Episode #045 // Killing Innovation // mit Dr. Thorsten Reiter

In Episode 45 werden wir zu Kommissaren: Innovation ist tot, doch wer hat sie umgebracht?

Thorsten Reiter spricht mit uns über seine Forschung in Corporate Strategy und sein neues Buch. Wir diskutieren, warum Innovation als strategische Fähigkeit nie von außen getötet werden kann, wer die Messer schwingt und warum. Dabei kommen wir zu dem Schluss, dass die institutionellen Glaubenssätze Innovation erst als Selbstverständlichkeit aufnehmen müssen, bevor sie außer Gefahr ist.

Die Folge in einem Satz: Mary schaut einen Krimi, Thorsten deckt einen Inside-Job auf und Human freut sich über ein Business-Buch mit etwas mehr Theorie.

Shownotes:

• Thorsten Reiter, Startup Now
• Thorsten Reiter, Revolution durch Innovation
• Slavoj Zizek über Ideologie in Hufeisen

Transcript

SPEAKER_01 0:00

Sehr cool, dann will ich einfach mal vorschlagen. Also ich mache die Intro, oder, Amadee?

SPEAKER_00 0:05

Mhm.

SPEAKER_01 0:05

Meine Intros sind ja immer so mittelgut, aber kriegen wir schon hin.

SPEAKER_03 0:10

Sag einfach meinen Namen normal und fang nicht mal an mit und Willkommen zum Corporate Therapy Podcast.

SPEAKER_01 0:35

Ich hatte mir eine richtig gute Introduction vorgestellt. Denn heute haben wir eigentlich ein ganz spannendes Thema. Aber während ich diesen Satz sage, ich habe gehofft, ich sage diesen Satz und dann fällt mir die Introduction wieder ein, aber tut sie nicht. Sie ist irgendwo hin. Wie geht's dir, Mary?

SPEAKER_00 0:55

Mir geht's gut. Ich freue mich auf heute. Ich bin schon gespannt, ob ich gute Kriminaltechniken erlernen werde.

SPEAKER_01 1:03

Zumindest metaphorisch beschäftige ich uns mit einem Kriminalfall. Haha, das habe ich die Pointe auch wieder verhauen. Aber wir haben heute einen Gast bei uns. Und das ist kein neuer Gast, es ist ein alter Gast. Denn unser Gast, Dr. Thorsten Reiter, du hast uns schon mal besucht bei einer Episode, die mir persönlich damals auch unglaublich viel Spaß gemacht hat. Zum Thema individuelles Genie. Wie geht's dir, Thorsten?

SPEAKER_04 1:32

Hi, Dankeschön. Mir geht's super. Und ich freue mich auch wieder dabei zu sein. Mir hat das damals auch extrem viel Spaß gemacht. Ich glaube, es war ein wirklich tolles Gespräch. Und ja, jetzt ist die Latte entsprechend hoch und die Expectations auch. Also kann ja nur schief gehen.

SPEAKER_01 1:48

Ach, das ist ja hier Corporate Therapy. Hier geht es ja darum, einfach mal sich ein wenig auszutauschen. Aber heute machen wir eigentlich keine Corporate Therapy. Wir machen Corporate Pathologie. Was macht man denn? Also, wenn jemand tot ist. Denn das ist heute auch wieder das metaphorische Thema. Aber für die, die jetzt die letzte Episode nicht gehört haben und die solltet ihr euch unbedingt anhören mit Thorsten, mache ich mal eine ganz kurze Introduction. Thorsten, du hast studiert an bekannten Universitäten in St. Gallen. Mein Munkelt, du hast auch dort, du unterrichtest heute unter anderem auch dort. Du hast auch, du hast in St. Gallen auch promoviert, das ist korrekt. Ich nehme an, ja.

SPEAKER_04 2:35

Ja, da munkelt man richtig, ja.

SPEAKER_01 2:36

Und du bist Experte für ein Thema, und zwar Corporate Strategy und Innovation. Und ich würde behaupten, die meisten Leute haben gar keine Ahnung, was Corporate Strategy ist, weil irgendwie ist alles Strategie, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie, Business-Strategie. Aber Corporate-Strategie spielt ja auf einer ganz anderen Ebene. Da kannst du uns. Ich meine, dein Buch ist im Grunde handelt ja genau darüber. Und du hast auch schon in der Vergangenheit ein paar Bücher veröffentlicht, rund eigentlich um die Themen Corporate Strategy und immer eigentlich mit Fokus auf Innovation. Und zwar einmal Startup jetzt und Revolution dank Innovation. Und nun, ganz frisch, ist dein neuestes Buch rausgekommen im Wahlenverlag Killing Innovation. Was hat dich dazu getrieben, überhaupt dich? Ich meine, ich weiß, warum du dich mit dem Thema Corporate Strategy und Innovation beschäftigst, aber wie bist du überhaupt auf die Idee gekommen, ein Buch zu schreiben über die Ermordung der Innovation? Eigentlich, du fragst, wer hat Innovation ermordet? Wie kamst du drauf?

SPEAKER_04 3:37

Ja, das ist eine gute Frage. Du musst jetzt mal ein bisschen drüber nachdenken. Also grundsätzlich vielleicht die Idee oder es ist ja aus einem Forschungsfeld entstanden. Oder es ist tatsächlich so, dass an dem Buch habe ich sicherlich am längsten gesessen von allen, die ich bisher veröffentlicht habe, weil meine Forschungsarbeit damit eingeflossen ist. Und das heißt, ich kann jetzt dann quasi mit Fuckenrecht behaupten, dass ich da gut, Gott, wie viele Jahre sind das schon? Ja, fünf bis sechs Jahre dran gesessen habe. Natürlich nicht reine Schreibarbeit, sondern viel Forschungsarbeit. Und damals habe ich eben, wie du schon gesagt hast, im Feld Corporate Strategy geforscht und mich mit dem Thema Strategie auseinandergesetzt und hatte aber so ein bisschen diesen Background von Innovation schon vorher. Oder ist halt einfach ein Thema, was mich stark interessiert hat. Und dann ist mir aufgefallen, dass das Thema in der Strategieforschung überhaupt nicht wirklich vorkommt. Und dann habe ich danach gesucht, oder man hat dann ja immer so seine Forschungsbrille auf, seine Theorie-Linse und mit der habe ich dann eben auf dieses auf das Thema Innovation geschaut. Und irgendwann ist dann im Laufe der Erstellung des Buches so ein bisschen das Thema aufgekommen, okay, da geht oft ganz schön viel schief, oder? Da können wir auch gleich noch drüber sprechen, was da alles schief geht. Aber da geht extrem viel schief und irgendwie kann nie jemand so richtigen Finger drauf legen, warum. Und vielleicht einfach, weil ich einfach so einen Hang auch so ein bisschen zum Dramatischen oder einfach zum Interessanten habe. Wenn ich jetzt nicht im Vergleich zu meinen anderen Wissenschaftskollegen, aber ganz grundsätzlich, dass ich mir gedacht habe, ja, das hört sich ja fast so an, als ob hier irgendwie von links und rechts Mordattacken ausgeführt werden auf die Innovation, die sie am Ende auf der Strecke lassen. Und daher kam diese Idee zu sagen, okay, wer hat die Innovation ermordet?

SPEAKER_00 5:25

Das ist natürlich die erste Frage, die mir in den Kopf kommt, ist: Ist es ein Mörder? Oder weil du gerade meinst, von links und rechts, jetzt stelle ich mir so eine Crowdform mit kleinen Messern, die da auf die Innovation einstechen. Aber ich warte gerne noch ab.

