Episode #033 // Tele-mene-mu, remote bist du! // mit Andreas Bauer

In Episode 33 erörtern wir die "Telearbeit" - oder Neudeutsch "remote work". Von unseren eigenen Schwierigkeiten der virtuellen Moderation kommen wir bald ab und mit Andreas Bauers Hilfe finden wir heraus, wie Unternehmen in remote und hybriden Settings künftig besser arbeiten können. Dabei beleuchten wir strukturelle Einflussfaktoren wie Entscheidungsfindung und Arbeitsteilung, schauen uns aber auch die Rolle der Kultur an. Spoiler: Sie wird erst mal richtig sichtbar - aber einfach ändern lässt sie sich nicht.
Die Folge in einem Satz: Andreas bevorzugt die sinngerechte Auseinandersetzung mit Homeoffice über reinen Selbstzweck, Human plädiert Mitarbeitern mehr Mündigkeit zuzusprechen und Mary-Jane findet Hot Desks sind out.

Shownotes:

• Andreas Beratung findet ihr hier: https://www.synetz-cc.com/
• Peter Kruse könnt ihr hier kennenlernen: https://www.youtube.com/results?search_query=peter+kruse

Transcript

SPEAKER_05 0:15

Hallo und herzlich willkommen zurück zum Company Therapy Podcast. In einer langen Pause standen wir ins neue Jahr und haben uns dazu ein Thema ausgesucht, das uns this letzte Jahr gesamtgesellschaftlich begleitet hat, nämlich die Telearbeit. Ich habe mich so gefreut, dass ich dieses Wort gelernt habe, Telearbeit. It is seitdem eins meiner Lieblingswörter geworden. But we wollen sprechen über remote work. Und dazu haben wir einen sehr lieben Gast bei uns, nämlich den Andreas Bauer. Hallo.

SPEAKER_00 0:50

Hallo.

SPEAKER_05 0:53

Ja, sehr schön, dass du da bist. Und auch mit im virtuellen Studio aus dem Homeoffice ist der nette Liebe Humann. Hallo.

SPEAKER_01 1:04

Guten Tag.

SPEAKER_05 1:05

Hast du dich jetzt gewundert, warum ich nette Liebe Humann gesagt habe? Ich weiß nicht.

SPEAKER_01 1:10

Vielleicht bin ich heute mal nett.

SPEAKER_05 1:12

Sehr schön, mit euch beiden hier zu sitzen. Ich bin Mary Jane. Und die erste Frage muss ich dich gleich fragen, Andreas: Von wo aus rufst du denn heute an?

SPEAKER_00 1:22

Ich rufe aus dem Rheinland an, und zwar Brühl in der Nähe von Köln. Also den meisten, denen ich Brühl sage, die sagen dann immer, ach, da ist doch das Fantasialand. Ein großer Freizeitpark hier in der Nähe. Genau, und da sind wir vor mittlerweile drei Jahren hingezogen, wieder so ein bisschen näher zurück zu unseren Wurzeln, weil sowohl meine Frau als auch ich hier aus dem Rheinland kam. Dazwischen haben wir mal eine lange Zeit in Hamburg gelebt. Also ich habe auch dieses Unternehmen mehr oder weniger mit meinem Partner auf Distanz aus Hamburg gegründet damals.

SPEAKER_05 1:49

Genau, und du sagst es schon, du bist Mitgründer von Sündetz. Und vielleicht stellst du dich einfach vorher nochmal selbst vor, bevor wir loslegen und das Thema einsteigen, damit wir dich alle auch besser kennenlernen können.

SPEAKER_00 2:03

Gerne. Also ja, mein Unternehmen heißt Synetz Change Consulting. Der Name sagt dann entsprechend schon, was wir tun. Und zwar begleiten wir seit mittlerweile elf Jahren in der Form, wie wir es jetzt tun, aber ich auch schon einige Jahre davor, Veränderungs- und Transformationsprozesse in Zusammenarbeit und Kultur. Ich unterscheide deshalb zwischen Veränderungs- und Transformationsprozessen, weil es heute sehr häufig synonym verwendet wird. Das ist es aber eigentlich gar nicht, sondern also Transformationsprozesse haben eine ganz andere Tiefe. Da werden wir mit Sicherheit gleich auch nochmal drauf zu sprechen kommen. Also Veränderungen ist eher so, wie soll ich sagen, die Anpassung an der Oberfläche. Bei Transformation geht es dann in die Tiefe. Und das ist so das Thema, was ich in den, ja mittlerweile seit 15 Jahren als Berater begleite. Mein Hintergrund ist auf der einen Seite ein Psychologiestudium, auf der anderen Seite ein Studiengang, der nannte sich International Business Communication Management. Da kam BWL, Kommunikationswissenschaften und Soziologie zusammen, also das Zusammenwirken von Organisationen. Und in dem Zusammenhang habe ich dann eben auch Luhmann kennengelernt und die Systemtheorie. Und das war dann auch der Beratungsansatz, der so die Grundlage unserer Arbeit bildet. Also Sühnetz steht auch für systemisches Netzwerk. Das heißt, wir haben ein Beraternetzwerk aufgemacht, die eine gleiche Haltung haben und die eben akzeptieren, dass Organisationen nicht nach dem Ursache-Wirkungsprinzip funktionieren und gesteuert werden. Also im Sinne von, ich drücke oben einen Knöpf hin und unten kommt was raus. Sondern dass es manchmal ein bisschen komplizierter und manchmal auch ein bisschen komplexer ist, wenn ich da intervenieren möchte und eine Veränderung herbeiführen möchte. Und ja, also geprägt ist meine Arbeit ebenso durch die Klassiker. Also Luhmann, Peter Kruse haben mich all die Jahre begleitet, aber auch Kybernetiker wie Stephon Bier oder Frederik Vester habe ich immer wieder zur Hand genommen, wenn ich Change-Projekte aufgesetzt habe. Und auf der anderen Seite, und das war dann immer das Spannende, wenn ich gerade mit den Kybernetikern geredet habe, habe mich aber auch die Psychologie immer interessiert, also Hüter oder Kainan oder Marzloff oder Seligman, also so, die, die sich halt eben mit Menschen, mit Entscheidungsfindung oder halt eben auch mit Lernen auseinandergesetzt haben. Weil für mich so der entscheidende Ansatz immer war zu sagen, also Menschen, die in Systemen agieren, werden durch diese Systeme beeinflusst, bin ich absolut dabei und entsprechend sollten wir sehr aufpassen, wie wir unsere Systeme designen. Also wenn ich Systeme oder von Systemen spreche, meine ich immer Organisationen soziale Systeme, nicht IT-Systeme. Und das zweite ist aber auch, dass die Systeme wieder durch die Menschen, die in ihnen arbeiten, beeinflusst werden. Und da war für mich immer die Frage, wie kriegen wir dann optimales Zusammenwirken hin? Wie soll ich sagen, dass Menschen nicht zum Systemsprenger werden, aber umgekehrt das System die Menschen auch nicht krank macht oder auslaugt oder dass man ständig am Ziel vorbei arbeitet. Vielleicht dass man so ganz kurz zu meinem, ich sag mal, geistigen Hintergrund oder zu meinem geistigen Ursprung.

SPEAKER_01 4:47

Du hast erzählt, du hast ja in Bremen gearbeitet.

SPEAKER_00 4:51

Ich habe in Hamburg, habe ich gelesen. Hamburg.

SPEAKER_01 4:55

Weil sonst hätte ich gefragt, ob du Peter Kruse mal kennengelernt hast. Der war ja auch in Bremen tätig.

SPEAKER_00 5:00

Ich habe tatsächlich, oi, das ist aber schon lange her. Ich wüsste es auch gar nicht genau zu sagen.

SPEAKER_01 5:05

Bei Peter Kruse schlägt ja direkt mein Herz hoch.

SPEAKER_00 5:07

Das war auch, ich habe das Glück gehabt, einen Vortrag mit ihm mal zu sehen. Das war auch tatsächlich in Bremen und das war schon ein grandioser und begeisterter Denker, muss ich sagen. Also alles, was er gesagt hat, ich hätte so jeden Satz, da kam ja im Prinzip ein Quotable nach dem nächsten, da hätte ich immer so mitschreiben können. Da habe ich gedacht, ja, er bringt es auf den Punkt super, so sehe ich das auch. Mensch, das erst so sagt. Das war immer sehr begeisternd. Also hat mich auch sehr geprägt, seine Werke oder seinen Arbeiten und Forschen auch.

SPEAKER_01 5:36

Ja, mit welcher Leichtigkeit er das immer sagt und welcher Rhetorik, das ist schon sehr spannend.

SPEAKER_00 5:40

Ja, und das ist meines Erachtens auch ein großer Verdienst, den er hat, weil, also ich schätze Stefan Bier sehr, ich liebe auch die Lektüre von Niklas Luhmann, aber das Problem ist, die machen es halt eben durch ihre Sprache so wenig zugänglich. Also das ist immer das, ich habe dann irgendwann auch gesagt, ich sehe mich so ein bisschen als Übersetzer von Luhmann in die Managementwelt, weil kaum jemand nimmt sich ja die Zeit, also wenn man sich so sein Werk mal durchliest, kaum jemand nimmt sich die Zeit, sich da wirklich reinzuarbeiten, sich ein neues Vokabular drauf zu schaffen und dann auch noch den Transfer hinzukriegen und zu sagen, okay, was bedeutet das jetzt eigentlich für mein Unternehmen? Und das war dann so meine Aufgabe, war auch ein harter Prozess. Ich weiß am Anfang, ich habe dann in St. Gallen noch meine Beratungsausbildung gemacht und kam dann so, ich weiß, ich bin von meinem letzten Ausbildungstag direkt in einen Workshop und kam so ganz voll mit diesen Eindrücken und habe dann halt eben auch auf der Sprache erstmal angesetzt und hatte dann eine ganze Menge Vorstände vor mir sitzen und guckte so ein bisschen in irritierte, teilweise auch wütende Gesichter. Und habe dann gemerkt, oh, bin ich ein bisschen weit von denen weg. Da muss ich mal runterbrechen. Das war dann so meine erste Erfahrung und so habe ich dann Stück für Stück eben für mich auch diese Übersetzungsarbeit in meiner Beratungsarbeit gelernt.

SPEAKER_01 6:54

Ich meine, da sprichst du direkt was ganz Spannendes an, und zwar, wir haben hier im Team, als im Sommer ja diese Lockdown-Situation oder diese Social Distancing-Situation los waren und für uns als Beratung war das ja auch erstmal, ne, man muss auch damit umgehen. Haben wir, also wir waren ja auch im Remote-Work, das heißt, jeder von uns hat zu Hause arbeitet, auch unsere Praktikanten und so weiter. Und wir hatten wirklich eine Phase, da hatten wir nichts zu tun. Also das war so Leerlauf. Und da hat, ich weiß nicht, hast du das vorgeschlagen, Mary? Dass wir soziale Systementheorie, schau gerade, wie hieß das Buch, das liegt da hinten. Ja, soziale Systeme. Genau, soziale Systeme von Luhmann lesen. Und damals noch, ich hoffe, von einigen der Praktikanten noch sehr naiv, ja, das machen wir schnell. Ja. Allein die Einleitung hat mehrere Sessions gebraucht, bis wir überhaupt verstanden haben, über was dort geredet wird.

SPEAKER_05 7:48

Ja, wir wollten so eine Art Buchclub eigentlich machen dazu. Das Problem war nur, dass es so viel Debatte gab zu jeder Seite. Dass es unmöglich war, das im Team so komplett durchzulesen. War trotzdem spannend.

SPEAKER_01 8:03

Vielleicht auch nicht das einfachste Kost zum Start von einem Remote, ja, also Knowledge-Format.

SPEAKER_05 8:12

Ja, ich glaube, überhaupt Luhmann als Einstiegslektüre zu nutzen, ist vielleicht auch nicht unbedingt die beste Idee. Haben wir draus gelernt. Machen wir in der nächsten Runde ein bisschen anders.

SPEAKER_00 8:23

Also ich kann da nur empfehlen, Peter Kruse, Next Practice. Okay, zum Beispiel.

SPEAKER_01 8:28

Ich renne direkt los zu meinem Bücherregal. Ich habe ungefähr drei Versionen davon hier rumliegen.

SPEAKER_05 8:32

Bleib am Mikrofon. Aber damit sind wir vielleicht auch schon so halb, ne? Hier bleib am Mikrofon oder du hast gerade erzählt von Workshops, in denen dich Leute mit großen Augen angeguckt haben. Und nun gehe ich mal davon aus, einfach, dass es ein physischer Workshop war, in dem du das direkt spüren konntest, wie diese Workshop-Teilnehmer sich fühlen. Da hat sich ja jetzt auch einiges geändert mit der Arbeit. Vielleicht magst du mal erklären, wie ihr bei euch eure Arbeit anpassen musstet, auch im Zuge der Pandemie. Aber vielleicht habt ihr es ja auch eine Forschung gemacht, weiß ich nicht.

