherere Variante und vielleicht auch inhaltlich ergiebigere Variante, wenn man interne Räume dafür schafft, um da mal in aller Detailliertheit und Ehrlichkeit, soweit es dann jeweils möglich ist, drüber zu sprechen und gemeinsam Lösungswege zu entwickeln. Und das ist dann eine Art von, ja, wie nennt man das, philosophischer Prozessbegleitung, gemischt mit interner Weiterbildung quasi für Unternehmen oder Organisationen insgesamt, weil wir auch viel mit NGOs und gemeinnützigen Organisationen häufig arbeiten, gar nicht mal nur mit KMUs.

SPEAKER_06 10:23

Ja, eigentlich eine heiße Zeit.

Wandel Als Nährboden Für Kulturdebatten

SPEAKER_06 10:25

Also ich glaube, jetzt gerade so viel Wandel von, um das mal ganz abstrakt zu beschreiben, was ist wahr, was ist gut, was ist das überhaupt? Ich glaube, in meiner beruflichen Zeit habe ich diesen Bedeutungsumbruch in der Form, glaube ich, so radikal wie jetzt noch nicht erlebt. Aber ja, so verschwand. Aber ich meine, das ist ja fast schon der Übergang zum Thema, Frau Bodhi.

SPEAKER_02 10:52

Also ich wollte auch gerade sagen, weil es kommen ja auch ganz viele Sachen aktuell zusammen, finde ich. Also KI ist so ein Thema, aber der demografische Wandel ist noch so ein anderes Thema und dann wirtschaftlich ist es natürlich auch ein bisschen angespannt. Also quasi Entlassungen oder Einstellungsstopps und so weiter. Also das ist jetzt wirklich der Übergang, weil dann ganz häufig ja das Thema kommt, so entsprechen bestimmte Verhaltensweisen jetzt unserer Kultur oder brauchen wir eine neue Kultur? Also da kommt das, finde ich, total häufig

Buzzwords Und Frühstückssprüche An Der Wand

SPEAKER_02 11:18

auf. Roman Duattest jetzt vorher schon diesen Satz einmal angeteasert. Der, glaube ich, kommt immer so als erstes irgendwie dann nochmal auf. Und ich finde aber es ist an sich, ist es ein guter Satz, aber ich finde, der symbolisiert so, was das Problem mit Kultur ist. Also wenn man Kultur als Begriff nimmt. Und das ist, dass er so total viel rumgeschmissen wird, aber total wenig konkret ist. Also ich glaube, Kultur wird so ganz häufig genutzt, so als Schlagwort oder als Poster an der Wand. Und das ist immer ein Begriff für irgendwas. Aber es wird ganz häufig quasi als so ein Überthema, finde ich, benutzt. Also, wenn, also zumindest kommt mir das so oft unter. So, was meinen die Leute eigentlich, wenn sie sagen Kultur? Und wir hatten zum Beispiel mal eine lustige Anekdote, da waren wir in einem Raum. Für so ein Zwarring und jemand hatte auch, ich glaube, Culture Eats Strategy for Breakfast an die Wand geschrieben und dann kam jemand anders und strich das dann so durch und meinte so, aber structure eats culture for breakfast und dann ganz viele so verschiedene Eats bla bla bla for breakfast-Aussagen. Habe ich das richtig in Erinnerung oder irgendwie so war das.

SPEAKER_06 12:31

Es war einer der Momente in meinem Leben, der nicht besser in einem Stromberg-Situation dargestellt werden konnte, wo ich mir wirklich aktiv auf die Lippe beißen musste, damit ich nicht lache, weil da so eine Dynamik ausgeführt hat, wo die Leute dachten, wir haben jetzt die Lösung. Und ich gucke mal so und gucke zu Mary so, ist das jetzt real, was hier passiert ist?

SPEAKER_02 12:52

Was meinen sie hier gerade? Also diese Anekdote ist eigentlich perfekt dafür, weil da steht quasi Kultur als Wort an der Wand. Jemand kommt rein, ist drei Minuten da, sieht das, springt auf und sagt, nee, eigentlich ist es doch so und so, schreibt was anderes hin. Und niemand sagt mir was dazu.

SPEAKER_06 13:09

Alle sind so, man müsste aber eine Sache vielleicht hinzufügen: die Person, die reinkam, war in der Hierarchie etwas höher und die andere Person, die sofort zugestimmt hat, war auch in der Hierarchie höher. Und alle anderen waren deutlich niedriger. Keiner wusste in dieser Situation. Was sagen wir denn jetzt?

SPEAKER_02 13:28

Ja, und ich fand, das war eigentlich so, wenn man jetzt die Kultur beschreiben möchte da, war das ja eine super, also super Situation zu sagen, ich glaube, das ist genau das, was ihr eigentlich mit Kultur meinen solltet, aber Kultur wurde als Begriff da einfach nur so in den Raum geworfen und alle waren so, okay, was machen wir jetzt damit? Deswegen ist so ein bisschen für mich die Leitfrage auch, wie viel hilft uns eigentlich Kultur als Begriff oder als Gestaltungsrahmen? Was bedeutet das überhaupt? Was

Was Ist Organisationskultur Wirklich

SPEAKER_02 13:58

ist das? Und dann ist natürlich die wichtige Frage jetzt an dich, Philipp, was ist das überhaupt? Also kann ich das. Wovon reden wir hier überhaupt?

SPEAKER_01 14:06

So die Urfrage der Philosophie, dieses altgriechische sokratische TST, also was ist das eigentlich? Und in dem Fall, was ist eigentlich Kultur? Ja, und jetzt muss ich euch ehrlicherweise sagen, dass ich, obwohl da jetzt Philosoph bei mir draufsteht, mich trotzdem ein Stück weit überfordert fühle mit der Frage. Aber ich kann, also im Sinne von, ich kann keine erschöpfende Definition ohne weiteres liefern, aber vielleicht ist das auch schon ein Teil der Antwort. Also in dem Sinne, dass wir ja auch vielleicht Begriffskonventionen benötigen, die dann hinreichend brauchbar sind für einen bestimmten Kontext und eine bestimmte Gruppe von Menschen. Und das bedeutet vielleicht auch schon erstmal, dass es gar nicht so eine universale Kulturdefinition braucht, mit der dann alle glücklich sein können, weil das eh wahrscheinlich ein zwar regulatives Ideal ist, aber ein faktisch nicht erreichbares Ziel, sondern es ist vielleicht eher wichtig, in einem bestimmten Kontext in einer Organisation, bei der ein bestimmtes Thema drängt, sich miteinander gut genug darauf zu einigen, was man hier jetzt darunter verstehen möchte. Also, und das wäre schon, finde ich, ein erster Schritt, um dieser Gefahr des Bullshit-Bingo, die ihr gerade mit diesem Beispiel ja beschrieben habt, so ein bisschen, um dem vorzubeugen. Aber ausreichend ist das natürlich trotzdem noch nicht. Das verstehe ich schon. Also, das ist vielleicht eine notwendige, aber noch keine hinreichende Klärung von dem, was man unter Organisationskultur sinnvollerweise verstehen kann. Ich sage ehrlich, ich kann ein ganzes Stück weit mitgehen mit solchen organisationssoziologischen, auch kritischen Perspektiven auf den Begriff Kultur. Wenn jetzt Autoren wie Stefan Kühl oder andere sagen, hey, der Begriff wird so als Staubsaugerbegriff missbraucht. Da würde ich dann aber auch so ein bisschen relativierend dazu sagen, ja, na klar, wie alle große Begriffe, wie Nachhaltigkeit und Werte und Führung und Struktur oder Strategie oder nehmt, was ihr wollt. Alle diese großen Begriffe erfüllen damit auch eine soziale Funktion, dass sie so als Containerbegriffe erstmal quasi Verbindung zwischen Menschen schaffen und auch zwischen Menschen und einem Thema. So ein bisschen wie, kennt ihr dieses, also ohne jetzt hier Schleichwerbung machen zu wollen, aber kennt ihr WD40, so dieses Wir arbeiten mit WD40.

SPEAKER_02 16:30

Ein Kunde von uns. Das ist ja auch ein Podcast für uns. Genau, der Podcast müsste genau vor diesem Podcast rauskommen.

SPEAKER_06 16:36

Wir haben mit dem Deutschland Geschäftsführer von WD40, der, wie gesagt, mit unserem Projekt macht gerade einen Podcast aufgenommen.

SPEAKER_02 16:42

Der ist noch nicht veröffentlicht, also konntest du nicht wissen.

SPEAKER_01 16:46

Also so ein Kriechöl mit so einer niedrigen Viskosität, flüssiger als Wasser, was quasi in so angerostete Schließzylinder und so reingeht und die wieder löst und in Bewegung bringt. So ein bisschen so wirken erstmal, glaube ich, also das ist so die soziale Funktion solcher großen Begriffe auch, erstmal so eine Art Bewegung zwischen Menschen zu erzeugen und auch Menschen mit einem Thema zu verbinden, weil auch wenn es erstmal noch total nebulös dann ist, was man unter Kultur verstehen will, ist erstmal klar, wir reden heute nicht über Zahlen. Also es hat so eine lose, grobe Abgrenzungsfunktion erstmal. Und das finde ich erstmal gar nicht so schlecht. Trotzdem, jetzt, um da auch wieder anzuknüpfen, bleibt es natürlich wichtig, dann auch weiter zu präzisieren, was darunter jetzt genauer verstanden werden soll, um auch tiefer und wirkungsvoller mit Menschen und Organisationen arbeiten zu können. Und da, wie gesagt, würde ich ein ganzes Stück weit mitgehen mit solchen organisationssoziologischen Perspektiven, die sagen, Kultur bezeichnet vor allen Dingen die informale Seite von dem, was in Organisationen passiert, im Unterschied zur formalen Seite und zur Schauseite. Das ist erstmal auch dann als nächst sinnvoller Klärungsschritt, finde ich, eine ganz sinnvolle Richtung. Auch wenn, wenn ihr Lust habt, können wir da auch gerne nochmal drüber sprechen, auch wenn ich glaube, dass da auch einiges noch übersehen und unterbestimmt bleibt, dann in diesem Diskussionsstrang, in dieser organisationssoziologischen Bubble sozusagen. Aber erstmal hilft das ganz gut zu sagen, dass, also unter Kultur verstehen wir erstmal als nächstes jetzt alles das, was nicht formal geregelt ist in der Organisation. Alles das, was über Routinen, Gewohnheiten, Tradition und Historie, auch über den Einfluss einzelner wichtiger Persönlichkeiten und deren Charakter letztlich über Jahre und Jahrzehnte in Organisationen eingespielt und mehr oder weniger gut bewährt hat. Und was nicht in einem Leitbild festgehalten ist, was nicht irgendwo in der Governance-Struktur abgebildet ist, was man nicht im Organigramm ablesen kann, was die Homepage nicht hergibt, und und und. Dieser ganze eigenartige zwischenmenschliche Bereich von nicht formell geregeltem Miteinander, was ja oft das Eigentliche gefühlt auch ist, das, was mich da vielleicht auch dazu, also was mich bei der Entscheidung prägt, ob ich jetzt zum Beispiel diese Organisation als Arbeitgeber wähle oder nicht. Oder ob ich mit denen in tiefere Geschäftsbeziehungen eintrete oder nicht. Da spielt ja diese Dimension der sogenannten Kultur, also dieses, wie arbeiten die zusammen, wie gehen die miteinander um, was haben die für ein Verständnis von Kunden und Geschäftspartnern, wie gehen die mit mir als Externem um. Diese Ebene der sogenannten Kultur spielt ja für diese auch grundlegenden Entscheidungen. Möchte ich mit denen zusammenarbeiten oder nicht? Und werden wir Geschäftspartner oder nicht und so weiter, spielt ja da eine ganz, ganz erhebliche Rolle. Und trotzdem ist sie ganz schwer zu fassen und festzunageln.