SPEAKER_01 5:38

Ich hätte sogar eine Meta-Antwort drauf. Aber ich will mal, also erstmal muss ich mich bei dir bedanken, denn du hast mit mir oder uns das Buch zur Verfügung gestellt. Mary hat es nicht gelesen, aber es war auch okay so. Das ist auch so ein bisschen die Idee dieses Podcasts. Und ich will mit einem Geständnis starten, wenn wir schon hier in dieser Metapher jetzt oder in diesem Frame rumrennen. Seit eineinhalb Jahren, und ich habe mir das so aktiv vorgenommen, habe ich mir gesagt, ich lese keine populären Managementbücher mehr. Weil, ganz ehrlich, 90% dieser Bücher sind auf drei Seiten runterbrechen und was da drin steht, ist für mich meistens nicht wirklich neu. Oder ich frage mich immer, ja, aber woher wisst ihr das? Also da gibt es ja ganz oft, dass da irgendwelche Leute ihre Anekdoten schreiben und dann haben sie ein Modell draus gemacht. Und ich denke mir so, ja, aber woher weißt du, dass das, was du schreibst, auch richtig ist und nicht Bullshit? Und im Grunde, dein Buch ist halt, ich lese schon natürlich, lese ich, ich lese aber eher, sagen wir mal, eher wissenschaftliche Bücher oder Artikel ab und zu. Aber dein Buch habe ich natürlich durchgelesen, denn du warst ja so nett und hast uns das geschickt. Und ich will jetzt ganz ehrlich sein, ich habe es aufgeschlagen, ich habe das erste Kapitel gelesen und dachte mir so, oh Gott, langweilig. So, du, also für mich, für den geneigten Zuhörer vielleicht nicht, aber da redest du dann so von Innovationsabteilungen und was da so für Innovationsfähigkeiten not. Ich denke mir so, keine Ahnung, 2012 hat angerufen und will seine Innovation zurück. Aber, ich muss jetzt auch ganz ehrlich sein, schon im zweiten Kapitel, hast du mich so gehockt, und da musst du mir, das würde ich gerne, also es interessiert mich wirklich, ob das dein Plan war, weil du hast dieses Thema, wie gut, ich sag mal in Anführungsstrichen, wie Innovation, wie man Innovation so grundsätzlich funktioniert, das hast du relativ kurz und prägnant einfach abgehakt und bist ja eigentlich dann zu dem spannenderen Teil gekommen. Und meine Perspektive auf diesem Buch war es für so ein populär Management Buch, und ich meine, das ist absolut positiv, weil es wird oft in der Business Welt negativ konnotiert. Hattest ein paar sehr tiefgehende Sachen, wo ich mir echt dachte, so that is deeper shit. Also im Positiven. Teilweise sehr abstrakte Konzepte, die du aber tatsächlich immer sehr gut. Ich nehme mal hier ein abstraktes Konzept, was du da hast mal vorlesen. Diesen Satz muss ich mehrfach lesen. Das subjektive Verständnis von Handlung wird als intersubjektives Verständnis rekonstruiert, sodass die Handlung als Teil der äußeren Welt gesehen wird. Und ich so, hm, das lese ich jetzt nicht jeden Tag in diesen langweiligen Management-Büchern. Wie gesagt, du erklärst das immer sehr gut an sinnvollen Beispielen. Also no worry, also ganz ehrlich, die Leute, die diesen Podcast hören, die werden diesen Satz auch cool finden.

SPEAKER_00 8:26

Ich glaube auch, dass keiner von euren Problemen hat mit abstrakten.

SPEAKER_01 8:30

Aber ich muss sagen, wo du mich wirklich, wirklich so richtig gehockt hast, war, als es in diesen Richtung Inside-Job ging, also erklärt hast, es ist ein Inside-Job, das kann nicht von außen kommen, die ermordet der Innovation. And which is angefangen mit der Institutionstheorie. And da bist du ja richtig tief rein gegangen andst ja fast schon ideologie dekonstruktiv. Aber da hast du für mich echt eine super spannende Perspektive aufgemacht. Und ich dachte mir, und du hast jetzt zum Beispiel, also ich hoffe, ich finde diesen Satz, oder ich kann ihn gut rezitieren. Der war jedes Mal, ich paraphrasiere jetzt mal, jedes Mal der Vorstand und das erste, was er macht, ist, er haut der Innovation das Messer in den Rücken, wenn irgendwas passiert. Und da dachte ich mir so, das stimmt, das funktioniert wirklich. Jetzt stelle ich mir, da habe ich mir überlegt, jetzt stelle ich mir auf mal vor, immer wenn irgendwas Schlimmes passiert, zuckt der Vorstand, anstatt dass er die Innovation abschlachtet, macht er was mit Finance oder Marketing. Würde er nicht machen. Aber bei der Innovation tut er das. Und das ist ja das Spannende. Wie bist du da rangegangen? Wie hast du es geschafft, dieses Thema so cool zu dekonstruieren? Also zumindest für mich. Also es war wirklich ein genussisches Buch zu lesen. Ich muss auf jeden Fall noch ein paar Sachen zitieren.

SPEAKER_04 9:53

Also erstmal vielen, vielen, vielen Dank. Also erstmal vielen, vielen Dank. Ich habe Angst gehabt, du hörst auf zu reden, nachdem du gesagt hast, du hast das erste Kapitel gelesen und super boring. Und dann hört das einfach auf, da hätte ich mich ja erst gefragt. Okay, was sage ich jetzt dazu? Aber du hast natürlich recht. Also es war natürlich schon, oder es ist, jetzt gebe ich vielleicht ein bisschen zu viel her, aber es ist natürlich schon so ein bisschen ein Trick, oder? Also ich versuche den geneigten Leser mit Populismus und irgendwie so einem schönen blutigen Bild vorne reinzulocken, um ihn dann so richtig mit der Theoriekeule so abzuholen. Und ich versuche es natürlich trotzdem so zu machen, dass man die Leserin nicht verliert, oder? Aber gleichzeitig, was du vorher noch gesagt hast, das ist schon so eine Sache, oder? Ich bin ja schon lange irgendwie ein Teil von dieser Wissenschaftscommunity, jetzt nicht mehr im Mainjob. Aber ein Thema, was ich immer schon hatte mit der Wissenschaft, ist einfach die Lack of Communication Skills. Oder also gut, dass ich jetzt hier ins Englisch falle, aber einfach grundsätzlich oder dieses Problem, wir haben da unfassbar viel Wissen und die unterhalten sich nur mit sich selbst und that's it. Und gleichzeitig dann versucht man das halt entsprechend aufzubereiten. Und wie du sagst, eben, das Schöne an der Theorie ist ja, dass sie eben kontextunabhängig ist und dass man sie dann eben auf die einzelnen Kontexte runterbrechen kann. Das finde ich unfassbar wertvoll, oder auch für Practitioners und für Leute aus der Praxis. Und man muss da schon, man muss sich da schon durchsetzen. Also es ist schon so, es hat einen Grund, warum 90 Prozent, wie du sagst, von den populärwissenschaftlichen Büchern anekdotal sind und so ein bisschen aus der Ecke kommen. Das ist nicht ganz so einfach, oder diese zwei Welten zusammenzubringen. Das war jetzt mal mein erster Versuch. Ich freue mich eben, wenn es zumindest für dich mal geklappt hat. Mal gucken, wie viele andere Leute haben.

SPEAKER_01 11:39

Ich wundere mich, dass dein Verlag das mitgemacht hat. Also ich muss ja ehrlich sagen, da steckt echt viel gute Theorie. Also wirklich guter Kram. Danke dem Wahlenverlag, dass ihr das veröffentlicht habt. Aber man muss auch ehrlich sagen, du hast es ja auch immer sehr angenehm kontextualisiert. Du hast das ja immer sehr angenehm im Beispiel. Also wie gesagt, den Satz, den ich dir gerade vorgelesen habe, den hast du mit einem sehr plakativen Beispiel deutlich gemacht. Deswegen finde ich, das Buch liest sich hervorragend.

SPEAKER_04 12:07

Definitiv. Also dem Wahlenverlag ist dann wirklich ein Kränzchen zu binden. Und auch gerade eben meine Lektorin Anke Humphrey, die, ja, die das wirklich mitgemacht hat, das im wahrsten Sinne des Wortes. Also ich glaube, das war für sie auch ein spannender Prozess, sozusagen mich da immer wieder auf den Boden der Tatsachen zu holen. Und das Spannende ist tatsächlich, dass auch jetzt, wenn du die Theorie ansprichst oder auch die Institutional Theory, das ist tatsächlich auch der Fokus meiner Forschungsarbeit gewesen. Also ich habe wirklich mehrheitlich, also man könnte sagen zwei Drittel, wahrscheinlich war es noch mehr, rein theoretisch geforscht. Oder weil ich einfach diese Institutional Theory angeschaut hatte. Und tatsächlich war der Engel folgender. Und zwar, man sucht ja immer eben dann in der Forschung Möglichkeiten, die Theorie zu erweitern. Oder und dann immer wieder so einen Schritt weiter zu gehen und was Neues herauszufinden. Weil sonst muss man das ja erst gar nicht irgendwie anfangen. Und da ist mir aufgefallen, dass eben von dieser Innovationsfähigkeit, wie du schon sagst, der Aufbau ist hinreichend bekannt. Also man weiß irgendwie, wie man das aufbaut. Aber von der Erosion ist tatsächlich nicht so viel bekannt. Und diese Erosion, das war damals mein Hook oder wo ich eingestiegen bin und gesagt habe, hm, spannend. Also irgendwie lese ich davon nichts. Und wie das so ist, oder man gräbt dann so ein bisschen tiefer. Und dann habe ich mir halt mal angeschaut, wo wird denn überhaupt von Erosion gesprochen in der Managementforschung? Wo gibt es das denn überhaupt? Oder natürlich gibt es Disruption, aber das ist was anderes. Bei mir ist dann aufgefallen, wenn man jetzt mal das rein theoretisch in Reihenform nimmt, dann ist das tatsächlich per Definition so, dass Innovation nicht von außen disruptiert werden kann, beziehungsweise zerstört werden kann. Oder weil, wenn du so gut aufgestellt bist, dass du immer deine Signale um dich herum wahrnimmst, dann bist du halt auch immer prepared. Das heißt, der einzige Schluss, der dann noch übrig bleibt, ist, naja, vielleicht passiert das dann von innen. Und da habe ich dann tatsächlich das Rabbit Hole so ein bisschen aufgemacht und bin dann wirklich da ganz, ganz tief eben in die Institutional Theory eingedrungen und habe dann da eben gesehen, okay, da gibt unfassbar viele Zusammenhänge, die, wenn man sie mit dieser Brille anschaut, auch noch was ganz anderes bedeuten können.