SPEAKER_00 9:09

Ja, also es war tatsächlich so, dass wir, ich sag mal, erstmal Ähnlichkeit erwischt wurden, wie alle anderen auch. Weil wir, ich sage, das Thema Digital haben wir für uns in der Moderation auch nicht so stark gehabt. Also wir haben gesagt, okay, wir brauchen Social Media, wir müssen Blog aufsetzen, Informationen rausgeben, die üblichen Kommunikationskonäle und wir haben teilweise auch einzelne kleine Coachings, haben wir schon Remote angeboten, wo wir allerdings immer, und das war dann auch unsere Grundannahme, die dann erstmal über den Haufen geworfen wurde, von ausgegangen sind, ist, dass wir in Change-Prozessen so viel Präsenzarbeit ansetzen können, wie notwendig ist. Das heißt also, wir haben teilweise auch früher bei Projekten, wenn wir bestimmte, ich sag mal, Entscheider oder bestimmte Wissensträger mal an einem Ort brauchten für eine richtig intensive Session, haben wir das mit dem Auftraggeber abgesprochen und dann ist da Himmel und Hölle in Bewegung gesetzt worden, damit diese Personen an einem Ort zusammenkommen konnten. Und das war für uns immer Gesetz, dass wir gesagt haben, das ist unser Qualitätsanspruch. Dieses Mal hätten wir oder dieses Jahr, das letzte Jahr hätten wir machen können, was wir wollten. Das wäre nicht gegangen. Und insofern mussten wir dann auch, wir haben sämtliche Designs überprüft, was geht eigentlich digital geht. Wir haben auch sämtliche Zielsetzungen von Workshops überprüft, haben dann unsere Prozesse angefangen, anders zu bauen, dass wir das inhaltliche Arbeiten oder das Arbeiten in den kleineren Systemen, also in den Teams oder so in den Schnittstelleneinheiten, dass wir das nach vorne gezogen haben und gesagt haben, naja, so diese großen Big Bang-Veranstaltungen, die Change ja manchmal braucht, also Kick auch so dazwischendurch, einfach nochmal so eine Roadshow, was ist bis jetzt einfach gelaufen oder zum Schluss auch das Feiern von Erfolgen oder was weiß ich, was man so macht. Das funktioniert ja plötzlich alles nicht mehr. Und da haben wir bis jetzt tatsächlich noch keine Lösung gefunden, weil diese Emotionalität und diese Sensorik, die du in einem Raum hast, du bist mit den Leuten im Raum, du spürst die Energie, du kannst unmittelbar mal Blickkontakt aufnehmen, das sind ja ganz viele kleine Dinge, die dafür sorgen, dass du eine Veranstaltung sich, wenn es gut läuft, Stück für Stück für Stück hochschalen könnte und du hinterher sagst, boah, war das ein Knaller. Das hat Spaß gemacht. Das konnten wir bis jetzt noch nicht übersetzen, aber ansonsten Workshops, wir haben dann die üblichen Tools, also egal ob Teams oder Zoom oder sonst irgendwas genommen. Wir haben direkt geguckt, wie können wir unsere Arbeitswende, ich meine, da gibt es ja mittlerweile toi toi toi auch gute Dinge. Egal, ob das Mairo oder Mural oder wie die alle heißen, Open Whiteboards irgendwo im Netz sind, die wir nutzen konnten, Befragungstools, wo wir zwischendurch mal so Live-Polls machen konnten oder was weiß ich. Das haben wir dann relativ schnell gelernt und dann eben auch, ich sag mal, direkt an unsere Kunden vermittelt, damit wir da wieder anschlussfähig wurden. Denn das war vorher auch so ein Thema. Wir wären mit dem, selbst wenn wir es vor drei Jahren angeboten hätten, im wahrsten Sinne des Wortes nicht anschlussfähig gewesen. Also auf der gegenügenden Seite, nämlich beim Kundensystem, hätte es häufig dafür gar keine Offenheit gegeben, sondern, oder es hätte auch teilweise die Systeme gar nicht gegeben. Es sind jetzt einige, die haben noch ruckzuck irgendwas einführen müssen, egal ob Teams oder ob sie zumindest gesagt haben, wir erlauben jetzt mal Zoom bei allen Bedenken zum Datenschutz. Ansonsten hätten die auch blank gestanden und da hat sich jetzt einiges getan.

SPEAKER_05 12:15

Ich habe hier ein Zitat irgendwo online gelesen. Ich weiß leider nicht, von wo genau das ist. Und da steht also quasi, was ist denn überhaupt Remote Work? Und das ist das Arbeiten von zu Hause oder einem x-beliebigen Ort aus. WLAN und Laptop reichen dazu meist schon. Die Digitalisierung und New Work machen es wirklich. Und bei New Work würde ich sagen, okay, müssen wir nochmal drüber sprechen. Aber Digitalisierung, ich glaube, dass wir überhaupt so weiterarbeiten konnten jetzt im letzten Jahr, dass ja vor ein paar Jahren wäre das schwieriger auch gewesen.

SPEAKER_00 12:49

Ja, also da muss man schon sagen, es war ein großer Zugewinn. Und dass wir die Möglichkeiten, also dass wir zum einen die Tools haben, dass wir großenteils ja auch noch einigermaßen, also bei allen Kleinigkeiten, die dann so passieren oder bei allen Wacklern oder Bildhängern, die auch mal sind, wir haben ja schon eine relativ stabile Infrastruktur hier. Sowohl in diesem Land wie auch so bei den Geschäftspartnern, die wir haben. Insofern haben wir es da, glaube ich, bei allem Schlechten noch ganz gut getroffen. Also das ist tatsächlich, das sehe ich auch positiv. Also hätte uns das vor ein paar Jahren erwischt, ich weiß nicht, wie wir das Thema gelöst hätten. Also ob man dann hätte sagen müssen, okay, das Risiko ist so groß, dass wir wirtschaftlich komplett kollabieren, dass wir eben die Präsenzarbeit möglich machen müssen. Oder ob man gesagt hätte, naja, gut, dann müssen wir das wirtschaftliche Risiko eingehen. Das wäre spannend geworden, ja.

SPEAKER_01 13:37

Ich finde, vielleicht, was interessant ist, wenn man sich so ein bisschen sich diesem Thema annähert, ist es ja, sich erstmal anzuschauen, wo gibt es zumindest Ansätze eines Paradigmenwechsel, weil wir wirklich sagen würden, dass dieser Kontextwechsel tatsächlich eine Veränderung erzeugt hat. Und wenn ich mir meine Projektarbeiten in der Vergangenheit anschaue, würde ich sagen, ein paar interessante Elemente, wo ich davon überzeugt bin. Ganz viele Führungskräfte in der Vergangenheit gesagt haben, wenn ich meine Leute nicht jeden Tag sehe, dann läuft der Laden nicht. Und ich glaube, da gibt es jetzt neue Perspektiven. Wir sehen, Leute arbeiten gut, sie arbeiten produktiv, sie können Leute können sich auch ihren Tag ein wenig selber strukturieren, sie sind nicht verloren, wenn man sie zu Hause lässt und so weiter. Ich glaube, da sehen wir ein paar positive Elemente, wo man sagen würde, wir müssen nicht jeden Tag im Büro sitzen, wo wir sie in ihren Boxen stecken und kontrollieren und sie in die Kantine lassen und sie zurückkommen. Und sie sollen mal zählen, wie viele Raucherpause sie gemacht haben. Das ist ja erstmal auf mehreren Seiten ein gutes Element. Das ist erstmal gut. Also die Führungskräfte wissen, wir können mehr vertrauen. Vielleicht haben wir es ein bisschen überspreizt. Ich glaube, da gibt es mehrere Perspektiven drauf. Und ich glaube, das ist gut. Oder wie seht ihr das?

SPEAKER_00 14:58

Es ist ganz spannend, was du sagst. Also, das eine, der Begriff Kontextwechsel. Da ist immer noch die Frage, ob das von allen so erlebt wird. Oder ob das jetzt gerade als eine, ich sag mal, eine Ausnahme wahrgenommen wird. Viele Organisationen reden immer noch davon, zurück ins Alte gehen zu wollen. Also für die ist es gerade temporär. Also die sagen, das ist eine Abweichung und von mir aus halten wir noch ein Jahr durch, aber dann ist das hier wieder vorbei. Und genau diese Muster, und das finde ich auch das Spannende, diese Denk- und Entscheidungsmuster, denen Organisationen da sind, werden jetzt relativ schnell deutlich. Also ich erlebe ganz unterschiedliche Situationen und das eine ist, es sind Organisationen, die vor Jahren vielleicht schon anerkannt haben, es wird eine Veränderung brauchen. Und die stehen jetzt relativ gut da. Also die zum einen, sagen wir mal, so dieses Vertrauen damals schon aufgebaut haben, weil das Problem ist, du hast nicht Vertrauen, wenn es da ist. Dann kannst du nur noch über, oder wenn du es brauchst, dann ist es nicht plötzlich da, sondern dann kannst du nur noch über einen Vertrauensvorschuss arbeiten und der Schritt fällt einigen schwer, sondern du musst es aufbauen, über Jahre aufbauen. Du musst eine Haltung etablieren in einer Organisation, eine Grundhaltung, Entscheidungsmuster eben auch weg von, wir wollen alles sicher und wir wollen alles kontrollieren, hinzu, wir gehen davon aus, dass wir fähige Menschen haben, die eigenverantwortlich handeln können und handeln wollen. Und da wird im Moment deutlich, welche Organisation eigentlich schon wo ist, welche Organisationen auch, ich sag mal, einige der Prinzipien von Agilität vielleicht schon inhaliert haben, zu sagen, wir gehen ein bisschen dezentraler, was Entscheidungsgewalt oder Macht angeht, Machtausübung angeht. Oder die Organisationen, die das noch nicht getan haben. So, ich erlebe auch viele, die neulich sagte ein Geschäftsführer zu mir, Herr Bauer, ich muss Ihnen sagen, ich habe gedacht, wir wären schon weiter. Also der plötzlich merkte, wie das System in seine alten Strukturen zurückkippt. Also das heißt, die Führungskräfte werden plötzlich wieder zum Engpass. Die Führungskräfte sagen mir auch, Herr Bauer, ich weiß nicht, was ich machen soll. Ich telefoniere von A nach B nach C, von A nach B nach C, von C wieder zurück nach A. Also die sind im Prinzip die, die die Kommunikation für sämtliche Teammitglieder und auch die Vernetzung in andere Teams hinein plötzlich wieder übernehmen. Und das ist ganz spannend. Also, ja, es gibt Organisationen, die sind genauso unterwegs, wie du es gerade beschrieben hast, und die haben momentan echt einen Vorteil. Und es gibt Organisationen, die kippen gerade wieder zurück ins alte Muster, beziehungsweise verweigern sich der Situation auch. Und da, also da merkt man wirklich, da gerät zum einen intern eine ganze Menge unter Druck, weil die Komplexität außen bleibt, die Entscheidungsgeschwindigkeit bleibt, wird teilweise sogar noch höher, weil wir mit einer krisenhaften Situation zu tun haben. Und ich habe aber plötzlich nicht mehr die Werkzeuge dazu, ich habe nicht mehr die Vernetzung, ich habe nicht mehr meine Experten, sondern ich habe wieder dieses, meine Führungskräfte müssen ran. Und das Schlimme ist, die Führungskräfte haben es noch nicht genug entlernt, diese Rolle einzunehmen und zu sagen, ich delegiere es gleich wieder zurück, Leute, löst ihr es, sondern die gehen wieder in die Rolle. Die nehmen das wieder an, sagen, ja, jetzt muss ich doch eine Antwort liefern, Herr Bauer. Was sage ich denn denn? Was machen wir denn jetzt hier? Und meine Antwort ist dann, ich glaube, ihre Antwort sollte sein, kümmert euch darum, ihr könnt es. Ihr habt es vor Ort gekonnt, also könnt ihr es auch remote.

SPEAKER_01 17:53

Super interessant, was du da sagst. Ich überlege gerade, da kommen wir wieder zur sozialen Systemtheorie, die Kommunikation in den Gruppen. Wenn in der, also ich kenne Unternehmen, da läuft ja sehr viel über informelle Kommunikation, über den Flurfunk, über all diese Elemente. Und wenn man im Büro isst, kann man da als, da hat man als Führungskraft seine Kanäle und seine Rituale, um auch dort abzustaben und zu verstehen, wo steht gerade das Team. Und ich denke mal, da gibt es einige Führungskräfte, die vielleicht dieses vertrauensvolle Kommunikation noch nicht etabliert haben, sondern in ihren Strukturen gibt es noch, sagen wir mal, diese Art von Kommunikation. Die müssen sich jetzt mal Gedanken machen, welche Kanäle etablieren sie, dass sie immer noch verstehen, was in den Teams los ist. Für die muss es jetzt gerade richtig stressig sein, zu verstehen, so, okay, wie kriege ich wieder Kontrolle über das System, weil die Kommunikation rennt mehr ja weg.

SPEAKER_05 18:48

Und das Gleiche gilt aber ja auch andersrum, oder? Also wenn wir so eine Führungskraft haben, die eigentlich immer als Filterfunktion fungiert hat und als Informationskanal, dann ist es natürlich auch schwierig für Teams, die ja dann nicht mehr an der Quelle der Information sitzen oder an diesem Sprudeln von Informationen sitzen, an diese Information ranzukommen, wenn man nur gelegentlich ein Call hat oder so.

SPEAKER_00 19:13

Das ist ja das Spannende, also da ist auch eine gewisse Verzweiflung da, weil man versucht jetzt die informelle Kommunikation über offizielle Strukturen irgendwie nachzubauen. Also dann wird dann gesagt, okay, wir lassen immer einen Zoom-Raum offen, wo man sich mal zum informellen Kaffee treffen kann. Der Frau Funk noch da ist. Dann gibt es, oder es werden dann halt Meetings, also man erhöht einfach momentan wieder die formelle Kommunikation, um vermeintlich das Informelle irgendwie zu kompensieren. Das führt dann absurderweise wieder dazu, dass alle drunter stöhnen und klagen und sagen, mein Gott, ich von einem Meeting zum nächsten und ich muss für alles, muss ich einen Termin einstellen und dann, also wenn ich in meinen Teams oder in meinen Kalender gucke, das sind nur Teams-Calls eingetragen, teilweise auch für Kleinigkeiten. Das ist selbst Teams, denen das vor Ort gelungen ist. Und was du gerade sagtest, es gibt Organisationen, die brauchen informelle Kommunikation. Alle Organisationen bestehen zu einem großen Teil und werden auch zu einem großen Teil aus dieser informellen Kommunikation und Struktur auch geformt. Also das beeinflusst teilweise ganz vieles, was in der formellen Arbeit überhaupt möglich ist, werden diese informellen geformt.