SPEAKER_05 20:02

Hey, Patrick hier. Patrick Breitenbach von 1789 Consulting. Sorry, dass ich diesen Podcast hier unterbreche. Aber ich wollte nur sagen: wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine 5-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei: www.89-consulting.de oder sprech uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns und jetzt geht's weiter mit den Erkenntnissen. Viel Spaß!

SPEAKER_01 20:42

Werden wir Geschäftspartner oder nicht und so weiter, spielt ja dann eine ganz, ganz erhebliche Rolle. Und trotzdem ist sie ganz schwer zu fassen und festzunageln.

SPEAKER_06 20:52

Und gleichzeitig, also sie ist ja immer da. Das ist ja das Spannende. Es gibt ja keine Nicht-Kultur. Und ich meine, deine Definition trifft genau die Bubble dieses Podcasts. I think organizations phenomena for me to erklen. I have the frame gestelled, which you still have.

Kultur Als Unentscheidbare Entscheidungsprämisse

SPEAKER_06 21:36

Under Kultur haben, das sind unentscheidbare Entscheidungsprämissen. Entscheidungsprämissen, vielleicht für die Kollegen, die jetzt noch nicht so viel in der Luhmann-Welt drin sind. In der Systemtheorie bezeichnet man ja, Struktur ist eine Entscheidungsprämisse. Und eine Entscheidungsprämisse ist einfach etwas, was entschieden wurde, worauf dann andere Entscheidungen Rückbezüge nehmen. Und dann gibt es Im Grunde die entschiedenen Entscheidungsprämissen. Das ist die Formalstruktur, das ist die Hierarchie, wer ist mein Chef, was ist mein Gehalt, was ist meine Rollenbeschreibung und so weiter. Es gibt Unentschiedene, aber dann gibt es ja die Dimension der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen. Und das ist eigentlich die Dimension, wo wir wirklich in die in Kultur reinkommen. Es gibt Dinge, die wären komisch, wenn man sie entscheiden würde. Oder die kann man auch gar nicht entscheiden. Und ich glaube, das Spannende bei dieser informellen, äh, die informellen Dimension, über die wir ja gerade reden, ist, man hat ja gar keinen direkten Zugriff drauf. Aber, und das ist glaube ich, dass ich dem Punkt, den ich sehe, die informelle Struktur oder damit auch Kultur, die lehnt sich ja immer in die Formalstruktur an. Sie ist nicht ein Spiegelbild, aber sie operiert auch nicht disjunkt davon, sondern sie ist immer im Zusammenspiel damit. Das kann ganz unterschiedliche Dimensionen annehmen, von zynischen Distanzierung bis hin zu einer gewissen Form von Zusammenspiel. But ich finde, bei einer Sache hast du absolut recht, diese, also the organization-sociologische Dimension is vielleicht nicht, it is aus meiner Sicht ein bisschen zu kurz, weil man hat das Gefühl, so, yeah, okay, but I can't wait with culture. She is happy. That's how an organization on their website presentated, as it is. This is a fantasy of the organization. This is also in a culture. Every doubt that man is or not. But it works. So I have three dimensions, the formal site and the show, and the informal site in this dimension, it is spanned. But I will not say so critical is the culture on and for six. We have the operatives to make it. Und zwar in der Form that culture verwendet is, wenn kein anderer Begriff da ist, um das zu beschreiben, what the person eigentlich beschreiben will. Mir fällt oft auf that, when man sagt, I am hardnäckig bleibe and what meinst du denn damit? And we fangen an zerlegen, then we should have begriffe, die funktional sinnvoll sind, um Dinge beschreibbar zu machen. Man könnte auf der einen Seite argumentieren, Leute sind noch nicht trainiert gut genug, um Dinge in Organisationen beschreibbar zu machen. Ihm fehlt das Vokabular, and then ist Kultur immer sozusagen der Begriff, den man ranzieht. Und als Berater finde ich dann eigentlich ganz gut darauf zu achten, weil ich finde, das ist der Moment, wo man tiefer einsteigen kann. Also wenn der Begriff fällt, dann sagen sie so, hey, cool, lass uns tiefer gehen. Das ist gleich auch so etwas mit Agile oder so. Das sind so die Momente, wo man tiefer einsteigen kann. Bis natürlich zu einem Punkt, wo man so wirklich auf so eine Ideologieebene kommt. Weil ich glaube, jede Organisation hat ja auch ideologische Vorbedingungen, die oft unausgesprochen sind. Und dann braucht man Begriffe wie Kultur, um Dinge, die man so explizit nicht aussprechen kann, irgendwie operativ zu machen für eine Organisation.

SPEAKER_02 26:32

Das spielt da jetzt so ein bisschen mit rein. Also, ich würde auch Kultur zum Beispiel als Signalwort nutzen. Könnt ihr gleich mal eure Erfahrung teilen? Aber meine Erfahrung ist, Kultur wird nicht genutzt, wenn alles ganz normal läuft. Also Kultur wird genutzt in entweder, wenn man etwas, eine Positiv-Erfahrung gemacht hat. Zum Beispiel, wenn man mit Freunden darüber redet, wie wohl man sich bei seinem Arbeitgeber fühlt, dann würde man sagen, nee, wir haben eine ganz tolle Kultur, bliblablub, und dann beschreibt man so ein bisschen, wie dann zum Beispiel die Kollegen sind total freundlich oder man hilft sich immer gegenseitig oder meine Chefin steht immer für mich ein und schützt das Team total gut. So, dann wird Kultur herangezogen, um so positive Beispiele zu nutzen. Ja, Humann, du meldest dich.

SPEAKER_06 27:15

Ich will nicht ins Wortspreien. Ja, also ich würde dir ja zustimmen, wenn man auch mal schaut, Projekt läuft sehr gut. Ja, das Team hatte voll die gute Teamkultur. Projekt läuft super schlecht. Wird meistens ein Team. Ja, da wird in der Regel nicht Kultur rangezogen, sondern da wird ja eher sowas rangezogen wie Rollen waren nicht klar, Projektplan war unklar. Aber oft wird Projekt erfolgt, oft an gute Teamkultur als Begriff rangeführt, was ja oft auch nicht falsch ist.

SPEAKER_02 27:44

Ja, und genauso eben aber auch andersrum, wenn man Kultur benutzt im negativen Sinne, dann würde ich auch sagen, dann ist das eher so, Meter Plan sagt Suchscheinwerfer, dann geht so die Taschenlampe an und dann guckt man so, okay, aber was versucht man jetzt gerade über den Begriff Kultur mitzuteilen? Und dann, glaube ich, sind es ja ganz häufig die Dinge, die ihr gerade beschrieben habt. Und was man dann, glaube ich, nicht vernachlässigen darf, ist, dass wenn es ja etwas ist, was nicht in der Formalstruktur steckt, aber daran angelehnt ist. Also wenn es in der Informalität steckt, dann ist es ja entweder eine Ausgestaltung über die Formalstruktur hinaus, dass man sagt, so und so leben wir das hier, also zusätzlich, oder es ist etwas, was trotz der Formalstruktur passiert. Also das wäre dann das ganze Thema brauchbare Illegalität, wo man jetzt mal sagt, naja, okay, also klar müssen wir das so und so festschreiben, ja, aber damit das hier wirklich funktioniert, machen wir das einfach so. Und das muss aber ja auch, ich sag mal, sozial geschützt sein. Also, wenn wir jetzt als Regel haben, keine Ahnung, wir treffen uns jeden Morgen 8.45 Uhr zum Check-in und dann bin ich einfach nie dabei, dann wird es halt entweder toleriert oder nicht toleriert. Genau. Also das hat ja immer eine soziale Dimension, was akzeptiert wird, was nicht akzeptiert wird, was geschützt wird, was nicht geschützt wird, was man sich traut, was man sich nicht traut. Und auch da finde ich das total interessant, dann zu gucken, wenn jemand sagt, oh, irgendwie unsere Kultur, das stimmt irgendwie nicht. Weil ich würde dann immer gucken, welche Beziehungen sind hier quasi nicht, ich weiß nicht, was das positive Wort für Beziehung ist ausgeglichen genug. Oder also wo fühlt sich hier jemand in der Beziehungsebene nicht irgendwie aufgehoben? Einfach nur mal als Indikator für, wo man nachschauen könnte.

SPEAKER_01 29:41

Ja, aber das ist doch auch so in dem Sinne, wie ich es Anfang gesagt habe, vielleicht einfach eine gute, für uns ja auch als Begleiterin und Begleiter in solchen Prozessen, erstmal in dem Sinne wirklich ein ganz hilfreiches Sprungbrett, dieses Wort, um unsere eigene, als Signalwort auch, um wenn Menschen das nutzen, um entweder das zu beschreiben, was sie fantastisch finden und was sie trägt und was sie motiviert und was sie auch erfolgreich miteinander macht, oder um das Gegenteil davon zu benennen, dann ist es für uns ein gutes Signal, dass uns unsere Aufmerksamkeit auch in einem Prozess direkt wachrütteln sollte, um jetzt ab jetzt wirklich genau hinzugucken. Das ist, finde ich, für uns als Menschen, die in solchen Prozessen auch begleitend aktiv sind oder so einen Rahmen schaffen und den strukturieren und irgendwie den auf ein gemeinsames Ziel ausrichten und so weiter, halt total wichtig, dass wir lernen, ganz differenziert zu beobachten und hinzuschauen, was passiert da, welche Wörter benutzen die Menschen, wenn sie ihr miteinander beschreiben, welche Metaphern haben sich eingespielt in einer Gruppe von Menschen, welche Geschichten kommen immer wieder, welche Art von Humor hat sich eingespielt, was sind auch Tabus, worüber wird ja offensichtlich nicht geredet oder sollte lieber nicht geredet werden. Wie offen und ehrlich oder angstbesetzt ist so ein Austausch über solche Themen und so, also für uns ja auch, in dieser Rolle als begleitende Personen ist manchmal dieser Moment, wenn Menschen dann von sich aus das Wort Kultur benutzen, ein super Startschuss, um ab jetzt wirklich genau aufzupassen und hinzugucken und differenziert zu beschreiben und wahrzunehmen.