SPEAKER_00 14:18

Dass du gut kommunizieren kannst, das weiß ich auch schon aus vorherigen Interaktionen mit dir. Unter anderem musste ich nämlich zum Beispiel ganz diszipliniert allen Content, der auch zum Beispiel auf LinkedIn kam, wo du ja auch sehr gut die Konzepte aus dem Buch erklärst, musste ich schweren Herzens wegwischen, damit ich nicht vorab schon weiß, worum es geht, weil Humann, wie gesagt, hat das Buch gelesen. Ich habe es absichtlich nicht gelesen, damit ich dich viele Sachen fragen kann. Und wo du jetzt von der Institutionentheorie gesprochen hast, könntest du dazu vielleicht noch ein paar Worte mehr sagen? Also worum geht es da, womit haben wir es da überhaupt zu tun?

SPEAKER_04 14:56

Ja, also eben, ich kann euch gar nicht tatsächlich sagen, wie die Schule als solches heißt. Oder aber es geht einfach darum, wie gewisses institutionelles Verhalten innerhalb von Organisationen dazu führt, dass Praktiken, dass Kultur und dass Prozesse verankert werden. Und das ist so ein bisschen der Blick auf ein Unternehmen. Da geht es ganz viel um Rituale, da geht es ganz viel um gemeinsames Verständnis, auch wenn man Dinge nicht ausspricht. Und eben das sich anzugucken, wenn man sich dann überlegt, okay, also normalerweise assoziieren wir das immer, also eben wenn wir ja schon dabei sind, oder Erosion grundsätzlich in der institutionellen Theorie, in der ich mich da bewegt habe, hauptsächlich um die Forscherin Oliver drumherum, irgendwann auch noch recht lange her, irgendwie Anfang der 90er, die schaut das ganze Thema Erosion als etwas Gutes an. Denn in der eigentlichen Institutionstheorie sagt man, naja, diese ganzen Dinge, die man da etabliert hat, die sich vielleicht auch eingeschlichen haben, die muss man niederreißen, um überhaupt Change machbar machen zu können. Wenn man sich aber jetzt die Innovation eben aus dieser strategischen Brille mal anschaut, wie ich das in der Forschung mache, dann ist das quasi institutionalisierter Wandel. Also das heißt wirklich, sich immer wieder neu aufzustellen. Und dann dachte ich mir, naja, in dem Moment, wo die Wandelfähigkeit wirklich so in die DNA übergegangen ist, dass sie institutionalisiert ist, dann ist das ganze Thema Erosion plötzlich nicht mehr so spannend. Und das ist sozusagen da, wo ich angesetzt habe und mir das aus dieser institutionellen Brille angeschaut habe.

SPEAKER_01 16:39

Ich sag mal, da wo du mich gehuckt hast, das war diese Stelle in diesem Buch. Also die Seite vorher hast du noch erklärt, was sind so man braucht so, wer arbeitet so im Innovationsteam? Ja, Innovationsmanager tun das und hast du so Skills erklärt und ich denke mir so, wie gesagt, 2000 K10 hat angerufen und will seine Innovation zurück. Und dann kam dieser Satz und da hast du mich gewonnen. Die institutionellen Logiken, denen wir im Kontext von Unternehmen unterworfen sind, werden definiert als die sozial konstruierten historischen Muster von materiellen Praktiken, Annahmen, Werte, überzeugungen und Regeln, nach denen individuen ihre materielle Existence aufbauen and vielfältigen Zeit andraum organisieren and ihre sozialen Realität einen Sinn given. Du erklärst danach sehr gut, was bedeutet das wirklich? Aber willst du das vielleicht auch noch sagen, wie es dann erklärt wird? Ich glaube, was super spannend ist, du erklärst dich auch so anhand von. Also im Grunde sind ja Dinge Institutionen, also zum Beispiel Geld oder Glaubenssysteme oder der neoliberale Kapitalismus und so weiter. Sie funktionieren ja nur als Institution, weil wir in diesen System stecken, weil wir innerhalb ihrer Regeln und Logiken handeln und da drin wiederum Sinn stiften. Und Innovation muss oder sollte, das kannst du uns gleich ja sagen, diese institutionelle Logik innerhalb von Unternehmen annehmen. Insbesondere unter also grundsätzlich auf jeden Fall und noch grundsätzlicher sozusagen im Kontext von hoher Dynamik, Komplexität, Veränderungsgeschwindigkeit, die ja dazu führt, dass Lebenszyklen von Unternehmen herausgefordert werden, wollen wir mal so sagen.

SPEAKER_04 18:26

Ganz genau. Eben, also diese, was du jetzt vorhin gesagt hast, das ist für mich so ein ganz elementarer, wie soll ich sagen, Erkenntnisgewinn oder so im Leben. Irgendwann finde ich, muss man mal erwachsen werden und verstehen, okay, alles um uns herum ist, ist einfach institutionalisierter Quatsch. Oder? Also alles, was wir hier so machen, nichts davon ist Gott gegeben oder wenn es, also nicht jedes Religiöse, ich weiß nicht, würde mich doch interessieren, wie es mit deinem Bibelpodcast läuft übrigens. Das war letztes Mal noch irgendwie ein Thema. Aber also gar nicht, also nichts von dem ist irgendwie, muss so sein, weil es einer göttlichen oder naturellen Logik irgendwie unterworfen ist. Besonders all das, was wir untereinander so machen. Und das beste Beispiel, was mir halt einfach gut gefällt, weil ich es auch extrem zeitgemäß finde, ist diese Annahme, mehr ist immer besser als weniger. Oder das schwingt halt überall so mit, das schwenkt dem Wachstum mit, das schwenkt unserem Kapitalismus mit. Aber da gibt es ja noch Alternativen zu. Also man könnte ja auch sagen, genug ist genug, zum Beispiel. Und diese Erkenntnis zu sagen, okay, das sind wirklich einfach gelebte Dinge, die entweder destruktiv sein können oder wie auch immer, und dann ist es gut, wenn sie zerstört werden oder eroden. Aber wie du gerade gesagt hast, wenn man wirklich ein Unternehmen in so einer Welt, in der wir heute leben, aufstellen möchte, dann muss man diese Wandelfähigkeit, diese dynamische Innovationsfähigkeit durch und durch überall leben. Und dann ist es eben so, wenn das zerstört wird, wenn man das mal geschafft hat, wo ja viele offensichtlich schon ungefähr wissen, wie es funktioniert, nicht, es gibt dann noch verschiedene Strömungen, die einen sagen, ja, irgendwie dezentral ist besser. Ich bin ganz klar der Meinung, aus der Forschung kommt, zentral ist besser, wobei das auch wieder so ein Pendel ist, wo die Praxis immer wieder hin und her schwingt. Aber wenn man das einmal geschafft hat, da muss man das am Leben halten. Und deswegen auch so ein bisschen dieses Bild, weil die Innovation selber kann sich nicht wehren. Und deswegen, ich personalisiere sie ja auch, mache sie ja auch ganz, ganz menschlich. Und sie lebt eben nur durch diese Unterstützung, durch all diese Beteiligten. Und wenn diese Unterstützung eben wegfällt oder aktiv genommen wird, dann gleicht es eben, wie du auch schon gesagt hast, Mary Jane, diesem kollektiven Mord und wie Human schon auch jetzt vorweggenommen hat, diesem Insider-Job, oder?

