Episode #025 // Wo beginnt Wandel? (Live Episode) // mit #Ideenbringer

In Episode 25 haben wir live und mit Verstärkung diskutiert, was es zu Veränderung eigentlich braucht und wo Wandel beginnt. Als Ausgangspunkt haben wir uns diese Aussage genommen:
„Der Wandel der Gesellschaft muss in den Köpfen der Menschen beginnen, bevor er technisch und mit wirtschaftlichem Erfolg umgesetzt werden kann.“
Unsere Gäste warfen dabei allerlei Fragen auf – Wie kann man Leute abholen? Sollte man das überhaupt? Ist Veränderung gut oder schlecht? Wem nützt Veränderung? Woher kommt sie?

Die Episode in einem Satz: Sascha und Sebastian glauben, am Anfang steht die Überzeugung; Thomas findet es muss vielmehr im Herzen beginnen; Markus meint, Veränderung verängstigt zunächst und man müsse die Leute abholen; Human findet „Leute abholen“ nimmt ihnen ihre eigene Tatkraft, Georg-Christoph vertraut auf das gemeinsame Schaffen und Mary-Jane glaubt, dass Struktur mehr Verhalten ändert, als Mindset.

Danke an alle Zuhörer und Co-Podcaster!

Transcript

SPEAKER_02 0:00

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Vorab eine Info bevor die Episode startet. Wir haben nämlich heute was ganz Besonderes für euch. Und zwar einen Mitschnitt eines Live-Podcasts, den wir vor einigen Wochen gemeinsam mit unserer Community aufgenommen haben. Das Ganze haben wir nicht alleine initiiert, sondern zwei Kollegen von Ideenbringer haben uns dabei unterstützt, beziehungsweise wir haben das in Kollaboration getan. Die beiden Jungs haben auch einen eigenen Podcast, der auch an dieser Stelle unbedingt zu empfehlen wäre. Das Besondere an der heutigen Episode ist zum einen, dass eine Forscherin von der Goethe-Universität eine Forschungsfrage rangegeben hatte und beobachtet hat, wie die Community auf diese Frage reagiert und wie sie mit diesem Thema umgehen, was ich glaube grundsätzlich entspannend ist zu wissen als Kontext. Aber zum anderen, dass unsere Community recht früh mit uns anfängt, mitzudiskutieren. Das heißt, wir machen einen ganz kurzen Intro und dann ist es eigentlich so eine Art offene Debatte. Und was ihr vielleicht merken werdet, ist, dass zwei ehemalige Gäste, einmal der Professor Georg Bertsch, als auch der Kollege Thomas Klug teilgenommen haben. Wir wussten nicht davon, wir haben plötzlich gesehen. Die sind dabei. Was ich glaube, dem Ganzen nochmal eine sehr besondere Note gibt. Und natürlich auch viele andere Gäste, die mitdebattiert haben. Vielleicht als Info für Leute, die Lust haben, sich auch an dieser Community irgendwie zu beteiligen. Wir haben vor kurzem einen sogenannten Discord-Server gestartet, wo Leute oder die Community miteinander diskutiert über einzelne Episoden oder auch allgemein und über diese Themen, die uns beschäftigen, im Wesentlichen, wie sieht ein Unternehmen in Zukunft aus. Kommt gerne dazu, meldet euch an über Discord. Die Anmeldung ist relativ einfach und das ist alles dann im Browser. Und zu Discord und zu diesem Server kommt ihr am einfachsten, wenn ihr auf unsere Website geht, die wir ganz frisch auch gelauncht haben, www.corporat-therapy.com, wo dann auch direkt ein Link ist zu dem Discord-Server, aber auch ihr könnt alle anderen folgen mit weiteren Informationen und euch das dort auch anhören. In diesem Sinne würde ich sagen, los mit der Episode. Viel Spaß!

SPEAKER_07 2:30

Hallo alle zusammen. Ich glaube, das akademische Viertel wollen wir nicht, weil wir lieber nicht voll machen. Schön, dass ihr da seid. Ich sehe ein paar alte Gesichter und ein paar neue Gesichter. Bevor wir loslegen, super, dass so viele Leute da sind, trotz fantastischem Wetter und Urlaubszeit. Ich freue mich also über jeden Gast. Ja, ich glaube, zu Anfang wäre es vielleicht ganz schön für die, die noch nicht so oft hier dabei waren, uns einmal kurz vorzustellen. Wir haben hier nämlich einmal die Ideenbringer, einmal den Sebastian. Vielleicht magst du einmal kurz noch einzeln winken. Einmal den Sascha.

SPEAKER_00 3:16

Hallo zusammen.

SPEAKER_07 3:18

Und dann haben wir von der 1789-Seite dabei den Homan.

SPEAKER_02 3:22

Guten Tag.

SPEAKER_07 3:24

Und mich und ich bin Mary Jane und Ideenbringer und 1789. Wir sind schon länger in recht engem Austausch. Das hat mal irgendwann bei einem Community-Event von 1789 angefangen und daraus hat sich dann ein wilder Hin- und Her-Austausch ergeben, bis wir uns dann irgendwann mal zusammen gerafft haben, um auch richtig zusammen was zu machen. Und das Ganze hat dann angefangen mit einem ersten gemeinsamen Podcast. Das war Anfang des Jahres, da durften wir uns noch treffen. Und mittlerweile haben wir auch ein gemeinsames Trainingsprogramm, nämlich Unternehmensrebell jetzt. Dazu können wir gerne später auch nochmal was sagen for the Leute, die daran interessiert sind. Die meisten von euch werden wahrscheinlich über Unternehmensrebell jetzt heute auch hierher gekommen sein. Also dann bleibt einfach am Ende noch drin. Da können wir gerne nochmal drüber sprechen. Yeah, und da das Programm Unternehmensrebelle heißt, is Rebellion vielleicht ein wichtiger Teil and an essentieller Teil of einer Rebellion is also so in den Raum, that man irgendwas verändern möchte, that man vorantreiben will. And deshalb sitzen wir jetzt heute wieder, wenn auch virtuell, zusammen, um wieder in podcast format eine spannend to diskutieren. Nämlich the wandel must in den Köpfen der Menschen beginnen before it technisch and with wirtschaftlichem Erfolg umgesetzt werden kann. And dazu werden wir erstmal eine ganz kleine Runde podcasten. Wir fangen mal so an, mit was wir uns wohlfühlen, damit ihr nicht so nervös sein müsst. But ihr könnt natürlich jederzeit gerne einfach im Chat alle Fragen stellen, die ihr habt. Und wir werden auch recht früh, denke ich, die Diskussion öffnen, damit wir hören, was ihr dazu zu sagen habt. Damit ihr euch ein bisschen Gehör verschaffen könnt. Und jetzt gehe ich quasi ganz geschmeidig über in den Podcast und stelle euch mal, ich werfe mal rüber zu Ideenbringer, vielleicht könnt ihr damit anfangen. Ich stelle euch mal die Frage, warum denn Wandel überhaupt für euch persönlich interessant ist, warum ihr euch für dieses Thema interessiert. Anscheinend tut ihr das ja genug, dass ihr heute erstmal hier seid und dazu schon öfter auch mal eine ein oder andere Podcast-Folge gemacht habt. Und ihr macht ja schließlich auch Trainings dazu. Also vielleicht fangt ihr einfach mal an und sagt, was euch an diesem Thema überhaupt interessiert.

SPEAKER_09 5:50

Danke erstmal, dass wir hier sein dürfen und dass wir auch so viel haben, die zuhören. Das ist ein absolut spannendes Thema, diese These, die wir da mitbekommen haben und waren da auch schnell Feuer und Flamme. Ja, Veränderung ist grundsätzlich ein Thema, was uns sehr interessiert. Nicht nur, weil wir Veränderungsbegeisterter sind, die dafür brennen, ständig neue Dinge zu erforschen und zu entdecken. Wir haben auch selbst erlernt in unserer doch jetzt doch schon längeren Karriere, auf was es ankommt und was es für uns im Leben ankommt und weil eben vielen anderen Menschen die Chance bieten, auch ihren persönlichen Sweetspot zu finden, ihren glücklichen Arbeitsplatz. Und dazu braucht es es in der Regel nicht nur Veränderung bei sich selbst, sondern auch am System. Und dazu muss eben viel passieren. Und ja, deswegen ist Veränderung für uns irgendwie ein Herzensthema.

SPEAKER_00 6:39

Ja, kann ich mich nur anschließen. Also in unserer bisherigen zehnjährigen Zeit, die wir auch in Konzernen unterwegs sind, haben wir jeden Tag immer mehr gespürt, wie Kollegen, Führungskräfte, immer Träger worden, immer müder, die Menschen unter ihren Potenzialen gearbeitet haben, Ideen nie wirklich zum Erfolg gebracht werden konnten und darüber hinaus die Teams auch nie wirklich effektiv ihre Leistungen auf die Straße bringen konnten. Und deswegen haben wir uns das zu unserem eigenen Herzensthema gemacht, um genau das zu verändern, dass Unternehmen nachhaltig und zukünftig erfolgreich sein können, indem die Teams Mitglieder haben, die in ihren Potenzialen ihren persönlichen Sweetspot finden und in Kombinationen dann auch das Unternehmen erfolgreich erfolgreich.

SPEAKER_07 7:17

Ja, sehr cool. Human, magst du vielleicht noch deine persönliche Wandelsmotivation? Nenne ich es einfach mal.

SPEAKER_02 7:25

Motivation zum Wandel, meinst du wahrscheinlich?

SPEAKER_07 7:28

Ja, warum ist Wandel ein Thema für dich?

SPEAKER_02 7:32

Schwere Fragen am Abend. Erstmal, ich finde es richtig cool, dass so viele Leute da sind. Man muss ja betonen, zwei der Teilnehmer hier sind auch schon Podcast-Gäste gewesen. Also vielen Dank und einer ein baldiger. Sehr cool, freut mich sehr. Genau, wir haben heute das Thema Wandel und ich glaube, es war ja, es war ja nochmal in einem besonderen Kontext. Es war so Wandel, wo fängt der an und wo und wie findet er statt und so weiter. Und ich glaube, damit es sozusagen unserem Format treu bleiben, glaube ich schon, dass ich dort eine kontrastreiche Meinung zum Thema Wandel haben. Also über Wandel können wir relativ schnell den Begriff austauschen zur Veränderung. Wenn wir über Wandel reden, reden wir über Veränderung. Jetzt können wir darüber diskutieren, warum forändering notwendig ist. Oder warum passiert sie? Weil die passiert ja immer. Veränderung ist eigentlich constant. Man könnte höchstens mal darüber sprechen, dass vielleicht sich verändern verändert. And I think the motivation, die mich antreibt, über dieses Thema oft to sprechen, or the bundle dementsprechend, is that ich das gefühl have that the structure of the verändert. Dahingeh, also Veränderung ist eine konstante, aber irgendwie ist sie aktuell gefühlt gesellschaftlich and then natürlich auch economisch, anders. My Blick auf Veränderung oder Wandel ist allerdings, und ich glaube, das wird ja nochmal interessant in einem Austausch. Ich versuche das mal nicht überspitzt zu sagen, oder ich tue es trotzdem. Mir ist der Wandel in den Köpfen, und ich weiß, das ist so ein wichtiges Ding, und ich finde, da jetzt mal so einen Kontrastpunkt reinzubringen, die Veränderung in den Köpfen, in allen Köpfen, also in Mehrheit der Köpfen, ist mir im ersten Schritt gar nicht so relevant, weil ich glaube, da habe ich mir das auch schon in einigen der vergangenen Podcast-Folgen durchgeklungen, ist ja die Frage immer, Struktur oder Person. Und ich glaube für mich, um großen Wandel, große Veränderungen zu betreiben, zu erzeugen und zu ermöglichen, ich würde lieber erstmal über die Struktur gehen, als zu erwarten, dass Menschen permanent sich bewusst werden müssen einer Veränderung und sich dahingehend verhalten, aber alles andere ist beim Alten gelassen. Ich glaube, das ist meine Motivation, Wandel, also Veränderung, Wandel auf dieser Ebene zu betrachten. Ich hoffe, ich zerschieße euch jetzt nicht das Thema. Man muss sagen, ich war jetzt, ich bin hier reingesprungen.

SPEAKER_07 10:08

Ich finde es super, ob man wie du Galant die Frage am Ende noch so ein bisschen wieder reingeholt hast. Ja, aber auch das ist meine Motivation überhaupt, warum Wandel für mich interessant ist, ist eigentlich recht ähnlich, weil, also ich habe einen Hintergrund in Soziologie und das große Thema der Soziologie ist immer, gibt es einzelne Personen, die Sachen antreiben, oder werden einzelne Personen von der Struktur, ich will jetzt nicht sagen, orchestriert, aber quasi, also handelt man aus einer Struktur heraus oder handelt man aus freiem Willen? Und dann ist immer noch die Frage, natürlich, Strukturen bestehen nicht ohne Menschen und Menschen bestehen nicht ohne Strukturen. Aber diese Frage, quasi, was ist größer oder was ist wichtiger, die wird eigentlich erst relevant, wenn irgendwas sich verändert. Weil nur dann kann man überhaupt davon sprechen, dass irgendjemand überhaupt irgendetwas tut. Sonst wären Strukturen völlig irrelevant, wenn sie immer gleich wären oder wenn Menschen nie was tun würden, dann wäre es auch egal. Und deswegen ist Wandel, glaube ich, so ein essentiell menschliches Kernthema. Es gibt hier gerade eine Frage aus dem Publikum, was denn mit Wandel bzw. Veränderung überhaupt gemeint ist. Und ich glaube, das ist ein sehr gutes Thema. Dieses Zitat, also eine sehr gute Frage, meine ich, das Zitat, das wir genommen haben, das kommt aus dem Klimaschutz quasi. Aber ich glaube, hier in diesem Kontext wollen wir wahrscheinlich eher über Unternehmen sprechen und quasi um Veränderung im Unternehmenskontext oder Transformationsthemen.

