Episode #024 // Die Agile Organisation // mit Andreas Slogar

In Episode 24 haben wir uns einen Praktiker eingeladen: Mit Andreas Slogar reden wir darüber wie Agilität über die Methodenebene hinaus aussehen kann. Wir, die laut Andreas „Fangemeinde der Kybernetik“, diskutieren, was selbstorganisierte Teams leisten können, wer wie wann Entscheidungen trifft und ob sowas skalieren kann. Außerdem fragen wir uns was das für die Karriere der Individuen bedeutet, wenn es keine klare, hierarchische Marschrichtung mehr gibt.

Die Folge in einem Satz: Andreas sieht Agilität als die Fähigkeit sich auf die Dynamik der Umwelt einstellen zu können; Human glaubt, dass Selbstadministration den Bedarf an Karriere vielleicht ganz überflüssig macht, da das Individuum von Teams abgelöst wird und Mary-Jane überlegt sich wie Eigenverantwortung realisiert werden kann.

Shownotes:

• Andreas Slogar, 2018, Die Agile Organisation
• Nassim Taleb, 2014, Antifragilität
• Stafford Beer, 1959, Cybernetics and Management

Transcript

SPEAKER_02 0:00

Okay, cool. Dann nehme ich die einfach als Anstiegsfrage auf. So, und dann geht das jetzt gleich los, wenn ihr bereit seid.

SPEAKER_01 0:06

I'm already.

SPEAKER_02 0:09

Perfekte Antwort, okay. Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Copenhages Highlight Podcast. Ich sitze hier virtuell im wunderschönen Frankfurt. Ich glaube, wir sind alle, zumindest in anderem Frankfurt herum. Wie immer dabei, einer meiner liebsten Gesprächspartner, Human. Hi.

SPEAKER_00 0:42

Guten Tag. Also du sitzt virtuell in Frankfurt. Ich hätte gesagt, du sitzt physisch in.

SPEAKER_02 0:48

Physisch in Frankfurt, aber virtuell mit euch zusammen. Und mit euch bedeutet ja, dass da noch eine zweite Person dabei ist. Und das ist der Andreas Slogan. Hi Andreas.

SPEAKER_01 1:00

Hallo zusammen, größte euch.

SPEAKER_02 1:02

Wir haben letzte Woche im Podcast über Organisationsmodelle der Zukunft gesprochen und haben uns deswegen gedacht, dass wir diese Woche einfach jemanden dazu einladen, der an genau diesen Organisationsmodellen arbeitet und sich deswegen sehr gut damit auskennt, insbesondere damit, was das praktisch bedeutet. Also wir sprechen sehr gern auch auf der abstrakten Ebene, aber jetzt haben wir wirklich einen Praktiker dazu geholt, der diese Modelle umsetzt und sich sehr viel damit beschäftigt. Und ich freue mich sehr, lieber Andreas, dass du heute bei uns bist. Am Rande werde ich auch nochmal ganz kurz erwähnen, du hast auch ein Buch dazu geschrieben, das heißt die Agile Organisation. Das werden wir natürlich in den Shownotes verlinken für alle, die das interessiert. Sehr gut. Und du hältst das so wunderschön in die Kamera, für die, die das sehen kann. Ja, und dann würde ich am liebsten einfach starten mit dir. Vielleicht kannst du uns ganz kurz ein paar Worte zu dir sagen, damit der geneigte Zuhörer, wie Hohmann das so schön sagt, auch weiß, mit wem wir es zu tun haben.

SPEAKER_01 2:11

Ja, herzlichen Dank. Danke auch für die Einladung zu dem heutigen Podcast. Freut mich, dass wir da in die praktischen Abgründe und Möglichkeiten agiler Organisationstransformationen einsteigen. Ich bin seit 2005, 2006 mit dem Thema selbstorganisierte Arbeitsformen in Berührung, habe damals meine ersten agilen Realisierungsprojekte in der Softwareindustrie in Kuwait umgesetzt, als ich noch in Dubai gelebt habe mit meiner Familie und habe mich seitdem mit dem Thema auseinandergesetzt. Das hat mich nie wirklich losgelassen, weil mich dann die Frage bewegt hat, wie kann man eigentlich diese Form der Zusammenarbeit nicht nur in Softwareentwicklungsprojekten nutzen, sondern eigentlich als generelles Prinzip in allen Bereichen eines Unternehmens. Und meine lange Reise seitdem bis heute hat mich eben über die verschiedensten Stationen und Projekte dazu gebracht, auch dieses Buch zu schreiben, das jetzt in der zweiten Auflage beim Hansa-Verlag erschienen ist und in dem auch jetzt ein konkretes Praxisbeispiel der Gotha-Versicherung enthalten ist, wo die Versicherung auch in ihrer eigenen Form, weil sie ihren eigenen Gastbeitrag von zwei Vorständen darin veröffentlicht haben, was die Versicherung damit beabsichtigt, warum sie das macht und warum eine agile Kooperationsform etwas ist, was sie für ihre zukünftige Entwicklung benötigt.

SPEAKER_02 3:32

Und jetzt haben wir das Schlagwort schon ein paar Mal gehört, nämlich Agilität. Ich würde gerne als erste Frage einfach mal in den Raum stellen, warum brauchen wir denn Agilität? Und was ist denn eigentlich agil sein?

SPEAKER_01 3:46

Ich fange einfach mal an. Also, Agilität ist im Grunde genommen ein Stück weit eine Modewokabel oder eine Referenz auf einen langgehegten Traum in der Wirtschaft, Unternehmen zu betreiben, die reaktionsschnell sind, die entscheidungsfreudig sind, die risikobewusst sind, effizient, effektiv. Also alle Eigenschaften, die ein Unternehmer sich von seiner Firma wünscht, werden auf diesen Begriff gerade projiziert. Und das ist auch Teil des Problems. Was Agilität an sich ausdrückt, ist die Fähigkeit einer Organisation, sich auf die Dynamik ihrer Umwelt einzustellen und darauf auszurichten. Nicht mehr. Ich nutze diesen Begriff und auch nur diese Definition, weil sie aus der Kybernetik kommt, weil ich mich in all meinen Arbeiten mich sehr stark an wissenschaftlichen Modellen und Erkenntnissen orientiere. Also keine Dinge irgendwie selbst erfinde, nur weil ich sie schick finde oder von mir selbst überwältigt bin, sondern ich orientiere mich komplett an Kybernetik, Neurobiologie, Soziologie, Dinge, die auch ihr beiden euch ja sehr stark mit befasst, also wie soziale Systeme funktionieren, mit Luhmann, das Vital System Modell von Stafford Beer, die ganzen kubernetischen Überlegungen von Heinz von Förster, das sind ja, wir sind ja quasi alle eine kleine Fangemeinde dieser Wissenschaftler, auch Humberto Maturana, das sind ja alles so, die auch mein Denken sehr stark beeinflussen und die auch in diesem Buch eingeflossen sind. Und aus der Kybernetik kommt eben dieser Begriff, den ich, oder diese Definition, die ich hier gerade nutze, und das heißt, Agilität beschreibt eine Eigenschaft, die eine Firma entwickelt, eine Fähigkeit wie eine Geschäftsfähigkeit. Es ist eben keine Methode, also Scrum einzuführen, da habe ich eine Methode für selbst administriertes Arbeiten eingeführt. Damit ist die Firma als Ganzes, als System nicht zwingend agil. Das verspricht man sich natürlich davon. Aber warum das eben zu kurz gesprungen ist, ich glaube, dazu kommen wir dann noch.

SPEAKER_00 5:55

Oh, da bin ich dran.

SPEAKER_02 5:56

Wolltest du was sagen? Ich weiß nicht, was auch was.

SPEAKER_00 5:58

Nein, nein, ich höre dem sehr gespannt zu. Und wenn wir schon über Agilität reden, dann könnte man direkt ein zweites Schlagwort fallen lassen. Würdest du sagen, dann ist die Selbstorganisation eine bestimmte Form einer Agilität? Oder ist das die Voraussetzung, dass überhaupt eine Eigenschaft für die Agilität überhaupt existieren kann?

SPEAKER_01 6:18

Also wenn ich als Unternehmen danach strebe, diese Fähigkeit aufzubauen, ist ja die Frage, welche Faktoren in meiner Organisation halten mich denn eigentlich davon ab, auf die Dynamik der Umwelt unmittelbar reagieren zu können? Also was hält mich davon ab, die Veränderungen zu erkennen, die nötigen Maßnahmen zu identifizieren, die Umsetzung zu entscheiden und die Entscheidungen dann auch wirklich Realität werden zu lassen? Was hält mich denn davon ab, diese vier Schritte einfach ganz smooth durchzudeklinieren? Ein Phänomen, das wir in hierarchischen Organisationen haben, also in Organisationen, die Entscheidungshierarchien haben.

SPEAKER_00 6:59

Management Bürokratie.

SPEAKER_01 7:02

Gibt es ja die unterschiedlichen Begriffe, also wo die Entscheidungsautorität nicht jetzt beim Mitarbeiter liegt, sondern in der entsprechenden Führungsstruktur, dann ist es ja allgemein üblich, dass man erstmal die Hierarchieleiter hochklettern muss, um eine Entscheidung zu bekommen. Und dann darf man wieder runterkommen und dann bekommt man eine Entscheidung, die in irgendeiner Form vergemeinschaftet ist auf der Führungsebene, die aber nicht zwingend die richtige Entscheidung ist, weil sie die nötige Wirkung entfaltet. So, wenn ich jetzt sage, das ist eigentlich eins meine Grundprobleme, das dauert alles viel zu lange und die Qualität der Entscheidung, die ich bekomme, ist unzureichend, also nicht ausreichend wirksam, dann kann ich mir überlegen, kann ich denn mit Selbstorganisation diese Wirksamkeit erhöhen. Also auch wieder dieser One Size Fits All-Ansatz, das heißt nicht Selbstorganisation, das ist das Heilmittel. Das sind alles viel zu einfache Rezepte für komplexe Fragestellungen. Also wenn Selbstorganisation ein Problem oder Entscheidungsprobleme in der Firma behebt, dann ja.

SPEAKER_02 8:05

Ja, ich frage mich gerade, worauf das ankommt. Also ich glaube, Selbstorganisation wird oft im Zusammenhang mit Agilität genutzt, also wenn man nicht von der Methodene spricht. Hast du bestimmte Kontexte, in denen du sagst, Selbstorganisation funktioniert da besser?

SPEAKER_01 8:24

Also prinzipiell bin ich davon überzeugt, weil ich das jetzt so viele Jahre beobachtet habe, dass Selbstorganisation oder Selbstadministration, weil der Begriff der Selbstorganisation, wenn ich das aus der Kybernetik entwähle, meint etwas völlig anderes als das, was wir jetzt allgemein darunter verstehen. Mitarbeiter oder Menschen in Organisationen haben allesamt die Fähigkeit, ihre Arbeit selbst zu organisieren, ihre Zusammenarbeit eigenständig zu organisieren und selbstständig ihre Arbeit zu priorisieren, umzusetzen. Das spielt da keine Rolle, ob ich in Projekten arbeite oder in Geschäftsprozessen mitarbeite, die auf hohe Qualität und Effizienz ausgerichtet sind, also repetitive Tätigkeiten. Auch da gibt es Möglichkeiten, die Arbeit selbst zu organisieren. Das ist nur etwas, was wir verlernt haben oder uns in der beruflichen Welt nie wirklich beigebracht wurde, weil wir sind ja aus der Sozialisierung gewöhnt und nehmen das auch selbstverständlich an, dass mir immer ein Vorgesetzter oder eine höher bezahlte Autorität sagt, was ich zu tun habe, bis wann in welcher Qualität da stoßen wir uns ja gar nicht. Weil im Privatleben sind wir alle ganz anders unterwegs. Da unterscheiden wir ja sehr wohl, was wir machen, wie wir es machen und bis wann, ob wir jetzt eine Familie gründen oder nicht. Also wir sind ja durchaus in der Lage, sehr existenzielle Fragen eigenständig und selbstständig zu beantworten. Da fragt also keiner seinen Chef, ich weiß nicht, ob einer von euch sein Chef an der Herz selbstständig will. Also ich habe meinen Chef damals nicht gefragt, ob ich heiraten darf oder eine Familie gründe. Das habe ich einfach gemacht. Aber im Kontext der Firma ist uns das nicht möglich. Und da ist es für uns auch schwierig zu akzeptieren und es auch anzuwenden, zu sagen, ja klar, wir sind ja alle erwachsene Menschen, wir haben ja Talente eingestellt, die genau diese Fähigkeiten haben, warum nutzen wir sie nicht? Also die Plattitüden, die kennt ihr, ja, das sind ja die Probleme, die wir schon seit Jahren uns beklagen, dass man auf der einen Seite Teamplayer und eigenständig initiative Mitarbeiter danach sucht in den Stellenbeschreibungen, aber wenn sie dann anfangen, wirklich so zu handeln, das will dann natürlich keiner. Und da sind wir bei dem Punkt, dass es da einen Paradigmenwechsel auch in den Denkmodellen und den Verhaltensmustern, den Organisationen zwingend brauchen, um das überhaupt möglich zu machen.