SPEAKER_02 31:19

Ja, das ist übrigens ein super Reminder, einfach an mich selbst, weil ich mich ganz oft selber dabei ertappe, wie genervt ich bin, wenn Leute von Kultur sprechen, weil sie eben den großen Begriff benutzen, statt den präzisen Begriff von was auch immer das dann ist. Und dann denke immer, aber warum sagt ihr die ganze Zeit Kultur, Kultur, Kultur? Aber es ist natürlich meine Aufgabe, das Vokabular zu bereitzustellen und auch da zu differenzieren.

SPEAKER_01 31:43

Ich kenne diesen Affekt ja von mir selber auch, denn als Philosoph oder Philosophin bist du ja eh qua Studium und Promotion eventuell auch darauf konditioniert, sozusagen unheimlich kritisch hinzuschauen, wenn Menschen große Begriffe verwenden, weil du natürlich mit so einem in so einem Verdachtsmodus direkt dann unterwegs bist und denkst, naja, ist das hier jetzt eben, wird jetzt hier Bullshit-Bingo veranstaltet oder benutzt jemand so einen Begriff strategisch, um bestimmte eigene Ziele zu erreichen oder um das zu verdecken, worum es eigentlich geht, oder oder oder. Aber die, wie soll ich sagen, die freudvollere und gelassenere Haltung gegenüber solchen Begriffsverwendungen, egal ob auf der Schauseite oder auf der informalen Ebene oder der formalen Ebene übrigens, wäre einfach zu sagen, ja, die sozusagen erstmal hat die Verwendung von solchen großen Begriffen wie Kultur diese WD-40-Funktion, ja, die Kriechöl-Funktion, also um etwas in Bewegung zu bringen, um Menschen mit einem Themenkreis irgendwie oder in einen Themenkreis hinein zu manövrieren und auch sie miteinander dadurch, also über ein Thema auch miteinander zu verbinden. Und dann ist ja für uns in der Begleitungsrolle ein Startschuss, um das aufzugreifen und mit den Menschen tiefer gemeinsam zu bohren, hinzugucken und die Phänomene zu klären, um die es da eigentlich geht, hinter solchen großen Vokabeln.

SPEAKER_06 33:02

Ja, absolut. Das ist ja das, was eine beratende Person leisten kann. Genau, also wenn ich selber in einer Organisation bin als mitarbeitender Person, dann kann ich ja so einen Diskurs gar nicht führen. Oder überhaupt einen Begriff operativ zu machen, der irgendwie ein Tabu-Begriff ist. Das ist ja das, was wir insbesondere in einer frühen Phase. Dann können wir auch einfach mal in einem Workshop oder in einem Meeting einen Begriff hinstellen and then mal aushalten, wie die organization sich dazu verhält. And I just met so, what can the KI alles and so we like? This is a dimension, die leisten in dem moment where we such scheinwerfer, den Blick weiten and then the moment and then it reinbringen. We have Frankfurt, also the Feuerwehr in Frankfurt, schon länger Projekte. And it's also a spiel where we sound reinbringen wie, hey, I have a lot of Feuerwehr, but why is this so and so? And that is super spannend, weil man merkt, Feuerwehr, vielleicht ein gutes Beispiel, weil du hast ja Menschen that are dort hochgezogen, it's a sehr bestimmte form of Kultur.

SPEAKER_02 34:29

Yeah, essentially Eigengewächse, also man macht normalerweise keinen kurzen Karrierewechsel und jetzt fängt man mal bei der Feuerwehr an.

SPEAKER_06 34:35

Ja, ist doch sehr zwecorientierter Job für viele Menschen, die machen das aus einer Berufung und so weiter. Und ich glaube, als junge Person kann man solche Fragen wahrscheinlich schwer stellen, wenn man da gerade frisch ist. Und irgendwann ist man so drin, dass Dinge nicht mehr hinterfragt werden. Und da kann man natürlich super gut sagen: Ja, aber warum ist das denn so? Warum ist es denn nicht anders? Warum machen wir das denn so? And we sind jetzt gerade bei ein sehr großes Projekt zu begleiten, wo es um das Thema, ja, wie finden wir Leute und bilden die aus? Und da gibt es natürlich ganz viele festgesetzte Wege, wie Dinge sein müssen. Ich glaube, da können dieser Moment, man bringt es rein und dann fängt die Organisation sich dazu zu verweisen. Und eine Sache, die ich immer wieder spannend finde, ist, dass es sich vielleicht für die beratende Person so sich unangenehm anfühlt, in dem Moment, wo man so Naiven auch ein bisschen spielt. Aber ich merke immer wieder, dass die Führungskräfte super dankbar dafür sind, weil sie selber sagen, ja, ich kann das ja nicht so reinbringen. Und denkst du, ja, das ist halt, aber so kann Verhandlungen stattfinden.

SPEAKER_01 35:41

Also genau, jetzt sind wir so ein bisschen gerade auf dieser Ebene, was haben wir für ein Selbstverständnis und auch für Interventionsstrategien letztlich, wenn wir als Menschen, die andere Menschen in Organisationen begleiten, wenn wir da reingehen, dann würde ich zum Beispiel jetzt von meiner Seite aus sagen, beim Blick auf die Frage, was zeichnet eigentlich irgendwie so eine philosophische Herangehensweise vielleicht auch aus, würde ich es eher auf dieser Ebene der Haltung erstmal beurteilen.

Philosophische Haltung In Heiklen Gesprächen

SPEAKER_01 36:09

Ich würde sagen, daran erschöpft sich es nicht, aber damit würde ich mal anfangen und sagen, es braucht so in deinem Sinne, Human, ne? Es braucht Mut, unbequeme oder ungewohnte Fragen zu stellen. Es braucht diese Lust am Staunen über die Organisation, über die sozialen Praktiken, die sich da eingeschliffen haben und auch dann wiederum Staunen und Mut verbinden, also auch nicht nur Staunen, sondern auch den Mut, das auszusprechen, was man da wahrnimmt. Es braucht eine gesunde Skepsis und einen kritischen Blick. Es braucht Humor, um eine Leichtigkeit zu erzeugen und einen freudvollen Tauchgang zu Themen, die sonst für die Menschen erstmal schwer und sperrig und unangenehm auf den ersten Blick sind. Und es braucht auch so etwas wie Großzügigkeit, glaube ich. Also das wäre vielleicht jetzt so eben unser Gesprächsansatz davon eben Mary Jane ein Beispiel dafür. Wenn man jetzt überkritisch die Menschen gleich dafür im Stillen verurteilt, dass sie jetzt solche Großvokabeln in den Raum werfen, wie Nachhaltigkeit oder Werte oder Kultur, dann ist man ja nicht großzügig im Sinne von, man gönnt ihnen nicht die Herangehensweise, die sie für sich gerade gewählt haben oder die sie brauchbar finden, um in so ein Thema einzusteigen und so. Und ich glaube, diese Mischung aus Staunen, Mut, Skepsis, Humor, Großzügigkeit ist was, was so einen philosophischen Ansatz im Sinne von einer philosophischen Grundhaltung vielleicht auch auszeichnen kann, wenn es darum geht, diese heißen Eisen und schwer besprechbaren Themen besprechbarer zu machen in Organisationen.

SPEAKER_06 37:39

Aber darf ich dir jetzt tatsächlich eine Rückfrage stellen? Also ich würde sagen, als Grundhaltung glaube ich absolut. Aber wie siehst du das denn für Menschen in Organisationen? Weil der Begriff Haltung ist in meinem Kosmos immer so eine Herausforderung, weil ich ja immer sozusagen Haltung schwer operationalisieren kann. Und mein Blick wäre ja immer so ein bisschen auf das Thema Strukturmöglichkeiten. Und wenn ich sozusagen ein Organisationsmitglied bin, glaube ich, wird diese Form von Haltung immer, also es ist strukturell, das Risiko ist höher, das zu tun, was der Berater tut. Für den Berater, für ihn ist es sogar vorteilhaft, wenn er es tut. Aber vielleicht, weil viele Menschen hören das ja auch nicht nur, es sind ja nicht nur beratende Personen, die das hören, sondern es sind ja auch ganz viele Menschen, die Organisationen tätig sind. Wie ist denn da dein Blick?

SPEAKER_01 38:27

Naja, ich würde sagen, natürlich ist es für mich auch quasi Auftrag und Rolle erstmal einfacher, aber ich kann ja dadurch auch was wiederum ermutigen in einer Gruppe, was aus der Gruppe selbst heraus vielleicht nicht gekommen wäre. Diese Art von Offenheit im Gespräch, von Zugewandtheit, von ehrlichem Zuhören und Verstehen wollen. Und das ist manchmal schon ein entscheidender Modus wechsel, würde ich sagen, nach meiner Erfahrung, weil das heißt ja, wenn ich einen Kollegen oder eine Kollegin jetzt hier in so einem Workshop oder in einer internen Weiterbildung, die jetzt von so einer merkwürdigen Thalesakademie für angewandte Philosophie geleitet wird, wenn ich jetzt in diesen Modus wechsel, dass ich jetzt jemanden zu einem schwierigen Thema oder auch bei einem Thema, wo wir immer wieder aneinander geraten, der Kollege und ich oder so, ja, wenn ich jetzt in diesen Modus wechsel, dass ich denen besser verstehen will, also dieses Verstehen wollen ernst nehme, dann heißt das ja zugleich, ich begebe mich ein ganzes Stück weit raus aus dem Modus des Recht haben wollens und aus dem Modus des mich durchsetzen wollens. Und der Moduswechsel, würde ich sagen, ist nach meiner Erfahrung was, was oft anfänglich, auch wenn es gut läuft, in so einem Prozess, einen ganz wichtigen und entscheidenden Unterschied machen kann für alles, was dann passiert und für die Art, wie es passiert in so einem Prozess und für die Ehrlichkeit, mit der gesprochen werden kann und so weiter. Und ich glaube, da hilft sowohl die Haltung von Menschen, die diesen Prozess begleiten, wie uns zum Beispiel, als auch eben diese Ermutigung an die Menschen in der Gruppe, diesen Moduswechsel mitzugehen. Und damit auch eine Haltungsänderung gegenüber einem Thema und gegübereinander irgendwie mal auszuprobieren.