SPEAKER_02 11:51

Ja, aber ich meine, die Frage kann man ja schon nochmal auf einer Ebene, also was bedeutet Veränderung? Wir können sagen, ist Veränderung eine Korrektur? Oder ist Veränderung etwas Neues? Oder ist es etwas Evolutionäres, was Transformatives? Das ist etwas Inkrementelles. Also ich glaube, was schon darüber zu sprechen, was meint man denn mit einer Veränderung? Es ist ein schwerer Begriff. Also deswegen Chapeau davor, dass wir da reinrennen. Also ihr, ich bin sozusagen Begleiter. Ich halte mich einfach mal so, ich versuche mich unschuldig zu heißen. Oder ist das eine Erneuerung und so weiter? Und ich glaube, ich meine, wollt ihr euch festlegen oder sagt ihr, ja, das ist irgendwie alles? Oder ist es überhaupt relevant, dass wir das ausdefinieren, was Veränderung? Also es ist irgendwie anders als jetzt, ne?

SPEAKER_08 12:44

Ab wann ist denn frei, Human, frei mitzudenken?

SPEAKER_02 12:49

Also, Mary Jane, Entschuldigung. Du bist erstmal frei. Danke. Als Mensch. Aber die Frau Jane ist ja hier die Moderatorin.

SPEAKER_08 12:59

Ja, Mary Jane. Darf ich darf ernst?

SPEAKER_07 13:02

Im Prinzip ist mir das eigentlich gar nicht so wichtig, ab wann wir alleine oder wann wir. Von mir aus kannst du auch direkt deinen Input geben, wenn du möchtest. Vielleicht sagst du ganz kurz nur, wer du bist, damit jeder einen Name zum Gesicht hat.

SPEAKER_08 13:17

Ja, Markus Dün, ich berate Konzerne in Sachen Veränderung, Change, Transformation, Strategie und bin so Anstifter, Reisebegleiter und Co. in den meisten Fällen für Führungskräfte. Veränderung, ich möchte nur mal ein bisschen eingruppieren und dann finde ich die super, die Diskussion auch. Alles ist Veränderung, Lebensveränderung, ist ja alles super. Die Frage ist aber, will ich das oder will ich das nicht? Das heißt, kommt es von außen oder kommt es von mir? Erster Schritt. Der zweite Schritt wäre, wenn ich dem Human jetzt die Autotür eintrete, ist diese Veränderung vermutlich nicht in seinem Sinne. Wenn ich das Auto vom Human aber wasche und mit Blumen schmücke, sagt er vielleicht, hey Markus, das ist nicht schlecht, die Veränderung. Maybe. Ich möchte nur ein bisschen ein kleines bisschen lenken hier in dem Thema. Und noch eins und dann mal ein Upbinder drauf. Der Impuls, Achtung, there comes Veränderung, ist grundsätzlich erstmal negativ. Der Impuls ohne Information. Sicherheit, Bestand und so weiter. Aber der Impuls ohne Information böse. Und dann geht es weiter. Erstmal Ablehnung. Achtung, ich bin sicher in meiner Position und jetzt geht es weiter. Also, was ist es für eine Veränderung? Will ich die, will das jemand anderes? Ist es gut? Ist es schlecht? Das ist so der Punkt. Und Wandel, dieser Oberbegriff, alles ist Wandel, WUCA und Co. Wir sind in Bewegung, alles super, aber die Frage ist, um auf den Kern zurückzukommen, den Menschen abholen, immer gern, klar, absolut meine Überzeugung, wenn es die Möglichkeit dazu gibt. And that's not. Harter Change, weicher Change und so weiter. Damit erstmal schmeiße ich mal was rein. Uh man sehe ich schon denken.

SPEAKER_07 15:30

Yeah, ich möchte da direkt aufsetzen, wenn ich darf.

SPEAKER_00 15:33

Ich habe auch gleich noch was, aber mach erstmal.

SPEAKER_07 15:35

Direkt rüber in dich, Sascha. Also mir wäre es ganz wichtig, die Diskussion dahingehend einzugrenzen, dass wir sagen, wir reden nicht von ganz egal welcher Veränderung. Also wir reden nicht von Evolution im Sinne von zufällige Sachen passieren in der Natur, sondern eher, wir sprechen von zumindest in einem in einer für irgendjemanden gewollten Veränderung, menschengemachte Veränderung. Das ist, glaube ich, einfach, damit wir den Diskussionsrahmen nicht sprengen. Und dann muss ich dir, glaube ich, widersprechen, dass Veränderung immer erstmal negativ ist, weil das, ich glaube, das kann man so nicht sagen, das ist komplett abhängig vom Standpunkt und vom wahrgenommenen Ziel der Veränderung. Also wenn ich jetzt sage, Französische Revolution, ja, da meinten manche Leute geil, Veränderung und andere dachten, oh nein, Veränderung. Ich glaube, da ist das Standpunkt an.

SPEAKER_02 16:26

Wenn sich dein Kontostand in die Millionen verändert, hast du ja erstmal keine Angst.

SPEAKER_07 16:30

Genau.

SPEAKER_02 16:31

Also vielleicht. Vielleicht hat man die Sorge, was macht man jetzt mit dem ganzen Ding? Aber es ist erstmal was Gutes. Und ich glaube tatsächlich.

SPEAKER_07 16:37

Ich glaube, es ist neutral. Also Veränderung ist einfach komplett abhängig, standpunktabhängig und richtungsabhängig. Aber dann, jetzt gebe ich dir zurück, Sascha.

SPEAKER_02 16:47

Vielleicht ganz kurz, um das mit dem Geld nochmal kurz deutlich zu machen, die ist nicht, da hat man keine Angst, weil man weiß, was passiert auch. Also zumindest hat man eine Vorstellung. Klar, da gibt es sehr viele Unbekannte, die dann auch da gibt es Studien, die zeigen, Leute, die viel Geld bekommen, oft treiben sie sich in eine Richtung oder darüber will ich jetzt nicht diskutieren. Aber ich glaube, weil wir sind, was ist Veränderung, wenn wir wissen, dass, wenn wir mit einer hohen Sicherheit wissen, es wird für uns positiv sein, dann ist sie ja erstmal positiv. Und ich glaube, das Problem ist ja, in anderer Situation, wo wir uns die Ergebnisse nicht sicher sind, das ist, glaube ich, auf jeden Fall ein Ding und natürlich, zumindest kann ich da von mir sprechen, dann sorry, Jungs, könnt ihr jetzt direkt, ich schieße jetzt rüber. Ich habe in meiner Vergangenheit immer eine Herausforderung gehabt, wenn Leute für mich entschieden haben, dass sich was verändert und ich habe mich machtlos gefühlt. Und das ist zum Beispiel, wo ich sage, ich habe keine Macht. Oder nicht Macht ist vielleicht auch der zu große Begriff. Ich habe keine Wirkung auf das, was passiert. Ich fühle mich gesteuert. Und das ist die Situation, wo ich sage, da kann ich sogar wissen, wohin es geht, aber trotzdem habe ich ein negatives Erlebnis vielleicht. So, aber jetzt, äh, Zorg Jungs, sorry, dass ich euch da das mache.

SPEAKER_00 18:02

Nein, alles gut. Alles gut, aber genau da können wir ja eigentlich anknüpfen. Weil das, was ich sagen wollte, geht genau in die Richtung. Wenn ich weiß, wo es hingeht, ist das schon viel einfacher. Du hast eben mit dem Geld, mit dem Kontostand nochmal bildlich dargestellt, da weiß ich sofort, was das auch für mich bedeutet, was es für eine Auswirkung hat. Und diese Hilflosigkeit, die Mitarbeiter da häufig in Organisationen haben, ich spreche mal vom organisationalen Wandel, ist ja genau das Problem, warum sie sich dann auch unsicher fühlen. Sie fühlen sich erstmal hilflos. Was mache ich denn als Unternehmen, damit die Mitarbeiter sich nicht mehr hilflos fühlen in der Veränderung? Ich muss die Menschen befähigen, auch teil zu sein dieser Veränderung. Ich meine, Markus, du hast eben doch gesagt, nicht immer kann ich alle mitnehmen, würde ich auch widersprechen, kommt für mich auch darauf an, wie ich das Ganze aufziehe, weil die Mitnahme, der Grad der Mitnahme kann ja immer ein anderer sein. Und auch in welche Art und Weise ich die Leute einbeziehe, kann natürlich auch immer unterschiedlich sein. Nur für mich ist, egal ob es jetzt Buzzword oder nicht ist, das Wort Empowerment, die Leute zu befähigen, dass sie dabei sind und dass sie mitgenommen werden, ist für mich der Kern dabei. Und die Zielsetzung dahinter, ob es jetzt eine Vision ist, die in die Realität umgesetzt werden kann, wo ich die Leute dann auch begeistere, mitzumachen, weil egal wie schlecht die Veränderung vielleicht auch erstmal objektiv da sein mag, dass die Leute schockiert sind, bin ich der Meinung, es gibt immer eine Möglichkeit, das Ganze so motivatorisch visionär aufzubauen, dass da immer was Gutes erkennbar ist, um die Leute dann auch in die Begeisterung und Leidenschaft zu bekommen, da mitzuarbeiten.

SPEAKER_07 19:24

Mary Jane? Ja, Georg hat auch gerade schon die Hand. Ich würde jetzt einfach mal in die Moderationsrolle, dann mache ich einmal erstmal den Georg und dann kann der Markus darauf antworten.

SPEAKER_10 19:37

Ich möchte auf Markus Anmerkungen eingehen, weil die Position, die er bezogen hat, ist letztlich die auf eine gewisse Art und Weise die Schulbuchposition für Change, also nach Berner und anderen Autoren, die empirisch festgestellt haben, dass Veränderungen zunächst mal auf Widerstand oder auf Ablehnung stößt. Das kann man auch relativ gut nachweisen in verschiedenen Reaktionszyklen innerhalb der Change-Prozesse. Das ist einfach so ein Fakt aus dem, was man empirisch erfassen kann. Das heißt noch lange nicht, dass Veränderungen insgesamt negativ empfunden werden. Da finde ich auch das, was jetzt von Sebastian Kam, von euch beiden, ich habe in den Namen, Sasha und Sebastian Kram, eben auch sehr wichtig, dass du sagst, also aus welcher position heraus, aus welcher Perspektive heraus beobachtest du Veränderungen. Und ich glaube, when we this sterker einschränken würde, also for unsere discussion here, auch this beispiel, that is either Markus im Kopf had. Markus hast du ein Beispiel in the Kopf, that you abstract beschrieben hast and that you here reaged with an all-game outside, which means so allgemein was, but there is an Erfahrungshintergrund, auf dem du das gesagt hast. Das würde ich ganz gerne nochmal genauer hören. Ich möchte auch nochmal ganz kurz auf die Anmerkungen von Human eingehen, die mir wahnsinnig wichtig erscheint, nämlich dass sich die Veränderung verändert. Also wenn man das jetzt mal in Betracht zieht anders in einer Situation, in der sich die Veränderung verändert und beziehen das mal auf einen konkreten Fall, möglicherweise auf den den Markus im Kopf hatte, dann würde ich, dann finde ich, glaube ich, kommen wir ganz gut da rein. Weil uns jetzt gegenseitig darüber zu informieren, was wir sozusagen glauben gelernt zu haben in den letzten Jahren, ist für die Runde hier, glaube ich, gar nicht so interessant, wie die Beobachtung, was im Moment passiert. Da genau möchte ich drauf gucken, deshalb finde ich auch, wird Hohmanns Intervention dankbar sagt, da passiert doch gerade im Moment irgendwas anderes, was ich noch nicht so richtig verstehe. Und ihm ging es mehr um die Strukturen. Ich würde sagen, es geht um beides, Köpfe und Strukturen. Aber ich würde ganz gerne einfach nochmal zurückfragen zu Markus. Welches Beispiel hattest du denn im Kopf, als du so pauschal gesagt hast, was du gesagt hast? Weil da steckt doch was dahinter, auch ein Riesenerfahrungsschatz, nämlich an.

SPEAKER_08 22:10

Ja, ich kann mit dem, ich glaube, Sebastian mit der Aussage das nochmal kombinieren. Ganz konkret wertschätzen, mit den Menschen umzugehen, sie durch eine Change Story and so weiterholen, a good architecture, and so often. What I have is in the impulses and the thing for the move in the role. When you transformation manager is when you change the advisory board, or so many things, the move is not there to live. For me, clear. But the move by an hard change is when I say that your laden is halbed, it's the thing. And I think with allen Menschen, I have Umbau, Abbot gemacht, right-sizing, all the things, sehr wertschätzend umgehen. But fact is, when you in a situation bist, wo du ein Team bast, was weiß ich, ein Bereichsleiter in a bank, Bereichsvorstand oder sowas, nach einem Gespräch hat er keinen Job mehr. Und seine 300 Leute auch nicht. Die sind in einer Transformationsgesellschaft, dann verändert sich das Thema Change. Auch so gerne wie ich mit diesem Anspruch reingehe, wertschätzend and so weiter. Ich will aufzeigen einfach die Kanten. Es gibt Ränder, wo du aufgrund deiner Rolle, deiner Position anders agieren musst, and wo du an die Grenzen kommst, und dann sind wir, es ist wahrscheinlich ein anderer Podcast, aber dann sind wir bei Werte und Freiheitsgrade. Es ist immer eine Frage: Wie betrifft es dich? Also, das ist die Antwort darauf: wie betrifft es dich und zerreißt es dich mit deinem persönlichen Anspruch? Geht mit den Menschen um, kannst du bei verschiedenen Aufträgen nicht immer umsetzen. Ich hoffe, Georg, so ungefähr. Du bist noch stumm.

SPEAKER_10 24:29

Ja, das war jetzt genau das, worauf ich hinaus wollte. Du hattest da einen sehr konkreten Fall im Kopf, den wir jetzt verstanden haben. Und dann ist auch deine Reaktion total verständlich. Nur es war mir, du hast es zu abstrakt und zu allgemein formuliert, als dass ich damit hätte anfangen können.

SPEAKER_05 24:44

Okay, verstanden.