SPEAKER_01 20:24

Das Spannende an der Stelle ist allerdings, um da mal direkt reinzuspringen, es gibt Unternehmen, die akzeptieren das und wissen, die informelle Kommunikation ist am Ende die strukturelle Ebene, die Sachen erzeugt, während die formelle Kommunikation ja eigentlich eher so sich dazu tendiert, Bottlenecks zu bilden. Und eigentlich dort auf der informellen passiert ja die Wertschöpfung. Und die verstehen das und bauen ihre Strukturen darum herum, dass die informelle Ebene funktioniert und dort auch Leute wirklich handeln und entscheiden können und vorwärts kommen, Leute miteinander kommunizieren, sich finden und so weiter. Und dann gibt es halt die Jurgen, die Unternehmen, die halt in ihren Boxen denken und die informelle Kommunikation einfach außer Acht lassen. Da gibt es ja Beispiele von Bürokratien, die so perfekt designt sind, dass zum Beispiel eine Person nur nach unten reden darf, aber nicht nach oben. In der konzeptionellen Bürokratie super, in der Realität ein Graus.

SPEAKER_05 21:17

Und es ist auch aber lustig, dass du sagst, dass du merkst, dass die Meetingfrequenz quasi wieder hochgeht, um quasi die formale Kommunikation zu erhöhen. Weil ich weiß noch am Anfang der Pandemie, als alle quasi ins Homeoffice gewandert sind, wie sie alle aufgejubelt haben, dass man viel effizienter ist, weil man trifft sich zu einem Meeting trifft, man macht das durch und danach kann man endlich mal was abarbeiten. Und dass es jetzt nicht mehr so ist. Also, dass es so ein Aufatmen war und jetzt anscheinend, weil es eben nicht nur ein einmaliges Event war, nicht mal nur so zwei Wochen, wurde das wieder zurückgeschraubt.

SPEAKER_00 21:53

Ja, das ist also, was ich hier ganz spannend finde, ist zu sehen, was passiert, wenn man sich in allen extremen bewegt. In dem Fall mussten wir uns. Also die Organisation, die anerkannt haben, we can unsere Leute nicht auf die Fläche holen, in die Büros holen. Die sind in extrem gezwungen worden, nämlich das alle, und zwar für einen unnatürlich langen Zeitraum Remote-Arbeiten mussten. Und da merkt man, dass das soziale Systemgerät so ein bisschen, das wird ein bisschen brüchig. Also dann bleiben die Kameras immer öfter aus, weil ich halt denke, oh Gott, das wird sowieso nur noch, das ist keine echte Kommunikation mehr, sondern das ist halt so eine Informationsveranstaltung. Auch da wieder, die Führungskräfte gehen dann auch brav in diese Rolle und machen halt noch ein paar Slides mehr, um die Zeit zu füllen. Der Dialog oder das Miteinander passiert nicht so richtig, weil es eben nicht vernünftig moderiert wird. Also auch das ist ein Thema. Also viele Führungskräfte haben halt eben hier so ein Bildschirm, wie wir den gerade haben, und teilen dann Folien. Ich sage immer, macht euch irgendwie eine Arbeitsfläche auf. Also genauso wie ich immer sage, macht ein Teammeeting mit einem Flipchart und ein paar Meterplanwände oder sonst irgendwas, wo ihr arbeiten könnt. Sag ich jetzt. Macht Miro oder sonst irgendwas auf, lasst die Leute arbeiten. Schickt die in Breakout-Sessions, dann kommen die wieder zusammen, weil natürlich alles immer mit zehn, zwölf Leuten diskutieren zu wollen, funktioniert nicht. Und dann entsteht irgendwann so eine Ruhe. Und die wird dann durch eine Führungskraft gefüllt. Also da wird das Zusammenarbeiten auch relativ resonanzarm, muss man einfach sagen. Weil so dieses Wir arbeiten jetzt an einem Thema, wir arbeiten jetzt miteinander irgendwas, fehlt irgendwann. Und da merkt man, das ist ja bei allen Veränderungen, so am Anfang habe ich so eine Anfangsbegeisterung und plötzlich kommt dann halt eben der Realitätscheck. Und da wird es auch künftig spannend werden. Also es gibt ja jetzt auch schon die Tendenzen zu sagen, also Remote Work ist eigentlich, hat sich jetzt durchgesetzt durch die Pandemie, sagen die einen. Die anderen sagen, Remote Work ist tot, wir haben gesehen, es funktioniert nicht, sagen die anderen. Also wir bewegen uns natürlich in so zwei Polen, wo natürlich auch sagen wir mal Marketingsprech und Berater dazu beitragen, möglichst einen der beiden Pole zu bedienen, je nachdem, wo sie beraten wollen. Und der natürliche Zustand wird aber vermutlich werden, zu sagen, wir müssen mit hybriden, also künftig werden wir mit hybriden Lösungen arbeiten müssen und auch wollen, die beides bedienen, also die uns die Möglichkeit geben, konzentriert abzuarbeiten, wo wir konzentriert arbeiten müssen und wo es uns einen Vorteil bringt. Aber nicht als Selbstzweck. Also wenn ich dann plötzlich sage, ich schicke zwangsläufig alle nach Hause und die wissen nicht, was sie da tun sollen, macht das auch keinen Sinn. Und mir dann aber auch die Frage wieder zu stellen, wann brauche ich diese Resonanz wieder, wann brauche ich das Team in einem Raum, wann brauche ich dieses Miteinandergefühl? Entweder um Teamentwicklung zu gestalten, also die Beziehungen zu stärken, die Vernetzung untereinander zu stärken, oder aber zu sagen, ich habe ein komplexes Problem, wo ich auch wieder eine andere Sensorik brauche. Da reicht es nicht, wenn ich nur auf dem Bildschirm irgendwas tue, sondern da muss ich mal in die linke Gehirnhälfte, da müssen wir hier gemeinsam miteinander ein bisschen kreativ werden. Und das braucht ja so ein Aufschaukeln. Also das merkt man ja auch. Zum Beispiel eine Regel, die ich auch mal mitgebe, ich sage immer, One Remote, All Remote. Also wenn einer im Team über Kamera zugeschaltet ist, bitte alle. Weil ansonsten hat man in diesem Raum fünf Leute, die aufeinander sich gerade einschwingen und einen, der sitzt so ein bisschen in der zweiten Reihe, kann mal winken, kommt aber nicht so richtig dazwischen. So, und da merkt man ja schon diese Unterschiede und denen dann irgendwann bewusst zu begegnen und zu sagen, wir brauchen eine Arbeit, die dem Zweck dient, nicht umgekehrt. Nicht die Arbeitsform oder die Methodik zum Selbstzweck machen, sondern zu sagen, was für ein Zielgornwort miteinander erreichen, was für ein Setting brauchen wir dafür.

SPEAKER_01 25:12

Also eine Sache, die ich auf jeden Fall sehr befürworte, ist, dass jetzt Erfahrung passiert. Also wir haben Präzedenz. Das bedeutet, in welche Richtung sich das im Nachgang entwickelt, auch bei den Unternehmen unterschiedlich, in welchen Extrempolen oder in den Graustufen sich bewegt. Ich glaube, das ist eine gute Sache, dass es nicht mehr dieses Totschlagargument geben wird, ob das wirklich funktioniert. Ich glaube, das ist schon mal eine gute Sache. Aber um auf das einzugehen, was du gesagt hast, Mary mit, am Anfang waren die Leute begeistert und es war cool und Leute haben Sachen abgearbeitet. Ich glaube, das war zu dem Zeitpunkt, als man ein System rennen musste. Also ich glaube, in der Anfangsphase war es so, okay, wir müssen jetzt anfangen, remote zu arbeiten, aber eigentlich haben wir das, was wir tun, remote gemacht. Ehrlicherweise, zumindest auf unserer Seite, sind ja einige Veränderungsprojekte erstmal gestoppt worden. Also es gibt da sind einige Projekte, wo wir sagen, stopp, die müssen wir erstmal pausieren, schauen, was mit der Situation losgeht, bevor sie dann eher so im Herbst wieder neu initiiert wurden. Aber ich glaube, das macht es ganz spannend, dass wir da auch so ein bisschen auf diese Symptomanalyse gehen. Ich glaube, als es anfängt, und jetzt sind wir ja so in einer Phase, wo da können die Projekte nicht mehr stehen, Sachen müssen verändert werden. Du hast es ja auch schon vorhin gesagt, Change. Oder sogar, und da stecken wir auch gerade in den Farbprojekten drin, Sachen müssen transformiert werden. Dass wir jetzt daran stoßen, dass wir merken, okay, dieses virtuelle Setup hat seine Herausforderung. Sei es einmal auf einer Entscheidungsebene, wie du schon gesagt hast, man muss Leute im Raum kriegen, Entscheidungen in einem Raum kriegen, wie kriegen wir sie vernünftig und so weiter, aber auf einer kollaborativen Ebene. Da habe ich auch, es muss ehrlich sagen, ich habe da meine größeren Herausforderungen. Wir machen aktuell auch viele Workshops virtuell, aber obwohl formal die Workshops besser laufen müssten. Weißt du, alles ist dokumentiert, wir haben unendlich viele Räume, wir können ganz viele Medien benutzen, Miro hat unendlich viel Platz, Post-its ohne Ende. Es ist einfach nicht das Gleiche. Ich bewege mich nicht durch den Raum. In der Kaffeepause hat man nicht mal ein Gespräch, um mal zu sensen, was gerade los ist, um dann schnell zu reagieren. Und ich glaube, das ist halt, für mich ist, wenn es um Change geht, um Transformation, um Innovation, hat das Remote-Setup seine Herausforderung. Ich glaube, das ist der Weg, der für mich spannend wird, im Sinne von erstens wie hybride Modelle in der Zukunft. Aber auch die Flaws aktuell, wo ich sagen würde, es ist nicht alles perfekt.

SPEAKER_05 27:38

Ich würde gerne noch zwei Punkte eingehen. Nämlich das erste ist quasi überhaupt die Ausgestaltung des Arbeitsplatzes. Ich glaube, was Andreas und Human auch du, was ihr gerade gesagt habt, war ja auch schon wahr in der physischen Welt, dass ein Arbeitsplatz oder ein Arbeitssetting sollte der Arbeit dienen. Und nicht quasi, weil das halt schön ist, dass alles Open Space ist, machen wir jetzt Open Space. Wenn es nicht funktioniert, es sollte ja auch einen Zweck erfüllen. Ich weiß noch, also das Schlimmste, was für mich, was man machen kann, damit, also oder das Beste, was man machen kann, um mich so unproduktiv wie möglich zu machen, ist ein Hotdesk-System, wo man sich jedes Mal woanders hinsetzt zum Beispiel. Das macht mich total kirre, weil ich mich da nicht entspannen kann. Und dann kommt da auch nichts bei raus. Und ich glaube, das ist ähnlich auch mit dem ganzen Remote-Setting. Manche Dinge sind super zu Hause, alleine, gegebenenfalls auch noch natürlich, dass da nicht unbedingt dann der ganze Kindergarten zu versorgen ist zu Hause. Und andere Dinge brauchen, dass man zusammen in einem Raum ist. Und das war auch vorher schon wahr und wurde auch vorher schon gerne ignoriert. Und das wird jetzt, glaube ich, aber deutlicher nochmal. Und ich finde, schöner diskutiert als vorher. Also vorher war sehr viel, es soll halt schön aussehen. Während jetzt ist es vielmehr so, was ist eigentlich funktional, was bringt uns was? Das finde ich schon mal eine gute Entwicklung. Und das leidet über, aber.

SPEAKER_01 29:14

Vielleicht, bevor du überleitest, zu dem Punkt, was du gesagt hast, das schießt, ist mir gerade durch den Kopf geschossen. Ich habe nämlich in der Vergangenheit Projekte gemacht, da ging es darum, Teams, also Abteilungen zu bringen, in einem Hotdes-System zu arbeiten. Das war, das haben wir damals, also das war noch lange, lange her, als ich damals noch nicht in dem Themenkontext war, war es am Ende ein COO-Projekt, um Kapazitäten, also Fläche zu sparen, um Kosten zu sparen. Wir haben es aber verkauft als New Work. Und heute, ein Haufen CEOs und CFOs sitzen da und machen sich Gedanken irgendwie über Räumlichkeit, meinen so, doch super, schicken wir jetzt alle nach Hause, sparen wir Strom, Fläche und verkaufen das als New Work. Aber sorry, das ist mir gerade so hardcore durch den Kopf geschossen.