SPEAKER_00 20:35

Ja, also ich glaube, da müssen wir nämlich jetzt unbedingt ansetzen. Ich habe gelernt bisher, dass Innovation institutionalisierte Wandlungsfähigkeit ist. Also ich glaube, das ist eine super Beschreibung, die nehme ich jetzt einfach mal. So, und dann personifiziere ich die jetzt auch. So, und da haben wir sie, die Innovation. Und diese Innovation ist aber anscheinend kein komplett erwachsener Mensch, der sich selbst am Leben halten kann. Ist also jemand, der hat viel Bedarf nach Hilfe innerhalb des Unternehmens, sonst geht er kaputt. Und jetzt sagst du, von außen kann man ihn gar nicht töten. Das musst du mir nochmal erklären. Warum kann ich nicht, warum kann nicht jemand von außen kommen und sagen, so Quatsch, Innovation, du bist doof.

SPEAKER_04 21:26

Also das ist ja das Schöne eben an der Theorie, oder? Dass man da von Idealzuständen sprechen kann. Und eben, wie ich grundsätzlich Innovation verstehe aus einer strategischen Brille, ist nämlich in diesen drei grundsätzlichen Schritten, oder wahrnehmen, ergreifen, transformieren. Das bedeutet, das Gesamteunternehmen kann Signale aus der Umgebung wahrnehmen, negative oder positive, eben Chancen oder Gefahren, hat dann Prozesse in sich aufgebaut, um diese Chancen zu ergreifen oder die Gefahren abzuwenden und gleichermaßen so in sich abgestimmt und dynamisch, dass eine Transformation des Unternehmens immer wieder möglich ist. ist, je nachdem, was es not, was es braucht. Das heißt, wenn sich jetzt der Markt ändert, keine Ahnung, wir gehen von analogen zu Kameras zu digitalen Kameras, dann bin ich so aufgestellt, dass ich das mitmachen kann. Und dann habe ich ganz andere Abteilungen, vielleicht zu 20, 30 Prozent im Unternehmen, aber es funktioniert immer noch. Und wenn ich jetzt diesen Prozess quasi par excellence oder per Definition perfekt aufgestellt habe, naja, dann bedeutet das ja, dass ich komplett in Sync bin mit den Wandlungen in meiner Umgebung. Das heißt, egal was von da draußen kommt, egal ob es ein Governmental-Schock ist, also ein regulatorischer Schock, ob es verändertes Konsumentenverhalten ist, ob es irgendwelche disruptiven Technologien außerhalb meiner Industrie sind, ich bin perfekt darauf vorbereitet und kann mich immer daran ausrichten. Das bedeutet, von außen kann mir niemand was anhaben. Das ist jetzt natürlich das Idealbild. Man kann jetzt auch sagen, dass das irgendwie 90%, 80%, was auch immer. Aber nichtsdestotrotz gibt es unfassbar viele Unternehmen auch immer wieder. Und mein Lieblingsbeispiel, ich kenne ja immer so der Hiobs-Botschaftler für Apple. Für mich ist Apple ja ein laufender Zombie.

SPEAKER_01 23:03

Du redest ja relativ negativ über das wertvollste Unternehmen aktuell.

SPEAKER_04 23:08

Absolut. Und eben, ich mache jetzt hier auch keine irgendwie Börsentipps. Das kann sicherlich noch ein paar Jahre dauern. Aber der Punkt, den ich machen wollte, war, ist einfach, dass es diese Unternehmen gibt, die anscheinend diese Innovationsfähigkeit par excellence ausführen. Und trotzdem verschwinden sie irgendwann vom Innovationsredar und gehen den Bach runter. Warum? Und dann wiederum, muss man sagen, dann muss ich doch wieder anekdotet werden. Oder das hat mich dann auch extrem interessiert. Und zwar habe ich eben ein Interview gesehen von Steve Jobs selbst. Irgendwann Mitte oder Anfang der 90er. Und in diesem Interview sagte er eben, dass, ich glaube, er spricht, ich bin mir nicht sicher, ich glaube, er spricht über Xerox. Bin mir aber nicht sicher. Vielleicht spricht er auch von IBM, ich bin mir nicht mehr sicher. Aber jedenfalls spricht er von Xerox, ne? Genau. Und dann spricht er über dieses Unternehmen und sagt, naja, wenn man immer so produktgetrieben ist und immer die neueste Innovation hervorbringt, dann läuft alles super. Aber irgendwann hat man so erfolgreiche Produkte, dass die Marketingabteilung übernimmt und die Sales-Abteilung und die dann diktieren, wo es lang geht. Und dann dachte ich mir so, fast forward, ja, Steve Jobs nicht mehr unter uns, ja, God rest his soul, da steht vorne Tim Cook und zeigt eben den Apple Pencil, den Steve Jobs zehn Jahre vorher noch verteufelt hat, als unnütze Innovation, weil wir haben ja unseren Finger. Nur deswegen gibt es das iPhone überhaupt. Ja, und ich glaube, wenn Tim Cook was ist, dann ein extrem guter Marketer und extrem auch erfolgreich, eben das alles rauszuholen. Ich weiß nicht, ob ihr die Innovation gesehen habt mit den Rollen, die es jetzt gibt unten für die Stationary Macs zum Beispiel für 599 Franken. Ich weiß nicht genau, was das in Deutschland kostet.

SPEAKER_01 24:43

Ich habe Mary gestern, Mary kam gestern, wir haben ein neues Büro und dann war so eine neue Ausstattung und dann kam Mary zu mir, Humann, wir haben doch alles Mac, lass doch die Screens von Apple kaufen. Dann zeige ich ihr die Screens, die 6000 Euro kosten. Und dann war sie erstmal erschrocken über die 6000 Euro, aber ich meinte, warte, da, der Ständer, der kostet nochmal 1100. Der ist ganz gut. Verstellbar.

SPEAKER_04 25:06

Ja, absolut, aber das ist ja genau eben der Punkt, oder? Und dann habe ich einfach nur gesehen, okay, hoppla, da ist irgendwas im Gange, was ich glaube, wieder zu erkennen. Und deswegen, da kam man eben dann die Idee her, okay, also es ist anscheinend möglich, dass innovationsstarke Unternehmen, die sehr gut auf Marktsignale reagieren können, trotzdem irgendwann nicht mehr innovationsfähig sind. Also muss es von innen kommen. Und ich wollte mir mal genauer angucken, wo genau herkommt es denn.

SPEAKER_00 25:31

Wir müssen kurz eine Unterbrechung machen, bevor du uns erklärst, quasi, wo es herkommt. Weil was ich super cool finde, ich freue mich wahnsinnig, wenn wir mit dir reden, dass du ja, also ich meine, du kommst auch aus der Corporate Strategy, dass du Innovation als Fähigkeit des Unternehmens und nicht als Produktinnovation ansiehst. Also es geht nicht darum, quasi, we have just a new ding. Cool, innovation, we are innovatively, sort of the same braucht diese Fähigkeit, wie auch immer diese Fähigkeit ausprägt, quasi. But that finde ich einen sehr schön ansatz. Also es ist sehr strategisch bei dir.

SPEAKER_04 26:12

Absolut. Und davon bin ich auch überzeugt. Das ist ja so ein bisschen auch so meine Laie, oder die, die ich jedem für fünf Franken mal kurz um die Ohren klatsche, ist halt eben, dass Innovation aus meiner Sicht nichts gegen Praktikanten, aber nichts irgendwie, was den Praktikanten abgeschoben wird und die da mit lustigen Postits durch die Gegend laufen und dann passiert da irgendwie Innovation mal kurz hin neben der Mittagspause. Sondern Innovation, ich fange das immer so an, ich bin auch bei uns im Unternehmen, so wir haben so interne Knowledge Sharing und wie auch immer mache ich ein Modul über die über Innovationen. Da steige ich eigentlich immer mit dem Thema ein und sage, ein Unternehmen von der Strategie hat zwei grundsätzliche Aufgaben. Exploration und Exploitation oder Exploration, Exploitation. Ganz klassische Ambidexterity, kann man jetzt nennen, wie man will. Aus meiner Sicht, Exploitation ist wirklich, das Unternehmen effizienter zu machen, besser zu machen in den bestehenden Feldern und Exploration sind neue zu erschließen. Und aus meiner Sicht sind sie mindestens gleichwertig. In der Welt, in der wir heute leben, ist Exploration, sprich Innovation sogar wichtiger. Und auf dieser Ebene als Kernaufgabe des Unternehmens muss sie durch alle Abteilungen fließen und hat einfach einen ganz anderen Stellenwert, als irgendwo mal einen lustigen Workshop zu machen.