SPEAKER_07 24:45

Ich glaube aber ein, also der Aspekt dabei, in dem Beispiel jetzt von Markus wichtig ist, ist, dass diese Person gerade ihren Job verliert und dass sie dann danach quasi raus ist aus dem System. Und da ist natürlich die Gefahr, was macht diese Person dann, die vielleicht für diejenigen, die im System bleiben, auf die Leute einen Einfluss hat. Also deswegen ist die da auch nochmal wichtig. Aber die Leute, die drin bleiben, was erzählt man denen? Und quasi, wie kriegt man die dazu? Oder wie, was muss da passieren, dass die ihr potenzielles Verhalten verändern? Also weil wenn wir über Veränderungen sprechen, dann ist für mich immer, ja, also na klar, es kann sein, wir halbieren die Belegschaft, dann ist die Hälfte nicht mehr da. Und der Rest macht halt so weiter wie vorher. Und das ist ein Veränderungsszenario im Sinne von, ja, da ist was anders als vorher. Aber da, wo ich, und vielleicht ist das auch der Unterschied zu Wandel und Veränderung, ich bin mir jetzt nicht sicher. Das Wandel quasi, was wäre, ich nehme die Leute, die da sind, aber deren Verhalten soll sich irgendwie ändern. Also es ist was anders zu tun als vorher. Und da würde nämlich, also da finde ich es extra spannend, quasi muss das, müssen die Leute davon überzeugt werden, müssen sie wirklich kognitiv, also müssen sie irgendwie rationale Argumente bekommen oder müssen sie motiviert sein dazu? Oder ist es vielleicht doch, wenn wir bestimmte Strukturen bauen, dann verändert sich Verhalten automatisch als Konsequenz daraus? Das finde ich eigentlich fast den spannenderen Fall als den Fall, wo man sagt, wir müssen auf die Einzelperson, also das ist natürlich für die Einzelperson eine ganz schlimme Veränderung und natürlich muss man da wertschätzend mit dieser Person umgehen. Aber zu sagen, was passiert mit dem Restbestand sozusagen, die jetzt anders agieren sollen? Und wer bestimmt das? Also ist das mit einem Plan oder nicht?

SPEAKER_00 26:48

Das ist relativ einfach zu beantworten. Aus meiner Sichtweise geht das erst über den Kopf und dann ins Herz. Das heißt, es muss bei der jeweiligen Person anfangen und dann muss ich irgendeine Bindung zu diesen Menschen auch aufbauen können, damit ich die emotional erreiche. Und da rede ich von einer Basis, die ich auch, ich sage mal jetzt vielleicht nicht emotional, aber die ich Vertrauen nenne. Und wenn ich das Vertrauen zu der Restbelegschaft nicht habe, brauche ich mit anderen Aspekten überhaupt nicht mehr anfangen. Also klar, wir haben jetzt auch eben noch gesprochen über Wertesystem und so, Markus, was du angesprochen hattest. Ich finde, Vertrauen ist für mich die Absicherung, wenn ich jetzt die Maslow-Pyramide sehe, Vertrauen wäre für mich die unterste Stufe. Wenn ich das dann nicht schaffe, über eine Denkweise, ein Mindset in Unternehmen, das auch rüberzubringen als Führungskraft, als System, generell, wie auch immer, dann brauche ich gar nicht weitermachen. Und Vertrauen ist für mich da keine Checkliste, die es Management hat, um zu sagen, ich letzt mich jetzt mit den restlichen Mitarbeitern und sage, Leute, ihr seid jetzt noch hier, ich schenke euch jetzt Vertrauen. Und damit habe ich die, ich sag mal, für mich die Checkbox abgehakt, sondern das muss etwas sein, was über Empathie und emotionale Intelligenz läuft, sodass der gegenüber auch versteht und fühlt, nicht nur rational versteht, sondern auch fühlt, dass der das ernst meint und dass ich dem wirklich vertrauen kann. Und sobald ich den da dann auch habe, sind die Menschen dabei, auch die Veränderung mit zu gestalten. Das ist meine persönliche These dahinter.

SPEAKER_01 28:07

Du sprichst einerseits Vertrauen an, zum anderen erst den Kopf. Ich glaube, Vertrauen geht erstmal entweder in den Körper oder ins Herz und dann in den Kopf. Denn wenn es direkt eine Kopfsache wäre, wäre es ja ein Verstehen. Und Vertrauen heißt ja etwas zutrauen, ohne dass ich es bislang ganz verstanden habe oder rational nachvollziehen kann. Und das würde ich dann andersrum sehen. Und dann ist immer die Frage: wir haben die ganze Zeit darüber gesprochen, wir müssen Menschen mitnehmen. Das setzt ja voraus, dass einer oder eine ganz kleine Gruppe weiß, wo es hingeht. And es gibt Situationen, wo das eigentlich gar keiner weiß. Und dann ist die Frage, wie ich dann sozusagen die anderen Leute mit einbeziehe und dass man gemeinsam entwickelt eine Idee davon, wo es hingeht. Und das wäre aus meiner Sicht auch die Veränderung der Veränderung, dass wir heutzutage Situationen haben, dass Zielbilder nicht mehr so klar sind, wie das vielleicht vor 30, 40 Jahren gewesen ist, wo man sagt, wir machen eine Strategie und das machen die Leute, die Strategie können. Sondern ich glaube, man muss heutzutage, je nachdem, in welche Organisation man unterwegs ist, muss man sehr viel die Gemeinschaft und die kollektive Intelligenz, wenn ich so will, nutzen, um gemeinsam zu entwickeln, wo wollen wir denn hingehen. Und dann muss ich nicht mehr Leute mitnehmen, sondern sind sie direkt dabei. Und dann entsteht auf dem Weg auch eine Vertrauenssituation oder eben nicht, je nachdem, wie das dann geleitet wird und bearbeitet wird. Und dann kommt man sozusagen gemeinsam dahin, was sich auf dem Wege ergibt und ereignet oder emergiert, wenn man will.

SPEAKER_09 29:46

Ja, ich finde, das klingt sehr gut. Also dieser Ansatz, Betroffene zu Beteiligten machen, ich würde sogar noch einen Schritt weiter gerne sagen, gar nicht so weit denken, zu sagen, ich muss sie beteiligen, sondern eigentlich, dass die Veränderung aus den Menschen herauskommt, wie du so schön sagt hast, mit der kollektiven Intelligenz. Also nicht mehr dieses, wir wollen in drei Jahren dahin, sondern was wollen will unser Kollektiv? Was kommt da für eine Strategie zusammen, wenn wir jedem das Vertrauen geben, jedem die Möglichkeit, sich zu entfalten, sein Potenzial zu nutzen, dann entsteht ja ein System, in dem jeder, der gerade da ist, sich wohlfühlt und vielleicht entsprechend Veränderungen erleben will. Und deswegen auch Veränderung der Veränderung, finde ich, passt da gut als Begriff für dieses Thema. Und ist aus meiner Sicht, wie du so schön gesagt hast, eigentlich der richtige Ansatz.

SPEAKER_00 30:32

Das ist ja genau das, wo wir anknüpfen. Wir sagen zum Beispiel, die Ideen der Menschen sind eigentlich das wahre Gold der Unternehmen. Weil gerade in solchen Situationen brauche ich ja die Impulse des Einzelnen, die nach unserer Ansicht nach die einzelnen Potenziale widerspiegeln, um genau in die richtige Richtung als Gesamtunternehmen auch manövrieren zu können. Würde ich glaube ich sagen.

SPEAKER_10 30:53

Ich möchte auch nochmal nochmal zurück, also das war jetzt, glaube ich, ein unheimlich wichtiger Bogen auch, den wir da gerade machen. Ich möchte nochmal auf Markus Ausgangsthema zurück, weil das negativ Empfundene ist ja dieses passiv Unterworfene. Ich kann nichts tun, ich bin passiv, also ich werde beachten. Mit mir wird was gemacht, ich mache nichts. Und das Interessante wäre ja für uns jetzt letztlich darüber nachzudenken, zu sagen, wie komme ich eben von dem passiven, Unterworfensein und Ausgeliefertsein zu einem aktiven Part in dieser Veränderung. Also von dem Ich in einer Veränderung, das ist ja abstrakt, unterworfen zu Ich verändere.

SPEAKER_00 31:43

Da hätte ich zwei Anhaltspunkte, die ich da gerne mitnehmen möchte. Und du hast eben Verantwortung gesagt. Für mich ist das der erste Punkt. Wenn ich das Wort Verantwortung ein bisschen auseinandernehme, habe ich gleich die Möglichkeit, die Menschen auch zu befähigen, indem ich sage, such für das Problem, was du in deinem direkten Umfeld siehst oder für den Schritt, den du in deinem direkten Umfeld gehen kannst, eine Antwort. Das steckt ja nicht ohne Grund in Verantwortung. Damit habe ich schon mal diesen Schritt zu den Menschen hin geschafft. Und wenn ich da nochmal an den Stephen Corway denke, ich denke, dieses Buch mit den sieben Prinzipien effektiver Leute, das hat jeder irgendwie mal gelesen, da ist, glaube ich, das erste Prinzip von ihm, wie schaffe ich es, dass Menschen dann auch größere Veränderungen mitgestalten und begleiten können. Eben genau in dem, was ich gerade gesagt habe, erstmal Konzentration auf den direkten Einflussbereich. Je weiter ich mich auf meinen Einflussbereich konzentriere, desto größer wird mein Einflussbereich letztendlich. Und wenn ich erstmal den Schritt gehe und sage, ich gebe diese Verantwortung an die Menschen, befähige sie für ihren Einflussbereich die Antworten zu suchen für die Veränderung, die nächsten Schritte selbst zu gestalten, wird sich automatisch deren Einflussbereich auch vergrößern und darüber dann eine große Veränderung stattfinden.

SPEAKER_02 32:47

Also ich muss vielleicht eine Sache direkt am Anfang sagen, bevor ich irgendwas dazu sage, ich habe zu diesem Themenkonstrukt keine finale Meinung. Ich glaube, ich habe Gedanken, Gefühle, Emotionen, wo ich so Störgefühle habe. Das heißt, ich will sozusagen in keine Richtung jetzt gehen, was mir gerade durch den Kopf geht. Ich glaube, ich will es irgendwie loswerden, weil ein paar Sachen drehen sich gerade in meinem Kopf. Und eine Sache ist, wenn wir über die Veränderung der Veränderung sprechen, wenn wir uns anschauen, wie wurde Change früher gemacht in den Unternehmen. Wenn wir uns angucken, der Cotta mit seinen Modellen und andere, die ähnlich mit ihm diese X-Schritte-Modelle hatten, ich glaube, auch wichtigen Elementen. Ich glaube, da sind wichtige Element drin. Dass man eine Narration hat, Leute, was auch immer mit ihnen macht. Ich tue mich mit ein paar sehr schwer. Literally upholen, mitnehmen. Früher wussten Menschen in Unternehmen, wherein they wollen. And I'm a grocer fan of the management-romantic. That managed, yeah, then nimmt man sie mit and blah blah blah. And at the end will manage in a Bad Bank-Gesellschaft packen, um, these are lösen, and am besten machen wir eine strategische Standortverlegung, damit die Leute von selbst kündigen anders in Kündigungswellen. And so I think an sowas. Also, that's for me, this can verpacken and retrospektive stories. But I think this world, where these concepts have, that man in the veränder in the interne impression betrieben war Balance Sheet Offshoring zu machen, rauszuziehen, damit die Aktienkurse besser werden, damit man sagen kann, mehr profit and blah blah blah. This is a veränder, die for the 80er und 90er Jahre. And heute, und ich würde jetzt einfach mal sagen, getrieben durch eine gewisse Digitalisierung, eine gewisse Globalisierung, wissen diese Menschen, die damals in Führung waren und heute vielleicht immer noch in Führung sind und jetzt immer noch verantworten sollen, Unternehmen für diesen, was auch immer gegebenen Kontext auszurichten, sie haben halt keine Antwort. Sie wissen nicht wohin. Aber trotzdem benutzen wir diese Change-Prinzipien von, eigentlich gibt es das individuelle Genie, ich habe gehört, dazu gab es letztens einen ganz guten Podcast zu diesem Thema. Es gibt dieses individuelle, visionärhafte, das ist auch unsere Narration. Wir mögen ja diese Heldengeschichten von den Individuen. Und dann trotzdem in den Change-Projekten, wo ich bin, und da habe ich wirklich so ein bisschen, ich habe auch einen Haufen Change-Projekte gemacht, aber ganz ehrlich, ich habe keinen Bock, dass ich die Leute mitnehmen muss. Die Frage, wohin nehme ich sie denn mit? Außer es ist natürlich ein Cost-Cutting-Projekt, aber dann bin ich eher dabei zu sagen, es ist ein Cost-Cutting-Projekt. Dann ist es das. That's it. Und ich würde weggehen von dieser romantischen Management-Heldendarstellung, die in der Vergangenheit sehr stark war und das auch, ne, das hat auch funktioniert. Und man hat Leute auf diese, keine Ahnung, diese Diffusionstheorie gepackt mit Early Adoptern und Laggern und irgendwie müssen wir die überzeugen. Man hat Marketingkonzepte benutzt, die Marketing funktioniert haben, damit die Leute unsere Produkte kaufen. Diese Marketing-Konzepte übernehmen wir jetzt im Change. Und das ist auch okay. Also, das sind ja Sachen, die funktionieren und es ist ja auch fein, wenn man damit ein Ziel erreichen will. Aber um da wieder zurückzukommen, deswegen mit Mindset und Struktur, die Veränderung heute ist nicht die Veränderung des Mindsets. Also ja, natürlich ist das Mindset relevant. Also, da bin ich auch komplett bei dir, Georg. Es ist kein das eine oder das andere. Ich glaube beides, absolut. Aber heute müssen wir nicht mehr hingehen und um die Mitarbeiter versuchen, deren Mindset zu überreden. Das sei doch Change-freudiger. Heute müssen wir doch hingehen und sagen, wir müssen eigentlich diese verdammten Strukturen verändern, die eigentlich aus einer Zeit kommen, einer Bürokratie, dessen Idee ist, den Menschen der Menschlichkeit zu entziehen, damit sie planbar und steuerbar sind. Und das ist die heutige Veränderung. Und diese Veränderung, wir haben auch keine Antwort drauf. Also es gibt keine Antwort drauf, ist eine Reise, ist ein Explorieren, wo wir nicht Leute mitnehmen, sie müssen von den Leuten getrieben werden.

SPEAKER_07 37:24

Aber hoch mal an.

SPEAKER_02 37:26

Ich habe jetzt einen Kreis gemacht, ich habe keine Ahnung, wohin ich gehe. Ich habe ja auch schon gesagt, ich habe keine Ahnung, wohin ich gehe. Ich habe es einfach leid, irgendwie gerade dieses Management Change Ding. Ich meine, ich weiß, wie das funktioniert, ich weiß das Gute. Wir wenden es ja auch in unseren Projekten an, das müssen wir auch sagen. Aber ich, weißt du, ich hatte letztens ein Projekt, da hat jemand vor mir geweint. Und dann sitzt du da und dann denkst du so, du veränderst ihr Leben. Ja, klar. Du verschiebst sie und sie ist am Ende für dich ein Risikofaktor in deinem Reporting. Und das ist shit.