SPEAKER_00 10:38

Ich würde sagen, in einem klassischen Paradigma, oder sagen wir mal, wie die Welt funktioniert heute auch noch im Konzern oder im Corporate-Kontext, ist ja die Antwort auf diese Dynamik Talent gewesen sehr oft. Also wir versuchen individuelle, starke Leute, im besten Falle in einem konformitären System, denen dann im Grunde auch eine Art Progressionsmodell zu geben, wie ein Karrieresystem. Und man hofft halt, man zieht diese Leute an. Man zieht sie an und die sind dann super schlau und damit kommt eigentlich unsere Dynamik her. Und die schlechten Leute, die nicht unsere Definition von Ziel folgen, die werden ja dann ausgesieht. Da gibt es ja Jack Welch und Higher and Fire, Yank and Rank und alles mögliche. Und was du ja beschreibst, ist ja eigentlich eine ganz andere Antwort auf Dynamik. Also die Antwort ist nicht mehr Performance, sondern die Antwort ist eine andere Struktur. Eine andere Art und Weise, wie Individuen sich zusammentun, um ein Ziel zu erreichen. Und jetzt kommt natürlich so die Herausforderung, das aktuelle Paradigma, in dem wir uns bewegen. Ich nenne es ja gerne Management-Hierarchie, weil es ist eine Hierarchie, die auf der Idee eines Managers, jemand, der organisiert, entscheidet und so weiter, sozusagen auch dort eine Art Distribution of Labor, also eine, wie heißt das auf Deutsch, Distribution of Labor auf Deutsch? Arbeitsteilung. Arbeitsteilung, genau. Eine Arbeitsteilung auf einer horizontalen, auf einer vertikalen Ebene, also eine Entscheidungsarbeitstrennung, also nicht sozusagen eine Wertschöpfungstrennung stattfindet. Und das ist ja das, was wir heute noch haben. Und jetzt, du hast es ja auch gerade beschrieben, du hast es ja auch begleitet bei einem größeren Unternehmen in einem Finanzdienstleistungsbereich, wo man sagen würde, auch eher eine konservative Industrie. Wie nimmst du denn da wahr, wie die Führungskräfte mit so einem Thema umgehen, was ja ein reinige, man geht ja zu denen hin und sagt so, du musst jetzt eigentlich deine Glaubenssätze aufgeben und dieses Talent und Performance overall und so weiter aufgeben und eigentlich auch Kontrolle und Macht aufgeben dafür, dass du im Grunde etwas erreichst, was viel, viel besser ist. Oder viel besser, also besser ist schon wieder eine normative Bewertung, aber besser mit seiner Umwelt umgehen kann, mit einer Veränderung auf einer Umwelt. Wie erlebst du das, wie Führungskräfte damit umgehen? Sag mal, dieses klassische, wie geht klassisches Management damit um?

SPEAKER_01 13:10

Also erstmal ist so, dass aus meiner Beobachtung Unternehmen mehr und mehr, es kommen ja ständig Studien dazu raus und Umfrageergebnisse raus, dass Entscheider in Unternehmen, gerade Vorstellung, Geschäftsführer, mehr und mehr erkennen, dass ihre hierarchische Struktur, was ihre Leistungsfähigkeit angeht, an eine Wertgrenze gekommen ist. Das war jetzt in der Vergangenheit mit sicher ein sehr gutes Modell. Man muss aufpassen, dass man diese Dinge nicht verteufelt und stigmatisiert, weil das stiftet keinen Nutzen. Aber dass hierarchische Organisationen, die ihre Existenzberechtigung haben oder hatten, sich weiterentwickeln müssen. Also mir geht es auch weniger darum, jetzt irgendetwas zu zerstören und zu sagen, ich habe die einzig wahre Antwort, ist ja alles Quatsch, sondern zu sagen, wie können wir das, was wir können, weiterentwickeln, wie können wir das so weiter ergänzen, dass sich die Wirksamkeit im Rahmen der Digitalisierung und all den Veränderungen und Krisensituationen, wie sie es jetzt mit Corona haben, dass wir einfach uns schneller wirksamer auf diese Veränderung einstellen können, weil unsere Reaktionsgeschwindigkeit nicht mehr ausreicht. Das heißt nicht, dass das, was bisher war, schlecht ist. So, wenn ich jetzt mit Führungskräften spreche, komme ich mehr und mehr zu der Einsicht oder zu der Erkenntnis, dass ich mit den Führungskräften anfangen muss, wenn ein Unternehmen von Führungskräften hauptsächlich, was die Entscheidungsautorität angeht, gesteuert wird. Das heißt, ich muss auf die Führungskräfte zugehen und mit ihnen gemeinsam ein neues Selbstverständnis entwickeln und sagen, was muss sich dann aus eurer Sicht an eurer Arbeit speziell an eurer Einstellung persönlich verändern, damit der Wirkungsgrad der Firma insgesamt gesteigert oder verändert werden kann? Welchen Beitrag könnt ihr leisten? Weil was am Anfang dieser agilen Bewegung, wie es sich hier auch viele nennen, passiert ist, dass Unternehmensberater oder Methodenfetischisten in Unternehmen reingekommen sind und haben gesagt, ah, Führungskräfte ist alles Quatsch, wir machen jetzt Selbstorganisation, brauchen wir keine Führungskräfte. Das ist eine ganz super Idee, wenn man die agile Transformation in Keim ersticken will, weil die Führungskräfte werden mir beweisen, dass sie stärker sind und dass sie das sabotieren werden, was da passiert. Das ist völliger Unsinn und es bringt mir auch nichts gegen das System zu arbeiten, sondern ich versuche mit dem System zu arbeiten, mit den Möglichkeiten, die da drin ist und würde da eben mit den Führungskräften anfangen und würde sagen, wie muss sich euer Selbstverständnis verändern, wenn ihr von der Führungskraft, also vom Vorgesetzten der anderen vorgesetzt ist, vielleicht zu so einem Selbstverständnis wie eine Orientierungskraft wechselt. Das heißt, ihr gebt nicht vor, was zu tun ist, sondern euer Beitrag liegt darin, zu erarbeiten, was notwendig ist, wohin die Richtung der Entwicklung sein sollte, welche Veränderungen am Markt jetzt für uns relevant sind und mit den Mitarbeitern zusammen Lösungen zu entwickeln und nicht alle Lösungen vorzudenken oder zu glauben, man müsse die Lösungen vordenken, weil damit ist man dann ja auch sehr schnell zum Scheitern verurteilen, weil ein Mensch alleine kann die Komplexität nicht überblicken. Das ist ja das, was beispielsweise Ross Ashby mit Requisite Variety gemeint hat, dass er gesagt hat, muss ein requisites Portfolio an Fähigkeiten in meiner Organisation aufbauen, um der Komplexität meiner Umwelt entsprechen zu können. Und dazu ist es von Vorteil, das habe ich zumindest jetzt die letzten Jahre mehr und mehr beobachtet, wenn sich Mitarbeiter miteinander vernetzen und ihre Talente gemeinsam nutzen, also sich gegenseitig ergänzen, im Dialog stehen und nicht in eine Diskussion, welche Lösung denn nur die beste ist. Weil da kommt ja dann sehr viel Ego mit rein und da wird dann der Zweck als solche oder die Zielsetzung als solche ausgeblieben. Da würde ich anfangen mit den Führungskräften und die dann darüber, über ein Selbstverständnis zu Promotoren der Veränderung zu machen. Weil wenn die sagen, wenn das gut für mich ist und ich damit einen Leistungsbeitrag hier in der Firma bringen kann, dann ist die Bereitschaft überhaupt darüber zu reden aus meiner Erfahrung wesentlich höher.

SPEAKER_02 17:07

Ja, ich glaube, das ist ein super wichtiger Punkt. Wenn du auch sagst, es gibt nicht mehr die eine Person, die alles wissen kann, dann ist es auch unlogisch eigentlich zu sagen, ich bin jetzt als externe Person die eine, die alles weiß für euch und ich komme jetzt und mit dem Kopf durch die Wand und ignoriere einfach die auch herrschende Machtstruktur natürlich. Also ich meine, wenn man von in einer klassischen Managementstruktur ist, dann hat man ja diese Machtstrukturen noch und die Hebel sind ja im Management. Also wenn es denen nicht gefällt, gegebenenfalls, wird da viel blockiert. Ich finde, daraus ergibt sich aber jetzt auch noch eine zweite total spannende Frage. Du hast gerade schon gesagt, dass es so eine Umorientierung gibt zur Orientierung statt direkter Führung. Was bedeutet dann sowas für die Karriere von einzelnen Personen?

SPEAKER_00 17:59

Das ist super interessant, dass du das sagst, Mary, weil ich hatte mir auch gerade, als du geredet hast, ist mir auch durch den Kopf gegangen, so ein bisschen Reflexion auf das, was Andreas gesagt hat. Ich meine, ich gebe das aus meiner sehr minimierten Sicht auf die Historie. Wir sind ja in dieser Runde mal alle Berater und mein Gefühl ist, dass vieles, was in der Vergangenheit an Management Innovation entstanden ist. Nicht mehr so funktioniert, also Management-Innovation funktioniert ja in der Regel. Da gibt es irgendjemanden, der hat an der Uni irgendwas promoviert, dann schnappt ihn einen McKinsey, macht daraus ein Management-Konzept und dann wird dieses Management-Konzept dann vermarktet. Und man versucht das im Grunde dann, keine Ahnung, den Führungsträffen oder was auch immer, den zu verkaufen.

SPEAKER_02 18:44

Aber ähnlich jetzt auch mit Safe, also diesen ganzen Mal so, hier ist eine Methode und jetzt skalieren wir das und das geht dann für alle.

SPEAKER_00 18:52

Genau, Safe sollten wir vielleicht noch sagen, ist SkyAdre Framework, für die Leute, die nicht Safe verstehen, auf andere. Alles gut. Aber auch Safe, genau, Safe wäre auch so ein Beispiel, aber auch ältere Sachen, Six Sigma, Balance Score Card, also all diese Modelle kommen ja aus der klassischen Managementwelt. Und ich finde, was interessant bei diesen Modellen ist, wenn man sich sie in der Vergangenheit anschaut, ist, sie manifestieren immer eigentlich die klassische Idee einer Organisation. Sie manifestieren die klassische Idee von Entscheidungen und von, es gibt Leute, die können strategisch sehen und es gibt Leute, die sind Ausführer. Und die beiden müssen können getrennt sein. Aber was wir gerade merken, auch mit dem, was du machst, Andreas, mit was du auch in deinem Buch geschrieben hast, man geht ja hin und du hast es ja eigentlich ganz schön gesagt, man muss ja eigentlich die Teil davon machen, man muss die zu Promotern machen. Aber de facto gehen wir ja hin und verändern, also man ändert ja ein Paradigma und man weiß gleichzeitig, man kennt die finale Antwort nicht. Also wir kennen nicht die hundertprozentige Antwort für Unternehmen A oder B, sondern wir arbeiten ja im Grunde mit Prämissen, mit Prinzipien und dann muss ja was entstehen. Und ich glaube, das ist super spannend, wenn man sich so ein bisschen anguckt, wie diese Themen gerade auch an den Markt kommen. Weil die ersten Wellen, die geflossen sind, waren diese, eigentlich das Alte in einem neuen Korsett. Aber jetzt, ich bin jetzt, ich rede jetzt so ein bisschen, als hätte jetzt heute würde sich die Welt verändern. Aber diese neue Welle, wo wir uns ja auch so positionieren und wo du dich auch positionierst, ist ja, wenn ihr Leute eigentlich das, was ihr cool findet und eigentlich weiter im Leben erhalten wollt, sozusagen eure Machtstruktur, wir müssen mal darüber reden, denn ganz ehrlich, das ist auch für euch besser und so weiter. Und ich glaube, ja, Karrieremodelle, also ich weiß, ich bin ja gerne der Radikale, ich bin ja eher, der sagt, eigentlich müssen wir Karrieremodelle abschaffen. Weil die bringen ja niemandem was und eigentlich geht es ja ums Ergebnis und Ergebnis muss ja verteilt werden. Ja, aber das ist auch nicht die finale Antwort. Ich glaube, das ist auch einfach eine einfache Antwort.