SPEAKER_01 27:24

Ja, jetzt habe ich zwei Bälle, die will ich nämlich beide jetzt spielen. Ball Nummer eins. In dem, was du vorhin gesagt hast, mit dieser Innovationsfähigkeit und diesem von außen getötet werden oder es nur von außen getötet wird. Das Ganze passt auch in der Lik, which du es beschreibst, mit diesen Konzepten. I think it's Antifragilitätslogiken. Schocks immer was Positives. Also Antifragilität heißt ja im Grunde Gain from Disorder. Also wenn das Unternehmen geschockt wird, wird sie eigentlich dadurch stärker. Wenn sie nicht diese antifragile Fähigkeit haben systematisch oder in ihrem System, in ihrer Struktur, dann zerbrechen sie an Schocks oder, und ich habe das tatsächlich ganz interessant, und da wird tatsächlich das Apple-Beispiel ganz interessant ist, oder sie sind halt sehr robust. Und ich würde behaupten, aktuell ist Apple sehr robust. Denn absolut, ne, also das neue Apple 13 mit irgendwie Kamera ist anders orangiert, und das ist das neue Meme. Die sind halt sehr robust, ne? Die können auf jeden Fall mit diesem Geld eine lange Zeit noch irgendwie sich erhalten. Die Frage ist natürlich, ob sie sich irgendwann dadurch auch fragil machen. Und das ist, und das fand ich auch, als ich das Buch gelesen habe, sehr interessant, da diese Parallele zu sehen, weil wie gesagt, aus der Antifragilität und fragens Antifragility-Konzept, das ist ja auch, das ist ja eine innere, also du kannst aus dem Inneren zerstören, diese Fähigkeit, aber du kannst nicht der Außenwelt die Schuld geben, dass du fragil bist oder antifragil bist. Das ist ja ohne deine Systemeinstellung. Und darauf aufzubauen, was Mary gesagt hat, this is an innovative function. Sorry, komplett falsch. It's a strategic function. Man can innovation not strategic betray. And it's coming my Lieblings of the book. Sorry. And zwar all the methods and design thinkings in this world are fragmented of Innovationsfähigkeit. So innovation as the Bespawn gelangweilter colleagues, can we have a lot of people? It is an strategic and while it is lustiger, Post-its on the one to clutch and ideas with the offense in the hand to challenge, reach not. Sind and manager blind when it darum gears, their innovationsfähigkeit aufrecht zu halten. I have this Mary gelesen, während sie Post-its in the hand hatte.

SPEAKER_04 30:22

Also eben nicht falsch verstehen. I have nothing gives-its and I have not given Design Thinking. Der Punkt, den ich war auch ist.

SPEAKER_00 30:28

Es ist ein sehr strategisches Post-it-Cleben, weil es hat ja der Vorstand gemacht.

SPEAKER_01 30:32

Was es ja deutlich macht, ist ja, was ist die Funktion dessen? Ich glaube, der Post-it-Teil und das Club Mart ist ja irrelevant. Sondern wenn wir gelangen, wenn wir eigentlich nur unsere Mitarbeiter damit motivieren wollen und weil uns irgendein Innovationscoach erzählt hat, Partizipation macht Mitarbeiter glücklich und führt mysterienweise irgendwie zu manchmal zufällig, manchmal überwiegend nicht, zu Innovation, das hat ja gar keinen Sinn.

SPEAKER_04 31:00

Genau. Also das sind zwei Punkte. Oder der eine Punkt, den ich damit auch machen möchte, ist, wenn das Management oder das Top-Management oder wer auch immer daran beteiligt ist und laut meines Buches ja alle, nicht wissen, wie Innovation aussieht und was Innovation eigentlich ist, dann können sie sie auch nicht beschützen. Also wenn du denkst, irgendwie, ja, wir müssen einfach nur gucken, dass wir genug Post-its haben, dann passt das alles schon, dann beschützt du halt die falschen Dinge. Das ist das eine. Der zweite Teil, der auch wichtig ist, ist nämlich, wenn wir darüber sprechen, was ist denn Innovation oder wer kennen wir sie. Was für mich ganz, ganz elementar ist, ist, dass dieser Prozess, den ich vorher beschrieben hatte, mit Wahrnehmen, Ergreifen und Transformieren beginnt mit Wahrnehmen. Und wenn ich das Leuten beschreibe, dann ist das für mich wirklich das Sinnbild des Zuhörens. Zuhören, jetzt mal um eine kleine Exkursion zu machen, ist in der Arbeitswelt so unfassbar wichtig, auch im Leben, wenn du Dienstleister bist, wenn du Management bist, egal wo du bist, zuhören ist unfassbar wichtig. Ich weiß nicht, wie viele Kurse ihr auf der Business School oder sonst irgendwo zu zuhören hattet. Ich hatte keinen. Ich hatte ganz viele zu Speaking, zu Rhetorics, what have you. Aber zuhören, einfach mal die Klappe halten, ich glaube, das ist auch ein Zitat aus dem Buch, einfach mal die Klappe halten, ist so wichtig für Innovation, weil ich bin gerade darauf gekommen, weil wir vorhin eben auch von Apple gesprochen hatten und von wie jetzt genau Innovation eigentlich entsteht. Und wir hatten auch in unserem letzten Podcast, den wir zusammen gemacht hatten, ja das Thema mit diesem individuellen Genie, oder? Und diese Idee, immer noch irgendwo, ja, hier, ich zahle jemanden für Ideen. Es ist Schwachsinn, eine Person oder irgendeine Gruppe von Personen für Ideen zu bezahlen. Da kommt mal eine Idee und da kommt man keine Idee für viele, viele Jahre. Das ist halt so. Aber wenn man konstant zuhört, man mit den richtigen Leuten, den richtigen Stakeholdern, ich spreche da von Innovation-Stakeholder, permanent zuhört, wenn es ein Prozess ist, wenn das etabliert ist, als Kultur und als Institution im Unternehmen zuzuhören, dann ist man richtig aufgestellt. Und deswegen, das wollte ich den Punkt, wo ich noch machen und das Zuhören generell wichtig ist, weil ich erlebe, das tagtäglich im Business, die Leute können nicht zuhören. Und das ist so disruptiv, es ist wirklich ganz, ganz schlimm.

SPEAKER_00 33:11

Ich habe versucht, dir gut zuzuhören. Für mich ist das ja jetzt, also in meinem Kopf läuft das sowieso als Film ab und das ist so ein Kriminalfall. Und wir haben uns jetzt mal die Leiche angeschaut und wir wissen also, als es ihr noch gut ging, war es Innovation und sie konnte gut zuhören, sie hat wahrgenommen, sie konnte Chancen ergreifen, sich daraus transformieren quasi. Das war ihre Fähigkeit. Sie hat aber leider eben kein Leben mehr in sich. Wer hat sie denn jetzt umgebracht? Wir haben auch schon investigiert und wir haben auch schon welche ausgeschlossen. Also die Regulierung war es nicht, der Markt war es nicht. Wer ist unsere nächste Spur?