SPEAKER_02 40:08

Ich finde, das ist ein super interessanter Punkt und ich glaube, das ist auch das, wo wir 1789 Leute manchmal so ein bisschen vielleicht an unsere Grenzen kommen, quasi mit dem, wo wir uns wohlfühlen, sage ich mal. Und zwar, ich glaube, bei dem Thema Kultur, da ist die größte Überlappung zwischen Organisation und Person. Und eigentlich sehen wir ja immer quasi die Person als außer Umwelt der Organisation. Aber das ist natürlich trotzdem hier, also es gibt ja trotzdem eine Interaktion zwischen den beiden. Also das ist ja nicht fix abgegrenzt quasi deswegen. Naja, also hier, Zitat Luhmann, jede Abweichung von formalen Vorschriften, was Informalität ist, entweder weil es darüber hinausgeht oder sich dagegen abgrenzt, hebt die institutionelle Trennung von Amt und Person auf, weil natürlich die Person sich darüber hinwegsetzt, nicht das Amt, nicht die Rolle setzt sich darüber hinweg, springt aus der Kompetenz heraus und macht das Handeln persönlich und deswegen ist es quasi an die Person gebunden. Und das, was du ja gerade sagst, das kann ich ja nicht vorschreiben. Ich kann ja nicht jetzt jemandem sagen, hey, du in deiner Rolle habe ein offenes Ohr, höre ernsthaft zu. Das ist ja nichts, was, also das kann man einer einzelnen Person sagen, aber das kann man nicht auf eine einforderbare Art verknüpfen, sage ich mal. Und das ist, glaube ich, auch da, wo hier Judith Musters Begriff von Führung irgendwie dann wieder interessant wird. In einer kritischen Situation Einfluss nehmen, geht ja auf verschiedene Arten und Weisen. Also es kann sein, dass, keine Ahnung, ich jedes Mal, wenn ich im Treppenhaus bin, Grüße. Also es ist keine kritische Situation, aber es ist eine unsichere Situation. Sagt man sich Hallo, sagt man sich nicht Hallo. Und wenn ich immer Hallo sage, dann gehe ich mal davon aus, Leute werden mir irgendwann Hallo zurücksagen. Das ist aber nicht an die Rolle gebunden und das ist ja trotzdem was, was sich dann aber nach was anfühlt. Das ist ja dann das, was du sagst mit Routinen, Traditionen, Charakter und so. Und ich finde, deswegen ist Kultur auch irgendwie so für eine Gestaltungsfrage so wahnsinnig spannend, weil das halt ein, also ein Teil lässt sich über Formalstruktur machen, ein Teil lässt sich auch über Einfordern von bestimmten Erwartungen halten. Also ich kann vor allem als Führungskraft bestimmte Dinge, bestimmte Erwartungen ja einfordern, indem ich sie dann quasi über Gespräche oder sonst irgendwas. Aber wenn ich es halt nicht tue, dann hat das ja auch eine Auswirkung auf Kultur. Das heißt, also die Art und Weise, wie ich meine eigene Rolle ausgestalte als Person, die wird sich auswirken, auf was sich institutionalisiert als Tradition, als Routine, als normal in der Organisation. Und das finde ich, ist als Gestaltungsraum schwierig zu bespielen, aber andererseits ja auch irgendwie schön, dass man da individuell dann Einfluss nehmen kann.

SPEAKER_01 43:07

Ja, ich danke dir total, Mary Jane, dass du das so wunderbar formulierst, weil das ist ein Punkt, der aus meiner Sicht in dieser organisationssoziologischen Literatur, ohne die jetzt in Gänze zu kennen, aber mit Blick auf das, was ich gelesen habe und kenne, und auch was ja so en vogue ist in der Coaching-Szene, in der Beratungsszene und so, auch in der Management-Szene, fasst das ja immer mehr Fuß und ist zum Teil schon zum neuen Mainstream geworden. Ist ja nicht mehr so der hippe Kram am Rande, den so ganz sozusagen so Paradies sich angeeignet haben, um daraus ihren USP in der Beraterszene zu machen oder in der Coaching-Szene, sondern das ist ja Mainstream vielerorts mittlerweile. Und demgegenüber würde ich halt sagen, ja, sorry, aber Menschen spielen halt eine größere Rolle für die Art, wie Organisationen sich entwickeln und wie Kultur auch geprägt und beeinflusst wird, als ihr es oft. wahrhaben wollt in euren systemverliebten Theoriegebäuden.

SPEAKER_06 44:05

Schatzfeiert. Ich helfe mal der soziologischen Systemtheorie. Und ich würde eine kleine Differenzierung machen. Ich glaube, eine Sache, die sich sehr stark in den Mainstream einschleicht, ist das systemische. Und ich würde schon das Systemische differenzieren zu dem Systemtheorie, and so weiter. That the systemt theory bewilder not. But I would say it's this what Mary beschreibt, it is not sure the person, but it's what many in organizations as one of the categories has is personal. And I think it is central when a person also when many of a role set, like when she can personal austaus, weil it when zweckorientiert agent and so we like it, it is a Personendimension, nurse not orientiert an wie soll ich sagen, also was wie uh wie sie tickt oder so weiche Kategorien. Sondern wenn jemand das, was notwendig ist, also die Erwartungs, die formellen und innenfall in Erwartungen erfüllt, dann wäre das schon eine Sache, wo man sagt, nee, das klappt halt nicht. Und ich meine, das kennen wir ja auch, wie oft haben wir das Thema zu sagen, naja, da ist eine Person als Führungskraft definiert worden. Es geht nicht leider nicht.

SPEAKER_01 45:47

Ja, also wisst ihr, das ist ja jetzt ein Beispiel für das, was ich versucht habe zu sagen, nämlich dass Menschen als Personen mit Haltungen und auch moralischen Überzeugungen und Erfahrungen, die sie in ihrer Erwerbsbiografie, aber auch in der Kindheit natürlich gemacht haben, eben oft entscheidender sind als ein Blick auf ein System uns das zunächst mal nahelegt.

Zwei Extreme Und Der Mittlere Korridor

SPEAKER_01 46:10

Und vielleicht kann ich es nochmal so sagen, also ich glaube, es gibt beim Blick auf Organisationskultur, also auf dieses Phänomen, zwei schlechte Extreme, also zwei Seiten, auf denen man quasi vom Pferd fallen kann, wenn man versucht, sich mit diesem Phänomen zu beschäftigen oder auch das Phänomen in Organisationen zu bearbeiten. Und das eine Extrem wäre in so einer Art notorischer Selbstüberschätzung zu sagen, Kultur lässt sich einfach verordnen und von oben weg dekretieren in einer, ja, so von sozusagen aus der Management-Etage, gerade jetzt wieder irgendwie gelesen, ja, irgendwie ein Bahnvorstand hat wieder verkündet, dass es jetzt eine Kulturveränderung geben wird und dass er sich bestimmte Führungspraktiken jetzt nicht mehr gefallen lässt und ab jetzt ändert sich die Kultur. Also diese Art von Selbstüberschätzung, Management oder auch in der Beraterszene Kultur einfach so verändern und in eine gewollte Richtung lenken zu können, die ist das eine schlechte Extrem, weil das aus ganz vielen Gründen nicht funktioniert. Und das andere schlechte Extrem ist aber dann teilweise die, also wenn man jetzt das Pendel dann in die gegenteilige Richtung ausschlagen lässt, dann kommt man irgendwie vielleicht zu der Überzeugung, dass es hier, dass das alles sich hier, dass sich hier um irgendwie so selbstreferenzielle autopoetische Systeme handelt, die man überhaupt nicht mit gezielten Interventionen oder auch mit Alltagspraktiken beeinflussen und verändern kann, sondern die verhalten sich vollkommen eigenwillig und man kann überhaupt nicht irgendwie vorhersagen oder zumindest einigermaßen solide prognostizieren, welche Veränderungen bestimmte Praktiken und Impulse irgendwie nach sich ziehen werden. Und das sind halt beides schlechte Extreme aus meiner Sicht. Und wie so häufig, auch wenn es ein bisschen langweilig vielleicht ist, liegt halt die Wahrheit in einem mittleren Korridor zwischen diesen Extremen. Und der Korridor ist aber relativ breit. Also was sich dann genau gestalten, verändern lässt und wie, hängt dann wirklich tatsächlich sehr an der jeweiligen Organisation und den Menschen und Typen und Charakteren und auch der gemeinsamen Historie, die die haben.

SPEAKER_02 48:23

Ja, und dem Problem und der Situation, ne?

SPEAKER_01 48:26

Also in dem Sinne, es ist ein breiter Korridor, aber keines dieser schlechten Extreme, also aus meiner Sicht schlechten Extreme, keines dieser Extreme zeichnet adäquat das irgendwie Bild von dem, was man unter Organisationskultur verstehen sollte, aus meiner Sicht.

SPEAKER_06 48:40

Ja, und ich würde dir absolut zustimmen. Ich glaube, die Person und ich kenne auch Menschen, die sagen, das geht ja nicht, das ist komplex, Komplexität geht, kann man nicht anfassen und so weiter und so weiter. Und ich würde sagen, diese Aussage is einmal für sich unterkomplex. Also natürlich, also wenn man Kultur ausblenden würde, würde man wahrscheinlich die größte Dimension in, also when we Culture diskutiert haben, nicht sozusagen als leeren Begriff, würde man den Großteil einer Organisation einfach ausblenden. And when man sich dann sozusagen nur auf sozusagen die modellhafte Darstellung einer Organisation focussieren würde. And sagen, not this, but she is ja and she is wirksam. And we wissen ja extrem gut, auch aus der Forschung, that in Frankreich is it a Protestform Arbeit nur nach Vorschrift. Also Protest sozusagen, ich arbeite nur nach Vorschrift and nichts geht forwärts. So we see that Menschen müssen mehr tun as formalisiert is, damit things überhaupt passieren. And diese Dimension ist ja die informelle Struktur. Wenn man die ausblendet, dann würde man sich gar nichts angucken. It is ja nur eine Witzbeschreibung, oder wie Stefan Kühl sagen würde, it is ja nur die zweckrationale Fantasie einer organization, but it is not organisation. Organisation is this other dimension. I thought the spannender frage, also da stimme ich absolut to. The spannender, die meeting is off to, so we find for what is then the dimension, and this kommt for me so the growth when I in a organization that has Möglichkeiten to verändern, Geschäftsführer, we are momentan with Verwalt, Amtsleitung and so we like Veränderungen in the organization. Da wäre ja die Frage, welche Dimension ziehe ich heran auf den Menschen gehe, and that's so Bauchschmerzen bekomme, wenn die Leute über Mindsets reden anders Haltung and so weiter verändern. Und ich denke mir so, naja, du hast ja die Dimension der Formalstruktur, and this is ja das, was du verändern kannst. And then in the organization and so we can ausrich and I think the one widers is I think that the formal structure or that the system perspective of an organization or the system or the structure of an organization, formal and informal, at least an unglaublich continual, not a working has to be a lot of things. Yeah, but I think good men, while structuren day, machen die not. And I think this dimension is dahingehend spannend and I wichtig ist zusammenzubringen, Mitte, ich glaube, dieses Zusammenführen zu sagen, when du eine andere quote und quote Verhaltenskultur haben willst, dann würde ich zum Beispiel eine Sache, die ich spannend finde, ist zu sagen, lass uns doch mal euer Performance Management System angucken. Was ist denn bei euch Leistung? Wie wird Leistung angeschaut? Wie wird Leistung vergütet oder wie wird Leistung verteilt und so weiter? Ich kann ja sagen, mir ist voll wichtig, dass alle so und so sind, aber wenn ich ein Vergütungsmodell habe, was auf radikal, wer sich am meisten sich präsentiert, kriegt das meiste Geld, dann kann ich das postulieren, aber am Ende haben wir ganz klare, also es gibt, ich glaube, es gibt so es gibt wirklich ein Set an Strukturelementen, wo wir sagen können, naja, da ist der größte Hebel, wenn wir uns Veränderungen anschauen wollen.