SPEAKER_05 30:00

Ja, aber also ich glaube, meine Hotdesk-Erfahrung kommt aus dem gleichen Unternehmen. Deswegen weiß ich nicht schlecht. Aber ja, und aber auch was du gerade sagst, dann schicken wir jetzt alle nach Hause und dann machen alle Remote Work, das ist natürlich nicht die Lösung aller Probleme, sondern Andreas, wie du sagst, man muss sich auch in hybriden Modellen genau überlegen, was denn Hybrid sein soll. Also ich glaube, es bringt gar nichts zu sagen, ja, keine Ahnung, die Hälfte arbeitet halt von zu Hause. Also gehen wir jetzt mal davon aus, eine Pandemie ist vorbei und so. Die Hälfte arbeitet halt von zu Hause, weil das führt zu ganz komischen Gruppenbildungen. Also, wenn ich manche Leute zu Hause habe und andere nicht, dann, das wissen wir auch aus Studien, dann werden zum Beispiel bei Beförderungen die Leute, die physisch anwesend sind, in der Regel bevorzugt, weil die einfach more visible sind, ne? Und das sind natürlich Dysfunktionalitäten, die möchtest du nicht haben. Also ist die Frage, finde ich, wirklich, also das muss man sich differenziert überlegen, was bedeutet überhaupt Hybrid?

SPEAKER_00 30:58

Ja, also das ist ja, was ihr gerade beschrieben habt, ist ja so der Klassiker. Da werden ja einfach wieder bestimmte Entscheidungsmuster sichtbar. Also, wenn du Organisationen gestaltest und wenn du Dinge veränderst, dann formulierst du das eine, egal ob jetzt Agilität oder Remote oder sonst irgendwas, Digitalisierung. Und die Art und Weise, wie es aber angegangen und umgesetzt wird, macht ganz deutlich, in was für Mustern sich eine Organisation bewegt. Und wenn der Organisation nicht, und das ist halt eben die große Aufgabe, die sie hat, früh genug Musterbruch gelingt, dann passieren eben solche Dinge, dass ich ein Label auf etwas draufklebe, was das aber gar nicht ist. Denn zu sagen, New Work würde bedeuten, dass ich wirklich die Entscheidung darüber, wie gestalte ich Arbeit, wie gestalte ich die für meine Mitarbeiter, ganz klar dem Sinn und Zweck der Organisation und dem Sinnerleben und der Leistungsfähigkeit des Einzelnen unterordnen und von da aus drauf gucke. Wenn ich allerdings sage, aber New Work würde nicht bedeuten, dass ich sage, oh, cool, das war auch, das ist mir direkt aufgefallen, dass ich sage, okay, wir sind wieder bei der Kostendiskussion, da kann man Büroräume sparen. Das ist aber jetzt, das ist ein klassisches altes Muster. Also wenn du irgendwas durchkriegen wolltest, hast du immer über Kosten argumentiert.

SPEAKER_01 32:11

Ja, das ist gut, das geht.

SPEAKER_00 32:13

Das große Thema, warum wir mit Themen wie KI oder mit anderen Themen der Digitalisierung im Moment solche Probleme haben, weil wir leider da Effizienzszenarien aufmachen, die einigen wenigen, eine Spitze einer Organisation oder einem Shareholder möglicherweise erstmal als Vorteil erscheinen, die aber für jeden Einzelnen in der Organisation und auch Teile des Ökosystems eine riesige Bedrohung bedeuten müssen. Und so ist das hier halt eben auch. Also ich schaffe mir damit natürlich teilweise Szenarien, die aus einer einzigen Perspektive, nämlich der Kostenperspektive, interessant sind, die aber auf der anderen Seite wird plötzlich aus der Möglichkeit zum Homeoffice, wird der Zwang zum Homeoffice. Dann muss ich mir wieder die Frage stellen, was für Rahmenbedingungen habe ich da. Also ich würde sogar sagen, nicht mal jeder Mitarbeiter muss ins Homeoffice gehen. Wenn ich zu Hause bin, bin vielleicht ein junger Mensch, bin Single, ich habe eine Ein-Zimmer-Wohnung, ich kann meine Räume nicht so richtig irgendwie voneinander trennen und habe dann immer die Arbeit, die sich so in mein Privatleben frisst. Ich habe wirklich ab 13 Uhr die Kinder hinter mir rumturnen und kann die Tür nicht so richtig zumachen. Was weiß ich, ich habe einfach keine gute Leitung, weil ich nicht wusste, dass es eine Einstellungsvoraussetzung ist, dass ich eine Homeoffice-fähige Wohnung besitze. Dann käme der nächste Schritt, dass ich sage, okay, ich muss mich irgendwo in Coworking-Space einmieten, damit ich Homeoffice-fähig bin. Das sind natürlich dann teilweise so Entwicklungen, die im Prinzip die Idee dahinter. Zu sagen, lass uns überlegen, wie es Sinn machen kann, ad absurdum führen. Und das, was du gesagt hast, Mary Jane, ist dann noch ein nächster Punkt. Ich muss mir sehr genau überlegen, in welcher Konstellation und in welchen Settings hole ich die Leute wieder auf die Fläche, weil das eine ist Visibility und damit halt eben befördert werden. Das zweite ist aber auch, und das sind Erfahrungen, die wir auch schon gemacht haben, Teams, die sich in Teams bilden. Wenn ich immer vier Leute zusammen auf der Fläche habe und drei, die remote sind, habe ich plötzlich vier Leute, die sich als Team empfinden und drei, die manchmal dazukommen. Und dann habe ich, dann rutscht mir das Team auch wieder auseinander. Dann geht es so, das Verbindende gemeinsam geht weg und das Gemeinsame ist halt die gemeinsam erlebte Zeit. Also sowas muss ich sehr, sehr genau steuern, wenn ich das, wenn ich mir damit nicht einen Nachteil produzieren möchte.

SPEAKER_05 34:10

Es ist witzig, was du gerade gesagt hast, mit wenn man dann, also wenn der Zwang zum Homeoffice dazu führt, dass quasi eine Person mit Einzimmerwohnung sich überlegen muss, vielleicht in eine andere Wohnung zu ziehen, um diese Sachen machen zu können, ist das ja eigentlich das harte Gegenteil von New Work, weil es quasi den Einzelnen, dem kapitalistischen Druck einer Corporate unterwirft und damit genau das macht. Was New Work quasi nicht möchte. Ja, ich finde das sogar ein bisschen ad absurdum. Ich würde sogar sagen, es ist kein Problem, das als ein Kostenargument zu bringen, aber dann muss man es halt auch komplett durchdenken und nämlich diese ganzen Strukturen im Kopf behalten, weil sonst passieren so Sachen, wie du sagst, okay, die Hälfte ist nicht da und dann gibt es Grüppchen und das führt zu Sachen, die man nicht will.

SPEAKER_01 34:57

Ich glaube, wir sollten einmal sehr explizit festhalten, das, was wir aktuell erleben, im Sinne von Remote Work, ab und zu ein paar Zoom-Sessions mit Teams zu machen und so weiter, das ist nicht New Work. Das ist Remote Work. Und ich glaube, es hilft vielleicht dabei, über neue Modelle nachzudenken. Es kann uns helfen, New Work zu verstehen, wenn ein Unternehmen in diese Richtung gehen will. Also New Work, wie du schon richtig gesagt hast, heißt es ja, Leute befähigen, entscheidungsfähig zu sein. Teams befähigen, entscheidungsfähig zu sein. Vielleicht sogar Teams und Mitarbeiter zu partizipieren an das, was das Unternehmen für Werte kreiert. Und ich glaube, man kann, und vielleicht lohnt es sich da wirklich immer in hybride Modelle nachzudenken, die wirklich einen Schritt weitergehen und sagen, was ist, wenn wir New Work, Ideen, Aspekte in ein hybrides Modell überführen? Wie könnte das aussehen? Und vielleicht, um dann aufzusetzen auf das, was Mary sagt, ich habe einen guten Freund, der hat ein Tech-Unternehmen schon mehrere Jahre recht, das ist so recht erfolgreich, was die machen. Und die sind, die haben angefangen, als komplett dezentrales Team auf der Welt verteilt, an unterschiedlichen Orten. Und die haben dann auch irgendwann angefangen zu heiren, also zu einzustellen, an einem Standort mehr als anderen. Also in den USA, in San Francisco hatten sie dann fünf, sechs, sieben Leute und die haben dann angefangen zu sagen, lass uns doch ein Büro nehmen. Und da warst du nicht mal ein Karrieremodell auf Visibility, das war einfach die Dynamik, die plötzlich in dem Team entsteht, dass man Sachen eben schnell abstimmt. Dann sagt er, dann machen wir das so. Und dann, ja, dann lass die anderen nur noch informieren, dass das dazu geführt hat, dass dieses Team extrem ungesund wurde. Ich glaube, das ist jetzt nicht nur, wie mache ich Karriere, wie sage ich Visibility, sondern einfach eine ganz natürliche Dynamik, dass die Person, die mit mir im Raum ist, einfacher mit mir funktioniert, als die Person, die remote ist. Und ich glaube, das ist etwas, wo Unternehmen wirklich drüber nachdenken können, zu sagen, okay, also ich glaube auch, dieser neue Trend, den wir haben mit remote slash hybrid work, kann sehr spannend werden, wenn wir den Menschen die Freiheit geben zu entscheiden, für das, was ich heute tue oder diese Woche tue, habe ich die Wahl zu entscheiden, was ist der beste Ort für meine Arbeit, ohne dass ich einem Chef reporten muss und so weiter. Und ich denke auch, das macht wirklich Sinn. Aber das ist nicht nur irgendwie zu sagen, da ist ein Coworking-Space, hier ist unser Büro und sonst kannst du zu Hause sein und alles bleibt gleich. Dann wird sich eigentlich nichts verändern. Dann wird es wahrscheinlich eher dazu sein, dass es tendiert, dass alle ins Büro gehen wollen.

SPEAKER_00 37:34

Also das, was du gerade sagst, ist genau der Punkt. Nicht an einen Chef oder sonst irgendwie eine übergeordnete Ebene, sondern das, was natürlich nötig sein wird, und das ist auch der Punkt, warum das, was wir momentan haben, nicht New Work ist, sondern eher den Stress für die, ich nenne es jetzt mal Betroffenen im Moment, tatsächlich erhöht. Bei New Work hat man ja gesagt, wir wollen flexibler sein, wir wollen künftig die Möglichkeit, Integration von Privatleben und Dienstlichem und so weiter ermöglichen. Und es soll für den Einzelnen tatsächlich so ein Fließen durch den Tag sein, so möchte ich es mal nennen. Und was wir momentan aber erleben, ist ja, dass wir noch in den alten Strukturen arbeiten. Das heißt, die Erwartung ist schon noch irgendwie, dass ich von 8 bis 16 Uhr vorm Rechner sitze und dann halt eben zu bestimmten Meetings verfügbar bin, dass ich auf Abruf bin und dass ich eben nicht sagen kann, okay, wir haben eine Steuerungslogik, die eigentlich sagt, am Ende der Woche gibt es ein Aufgabenpaket, was abzuliefern ist. Oder aber ihr organisiert euch untereinander selber. Das ist ja vieles davon nicht passiert. Die Teams haben nicht miteinander ausgehandelt. Da gehört für mich auch die Frage künftig dazu, im Moment geht das nicht. Wann brauchen wir uns als Team eigentlich vor Ort? Und wann brauchen wir uns als Team eigentlich mal als Resonanzraum, als als Barringpartner oder was oder welche Settings im Team brauchen wir auch zu welchen Zeiten? Und das muss absolut in Ordnung sein. Und dafür fehlt aber momentan klar, es fehlte hier die Zeit und die Vorerfahrung, es fehlt teilweise auch noch an der belastbaren Teamkultur. Also obwohl wir seit Jahren sagen, wir sind Teams und wir haben Teams entwickelt und und und und und, merkt man, dass es in vielen Organisationen, was so die Selbstentwicklung von Teams angeht, noch gar nicht so weit her ist. Sondern dass in dem Moment, wo bestimmte Dinge, die jetzt einfach mal erprobt sind, wegfallen, ist das Team nicht mehr kommunikativ in der Lage, miteinander was Neues zu entwickeln. Und auch da merken wir Teams, die dazu in der Lage sind, die sagen, okay, lass es uns gestalten. Erstmal ganz offen, was braucht hier jeder? Wir legen es auf den Tisch. Und dann gucken wir, was geht, was geht nicht, wo müssen wir vielleicht Kompromisse schließen und und und. Wie gestalten wir unsere Zusammenarbeit? Und zwar jetzt wieder von null auf. Wir sind hier mit einer Situation konfrontiert, hatten wir nicht. Und die Teams, die das können, die haben eine unglaubliche Stärke jetzt gerade in der Situation hier. Die können darauf reagieren. Und die Teams, die es nicht können, werden es lernen müssen, wenn sie irgendwann New Work fähig werden wollen. Weil ansonsten wird immer der andere zur Begrenzung. Also ich habe da eine Erwartung, mit der ich konfrontiert bin, ich produziere Konflikte, wenn ich tatsächlich mir die Freiheit nehme, die ich haben möchte und sage, ich bin nächste Woche mal nicht im Office. Dann sind wir kommunikativ nicht in der Lage, das miteinander zu lösen. Und ich habe aber drei Kollegen, die sagen, na super, den hätte ich aber gebraucht. Um diese Situation zu vermeiden, braucht es künftig einfach, ich weiß gar nicht, wie ich das nennen soll. Ich finde, unsere kommunikative Sensorik ist da noch nicht ausgeprägt genug für. Also wir brauchen so ein bisschen mehr noch so dieses Miteinander, das Abstimmen, die kleinen Feedbackschleifen und wirklich auch Bedürfnisse ganz offen ansprechen.