SPEAKER_01 20:58

Also was Karrieremodelle angeht, aus meiner Sicht sind Karrieremodelle nach wie vor relevant. Der Punkt ist nur, unser Verständnis zu dem, was ein Karrieremodell ist, ist in dem Kontext, den wir hier beleuchten, ein grundsätzlich anderer als das, was in traditionellen Unternehmen darunter verstanden wird. Das ist eine völlig andere Referenz, die sich da bildet. Karrieremodelle in klassischen Organisationen sind darauf ausgerichtet, höher, schneller weiter, mehr Verantwortung, mehr Einkommen, mehr Status zu erlangen. Das ist relativ monoton und die meisten Unternehmen, die ich kenne, leiden darunter, dass sie eigentlich nur eine mögliche Karriereentwicklung, eine Weiterentwicklung von Menschen in Organisationen haben, die sich eben auf dieser Hierarchiestufe, also vom Abteilungsleiter zum Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichleiter, bewegt. Eine fachliche Karriere wird relativ stiefmütterlich behandelt, und das ist aber genau das, worum es dann in dem Thema der Fähigkeit, Agilität zu entwickeln und die Talente der Mitarbeiter zu entdecken und zu fördern, eigentlich geht. Karriere als persönliche Entwicklung in den sozialen Fähigkeiten, in den Fachkompetenzen, Kommunikationsfähigkeiten, Konfliktmanagement, dass ich ein Fachexperte bin, aber meine Fachexpertise weiterentwickeln kann und dass diese Expertise gewürdigt wird, die ich über die Jahre aufbaue und damit auch der Beitrag, den ich der Organisation gegenüber leisten kann, anstatt in Statusstufen mich weiterzuentwickeln, wo ich dann irgendwann an den Punkt komme, wo dann meine Fähigkeiten, meine intellektuellen oder sozialen Fähigkeiten nicht mehr reichen, auch weiterzukommen. Und dann bin ich dann in der Sackgasse, wo ich auf der fachlichen Seite sind ja die Veränderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten eigentlich unbegrenzt. Das heißt, wir müssen einfach unser Verständnis zu einzelnen Begrifflichkeiten neu ausrichten. Ich sagte schon, Führungskraft, Orientierungskraft, dann Karriere, auch persönliche Entwicklung und die Würdigung dessen, was eigentlich einen Beitrag leistet und was in einer Organisation relevant ist, also einen Wert darstellt oder Nutzen stiftet, das zu verändern und das auch zu würdigen. Also nicht Leute toll zu finden, weil sie Bereichleiter sind, sondern Leute toll zu finden, weil sie mit ihrer Fachkompetenz die Firma vor irgendeiner Krise bewahrt haben. Oder es geschafft haben, einen Mitarbeiter wieder einzugliedern, der sehr wertvoll war, der lange krank war. Das ist ein Beitrag, der die Leistungsfähigkeit des Systems wieder steigert. Und das gilt es dann eben auf die Bühne zu stellen und denen das Mikrofon in die Hand zu drücken und nicht den Geschäftsführer. Also das sind dann die Dinge, wie man solche Dinge dann in der Transformation auch fördern kann.

SPEAKER_00 23:33

Ja, das ist eigentlich sehr interessant, was du beschreibst, denn eigentlich kommt man ein klassisches Managementparadigma oder Unternehmensparadigma, basiert ja sehr stark auf die Idee, es gibt den mutigen Unternehmer, der weiß es. Und dann muss er im Grunde mehr oder weniger etwas zusammenstellen, was in seiner Idee, in seiner Vision im Grunde das liefert, was geliefert werden soll. Das ist mir im Grunde eine Art, ja, ich nenne es einfach mal Exploit-Mechanismus. Wir wissen das, aber wir müssen einfach das so effizient gestalten, dass es kommt. Und ich oder vielleicht noch eine kleine Gruppe kennen ja eigentlich das, was passieren soll. Und in solchem Kontext, wenn wir sagen, da muss jetzt eine Organisation nicht wirklich lernen. Und das Spannende ist ja so, die Konzepte von lernender Organisation, das ist ja kein neumodischer Kram. Die Ideen und Konstellationen sind ja wirklich, keine Ahnung, seit 30, 40, 50 Jahren beschäftigen sich ja schon schlaue Menschen damit, wie lernen denn eigentlich Organisationen und Gruppen in unterschiedlicher Konstellation, sei es hierarchisch, nicht hierarchisch und so weiter, allein in der Pädagogik. Und ich finde das ganz spannend, auch du hast ja auch schon ein paar Menschen genannt, das sind ja alles so Leute, die machen das und teilweise leben sie ja gar nicht mehr. Aber diese Konzepte und Modelle werden heute wieder relevant. Also ich glaube, Kybernetik ist ja ein unglaublich starker Bereich, der für mich gefühlt, also ich weiß nicht, wie es früher war, also wenn es irgendwas ist, ist es wahrscheinlich die Renaissance einer Kybernetik. Vielleicht war sie schon immer da, aber irgendwie habe ich das Gefühl, es macht unglaublich Spaß, sich mit diesen Menschen zu beschäftigen, weil sie Antworten gab auf Fragen und Problemstellungen, die was klassisch mal einfach immer so Black Spot leisten. Aber was wir ja merken is, diese Themen, warum sind sie heute mehr relevant? Weil es gibt nicht mehr das individuelle Genie oder der eine, der weiß, sondern es geht ja eigentlich viel mehr ums Lernen. Organisationen sollen lernen und im besten Fall ja dauerhaft. Die Frage ist, wie funktioniert das denn? Ich meine, in der Theorie hört sich das ja alles toll an, aber wie kann das denn funktionieren, dass Organisationen wirklich lernen?

SPEAKER_02 25:39

Ich möchte ganz kurz nochmal auf diesen einen Punkt eingehen. Also auch bezüglich des Lernens, natürlich das Lernen auch die Voraussetzung, dass man überhaupt anpassungsfähig ist und sich weiterentwickeln kann, weil sonst gut bleibe ich natürlich immer genau gleich. Und Lernen ist ja auch immer eine gewisse Veränderung. Lernen heißt ja immer, dass ich eine Veränderung, zumindest mental irgendwie verbreitet.

SPEAKER_00 26:00

Lernen heißt auch mal Verlernen und nicht auf das, was man auch mal loszulassen und sagen, okay, ich habe mich jetzt mal fünf Jahre und ich bin jetzt der Experte, aber niemand interessiert sich mehr dafür. So, loslassen und weitergehen.

SPEAKER_02 26:14

Ich habe gerade heute gelesen, wie hinderlich das Positionsdenken für das individuelle Lernen ist. Wenn man sich zu stark mit seiner Position identifiziert und die zu starr ist, dann hat man auch Angst, die loszulassen. Und das ist natürlich in so einem, ich nenne es jetzt nochmal einfach, Karrieremodell oder Progressionsmodell, Andreas, wie du das beschrieben hast, was ganz anderes, weil ich dann nicht abhängig bin von, oh, ich muss genau diese Stellung wahren, sondern man ist viel flexibler auch als Individuum, ne?

SPEAKER_00 26:44

Das steht ja Ideologie, ne? Also es ist ja das Verrückte, wenn plötzlich deine Karriere zu einer Ideologie wird. Die ist mehr als Religion. Ja, genau. Und das ist ja dann, dann wird es ja komisch. Und das natürlich tendieren sie dahin.

SPEAKER_01 26:57

Es wird in vielerlei komisch, weil ich ja auch dann ein Stück weit Business-Theater spiele, weil ich muss ja dann rollenkonform auch Verhaltensmuster an den Tagwegen. Das ist die Ausstattung erfüllen. Also ich muss Erwartungserfüllen, wie hat sich eine Führungskraft zu verhalten, wie geht die vor und und und. Und das ist ja ein fantastisches Umsatzgebiet für Schulungsunternehmen, für Seminaranbieter und Unternehmensberater, Führungsprinzipien, Führungsverhalten, sowas zu trainieren. Wenn man das mal recherchiert im Internet, wie viele Seminare es in diesem Bereich gibt, das ist ja ein hunderte Millionen Euro-Markt, der davon lebt. Und das ist auch die Ecke, die dann auch so sagt, also selbstorganisierte Firmen, immer was raucht ihr da eigentlich, das kann ja gar nicht funktionieren. Man braucht natürlich Führungskräfte, die sagen, wo es lang geht und so weiter und so fort. Selbstverständlich. Aber wenn ich denn wirklich wüsste, wie wirksame Führung funktioniert, warum habe ich dann überhaupt diese Seminare? Also für mich ist dieser Seminarmarkt an sich schon der beste Beweis dafür, dass wir uns in der Sackgasse bewegen, weil es wird ja gefühlt nicht besser. Also ich bin jetzt seit 30 Jahren berufstätig und Management ist ein Dauerthema. Das wird irgendwie gefühlt nicht wirklich besser. Es ist immer noch ein Problem, Kind, und die Generationen von Führungskräften, die nachwachsen aus den Universitäten, kriegen es irgendwie auch nicht besser hin. Also ich glaube, dass wir da alternative Wege versuchen sollten. Und das, was man hier unter Selbstorganisation verstehen, könnte eine Alternative sein. Die Firmen, die das praktizieren, sind damit ausgesprochen erfolgreich, weil ich eben die Talente aller Mitarbeiter ansprechen kann und nutzen kann und sie nicht limitiere auf die Talente, die in der Rollenbeschreibung jetzt referenziert werden. Das ist ja sehr, sehr eingeschränkt. Und was die lernende Organisation angeht, jede Organisation, das zumindest meine Erfahrung und Beobachtung und mein Erleben ist, lernt. Es gibt die nicht lernende Organisation, gibt es nicht. Jede Organisation lernt, jeder Mitarbeiter lernt permanent. Wenn ein Mitarbeiter für seine Fehler stigmatisiert wird oder er wird in einem Meeting angesprochen und er leitet einen Gesichtsverlust, dann lernt der und auch seine Kollegen und Kolleginnen lernen und sagen, hier Fehler machen, ganz blöde Nummer. Also Fehlervermeidung, von wegen Fehlertoleranz und Umgang mit Fehlern, konstruktiv, das als Weiterentwicklungsquelle zu sehen. Die Organisation lernt, was geht und was nicht geht, wofür man gefeiert wird, wo man gefördert wird, was einem was bringt, welches Wissen einem was bringt, welche Netzwerke einem was bringen. Der Punkt ist nur, das ist ja nicht das, was Unternehmer oder Führungskräfte, Vorstände von einer lernenden Organisation erwarten oder was sie darunter verstehen. Sie verstehen ja genau das, wovon wir sprechen. Eine Organisation, die Wissen und Erkenntnisse aufbaut und entwickelt und sich weiterentwickelt, sich anpasst an die Notwendigkeiten der Umwelt. Das ist eigentlich mit der lernenden Organisation gemeint. So, das heißt, ich habe schon die Fähigkeit, dass eine Firma, ein Unternehmen, selbstlernend ist, aber ich nutze es für ganz skurrile Dinge. Das heißt, wenn ich den Raum zur Verfügung stelle mit, ich nenne das beispielsweise Communities of Excellence. Also, dass Communities of Excellence wäre, das sind Gruppen von Mitarbeitern, die eine ganz bestimmte Fachexpertise oder ein ganz bestimmtes Themengebiet vertiefen wollen, ob das jetzt künstliche Intelligenz, Algorithmen in dem Bereich sind oder Projektmanagement oder Controlling oder Marketing oder Social Media Management, whatever. Bilde ich eine Community of Excellence und schaffe den Raum, dass dort das dafür nötige Wissen aufgebaut werden kann und weitergegeben werden kann, wo also auch Erfahrungswissen, wo dann alte Häsinnen und Hasen dann ihr Wissen den Kollegen weitergeben können. Und diesen Raum dann schaffe, das zu tun, wo ich dann auch externe Impulse, wie Leute von der 1789 beispielsweise reinhole und sage mal, wie funktioniert denn das eigentlich mit Innovationsmanagement? Müssen wir bei uns aufbauen, wir müssen die Fähigkeit entwickeln. Hier haben wir eine Community of Excellence, geb doch da mal einen Impuls rein oder coacht die oder wie auch immer. Und dann ist genau die Form von lernender Organisation möglich, von der eigentlich die ganze Zeit gesprochen wird. Und da nutze ich die Fähigkeiten des Lernens, weil ich den Raum gebe und das unterstütze und dadurch investiere. Und dann habe ich auch viel mehr gewonnen, weil ich dann das Wissen und die Erkenntnisse, die da entstehen, im Kontext der Organisation aufbaue, in den Bedürfnissen der Fähigkeiten, die die Organisation benötigt. Und ich schicke die Leute nicht auf irgendein schwindeliges Seminar, da sind sie dann zwei Tage kommen zurück und naja, haben sie was gelernt. Aber Anwendungssicherheit habe ich ja da noch nicht, wenn ich auf einem Seminar war. Das Anwenden können, was ich da theoretisch vermittelt bekommen habe, das ist ja ein ganz anderer Schritt. Und das gehört zum Lernen dazu, das gehört an etwas, was in einer solchen Community of Excellence möglich ist. Dass man Laborversuche macht, dass man Simulationen durchführt, also quasi als Rollenspiel, denen man durchspielt, dass man ein Pilotprojekt macht, wo auch mal alles Mögliche gegen die Wand fahren kann, weil kein Kunde beschädigt wird oder Geschäft aufs Spiel gesetzt wird. Und dann, wenn mit solchen Räumen und Formaten und Impulsen und das auch mit der entsprechenden Konsequenz das unterstützt wird, dann entsteht die lernende Organisation von selbst und über Seminare passiert da nichts.