SPEAKER_04 33:53

Also eben, wir können da jetzt wirklich an allen drei Enden irgendwie anfangen, oder? Also ich umschreibe das so ein bisschen. Ich glaube, das Zuhören ist das Wahrnehmen ist der Kopf und das Ergreifen sind so die Extremitäten und das Transformieren ist das Herz, oder so. Das ist so das Innerste. Aber nur mal, um so ein paar Beispiele zu geben. Oder zum Beispiel, wenn es darum geht, der Forschender, du hast davon gesprochen, dass der Vorstand zuckt, oder? Und das machen sie ja schon mal. Und wir wissen von der Innovationsforschung. Und wir wissen zum Beispiel von der Innovationsforschung, ja, du brauchst halt viele Ideen, du brauchst ein Portfolio von Ideen, du musst halt viel früh Geld investieren. So funktioniert das halt einfach. Und du investierst halt in gewisse Projekte für umsonst Innovationsprojekte und andere, die halt dann wirklich aufblühen. Jetzt passiert aber irgendwas, was auch immer der Vorstand kriegt irgendwie Schiss, muss man es so zu nennen, kriegt einfach Schiss. Und was macht er als allererstes? Finanzen in Ordnung kriegen, Geld handzudrehen. Und damit versiegt dann zum Beispiel einer dieser wichtigen Ströme ein Teil davon, der für die Innovation überlebenswichtig ist. Und was das auch das Schöne ist, oder das vielleicht auch noch zu verstehen, ist eben, dieses Wahrnehmen ergreifen, transformieren ist ein sukzessiver Prozess. Iterativ, sukzessiv, what have you. However, when eins davon failed, dann failen alle. Also das heißt, wenn deine Wahrnehmungsfähigkeit, das heißt zum Beispiel, was ist eine Wahrnehmungsfähigkeit? Wahrnehmungsfähigkeit bedeutet, dass Leute es als Hauptaufgabe haben, wir haben vor allem von diesen Innovation Managern gesprochen, aber auch basically jeder im Unternehmen die Aufgabe hat, mit seinen Zulieferern, mit seinen Kunden, mit anderen Teilnehmern des Ecosystems die ganze Zeit zu sprechen und vor allen Dingen zuzuhören. Wenn du irgendwann mal sagst, okay, das machen wir jetzt nicht mehr, das ist zu teuer, wir glauben da gar nicht dran. Was hängst du dann den ganzen Tag irgendwie in irgendwelchen Bars ab, da kommt dir eh nichts bei rum, dann versiegt eben diese Wahrnehmungsfähigkeit. Und wenn du die Wahrnehmungsfähigkeit nicht mehr hast, dann brauchst du auch gar nichts anfangen zu ergreifen oder zu transformieren, weil dann hast du gar nichts da. Weil es kann natürlich jetzt irgendwie sein, dass diese Wahrnehmungsfähigkeit noch funktioniert und dass deine Innovation Manager draußen rumlaufen mit tollen Ideen kommen. Wenn jetzt aber zum Beispiel eine neue Kultur stattgefunden hat oder angenommen der Innovation Manager, der wusste genau, er kann zwei Hierarchiestufen über sich mal eben kurz mit dem Top-Management sprechen, um eine ganz wichtige Idee auf den Tisch zu kriegen und durchzukriegen, dass wir zum Beispiel mit einem Zulieferer zum Beispiel neue Produktinnovationen lancieren können. Das geht jetzt nicht mehr. Weil es muss jetzt strukturiert sein, es muss erstmal eingereicht werden und einmal im Monat guckt man sich das dann an, dann ist diese Ergreifensfähigkeit auf der Strecke geblieben. Dann braucht man auch nichts mehr transformieren und dann kannst du auch nicht auf die Marktveränderung, auf diese Chance reagieren. Und so ist das eben ein sukzessiver Prozess, der an jeder Stelle wirklich brechen kann. Und daher auch nochmal diese Idee der Fragilität. Also jetzt nicht Fragility, was Huhmann gerade gesagt hat von der Theorieperspektive, sondern als die Fragilität der Innovation. Sie kann wirklich an so vielen Stellen brechen und deswegen sehen wir auch so wenige Unternehmen nur, die das konsistent und wirklich über lange Zeit wirklich so gut machen und auch so ordentlich darin sind, weil es schwierig ist. Aber wenn man es einmal gelernt hat, dann bitte nicht aufgeben.

SPEAKER_01 37:06

Wir müssen wahrscheinlich mal auf Lizenzrechte achten, wenn ich hier dein halbes Buch vorlese. Aber ich glaube, die sind alle bei mir und wir waren verlagert, von daher. Diese Stelle auch hervorragend ist der Prozess der Zerstörung und wie er funktioniert. Wie wird denn die Innovation wirklich zerstört? Sie führen letztlich dazu, also es gibt Kräfte, die dazu führen, dass letztlich die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zerstört wird. Das sind drei Kräfte. All diese drei Kräfte stammen aus dem Inneren des Unternehmens und sind gerade deshalb so destruktiv. When we nun mit bedauernem Blick zurück auf unseren Obduktionstisch schauen, beschleicht uns langsam die Ahnung, dass diese arme Kreatur, die hier so regungslos and kalt for uns liegt, keine Chance. Sie lebte an unbeschwertes and actives Leben in der bunten Welt aus Clubmate, Sitzsäcken, Tischtennisplatten, ohne ein Anzeichen von Gefahr. Sie war so fokussiert darauf, die Chancen und Gefahren der Außenwelt for your internehmen zu nutzen anders fernzuhalten, dass sie die tatsächliche Gefahr nicht kommen sah. Diese schlichte sich in Gestalt von drei apokalyptischen Reitern unbemerkt an und meuchelte sie. Wenig später zerfiel mit ihr die gesamte Unternehmenswelt um sie herum zu Schutt und Asche. Diese apokalyptischen Reiter, die sie auf dem Gewissen haben, waren die drei Arten der Zerstörung. Politische, funktionale und soziale Kräfte. Mary, wie fühlst du dich dabei?

SPEAKER_00 38:43

Fantastisch. Bei mir im Kopf, wie gesagt, läuft das als Film und das ist mir jetzt gerade sehr entgegengekommen. Aber ich also habe intuitiv Gedanken zu diesen drei drei Sachen. Vor allem zum Beispiel politisch, äh, du hast gerade eben schon gesagt, Geldhahn abdrehen, naja, wenn jemand anderes an den gleichen Pot möchte und dann irgendwie versucht rauszukommen und dann im Hinterzimmer irgendwelche Sachen besprochen werden oder Sachen. Politik ist ja in der Regel nicht so holzschnittartig, dass man tatsächlich in ein Hinterzimmer geht und das dann da bespricht, gemein, sondern eher dann hat jemand eine Präsentation gehalten, in der bestimmte Wörter gefallen sind und die haben dann irgendwas so aussehen lassen, dass alle jetzt denken, ja, ach, naja, keine Ahnung, brauchen wir jetzt das wirklich, ist jetzt halb so wild und das andere viel dringender. Aber kannst du das an konkreten Beispielen erklären, quasi, wie das wirklich dann zu einer Tötung wird?

SPEAKER_04 39:46

Das hat mich mein Verlag auch die ganze Zeit getragen. Dosten hast du doch nochmal gesagt.

SPEAKER_00 39:52

Vielleicht reicht es auch abstrakt, aber quasi, also, wie kommt es von so? Weil Politik ist ja oft so nicht greifbar.

SPEAKER_04 40:00

Eben, also ein Lieblingsbeispiel, was ich habe, weil, wie du sagst, Politik manchmal noch eher intuitiv zu verstehen ist, ist für mich die funktionalen Kräfte zum Beispiel. Und da ist es halt immer so, dass dieses Wahrnehmen, also wir leben in einer dynamischen Welt, wir leben in einer Messy-Welt. Das heißt, diese Ideen und diese Signale kommen halt mal, mal kommen sie nicht, oder? Und man muss halt darauf reagieren können, wann wann sie kommen und sie auch dann teilen, wenn sie eben da sind. Und oft ist es auch so, das ist, finde ich, noch eine spannende Erkenntnis. Ich habe so ein bisschen so mein Privatkrieg, wer zu viel gesagt hat und so, aber so meine Privatstichelei mit Finance, oder? Finance ist eine extrem wichtige Funktion im Unternehmen. Aber ich, ja, also es sparkt bei mir jetzt keine Creativity, wenn ich über Bilanzen spreche. Bei anderen Leuten vielleicht schon, ist sicherlich extrem wichtig. Aber ich habe, ja, also hat absolut seine Berechtigung, aber ich habe im Bezug meiner Forschung festgestellt, dass es kein Strategic Finance gibt. Warum? Ganz einfach, weil du, was jetzt zum Beispiel Innovationen betrifft, du kannst nicht beziffern, was es bedeuten würde, eine gewisse Chance zu ergreifen oder nicht. Nichts zu unbedingt. Es ist heute rechnenbar.

SPEAKER_01 41:12

Also das kannst du ja unmöglich. Also allein, also das ist ganz spannend, dass du das gesagt hast. Ich hatte das mal vor kurzem bei einem größten Unternehmen als Diskussion. Können wir so Tests machen und Szenarienanalysen und das dann auch wirklich verproben? Und ich meine, wie stellt ihr euch das denn vor? Dann müssen wir euer Unternehmen duplizieren, wir müssen eine Blindstudie machen, also wir müssen ja einmal es tun und einmal es nicht tun, um wirklich aussagekräftige Daten zu bekommen, alles andere ist Augenwischerei und macht keinen Sinn. Und das ist tatsächlich der Punkt, also es gibt ja ganz oft diese Diskussion, wie können wir denn das testen? Und dann ist die Antwort gar nicht. Absolut.