SPEAKER_07 38:02

Und da, also ist nicht auch ein Problem, wenn wir quasi von Veränderungen, also ich habe so das Gefühl, der Tenor ist relativ, alle sind sich relativ einig von, ja, es gibt Veränderungen, die wird vorgegeben, ist aber wahrscheinlich nicht so cool wie Veränderung, die mit allen gestaltet wird oder in denen Leute selbst einfach, also selbst machen, in denen es nicht eine feste Richtung unbedingt vordefiniert gibt. Aber das Ding ist ja, ich glaube nicht, dass das in den meisten Unternehmen, so wie sie heute dastehen, möglich ist, zu sagen, los. Also das ist ja die große Hürde dann, die, wer auch immer mit welchem Change auch immer beauftragt ist und ob beauftragt oder selbst entwickelt, dass man gar nicht unbedingt kann. Also du kannst ja nicht sagen, guckt mal, ihr könnt euch selbst einbringen und eure Ideen selbst verproben und gucken, wie das funktioniert, weil, naja, dann werden sie gegebenenfalls die KPIs nicht erreichen und gefeuert.

SPEAKER_02 39:01

Agree, ne? Agree. Ich glaube, Veränderung braucht Menschen, die Veränderung wollen, die etwas sehen, was andere nicht sehen und bereit sind, dafür zu streben. Und das ist vollkommen in Ordnung. Also da habe ich kein Problem mit. Die große Veränderung passiert aber nicht im Mindset der Masse. Also, das ist so, als würde Martin Luther King hinstellen: Er wollte eine Veränderung, er hat ein Narrativ aufgebaut and sagt, we sollten im Mindset der Menschen die Sklaverei und wie wir. Nein, es geht darum, legislature zu verändern. Es geht darum, Strukturen to verändern, die systematisch dazu führen, that mentioned systematic interdict. And that is that passified. Natürlich braucht es Menschen with mindset, men what they don't see. And that is the head. It's not in the coffee, it gets in the head, and from the head gets in the coffee. Not really. That's yeah, we are not as Menschar, where we hear.

SPEAKER_07 40:29

Georg hat gerade ein mega gutes Buchcover geteilt, das heißt Change mich am Arsch. Der passt. Aber er hat auch, ach sorry.

SPEAKER_09 40:41

Ich glaube, Human, du beschreibst so ein Henne-Ei-Problem für mich, weil ich glaube, Menschen verändern Strukturen und Strukturen verändern Menschen oder Strukturen ermöglichen Veränderungen bei Menschen. Und wo auch immer es anfängt, ich glaube, es gibt heutzutage Unternehmen, die Menschen in den Fokus gerichtet haben, die dadurch sehr erfolgreich sind und sich gefühlt tagtäglich verändern und dass es eine positive Veränderung ist. Wir alle kennen diese erfolgreichen Unternehmen, die seit mehreren Jahren erwachsen sind und wo es glückliche Mitarbeiter gibt, die sehr aufgeteilt sind, die trotz all diesen Dingen gut funktionieren und die auch in so einer Krise wie jetzt funktionieren. Und es gibt eben Unternehmen, die seit Jahren immer wieder in die Presse rücken mit, wir müssen Mitarbeiter entlassen, wir müssen Mitarbeiter entlassen. Und irgendwann gibt es halt niemanden mehr, den man den man befähigen kann, wenn man diese Struktur hat. Und ich glaube, dass natürlich so große, gewachsene Konzerne ist, umso schwieriger haben, wenn sie noch durch diese alten Struktur kommen, weil natürlich man da nicht einfach jetzt sagen kann, hier los geht mal los, sondern irgendwie braucht es da, glaube ich, beides. Ich glaube, es braucht zwei Wellen.

SPEAKER_02 41:43

Ich muss eine kontroverse Aussage machen. Sorry. Ich muss eine Konzerne an der Stelle machen, ist, vielleicht müssen sie Menschen entlassen, weil sie nicht mehr lebensfähig sind. Und vielleicht müssen sie auch einfach nicht mehr existieren, wenn sie nicht mehr relevant sind. Und ich glaube, das ist ja auch so ein Ding, dass wir versuchen, Unternehmen um, also ich will da jetzt keinen Riesenfass aufmachen, aber nicht, es ist ja auch eine Evolution von Unternehmen. Nicht jedes Unternehmen muss ja unendlich leben. Und das ist auch, also ich kann das auch nachvollziehen, wenn ein Unternehmen da sitzt und sagt, ey, ganz ehrlich, wir machen jedes Jahr, wir haben ein systemisches Problem, also ein strukturelles Problem. Guck mal, hier ist Umsatz, hier ist Kosten, leider ist das eine höher als das andere. Wir werden sterben, wenn wir nicht handeln. Und da müssen wir auch Leute gehen lassen. Das ist doch vollkommen nachvollziehbar. Ich glaube, da muss man sich auch deutlich machen, Sachen sind wie sie sind. Ich glaube, den Teil würde ich nochmal da stehen lassen mit Unternehmen und sich wohlfühlen und so weiter. Aber ich glaube, um es noch beispielhaft nochmal deutlicher zu machen mit dem, was ich meine. Nehmen wir mal die Automobilindustrie. Und sagen wir mal, die Automobilindustrie schafft es Jahr um Jahr, CO2-Emissionen zu reduzieren in ihren Autos zu reduzieren. Aber wir können auch trotzdem sagen, strukturell gesehen, brauchen wir ein anderes Fortbewegungsmittel als diese Dinger, die fossile Energie verbrauchen, auch wenn sie Jahr um Jahr besser werden. Also, ich glaube, diese Veränderung ist nicht genug. Und das bedeutet, Unternehmen müssen auch mal. Ich weiß gar nicht, in welche Richtung ich gerannt bin, was hat mich, das hat mich getriggert.

SPEAKER_07 43:20

Und da sind wir aber dann doch schon wieder bei quasi, also es muss irgendwie strukturelle Veränderungen geben, weil sonst versuchen wir, die Struktur ewig aufrecht zu erhalten. Also oder es gibt Leute, die versuchen, die Struktur aufrecht zu erhalten, und es gibt Leute mit einem tollen Mindset, die dagegen rennen, aber die quasi dann gegen Mühen kämpfen. Weil auch wenn ich möchte, wenn ich total klimaneutral zum Beispiel sein möchte, dann gibt es bei uns immer noch leider das Problem, dass man nicht überall hinkommt, wenn man kein Auto hat. Wenn man zum Beispiel auf dem Dorf wohnt, hat man es manchmal ziemlich schwer. Und dann sind quasi die Strukturen nicht da, damit man diese Veränderung umsetzen kann. Und ich glaube, das gleiche ist auch in Unternehmen oft der Fall. Und Georg hatte in den Kommentaren hier Change-Mündigkeiten. Als Riesenthema nochmal aufgemacht. Und da würde ich auch nochmal gern einhaken, weil ich glaube nämlich, wir haben auch letztens im Podcast Agency gemacht und das ist so ein bisschen mein Lieblingsthema. Ich habe nämlich das Gefühl, dass when we sagen, Menschen sollen befähigt sein, ihre Potentiale zu entfalten und Ideen zu verwirklichen and an Veränderungen, wo auch immer sie gerade eben notwendig ist, teil zu haben. Also auch, ne, Human, was du gerade gesagt hast, naja, vielleicht müssen Unternehmen oder Unternehmensteile auch einfach sterben. Das muss auch von jemandem erkannt werden und akzeptiert werden. Und dazu braucht es aber diese Mündigkeit, und das ist auch zum Teil wieder dann eher Mindset-Sache, die aber, glaube ich, strukturell ermöglicht werden muss, ob Menschen die verschiedenen Handlungsoptionen, die ihnen zur Verfügung stehen, erkennen können und danach handeln können, aktiv, ohne dann Angst haben zu müssen, dass irgendwie ihre Sicherheit dadurch kaputt geht oder dass sie mega sanktioniert werden, sondern zu sagen, okay, das hat jetzt hier nicht funktioniert. Ich bin deswegen nicht ein schlechterer Mensch und werde nie wieder Karriere machen können, wenn ich mir diese nicht geklappt eingestehe, weil ich habe noch andere Optionen und die kann ich wahrnehmen.

SPEAKER_00 45:20

Mary, dazu würde ich gerne noch mal was sagen, du hast gerade was Interessantes gesagt, dann würden die Leute, egal mit welchem Mindset, gegen Windmühlen kämpfen oder gegen Wände laufen. Und ich finde, genau da ist mein persönlicher Knackpunkt. Wenn ich Menschen habe, die in ihrem Mindset nicht open-minded, nicht growth-minded sind, die nicht aus diesen Situationen lernen und versuchen anzupassen, und zwar nicht nur sich selbst, sondern auch dann das System, wo ich nämlich den Trigger drin sehe. Dann ist es wahr. Dann würden die Leute dagegen laufen, würden sagen, ja boah, Scheißtag, funktioniert nicht. Ich suche die Schuld beim System oder suche die Schuld bei anderen. Aber versuche nicht, dann etwas selber zu verändern und daraus zu lernen und noch engagierter und noch härter daran zu arbeiten, dass eben die Veränderung vollzogen werden kann. Natürlich, beide Einstellungen können meiner Meinung nach Veränderungsinitiativen mit gestalten, je nachdem wie der Rahmen gespannt ist und beide können auch Veränderungsinitiativen initiieren, das geht auch. Die Frage ist halt nur, wie nachhaltig kann die dann wirklich umgesetzt werden? Und wir hatten ja hier, glaube ich, auch als Einstiegsthema bei LinkedIn gepostet, wo beginnt nachhaltige Veränderung? Und ich finde, genau an dem Punkt, wo sie gegen die Wende laufen, da endet nachhaltige Veränderung, wenn das Mindset nicht stimmt.

SPEAKER_10 46:24

Ich möchte auch nochmal zu diesen nachhaltigen Veränderungen, wenn ich da was dazu sagen. Und zwar, dieser Begriff Nachhaltigkeit ist sinnvoll an der Stelle, weil er eben über einen Wandel in der Zukunft spricht. Also dieser Wandel setzt sich fort. Das ist das Nachhaltige an diesem Wandel. Ich möchte auch an der Stelle mal den Begriff Wandel für Veränderung benutzen. Und sagen, also ich habe jetzt einen, um die beiden Begriffe abzuschaffen und das zu erklären, was ich dahinter sehe, ist eben, nachhaltige Veränderung wäre für mich eben eine Gruppe von einem Systemen, eine Gruppe von Menschen, die dazu befähigt sind, einen kontinuierlichen Wandel voranzutreiben. Also das heißt, dieses Enable to enable, das haben wir vorhin ja auch gehört. Und die Veränderung gibt es ja nicht als Abstraktum. Das ist ja nur etwas, was Menschen machen können. Und es wird ja auch nicht von außen aufgezwungen. Also die Umwelt verändert sich möglicherweise auf eine gewisse Art und Weise, aber es ist ja nicht zwingend, so dass es in einem System ankommt. Gehen wir jetzt einfach mal von der Innensicht eines Systems aus und sagen, es gibt eine Gruppe, wie auch immer, die jetzt funktional und hierarchisch strukturiert ist, die sollte in der Lage sein, da komme ich wieder zu einem Aktiven zurück von vorhin, aktiv, künftig Wandel selbst zu gestalten. Das wäre für mich ein Satz, auf den hin man arbeiten kann. Okay, diese Gruppe aus nur so vielen Mitgliedern soll in die Lage versetzt werden, künftig Wandel aktiv zu gestalten. Und dann wird es für mich auch plastischer und praktischer. Das ist nicht mehr so abstrakt. Und jetzt muss man natürlich fragen, welche Art von Wandel ist hier gemeint? Ist jetzt der Wandel gemeint, bestimmte Prozesse schneller anpassen zu können? Ist das, was wir eigentlich die ganze Zeit meiner Meinung nach sehr monokausal diskutiert haben, das Zusammenschneiden eines Unternehmens durch eben große Entlassungswellen, die irgendwie retuschiert werden oder verkappt werden oder so, gemeint? Ist die Art und Weise des Verhaltens gegenüber eines sich ändernden Kundenumfelds gemeint. Es geht ja nicht immer nur um das Zerstören von Firmenstrukturen oder um das massenhafte Entlassen bei Wandeln. Und da möchte ich eigentlich ganz gerne ein bisschen weiter aufmachen und von diesem, was Roman so stark gemacht hat, diese Maskerade von Entlassungswellen, möchte ich es jetzt mal ganz brutal sagen. Das ist ein Teil, aber wirklich nur ein einziger Teil dieses ganzen großen Themas Veränderung oder Wandel. Und es gibt andere, unglaublich viele mikroskopische Veränderungen, die genauso wichtig sind. Leute dazu in die Lage zu versetzen, irgendwie täglich rauszugucken und zu sagen, das sind andere Nachrichten. Vielleicht würde ich mich heute anders verhalten als gestern. Also das ist mir irgendwie zu monothematisch gewesen, jetzt um dieses Feld Outsourcing, Entlassen, Niederknüppeln, zusammenschneiden. Ich glaube, es hat so eine rein negative Betonung auf diesen Begriff Veränderung. Da gibt es ganz andere Felder, an denen ich glaube, dass die eben auch gerade von euch, wenn ich euch eingangs richtig verstanden habe, durchaus schon seit Jahren bearbeitet werden und die vielleicht kleiner, ja vielleicht wirklich den Begriff bemühen, mikroskopisch sind und relevante Veränderungen vorantreiben, nur nicht gegen so einen Riesenrat, sondern mit vielen kleinen Rädern. Ich habe aus eurer Praxis jetzt da direkt auf euch gefragt. Was ist denn jetzt ein positiver Wandel? Was ist eine positive Veränderung?