SPEAKER_00 32:10

Ich glaube, was du beschreibst, das ist sehr spannend. Also absolut, wir lernen ja immer, das ist inhärent in unser Menschsein. Und nur weil wir durch eine Drehtür gehen und in einem Konzern hinter einem Schreibtisch oder wo auch immer sitzen, geben wir diese Fähigkeit ja nicht auf. Sondern wir sind ja weiterhin das, was wir sind. Was ich interessant finde, auch als wir darüber gesprochen haben, warum ist es heute relevant. Ich glaube, ein Ding, was mir keiner erklären kann, dass er das tun kann, ist ja im Grunde, mir zu sagen, was ist relevant in der Zukunft. Weil wir ja immer dieses Problem haben mit dem unbekannten Unwissen. Das heißt, kein Manager kann sich heute hinsetzen und zu sagen, wir planen mal für dieses unbekannte Unwissen, was wir nicht haben. Das heißt, dieses unbekannte Unwissen, was wir dann als Innovation auch sehen, oder ein Corona-Virus kommt und man muss damit umgehen. Das kann eine organization that unglaublich auf Lernen ausgelegt is, wirklich gut mit umgehen. But, and you have an unglaublich wichtige Prämisse zum Ende noch gesagt, lernen is ja nicht nur I setze mich in anderes Book or ich debattiere or I have Post-its auf oder mach sogar clickable Dummy on Prototype. Man muss ja, also wenn man im Kontext von unbekanntem Unwissen, im Kontext von Komplexität und Unsicherheit ist, muss man ja Daten erschaffen. Und wie du beschrieben hast, da muss man mal so Labor und Experiment-Settings erschaffen und so weiter. Und das ist sozusagen der zweite Teil, wo ich sagen würde, was viel zu wenig in einem Unternehmen auch passiert ist, passiert heute im Sinne einer Lernorganisation, das muss auch echt sein. Da müssen auch echte Daten erzeugt werden. Die Leute müssen ja verstehen, ach, das haben wir damit gemacht. Ich hatte vor kurzem mit jemandem ein Gespräch, der meinte so, wir haben dieses Lean Startup, Lean Innovation-Ding übernommen, unsere MVPs sind 98 Prozent dann. Wenn die eure MVPs dann sind, wenn ihr sie MVP nennt, wie kommen denn diese Build Measure Learn-Iteration? Nee, nee, nee, das geht nicht. Sonst kriegen wir nicht das Approval vom Leadership, vom Management. Und dann denkst du mir.

SPEAKER_01 34:15

Ja, da sind wir bei dem Thema der Denkmole, ja, genau. Bei dem Thema der Denkmodelle, da hattet ihr ja auch einen schönen Webcast dazu gemacht, ne, Denkmodelle. Wenn ich meine Denkmodelle in den Köpfen der Führungskräfte noch auf den endlichen Automaten ausgerichtet habe. Das heißt, ich habe ein Modell von meiner Firma im Kopf, die einen Automaten repräsentiert. Das heißt, ich schmeiße oben einen Euro rein und unten kommt das Eis rausgefallen. Und ich versuche jetzt die Funktionsweise dieses Automaten immer wieder weiterzuentwickeln. Dann sind solche Kennzahlen über den Systemzustand mit Sicherheit nützlich. Nur sind Firmen ja keine endlichen Automaten, sondern sehr dynamische und komplexe Gebilde. Und da kommen wir genau zu dem Punkt, den du da gerade erwähnt hast. Und auf Vorrat lernen, das ist auch so ein Punkt. Ich glaube, dass es gar keine Domänglichkeit darum besteht, zu versuchen, als Wissensaugur vorherzusagen, was in den nächsten drei Jahren an Themen auf uns zukommt und wir an Wissen aufbauen müssen, sondern was viel wirksamer ist, das erlebe ich in der täglichen Arbeit, ist, wenn ich aus der Planung heraus, was ich denn an neuen Leistungen oder Produkten entwickeln will, zum Beispiel im Rahmen meines Innovations-Slean-Start-up-Gedöns-Prozesses. Dass ich da in diesem Kontext der Entwicklung der neuen Produkt- oder Service-Idee sofort auch mitplane, welche Wissensgebiete müssen wir aufbauen, welche Fähigkeiten bei unseren Mitarbeitern, welches Know-how müssen wir aufbauen. Und diese beiden Dinge immer als Einheit zu verstehen, also die Produktfähigkeit auf der einen Seite, die ich brauche, und die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf der anderen Seite und das permanent mitzudenken und mitzuplanen. Das mache ich mit meinen Unternehmen, für die ich arbeite, sehr intensiv, dass sie eben auf ihrem Kanban-Board für den Bereich, für den Development-Bereich, die obere Ebene beschreibt die Product oder Service Features, und die unter Ebene die damit korrespondierenden Fähigkeiten in der Organisation. So, wenn ich dann eine Community of Excellence habe und die Fähigkeit aufgebaut habe zu lernen, also ich habe gelernt, wie ich lerne, dann habe ich zwei Elemente, die ich zusammenbringen kann. Die eine speist die Impulse, sondern das müssen wir als nächstes an Wissen aufbauen. Und ich habe eine Infrastruktur, die es mir erlaubt, an die Mitarbeiter ranzukommen, den ich das anbieten kann und kann sagen, wir hatten da ein Talent, wen würde das interessieren, wer möchte sich da reinentwickeln. Und dann korrespondiert das mit dem, was ich wirklich brauche, weil auf Vorrat zu lernen, Know-how und Zertifikate auf Vorrat zu bauen, das ist vielleicht für den CV einzelner Mitarbeiter nützlich, aber für den Fortschritt und den Erhalt der Organisation definitiv nicht.

SPEAKER_00 36:47

Was du auch beschreibst, was ich sehr interessant finde, ist, als du gesagt hast, man muss ja auch Skilled mitdenken. Ich glaube, was interessant ist, was wir ja heute merken, ist, es geht ja weniger um, was du auch beschrieben hast, mit diesem Zur Schulung gehen und man lernt jetzt eine Methodik oder so irgendwas. Sondern es sind ja viele, heutzutage geht es ja sehr viel mehr um, ich sag mal so Metaskills. Also ich glaube, bei uns im Team ist eine Sache, die wir verstanden haben, es geht nicht darum, ein Framework anzuwenden. Es geht ja eigentlich darum, ständig Frameworks zu bauen und die zu verändern. Und ich glaube, diese, darüber, das zu verstehen, das ist ja eigentlich Lernen, dass man versteht, okay, nicht einfach nur Anwender zu sein, sondern eigentlich auch Gestalter und Macher zu sein und das immer wieder, diesen Loop zu fahren zwischen Abstraktion und Konkretheit und so weiter. Das ist, glaube ich, sehr interessant. Aber um das mal jetzt mal wieder mal die andere Seite mal vielleicht einzunehmen, der kritische Zuhörer und da vielleicht auch mal zu Mary, weil du lebst ja, du arbeitest ja in so einer Konstruktion, ich würde behaupten, und ich meine es das auch vielleicht gar nicht, ja doch, vielleicht auch aus eigener Erfahrung, das ist ja chaotisch. Also, wenn da so Leute Dinger machen und ich weiß nicht, was die da machen, und ja, schön, unknown, unknown, aber ich bin, ich, I know, dass das nicht das Richtige ist, was sie da machen. Ich meine, als jemand, der sowohl in einer, sagen wir mal, andersartigen Struktur, aber auch als Beraterin hier und da mit Teams gearbeitet hat, die andersartig strukturiert haben, was ist denn mit dem Chaos?

SPEAKER_02 38:23

Ja, genau das gleiche wollte ich auch sagen, wenn man nämlich davon ausgeht, also wenn man dieses Bild vom endlichen Apparat hat, und jetzt kommt jemand und sagt, nee, aber wir können das nicht so planen, und Selbstorganisation könnte hier die Lösung sein, dann kann ich schon verstehen, dass viele erstmal sagen, nee, nee, nee, aber das mit den MVPs ist ja schön und gut, aber das muss trotzdem schön alles strukturiert hier eingefüttert werden, weil sonst habe ich ja keine Übersicht mehr.

SPEAKER_00 38:55

Das ist eine Schwache Antwort.

SPEAKER_02 38:58

Das ist die Schwache.

SPEAKER_00 38:59

Also alles muss schön strukturiert sein und super engineert sein.

SPEAKER_02 39:02

Ja, aber also als Führungskraft oder als Entscheider in diesem bisherigen Teil hatte ich ja immer die Entscheidung, also hatte ich ja immer diese Entscheidungsmacht und diese Kontrolle und konnte deswegen auch gegebenenfalls sagen, nee, nee, halt, das gefällt mir vielleicht nicht. Machen wir lieber anders. Und jetzt ist die Frage, wer entscheidet denn jetzt Sachen? Also wer kann jetzt Sachen entscheiden?

SPEAKER_05 39:31

Versuche sie abzugeben.

SPEAKER_02 39:33

Und ich glaube, da gibt es viele verschiedene Lösungen zu. Also ich glaube nicht, dass Entscheidungen komplett willkürlich funktionieren soll. Also ich meine, wie hast du mal gesagt, Chaos ist auch nicht alles ist irgendwie, sondern es gibt ein Muster, wir haben es nur noch nicht verstanden.

SPEAKER_00 39:49

Chaos ist, also random wäre, es gibt kein Muster, also keine Struktur. Und Chaos ist, wir kennen sie noch nicht, wir sehen sie nicht.