SPEAKER_01 52:30

Ja, und da bin ich mir schon nicht mehr sicher, ob ich mitgehen würde, weißt du, also ich würde halt, wo man dir spontan darauf antworten, dass ich es deswegen wichtig finde, einen nicht reduktionistischen Blick auf das Phänomen Organisationskultur und auf die Frage, wie sie sich vielleicht gestalten und verändern lässt, zu werfen. Und nicht reduktionistisch heißt für mich weder nur diesem Gedanken nachzuhängen, dass man nur über die Form, also nur über die Änderung der Formalstruktur auch Kulturveränderung herbeiführen kann. Das halte ich einfach für kontrafaktisch, das stimmt, glaube ich, nicht. Und das ist ja in der organisationssoziologischen Szene eine mittlerweile beliebte These. Ja, auch natürlich darüber, dass wir Formalstruktur verändern, also die Rahmenbedingungen und das Vergütungssystem und die Regelordnungen und Standards, die eingeführt werden und anhand derer Menschen oder auch gemeinsame Erfolge gemessen werden und so, ja, natürlich verändern wir auch darüber Kultur, aber wir verändern sie eben auch darüber, wie auf der Schauseite sich das Unternehmen seiner Mitwelt präsentiert und auch darüber, wie informales Miteinander gestaltet wird. Und da spielen eben dann Menschen, einzelne Personen und Persönlichkeiten oft eine größere Rolle, als das so in der Szene hier manchmal, glaube ich, wahrgenommen

Formalstruktur Informalität Schauseite Als Ensemble

SPEAKER_01 53:54

wird. Und das ist, das macht die Sache auch oft nochmal anspruchsvoller. Es braucht quasi ein stimmiges Ensemble aus formalen und informalen und schauseitigen Praktiken. Und nur dieses stimmige Zusammenspiel macht es dann wirklich wahrscheinlich, dass sich die sogenannte Organisationskultur auch auf Dauer in eine erwünschte Richtung verändert. Aber eben nicht nur ein Pfad führt da zum Erfolg oder die schließen sich auch nicht gegenseitig aus. Und ich glaube, die Herausforderung ist in Wahrheit noch ein bisschen anspruchsvoller, nämlich es braucht alle drei Ebenen. Also und auf die Schauseite übrigens, weil das vielleicht am wenigsten intuitiv auf den ersten Blick ist. Wenn Menschen den Eindruck haben, dass die Schauseite, also das, was eine Organisation über sich in der Mitwelt erzählt, auf LinkedIn oder sonst wo auf Social Media oder auf der eigenen Website, wenn das zu stark abweicht von dem, was tatsächlich passiert in der Organisation und wie Menschen hier tatsächlich arbeiten und miteinander umgehen, dann entsteht Sarkasmus oder im schlimmsten Fall Zynismus über die eigene Organisation. Also das heißt, die Menschen machen intern mit schwarzem Humor Witze über ihr eigenes Leitbild zum Beispiel. Das ist ein absolutes Alarmsignal aus meiner Sicht. Und deswegen habe ich eben gesagt, es braucht eine stimmige Mischung, eine möglichst ehrliche, in dem Wissen, dass das nie ganz möglich ist, möglichst ehrliche Mischung aus diesen drei Ebenen. Und das heißt, es muss auch an allen drei Ebenen ernsthaft gearbeitet werden, wenn man versucht, die Kultur einer Organisation in eine erwünschte Richtung zu verändern. Und das ist ein dickes Brett und das ist keine Kurzstrecke, sondern Langstrecke. Und ich glaube, das unterschätzen Organisationen bis heute häufig, wenn sie irgendwie zum Beispiel proklamieren, dass jetzt Kulturveränderung über Nacht vom Management verordnet und herbeigeführt wird.

SPEAKER_02 55:51

Ja, und ich glaube daran.

SPEAKER_01 55:52

Das ist total frustrierend auch dann für alle Beteiligten oft, wenn man dann merkt, jetzt wird hier nicht Korrumpierbarkeit und Ehrlichkeit und Transparenz werden jetzt hier als neue Werte hochgejatzt und eingefordert, aber an den realen Praktiken verändert sich nichts, weil die halt über Jahre und Jahrzehnte zum Teil eingeübt waren und man wusste, dass man im, na jetzt mal, wenn man mal ein drastisches Beispiel jetzt nimmt, dass man im Zweifelsfall nur mit Bestechungszahlungen in der eigenen Szene an bestimmte Aufträge kommt oder so. Da brauchst du viel mehr langen Atem und Bereitschaft, auf all diesen drei Ebenen wirklich ernsthaft zu arbeiten mit den Menschen, als man das denkt, wenn man das proklamiert und sagt, jetzt hier bitte schön Kulturveränderung. Oder auch als wenn man sagt, jetzt müssen wir nur die Regeln ändern und die formale Seite beackern und dann ändert sich die informale Seite hoffentlich irgendwie mit.

SPEAKER_02 56:37

Ich glaube, das ist ja auch das eine, woran man dann sehen kann, woran die Sachen scheitern. Also hier Stichwort Suchscheinwerfer nochmal. Also wenn jemand ausruft, wir machen jetzt ein Kulturveränderungsprogramm und dann werden neue Leitsätze, neue Werte oder sonst irgendwas ausgerufen, dann können wir, glaube ich, relativ einfach, je nachdem, wo das ausgerufen wird, aber in der Regel wird das ja so company-wide gemacht, schon mal sagen, das wird wenig verändern, weil das ist nur Schauseite in der Regel. Also wenn du sagst, wir hängen Plakate auf, dann ist das schön. Ein paar Leute haben sich das ausgedacht und alle anderen kriegen das einfach so aufoptruiert und das wird nichts verändern. Hier kann man ja direkt sagen, okay, aber wir müssen jetzt gucken, wie, also wie spiegelt die Formalstruktur das wider. Also wo clasht die Formalstruktur jetzt mit dieser Schauseite? Das kann man ja dann angehen. Nicht, dass das einfach wäre. Jeder, der schmal ein größeres System umgestellt hat, weiß nicht einfach. So, und dann kommt zusätzlich ja nochmal die Informalität obendrauf, wo man dann, oder anders, die Informalität macht ja dann, ob es funktioniert oder nicht. Also das heißt, das muss ja dann auch nochmal mit anpassen. Genauso wenn man nur Formalstruktur ändert und aber informell so stark an den Traditionen und Trampefaden festgehalten wird, dass die einfach die Formalstruktur ignoriert wird, was es ja auch häufig gibt und dann ist es halt eine proklamiert gescheiterte Transformation. Und ich glaube, was hier halt ein Ding ist, wo ich auch als Beraterin manchmal mit hadere, ist, wer kann was wie beeinflussen. Und das ist halt nicht eine Person oder eine Funktion, eine Rolle, kann alle drei Dinge gleichermaßen bespielen. Und deswegen gefällt mir dieses Wort, was du gerade genutzt hast, mit dem Ensemble ganz gut. Das ist ein zu komplexes Vorhaben, das ist keine Rolle, die übernehmen kann. Also Beispiel, als Beraterin kann ich an der Schauseite mit der Organisation arbeiten. Das kann ich machen. Ich kann Narrative bauen, kommunizieren und so weiter und so fort. Ich kann an der Formalstruktur mit der Organisation arbeiten. Bei der Informalität kann ich Dinge besprechbar machen, auf sie hinweisen und so weiter und so fort. Ich bin aber ja nur für einen Teil der Zeit involviert. Das bedeutet, ich bin nicht ein verlässlicher Teil der Informalität. Und vielleicht auch meine besprechbar machen. Also das können ja andere Leute nicht. Und das ist nämlich das Thema, das die haben, die können viele Sachen nicht besprechbar machen, weil sie mit drin hängen. So, dann, je nachdem, wo du in der Organisation bist, kannst du Formalstruktur verändern oder nicht, weil du es nicht darfst. Also nicht jeder kann eine Entscheidung darüber treffen, wer eingestellt wird. Nicht jeder kann eine Rolle schaffen oder abschaffen, wie auch immer. So, also für viele Dinge braucht man Mandate, dann kann man mitmachen, aber man kann es vielleicht nicht entscheiden und so weiter und so fort. Und all diese Dinge müssen ja zusammenspielen, wenn es um Kultur geht. Weil jedes Ding kann brechen, was das andere Ding macht. Und ich glaube, das ist halt die Komplexität von, wenn wir über Kultur sprechen und das, was auch manchmal so ein bisschen frustriert, wenn zum Beispiel eine Führungskraft sagt, wir machen jetzt eine Kulturveränderung und alle denken so, hä? Was soll das bedeuten, eine Kulturveränderung? Und was auch manchmal finde ich das Problem ist mit Angeboten, die sich an Individuen wenden, wo man dann quasi sehr viel auf, ne, Human, du hast gerade schon auf so Mindset-Sachen setzt und so weiter und ausblendet, dass es aber eine ganze Organisation gibt, die im Zweifel dagegen arbeitet, was du da vorhast. Also die da vielleicht nicht mit matcht. Deswegen glaube ich, braucht es natürlich ein Systemverständnis, aber es braucht schon auch einen gewissen Teil Haltung oder was muss er dann Führung nennen, also diese Orientierung geben. Zum Beispiel, ne, Transformationsprojekte haben ja häufig auch das Thema, ja, Dinge verändern sich jetzt, aber natürlich hat man das noch nicht verinnerlicht. Das heißt, in der Zeit muss man ja total oft, ich sag mal, explizit machen, was hier gerade passiert und warum Sachen passieren. Und das muss gehalten werden. Und da können wir zum Beispiel, also als Beratung ist das, also zumindest wir machen das sehr häufig, dass wir dann in den Projekten da sind und dann müssen, wenn wir die Implementierungen begleiten oder ne, dann ist es ja ein, deswegen machen wir jetzt gerade Sachen so oder jetzt ist ein Termin anders strukturiert, weil XY und daran merkt man aber ja dann, Dinge funktionieren oder funktionieren nicht, die man sich formal ausgedacht hat. Das muss ja wieder eine Rückkopplung geben. So, und deswegen finde ich, ist immer, also häufig ist es dieses Kulturding, also einmal als Suchscheinwerfer super, super hilfreich, glaube ich. Aber auf der anderen Seite, wenn man dann quasi im Gestalten ist, dann ist es halt das Ergebnis des gesamten Ensembles und das alles, was dann danach passiert. Also dann kannst du nicht mal sagen, wir arbeiten an Kultur, sondern wir arbeiten an allen Sachen und das ist dann Kultur.