SPEAKER_04 41:51

Und da kommt das Thema Vertrauen ins Spiel und da zucken jetzt alle Finance-Leute so, oh, was Vertrauen. Aber auch das ist eine extrem wichtige Sache, oder? Denn wie Humann gerade schon sagt, oder es ist ja wortwörtlich, er hat es ja wortwörtlich gesagt oder buchstäblich, es ist unberechenbar. Das bedeutet, man kann es nicht rechnen. Und dieser funktionale Zwang, ich spreche auch manchmal von Zwängen, oder? Dinge rechenbar zu machen, ist quasi in der Natur entgegen, wie Innovationen entstehen und vor allen Dingen zu welcher Größe sie heranwachsen können und was sie entwickeln können. Ein anderes Beispiel oder im Zuge dessen ist ein einfunktionaler Zwang, genau dann solche Vorschläge, die zum Beispiel aus diesem Innovation Ecosystem kommen, rechenbar zu machen. Das heißt, da ist jemand, der hat unfassbar viel Erfahrung in diesem Feld, der hat extrem viele Kontakte geknüpft und er weiß, wie das funktioniert. Er ist ein Mensch. Das heißt, er hat ein sehr multidimensionales Gehirn und er kann auch teilweise einfach nur mit dem Bauchgefühl sagen, in welche Richtung sich das vielleicht entwickelt. Natürlich jetzt nicht bis zum finalen Endgedanken, aber in welche erste Richtung etwas geht. Und der Punkt ist einfach da, dass die Unternehmen die Innovation erfolgreich betreiben. Oft, auch wenn ich das nicht gerne mache, aber oft muss man einfach in Silicon Valley halt gucken oder da passieren ganz, ganz viele Dinge aus diesen Bargesprächen, die in diesem Ökosystem einfach stattfinden. Da kommt einer halt besoffen nach Hause, also in seinem Unternehmen, und sagt, ich habe ja gehört, da müssen wir unbedingt drauf einspringen. Und die haben wirklich diese Kultur institutionalisiert, das ernst zu nehmen und diesen Personen auch zu vertrauen, ohne dass sie eine Nummer dran heften können. Jetzt kann es eben sein, dass diese funktionalen Zwänge, weil neue Leute ins Unternehmen kommen oder sich einfach die Kultur verändert, diese institutionalisierte Kultur erodiert, sagen, nee, aber wir müssen das jetzt rechenbar machen, müssen doch das irgendwie quantifizierbar machen, damit wir sagen können, gehen wir jetzt in die Idee oder in die Idee. Und da clasht eben die Natur der Innovation mit funktionalen Zwängen, die zum Beispiel bei der Wahrnehmungsfähigkeit einsetzen und hindern daran, überhaupt wahrzunehmen, was ist wirklich eine Chance und was nicht. Und überhaupt Vertrauen. mal in eine strategische Management-Komponente raufzuheben, finde ich einen elementaren Punkt, den ich jetzt so aus meiner Tätigkeit mit der Praxis, für die Praxis, egal ob das als eben Berater oder Wissenschaftler oder Manager, nicht so häufig gehört habe. Natürlich, was Menschen angeht, klar, Vertrauenskultur, absolut. Das machen wir Unternehmen, weil sie wissen, das ist wichtig. Aber Vertrauen als strategische Komponente, um Innovationen zu finden, habe ich heute noch nicht so häufig gehört.

SPEAKER_01 44:25

Eine Sache, die du gerade gesagt hast, die hat bei mir wirklich so einen Gedankenblitz erzeugt, ist das Thema strategische Finance. Denn ich weiß zum Beispiel von der Vergangenheit, ich meine, eine andere Funktion genommen, weg von Finance, der Einkauf. Weil ja ist ja lange Zeit jetzt auch nicht der Ort der Quelle der Innovation. Eher sehr herausfordernd, wenn du mal mit Partnern und so weiter zusammenarbeiten willst, sind sie eher ein harter Blocker, dass vor einigen Jahren oder keine Ahnung, vor fünf, sechs Jahren, viele Unternehmen hingegangen sind und gesagt haben, aber wir müssen auch mal strategischen Einkauf haben. Also sozusagen weggehen von diesem rein operativen, ihr seid die, die nochmal schön drücken und quetscht dann nochmal was raus, hinzu, wir sollten auch mal gewisse Elemente unserem Einkaufs, weil das ja auch Partnermanagement oft ist, mal anfangen, strategisch zu gestalten, damit wir auch wirklich in einem Ökosystem vernünftig und gut, auch mal mit kleineren und großeren arbeiten können. Und ich glaube, da hat zumindest ein gewisser Paradigmenwechsel hin von, ich sag mal, einem institutionellen Glaubenssystem von Effizienz und so viel Kostendrücken wie möglich, hin zu, wir müssen ja mit Ökosystemen in Partnern arbeiten, aber das muss auch möglich sein, dass sie auch bei uns andocken. Aber diesen Gedanken, dass sogar auf Finance zu nehmen, weil tatsächlich, ich meine, Finance, das ist strategische Finance, so machen Konzernabschluss oder so, I don't know. Aber so wirklich eine strategische Rolle übernimmt Finance weniger, außer du hast so ein Investment-Team vielleicht, aber die sind ja auch oft nicht Corporate Finance, sondern ein eigener Bereich, MA oder sowas.

SPEAKER_04 46:02

Absolut. Und da kommen ja auch noch viele andere Komponenten mit hinzu, oder? Natürlich jetzt, ich habe, sag ich mal, auch viel Zeit so im Lebensversicherungsumfeld verbracht, ja. Und natürlich gibt es da, die hängen auch davon ab, dass sie gewisse Szenarien rechnen können und dass sie auch Predictions machen können, oder? Aber den Punkt greife ich auch auf im Buch. Und da ist eben der Grundunterschied zwischen Risk und Uncertainty. Und natürlich jede gute Versicherung, besonders Lebensversicherungen oder vergleichbare Industrien, haben eben mit Risk zu tun, oder? Und sind extrem gut darin, auch strategischer Art und Weise Risk zu rechnen. Wenn es aber um Uncertainty geht, dann weißt du ja überhaupt nicht, was du überhaupt berechnen sollst. Und deswegen ist ja auch recht am Anfang ein sehr gutes Zitat von David Tease, eben, der da wirklich auch ein extrem renommierter Forscher in dem Bereich ist, der sagt, under uncertainty, also unter Unsicherheit ist es viel wichtiger, die richtigen Dinge zu tun, als die Dinge richtig zu tun. Und was die richtigen Dinge sind, ist eben so qualitativ, dass du mit einer Finance, die in irgendeiner Form vorwärts gerichtet sein soll, sie nicht greifen kannst. Und das ist dann genau das, was Human gesagt hat. Klar kannst du das machen, klar kannst du es so nennen, kannst du PowerPoint machen, kannst draufschreiben, das ist unser Strategic Finance Outlook und dann da irgendwelche Nummern dran klatschen, aber es ist einfach nur Kaffeesatz lesen und einfach erfunden, oder? Und wenn die Kultur halt so institutionalisiert ist, dass man dem Glauben schenkt, manche Bereiche eben Versicherungen ist sicherlich sinnvoller, daran zu glauben, als jetzt zum Beispiel in anderen Bereichen, dann wird das so hingenommen und verändert die Kultur und wie wir darüber denken.

SPEAKER_00 47:49

Ist ja auch, also wenn wir von Risiko reden oder jetzt von zum Beispiel Lebensversicherung, da gibt es ja ein Aggregat, da gibt es ja extrem viele Daten, quasi, die man über alles gerechnet ein Risiko erhält, während bei Innovation angenommen ist, ist das eine Idee, die auf dem Markt, anhand welcher Daten sollst du ein Risiko berechnen. Also das macht ja wenig Sinn.

SPEAKER_01 48:13

Eine Sache, vielleicht, die ich sehr interessant, also interessant ist the falsch. I mean, in his book The Innovator's Dilemma. And I can't understand what I this time. This is a little bit of a little bit of a little bit of where Clayton Christensen said in context of in the disruptive innovation, he said good management practices, also the cram, in which we in the house schools, in the business schools, our leaders, some disaster. And trotzdem schaffen sieht the apokalyptischen Reiter, dass das systematisch immer noch passiert.