SPEAKER_02 40:00

Also ich glaube, es gibt schon Strukturen, die man aufsetzen kann. Und vielleicht ist da dieses Wort, das du vorher benutzt hast, Selbstadministration, auch eigentlich ein ganz schönes Stichwort. Weil ich glaube, Selbstorganisation, wenn ich mich richtig erinnere, ist einfach, ist, dass das System sich selbst erhalten kann und Dinge reproduzieren kann, die sie im Leben erhält. Und das soll sie natürlich auch tun, die Organisation. Aber ich glaube, es geht eher darum, dass es einen Weg gibt, in dem Teams untereinander kommunizieren können und voneinander lernen können, das eben nicht daran ausartet, dass es komplette Unklarheit darüber gibt, was überhaupt gerade passiert. Weiß nicht vielleicht, Andreas, magst du mal beispielhaft erläutern, wie du das bisher gemacht hast in deinen Projekten?

SPEAKER_01 40:56

Also zu dem Thema Entscheidungsfindung habe ich die Beobachtung, dass Entscheidungen, die hauptsächlich in der Hierarchie gefällt werden, also in der Führungshierarchie, sehr oft für die Betroffenen, die dann die Entscheidung umsetzen müssen, mit Irrationalitäten verknüpft sind. Also es ist ja für Mitarbeiter teilweise nicht nachvollziehbar, warum eine Entscheidung getroffen wird. Das ist nicht transparent. Da gibt es dann solche Phrasen, die dann das legitimieren, sagen, ja, das ist politisch, das konnten wir jetzt politisch nicht anders durchsetzen. Das wäre dann, ne, also es geht ja bei solchen Entscheidungen nicht zwangsläufig immer um, welche Lösung stiftet den größten Nutzen oder hat die das größte Vertrauen, dass der Wirkungsgrad besonders hoch ist, wenn wir das umsetzen, sondern was ist auch innerhalb der Organisation vertretbar. Wo ist dann auch von der Risikobereitschaft ganz bestimmter Beteiligter, die sich, die das übernehmen müssen oder einen Beitrag leisten müssen, wie weit würden die gehen? Also es sind dann eher Dinge, die in einen Kompromiss end and the tatsächlich nützlichsten Entschluss and the best idea beförder. Deswegen is the idea to two principles to handle. It entered where the host fachcompetence has, or it entered where the best data has, also where the best informationhalte verarbeiten can. And there this position has, he comes with einer Lösung um die Ecke and berät sich erstmal innerhalb seines Systems, innerhalb seines Teams und auch mit seiner Führungskraft gerne, die ist sehr herzlich eingeladen und lässt sich quasi in einem Rahmen von kollegialer Fallberatung mal unterschiedliche Perspektiven zur Verfügung stellen. Also dass er aus seiner eigenen Perspektive, der subjektiven Sicht auf die Dinge, die Wahrnehmung, die ihm seine Sinnungsorgane zur Verfügung stellen, löst und sagt, was würdet ihr denn an meiner Stelle machen? Das heißt, ich habe so ein multisubjektives Screening, das ich machen kann und damit reichere ich unterschiedliche Perspektiven an und kann dann meine Entscheidungen anpassen, habe die Möglichkeit, sie weiterzuentwickeln, kann weitere Aspekte einbauen, aber ich habe nach wie vor als Experte die Autorität, die Entscheidung zu fällen, weil ich auch die Verantwortung trage. Und da sind wir bei dem Punkt und ein Mythos, der oft diesen agilen Organisationen, wie weit wir verstehen, voraushalt is, agile Organisation, der ist ja Beliebigkeit, Haus und Hof, also Tor und Tür geöffnet, nicht Haus und Hof, also Tor und Tür zu Haus und Hof. Da kann ja jeder machen, was er will. Es ist Chaos oder es ist Anarchie. Ganz im Gegenteil, selbstorganisierte Teams sind aus dem, was ich erlebe, sehr diszipliniert. Sie sind ausgesprochen transparent in dem, was passiert, was notwendig ist, wo es hingeht, wo die Risiken liegen, welche Rahmenbedingungen benötigt werden, wie Kommunikationskanäle laufen und wer welche Verantwortung trägt. Es ist also nicht ein nebulös. Hierarchisches etwas, wo dann Anfragen reingehen und Entscheidungen rausploppen und man hat den Kontext nicht, sondern es ist für jeden transparent, und das wird ja dann auch über Werkzeuge wie Kanban-Boards und Jira-Bots, und hast du nicht gesehen, auch nachvollziehbar gemacht für jedermann. Also Transparenz ist ja auch so ein Grundprinzip dieser Organisationsstrukturen für jeden nachvollziehbar. Und das ist etwas, was durchaus vermittelt werden will, wo Mitarbeiter auch hineinwachsen müssen, weil es wird dann Leistungsfähigkeit ultimativ sichtbar. Meine Leistungsträger werden genauso sichtbar wie meine Trittbrettfahrer. Die Leute, die in der Organisation mitschwimmen und einfach nur so 9 to 5 vor sich hinleben, werden genauso sichtbar wie Leistungsträger, die sagen, Mensch, endlich kann ich mich mal entfalten. Und da liegt eine große Chance drin, da ist aber auch eine große Gefahr drin, weil man kann jetzt nicht und darf auch nicht, weil ich würde zumindest davon abraten, reinzugehen und sagen, alle müssen jetzt Hochleistung erbringen. Sondern es geht darum, jedem Mitarbeiter einen Rahmen zu schaffen, in dem er seine Leistungsfähigkeit einbringen kann. Und je nach Lebenssituation kann das mal mehr sein, es kann auch mal weniger sein. Also Eltern, die gerade frisches Kind bekommen haben, deren Leistungsfähigkeit ist aufgrund von Schlafmangel wahrscheinlich nicht die beste. Jetzt ist das Bild eingefroren. Oder Studenten, die noch nicht viel Berufserfahrung haben, da wird die Leistungsfähigkeit eher entwickelt sich, wenn sie den Raum haben. Also dieses Überfordern und Langweilen, diese beiden Extreme, das in einen ausbalancierten Zustand zu bringen und jedem nach seinen Fähigkeiten einzusetzen. Das ist das, worum es geht. Und dazu sollen diese ganzen Strukturen, über die wir reden, genutzt werden und das ermöglichen. Und das ist für Führungskräfte übrigens auch ausgesprochen anspruchsvoll, weil sie können nicht mehr diesen sehr einfachen Job machen, anzuordnen und abzufordern, sondern sie müssen ja sich quasi, sie stehen nicht mehr über der Organisation und denken alles vor, sondern sie müssen sich auf die Ebene der Organisation setzen und auf Augenhöhe der Mitarbeiter mit ihnen zusammen Dinge entwickeln, das unterstützen und sie quasi als Berater darin unterstützen, Risiken zu sehen, also nicht blinden Flecken zum Opfer zu fallen, zu sehen, sind die Kommunikationswege konsistent? Haben wir die Informationsinhalte, Co-Kommunikationsinhalte, die wir brauchen, um arbeiten zu können? Stellen wir die Kommunikationsinhalte, die andere von uns brauchen, zur Verfügung, damit die arbeiten können, dass wir in der Kooperation stehen. Das ist um ein Vielfaches anspruchsvoller, wenn ich als Führungskraft zu der eingangs zitierten Orientierungskraft werde, weil ich muss mich wirklich ganzheitlich um das Team kümmern. Ich muss mich dann auch mit Menschen auseinandersetzen wollen, das ist ja auch nicht so jedermanns Sache. Und ich muss das Geschäft verstehen, die Komplexität dessen, um dann eben sowas wie Selbstorganisation, Selbstadministration, Selbstständigkeit zu ermöglichen, zu fördern und darauf zu achten, dass die Leute nicht überfordert werden oder sich eben langweilen.

SPEAKER_02 46:57

Ja, ich glaube, das ist ein super wichtiger Punkt. Und hier kommt auch dieser Ganze, warum das auch im Zuge der Digitalisierung vielleicht so hochgeschwappt ist, ist, dass es jetzt natürlich auch technisch die Möglichkeit gibt, dass zum Beispiel Information viel leichter zugänglich ist, auch innerhalb von einem Unternehmen und deswegen Menschen auch bessere Entscheidungen treffen können, weil sie vielleicht Zugang zu Sachen hatten, die sie früher eben nicht hatten. Und früher musste die Information kaskaliert werden. Das ist jetzt einfach nicht mehr so. Und das ist ein ganz spannender Punkt, also das ist das ganz gut erklärt und das passt so gut zu dem Lernen, das wir vorher angesprochen haben. Was braucht denn eine Person, um gute Entscheidungen zu treffen? Sie muss das lernen und sie muss auch ihren Kontext immer wieder neu erfahren und lernen. Und ich finde manchmal so ein bisschen aggro, wenn jemand sagt, ja, aber wir können ja jetzt nicht einfach das einführen und dann machen die ja alle irgendwas. Tatsächlich glaube ich, das stimmt erstmal, wenn du jetzt einfach sagen würdest, so ihr seid selbstorganisiert medegal, dann ja, vielleicht, da müssen schon noch ein paar andere Sachen in place sein, damit das funktioniert. Also wie zum Beispiel die Transparenz, aber wie zum Beispiel auch diesen Rahmen, in dem man ausprobieren kann, dass Lernen fachlich gesehen ist und dass nicht die ganze kognitive Energie darauf verwurstet werden muss, dass ich meine Rolle genauso ausfülle, wie das von mir erwartet wird. Und einen dritten Punkt, den du eben auch schon gesagt hast, und ich glaube, das habe ich bei uns im Team extrem gemerkt, ist eben dieser Punkt von Verantwortung. Wenn ich selbst tatsächlich teilhabe an dem, was passiert mit meiner Arbeit oder von meiner Arbeit, wenn ich das erleben kann, das ist ja auch so eine Art Feedback, das mich selbst betrifft quasi, dann werde ich natürlich mir auch Mühe geben in meinen Entscheidungen. Also ich glaube, einmal ist die große Frage, sind Leute überhaupt motiviert, Entscheidungen zu übernehmen, Verantwortung zu übernehmen. Aber wenn sie das haben, dann ist eben dieser andere Punkt, den du genannt hast, mit den Daten und mit dem, dass man lernen kann überhaupt und dass das Management oder dass die Organisation an sich einen Rahmen schafft, in dem das möglich ist.

SPEAKER_01 49:09

Ja, das sind das Punkte, die kann ich alle nur unterschreiben, unterstütze, das referenziert auch meine Erkenntnisse und Erlebnisse im Alltag. Es gibt Mitarbeiter, die haben vielleicht kein Interesse daran, jetzt Verantwortung groß zu übernehmen und sonst was. Die wollen einfach einen Job machen, die wollen ihren Beitrag leisten und gut ist. Und das ist wichtig und das ist richtig, das hat man auch weiterhin pflegen und unterstützen, weil das braucht jede Firma. Jede Firma braucht stabile, zuverlässige Leistungsträger, die müssen sich jetzt nicht ständig übertrumpfen und irgendwie den Helden machen. Das ist dann auch wieder falsch verstanden, überfordert Mitarbeiter und dann brennen die eher aus oder sie kündigen, das kann nicht Ziel des Ganzen sein. Aber die Aspekte, die du gerade genannt hast, was die Pädagogen beispielsweise Selbstwirksamkeit nennen. Also ich möchte als Mitarbeiter zumindest die Möglichkeit haben oder ich würde es empfehlen, die Möglichkeit anzubieten, dass Mitarbeiter ihre Selbstwirksamkeit erleben können. Das heißt, ich treffe eine Entscheidung, ich setze was um und es wird ein Erfolg. Oder es fährt auch gegen die Wand, aber ich vertusche dann das Problem, das sich daraus ergibt, nicht, sondern ich gehe in eine Reflexion mit meinen Kollegen und Kollegen und sagen, was lernen wir jetzt daraus? Also Fehler als Erkenntnis, als Quelle des Erkenntnisgewinns das zu nutzen. Und daraus ergibt sich dann die Möglichkeit, Selbstwirksamkeit zu erfahren. Und das ist auch das, was ich auch aus persönlicher Erfahrung sagen würde, das ist ein sehr starker Faktor, der Motivation unterstützt. Weil seit dem Buch von Herrn Sprenger wissen wir alle, dass mit dem Motivieren ist so eine Art Mythos. Also kann man versuchen, sollte man besser lassen, aber ich kann den Rahmen schaffen, dass Motivation, die ja für jeden subjektiv ganz andere Elemente hat, was motiviert mich, entstehen kann. Und wenn Selbstwirksamkeit ein Element ist, großartig, dann würde ich das nutzen, würde ich das nutzen wollen und unterstützen in der Form.