SPEAKER_05 40:22

Ich glaube, ein Großteil hängt auch davon ab, wie die Arbeitsteilung überhaupt funktioniert. Also wenn ein Team zusammen als Team agieren soll, um etwas zu machen, wo sie vielleicht ein Ziel haben, aber wo der Weg nicht vorgegeben ist, aber sie müssen das gemeinsam erschaffen, ich glaube, dann sind gute Voraussetzungen gegeben dafür, dass sie sich auch überhaupt so abstimmen können. Während ich glaube, in anderen Bereichen, wo sehr kleinteilig und funktional quasi aufgeteilt ist, wer was zu tun hat, wo es eher so Aneinanderreihungen sind von kleinen Aufgaben, die weitergegeben werden. Da hat auch vorher noch nie so eine Abstimmung stattgefunden: von wie gehen wir das jetzt zusammen an. Und da ist es, glaube ich, super schwierig und geht auch total auf die Psyche, jetzt auf einmal im Homeoffice zu sein und würde auch in der Zukunft nicht so gut sein. Ich weiß noch, in einem anderen Unternehmen, wo ich mal gearbeitet habe, wurde mehr Homeoffice mal pilotiert. Und die, also die Teams konnten sich das selbst zusammenstellen, wie sie das machen wollten. Und in dem Team, in dem ich war, war das wirklich super, weil wir waren alle zwei bis drei Tage zu Hause, aber an den gleichen Tagen und haben dann zwei Tage gehabt, an dem wir uns getroffen haben und viel zusammen gemacht haben. Das war dann so richtig, okay, hier gibt es Fokusarbeit und dann nicht. Ein anderes Team allerdings, die sehr viel, die nach so einem Ticketing-System gearbeitet haben, die haben das Experiment nach einer Woche abgebrochen, weil sie vereinsamt sind zu Hause, weil jeder vor seinem Rechner saß, ein Ticket bearbeitet hat und dann weg und das nächste Ticket bearbeitet hat und dann weg und die sind verrückt geworden ohne diesen sozialen Kontakt. Und ich finde das total spannend, weil das bedeutet ja sogar, dass nicht mal da, wo man eigentlich abhängig ist voneinander, das Homeoffice gar nicht funktioniert hat. Und ja, genau. Also ich glaube, die Art und Weise, wie die Arbeit verteilt ist auf die einzelnen Menschen, die zusammenarbeiten, spielt auch eine wahnsinnig große Rolle, in was gut funktionieren kann.

SPEAKER_00 42:30

Das ist ein ganz spannender Aspekt, den du gerade ansprichst. Das hat nämlich was mit der Frage zu tun, der wir auch immer wieder begegnen, wenn wir Teamentwicklungen machen und ich die Frage stelle, ist es tatsächlich ein Team und muss es tatsächlich ein Team sein? Oder ist es eine Gruppe, die die gleiche Aufgabe hat? Und wo letzten Endes jedes einzelne Gruppenmitglied die Aufgabe unabhängig auch vom anderen miteinander abarbeiten kann. Und dann gibt es zwei Möglichkeiten. Die eine Möglichkeit ist, dass ich sage, das ist genau das, was wir an der Stelle brauchen. Wir brauchen einzelne Menschen, die Tickets in einem hohen Volumen abarbeiten. Wunderbar. Dann muss man das vielleicht gar nicht so sehr. Dann hat man eher tatsächlich die Aufgabe zu sagen, wie können wir da soziale Pflege betreiben, mentale Pflege betreiben. Und wo müssen wir darauf achten, dass eben sowas, was du beschrieben hast, Mary Jane, so dieses, ich sitze zu Hause und ich werde wahnsinnig, weil ich starre auf dem Bildschirm und ansonsten habe ich keine Interaktion mehr, damit sowas nicht irgendwann mental ungesund macht. Eine andere Herausforderung ist tatsächlich, wenn ich eine Gruppe habe, die miteinander arbeiten muss, um Ziel zu erreichen, also wo das eine ins andere greifen muss. Und die braucht natürlich dann eben so dieses Ineinandergreifen. Und da wird es dann tatsächlich eher anders spannend, wie kann ich das ermöglichen in einem hybriden Kontext. Und das, was da häufig die große Herausforderung ist, ist, dass wir teilweise als Team gelernt haben oder Teams teilweise gelernt haben, eine gewisse Komplexität zu verarbeiten, weil sie halt, ich sag mal, so eine gewisse soziale Dichte ausgeprägt. Haben und weil es da auch so eine ganze Menge an Kommunikation, also wirklich viele verfügbare Kommunikationsmöglichkeiten gibt. Jeder redet mit jedem, jeder hat zu seinen Themen, jeder hat seine Schwerpunkte und geht auch immer so ein bisschen ins Lied. Und da wird dann eher die Frage, wie rette ich das eigentlich jetzt in den Remote-Bereich? Also da merke ich, da ist teilweise so die Komplexitätsfähigkeit von Teams wieder runtergegangen. Nur wichtig ist tatsächlich auch da zu unterscheiden, habe ich es mit einem Team zu tun? Oder habe ich es eigentlich, wenn ich jetzt nicht von der Struktur hergehe, wo es dann einfach Team genannt wird, ich würde es dann als Berater eher als Gruppe klassifizieren. Die hat andere Anforderungen und da muss man sich anders darum kümmern, dass Remote Work, wenn es denn gewünscht oder notwendig ist, auch tatsächlich gelingen kann. Da würde ich dann aber die Frage stellen, macht Remote Work, wenn da keiner von profitiert? Macht es dann Sinn oder nicht?

SPEAKER_01 44:47

Es ist so interessant, dass du es gesagt hast, weil ich habe es mal aufgeschrieben. Ich würde sagen, sind es echte Teams oder ist es eine Abteilung, wo im Grunde jeder das gleiche macht und wir sind halt in der Abteilung, die X macht. Und wir sind ja eigentlich ja kein Team. Und das ist halt das Erste, was ich mir gerade aufgeschrieben habe, weil tatsächlich die Projekte, denen wir auch drin stecken, ist ja, das erste, was wir machen, ist, wir müssen kohärente Teams bauen, die eigenverantwortlich sind. Und dann zieht sich ja so eine Kette an Themen hinterher. Wie machen sie Entscheidungen? Wie lösen sie ihre Konflikte? Das sind ja komplexe Thematiken, dass da im Inneren so eine Kohäsion, so eine soziale Kohäsion entsteht, dass die Leute wirklich funktionieren als Team, agieren als Team, dann auch gemeinsam Entscheidungen treffen können, wie Mary gesagt hat, vielleicht, ihr Team sagt, wir bleiben zu Hause, ABC-Tag und die anderen Tage sind wir zusammen im Büro und haben sozusagen unsere sozialen Interaktionen. Und ich glaube tatsächlich, wenn wir in Richtung hybride Modelle gehen und in Richtung, wie könnten sich Unternehmen vorstellen, dass wir, dass auch dieser Push, den wir gerade erleben, durch die globale Situation, dass wir sagen, ey, also ich meine, da gibt es ja hier und da das Posting, was hat die digitale Transformation ausgelöst, was der CIO oder CEO oder was die war es Covid-19. Ich meine, da ist ja jetzt sozusagen eine Art Zäsur ja da und jetzt kann man das ja nutzen. Ich glaube, wenn Unternehmen in Richtung hybride Modelle denken und zumindest die Unternehmen, mit dem ich interagiere, tun das auch. Zum einen ist da der Business Case, so ein CFO, COO, ist das, ja cool, lohnt sich mal drüber nachzudenken, aber das sollte nicht der Treiber sein. Der Treiber sollte sein, das, was du sagst, man muss sich eigentlich hinsetzen als Unternehmen und sich Gedanken machen, habe ich eine Gruppe, wie du es sagst, oder habe ich ein Team? Macht es Sinn, vielleicht doch eher ein Team zu denken? Oder macht es eher Sinn, okay, die Leute können das gut selbst arbeiten, aber wie kriege ich eine soziale Kohäsion hin, dass die Leute, weil da kommen direkt so, ich habe mir ja so ein paar Sachen hier aufgeschrieben, wie erreiche ich, dass die Leute sich immer noch verbunden fühlen zum Unternehmen, wenn sie den ganzen Tag nur noch zu Hause hocken und wir nicht alle Maßnahmen haben, wenn sie durch die Drehtür kommen und dann in unserem sozialen System oder in unserem Unternehmenssystem drin sind. Ich hätte auch noch ein Spezialthema, weil das ist mir aufgebaut, bei meiner Frau, die ist Steuerberaterin, das heißt, sie hat eher einen Job, der verlangt fokussierte Einzelarbeit, die ja, aber im Team auch die unglaubliche Herausforderungen gerade haben und insbesondere mit den jungen Kollegen, mit dem Onboarding, die gehen komplett unter. Also das ist für die richtig eine Herausforderung gerade. Also, als ich damals bei der großen Beratung angefangen habe, habe ich meine Onboarding Week gehabt, man wird doch ein bisschen indoktriniert. Das fällt ja alles gerade im Virtuellen, ist es so alles so, es fühlt sich nicht gleich an. Und all diese Themen muss man in solchen Setups sich darüber nachzudenken, wenn man hybrid gehen will. Und ich bin auch eigentlich eher dabei, ich weiß nicht, wie ihr das seht, aber schon in hybriden Modellen in Zukunft zu denken, zu sagen, man muss den Mitarbeiter befähigen als Individuum und als Team sich den richtigen Ort auszusuchen, wo sie am besten das tun können, was Wert bringt.

SPEAKER_00 48:00

Ja, also es gibt ja einige Anforderungen oder einige Veränderungen auch draußen drumherum. Also das eine ist, wenn ich es aus dem Unternehmen denke, ist es so, dass es mit Sicherheit Sinn macht, stärker die Bedarfe des Mitarbeiters in den Fokus zu rücken und zu sagen, welches Setup ist gut dafür geeignet, damit du deine Leistung erbringen kannst. Gleichzeitig muss aber die Frage auch immer wieder gestellt werden, welches Setup ist eigentlich notwendig, damit du die Leistung auch im Kontext deines Unternehmens gut erbringen kannst. Also wann brauchen wir dein Know-how möglicherweise eben auch mal fernab von dem Ticket, was du bearbeitest, rein ins Team. Also wenn du jetzt das Steuerberater-Team zum Beispiel nimmst, ja, das ist sehr fokussiert und ich erlebe es ja bei unserem Steuerberater gerade auch, die werden ja im Moment auch mit einer Menge Informationen überschüttet, dass man dann sagt, okay, wir teilen uns ein bisschen auf. Es kann keiner von uns alles lesen, aber du gehst dahin, du gehst dahin, du gehst dahin. Wir stecken die Köpfe immer wieder zusammen und die Zusammenarbeit heißt zumindest Informationsfluss, heißt Informationsaustausch, heißt, wenn ich so ein Ding mal ausgefüllt habe, ich lege sie nochmal kurz vor, machst du das auch so? Also auch da kann ja, ich sag mal, Team wird immer dann relevant, wenn ich etwas habe, was ich nicht mehr in der Struktur und im Standard abarbeiten kann. Wenn ich plötzlich gefordert bin, innerhalb von einer sehr, sehr kurzen Zeit auf irgendwas zu reagieren. Also wenn sich auch da entweder die Kompliziertheit meines Jobs oder möglicherweise die Komplexität erhöht, dann brauche ich andere Perspektiven, anderes Wissen, was ich integrieren kann. Und dann wird Team eben plötzlich wichtig. Und an solchen Situationen wäre es dann eben auch wichtig zu sagen, es braucht immer diesen Ausgleich zwischen, was brauchst du, was brauchen wir und wie kriegen wir das wirklich auch gesund ineinander, sodass alle davon profitieren, dass das Unternehmen von dir als Arbeitskraft profitiert, dass du aber auch ein Setting hast, in dem du optimale Leistung erbringen kannst, ohne ausgebrannt zu sein. Plus, es gibt ja auch noch äußere Faktoren. Also wir diskutieren das Thema Nachhaltigkeit und ich meine, ich merke bei einer jüngeren Generation, die halt sagen, es kann eigentlich nicht sinnvoll sein, dass ich für das, was ich hier gerade tue, was ich von zu Hause tun kann, mich jeden Tag, also wer mal nach Höllen reingefahren ist, weiß, was keinen Spaß macht und was auch Nichtmobilität bedeutet. Da steht man wirklich anderthalb Stunden im Stau. Und morgens und dann abends auch wieder. Und das heißt, ich habe drei Stunden meiner Lebenszeit, verliere ich im Prinzip im Auto, relativ unproduktiv. Das sind natürlich Fragen, die man sich irgendwann beantworten müssen, ist das jeden Tag notwendig oder muss ich mir das künftig nur noch zweimal die Woche antun. Wenn wir über Fachkräfte nachdenken, die teilweise auf dem, ich nenne es mal jetzt so, Plattenland gebraucht werden, aber lieber in der Stadt wohnen, dann kann man natürlich auch da Angebote schaffen, zu sagen, naja, bleibt da wohnen, wo ihr wohnt und arbeitet aber trotzdem remote für uns und habt halt relativ feste Check-in-Zeiten. Also auch das sind ja Rahmenbedingungen, die sich verändern. Thema Familienleben gestalten. Also es gibt ja viele, die sagen, ich bin gerne ein, zwei, drei Tage die Woche bin ich unterwegs für mein Unternehmen deutschlandweit, alles kein Problem. Aber es gibt halt eben auch zwei Tage, da möchte ich bei meiner Familie sein. Und wenn ich das alles mal ins Kalkül mit reinziehe, dann werden diese hybriden Modelle früher oder später, vielleicht nicht für jede Organisation, aber zumindest für viele Organisationen doch ein Arbeitsmodell werden, was sie anbieten müssen. Plus, es gibt ja jetzt auch schon die ersten Studien, sowohl bei Konzernen wie auch bei Mittelständern, wo sich auch ausprägt, also bei dem, wo es funktioniert hat, wollen auch 60 Prozent der Belegschaft so Roundabout gar nicht mehr zurück, sondern die sagen, wir würden auch tatsächlich gerne nicht fünf Tage die Woche, aber zwei bis drei Tage die Woche vom Zuhaarbeiten können. Also ist jetzt einfach eine Entwicklung losgegangen.