SPEAKER_01 1:01:39

Und das macht die Sache eben, wie ich vorhin sagte, das macht die Sache nicht einfacher.

Reflexionskreise Als Konkrete Intervention

SPEAKER_01 1:01:43

Ich kann vielleicht noch versuchen, so zwei Beispiele kurz zu schildern, wie man vielleicht an dieser primär mal informalen Seite arbeiten kann, also an der Kultur, und gleichzeitig von dort aus Auswirkungen erzeugen auf diese formale Seite und auf die Schau-Seite. Also das eine Beispiel wäre, wir haben in den letzten Jahren immer wieder, und auch ich bei einigen Organisationen ziemlich intensiv und lange, aber eigentlich, ehrlich gesagt, total ungeplant, weil uns das so angetragen wurde als Idee und das hat sich so ein bisschen verselbstständigt, haben wir quasi, ich nenne das jetzt mal bewusst, ganz irgendwie so ganz scheinbar alltagsfern philosophische Reflexionskreise in Organisationen etabliert. Und der Modus war, die sind hierarchieübergreifend besetzt, die sind bereichsübergreifend besetzt, die sind expertiseübergreifend, rollenübergreifend besetzt, und es ist ein geschützter Raum. Im Sinne von Chatham House Rule, also das heißt irgendwie, es darf nach draußen, also auch in die Organisation hinein, darüber berichtet werden, worüber gesprochen wurde, was die wesentlichen Themen waren und vielleicht auch Ergebnisse. Aber es werden keine Themen oder auch einzelne Standpunkte mehr mit Namen der Beteiligten verbunden, damit jede einzelne Person in diesem Kreis weiß, dass geschützt und offen gesprochen werden kann und jeder und jede diese Rückversicherung hat, damit Angst frei und ehrlich gesprochen werden kann. Und dann geht es so, wie wir das bislang machen, in diesen Kreisen, wo übrigens die Mitgliedschaft und die Teilnahme freiwillig sein sollte, aus meiner Sicht, und keine Zwangsveranstaltung. Da geht es erstmal darum, auf eine Art seismologisch zu arbeiten. Also wie so, keine Ahnung, so Geologen oder so Vulkanforscher, die versuchen, noch lange bevor der Vesuf über Neapel ausbricht, so kleine Erderschütterungen und Vulkanaktivitäten zu beobachten und daraus erste Rückschlüsse zu ziehen. Also in dem Fall jetzt, was Kulturbeobachtung angeht, ist wirklich der Versuch, erstmal miteinander in so einer offenen und heterogen zusammengesetzten Runde möglichst ehrlich und differenziert darüber zu sprechen, wie Menschen hier ihr Miteinander und diese sogenannte Organisationskultur wahrnehmen? Was zeichnet unser Miteinander hier aus? Was haben wir für Trampelfade? Nehmen wir die überhaupt gleich wahr und benutzen wir die auf die gleiche Weise? Was haben wir für informelle Praktiken? Wie begrüßen wir uns? Was haben wir für Meetingroutinen? Was haben wir für Retreat-Routinen? Wie gehen wir mit Störungen? Wie gehen wir mit Konflikten um? Was haben wir für eine sogenannte Konfliktkultur? Haben wir überhaupt ein gemeinsames Bild davon, was da ist an Kultur, an Informalität, an Routinen und eingeübten Praktiken. Und dieser Prozess des Beschreibens, des gemeinsamen Verstehenwollens, des Landkartenzeichnens, von dem, was da ist, den finde ich per se, ehrlich gesagt, schon mal wahnsinnig wertvoll, wenn der gut gelingt. Weil dadurch ganz viele Aha-Effekte in Bezug auf diese gemeinsamen Praktiken entstehen. Aber es entstehen auch tiefere Verbindungen zwischen den Menschen, als das sonst im operativen Alltag der Fall ist. Weil man sich auf einmal auf einer anderen Ebene und zu einem anderen Thema begegnet. Irgendwie tiefer, irgendwie offener, irgendwie ehrlicher, irgendwie auch berührter vielleicht als ganze Person und nicht nur eben jetzt als Arbeitskraft mit einem Arbeitsvertrag. Und dieses Beschreiben und Verstehen von dem, was dieses Miteinander ausmacht, ist oft schon total wertvoll, erhellend, auch irritierend manchmal, weil dann zum Beispiel unterschiedliche, also Menschen aus unterschiedlichen Bereichen und Abteilungen merken, dass die Subkulturen sich massiv unterscheiden. So, was so machen wir das überhaupt nicht? Das wäre bei uns unmöglich. Was, so macht ihr das so? Diese Momente, die sind wahnsinnig wertvoll, erhellend und Die öffnen den Raum ganz neu, auch im besten Fall, für so einen nächsten Schritt, wo es dann nicht mehr vielleicht nur ums Beschreiben geht, sondern um die Frage, was davon dient uns? Was sollte unbedingt bleiben? Was ist gut und hilfreich und nützlich und hilft uns mutmaßlich auch dabei, zukünftige Aufgaben und Herausforderungen zu bewältigen und was vielleicht nicht so sehr? Also welche Gewohnheiten und Praktiken und Routinen haben wir hier miteinander, die veränderungsbedürftig sind. Also, und da sind wir jetzt noch nicht bei der dritten Frage, wie gelingt dann Veränderung? Aber ich finde erstmal diese erste diagnostische Ebene, die man gemeinsam erarbeitet und die zweite sozusagen evaluative Ebene, wo man schaut, was hilft uns und was sollte sich verändern, die sind für sich genommen schon mal total wertvoll, wenn das in einer Organisation in so einem quasi übergreifenden, also hierarchieübergreifenden, rollenübergreifenden und so weiter Rahmen gelingt. Und das kann kraftvoll werden, wenn es gelingt. Das hat immer auch ein Scheiterrisiko, klar. Aber wie gesagt, was ich ganz am Anfang gesagt habe, so dieses, wie können Menschen gemeinsam denken und sich ehrlich einbringen, auch mit allen und denken eben auch im Sinne von nicht nur so kognitiven Akten, sondern auch mit ihren starken Emotionen, mit ihrer Angst, mit ihrer Wut, mit ihrer Enttäuschung, mit ihrem Frust. Und wie kann man daraus was Besseres machen? Das finde ich, kann in so einem Rahmen, den man in der Organisation schafft, gelingen. Im Sinne von, es gelingt dann auch an, also die Kultur besser zu verstehen, ehrlicher mit ihr umzugehen und an ihr zu arbeiten. Und natürlich, klar, ist das kein Input-Output-Verfahren, wo man sagt, jetzt ab jetzt haben wir irgendwie diese diagnostische Ebene, sind wir uns einigermaßen einig und auch evolutiv sind wir uns einigermaßen einig. Und jetzt geht es um Veränderung und jetzt verändern wir hier den Schalthebel, drehen wir hier ein bisschen am Rädchen X und verändern den Schalthebel Y und dann passiert Z. Natürlich ist das dann nicht so, weil man es mit einem sozialen System und Menschen mit einem eigenen Willen zu tun hat und nicht mit einem Apparat, klar, oder einer Maschine. Aber trotzdem lässt sich da mehr Veränderungen bewirken und auch zielgerichteter gestalten, wenn man dann in den nächsten Schritten auch die bereit ist, auf der formalen Ebene und auch auf der Schauseite was zu verändern. Da lässt sich mehr machen, als das häufig so in dieser organisationssoziologischen Literatur suggeriert wird. Wenn man die Menschen und diese Rahmen, also wenn man die Menschen ernst nimmt und auch ihren Einfluss ernst nimmt und diese Rahmen neu herstellt oder neue Begegnungs- und Austauschformate schafft. Jetzt habe ich lange geredet. Ich wollte gar nicht so ein Co-Referat halten, aber das wäre jetzt mal so ein Beispiel, wie wir versuchen, quasi es wahrscheinlicher zu machen, dass über die Arbeit auf der informalen Ebene, auch auf der formalen Ebene und auf der Schauseitene Veränderungen entstehen und das auch miteinander Hand in Hand geht. Aber letzter Satz nur für den Moment wäre, natürlich braucht es dafür ein klares und starkes Mandat der Geschäftsführung. Wenn du das nicht hast, brauchst du damit nicht anfangen. Die müssen nicht immer und zu jedem Zeitpunkt involviert sein oder aktiv beteiligt sein, aus meiner Sicht in dem Prozess, aber die müssen das 100% mittragen und auch in der Organisation mitvertreten.

SPEAKER_06 1:09:17

Und ich bin gerade dabei, was du erzählt hast, was Mary erzählt hat, darüber nachzudenken, was das bedeutet. Ich finde, du hast ja vorhin auch den aufwendig, it is langfristig, and du hast gesagt, Zutaten. And when we have Zutaten reden, we brauchen wir auch ein Rezept. We have the forgot the things or the backension. Komm, what we can do. And I would think this is a frequent dimension. Let me have a few with everyone about systemtheories, and then I think I'm not Zizekianer as I Lumaniana. But Luman has so much, but it must not be operationalised. But let's get it. I would say from what you have, wie these räumen aussehen. Müsste this not, also the Führung müsste das machen. But when we dared, when we have a gross veränder in the organization reden, and there is nutzen wir mal culture, I bring my definition of culture rein a Baustein davon. Now Shaw-Seite, near formeller Struktur. Then wäre das ja, then, but there is jazang eine latente Idee dahinter. Warum man das macht. And Motivation and so weiter and so weiter drin. Und in der Regel entscheidet das nicht eine Person, sondern mehrere Personen müssen das ja gemeinsam irgendwie mittragen. And we wissen, dass auf diesen Dimensionen oft die politischen Verhandlungen im Alltag sehr immens und gewichtig sind für eine Veränderung. Und da kommt ja im Grunde auch oft diese Impulse her. Deswegen wäre ich sogar dabei zu sagen, das, was du als Relle beschrieben hast, ist eigentlich schon sehr stark, wenn das sozusagen bei der Top-Führung startet. Aber ich will jetzt mal kurz einen Schritt zur Seite machen. Und ich habe mir hier im Vorfeld, bevor wir angefangen haben, meine Notizen gemacht, weil ich mir notiert, man kann ja Kultur sehen als eine Art organisationelles Gedächtnis. Es speichert, welche Arten des Handelns in der Vergangenheit funktioniert haben. Auch wenn sie vielleicht heute dysfunktional sind. So, und wenn wir sagen, es ist so, die Menschen in Organisationen gucken sich Dinge an und sehen, oh, die Person hat das gemacht, das funktioniert, wird nicht sanktioniert oder wird vielleicht sogar inzentiviert oder was auch immer, es ist etwas Gangbares, oder wie man miteinander redet, das ist wohl so, und so weiter und so weiter.