SPEAKER_02 50:55

Was braucht denn eine Organisation, dass sowas in der Masse funktionieren kann? Also, wenn wir jetzt gerade haben wir viel von Führungskräften gesprochen und von Teams, aber kann sowas oder wie kann sowas skalieren? Was brauchst du?

SPEAKER_01 51:12

Oman, möchtest du dazu was sagen? Ich rede die ganze Zeit, das ist ein bisschen.

SPEAKER_00 51:16

Nein, nein, das ist in Ordnung. Mir gehen gerade ein paar Sachen durch den Kopf. Ich glaube, für mich ist halt ein der wesentlichen Elemente, wenn man in solchen Strukturen arbeitet, ist auch eigentlich wegzugehen vom Individuum und eigentlich mehr in die Gruppe zu gehen. Und ich glaube, nicht zu gucken, dass eine Person Leistungsträger ist und eine Person halt ein robustes Bestandteil ist, sondern eigentlich, dass eine Gruppe das balanciert. Also ich glaube, fünf oder zwölf Leute, da kann einer X sein und andere Y und das dynamisch auch immer austauschen. Oder der eine ist Leistungsträger für X und der andere für Y. Ich glaube, das ist für mich so eine der wesentlichen Elemente, dass im Grunde wegzugehen von diesem individuellen Perspektive des Einzelnen, hinzugehen, zu sagen, wir haben Gruppen. Und diese Gruppen machen was zusammen. Und da gibt es ja, glaube ich, auch genug Studien zu, dass sie merken, kleine soziale Gruppen regulieren sich sehr gut selber. Also wenn du eine zu große soziale Gruppe hast, dann hast du ein Freerider-Problem, was du gerade sagst, dass Leute verstecken sich und machen nur ihr Ding und versuchen nicht aufzufallen und so weiter. Aber kleine Gruppen regulieren sich in der Regel selbst, weil da weiß jeder, was passiert. Da muss eine gewisse Kommunikation stattfinden. Und ich glaube, wenn man auf dieser Perspektive auf Teams guckt, dann hat man schon, also wie gesagt, man guckt auf Teams, nicht mehr auf Personen und überlegt, wie kann man Teams konstituieren, die im Grunde sehr gut eigenständig eine End-to-End-Vantwortung übernehmen können. Und im besten Falle ohne Supervision, also ohne dass jemand aufbaut, sodass sie im Grunde delivern müssen. Und dann am besten wird etwas gemessen, was hart ist, also was halt, wo man sagt, okay, diese Einheit oder dieses Team hat einen Output, wie sie zu diesem Output kommen, wie der Prozess dort drin aussieht, damit wir jeden Schritt messen, wie lange sie für X, das ist irrelevant, sondern eigentlich müssen sie was erfüllen. Der Institutionsökonom würde sagen, ein vertragliches Ziel wird delivered. Und darauf wird sich geeinigt und dann wird das outgepottet. Und ich glaube, da sind wir schon direkt in der Frage der Skalierung und ich glaube, das ist tatsächlich eine der großen und schweren Fragen, die wahrscheinlich sogar sehr viel Stretches des Gehirns notwendig haben. Denn meine Antwort auf Skalierung ist relativ trivial oder hart, wie man es auch jetzt haben möchte. Es ist egal. Also es muss nicht skalieren. Denn Lösungen müssen lokal entstehen. Und ich glaube, das ist eine der größten Probleme der Management-Hierarchie, dass alles skalieren muss. Und ich glaube, wenn man sich löst von der Skalierung, dass alles im Grunde, das ist, so muss das sein und das ist der Standard und das müssen wir dann replizierbar tausendmal gucken, der endliche Automatin du beschrieben hast, wenn wir davon weggehen und sagen, nee, da werden Leute lokale Lösungen definieren, das ist für dieses Ding richtig, aber die Skalierung funktioniert aber auf einer Systeme. Das bedeutet, wie kriegen wir denn hin, dass diese Teams funktionieren, dass diese Teams sich vernetzen und dass dort halt dann Sachen passieren, die relevant sind. Und ich glaube, das ist die Antwort auf Skalierung. Also nicht safe, also Agile Framework, die irgendwie Riesenwanddinger zeigen, wie das aussehen kann, wo du dir irgendwann ein paar Kopf packst und denkst dir so, what the fuck? Das ist ganz lustig, ich muss ehrlicherweise sagen, ich habe mal einen TED-Talk gesehen, das war kein TED-Talk, das war eine Developer-Conference von den Erfinder von dem Agil Manifest, der gesagt hat, wir haben damals uns hingesetzt und darüber nachgedacht und haben diese einfachen Prämissen definiert, wie agil funktionieren soll, ja, und das ist draus geworden. Und dann sagt er dieses Scale Agile Framework. Das ist eigentlich das Gegenteil von dem, was wir dachten. Und ich glaube, da kommen wir direkt hin, es ist Principle-based. Und wenn wir dann im Grunde eine Organisation bauen, die skalieren soll und dann müssen die Prinzipien, da ist ja Manager, also Führungsarbeit ja vielmehr damit es skalieren kann, dafür zu sorgen, dass, jetzt kommen also doohe Begriffe für Management, dass Kultur funktioniert, dass Kommunikation funktioniert, dass so Rückkopplungsmechanismen funktionieren, dass Lernen funktioniert und so weiter. Und ich glaube, das ist Skalierung. So doof es sich das anhört, wenn jemand jetzt irgendwie so eine Ingenieurslösung erwartet, mit diese 70-Schritte von mir aus sogar zur Skalierung. Aber einige Sachen muss man tatsächlich mal reinziehen und dazu können wir auch gleich nochmal ein bisschen detailter reden. Einige Sachen müssen wir hart neu denken im Sinne eines. Also wie sehen denn so Prozesse? Also Prozesse sind ja wichtig, aber wie sehen denn dann so Prozesse dort drin aus? Also wie sieht zum Beispiel Planungsprozesse aus? Wie sehen Budgetprozesse aus? Wie sehen Staffing-Prozesse aus? Und um da auch mal vielleicht so ein bisschen auch Nuancen reinzubringen, ich glaube auch nicht, alles kann agil sein. Ich glaube, es gibt Bereiche, die sind halt, da muss etwas robust und auf den Punkt nach Struktur funktionieren. Und das ist auch in Ordnung. Und ich kann mir auch, also ich glaube auch, es muss beides in Symbiose geben. Es gibt Bereiche, die brauchen Zugang zu Sachen, die müssen robust ablaufen und dann gibt es im Grunde Einheiten, die sagen, ey, wir sind in diesem agilen Konstrukt und machen dann was damit. Und ja, beides muss auch gleichzeitig existieren und da merkt ihr auch schon, die Antwort gibt es wahrscheinlich wieder nicht.

SPEAKER_01 56:23

Da muss ich dir widersprechen oder da möchte ich dir widersprechen. Da möchte ich mal reingehen, weil dieses Thema Agilität ist nicht für alle geeignet. Das höre ich auch immer wieder. Das ist für mich eine Frage, was ich unter dem Begriff verstehe. Wenn ich unter dem Begriff verstehe, was wir eingangs ausgetauscht haben, dass es die Fähigkeit ist, sich auf Veränderungen meiner Umwelt anzupassen. Und das direkt, nachdem ich die Notwendigkeit erkannt habe. Diese Fähigkeit brauche ich in Controlling-Prozessen oder in Logistikprozessen, also in qualitativ hochwertigen, repetitiven Standardisierungen, genauso wie im Bereich Innovation Management. Und die Frequenz ist eine andere. Wenn ich ein Produkt entwickle, ist die Frequenz der Impulse, die ich verarbeiten muss, höher als vielleicht im Controlling. Aber auch im Controlling gibt es, da konstruieren wir mal was, es gibt eine neue regulatorische Anforderung an das Finanzmanagement einer Bank. Das haben wir ja auch allen halben. Und dann ist die Frage, wie schnell habe ich als Bank diese gesetzliche Anforderung erkannt, habe definiert, was ich verändern muss, habe entschieden, was ich dafür bei mir anpacken muss in der Firma und habe das umgesetzt. Wenn diese Anpassung länger braucht als vom Regulator mir als Zeitfenster gegeben, bin ich anders andere agil. Ich bin nicht verhinderungsfähig. Diese Eigenschaft in dem Kontext aus meiner Sicht passt überall. Nur die Frequenz, die Auswirkungen sind vom Kontext immer andere, sind gänzlich unterschiedlich. Das ist dieses Verwechseln zwischen der Methode Scrum für Softwareentwicklung, dem TED-Doc hätte ich auch, ich komme jetzt nur nicht auf den Namen von den Menschen, der das gemacht hat. Das war auch einer der Gründer, der sich ja quasi leider schon tot im Grab umgedreht hat, auf der Bühne hat gesagt, das ist genau, wir wollten weg vom endlichen Automaten und wir haben mehr vom Gleichen gemacht mit Safe. Wir haben jetzt eine ganze Reihe von kleinen Automaten geschaffen, die wir dem Framework zusammengepackt haben. Und das ist einfach das Missverständnis, dem wir immer wieder auf den Lime gehen, weil wir natürlich so auch sozialisiert sind. Aber du hast so viele in deiner Ausführung so viele Punkte angesprochen, dass die schon nicht mehr Übersicht habe. Also fangen wir mal mit der Organisation an.

SPEAKER_00 58:37

Sorry, bevor du da hingehst, ich muss da natürlich direkt reingrätschen. Ja, klar. Ich glaube, wir haben dort, ich glaube, das ist eine Designfrage, die wir gerade, also, oder eine Art grundsätzliche Naming-Frage. Um es mal kurz zu machen, ich glaube, wenn ich sage nicht, alles muss agil sein, meine ich damit nicht, dass ein Teil nicht, also klassisch hierarchisch ist und ein Teil ist oder wie auch immer. Also, nee. Also ich argumentiere da aus dem Teil, dass, wenn du dir was anschaust, wie eine Organisation funktionieren kann, kannst du Bereiche bauen, die haben beispielsweise eine Mikroorganisationsstruktur. Also zwölf Mann-Leute organisieren sich und machen Netze an Verträgen mit anderen Leuten. Aber dann hast du Bereiche, das funktioniert damit nicht und da ist es auch gar nicht notwendig, weil die Dynamik nicht da ist, dass es notwendig ist, kurze Iterationsschleifen zu fahren. Aber dass dessen Betrieb notwendig ist, also im Sinne einer Infrastruktur, dass andere, die in dieser Mikroorganisationsstruktur sind, den Zugang dazu brauchen, damit sie das andere tun. Also sowas wie, keine Ahnung, ich bin also Telekom braucht jetzt nicht iterativ Masten bauen, sondern das wäre gut, dass es robust und richtig und so weiter und dass es funktioniert und so weiter. Warum will ich gerade darauf hinaus? Warum ist, ich benutze ja bewusst ja den Begriff robust. Das kommt jetzt so ein bisschen aus dieser Antifragilität. So wie wir Organisationen aufbauen, sind sie ja fragil. Also kleine Veränderungen führen dazu, dass sie im Grunde kaputt gehen. Es gibt bestimmte Teile an Organisation, da müsste man, also by the way, vielleicht das noch am Rande, sie gehen kaputt, weil sie übereffizient gemacht wurden. Das heißt, sie sind so übereffizient, dass kleine Variation des Umfeldes führt dazu, dass sie keine Antwort drauf haben. Und dann zerbrechen sie.

SPEAKER_01 1:00:26

Die haben sie Resilienz verloren, genau.

SPEAKER_00 1:00:27

Ja, Resilienz, ja, sagen wir mal, aber ich glaube, Antifragilität geht halt über Resilienz hinaus. Auf jeden Fall ist es so, dass. Ja, genau, aber er schreibt ja in seinem Buch drin, dass es weitergeht als Resilienz. Also Resilienz ist halt.