SPEAKER_05 51:26

Tatsächlich schaudert mir auch ein bisschen davor, sollte durch ein Wunder Corona morgen vorbei sein oder alle sind perfekt geimpft und es passt alles. Ich glaube, die Rücktransition, sollte das auf einen Schlag wieder voll losgehen, wäre viel schwieriger als die ins Homeoffice. Weil wir jetzt irgendwie alle, zumindest am Anfang, erstmal runtergefahren sind, durch das Einsparen von Pendeln. Dann waren wir vielleicht ein, zweimal ein bisschen produktiver und konnten das irgendwie knackiger machen. Auch hatte ich das Gefühl, Leute haben jetzt nicht so starr darauf geachtet. Ne, stimmt auch nicht, stimmt gar nicht eigentlich, Entschuldigung. Manche Unternehmen haben sehr strikt darauf geguckt, wer wie viel arbeitet. Andere haben gesagt, okay, also es ist jetzt Ausnahmesituation, macht einfach, wie ihr könnt, ne? So egal. Wäre das aber andersrum jetzt, ich glaube, das würde uns hart treffen. Wenn wir auf einmal alle wieder im Stau stehen müssten, wenn wir auf einmal wieder so, ah, das wäre, also für mich zumindest die schwierigere Anpassung, glaube ich. Aber ich meine, ich habe das Problem nicht, weil ich mir immer als Credo schon immer gesetzt habe, ich werde niemals weiter als zehn Minuten mit dem Fahrrad von meiner Arbeitsstelle entfernt wohnen. Bisher hat das noch funktioniert. Das habe ich eine kleine Wohnung, aber es ist mir nicht mehr.

SPEAKER_01 52:46

Ja, wer in der Frankfurter Innenstadt wohnen will, der muss halt sein Paket tragen oder sein Kopf.

SPEAKER_05 52:50

Ja, aber lieber als nach Frankfurt reinfahren morgens.

SPEAKER_01 52:53

Ach, ich will Frankfurt reinfahren, das ist gar nicht so schlimm. Vielleicht zwei Sachen. Tatsächlich eine ganz interessante Sache ist, ich kenne Haufen und Freunde, Haufen ist jetzt übertrieben, aber ich kann sie auf jeden Fall mit zwei Händen abzählen, die wieder zurück, sagen wir mal, in die Heimat gegangen sind. Was so ein bisschen ländlicher ist, wo sie sagen, also es wird ganz spannend, gehen Menschen wieder mehr zurück ins Ländliche, weil es ganz entspannt ist, auch ein bisschen günstiger und alles. Zumindest für eine Weile. Mal schauen, ob die länger da bleiben. Also, das ist tatsächlich eine interessante Beobachtung. Einige von meinen Freunden näher bei ihren Familien. Das finde ich tatsächlich ganz lustig. Aber ich muss mal kurz des Teufels Advocat spielen, eine Rolle, mit der ich geboren wurde, sagt man mir. Eine Sache, die ich immer wieder höre, wenn Unternehmen dahin gehen, im Sinne von remote work or hybrid work is. Und ich weiß, ne, Andreas, dir werden jetzt die Haare zu Berge stehen, wenn ich das sage. Weil der gute Peter Kruse, dem würden seine Haare, die übrig sind, noch grau werden, also die damals. Ja, was ist denn mit der Kultur? So, wie schaffen wir das denn unsere Unternehmenskultur? Wie viele Kulturveränderungsprogramme müssen wir denn jetzt starten, damit das funktioniert? Wie siehst du das mit der Kultur, die jetzt im Remote plötzlich noch diffuser ist, als die zuvor vielleicht schon da diffus war?

SPEAKER_00 54:27

Ja, ich muss sagen, ich weiß gar nicht, ob die diffuser ist oder ob Remote gerade einfach nur entlarvt, was wir für eine Kultur in den Organisationen wirklich hatten. Also jetzt werden natürlich bestimmte Muster, werden plötzlich sehr deutlich. Das heißt, wenn ich es in den letzten Jahren nicht geschafft habe, ein bestimmtes Vertrauen aufzubauen, wird das jetzt plötzlich nicht passieren. Wenn ich eine sehr führungskräfte geprägte Kultur hatte, dann werden die Führungskräfte jetzt ganz schön am rotieren sein, um alle ihre Schäflein zu hüten und mit jedem Mitarbeiter jeden Tag mehrfach zu telefonieren. Wenn ich eine Kultur hatte, die geprägt war von Sicherheit, dann werde ich möglicherweise es noch gar nicht richtig geschafft haben, auf Remote umzustellen, weil ich habe dann das Thema Datenschutz und dann wissen wir bei dem Kanal noch nicht, ob der sicher ist. Und das haben wir noch nicht eingekauft, das muss auch noch durch irgendeine Prüfung durch. Also im Moment wird einfach entlarvt, wie Organisationen ohnehin schon getickt haben oder was an der Kulturarbeit vorher auch nicht stattgefunden hat. Für mich wäre der einfachste Hebel, nicht ein großes Kulturprogramm machen, sondern entscheidet euch dafür, gehen wir ins Remote Work oder lassen wir es bleiben. Dann zu sagen, was brauchen wir an Strukturen, damit es funktionieren kann. Also tatsächlich auch mal eher, ich würde eher sagen, gebt euch mal, ich sag mal, so eine Zielsetzung und stellt nochmal den Sinn und Zweck dieser Übung in Frage. Warum jetzt Remote Work? Das muss am Anfang, also dieses Start with why, das muss für so eine Maßnahme eigentlich gelten. Machen wir das jetzt nur, weil wir es jetzt ein Ja gemacht haben? Oder machen wir es, weil wir glauben, da steckt irgendwas drin und wenn ja, was? Und dann würde ich Stück für Stück anfangen, eher die Strukturen umzubauen, die dem Ganzen im Weg stehen und sagen, okay, was brauchen wir an Kommunikationsmedien künftig? Was brauchen wir an Räumen, was brauchen wir an Präsenzveranstaltungen, an Präsenzmeetings oder Formaten, die regelmäßig da sind, was bieten wir auch in offenen Formaten an, wo vielleicht unsere HR oder PE jetzt auch anfängt, so schon mal zu überlegen, wie können wir begleiten, wie können wir unterstützen. All diese Dinge, also daran eher zu arbeiten und zu sagen, wir lassen einfach mal, wir lassen los und gucken, was dann für eine Kultur entsteht. Weil ich glaube, das große Thema jetzt und der große Kulturwandel, den wir brauchen, egal ob es Agilität ist oder ob es das Thema remote und hybrid ist, ist, dass wir irgendwie eine Organisation werden müssen oder dass die Organisationen da draußen sich selber in die Lage versetzen müssen, ihren Mitarbeitern zu trauen und ihren Mitarbeitern auch Entscheidungen zuzutrauen. Und diese Entscheidungskompetenz wieder in die Nähe der inhaltlichen Kompetenz zurückzuverlagern. Und da würde ich sagen, gar kein großes Kulturprogramm, sondern eher eine Arbeitsumgebung schaffen, in der sowas entstehen kann. Und ja, klar, immer wieder iterieren, gucken, wie gehen wir eigentlich hier miteinander um, wie erleben wir Zusammenarbeit. Dafür brauche ich aber kein Kulturprogramm, sondern dafür brauche ich eigentlich regelmäßigen Austausch innerhalb der Organisation. Weil ich sage mal, ich kann jetzt so tun, als würde ich linear lernen, wir setzen jetzt ein Programm auf, machen ein Jahr lang Kulturwandel und in einem Jahr sind wir dann da. Oder aber ich kann sagen, wir reflektieren uns und zwar fortwährend und gucken immer wieder in Schleifen. Wir bilden Hypothesen, wo stehen wir gerade, wir entwickeln Maßnahmen, wir sagen, wo wir hinwollen und dann entwickeln wir Maßnahmen. Dann drehen wir die Schleife, gucken, sind wir da angekommen und dann müssen wir nochmal nachschärfen. Und das ist aber etwas, was im Alltag passieren muss, gar nicht so sehr an irgendwelchen Kulturprogrammen oder Ähnchen.

SPEAKER_01 57:38

Ich finde das so interessant, was du sagst, weil ich glaube, das resüniert natürlich hier mit uns. Wie du es ja im Grunde beschreibst, ist Kultur ein Ergebnis des Lebens einer Struktur. Daraus entsteht Kultur und Kultur ist das nicht etwas, was wir einfach anfassen können und sagen, morgen sind wir alle kulturell. Ich glaube, was du da ansprichst, ist eine Diskussion, die ich auch oft erlebe. Manchmal habe ich das Gefühl, es ist für Führungskräfte schwer zugänglich, dass wir ihnen erklären, dass es im Grunde nicht, also wenn wir denen sagen, so wie hybride Strukturen, Entscheidungsautonomien und so weiter, dass sie dann sagen, unsere Leute haben nicht das Mindset. Und wir ihnen erklären, ja, aber ein Mindset ist auch wiederum ein Ergebnis aus der Struktur. Wenn du die Leute jahrelang daran konditionierst, dass sie auf dich hören und immer zu dir rennen oder wie auch immer, dann ist das das Mindset, was du kriegst. Und ich glaube, auch natürlich ist es kein Push the Button und morgen sind alle, können das alle. Aber wie du sagst, also ich glaube, auch da bin ich überzeugt, es ist ein begleitender Prozess, das muss auch mit der Organisation entstehen, also auch ein hybrides Modell, es ist nicht one size fits all, sondern auch eine Organisation muss eigentlich genau wie du sagst, was brauchen wir, wozu brauchen wir das, was bringt uns das? Und dann im besten Fall auch experimentell verstehen, was funktioniert, was funktioniert nicht. Ich glaube, das ist ja der Weg, aber es ist halt eine echte Auseinandersetzung auf allen Ebenen. Und wie gesagt, meine große Sorge aktuell ist ja, dass da wie gerade einige Finance-Leute sitzen, sich die Hände rein und sagen: Super, 2022 sparen wir eine Menge Infrastrukturkosten. Die Sourcen wir mal alle, meine Frau hat letztens gemeckert, dass unsere Strom- und Heizkosten hochgehen. Deine Firma freut sich aber.

SPEAKER_00 59:25

Ja, das ist das Spannende. Gelingen tatsächlich die notwendigen Musterbrüche oder gelingen sie nicht? Und das ist vielleicht eher das, was mit Kultur teilweise so ein bisschen umschrieben wird, aber Muster müssen nicht unbedingt immer kulturelle Muster sein, sondern da sind auch teilweise ganz viele strukturelle Muster dabei. Also ich sage immer, wenn ihr einen Kulturwandel hinbekommen wollt, und zwar wirklich eine Transformation eurer Kultur in der Organisation, hin zu mehr Agilität, hin zu mehr Eigenverantwortung, Komplexitätsfähigkeit und und und, also alles, was wir haben und damit auch ein Ausbrechen aus einer Hierarchie, wie wir sie momentan kennen. Wenn ihr euch trauen wollt, eure Mitarbeiter, und das würde hybride Arbeit auch voraussetzen, im wahrsten Sinne des Wortes mal aus den Augen zu lassen und zu sagen, die werden schon richtig machen, oder die werden es schon richtig machen, also im Zweifel richtiger, als ich das sogar tun würde. Damit das gelingen kann, muss man teilweise sogar auch an die Governance ran, weil ich habe natürlich viele Dinge, die mein Verhalten beeinflussen. Und ich, vielleicht ich auch als Mitarbeiter, ich habe dann im Auge, ich möchte Teamleiter werden. Jetzt kann ich halt sagen, okay, ich würde jetzt das tun, was ich für richtig empfinde in der Situation. Oder aber ich entscheide mich dafür, das zu tun, was für meine Karriere das Richtige ist. Das muss nicht immer das Gleiche sein. Solche Muster aufzudecken und zu sagen, nach was befördern wir hier eigentlich? Was sind unsere Anreizstrukturen, die wir hier irgendwo hinterlegt haben? Durch entweder soziale Erwünschtheit, indem wir halt bestimmte Dinge immer wieder offen auf die Bühne stellen und sagen, Mensch, ist doch super. Aber halt eben auch gerade durch diese verdeckten Dinge, wer wird bei uns befördert? Wer kriegt dann am Ende schon mal den Zuschlag, alleine schon für was für Aufgaben kriege ich denn eigentlich meinen kleinen Bonus am Ende des Monats? Dafür, dass ich noch fünf Tickets mehr abgearbeitet habe oder dafür, dass ich mich mit meinen Kollegen mich mal zusammengesetzt habe und denen gezeigt habe, wie Teams geht. Und all diese Dinge aufzubrechen und zu sagen, da müssen wir ran, weil wenn das da ist, wenn diese Strukturen noch da sind, man kann immer sagen, also man sagt ja immer so schön, Strukturen sind auch ein Stück weit hart gewordene Kultur. Also auch meine IT-Systeme, meine Prozesse, die drücken alle eine Struktur aus. Und wenn ich ein sehr sicherheitsgeprägtes Unternehmen bin, wird die jeder Prozess und jedes IT-System das atmen. Wenn ich aber sage, ich will Kollaboration, ich will Offenheit, werde ich mich anders entscheiden. Und dem auf die Schliche zu kommen und dann zu sagen, okay, wo müssen wir eigentlich ran? Was für einen Raum müssen wir eigentlich schaffen? Und zwar in den Strukturen, damit eine bestimmte Kultur nachwachsen kann. Die muss dann auch gepflegt werden, das entsteht nicht ganz von alleine, sondern auch dafür braucht es Iterationen, das immer wieder reflektieren miteinander, wie erleben wir uns gerade, passiert ja eigentlich eine Veränderung oder fahren wir doch irgendwie im alten Muster und versuchen uns die alte Welt im neuen irgendwie nachzubauen. Also alles dem auf die Schliche zu kommen, aber du musst beides im Prinzip parallel bearbeiten. Also nur bei der Kultur anzufangen, bringt nichts, nur bei der Struktur anzufangen, bringt aber auch nichts, weil dann das trägt auch nicht.