SPEAKER_02 50:03

Ja, also ich glaube, um das, ich versuche das mal in den Bogen zu bringen. Wir reden heute, glaube ich, dass weiter offen reden in these negative connotations with it. Can we say that the tendency and structural funktionieren a misching is kaufen, kaufen, oder wachsen, wachsen, wachsen, and then passiert, and then can the organization selber regulieren? That's so ein bisschen wie, keine Ahnung, früher Aderlass, da muss plötzlich wieder erstmal geschröpft werden, um dann wieder lebensfähig zu sein. Und ich glaube, dass das ein Ding ist, zeigt ja eigentlich das Problem dieser ganzen Organisation, dass sie eigentlich sehr schlecht mit Veränderungen umgehen, dahingehend, dass wie du gerade beschrieben hast, Veränderung ja mikroskopisch. Also andauernd verändert sich was. Und würden wir uns mitverändern, auf nicht dieser we Unternehmen that gerne mögen, lass uns normal hinsetzen und einen Plan for the next three years machen, das will gross and what are you sonding? Verändering passies each time and we must. Also, what you said, not the Big Bang, sondern kleine entitten, or we are structural Teile dieser Organisation, Teile Arbeit, das hört sich auch wieder sehr theoretisch und abstrakt an, but einfach gesagt, kleine Teams haben die Verantwortung, haben die Möglichkeiten zu verändern, also Sachen anders zu machen. Anders zu machen, als es vielleicht so prozessual oder Regelwerke das vorgeben. Und ich glaube, das ist, was relevant ist heute. Also genau wegzugehen von dem, was du beschrieben hast, mit dieser großen Negativveränderung. Weil wenn du ständig Sachen anpassen, wenn Sachen sich ständig anpassen, dann brauchst du das ja auch irgendwann einfach nicht mehr. Dass du dann diesen Aderlass machen musst, oh okay, das war schlecht, dass wir dieses Unternehmen akquiriert haben und da haben wir jetzt so ein Head Office sitzen und da müssen wir abstanden, das ist ja genau das Schlechte. Und ich glaube, diesen Weg zu gehen, den Weg zu gehen, zu sagen, wir wollen die Veränderung Teil unserer, ich sag mal, DNA machen. Ich meine, wir Menschen, wir verändern uns ja auch jeden Tag. Also ich weiß nicht, ich glaube, irgendwie alle sieben Jahre ändern sich irgendwie alle Zellen, aber wir sind ein neuer Mensch oder so. Keine Ahnung. Irgendjemand hat mir mal diese Anekdote erzählt. Und ich glaube, Unternehmen müssen ja genauso werden. Nicht immer irgendwie chirurgische Eingriffe durchführen, sondern dass kleine Sachen sterben ab, neue Sachen entstehen. Und ich glaube, das ist die Zukunft der Veränderung. Das ist die Zukunft, auch wie Unternehmen damit umgehen können. Aber das bedingt auf einer höheren Ebene, auf einer Governance-Ebene, dass sie im Grunde Unternehmen und Strukturen, also zwei Sachen. Erstmal müssen Unternehmen und Strukturen schaffen, die das ermöglichen, dass es überhaupt entsteht. Aber natürlich, und natürlich ist ein Riesending, die Menschen müssen das auch mitmachen, wollen. Und ich glaube, natürlich haben wir auch die letzten X Jahre Systeme erzeugt, die sich davor fürchten, Verantwortung zu übernehmen. Das wäre so meine Perspektive auf dieses triviale Thema.

SPEAKER_07 53:28

Und jetzt möchte ich gerne erst Markus das Wort geben und anschließend Thomas. Und ich dann auch. Und dann nach Sebastian. Äh, Sascha, sorry. Darunter steht Sebastian.

SPEAKER_08 53:39

Ich wollte, Humann, vielleicht einen Satz wegschreiben. Ich wollte auf Georg nochmal kurz eingehen. Du hast gesagt, die Menschen müssen das wollen. Ja, bin ich bei dir. Einmal diesen kleinen negativen Aspekt noch, was ist, wenn sie es nicht wollen, vielleicht weil sie es nicht verstanden haben, das mal wegschreiben. And Georg, bei dir habe ich so ein bisschen die Frage, versucht, glaube ich, herauszuhören, versucht zu, was ist der Zustand, den wir erreichen können? Oder?

SPEAKER_05 54:12

Ja.

SPEAKER_08 54:12

Und für mich ist das ein ganz, für mich ist die Antwort relativ klar. Wir haben sie ein paar Mal hier auch schon formuliert, in der Grundlage, sage ich mal, in der Philosophie-Ecke, sag ich mal, Cotta und Co., ist das die Situation, dass der einfache Levin nicht mehr wirkt, nämlich der sagt, unfreeze, move und freeze. Es gibt kein Freeze mehr.

SPEAKER_10 54:37

Genau.

SPEAKER_08 54:40

Das ist schon alles. Es gibt kein Freeze mehr. So, und jetzt die Antwort auf, ich glaube, was kann ein Zustand sein? Das ist das Thema Haltung. Ich habe Spaß an der Veränderung und ich habe die Chance auf Selbstbestimmung. Also es ist das Thema Haltung. Und das Thema Haltung heißt, ich sag mal negativ, und dann jetzt der positive Aspekt, negativ heißt, oh Gott, ich bin overchanged. So ein bunter Papagei wie der Human with his cultural hacking and so I'm not. I have not ach dir mal. So, negative welt. Positiv? Okay, ich rechne jetzt mal nicht the next month out, what also here not function with my capacity, sondern I get done. I guess an and I get a mandat, I go and I guess mit welchem gives Energie, and then gee ein Stück rein and then guck, ich mache das Spaß, kann das was geben. Also es ist das Thema Haltung vom Prinzip. Aus meiner Sicht, das Ergebnis. Also die Flexibilität, die Freude an Veränderung herbeizuführen.

SPEAKER_02 55:54

Zu sagen, es ist das Nehmen von Angst. Ich sag das ein Nehmen von Angst.

SPEAKER_07 55:59

Ich fasse mal ganz kurz zusammen. Also, Humann, du sagst, also Veränderung quasi, die Veränderung der Veränderung, es ist nicht ein großes Change-Ding jetzt, sondern da, wo einfach Veränderung gebraucht wird, muss sie halt passieren, Mikro, Makro, egal, bei den Leuten vor Ort. Und Markus, du sagst, und dazu braucht es eben die Haltung, dass man an diese Sache positiv herangeht, beziehungsweise herangehen kann, damit das überhaupt möglich ist.

SPEAKER_02 56:24

Dem stimme ich zu, dass es diese Positivhaltung braucht. Ich glaube, um diese positive Haltung zu erzeugen, müssen wir eine Sache erzeugen: das Nehmen von Angst.

SPEAKER_08 56:32

Meine Brücke und dann halte ich mich zurück auch. Wie kriegen wir das hin?

SPEAKER_07 56:37

Vielleicht hat Thomas eine Antwort.

SPEAKER_01 56:41

Ich wollte noch auf ein paar andere Sachen hinweisen. Vielleicht noch die Brücke zur Angst. Das ist natürlich ein wesentlicher Punkt. Ich habe eben nicht umsonst da reingeschrieben in den Chat, Leben ist Veränderung. Das sollte nicht trivial sein, sondern wie der Human schon sagte, jeder Mensch verändert sich. Wir gehen alle paar Wochen mal zum Friseur, weil sich bei uns die Länge der Haare verändert, die wachsen halt. Wir müssen ab und zu die Fingernägel schneiden, ab und zu waschen wir uns, weil wir anfangen zu stinken, weil wir eben Schweiß aussondern und so weiter. Das sind alles körperliche Veränderungsprozesse, die permanent passieren. Und wenn wir Organisationen eben als Organismen, als Lebewesen verstehen, dann haben wir vielleicht auch eine ganz andere Einstellung dazu, dass sie sich auch eben permanent verändern per se, und wir natürlich auch auf die Richtung der Änderung Einfluss nehmen können. Und wenn wir eben gesagt haben, dass wir teilweise so große strukturelle Änderungen haben, dass 20.000 Leute rausgeschmissen werden und so, finde ich, ist es nochmal wert, den Blick darauf zu werfen, welche Unternehmensformen sind denn das? In der Regel beobachten wir in den Zeitungen die großen Kapitalgesellschaften, sagen wir mal DAX 100, also Kapitalgesellschaften, wo ich angestelltes Management habe. Wenn wir uns das auf der Seite der Familienunternehmen mal beispielsweise ansehen, sind diese ganz großen disruptiven Veränderungen in der Regel dort nicht so zu sehen, weil die tendenziell viel stärker in ihren Unternehmen verankert sind und viele Dinge auch voraussehen, manche Risiken ganz anders eine Einstellung dazu haben und insofern nicht so große Schwünge machen müssen, sondern teilweise mit etwas mehr Vorausschau und teilweise mit etwas mehr Sorgfalt an solche Dinge rangehen und auch eine andere Verantwortung ihren Mitarbeitern gegenüber haben und deshalb diese Dinge anders organisieren, als das angestellte Manager häufig tun. Ich finde, das ist mal wert, auch zu betrachten, wenn wir darum gehen, wie es eigentlich die Struktur und die Verfasstheit von Unternehmen, bis hin zu der Frage, gehören die Unternehmen sich selber, da ist die Purpose-Bewegung dabei und so weiter. Ich finde, das gehört auch da rein, um zu sehen, welche Verantwortung ich denn in diesem lebendigen Weiterentwickeln von Wirtschaft und dem eigenen Organismus einnehme. Das Thema Angst hat für mich auch ein Stückchen, um diesen Punkt nochmal aufzunehmen, auch ein Stückchen was mit dem eigenen Bewusstsein zu tun und der Frage, inwieweit man die Mitarbeiter auch in ihrer Bewusstseinsentwicklung mitnimmt im Laufe einer Unternehmensentwicklung und da Freiräumen schafft, dass man dann ein geteiltes Bild von Unternehmensentwicklung hat und nicht nur einzelne wenige Manager vorne, die dann Leute mitnehmen müssen. Sondern ich glaube, das ist genau der Punkt, wo ich einen Blick auf das gesamte Unternehmen von möglichst der gesamten Belegschaft, und dass das nicht immer geht, ist mir auch bewusst, aber in einem größeren Teil von Belegschaft, und wenn das gelernt wird im Laufe der Zeit, also eine gewisse Emanzipation einsetzt von den Mitarbeitern und die auch ein Stückchen unternehmerischen Blick auf ihre Tätigkeit haben, dann kann man eben auch ganz anders diese längeren Zyklen und die sanfteren Veränderungsprozesse mit denen gemeinsam gestalten. Und dann habe ich auch weniger Angst, weil ich dann nicht von vornherein Veränderungen als was Negatives, sondern als lebendig Normales, tägliches betrachte. Und dann kann ich eben auch einen Teil daran haben. Da will ich jetzt meinen Punkt machen.

SPEAKER_07 1:00:05

Ja, würde ich, glaube ich, sogar so einfach unterschreiben. Sascha, magst du?

SPEAKER_00 1:00:09

Ja, ich könnte jetzt an mehreren Punkten andocken. Ich habe echt viele wertvolle, interessante Inputs gerade geliefert. Ich versuche nochmal das Ganze so, was ich gerade sagen wollte, zusammenzufassen. Also Humann, das, was du gesagt hast, hat mich gerade getriggert. Du hast ja gesagt, dass nicht mehr diese harten Veränderungen, diese großen Veränderungen unternehmen, die, ich sag mal, in der Zukunft existent sein sollten, sondern eher, dass das ähnlich wie du es dann gesagt hast, Thomas, wie so ein Organismus ist, wo wir uns ständig selbst erneuern, wo wir ständig wachsen, wo wir ständig Veränderungen haben. Und genau das ist im Prinzip das, was wir verkörpern mit unseren Ansichten, wo wir Menschen, Teams und Organisationen dazu helfen wollen, dazu befähigen wollen, genau das zu erzeugen. Und wie nehmen wir da den Menschen die Angst? Wir haben da zwei Schritte. Im ersten Schritt sorgen wir dafür, dass Klarheit entsteht bei der jeweiligen Person, was ihre eigenen Fähigkeiten sind, ihre eigenen, ich sag mal, Interessen, Wertesysteme und so weiter. Also erstmal Klarheit über sich selbst erlangen, um dann die Mitarbeiter in einem Unternehmen über ihre jeweiligen eigenen Ideen mit zu beteiligen. Und da wir über die Ideen beteiligen und über die Ideenveränderung, ich meine, wir sind denen die Experten in heutigen Unternehmen, die alles am besten einschätzen können in den jeweiligen Bereichen. Das sind immer die Mitarbeiter. Du kannst mir nicht mehr erzählen, dass irgendwie ein selbst mittleres Management noch einen guten Überblick hat, was wirklich da funktioniert und jetzt funktionieren sollte in den nächsten Wochen und Monaten, sagen wir mal kurzfristig gedacht. Und darüber dann den Organismus wachsen zu lassen und weiterentwickeln zu lassen, wenn ich dann noch schaffe, die Teams so zu befähigen, dass diese Ideen auch erfolgreich umgesetzt werden können in effektiver Zusammenarbeit und dadurch die Veränderung konstant auch im Unternehmen verankert ist. Ich meine, das war eine gute Anekdote. Der Organismus und dann haben wir die Selbsterstellung, dass jede Zelle durch eine neue Idee quasi erneuert wird.

SPEAKER_07 1:01:52

Cool. Georg wollte noch einmal aufsetzen auf die Familienunternehmen. Es tut mir leid, dass es so ein bisschen gestückelt ist, weil das Problem ist, wenn alle was sagen wollen, dann ist schon eins weiter quasi. Ich werde danach noch mal was zu dir sagen.

SPEAKER_10 1:02:06

Ich möchte mal auf Thomas, also Thomas, den Begriff Familienunternehmen hat fallen lassen. Wenn man Familienunternehmen funktionieren ja in der Tat deutlich anders als kapitalmarktbasierte Management geführte Unternehmen. Und ich finde einen unheimlich interessanten Aufsatz, der aus der Familie von Wolfraum Freudenberg stammt, der mir auf den Tisch habe, also witzigerweise im Zusammenhang mit einem Projekt, da geht es um Risikomanagement in Familienunternehmen. Er sagt, dass eben die größten Risiken, die ein Familienunternehmen hat, ist natürlich einerseits der Kapitalerhalt, das ist logisch. Aber eben auch die Führung. Und drittens und für ihn am Entscheiden eben der Wertekonsens und die Familienbindung. Der Verlust von gemeinsamen Werten und Zielen und der emotionalen und damit auch meins finanziellen Unterstützung durch die Familie wird zum Anfang vom Ende. Uneinigkeit ist die größte Bedrohung für Familiengesellschaften und ihrer Vermeidung muss durch die Führungsgremien die größte Aufmerksamkeit geschenkt werden. Das wissen Familienunternehmen schon sehr lange, dass eben die Werte der Familie den Zusammenhang schaffen. Und dadurch sind sie eben auch, weil sie viel mehr wertebasiert sind als klassische Stockmarket gelistete Unternehmen, die eben im Streubesitz sind zum Beispiel, darauf angewiesen, Werte zu definieren. Deshalb kann man auch von Familienunternehmen eine Menge lernen in dieser Hinsicht in Bezug auf Werte und langfristiges Denken.