SPEAKER_01 1:00:45

Da haben wir nicht alle das Buch gelesen, dann solltest du sagen, was mit Antifragilität gemeint ist.

SPEAKER_00 1:00:50

Ja, das Buch ist hochkomplex, also und alle vier fünf Bücher. Aber nicht viel komplexer als der Kram von Luhmann und den anderen.

SPEAKER_02 1:00:57

Aber Antifragilität heißt ja im Prinzip nur, wenn Unerwartetes auf dich trifft, dann wächst du daran und zerbrichst nicht daran. Und Resilienz heißt, du kannst dem kurz, du kannst dem ausweichen, aber du kommst wieder zurück auf deinen alten Pfad. Aber Antifragilität wechseln vielleicht zu deinem besseren Pfad.

SPEAKER_00 1:01:13

Genau, also Antifragilität wäre ja Gain from Disorder. Und Resilienz heißt, wenn diese Disorder nochmal kommt, kann ich darauf reagieren. Und nicht das Gainen. Und ich glaube, das ist halt so ein fundamentales Element, was auch da drin ist, ist, du musst auch Fragilität aufbauen in deiner Organisation, damit Antifragilität entsteht. Deswegen auch Mikroorganisationen können ja sterben, aber das gesamte Ding. Aber gleichzeitig brauchst du halt bestimmte Sachen, die müssen halt einfach robust sein. Und das bedeutet gleichzeitig, da funktioniert halt auch wieder klassisches Management nicht, das kannst du nicht übereffizient machen. Also da musst du auch schauen, dass das Ding im Grunde robust und zuverlässig funktioniert und nicht, wenn kleine Sachen passieren, dass es auseinanderbricht. Und ich glaube, diese beiden Welten zusammenzubringen, und ich bin davon überzeugt, keiner hat eine Scale-Antwort drauf. Vielleicht Higher. Also der Appliance-Hersteller ist gerade dabei, eine Scale-Antwort drauf zu liefern oder sie entwickelt. Aber ich glaube, das ist halt tatsächlich das Spannende, weil wenn, ich meine, man muss einfach, also wenn ich mein Radikalmodell fahre und sage Mikroentitäten, dann würde mir VW sagen, ja, dann mach mal deine Mikroentitäten, aber trotzdem kriegst du kein Werk hin mit X-Produktionsstraßen. Das geht nur in einer klassischen Organisation. Und ich glaube, die Wahrheit liegt halt dazwischen. Also wir brauchen Infrastruktur. Ob die jetzt von Robotern gemacht wird oder von Menschen, I don't know. Also Peter Kruse würde sagen, im besten Falle ist es eine Hochautomatisierung dieser robuste Teil, wo ein Mensch noch auf den Monitor guckt und guckt, dass es funktioniert. Also je mehr Menschen du hast, desto weniger geht das natürlich mit dieser Robusten. Und ich glaube, dahin wollte meine Ausführung. So, jetzt wieder zu dem, was ich sagen kann.

SPEAKER_01 1:02:50

Da bin ich auch völlig bei dir. Da bin ich völlig bei dir. Da bin ich also, ich glaube, du meinst auch, dass du im jeweiligen Kontext auch eine andere Vorgehensweise brauchst, also Scrum bei Softwareentwicklung und eben bei Controlling was anderes, ist der Kontext, der das.

SPEAKER_00 1:03:04

Wenn du mich fragen würdest, brauchen wir kein Controlling. Und das sagt kein Expert.

SPEAKER_01 1:03:07

Ja, du brauchst auch keine Budgetierung. Das sagt ein Ex-Buchhalter. Ja, Svenska Handelsbanken und die Firmen, die an Beyond Budgeting und Beta-Codex gearbeitet haben, die haben sich ja auch von der Budgetierung und solchen Dingen komplett getrennt.

SPEAKER_00 1:03:19

Taleb schreibt er ja, funktionale Resundanz. Also das schreibt er in seinem Buch. Wir müssen ja funktionale Redundanz nachbauen. Und funktionale Redundanz ist ja ein fundamentales Gegenkonzept zur aktuellen Management-Lehre, die ja sagt, okay, die drei machen alle das, ja dann lass es doch in einer Abteilung packen. Und eigentlich müsstest du ja sagen, wir brauchen die funktionale Redundanz zu sagen, jeder macht das irgendwie, auch wenn es ineffizient ist. Es führt aber dazu, dass das Gesamtsystem antifragil oder robust ist. Aber jetzt sind wir schon sehr viel in die Details.

SPEAKER_02 1:03:49

Und jetzt würde ich aber sagen, was wichtig ist, ist auch zu sagen, warum das passiert, warum das zu Antifragilität führt. Und zwar, weil wenn alles nämlich standardisiert ist, dann kann ich jetzt, dann, wie lange dauert das dann, bis diese Standards verändert sind? Das dauert ja ewig. Oder es hat ja wieder jemand Hoheit über bestimmte Standards.

SPEAKER_01 1:04:07

Genau.

SPEAKER_02 1:04:08

Und woher weiß diese Person, dass diese Hoheits gibt. Und ich glaube, das ist immer wichtig dazu zu sagen, weil sonst ist es so ja Redundanz und dann sagen ja, das ist doch doof. Warum? Dass es eben in diesem Kontext quasi diese Vorteile bietet, weil man, genau das, was du am Anfang gesagt hast, Andreas sich auf seine Umwelt besser einstellen kann.

SPEAKER_01 1:04:27

Die Frage ist halt genau da, welchen Preis will ich eigentlich zahlen, wenn ich das mal aus der Perspektive des Zweckrationalismus betrachte und sage, ich will als guter alter Theorist, zweckrational, alles genau nach diesem Schema beurteilen, was Effizienz und Effektivität an Platz 1. Und dann ist aber die Frage, bin ich bereit, den Preis dafür zu zahlen? Bisher mussten wir den Preis dafür nicht zahlen, weil der Effekt hat das Vorgehen so weit legitimiert. Durch die Pandemie, die wir jetzt gerade erleben und wir uns das alles hier aus dem Orbit schießen, merken wir genau das, wie wenig antifragil das ist, was wir da durch diese zweckrationale Denke uns zu Tode optimiert haben. Das ist genau der Punkt. Und das sind auch Diskussionen, die ich mit Unternehmensentscheidern habe, die dann sofort genau mit dem Argument kommen und sagen, ja, aber Redundanz im System, das macht das Ganze ja teuer, kann ich mir das überhaupt leisten? Und da stelle ich dann die Frage, welchen Preis bist du denn bereit zu zahlen in der Zukunft? Also wenn du Wettbewerbsvorteile daraus heben willst, dass du veränderungsfähig bist, dann brauchst du ganz bestimmte Eigenschaften. Und diese Eigenschaften kosten dich etwas. Und die Frage ist: wie weit bist du bereit, den Preis zu zahlen? Dafür, dass du auch was anderes aber gewinnst. Also, dein Konto wird dir auf einem ganz anderen Bereich dicker als auf dem Bereich, wo du jetzt bist. Und das ganze Thema. Rationalität mal zu betonen und zu sagen, sieh dir mal an, welche Fähigkeiten du hast und welche du brauchst und wie weit du damit gekommen bist, was du jetzt in den Händen hältst und welchen Preis du damit sagst, dann dreht sich die Diskussion ganz, ganz schnell. Und das Skalieren, von dem Mary Jane gesprochen hat, das ist ja auch aus dieser zweckrationalen Denke mehr gespeist. Dass ich sage, weiter höher, schneller, das funktioniert ja auch nicht mehr. Wir sind ja mit diesem Mythos, dass Wachstum unendlich ist. Das hat ja mittlerweile auch der letzte Mitarbeiter in der Firma am eigenen Leib gespürt, das ist Quatsch. Das ist einfach nur Unsinn. Das Ende der Veranstaltung ist schon längst erreicht. Aber ich sehe jetzt schon, dass das Umdenken, also guck dir an, wie viele Podcasts und Webcasts und Seminare jetzt zu dieser New Normal-Geschichte laufen. Wo er sagt, wir müssen umdenken, wir müssen uns ausrichten. Das Bewusstsein, das kollektive Bewusstsein ist zumindest meine naive Hoffnung oder mein naiver Eindruck ist, dreht sich gerade langsam. Die Frage ist, wie nachhaltig das ist, dass wir aus diesem skalierten Denken rausgehen und uns mehr auf Antifragilität, Resilienz, solche Robustheiten besinnen und sagt, was ist eigentlich das, wie können wir mehr Kreativität, Eigeninitiative in die Organisation bringen, um genau diese Fähigkeiten requisiter Varietät aufzubauen. Und wie würde ich dann skalieren? Und da würde ich sagen, ich kann skalieren, wenn ich beispielsweise Strukturen zur Verfügung stelle, in denen Mitarbeiter genau diese eigene Initiative ausleben und einbringen können. Und diese Struktur als Baustein, den stelle ich in der gesamten Organisation zur Verfügung und der kann in der Organisation dann skalieren. Das heißt, er kann sich verbreiten, ob jetzt nur viral oder gestolzt, mir ist auch alles egal. Aber darum geht es, den Raum zu schaffen, der aber es erlaubt, dass diejenigen, die bei der Transformation, weil du gefragt hast, Marie, wie würde so eine Transformation eigentlich aussehen? Also mache ich das iterativ evolutionär oder mache ich das aller Big Bang? Es gibt ja eine große Deutsche Bank, die zu einem, ich glaube, das war der 1. April oder 1. Juli 2020 definiert hat, ab dem 1. sind wir alle agil. Das kann man natürlich so machen, ist aber genau aus dieser terroristischen Denke des endlichen Automaten gespeist. Deswegen kann ich es auch alles durchaus nachvollziehen, das ist auch völlig richtig. Mittlerweile hat man sich dort auch eines Besseren besonders gesagt, das war jetzt der Startschuss, wir haben jetzt angefangen, agiler zu werden und wir wachsen da rein, weil es sind iterative, evolutionäre Prozesse. Das heißt, wenn ich einen Nukleus geschaffen habe, eine Ecke in meiner Organisation, die als Pilot oder als Leuchtturm dieses Eigeninitiative, selbstständige Arbeiten ermöglicht, dann kann ich schon darauf wetten, dass meine selbstlernenden Fähigkeiten in der Organisation das beobachten und sagen, will ich auch. Das klingt ja interessant. Oder nee, das ist Humbug, lass uns das anders machen. So, wenn ich das, wenn ich also eine von diesen beiden Impulsen verspüre, dann kann ich diesen Rahmen, diese Blaupause zur Verfügung stellen, damit jetzt der erste Nukleus mit dem zweiten Nukleus in der Kommunikation treten können, in der Kooperation treten können, aber sie das nach ihren eigenen Notwendigkeiten ausgestalten. Und da ist zum Beispiel das Viable System Model von Stafford Beer ein exzellentes Modell, um genau das zu ermöglichen. Also es geht nicht darum, dass einer wie im Tellerismus als höher bezahlte Intelligenz mir alles durchdenkt und vordenkt. Und ich muss dann als Mitarbeiter das umsetzen. Und wenn es nicht funktioniert, dann ist halt der Mitarbeiter doof. Sondern ich schaffe einen Rahmen, das YSM, das I the System Model, ist ein solcher Rahmen, der alle Grundmechanismen zur Verfügung stellt, die ich brauche, um als Team mit anderen Teams zu kooperieren. Und damit habe ich dann eine faktisch eine Lingua franca geschaffen, die es mir erlaubt, ganz unspektakulär, intellektuell völlig vertretbar, mit anderen in eine Kooperation zu treten und gemeinsam über Kennzahlen, über Kommunikationsinhalte, über Planung, über Rahmenbedingungen, über Spielregeln, weil ich muss Spielregeln vereinbaren, eine selbstständige Organisation, in der eigenen Initiative gefördert wird. Dadurch, dass ich keinen Hierarch mehr have, der mir sagt, what erlaubt is, sondern ich auf Augenhöhe mit meiner Orientierungskraft darüber verhandle, welche Spielregeln wir vereinbaren müssen. Das beinhaltet dann auch regulatorische Anforderungen. Auch das sind Spielregeln, die mir von außen mitgegeben werden, denen nicht folgen. Und dann treffe ich Vereinbarungen, dann wird auch so etwas wie Verbindlichkeit und Beliebigkeit gestellt. Das ist eine ganz andere Qualität. Und wenn ich diese Lingua franca habe, wie beispielsweise mit den VSM, dann kann das skalieren im Sinne von, es kann sich durch die gesamte Organisation verbreiten. Und dann können die Leute im Controlling ihr Controlling machen. Und die Leute in der Softwareentwicklung können ihre Software entwickeln, aber sie haben über diese Kommunikationswege die Möglichkeit, zusammenzuarbeiten und sich gegenseitig zu unterstützen. Weil wir haben es ja beim Controlling ist ja das Schöne, ne? Also jahresscheibenbezogene Budgetierung auf der einen Seite von Controlling und auf der anderen Seite Teams, die alle sechs Wochen einen neuen Finanzierungsbedarf haben. Das ist ja dysfunktional. Da treffen ja eine neue und alte Welt und andere Denkmodelle aufeinander. Das ist dysfunktional. Also, wie schaffen es jetzt, die Controller und die Softwareentwickler oder die Produktentwickler ihre jeweilige Arbeitsweise so anzupassen, dass es wieder ineinandergreift und funktional wird? Das ist ja spannend. Das ist spannend, das ist auch super spannend. Deswegen macht mir mein Job ja auch so viel Spaß. Also das ist ja.