SPEAKER_01 1:02:09

Hast du schon mal, also da muss ich kurz ein Klugscheißerding rausfahren, weil ich gerade vor kurzem ein Buch dazu gelesen habe. Hast du schon mal was von Conway's Law gehört?

SPEAKER_00 1:02:18

Ja.

SPEAKER_01 1:02:20

Kann ich ja gar nicht klugscheißern.

SPEAKER_05 1:02:23

Erzähl trotzdem, Homan.

SPEAKER_01 1:02:24

Im Grunde, dass jedes System produzierende System nur Systeme erschaffen kann, die ihrer Systemarchitektur entsprechen. Und wenn ich eine monolytische Organisationsstruktur habe oder dann kann ich auch keine sozusagen Innovationen erschaffen, die vernetzt sind oder so weiter. Das finde ich tatsächlich ganz interessant. Wie du sagst, also Kultur kann sich auch in Struktur sehr hart manifestieren. Und das finde ich ganz spannend, weil ich glaube, der Conway hat es ja auch über Kommunikation analysiert, dass dann diese Systeme nicht miteinander kommunizieren, die es eigentlich tun mussten. Also auch eigentlich ein kybernetischer Ansatz, der dort stattgefunden hat.

SPEAKER_05 1:03:05

Gehen wir mal davon aus, dass Unternehmen das sehr gut und das funktioniert. Sie kriegen das hin, dass sie Teams bauen, die gut, also die Voraussetzungen erfüllen, um auch hybrid zu arbeiten. Dann hätte ich jetzt aber noch eine Meinungsfrage an euch, nämlich so einchmal so ein bisschen skeptisch bei diesen Work-Life-Balance und Work-Life-Blend-Dingen und ich weiß nicht genau, was ich lieber hätte in einer Work-Life-Balance oder in Work-Life-Blend. Also ich glaube, in unserem Team ist es relativ eng alles und da bin ich sehr froh drum. Aber in anderen Kontexten zum Beispiel wäre ich auch froh drum gewesen, wenn es quasi nicht auch so persönlich werden würde, zum Teil. Und jetzt halt ja quasi Remote Arbeiten, dadurch, dass weniger sichtbar ist, auch gegenüber vielleicht Vorgesetzten, vielleicht den Effekt, dass Leute weniger in Anführungsstrichen Masken tragen müssen bei der Arbeit, also sich weniger verstellen. Und ich meine, wir merken das ja auch schon, wir sind halt bei den Leuten, also ihr sitzt jetzt gerade in meinem Schlafzimmer. Also das ist schon, ihr kriegt schon einen großen Teil meines Privatlebens mit, einfach dadurch, dass ihr eben bei mir sehen könnt, welche Bücher im Schrank stehen. Oder dass, wie wir vorher gesagt haben, wenn Kinder durch den Bildschirm laufen oder sonst irgendwas. Genau. Oder wer hat gerade eine richtige Hose an? Das ist auch immer so eine gute Frage.

SPEAKER_01 1:04:33

Dann mache ich mal mein Bild schnell aus, bevor ich aufschaue.

SPEAKER_05 1:04:35

Bestimmt nicht. Ich finde, das ist das Schlimmste überhaupt, zu Hause, Jeans oder sowas zu tragen. Das würde ich niemals machen. Ja, und quasi für mich ist das eine Frage, bei der ich zwiegespalten bin, weil ich kann mir gut vorstellen, dass es vielen eigentlich schwerfällt, das tatsächlich so zu vermischen, weil das sind nicht Freunde, mit denen man spricht unbedingt, sondern das sind zum Teil viele Kollegen, die man sich nicht ausgesucht hat. Und ich glaube, anderen tut es sehr gut, diese Distanz ein bisschen zu verlieren. Und ja, ich wollte einfach nur wissen, wie ihr dazu steht, wie ihr das findet.

SPEAKER_01 1:05:13

Also eine konkrete Frage ist, Work-Life-Balance im Kontext von Remote-Bevel.

SPEAKER_05 1:05:16

Da findet ihr es gut, dass ihr das jetzt, also dass man sich jetzt so privat immer sieht.

SPEAKER_00 1:05:21

Andreas, das.

SPEAKER_05 1:05:22

Und glaubt ihr, das hat irgendwelche Auswirkungen auf irgendwas?

SPEAKER_00 1:05:26

Vielleicht beantwortet es die weiße Wand hinter mir. Also ich habe mir auch die Frage tatsächlich gestellt, mache ich es so, dass ich mich irgendwie in Richtung Zimmer drehe und Einblick in Mainz gebe. Und habe mich dann dagegen entschieden aus zwei Gründen. Zum einen, weil ich eben sagen, this is the job part and this is so das eine. Und insofern muss ich nicht unbedingt, also klar, ich lasse das auch so ein bisschen privates blicken, aber so eine gewisse Distanz, das hat bei mir auch was mit meiner Rolle als Berater, als externen Organisation zu tun. So eine gewisse Distanz tut der Beziehung einfach gut, tut mir auch gut, weil ich dann eine andere Person. auf die Dinge behalten kann. Also gerade als Berater finde ich es teilweise sehr angenehm, den Blick von außen nicht zu verlieren, auch nicht so sehr in das soziale System integriert zu werden, sondern zu sagen, ich bleibe immer außen stehen, damit ich auch mal am System arbeiten kann und sagen kann, Leute, ich würde euch gerade gerne als Gruppe mal was zurückmelden, was ich so wahrnehme. Diese Distanz brauche ich auch. Was jetzt nicht heißt, dass ich nicht hin und wieder mal erzähle, was für ein Buch ich gerade auf dem Schreibtisch oder auf dem Nachttisch liegen habe oder sonst was, aber sehr dosiert das Ganze. Und ich erlebe das tatsächlich auch bei den, also wenn wir in Teams irgendwo arbeiten, ist es so, dass viele dann diese künstlich eingeblendeten Hintergründe oder sowas haben. Also da wird schon auch ein Stück weit eine Mauer aufgebaut, oder nicht eine Mauer, aber zumindest ein bisschen ein kleiner Sichtschutz aufgebaut, damit eben nicht der Blick ins Schlaf zieht. Das ist aber, glaube ich, ein persönliches Empfinden von vielen. Aber die Tendenz geht schon dahin zu sagen, ich würde ganz gerne so ein bisschen Lichtschutz doch aufbauen.

SPEAKER_05 1:06:59

Ja, weil man ja in der Regel schon so eine Art professionelles Ich auch hat. Also ich weiß, das wird auch sowieso immer weniger, auch Dresscode technisch. Und wieder da bin ich auch so zielgespannt, weil einerseits denke ich mir, das ist gut, dann kann man einfach sein, wie man ist und so weiter, aber andererseits birgt das natürlich auch viel Bewertung, also weil da ja nicht immer nur der Charakter selbst bewertet wird, sondern gegebenenfalls alle Hintergrundeigenschaften und jetzt im wahrsten Sinne Hintergrund im Video, die da noch mit reinspielen. Und da weiß ich manchmal nicht, ob das eine gute Sache ist oder ob das eine unnötige Sache ist.

SPEAKER_01 1:07:44

Also vielleicht meine aller allererste Videokonferenz hatte ich, keine Ahnung, vor sechs, sieben Jahren. Da weiß ich noch ganz genau. Da hatte ich Shorts an und hatte obenrum Krawatte und Heimt. Und dann war es ohne Kamera, umsonst angefallen gemacht. Ich weiß es nicht, ich bin ein recht authentischer Typ. Also ich habe halt mein Homeoffice, da ist eine weiße Wand. Weiß ich nicht, wir wollten mal eine Folge über Authentizität machen. Ich habe hier so ein paar Bilder rumhängen, keine Ahnung. Also ich weiß es nicht, ich habe irgendwie das Gefühl, ganz ehrlich, irgendwie, insbesondere in einem Business-Kontext, werden ja sehr schnell solche Systeme oder auch solche Tools benutzt, um zu, sie werden exploitet, um sich gut darzustellen. Und ich habe irgendwie das Gefühl, jeder zweite hat entweder diese Fake-Bilder oder die haben versucht, eine Konstellation zu finden, dass sie zeigen können, wie viele tolle Bücher sie im Regal haben. Das ist so ein bisschen jetzt, sorry, also bin ich ein bisschen ranty jetzt, aber ich habe nicht das Gefühl, dass jemand ernsthaft sich in seinen Küchen in die Küche setzt. Also klar, ich kenne ein, zwei, die haben es gemacht, coole Leute, auch sehr authentisch. Aber die meisten würden sich jetzt nicht in die Küche setzen und dann, oh, keine Ahnung, da schmeißt gerade das Kind eine Banane durch die Gegend. Ich glaube, wir sind uns, also insbesondere, ich muss auch sagen, in unserem Knowledge Work mit den Ebenen, die wir unterwegs sind. Und wenn du das auf LinkedIn siehst, wenn die Leute das posten, entweder blurren sie ihren Hintergrund oder sie versuchen schlau zu wirken. Und das Beste ist ja, wenn dann sie ihr Bücherregal haben und so die wichtigen Bücher haben sie auch noch so mit Cover nach vorne gedreht, sodass du auch sehen kannst, ah, der hat Adam Smith gelesen, der muss schlau sein. Ja, du musst die ganzen Karl-Marx-Bücher verstecken.

SPEAKER_05 1:09:22

Eigentlich einen guten Punkt genannt, dass das nämlich gar nicht stimmt, was ich gerade dachte, was passiert, dass man persönlicher wird. Es ist immer noch eine Fassade. Genau, ich glaube, da hast du recht. Ich ziehe meine Beobachtungen zurück.

SPEAKER_01 1:09:34

Aber auch da vielleicht, um da auch mal vielleicht so ein bisschen Balance reinzubringen, ich glaube, das hängt auch wieder vom Unternehmen ab. Also es kann ein Unternehmen geben, wo man sich mehr für. Also guck mal, jetzt ganz ehrlich, Mary, wenn wir unsere Calls haben, unsere Teamcalls, da sitze ich auch in der Küche Amelie auf dem Arm, also meine Tochter auf. Ja, und sie sitzt bei sich im Bett und dann hast du ein Unternehmen, da musst du halt eher aufpassen, dass du immer noch professionell wirkst. Und ich glaube, das ist auch wieder Teil der Kommunikation, Teil, wie das Unternehmen sich versteht, wie es seine Mitglieder versteht, wie es dein Purpose versteht. Und das ist dann wiederum ein Ergebnis der Videokosten. Ich glaube tatsächlich, wenn man sich, wenn ich dann das nehme, meine selektive Wahrnehmung nehme, würde ich sagen, ja, ist immer noch sehr viel Fassade am Start. Hauptsache man wirkt schlau.

SPEAKER_00 1:10:20

Ja, beziehungsweise gar nicht Fassade, sondern also macht ja teilweise durchaus auch Sinn, dass ich nicht meine komplette Persönlichkeit oder eine Organisation muss nicht meine komplette Persönlichkeit kennen oder sich mit der auseinandersetzen, sondern das Spannende ist ja dann eher, was ist so der, ich sag mal, der relevante Ausschnitt und was ist dann so die kleine Extra-Burst. Und ich glaube.

SPEAKER_01 1:10:42

Ich glaube, mit Fassade bin ich eher, aber ich wollte dich damit gar nicht kritisieren, weil ich finde das, was du finde das, was du machst, ist auch vollkommen sinnvoll. Du bist ja deine Rolle.

SPEAKER_05 1:10:52

Die weiße Wand ist sehr beeindruckend.

SPEAKER_01 1:10:54

Absolut. Ich war nicht sicher, ob das eine weiße Wand ist oder mit einem Greenscreen eingeblendetes Weiß. Weil es so sauber weiß ist. Aber ich glaube, mein Ding ist halt wirklich, wenn Leute, also das, was ich auch im Unternehmenskontext finde, wenn man versucht, das System irgendwie zu exploiten, indem man, keine Ahnung, sich versucht besonders darzustellen, ich weiß nicht, die tolle Uhr, die man trägt auf der Arbeit, um zu sagen, guck mal, ich gehöre auch zu denen. Oder der Dresscode, so ist sozusagen das bei einigen auch eventuell eine Art zu sagen, guck mal, ich bin schlau. Oder nicht.

SPEAKER_00 1:11:33

Auch da wieder, es gibt ja bestimmte Muster, die eine Organisation hat und wenn natürlich Statussymbole oder genau das.

SPEAKER_01 1:11:39

Hast du recht.