SPEAKER_01 1:12:29

Das ist ja ein möglicher Trampfad.

SPEAKER_06 1:12:31

Ja, genau, es sind die Trampfade. Das ist genau der Begriff, den du gezeichnet hast. Das sind die Trampelfade, die sich anlehnen an das Straßennetz, was der Organisation sich irgendwie gemalt hat. Und wo ich auch dabei, also ich sag mal, ich will nicht sagen der zynische, aber der vielleicht so ein bisschen sarkastische Organisationstheoretiker würde ich sagen oder Organisationsoziologe würde ich sagen: Werte formulieren bringt ja nichts, davon verändert sich nicht in Organisation. Das ist nicht ganz wahr. Denn in dem Moment, wo ich einen Wert formuliere, hat es ja schon eine Auswirkung auf der Organisation. Im schlimmsten Fall, und da bin ich absolut bei dir, organisationeller Zynismus. Wir postulieren einen Wert, Realität sieht anders aus. Man könnte sagen, es ist fast schon wie so eine Double Bind-Kommunikation. Und Organisation muss ja sich darauf verhalten und irgendwie das gangbar machen, operational funktioniert. Und das ist dann Zynismus. Und ich würde auch sagen, organisationeller Zynismus ist wirklich die Wurzeln aller Übelst in Organisationen. Also das ist wirklich, ja, das ist wirklich, wenn das passiert in einer Organisation, dann sehr schwierig, da noch überhaupt Veränderungen vorwärts zu kriegen. Aber im Prinzip könnte man argumentieren, Werte formulieren ohne Strukturveränderung hat eine Auswirkung auf Organisationen, zum Beispiel Organisationismus. Also man kann sie nicht trennen. Also die Auswirkung ist da. Punkt. Das bedeutet, deswegen bin ich bei dir zu sagen, man denkt nur ein, sozusagen, oder so, in Polen bringt nichts. Es sind Bausteine, die für eine Veränderung in Organisationen führen. Dazu gehört sozusagen eine Idee von einer Organisation, wie sie sein könnte. Ohne Idee ist ja schwierig, dass irgendwas ist. Und ich glaube, da ist natürlich die Systemtheorie tritt sie zu kurz, weil sie ja immer nur sehr deskriptiv arbeitet. Sie würde gar nicht damit anfangen zu sagen, hier ist eine gute Idee, sondern sie würde sozusagen sagen, wie beschreibt die Organisation irgendwas, aber irgendwoher kommt ja sowas wie ein Zielbild.

SPEAKER_01 1:14:27

Und so weiter. Also vielleicht nur kurz eingeworfen, Mary Jane, sorry, ich habe ein bisschen die Sorge, dass hier jetzt zwei Männer lange Monologe miteinander ausmachen. Du hier zu wenig zu Wort kommst. Ich mach's kurz. Ich wollte nur sagen, das, worüber wir da gerade jetzt beispielhaft sprechen, mit so einem Format in einer Organisation, wie ich es beschrieben habe, das ist aus meiner Sicht schon eine sozusagen kulturprägende Intervention. Genau. Also die Menschen in den Organisationen sagen, ja, wow, das ist hier jetzt bei uns möglich, ich kann jetzt freiwillig in meiner bezahlten Arbeitszeit an so einem Kreis teilnehmen, wo über Hierarchiegrenzen hinweg offen oder so offen wie sonst nicht, zumindest über solche grundlegenden Fragen gesprochen werden kann, wow, so, ne? Im besten Fall. Also allein die Tatsache, dass es so etwas gibt oder dass über diese Themen gesprochen wird und wie darüber gesprochen wird, hat einen Einfluss auf Organisationskulturen.

SPEAKER_06 1:15:27

Hundertprozentig. Also ich würde dir dir absolut zustimmen. Und ich würde sagen, wenn wir das sozusagen mehrere Schichten sagen würde. Das eine wäre, ich postuliere einen neuen Wert, aber nichts ändert sich. Also es gibt noch nicht mal ein Format. Das andere wäre, was du sagst, es gibt unterschiedliche Ausbaustufen von solchen Situationen, wo das plötzlich partizipieren kann. Und ich würde sagen, eine härtere Ausstärke, wenn man das weiterentwickelt, würde man sagen, das sich dann auch strukturell verfestigt, sowohl formell als auch informell. Nur formell würde nicht reichen, weil die Frage ist, nicht von so. Nicht von so, also absolut. Also woher sollen denn diese Trampelfade kommen? Woher, also ich hätte mir nämlich hier auch so, also wenn man das jetzt sozusagen, ich hätte mir folgendes notiert, ne? Kulturwandel passiert nicht, weil man einen neuen Wert formuliert. Es passiert, wenn Menschen wiederholt erlaben, dass andere, jetzt komme ich natürlich wieder mal eine funktionale Perspektive, Entscheidungen belohnt, tolerant or sank as frontier, or not, communication or structural produce an overfläche with altered Entscheides. We have here dimensions, and I think that for him, but we should have a form bring that to new Trump and so on. And I would like to, and that would be radical, radical with the systemtheor. What me the systemtheor to kurz is a transformative praxis to see in organizations-psychological and so betriebswirtschaftful dimension hinaus. I would say, we have organization as a stethigen Prozess sehen von Verhandlungen. That's why I bring an Wert rein and the Frage is: da wäre ich zum Beispiel solche Formate, wie verhandeln wir denn jetzt darüber? Also, wo findet denn jetzt sozusagen die Auseinandersetzung damit statt? Und das passiert ja sowohl auf einer Wertedimension, das passiert aber genauso auf einer Strukturdimension. Und wenn wir Veränderungen als Räume sehen, die sowohl strukturell, also formalstruktur als auch informell strukturell, dafür da sind, dass das passiert. Und dann merken, dass das, worüber wir verhandelt haben, jetzt nicht nur sozusagen einmal die Woche an einem bestimmten Zeitpunkt passiert, sondern sich widerspiegelt in, mit wem arbeite ich, wie entscheide ich über meine Arbeit oder wie entscheiden andere über meine Arbeit. Oder auch wichtig, was ist Verantwortung und Rechenschaft? Also, Leute, vielleicht der kleine D-Rail ist, was ich ja beobachtet habe, dass wir eher in den letzten Jahren, oder ja, jetzt ändert sich es gerade wieder, so eine Art Verwässerung von Verantwortung haben. Führungskräfte fühlen sich immer, also geben Verantwortung in Teams, und jetzt müssen die Verantwortung für Sachen tragen, wo man sagt, aber dafür ist ja eigentlich die Führungskraft da.

SPEAKER_01 1:18:25

Und dafür wurde die auch eigentlich besser bezahlt.

SPEAKER_06 1:18:28

Dafür wird sie besser bezahlt and so weiter. And this is not. But yeah, but it's like you then there? And so we know. And that is then a still schwanger, they wanna dimension. But a great beginning, we have this. And I think the point where I say you can do ideas as a begleiter things in a room, and this for a end that's not even each to each work, but a thing that every person is as attractive for this organization. And I think that's easy. And that would say, the system theory say that this is the organization else, but blah blah blah. And I would say, this is a good idea. Yeah, yeah. Works wanted, I think that you are we can these unterstands, and not an element hinzufügen is the Möglichkeiten eines Begleiters Impulse zu setzen, die Irritation, aber auch Transformation ermöglichen.

SPEAKER_01 1:19:47

Ja, und das meinte ich eben. Ein wichtiger Teil davon, glaube ich, ist überhaupt erstmal einen Rahmen, einen Raum zu schaffen, der so inhaltlich so differenziert ist und persönlich so ehrlich und offen ist, dass es darin möglich wird, überhaupt erstmal ein gemeinsames Verständnis oder ein gemeinsames Bild davon zu erzeugen und auch eine gemeinsame Haltung zu entwickeln, dazu, was man zum Beispiel unter guter Führung versteht. Oder unter echter Verantwortungsübernahme. Oder unter einer, was weiß ich, unter einem fairen Vergütungssystem. Oder oder oder. Weil wenn du das, wenn du das tief und ehrlich machst, inhaltlich und persönlich heißt das, du musst dich zeigen als Mensch da, auch mit deinen eigenen tiefen Überzeugungen und Erwartungen. Das heißt, es ist ein Raum für ehrliche Erwartungsklärung, so ehrlich wie es sonst häufig nicht geschehen kann zwischen Tür und Angel oder irgendwie in operativen Meetings. Und du kannst halt dann auch dich ganz, wenn man so will, auch im philosophischen Sinne tief und grundsätzlich mit und muss dich sogar mit den Fragen beschäftigen, was du unter diesen Wörtern eigentlich verstehen willst. Also haben wir überhaupt das gleiche Verständnis, nicht nur von guter Führung, sondern davon, was Führung überhaupt ist. Und wie sie sich ereignet zwischen Menschen und ob sie nur in eine Richtung geht oder ob das nicht immer eine beidseitige Dynamik ist und so weiter. Das heißt, darüber kann erstmalig jetzt vielleicht gesprochen werden, haben wir überhaupt das gleiche Verständnis davon, was wir hier unter Führung verstehen wollen? Und haben wir im normativen Sinne auch ein gemeinsames Verständnis davon oder können wir das hier entwickeln, was wir unter guter und verantwortungsvoller Führung beispielsweise verstehen? Oder sind unsere Erwartungen und Verständnisse zu disparat, als dass wir hier zusammenkommen? Auch das ist ja eine wichtige Klärung, die zum Beispiel häufig zur Folge hat, dass Menschen eine Organisation verlassen. Und ich würde sagen, wenn der Moment passiert, ist der häufig zwar persönlich schmerzhaft, aber er zeigt, dass hier eine ehrliche Art von Arbeit an der Kultur stattfindet.

SPEAKER_06 1:21:49

Also ich glaube, ich könnte dir kaum mehr zustimmen. Mary, du hast gleich das Wort. Aber ich wollte, also das ist gerade so ein paar Knöpfe gedrückt, aber diese strukturverändernde Projekte is das, was du gesagt hast, die Vorbedingung, dass ein Projekt einigermaßen aweg finden kann. Denn wenn man diese Dinge nicht geklärt hat, fallen sie hinten rein. Denn man can these growths benutzen, but at the end will a growth in konkrete übersetzen müssen. And this übersetzung braucht diese Klarheit. Weil sonst verschiebt sich diese Verhandlung nur dann ins Defizile. Also man fängt dann über Kleinigkeiten zu diskutieren, weil man eigentlich merkt, das ist noch nicht definiert. Und ich will ein Beispiel bringen, ein großes Projekt, was auch Mary mitbegleitet hat.