SPEAKER_00 1:11:47

Das ist, was mich mir so ärgert bei dieser gesamten agilen Nummer, dass die über Kanban-Boards und Scrum-Dinger reden, wo ich mir eigentlich denke, ja, das könnt ihr machen, wenn ihr im Fünf-Mahn-Start-up seid, aber wenn ihr im Konzern seid und nicht die Planungs- und Governance-Prozesse euch mal anguckt und dann natürlich auch, wie du richtigerweise sagst, by the way, es muss auch interne Kontrollsysteme und es gibt auch Regulatorik, womit man ja umgehen müsst. Wenn man da drauf keine Arbeit hat, äh, sorry, darauf keine Antwort hat oder nicht zumindest sagen, ich will das explorieren und dafür eine Lösung finden, sondern nur diesen Fancy-Kram machen, dann sage ich dir, da kann man gleich als agiler Berater einpacken. Dann ist es nur ein bisschen rumgehöpfe. Ich wollte noch kurz was ergänzen. Ich habe in zehn Minuten call, aber lass mal kurz sagen, eine Sache muss ich ergänzen, weil ich das super interessant war. Und zwar, das eine ist, ich sag mal, skalierte Organisation, die agil funktioniert, also als Analogie, was man sich doch vorstellen kann, ist es ja wie Facebook, eine Plattform zu sein. Das ist ja im Grunde ja die Analogie. Du als Facebook sagst ja nicht den Leuten, komm auf meine Plattform und tue XY, du bietest ihnen alles da, damit sie miteinander kommunizieren. Und du schaust natürlich, ne, natürlich, da gibt es auch eine Wertschöpfung für die, aber das ist ja die Idee, was eine Firma, was die Führung ja noch tun kann. Diese Plattform and the communication und all der Kram, der muss ja laufen, damit ganz viele Leute dort drin Kram machen, das that erfolgreich macht. Und das ist ja im Grunde skaliert, also so kann ja im Grunde eine Führung oder eine Leadership hingehen und sagen, ich will ein skaliert agiles Unternehmen haben, nicht skaliert wie dieses Produkt zu skalieren, sondern wie ich, dass Menschen miteinander in Interaktion skaliert funktioniert.

SPEAKER_01 1:13:32

Da gibt es so das Internet, das kann das auch ganz gut. Es geht nicht darum, Uniformität zu skalieren, dass alle das gleiche machen in der gleichen Form.

SPEAKER_00 1:13:41

Dass Leute miteinander interagieren und kommunizieren. Und ich weiß, ich habe eine Sache, die auch letztens mit einem Max Lufter habe ich darüber gesprochen. Auch so Antifragilität, das Problem ist, dass Konzepte wie Antifragilität, Wahrscheinlichkeitstheorie, Komplexität, Unsicherheit, was ja auch aus der Wahrscheinlichkeitstheorie oder Stochasti kommt, das sind so unintuitive Dinge. Da passieren so Sachen, die sind einfach so unintuitiv für den normalen Menschen, wenn du da mit Rationalismus rangehst und dann versuchst du Argumentationslogiken aufbauen und dann kommst du so, ja, aber stochastisch gesehen macht das da keinen Sinn, das muss anders sein, weil ich finde das so unglaublich interessant. Wir müssen euch überlegen, alles um uns herum ist eine Wahrscheinlichkeit. Unser Leben ist durchdrungen mit Wahrscheinlichkeiten. Aber wenn man sich dann theoretisch Wahrscheinlichkeit oder Sturassik anguckt und dann auch Taleb und seine Konzepte, merkst du einfach, das ist so unintuitiv. Das würdest du niemals so machen wie das. Aber natürlich ist es logisch und du es verstehst. Weil ich glaube, da, das ist auf Führungsebene ganz viel. Wenn du ihm plötzlich sagst und sagst so, ja, du musst Redundanz aufbauen. Du guckst dich an, what the fuck? Wozu bezahlen wir dich nochmal? Und dann erklärst du dir, aber ich glaube, das ist halt auch so ein Wollen. Also, und da stimme ich dir auch zu ich hoffe, ich stimme dir noch nicht so zu, aber ich hoffe, dass diese Corona-Situation und dass wir da irgendwie gerade als Gesellschaft global da durchgehen, mach es nochmal deutlich, wie das ist mit Unsicherheit, Stochastik und Komplexität, was ich fand das tatsächlich mal vielleicht auch als Beispiel interessant, wie die Regierung umgegangen ist im April mit der Situation, dass sie wirklich so zwei Wöchen Entscheidungen getroffen haben, geschaut haben und haben auch ihre Entscheidung angehört. Und wie viele Menschen damit nicht zurechtgekommen sind. Und dass sie sagen, ey, wir sollen mal sagen, wie geht das Jahr weiter? Die wissen doch nicht, ob wir in die nächsten zwei Wochen weitergehen. Und ich hoffe, ich hoffe, auch so ein bisschen wie du es sagst, dass das zumindest, zumindest wenn wir mal wieder mit Menschen sprechen, die sagen, okay, erklär mir das auch mal, ihnen dann auch Metapher und Beispielhaft deutlich machen können. Das ist eine verrückte Welt. Und wir wissen die Wahrheit nicht, aber es lohnt sich mal, seine Wahrnehmungsfilter und seine Logik mal einfach mal zu hinterfragen und diese Paradigmen.

SPEAKER_02 1:16:02

Sehr schöner. Ich nehme den mal wieder einfach als Schluss dazu mal. Mit Blick auf die Zeit. Ich glaube, wir haben eine unheimlich schöne Reise gerade gemacht, von, also wir haben angefangen mit, was ist überhaupt Agilität? Wir sind auf Selbstorganisation eingegangen und haben dann, glaube ich, wirklich ein paar gute Punkte besprochen, die so große Fragezeichen immer sind, wie zum Beispiel, was passiert mit den Führungskräften, was ist Karriere in so einem Modell? Wie funktioniert Lernen da anders, als es in herkömmlichen Organisationen funktioniert? Und sind da darauf gekommen, dass es sowieso immer stattfindet, aber eben nicht unbedingt fachlich und nicht immer organisationsvoranbringend.

SPEAKER_00 1:16:46

Du hast ein Essen rumliegen, eine Menge Gehirne sitzen da rum und du nutzt sie nicht.

SPEAKER_02 1:16:52

Aber du sagst dir im Prinzip, wenn du das benutzt, dann läufst du aber Gefahr, dass Leute dich schief anschauen. Ja, und also das Ganze basiert darauf, dass es, glaube ich, also, das haben wir jetzt in den letzten Podcasts auch schon ein paar Mal gesagt, dass es einfach einen Paradigmenwechsel gibt, quasi eine Veränderung des Glaubenssatzes. Ist es ein endlicher Automat oder eben nicht? Gehen da vielleicht Sachen, die wir nicht so voraus und voraussehen und vorausplanen können. Daraus hat sich die große Frage gestellt: was passiert eigentlich mit Entscheidungen? Wer trifft die? Ist das Chaos? Andreas du hast gesagt, damit es eben kein Chaos ist, wir brauchen Transparenz, wir brauchen Verantwortung, wir brauchen das richtige Lernen. Und da haben wir auch festgestellt, sowas funktioniert vielleicht über Teams mehr als über Individuen und vor allem mehr als einzelne Personen, also einzelne Individuen im Spotlight. Und dann kam für mich eigentlich die spannendste Frage mit der Skalierung, and ich glaube, wenn ich jetzt eure letzten drei Punkte nochmal so zusammenfassen kann, es geht nicht darum, dass man bestimmte Lösungen schnell skaliert und möglichst effizient und durchstandardisiert an Größe und Fahrt aufnimmt, sondern es geht darum, für sich selbst zu definieren, was brauche ich eigentlich, auf welchen Prinzipien muss ich mein Organisationsdesign aufbauen, um dann quasi Strukturen zu schaffen, die das erlauben. Und dass quasi diese Strukturen und auch die Kommunikation zwischen Teams, die Kommunikation von Entscheidungen und all diese Dinge, dass die funktionieren und dabei trotzdem eben die Prinzipien berücksichtigt werden. Und Andreas, was mir, glaube ich, wirklich am allerbesten gefallen hat im ganzen Podcast, war, dass du gesagt hast, naja, man muss sich halt entscheiden, was man braucht. Und man kann vielleicht nicht alles haben, sondern man muss da im Trade-off eingehen. Ich glaube, dessen sind sich viele nicht bewusster und es ist immer so, wir brauchen effizient, aber wir brauchen auch agil. Mal schauen.

SPEAKER_00 1:18:50

Man könnte schon fast die Rolling Stones zitieren. You don't always get what you want, but if you try sometimes, you end up you get what you need. Und ich glaube auch, um vielleicht auch so ein bisschen aus meiner Sicht ein unglaublich gutes Werkzeug, wenn man sich tiefer in diesen Themen bewegen will, ist Nummer eins, natürlich müssen wir nochmal dein Buch empfehlen, die Agile Organisation. Da kann man, glaube ich, sehr viel von dieser, ich sag mal, Kontextthematik, die wir auch diskutiert haben, da ist ja sehr viel drin.

SPEAKER_02 1:19:30

Ja, und also das Buch ist wirklich super, weil es richtig die wissenschaftlichen Grundlagen erklärt, warum funktionieren solche Sachen und wie funktionieren.

SPEAKER_00 1:19:38

So vieles und den Kontextkram, unser Fundamentalkram, hast du ja dort auch nochmal gut zusammengefasst. Und was ja gut ist, du hast mit der neuen Auflage ja sogar einen recht großen Case da drin. Ich glaube, das hilft auf jeden Fall und natürlich sich so viele Kontakte zu suchen und mit denen in den Austausch gehen, weil ich glaube, wie du auch gesagt hast, das ist kein, wir würden gerne morgen alle agil sein, per Knopfdruck und dann so schnell wie möglich zur Agilität, also so schnell wie möglich von A nach B. Eigentlich ist es ja ein ewiger Prozess und da lohnt sich natürlich der Austausch mit Leuten, die sich dafür begeistern, den Weg gehen wollen oder auch vielleicht hier und da mal ein bisschen Erfahrung mithatten.

SPEAKER_02 1:20:13

Und zu guter Letzt ein kleines bisschen ausnahmsweise Werbung in eigener Sache. Wer sich mit uns drei darüber noch mehr austauschen möchte, über all die Punkte, die wir heute besprochen haben, aber eben intensiver und wirklich reingehen, der kann das auch tun. Wir haben dazu eine kleine Website aufgebaut, die heißt Collective Management. Wir werden das auch unten verlinken. Wir freuen uns, wenn Leute da noch tiefer mit einsteigen möchten. Und dann danke ich euch beiden ganz herzlich. Andreas, schön, dass du dabei warst und wünsche euch noch einen schönen Tag.

SPEAKER_00 1:20:50

Danke euch auch. Alles gut. Adios.