SPEAKER_02 1:03:29

Um vielleicht kurz darauf aufzusetzen, weil ich glaube, das ist ein sehr spannendes Thema, denn ich durfte mal in meiner Arbeitszeit leben ein Unternehmen, ich würde da noch als Prüfer, als Wirtschaftsprüfer, schon sehr lange her, die waren im Baustoffsegment, wahrscheinlich kennt ihr jeder, die stehen dann immer so mit K und auf, steht dann immer. Und die sind in so einem Dorf und das gesamte Dorf arbeitet für die. Recht große Unternehmen. Und damals, also als Prüfer habe ich ja sehr viele Unternehmen auch geprüft, unterschiedliche. Der Horizont, in dem sie gedacht haben, also die haben zu dem Zeitpunkt, ich meine, das ist ja x Jahre her, also wahrscheinlich wird mich jetzt keine Prüfungskommission jetzt einholen, aber die haben zum Beispiel gesehen, dass eine bestimmte Sache bald nicht mehr am Weltmarkt erhältlich ist und haben aber erst in den fünf oder zehn Jahren und haben angefangen, so Kalkvorkommen to kaufen weltweit. And then, as I was gonna see, dachte ich mir so, I have so many geprüft, this five bishop, and then to say, okay, we can this and this is worth, damn that the firm and the, I mean, they have all the firm erhalten, that tie verwurzelt that in your dense. This merkst du, and this is so antidote by underneath, and claim we won't just not all the firmsky of the people who are founder-owned, but it meant that there is a concept, the so the diffusion of accountability. That you management structures have, where in the account, also verantwortlich so to organise, optimizieren and to structurieren, that at the end niemand verantwortlich is and that's in the Entscheidungen trifft. And that is, glaube ich, eine der größten Herausforderungen, wenn wir über ganz, ganz große reden. Also wir arbeiten ja mit einem ganz großen Unternehmen zusammen, wo ich wirklich da sitze und denke mir, niemand entscheidet, aber irgendwie trägt auch niemand das Risiko, dass das jetzt nicht kommt, was eigentlich kommen muss. Und das ist teilweise frustrierend, klar. Ich bin berater toll, du kannst ja ewig dann da bleiben, weil da wird eh nichts passieren. Aber nein, er sozusagen wieder ernsthaft, und ich glaube, da kann ich euch beiden auch nur zustimmen. Meine Erfahrung zeigt auch, dieses Wertegetriebenen im Familienunternehmen, ähm Das ist etwas, was sehr toll ist zu beobachten. So, Mary, jetzt kannst du endlich nicht nur moderieren, sondern Wörter kombinieren, die Sinn ergeben.

SPEAKER_07 1:06:12

Ja, direkt dazu, ich glaube, der große Unterschied, also da sind wir für mich wieder beim Thema Struktur tatsächlich, weil die Haltung, die Markus vorher angesprochen hat, dass Leute auch was verändern möchten oder dass sie eine bestimmte Haltung gegenüber Veränderungen haben und auch dieses, dass man keine Angst davor hat, hängt, glaube ich, sehr viel damit zusammen mit dem Thema Accountability, was Human gerade gesagt hat. Weil es ja auch darum geht, also wem gegenüber bin ich Accountable? Und wenn ich die Leute erstens kenne, gegenüber ich mich rechtfertigen muss. Und wenn ich aber auch die Ziele selbst mitbestimmen kann, für die ich mich am Ende verantwortlich zeigen muss, ist das, glaube ich, schon ein großer Unterschied, versus es ist eine Kapitalgesellschaft mit 200.000 Leuten, in der niemanden andere Leute wirklich persönlich kennt, plus die gehört noch nicht mal den Leuten, die darin arbeitet, sondern man muss irgendwie bestimmte Ziele, die relativ abstrakt sind, für andere Leute wert verfolgen. Und dann ist natürlich die Frage, wenn jetzt Veränderung kommt, wie sehr möchte ich diese Veränderung denn mitmachen? Denn da sind wir dann auch wieder beim Thema Selbstbestimmung und Ohnmacht und solche Sachen. Wenn davon nur abhängt, werde ich bezahlt, wird meine Karriere weitergehen, werde ich woanders einen Job finden, dann ist das natürlich eine ganz andere Haltung, als zu sagen, mir liegt was an diesem Unternehmen, ich verstehe die Werte, die hier diesen Wandel mitantreiben und ich fühle mich mitverantwortlich für das, was hier am Ende rauskommt und werde daran auch teilhaben und meinen eigenen persönlichen Wert mittragen. Das hört sich ein bisschen esoterisch an, aber nichtsdestotrotz glaube ich, dass das ein sehr wichtiges Thema ist.

SPEAKER_02 1:08:00

Ja, um die Esoterik zu erweitern, um strategische Wichtigkeit. Ich meine, Markus, du hast ja vorhin gesagt, mit Unternehmen, die das dann machen wollen und die das dann gut finden und so weiter und wo die Leute dann auch Spaß haben dran und so weiter, ich glaube, und das ist ein Glaube, noch kann ich es empirisch nicht beweisen, noch nicht. Aber ich würde sagen, die Unternehmen haben gar keine, also wenn es nach meiner Beobachtung geht, werden die Unternehmen zu irgendeinem Zeitpunkt keine Wahl haben. Wenn die Reaktion auf diese auf Veränderungsgeschwindigkeit muss, also wenn du überlegst, wenn Wettbewerbsfähigkeit die Einstellung deiner Organisation ist, wie sie mit der Veränderung kontinuierlich umgehen, dann ist ja die Organisation am wettbewerbsfähigsten, die die verteilteste Struktur hat, die dann dementsprechend auf Veränderung am Markt reagieren kann. Irgendwann ist es nicht mehr so eine Art, ich sag mal, jetzt da fühlt sich ja dieser gesamte Kontext Selbstbestimmung, Selbstorganisation und wir über Organisationen, hört sich ja sehr viel nach Gutmenschentum an. Und Ökonomen haben ja so Herausforderungen mit sowas. Aber der Zeitpunkt wird kommen oder ist da, kann man jetzt darüber debattieren, dass das die einzige Antwort ist. Und dann bin ich vielleicht wieder bei dem Begriff des Wandels und der Veränderung, dann ist es ein evolutionärer Wandel. Dann überleben die Anpassungsfähigsten. Und das wieder zurück zum Kommen zu, maybe werden nicht alle Unternehmen diesen Schritt mitgehen. Und das ist dann auch der Lauf der Dinge.

SPEAKER_07 1:09:40

Ich finde, Lauf der Dinge ist ein sehr schönes Schlusswort vielleicht für diesen Podcast, auch mit Blick auf die Uhr, da wir schon die Stunde voll haben. Ich danke euch ganz herzlich. Ich würde einfach mal den offiziellen Teil der Veranstaltung hiermit beenden. Ihr dürft natürlich sehr gerne einfach noch hier bleiben und weiter diskutieren when you möchtet.

SPEAKER_02 1:10:04

Vielleicht zwei Dinger noch. Also erstmal, lieber Thomas, ich bin a critic before Podcast, that we're too spent interactive wurden. When you love these fortune, we have, also you have a podcast, nicht ich. But unser Podcast, Corporate Therapy, we have a website, this is www.corporate-therapy.com. And dort wiederum findet ihr einen Link. We have a server, this is a Discord-Server. Das ist relativ einfach, die Anmeldung. Und dort fangen fängt langsam an, sich eine Gruppe zu bilden von Menschen, die Lust haben, über bestimmte Themen detailliert zu sprechen. Also hiermit seid ihr alle herzlich eingeladen, zum Corporate Therapy Discord Server zu kommen. Dort gibt es für jede Episode einen eigenen Kanal und es gibt so einen allgemeinen Kanal, wo wir allgemein diskutieren. Und gerne diese Diskussion in jeglicher Tiefe, Breite und welche Dimension, die mir gerade nicht einfällt, weiterzuführen. Genau, und Corporate Therapy. So, jetzt könnt ihr auch noch andere Werbung machen, wenn ihr Lust habt.

SPEAKER_07 1:11:15

Ich übergebe einfach mal erstmal an euch, bevor ich von den Trainings noch spreche.

SPEAKER_00 1:11:19

Ja, sehr gerne. Ja, also wenn ihr Lust hättet, wir könnt auch gerne bei unseren Podcast reinhören und wenn ihr interessante Themen habt, die ihr darüber hinaus vielleicht noch reinspielen wollt, ich weiß gerne, wir haben fast 30 Folgen jetzt schon, glaube ich. Guckt einfach mal rein. Ich habe jetzt viele interessante Stimmen hier auch gehört. Also wir können auch gerne im Nachhinein nochmal sprechen, wenn ihr Spezialthemen habt, die auch zu unserem Universum da passen. Sehr, sehr gerne. Also jeder Gast ist herzlich willkommen.

SPEAKER_07 1:11:39

Und ansonsten, ich weiß, ihr seid alle eigentlich relativ Expertenlevel in diesen Themen. Aber wenn ihr jemanden kennt, der von einem Training profitieren möchte, würde, es gibt das Unternehmensribaltraining und da machen die Ideenbringer-Jungs eher den Mindset-Teil und das habt ihr vielleicht schon ein bisschen mitgekriegt, Homan und ich machen eher den Strukturteil.

SPEAKER_02 1:12:01

Ich weiß nicht, ob das durchgekommen ist.

SPEAKER_07 1:12:04

Möglicherweise für die, die uns kennen.

SPEAKER_00 1:12:06

Aber die Conclusion ist ja schön, Mary. Man braucht beides. Deswegen haben wir uns genau uns auch dafür entschieden, das zusammen aufzuziehen. Wir haben uns kennengelernt, wir haben gemerkt, wir haben eher den Schwerpunkt da, die Kollegen von 1789 eher den Schwerpunkt da. Und gemeinsam ist es für uns die Medaille, die sich mit beiden Seiten dann formt, um auch wahre Veränderungen im Unternehmen umsetzen zu können.

SPEAKER_02 1:12:25

Der Rebell, der muss ja auch Mindset haben, um zu verändern. Aber in diesem Sinne, wir haben jetzt sehr viel diskutiert und noch mit allen anderen diskutiert, ich weiß nicht, jetzt können wir komplett öffnen, ob es noch Gedanken, Austausch, Wünsche, Interessen. Thomas hat ja auch nochmal was an alle geschrieben, gibt Wünsche.

unknown 1:12:48

Thomas?

SPEAKER_07 1:12:49

Ach ja, der Markus ist bald auch Gast beim Corporal Therapy. Stillen Wasser auch einmal zu hören, die, die bisher noch nicht besprochen haben. Gerne mit kurzer Vorstellung.

SPEAKER_03 1:12:57

Genau, also ich fange mal an, weil ich als letzter dazu kam. Spät, spät eher so ein Tsunami vielleicht dann in diesem Sinne, weil ich tausend Punkte aufgreifen wollte von den zehn Minuten, wo ich dazugehört habe. Patrick? Patrick, ich bin bei einer Stiftung angestellt und zuständig für den Länderaufbau, sprich die Gründung von Stiftungen in anderen Ländern der Welt, sowie auch die Weiterentwicklung der bestehenden Organisationen, sprich wohltätige Zwecke, allerdings sehr geschäftlich ausgerichtet, weil es um Themen rund um Klimakrise, Bäume, Pflanzen und sehr viel Bildung für Kinder und Jugendliche dabei. Also voll die aktuellen Themen deshalb sehr viel Zuspruch, allerdings dafür auch sehr viel Komplexität durch die verschiedenen Bewegungen, die dann zusammenlaufen. Die anderen schönen Zuhörer dürfen was sagen, bevor ich mit Fragen und Anmerkungen loslege.

SPEAKER_08 1:14:25

Patrick, nur ein, ich versuche auf einen Satz mal kurz einzugehen, was du sagst mit der Bewegung. Was wir alle, ich glaube, oftmals etwas unterschätzen, was uns aber immer wieder auf die Füße fällt, ist das Thema Eigendynamik, die entsteht. Also im Dialog, Change, Kommunikation, Signale, neue Strukturen und so weiter. Aber diese Eigendynamik, die wird oft unterschätzt und die kann man auch nicht einfangen. Also gerade wichtiger Hinweis. Und es gibt einige Leute auch, die erst dann zum Leben erweckt werden. Sogar, die man unterschätzt dann.

SPEAKER_03 1:15:17

Vielleicht um dann das Thema Mindset und Struktur da anzuknüpfen. Ja, ich bin also die Qualifikation her von Studium her Psychologie. Allerdings habe ich langjährig als Unternehmensberater Geschäftsmodellung in Automobilbranche gearbeitet. Das heißt, die Struktur fließt im Blut und das Gehirn funktioniert im Sinne von Mindset und das Drumherum und Kultur und Verständnis und die Eigendynamik, die dann auch irgendwo sinnvoll dann auch durch Strukturen in gewisse Richtungen dann auch geleitet werden kann.

SPEAKER_02 1:16:03

Ich hätte mal direkt eine Frage, einfach mal so eine Runde vielleicht auch. So eine Sache, die mir immer sehr viel durch den Kopf geht, ist, wenn wir über Struktur und Mindset reden, ist meine Herausforderung bei Mindset, wer definiert das richtige Mindset? Also wer sagt X ist gut? Weil ich habe oft das Gefühl, dass Mindset schnell in zwei Richtungen reden kann. Es wird entweder ideologisch, womit ich dann wieder eine Herausforderung hätte. Also Personenkultmäßig. So irgendwie alle sind dann gleich. Oder es ist dann komplett abstrakt und gar nichts mehr. Deswegen glaube ich, habe ich immer so eine Herausforderung, wenn man sagt, weil ich habe ja auch eher das Gefühl, in den großen Projekten, wo ich unterwegs war, es ist ja nicht das eine Mindset, was ich brauche. Ich brauche ja ganz viele verschiedene Menschen, die auch komplett untertätigen. Also ich habe, wie gesagt, ich habe mal gesagt, von diesem Projekt, wo wir eine recht große Veränderung begleitet haben, ja, da brauchten wir Leute mit einem relativ vorwärtsgehenden, die Lust hatten zu machen und die auch Lust hatten, den unsicher. Aber wir brauchten ja auch Leute, die hinten so Backbone-sicher halten, auch in einem kleinen Team. Aber ich will ja nicht, dass sie alle das gleiche Mindset haben. Und ich glaube, da habe ich so ein bisschen die Herausforderung, wie gesagt, einfach mal in die Runde, was denkt ihr denn zu Mindset?