Vergütung Verantwortung Und Zeit Als Faktor

SPEAKER_06 1:22:46

Und da haben wir versucht, diesen Diskurs wirklich zu pushen. Und zwar ging es um ein neues Vergütungsmodell. Und die Frage, die wir in den Raum gestellt haben, ist, was ist unser Menschenbild? Also, warum denken wir, stehen morgens Menschen auf und kommen hier hin arbeiten?

SPEAKER_01 1:23:02

Haben wir überhaupt ein gemeinsames Menschenbild auf Grundlage, wie sie jetzt Vergütung? Nein, das Leben mit der Gerechtigkeit. Ja, absolut.

SPEAKER_06 1:23:13

Also wirklich, ich glaube, Menschen kommen hier hin, um ihre Zeit abzusetzen, und auf den Begriff Vergütung, also sozusagen einen Gegenwart zu bekommen für ihre Zeit, die sie abgesetzt haben. Oder, und das war eine Diskussion, die wir dann hatten, reden wir überhaupt gar nicht über Menschen kommen hier hin, um sozusagen gute Arbeit zu tun. Sozialität findet ja auch statt. Es gibt ja Studien und Schulen, die zeigen, dass Menschen finden ja ihren Partner auf der Arbeit, also so viel Wichtiges passiert in einer organization. Also, sollten wir doch nicht nur denken, they come here wing. But Geld is ein Thema, und dort haben wir einen Flip gemacht. Wir haben gesagt, we have keine Motivation, also Anreizsysteme, sondern wir müssen einen Mechanismus finden für Geld. Also wir haben ja ein Verteilungssystem, and Geld ist in der Regel ein Demotivator, weil dann anfangen an, also wenn wir sozusagen Motivationssysteme machen, dann kriegen wir 10% super motiviert und 80, 90 Prozent sind dann entweder gar nicht motiviert oder demotiviert, weil sie sagen, oh, warum ist das so und so? Wenn wir verstehen, dass Geld ein Demotivationsfaktor sein kann, weil es die Mehrheit demotiviert als die Minderheit motiviert, wie können wir die Demotivation optimieren, sozusagen, dann war auch, also diese Verhandlung haben wir geführt, dann war der Punkt auch, und dann werden vielleicht Leute gehen, die hier sind, weil sie performanceorientiert vergütet werden. Aber das muss dann so sein, weil wenn wir diesen Schritt nicht gehen, dann haben wir diesen Spaß jetzt umsonst gemacht.

SPEAKER_02 1:24:41

Ja, es muss dann halt kohärent sein auch irgendwie, ne? Aber ich komme auch aus dem Beispiel nochmal zurück auf dieses Thema Beziehungen. Und auch bei dem Verantwortungsthema ist mir das nochmal stark hochgekommen. Weil ich glaube, ganz häufig hat man dieses Thema auch mit Kultur als wagem Begriff, wenn man sich irgendwie über was beschwert, dass es hier so Thema Ownership übernehmen oder Verantwortung und so weiter und so fort. Das wird ja ganz häufig auch aus einer Frust, aus so einer verletzten Beziehung rausgesagt, also jetzt ohne jetzt über zu psychologisieren, aber im Sinne von hier agiles Team soll selbst entscheiden, ich bin Mitglied in diesem Team, fühle mich komplett überfordert, wer soll denn jetzt hier entscheiden? Also wie sollen wir das denn überhaupt machen, weiß ich nicht. Genau, will das vielleicht gar nicht, ich bin gar nicht dafür angetreten. Und auf der anderen Seite ist das quasi so eine Verantwortungsabgabe. Okay, aber das ist ja im Prinzip auch eine Beziehungsklärung zwischen, wer macht hier eigentlich was und wie stehen wir zueinander in diesem Konstrukt. So, und das finde ich super wichtig zu berücksichtigen, dass das auch dauert. Und Zeit ist dann quasi so die nächste Vorbedingung, um irgendwie da erfolgreiche Kulturveränderungen irgendwie hinzukriegen. Weil es dauert halt einfach. Also Beziehungen ändern sich nicht von heute auf morgen, weil du musst ja, du, du musst ja erstmal durch so ein paar Situationen durchgehen, indem man das durchspielen kann. Und dann reibt das am Anfang noch total und dann muss sich das, dann muss man das besprechen und dann muss man das aufbauen. Und dann irgendwann kann man das erst einüben, so wie das für beide Parteien irgendwie funktionieren kann. Oder es muss nochmal interveniert werden und gesagt haben, nee, aber das und das, das musst du jetzt runterschlucken oder gehen, wie auch immer, ne? Also das kann ja auch noch eine Sache sein. Und das dauert halt einfach. Und ich glaube, ganz häufig werden in Transformationen vor allem oder auch in so, wenn man irgendwie über Kulturveränderungen spricht, wird der Zeitfaktor wahnsinnig unterschätzt, weil man einfach das müsste doch jetzt funktionieren so, aber so funktionieren ja Beziehungen nicht.

SPEAKER_01 1:26:42

Also auch total. Allerdings würde ich auch da sagen, es gibt gegenüber diesem einen schlechten Extrem, wir verkünden jetzt eine neue Kultur und fordern neue Werte ein bei der Weihnachtsfeier oder bei der Jahreshauptversammlung und sozusagen von der großen Bühne herab, missionarisch mit missionarischem Eifer wird das herabgepredigt und verkündet und eingefordert. Das ist natürlich das eine schlechte Extrem, was nicht funktioniert. So von heute auf morgen und von oben herab funktioniert beides nicht. Und das andere schlechte Extrem ist zu sagen, ja, das muss man jetzt halt jahrelang miteinander aushalten und ausrangeln und kämpfen und das ist irgendwie unendlich und unabsehbar, wie lange es dauert. Das ist es halt auch nicht. Sondern ich glaube, es macht schon Sinn, auch was zu tun.

SPEAKER_02 1:27:24

Also ein Timeframe zu setzen, auch mal, ne?

SPEAKER_01 1:27:26

Um zu setzen mit bestimmten Erwartungen, was bis dahin geklärt oder entschieden werden sollte, miteinander in so einem Prozess, damit das auch die soziale Dynamik in die Richtung ein bisschen verstärkt und nicht unnötig irgendwie, ne, der Prozess nicht unnötig zäh und langsam wird.

SPEAKER_02 1:27:44

Und damit auch sich nicht zu viele Sachen auf einmal überlappen. Also, weil ich glaube, wenn du an sieben verschiedenen Ecken gerade ein Fragezeichen dran hast, wie soll ich mich dazu verhalten, dann ist es einfach schwierig, den Alltag zu bestreiten. Wenn du das an zwei Ecken hast, ist es anders. Und dann kann man das erstmal Und dann kann das nächste kommen. Ich meine, das ist ja auch immer bei uns die Frage, also wie viele ist gleichzeitig möglich, wie muss, wie kann das zeitlich gestaltet werden, auch weil ja halt Sachen auch erledigt werden müssen. Also es ist ja nicht, man kann ja nicht nur an sich selbst arbeiten. Ja, das sind alles so komplexitätsbefördernde Dinge.

SPEAKER_01 1:28:19

Ja, also das wäre vielleicht eben mit dem positiven Ausblick verbunden, Kulturveränderung ist möglich, aber ja, es ist ein dickes Brett, was Langstreckenmentalität erfordert und eben die Bereitschaft, solche anspruchsvollen Räume zu eröffnen, zu gestalten, zu halten. Und manchmal gelingt das ja Organisationen auch selbst, wenn sie dafür jemanden mit einem guten und starken Mandat haben, der eine hinreichende Unabhängigkeit und Erfahrung hat und vielleicht auch irgendwie vom Typ her sich gut eignet dafür. Und manchmal macht es mehr Sinn, wenn man sich dabei von jemandem begleiten lässt. Aber in jedem Fall brauchst du, glaube ich, diese Art von expliziten Räumen im Organisationsalltag, die explizit dafür geschaffen werden und auch reserviert sind, um solche größeren Fragen, tieferen Fragen auf eine möglichst ehrliche und offene Art miteinander besprechbar zu machen und auch zu vertiefen. Wenn man diese Räume nicht schafft, nebenbei im operativen Tagesgeschäft ergibt sich das nicht von selbst.

Schlussgedanken Und Verabschiedung

SPEAKER_02 1:29:20

Nein. Und wenn das kein gutes Schlusswort war, dann weiß ich auch nicht. Habt ihr noch irgendwas, was ihr unterbringen möchtet?

SPEAKER_06 1:29:29

Nein, es hat wirklich sehr viel Spaß gemacht. Also ich muss sagen, ich finde es richtig cool, dass wir auf diese Dimension auch ein bisschen kritisch gegenüber der guten Systemtheorie sein durften. Wie gesagt, sorry an alle Systemtheoretiker da draußen. Aber ich glaube.

SPEAKER_01 1:29:44

Die sind ja hoffentlich so kritikfähig, dass man sich dafür nicht entschuldigen muss, vor allen Dingen bei aller Wertschätzung, die zumindest ich ja auch für diese Brille habe. Das ist eine Brille, wenn man sich aufsetzt, mit der man sehr viel sieht, was man mit anderen Brillen wirklich nicht sieht.

SPEAKER_06 1:29:57

Ja, und es lohnt sich ja auch mal, die Gläser ein bisschen zu schärfen. Im Alter ist es ja auch mal gut, mal zu gucken, ob man vielleicht eine neue Stärke braucht und zu merken, oh, da sind ja nochmal spannende Dimensionen. Und ich würde auch sagen, aus meiner Praxis erlebe ich ja auch, dass Intervention, Dinge sagbar zu machen, das ja genauso notwendig ist, wie ich sitze in einem Raum und habe jetzt eine irgendeine Form von formelle Logik ausgearbeitet, die jetzt zu irgendwas führen kann. Und ja, das hat mega viel Spaß gemacht. Ich habe mir ganz viele neue Gedanken heute formuliert. Das war sehr, sehr cool. Danke für deine Zeit, Philipp.

SPEAKER_01 1:30:45

Ich danke euch auch für die Lust daran, mal mit einem Philosophen über solche Fragen zu diskutieren. Mehr Philosophen.

SPEAKER_02 1:30:53

Sehr gut. Danke dir und alles Gute.

SPEAKER_01 1:30:56

Euch auch.

SPEAKER_06 1:30:56

Ciao. Ciao. Adios.

SPEAKER_00 1:30:58

Money, money, I want more money. I want money. I don't even know why.

unknown 1:31:01

Why? Why?