SPEAKER_00 1:11:40

Wie soll ich das nennen? So eine Heldenkultur da ist nach dem Motto, wir haben so die klügsten Köpfe oder wir haben die, also ich weiß auch meine ersten beiden Calls, die ich hatte oder Videokonferenzen, da habe ich noch gesagt, Mensch, Sie haben aber eine schöne Wohnung, bis sie dann irgendwann den Kopf mal zur Seite drehte und zur Hälfte im Greenscreen verschwand. Da dachte ich mir, achso, nee, doch nicht. Ja, klar, also sowas spielt da mit Sicherheit rein. Gleichzeitig ist es aber schon auch so, die Frage ist ja immer, was möchte ich auch als Privatperson anbieten? Und was biete ich meinem Unternehmen auch von mir an? Und da gibt es natürlich einen relevanten Teil, der mein arbeitsbezogenes Wissen, meine Arbeitsfähigkeit und so weiter bedeutet oder halt eben auch meine Bereitschaft, wie soll ich sagen, Geimblicke zu geben. Und dann gibt es eben, was entsteht, auch das hat wieder ganz viel mit Beziehungen zu tun und mit Beziehungssicht im Team zu tun. Also ihr habt dann anscheinend eine Beziehung, die es trägt, das hat eben auch das Kind mal im Hintergrund ist oder irgendwie, wie soll ich sagen, jemand in seinem Schaden.

SPEAKER_01 1:12:35

Immer wieder gefordert.

SPEAKER_00 1:12:37

Und dann gibt es eben Organisationen, wo das vielleicht noch nicht so weit ist. Also klar, also alles, was wir hier tun, bildet immer auch so ein Stück weit die Haltung und die Kultur unserer Organisation, hab keine Frage.

SPEAKER_01 1:12:48

Beantwortetest deine Frage, Marie?

SPEAKER_05 1:12:51

Ich habe schon vergessen, was meine Frage war, aber ich fand auch wieder.

SPEAKER_01 1:12:54

Mit dem Privatersein. Ich meine, wir sind ja jetzt schon eine Weile drin. Ich hätte eigentlich noch zwei Punkte, aber ich glaube, da müssen wir jetzt gar nicht so tief drauf eingehen. Ein Element, was du hast es kurz angeteased, Marie, ist das Thema zeitorientiertes Arbeiten. Also ich setze meine 9 to 5 ab und ergebnisorientiertes Arbeiten. Das zumindest in einigen Teams ich das Gefühl habe, dass sich auch von den Führungskräften das öffnet, zu sagen, okay, wenn ich die Leute eh nicht den ganzen Tag sehe, die sollen mir halt delivern und was den Rest des Tages machen, ist mir egal. Also da das, ich finde das sehr erfrischend, dass es passiert. Das ist ein Konzept, das erkläre ich seit Jahren. Und die Führungskräfte sagen, ja, ja, natürlich, aber trotzdem, wenn jemand um 15 Uhr abhaut, dann ist es so, warum geht der denn jetzt? Und da habe ich das Gefühl, da gibt es eine Bewegung, dass auch Führungskräfte sagen, cool, ja, Hauptsache ihr delivered. Meine Mittagsschlaf macht auch fein. Und das andere.

SPEAKER_05 1:13:55

Haben wir heute schon irgendwas gemacht, was nicht Arbeit war. Ich sage dazu an alle Hörer, dass wir um 16 Uhr angefangen haben, den Podcast aufzunehmen. Jetzt würde ich gerne mal von euch wissen, habt ihr heute eure Zeit mit Nichtarbeit verbracht?

SPEAKER_00 1:14:07

Und jetzt muss ich ganz ehrlich sagen, nein.

SPEAKER_01 1:14:11

Ich kann ehrlich aber sagen, ja. Denn ich bin, wir hatten ja heute einen großen Termin und danach bin ich erstmal eine Stunde spazieren gegangen. Bei Regen. Und ich muss ehrlich sagen, das war ich, weißt du, ich will nicht, manchmal ist ja Eskapismus auch was ganz Gutes. Ich will jetzt nicht alles mit Produktivität erklären, aber es hat dazu geführt, dass danach ich mich deutlich besser gefühlt habe. Und das war für mich was, das mache ich tatsächlich in letzter Zeit sehr oft, einfach mal eine Stunde rausgehen oder eineinhalb. Ach ja, du hast ein Bücherregal aber für Bart.

SPEAKER_05 1:14:45

Damit ich in Zukunft einen besseren Hintergrund habe, wenn ich telefoniere.

SPEAKER_00 1:14:49

Das scheint da des Tages zu sein, das Regal.

SPEAKER_05 1:14:52

Das ist tatsächlich das Highlight. Ich habe so lange darauf gemacht. Jetzt ist es endlich da und hängt. Aber dort ist noch einen zweiten Punkt, Human.

SPEAKER_01 1:15:00

Ja, der zweite Punkt, ich glaube, das hattest du schon angesprochen, war auch ein bisschen in Richtung Work-Life, ob das besser oder schlechter ist, aber ich meine, schwierig wahrscheinlich auch da an der Stelle zu beantworten. Ich weiß nicht, mal einfach dreh zu dir, Andreas. Hast du das Gefühl, du arbeitest mehr oder weniger? Oder fühlt sich Arbeit für dich besser an? Also so kombinieren mit deiner Live in der aktuellen Situation? Ich meine, du arbeitest wahrscheinlich ja schon länger in solchen Remote-Setups. Das ist jetzt nichts Neues für dich.

SPEAKER_00 1:15:27

Ja, also grundsätzlich finde ich es schon sehr angenehm, aus einem Workshop oder aus einem Format rauszukommen und festzustellen, ich stehe wieder im Wohnzimmer und habe nicht erst nochmal drei, vier, fünf Stunden Fahrt oder einen Flug oder eine Zugfahrt vor mir. Das macht es mir schon ganz angenehm, muss ich sagen. Also dadurch gewinne ich einiges an Lebenszeit auch nochmal. Ich würde jetzt auch gerne sagen, ich kann die Lebenszeit nutzen, da sind wir momentan leider so ein bisschen beschränkt, aber was ich tatsächlich auch mache, ist längere Spaziergänge. Also ich habe jetzt im Winter zum Beispiel die Mittagspause mal gemacht, damit ich noch Tageslicht mitnehme und ich nicht abends im Dunkeln hier durch. Solche Dinge lassen sich natürlich leichter integrieren, wenn du zu Hause bist und im Prinzip aus dem Büro wieder in deinem Privat oder in dein Privatleben eintauchen kannst. Aber auch das, das wird so das Spannende werden, da verlagert sich auch ein Stück wieder die Verantwortung auf den Einzelnen. Also wenn natürlich mein Leben so getakt ist von einer Organisation, dann werde ich da so durchgespült und dann gehe ich mit den Kollegen Mittags essen, dann gehe ich zurück an den Arbeitsplatz und irgendwann ist Schluss. In dem Moment, wo ich natürlich zu Hause meine Entscheidungen treffen muss, die Arbeit eigentlich immer verfügbar ist, aber auch mein Leben immer verfügbar ist. Und das wird so die große Herausforderung sein, können wir da umlernen, zu sagen, auch das ist Eigenverantwortung, nicht nur im Sinne der Arbeit, sondern auch im Sinne der eigenen Person zu sagen, so, stopp. Und das mache ich jetzt auch ohne schlechtes Gewissen und morgen gehe ich wieder ran und dann gehe ich vielleicht auch frischer ran, als wenn ich jetzt weiterarbeiten würde.

SPEAKER_01 1:16:47

Ich finde das tatsächlich immer ein furchtbares Argument, wenn so Führungskräfte sagen, wir können die Leute nicht remote arbeiten lassen, denn ja, die haben ja keine Struktur und die wissen können, entweder bringen sie das Argument, die haben keine Struktur und dann sind sie lost, oder die bringen das Argument, die arbeiten dann viel zu viel. Dann denke ich mir immer so, das sind ja keine Kinder. Das sind mündige, erwachsene Menschen, die managen auch ihr Leben außerhalb ihrer Arbeit. Die schaffen das. Und ich glaube, das ist etwas, wo auch für mich, also wie du sagst, da geht es darum, die Leute müssen auch das kommuniziert bekommen, dass man das ihnen zutraut. So verrückt man sich das anhört, zu sagen, ein Mensch kann sein Alltag, also den Tag organisieren. Aber ich glaube, das ist tatsächlich etwas, was gut ist. Also ich finde eh, sollten mehr Mündigkeit bekommen, die Leute, was ihre Arbeit angeht.

SPEAKER_05 1:17:39

Also ich stimme die zu, sollten sie bekommen, aber ich glaube, der Punkt, warum das nicht ist oder warum diese Kommentare kommen, ist, und da kommen wir wieder auf das alte Thema zurück, dass eine gewisse Sozialisation ja schon stattgefunden hat und gewisse Erwartungen schon da sind, weil wir eben die letzten 32 Jahre irgendwie in dieser Firma so gearbeitet haben. Und ich glaube, sehr viel, und das ist auch wieder so eine psychische Sache dann, es geht auch mit Schuldgefühlen. Das heißt, wenn ich zu Hause bin und nicht arbeite, obwohl ich eigentlich ja sollte, theoretisch, weil wenn ich zur Arbeit ginge, würde ich ja gerade arbeiten. Dann fühle ich mich schuldig, weil ich es nicht tue. Und ich glaube, ich meine, Human, wir haben da, glaube ich, einen privilegierten Kontext, weil wir arbeiten quasi für uns. Und ich nehme mir oft einfach einen Nachmittag und sage, egal, keine Ahnung, es ist eh grau draußen, ob ich jetzt arbeite oder später arbeite, das macht auch keinen Unterschied. Und arbeite dann dafür abends, wenn ich meine Energie wieder habe und nutze dann dafür aber den Nachmittag, um XY zu machen, weil ist mir egal. Also ich weiß, für mich fühlt sich das dann nicht an, als ob ich einen Abend verliere dadurch, sondern eher, ich habe meinen Nachmittag gewonnen, den ich sonst jetzt strugglen würde, weil ich im Nachmittagstief bin und ich einfach ein bisschen Ruhe brauche. Aber ich glaube, das funktioniert nicht unbedingt in jedem Kontext so, weil die Schuldgefühle nicht zu arbeiten, einen, glaube ich, auch zum Teil richtig fertig machen können.

SPEAKER_01 1:19:12

Und das ist dann halt ekelhaft. Jetzt hast du den Kreis geschlossen zu New Work und zu Friedrich auf Bergmann, der ja genau das gemacht hat, er hat Leute genommen, die sozialisiert wurden, genau das zu tun, dass sie es schaffen, eigenständig zu arbeiten. Und ich glaube, diese Schuld, also wenn eine Organisation das schafft, ihren Leuten zu erklären, damit erschaffst du Wert für uns. Nicht mit der Zeit, die du hier sitzt, sondern mit der Handlung, die du durchführst. Und dann kann ein Mitarbeiter ja sich wirklich emanzipieren und eine educated decision, also eine verlässliche Entscheidung zu treffen, zu sagen, weißt du was? Ich habe doch mein Teil heute geliefert und es ist für alle besser, wenn ich mir jetzt den restlichen Tag freinehme. Das ist meine Entscheidung. Und dann sind wir bei New Work gelandet.

SPEAKER_00 1:20:01

Bravo. Ein schönes Schlusswort. Es bringt nochmal auf den Punkt, es braucht an allen Stellen Musterwechsel. Wir brauchen da uns selber Musterwechsel, weil das, was du gerade beschrieben hast, Mary Jane, schlechtes Gewissen ist auch ein Muster bei mir, es ist ein Denkmuster. Ich unterstelle, dass mein Umfeld, das System, mit dem ich arbeite, von mir etwas gerade erwartet. Spannenderweise ist, wenn ich das dann rückkopple und das ist dann das Nächste, was es braucht, nämlich diese Kommunikation, immer wieder in den Austausch zu gehen, immer wieder zu sagen, ey Leute, ich glaube, ich werde dir mir gerade nicht gerecht. Wenn ich dann plötzlich das Feedback bekomme, die Einordnung bekomme zu sagen, deine Ergebnisse stimmen und das ist das, worum es hier geht. Es geht nicht um die Zeit, die du arbeitest, sondern es geht um das, was du am Ende eines Arbeitstages, einer Woche oder wann auch immer miteinander vereinbart. Das ist dann wieder das nächste, sich selber halt eben auch zu organisieren in einer Gruppe oder einem System, zu sagen, was für Vereinbarungen müssen wir treffen. Und wenn das alles miteinander gelingt, dann können wir hybrides Arbeiten gut nutzen in den nächsten Jahren und dann können wir sogar, das wäre für mich aber sogar noch ein Evolutionsschritt weiter, irgendwann auch mal von New Work sprechen. Aber dazu wird natürlich noch an vielen, vielen Stellen, sowohl in der Organisation wie auch beim einzelnen Menschen eine Menge an Arbeit oder auch an Entwicklungen, an Neulernen, Umlernen, Entlernen notwendig sein, weil klar, wir sind alle auf eine Art sozialisiert und wir kennen unsere Welt auf eine bestimmte Art und Weise. Wir glauben auch zu wissen, wie sie funktioniert und entsprechend passen wir natürlich unsere Handlung auch ein Stück weit dem an.

SPEAKER_05 1:21:20

Sehr gut. Meine Herren, es hat mir einen Riesenspaß gemacht. Ich finde, ich habe sehr viel für mich persönlich hier mitgenommen und gelernt. Und ich glaube auch, dass das wertvolle Impulse, wie man so schön sagt, für unsere geneigten Zuhörer waren, die sich vielleicht damit beschäftigen. Gerade sollten wir remote weitermachen, sollten wir eine Remote First Company werden. Wie geht es weiter? Wie nutzen wir diese Situation produktiv für die Zukunft? Vielen lieben Dank.

SPEAKER_01 1:21:52

Vielen Dank, Andreas. Und alle, die das spannend fanden, eure Website ist syntnetz-cc.com, wo ich auch schon gesehen habe, da gibt es ja auch einen Haufen Content zu dem Thema und direkt dann auch die Möglichkeit des Ansprechens. In dem Sinne, vielen lieben Dank, auch von mir.

SPEAKER_00 1:22:11

Ich danke euch.