SPEAKER_08 1:17:30

Ich melde mich an, es zwingt sich auf, aber macht ihr. Nee, macht doch den Ausschuss.

SPEAKER_00 1:17:36

Nee, mach ruhig, wir sind gespannt.

SPEAKER_08 1:17:37

Also Mindset, Humann, es gibt kein Mindset von einem. Erstens. Also das wäre nämlich Diktatur. Meine Erfahrung, also was braucht es unterm Strich, es braucht ein Leader, es braucht eine Vision und es braucht, sag ich mal, authentisch jemanden, der tatsächlich führen kann. Aber Leadership, anfassbar. Und mit diesem Rahmen Leadership, und meine Version wäre in die Richtung, eine Möglichkeit wäre Servant Leadership, mit diesem Servant Ansatz, Mindsets zu befruchten. Das ist die Lösung, aus meiner Sicht. Also ein agiles, der Unterschied vielleicht ist folgendes: Es gibt Beratungen, die haben einen Auftrag, und dann akquirieren die Leute, um diesen Auftrag zu füllen. Das ist total blöd. Und dann gibt es Leute, aber das ist mehr so, sag ich mal, innovativ und strategisch, die holen sich gute Leute und machen mit denen Strategie. Aber die ziehen nicht ihre Strategie irgendjemandem auf. Das heißt also, gib die Freiheit für Mindset Entfaltung und dann läuft's.

SPEAKER_07 1:18:58

Ich bin da, also dieser Begriff Mindset, ja, er hung, ich stimme dir dazu, das ist ein bisschen immer, also es gibt ja auch immer dieses Leadership Mindset Trainings und irgendwie Growth Mindset, und alle diese Mindsets sind irgendwie so, als wären die vorgegeben. Und mir gefällt da eigentlich der Ansatz von den Ideenbringer-Jungs ganz gut, wie ihr das angeht, so von eurer Haltung. Weil das ziemlich viel mit diesem Selbstbestimmungs- und Agency-Ding zusammengeht und self-efficacy, dass man quasi versteht, was man selbst leisten kann, was man selbst, was auch an kreativer Leistung, also jetzt nicht nur Leistung in Sinne von Performance, corporate performance, dass man das versteht und dass man darauf basierend handeln kann. Also, und das ist ja auch sehr situationsabhängig. Ich glaube, auch jede Person muss ja die einzelnen Situationen, in denen sie sich befinden, immer wieder neu bewerten. Und dann gibt es eben auch noch Bewertungsmuster, nach welchen Werten handle ich, was finde ich richtig und was finde ich nicht richtig. Und was ich bei diesem Mindset-Teil sehr eigentlich den schönen Ansatz finde, ist zu sagen, es ist den Leuten selbst überlassen, aber wir müssen das irgendwie hinkriegen, dass Menschen sich befähigt fühlen, sich selbst zu vertrauen in diesen Sachen auch und aber auch das gelernt zu haben. Und ich glaube, da sind wir wieder dann bei den großen Institutionen, die das momentan meiner Meinung nach nicht unbedingt sehr gut machen, wo wir dann Sachen haben wie, es gibt Bildung zum Beispiel, die ist vorgefertigt. Hier ist der Block an Bildung, den du haben musst, statt zu sagen, guck mal, so lernt man und so kannst du lernen. Und dann kann man für sich selbst Erfahrungen machen, auf denen und in Situationen kommen, auf denen man seine eigene Haltung, seine eigenen Lernen musste und so weiter und so fort ausbildet und die dann später anwenden kann. Das ist, glaube ich, das, was ich mit dem Mindset-Teil mir wünsche.

SPEAKER_03 1:21:10

Was ich so da höre, so in allen Antworten, ist ein bisschen so, dass das Thema Balance, also dass man irgendwo auch einen Ausgleich in der Denkweise hat, dass man sagt, ja, ich bin ideologisch in das, was ich tun möchte. Ich fühle eine Verantwortung für etwas. Und dann, wie Mary Jane gemeint hat, ist es dann auch wirklich ein Thema davon, dass man sagt, ja, fühle ich mich dazu befähigt, habe ich Self-Efficacy, Agency, also die Handlungskraft, die Handlungsmacht, um das dann auch umzusetzen. Aber Ideologie und die Handlungskraft sind oftmals nicht miteinander gut zu vereinen, wenn man sagt, die Ideologie ist an sich etwas umzusetzen, was eigentlich mehr ist, als was man an sich könnte. Von daher finde ich es auch sehr schön, die Meldung bisher zu hören, okay, an sich das Mindset und ist, dass man sagt, ich habe eine Vision, ich stelle es zwar auf den Podest, aber ich habe auch die Resilienz, die Frustrationstoleranz, die Durchhaltevermögen, dass ich nicht enttäuscht werde und dass ich weitermachen kann, obwohl eigentlich das, was ich jetzt angehe, im aktuellen Rahmen gegebenenfalls gar nicht so wirklich möglich ist.

SPEAKER_02 1:22:59

Die Antworten resümieren natürlich oder gehen ja auch in diese Richtung, die es alle gibt, ne? Aber ich habe oft das Gefühl, dass dieses Thema von Leuten okkupiert wird, wo dann es versucht wird, dass man ein, also ne, es ist so ein bisschen eher, wir sollten alle dieses Mindset haben. Wir sollten alle X wollen und das ist natürlich so manchmal, also ich muss eigentlich sagen, ich habe auch schon mit Startups zusammen oder Startups gesehen und mit ihnen zusammengearbeitet, wo du wirklich das Gefühl hast, dass es so ein Personenkult wird. Alle müssen die Methode machen, alle müssen das tun, denn wir sind ja alle unter dem Label, wir sind doch alle Growth Mindset. Und das ist natürlich, wo ich mir dann denke, am Ende, also ich komme ja aus der Beratung, das fühlt sich eher so an, als würde ich zu McKinsey gehen und alle sind eine homogene Masse an Personen, die am Ende Partner werden sollen und wenn nicht, fliegen sie halt raus.

SPEAKER_07 1:24:03

Und Partner werden ist das Growth Mindset, weil Growth bedeutet ab.

SPEAKER_02 1:24:07

Und ich glaube, dass es eine Gefahr ist, dass man nicht aufpasst, dass man in so einem ideologischen Ecke am Ende sich findet, weil es funktioniert ja dann auch, sich immer zu optimieren und an so einer Performance zu arbeiten, um das bessere Output zu erzeugen, und das ist natürlich der Burgt eine Gefahr. Aber natürlich, so wie auf Mary und wie ihr das beschreibt, zu sagen, bei Mainz, also das ist natürlich, was für mich sehr stark resoniert, es ist ja ein viel stärkeres Selbsterkennen und Selbstreflektieren. Für mich ist es ja, ich sage immer, ich bin kritisch rational und empirisch skeptisch, also du kannst mir alles sagen, ich werde immer erstmal den Fehler suchen. Und ich glaube, ja, ich glaube, das ist natürlich, das ist schön, wenn das dahin geht. Ich habe oft das Gefühl, die Tendenz ist eher dieses ideologische, wir haben dieses Ideal dieses Personens, dieser Personen, oft ist auch ein Personenkult und wir wollen das replizieren.

SPEAKER_09 1:25:07

Es ist halt eine Ausrichtung irgendwie auf eine Person, die irgendwie gar nicht in die Zeit passt aus meiner Sicht, also wenn wir an kollektive Intelligenz denken. Eigentlich wollen wir auch nicht, also ich behaupte nicht, dass wir wollen, dass alle ein Mindset haben, sondern ich behaupte, dass wir unsere Schnittpunkte finden oder vielleicht Gemeinsamkeiten und dass jeder seinen Weg irgendwie findet, weil dann wird das richtig gut. Ich meine, dieses gleiche Mindset haben wir ja sogar heute. Deswegen sind Unternehmen ja so star. Also dass Mitarbeiter und Mitarbeitende Angst haben vor Veränderungen, liegt ja daran, dass es in dem Mindset so verankert ist. Also wenn wir Konzept angucken, dann haben da ja vielleicht 3000 Menschen sogar genau diese Ausrichtung. Und dann haben wir irgendwie Organisationen in Fachbereichen, wo alle die gleiche Tätigkeit machen, in Anführungszeichen. Die haben auch sehr ähnliches Mindset. Und eigentlich müssen wir daran wegkommen, dass so durchmischen und eigentlich gefühlt jedes Jahr neue Rollen, dass eben da nicht sich das Mindset angleicht, weil ich glaube auch, das Geheimnis schon daran liegt, dass es sehr, sehr unterschiedlich ist und es gesunde Reibungspunkte gibt.

SPEAKER_02 1:26:03

Achso, also ich glaube, die letzte Teil, gesunde Reibungspunkte. Ich glaube, wenn ich mir angucke, meine Teams mit den Menschen, die ich zusammengearbeitet habe, die guten Sachen, die wir erreicht haben, war ja immer Dissens. Das war, ich bin auch davon überzeugt, Innovation entsteht an einer Schnittstelle von Dissens, wo man sich uneinig ist und sich reibt und dann sagt der eine, oder dann sagen sie, dann lasst das doch beweisen. Und natürlich auch, ne, dann Innovation ist ja auch messy. Also ich glaube, Innovation ist viel mehr Leute, die unwohl sich fühlen in dem Prozess, als das, was wir uns vorstellen mit Post-its und toll und hübsch und Post-its, ja, habe ich schon gesagt, und ähnliche Kicker. Aber diese Heterogenität, diese Diversität ist ja notwendig. Und ja, absolut. Da sind wir ja einer Meinung. Und ich glaube tatsächlich, was du heute oft in den Unternehmen findest, ist, eigentlich suchen sie ja immer die gleichen Leute. Wir wollen den Person, die soll X sein. Und ich glaube, tatsächlich ist es viel spannender zu überlegen, wie können wir Situationen erschaffen, wo unterschiedlich denkende Menschen anders sein. Man muss auch sagen, anders sein ist schwierig. Zu akzeptieren, dass jemand wirklich fundamental anders ist, ist ja auch nichts Einfaches. Fundamental ist echt hart, aber anders ist in vielen Sachen wie du bist, ist ja auch eine Herausforderung.

SPEAKER_07 1:27:25

Ich glaube, also Humann, wir haben uns da letztens in der Mittagspause eine ziemlich lange Zeit drüber unterhalten, aber auch mit Georg schon im Podcast, dass es ja immer diese interne Reibung gibt zwischen, ich möchte anerkannt werden von der Gruppe, ich möchte dazugehören, ich möchte das gut machen, ich möchte mich auch dann in gewissen Teilen angleichen, damit ich dazugehöre. Und ich möchte aber auch meine Individualität wahren können und ich möchte auch, dass alle anderen ihre Individualität wahren können, damit wir eben Reibungspunkte haben. Und da ist halt dann die Balance. Patrick, da sind wir wieder bei dem Sportbalance. Man braucht halt beides irgendwo. Aber Markus hat noch eine Anmerkung.

SPEAKER_08 1:28:08

Ja, ich muss super spannend, vielen, vielen Dank. Ich wollte einen abschließenden Satz oder eine Anmerkung noch liefern. Ich komme zurück zum Ursprung. Meine Motivation war, das Thema war ja der Wandelglied über den Kopf, über den Mensch. Der Ursprung. War jetzt für mich jetzt nicht, dass ich gesagt hätte, oh Gott, was ist das? Ich hätte, vielleicht wäre es noch interessanter gewesen, das aufzuhängen oder nochmal dran zu hängen, zu sagen, was, wenn nicht.

SPEAKER_07 1:28:47

Das ist ein, also du meinst, wenn quasi irgendwas passiert, womit was keiner gesteuert hatte und was dann passiert?

SPEAKER_08 1:28:55

Ich kann sie nicht abholen, ich muss sie überzeugen, vielleicht.

SPEAKER_07 1:28:59

Ja, dann sind wir nämlich auch wieder bei den Themen Politik und all diese Dinge und es wird dann auch sehr messi und spannend, ja.

SPEAKER_08 1:29:06

Das fände ich spannend und dann kommt man automatisch auch an die Grenzen von, sag ich mal, Werte, akzeptiere ich meine Führungskraft als Mensch, ja, nein. Oder wenn das alles nicht so ist, meine Werte, ich habe Konflikte, ich will das nicht, kündige ich dann jedes Mal?

SPEAKER_07 1:29:27

Ja, und die, also bei einem, bei zum Beispiel jetzt in einem Unternehmen könnte man ja sagen, gut, gefällt mir nicht mehr, ich gehe. Ist ja möglich, aber jetzt mal eine Frage runter zu Patrick. Wenn ihr macht ja quasi was, das ist im besten Sinne ideologisch aufgeladen. Also es ist quasi mit einer Überzeugung dahinter. Und andere Leute haben aber eine andere Überzeugung und andere Ziele, die sie verfolgen, dann ist das ja sehr schwer zu sagen, wir machen das gemeinsam alle und der Weg entsteht da irgendwie, sondern dann ist da ja vielleicht ein direkter Clash. Was passiert dann?

SPEAKER_08 1:30:04

Dann hast du Wertekonflikte, der Human kennt das. Das wäre jetzt mein Abschied auch ganz kurz. Dann hast du Wertekonflikte und dann musst du checken, ist das Schmerzensgeld okay? Kann ich mir das, oder habe ich so wie der Human, sechs Kinder, ja, nein. Was mache ich jetzt daraus?

SPEAKER_02 1:30:20

Ja, also bevor du gehst, Markus, dann da wollte ich dir gerade genau auch drauf gehen und sagen, das ist ja nicht immer alles schlecht. Also wir haben ja ein Leben und Sicherheit zu haben und für seine Familie und so weiter. Also ich meine, wir sind ja auch gerade in einer sehr besonderen Zeit, ist ja ein Benefit. Und ich glaube, das ist kein Null oder ist auch gar nicht, dass man im Grunde immer wegrennen muss. Das ist ein Trade-off. Also ich glaube, dreh die, das ist eine Schraube. Und ich glaube, bei einem gewissen Ding ist es so okay, das ist es mir wert, es ist kein Wertesystem, etwas bewerten. Aber ich glaube, das ist doch vollkommen okay zu sagen, ey, guck mal, mein Wertekodex ist auch, keine Ahnung, ich habe Familie, ich habe Kinder, ich habe Eltern, bla, ich muss dafür sorgen. Und das ist auch der Beitrag, den ich dafür leiste. Und dann muss ich vielleicht auch mein individuelles, keine Ahnung, Ding so anpassen, dass ich auch dies Ding erfüllen kann. Ich finde das auch vollkommen in Ordnung. Ich meine, ich bin jetzt selbstständig dreieinhalb Jahre, du bist auch schon ewig selbstständig. Es gibt harte Zeiten und dann kommst du auch zu dem Punkt, dass du sagst, ist es das noch wert? Weil du musst ja, du hast auch Verantwortung für andere Menschen. Ich glaube, der Teil darf man nicht vergessen. Ich glaube nicht, dass du jedes Mal kündigen solltest, nur weil du gerade merkst, das CEO hat irgendwas doofes kommuniziert, was du nicht cool findest. Das sollte nicht immer der Fall sein. Wir müssen auch ein bisschen aushalten.

SPEAKER_07 1:31:42

Und da sind wir dann auch wieder bei den individuellen Situationen und warum es eigentlich auch nicht einen Mindset geben kann, weil jeder in einer anderen individuellen Socke steckt.

SPEAKER_02 1:31:50

In dem Sinne?

SPEAKER_07 1:31:52

In dem Sinne, mach's gut.

SPEAKER_02 1:31:54

Vielen Dank. Vielen Dank für alle Cototherapy.com, Discord, Unternehmensrebell. Schaut auf die Glocke.

SPEAKER_01 1:32:06

Ist jetzt schluss oder kann man noch einen Kommentar? Ja, mach ruhig.

SPEAKER_02 1:32:10

Sehr gerne, lieber Thomas, mehrere Kommentare noch loswerden, wenn du noch was auf der Seele hast.

SPEAKER_01 1:32:17

Die Frage war ja, ob Veränderung durch den Kopf geht und ob das letztlich zieht. Und wenn ich mich zurück erinnere, in den 60er Jahren, Martin Luther King, der hat ja eine bestimmte Vorstellung, wie er die Rassentrennung in irgendeiner Form anspricht, and er ist nicht hergegangen and den Kopf angesprochen and I have a plan, and he is her gegangen and had said I have a dream. And that spricht the Kopf, sondern the Bauch, or the Gefühl. And damit hat er sozusagen in Washington den Platz gefüllt, and there are many hundred thousand game, weil they're from dieser Geschichte, die sie in irgendeiner Form emotional berührt hatten. And I think sehr stark, dass eine größere Veränderung, ich spreche jetzt nicht von kleinen Anpassungen oder sowas, sondern eine größere Veränderung in erster Linie eine emotionale Geschichte ist, die wirklich unter die Haut gehen muss, damit ich Leute habe, die sich dem verschreiben können und die sich emotional angesprochen fühlen und dafür auch begeistern können. Und das habe ich mich gefragt, wie ist denn das in Europa? Dazu habe ich neulich mal ein kleines Stück geschrieben. Ich glaube, das Problem in Europa ist eben, dass wir bislang alles rationale Gründe haben, warum wir Europa gebaut haben. Das war am Anfang, dass wir Krieg vermeiden wollen und die Ereignisse vom zweiten Weltkrieg nicht nochmal wiederholen haben wollen. Und jetzt ist es die Frage, einen Binnenmarkt zu haben, eine gleiche Währung. Aber was die Leute wirklich berührt, das habe ich noch nicht als Geschichte so gesehen. Green Deal hätte so eine Richtung sein können, aber die ist im Augenblick sehr verquarst. Ich sehe da keine Richtung oder sowas. Aber da eine Geschichte, die wirklich in Träumen für Europa, so habe ich das mal genannt, möglich macht und wo sich auch viele Leute aus dem Norden, aus dem Osten, Süden und Westen dahinter vereinen können, das erlebe ich nicht. Und deshalb ist das so eine Trauergestalt, wie sie sich im Augenblick für mich darstellt. Also insofern die Zusammenfassung, ich glaube nicht in erster Linie durch den Kopf, sondern in erster Linie muss ich berührt sein, unter die Haut was gehen. Und dann kann ich auch sagen, dazu gibt es ja auch gute Gründe und dann müssen wir das auch ein Stückchen durcharbeiten. Aber Berührung geht eben anders. Auch Verlieben, also eine der größten Veränderungen im menschlichen Leben, passiert ja nicht über die Birne, sondern ich habe irgendwann Schmetterlinge im Bauch. Und das ist eine sehr diffuse Situation.

SPEAKER_02 1:34:38

Europa als Beispiel Europa. Ja, Europa verargumentieren wir heute transaktionell. Also es geht so ein bisschen, wer hat was von wem und wo sind wir bereit, welche Eingeständnisse für wen wie zu machen. Es gibt keine Narration.

SPEAKER_07 1:34:54

Echt, das finde ich total lustig. Für mich ist Europa fantastisch als Europa. Als wir können mit allen anderen Menschen in Europa zusammen sein. Wir können da sein, mit denen sprechen, hier sein, egal, alle können einfach zusammen. Für mich ist das Europa.

SPEAKER_02 1:35:13

Anscheinend eine Generation.

SPEAKER_07 1:35:15

Ja, das finde ich nämlich schon. Also für mich ist Europa komplett emotional. Und der Rest ist halt so, ja, weißt du, irgendwelche Leute haben sich irgendwelche Sachen ausgedacht. Also jetzt überspitzt, ne? Aber mein Grund, an Europa zu glauben, ist rein emotional.

SPEAKER_02 1:35:29

Ja, aber klar, also das Ding ist, wenn du politisch oder ökonomisch oder wie auch immer, anders. Wenn du in den Medien die Debatte über Europa siehst, ist sie überwiegend transaktionell. Und nicht die Story. Und ja, du hast recht. Und ich glaube, das ist mein Bombe. Ich weiß nicht, ob ihr es allerdings. Sie ist auch strukturell falsch gemacht. Wir fühlen ja auch jetzt eine Negativdebatte über Europa, weil Sachen strukturell nicht gut gemacht wurden, weil auch Leute das, da gibt es auch Interessen und so weiter. Und ich glaube, da sieht man, ich glaube, da sieht man, da kommen ja auch Sachen zusammen. Also warum ist Europa heute auch, wo es ist, wo es da es ist, ist es ja klar, es fehlt an der Narration, aber es fehlt ja auch ganz vieles andere, dass es das wird, was es sein könnte. Und ich glaube, da treffen tatsächlich zwei Welten aufeinander. Sorry, Patrick.

SPEAKER_03 1:36:29

Ja, ich wollte nur zu anknüpfen, weil ich bin, ich musste grinsen, als Thomas this angesprochen had. I don't know if you have the frame beantworthy in the show where I was not done with Framing. Also, this is for me so the narrative, also the geschichte, that the beauty of Martin Luther had a personal geschichta, I, also I and person in growth have that identified. And it was not the same, and we have a trauma, but this is my traumatic, but other people have that identified. Yeah, must mindset have my feelings not, but this is a idea that by other, while it is persöning is from this person, who in rich words, in the narrative. But either it is the narrative, but all the other people have the have not made this so to formulate. By Europe with the structure, that is.

SPEAKER_02 1:39:25

Daraus wurde ja der europäische Wirtschaftsraum und bla bla. Also es war ja immer eine ökonomische Überlegung dieses Binnenmarktes und mit der Kohle und bla bla, dass wir das stärker haben. Oh, Thomas sagt, wackelige Hände. Zumindest habe ich das in der Uni gelernt, in Europarecht.

SPEAKER_03 1:39:41

Ja, die Franzosen, Thomas.

SPEAKER_01 1:39:45

Ja, das war zwar ein ökonomisches Kalkül, aber das war natürlich politisch gewählt, dass man sagt, wir bringen das jetzt alles unter ein Dach, damit nicht einer wieder seine Kohle und seinen Stahl für Waffenbau und so weiter nutzen kann, sondern wir bringen das sozusagen in eine gemeinsame Kontrolle und damit kontrollieren wir uns gegenseitig und halten uns in Balance. Insofern ist es politisch und ökonomisch in einem. Und danach kamen dann sehr viele ökonomische Überlegungen, die auch nicht sehr gut erzählt wurden, die auch nicht sehr gut in die Breite gingen und zum Teil auch zu Enttäuschungen führten. Und jetzt fehlt einfach der politische Aufbruch, wo sich Leute hinter vereinen können. Und zwar ganz unterschiedliche Menschen. Süditaliener haben eben andere Bedürfnisse als Portugiesen, als Norweger und als Polinnen und so weiter.

SPEAKER_02 1:40:36

Ja, ich habe gehört, oh, Leute aus dem Ruhrput haben andere Bedürfnisse als Leute aus Bayern.

SPEAKER_01 1:40:40

Auch das scheint richtig zu sein. Preußen und Bayern ticken nun mal ein bisschen tatsächlich.

SPEAKER_02 1:40:46

Ja, das ist. Ich meine, was tut denn eine Narration? Was hat die Narration für MLK, also Martin Luther King gemacht? Was hat die Narration für JFK gemacht, als es für die Mondnummer ging? Was sie tut, ist, sie kann dir etwas unglaublich Komplexes, unglaublich schwer Vorstellbares transportieren. JFK hätte sich auch da hinstellen können und hätte über die Physik der Raketenwissenschaft reden können und wie die Ingenieure das hinbekommen können. Das hätte keinen interessiert. Aber dann gibt es doch immer diese Geschichte, wo irgendein Reporter geht zum NASA-Ding und fragt den Putzmann, was machst du hier, und sagt so, ich helfe einen Mann zum Moment zu bringen. And I think absolutely, we read about, I mean, that will be battle-messing, structure versus mindset. Yeah, I think it braucht an rebellent, if we're so saying this word to it, it's an inception, this thing in the current person, this to say that then it was gross. As I as I was a younger in the eigenvaluation, I had a Projektbegleiter, I came mein Chef zu mir and meant so, hast du wirklich gut gemacht, bla bla. Und dann, weißt du, was the beste Werkzeug ist, was ihr mir jemals in die Hand gedrückt habt? Is euer Vision Paper. Das ist abstract, aber bold. Ich nehme dieses Ding und es ist meine Waffe, in dieser Organisation argumentation zu führen in my presentation, in meiner Veränderungsprojekten. And I think that absolutely funktioniert. Allerdings, und das ist tatsächlich dann die traurige Seite, die ich auch immer wieder merke, this wird insbesondere in den Unternehmen und dann auch in anderen Institutionen anderes, es wird nicht konsequent umgesetzt. Denn Narration hat ja nur ein zweite Komponente, woanders wird sie ja auch benutzt. Und das ist ja in der Manipulation im Marketing. Wenn ich mir gute Marketer hole und die benutzen ihre Logiken, wie sie uns Produkte verkaufen, die wir vielleicht gar nicht wollen. Und das nutze ich dann für Veränderungsthemen und so weiter, dann wird, weil es ist ja die gleiche Sache, also die Technik ist ja ähnlich. Es hat nur einen anderen Purpose.

SPEAKER_07 1:43:09

Es ist halt eine Aspiration schaffen, ne? Irgendetwas, was besser ist, wo ich hinstrebe. Und da bin ich ja auch ein bisschen. Und was aber auch nochmal schwierig ist, ja, und das ist, glaube ich, also jetzt für Marketingsachen auch, aber auch innerhalb des Unternehmens ist es schwierig, wenn das halt als Worthülse benutzt wird. Und dann triggert das ja so einen Riesenfrust. Also ich meine, wenn man sagt, geil, das wollen wir machen und ich kaufe das und ich finde das geil und ich will das machen. Und ich denke so, ja, Mann, dafür gehe ich jetzt zur Arbeit. Und dann stellt sich raus, das war aber jetzt auch eher nur dafür gemacht, dass ich halt motiviert arbeite, aber so wirklich was ändern tut sich dann doch nicht. Dann ist das das Gegenteil von gut.

SPEAKER_02 1:43:53

Guck mal, ich nehme mal das, was du sagst und bring das mal auf eine strategischen Ebene bei Projekten, die ich erlebe. Unternehmen zusammengearbeitet, großes, globales Unternehmen, die sagen, wir möchten mehr in Richtung Funktion abbauen, cross-organisationell, Skill-Base und bla bla bla. Das erzählen sie seit zwei, drei Jahren. Und ich bin da auf einer globalen Ebene, da helfe dort mit. Und dort geht's, die wollen, und dann kommen halt die großen Themen, die auch teuer sind. Dann geht es darum, wir wollen ein neues People-System implementieren. Und von den Leuten, die wissen, wie teuer IT ist, das ist teuer. Dauert mehrere Jahre, mehrere Millionen Euro. Und dann sitzen sie da und dann bauen sie eine Funktionsstruktur dahinter. Und dann denkst du dir, aber ihr habt, damit verändert ihr all das, was ihr gesagt habt. Weil der gerade keine Funktionsstruktur ist. Das kann Realität werden. Und ihr wisst, das Ding bleibt zehn Jahre. Und trotzdem, und das ist halt da, wo ich da merke, aber warum erzählt ihr das dann? Wem erzählt ihr das denn, wenn ihr Strukturen schafft auf einer wirklich Governance-Ebene, dass das, was ihr sagt, nicht Realität werden kann? Das führt dazu, dass Leute frustrieren und Leute desillusioniert werden, dass die Storys, die ihr ihnen erzählt, ihr werdet veränderungsmüde. Und das ist leider shit.

SPEAKER_07 1:45:10

In dem Sinne. Ja, ich glaube, jetzt haben wir auch echt einen guten Schluss nochmal gefunden. Vielen, vielen lieben Dank für alle, die noch zuhören, die ich nicht sehen kann. Danke dir, Thomas, danke dir, Patrick. Und natürlich euch beiden Ideendringen.

SPEAKER_00 1:45:26

Danke euch, danke euch für den schönen Kuppel.