SPEAKER_00 49:53

And der Funktion, die Finance hat, and die Denkmuster, die wir haben. Also wenn wir jetzt gerade, we sind alle irgendwie trainiert, in Risiko zu denken. Also vorher hatten wir Stichwort business school. I glaub that jetzt so langsam Konsens, dass business schools ihr curriculum auch mal überdenken können. But mit Unsicherheit umzugehen, wird quasi in der schulischen Laufbahn ja nicht akzeptiert. Das ist auch eine Sache, man ist ja vernünftig, wenn man vernünftige Entscheidungen, also financial Prudence quasi macht. Und dann guckt man natürlich schon auch auf seine Ausgaben, und Finance guckt auch auf die Ausgaben und dann sagen sie mal, oh, jetzt kommen wir aber hier ein bisschen, hm, ne? Und dann, wie gesagt, zuckt der Vorstand und zieht da sein Dings. Also da vermischen sich ja ganz viele Sachen, ganz viele Ebenen, oder? Also wir haben die Funktion Finance, die bestimmte Aufgaben hat. Aber wir haben ja auch ein Wertesystem, in dem wir sagen, dann musst du Alarm schlagen, Finance.

SPEAKER_04 50:54

Absolut. Und es ist, wie du sagst, auch nicht jetzt irgendwelche einzelnen Funktionen zu verteufeln. Die haben natürlich alle ihre Bewandtnis. Aber die Frage ist immer, und auch wie du gesagt hast vorhin, oder die Frage, die du vorhin gestellt hast, Thomas, wie kann das sein? Es ist halt immer sehr, sehr kontextabhängig und komplex. Und als kleiner Pann vielleicht, ich wurde angehalten, und das ist auch ein guter Vorschlag, ich wurde angehalten, dann vom Verlag hinten die Top Ten Lessons Learned nochmal zusammenzufassen. Und ich habe gesagt, ja, okay, das mache ich, aber nur wenn ich noch eine Elfte hinzumachen kann. Das heißt, es ist extrem kontextabhängig und es geht eher darum, nicht dann soziale Konstrukte in finanzielle hineinzudrängen, wo es nicht angebracht ist. Das ist sozusagen so das Thema.

SPEAKER_01 51:40

Die Elfte. Ich habe sie gesehen, deine Liste, und habe nur gesehen, Top Ten Lesson Learned. Ich muss ja ganz ehrlich sagen, als ich das gesehen habe, habe ich mir gedacht, der Verlag hat ihn gezwungen, eine Top-Ten-Liste zu machen am Ende. Aber ich habe nicht gesehen, dass es eine Elfte gibt.

SPEAKER_04 51:56

Also gezwungen will ich hier nicht sagen. Da hat mich keiner gezwungen. Es wurde angeregt.

SPEAKER_01 51:59

Ja, auf jeden Fall, auf jeden Fall. Innovation benötigt einen ganzheitlichen Blick auf spezifische, kontextabhängige sowie komplexe Zusammenhänge, um verstanden zu werden und keine Top Ten Lessons Learned Liste. Aber wer ist denn jetzt der Mörder? Wir wollen doch einen Mörder wissen. Du schreibst doch keinen Roman und sagst uns nicht, wer der Mörder ist.

SPEAKER_04 52:23

Ja, wenn ich den Mörder jetzt wirklich schon weggeben würde, hätte ja keiner mehr ein Incentive, das Buch auch wirklich zu lesen. Und die Chance möchte ich trotzdem jedem nochmal ein bisschen geben.

SPEAKER_00 52:32

Also, wir haben ja jetzt schon gedacht, es gibt drei apokalyptische Reiter. Was mich aber auf jeden Fall noch interessiert, also ohne dass du jetzt eine spezifische Persönlichkeit daraus basteln musst, gibt es ein Motiv? Also gibt es einen Grund.

SPEAKER_04 52:49

Das ist das Paradoxe. Tatsächlich, wenn ich mich an mein eigenes Buch richtig erinnere, dann ist das Motiv, also tatsächlich, Vernachlässigung. Es ist gar kein fiktiver Mord. Genau. Das ist dann, ich glaube, da steht sogar noch, jetzt hast du tatsächlich das Ende weggenommen, aber ich glaube, das ist dann an den Gerichten zu entscheiden. Aber ja, es ist tatsächlich einfach so passiert.

SPEAKER_01 53:14

Mein Ding, jetzt gebe ich meine Interpretation, wir alle sind der Mörder. Ich bin dann so auf dieser Foucault-Ebene.

SPEAKER_00 53:22

Da sind wir wieder bei der Ideologie, ne?

SPEAKER_01 53:24

Wir alle. Ja, also das haben wir ja im letzten Podcast diskutiert. Es ist ja genau wie Macht. Macht ist nicht, was man nimmt oder was man gibt oder was man teilt. Macht entsteht ja in dem diskursiven Austausch von Gruppen und niemand gibt, niemand nimmt, sie entsteht. Und so wie ich dein Buch gelesen habe, wir alle töten Innovation. Also genauso wie wir alle Innovation erzeugen können, sind wir auch alle, die Innovation töten, wenn ich jetzt so eine Art Foucault-Brille drauf setze.

SPEAKER_00 54:00

Ich wäre überrascht. Also wenn wir sagen, fahrlässige Tötung ist, also ich gehe jetzt mal mit der Arbeitshypothese fahrlässige Tötung. Dann müsste es ja dann hätte man es ja kommen sehen können, theoretisch. Also fahrlässige Tötung heißt ja, ich bin in meinen Pflichten irgendwie nicht nachgekommen, ich habe irgendwas, nicht auf etwas geachtet und ist mein Messer eben in die Innovation gestochen. Aber ich hatte ja ein Messer. Das heißt also, quasi, also die Sache ist ja, ich habe mit meinem Messer nicht richtig gearbeitet oder ich hätte vielleicht gar keins haben sollen. Jemand hat es mir gegeben. Was wäre denn, also ist das vermeidbar?

SPEAKER_04 54:43

Das ist eine gute Frage. Also Human hat gerade eingeworfen, wir wissen es doch besser. Und da setze ich halt ein bisschen an und sage, die richtigen Leute glauben es vielleicht besser zu wissen, aber wissen nicht, was es bedeutet. Im Sinne von, wenn wir nicht genau wissen, wie die Innovation funktioniert, was sie zum Leben braucht, dann ist quasi durch Neglect und durch Unachtsamkeit wird sie quasi zum Opfer unser allen. Das heißt, wäre es vermeidbar gewesen, ja, wenn man mein Buch gelesen hätte. Aber sonst ist es halt recht schwierig. Und Humann, das ist eine wirklich gute Frage, die du stellst. Oder du sagst ja, wir wissen es doch besser. Ja, natürlich wissen wir es alle besser. Oder wir wissen auch besser, dass irgendwie Zucker nicht gut für uns ist und wir wissen auch, dass irgendwie Rauchen ungesund ist und wir wissen auch, dass wir nur einen Planeten haben. Aber in demjenigen Moment, in dem jeweiligen Moment ist es halt wieder was anderes. Und das ist jetzt zum Beispiel, wenn es darum geht, wir müssen jetzt irgendwie drauf achten, wir müssen performanter werden, müssen effizienter werden, ja, das ist jetzt halt gerade wichtiger. Es ist immer irgendwie eine Ausnahme, aber die Innovation ist halt da unnachgiebig, beziehungsweise sie kann das halt einfach nicht ab. Und dadurch dreht man ihr quasi unwissenderweise den Haaren zu. Und deswegen kann man nur sagen, wenn das jetzt so ein Verdikt wäre, würde man sagen, Unwissenheit schützt vor Strafe nicht. Denn es ist passiert und am Ende eben sind diese innovativen Hallen zusammengebröselt und keiner fühlt sich schuldig, aber sind alle schuldig.

SPEAKER_01 56:06

Lieber Thorsten, das war so ein guter Ball, den du mir gerade rüber gespielt hast. Denn die ganze, ich habe dein Buch mehr durchgelesen und ich habe mir die ganze gewünscht, ich kann diese Anekdote unterbringen und ich kann sie jetzt. Wir wissen es alle besser. Damit meinte ich tatsächlich nicht nur die, also wie man es macht, sondern dass es wichtig ist. Also dass Innovation notwendig ist für diese Firma, dass sie überlebt und dass auch als Arbeitnehmer, dass mein Arbeitsplatz gesichert ist, als Manager, als Führungskraft und so weiter und so weiter. Aber trotzdem töten wir sie. Wir haben ja mal diesen Begriff Corporate Immunsystem ja auch mal benutzt. Und ich glaube, das, was du da beschreibst, ist Corporate Immunsystem. Wir töten, also das System tötet es ja selbst. Und jetzt muss ich diese Anekdote bringen. Ich werde sofort sagen, von dem wem ich diese Anekdote habe. Ich habe sie von Slavoj Žizek. In einer seiner Vorlesungen bringt er ein Beispiel und erklärt, wie Ideologie funktioniert. Und ich meine, das, was du da als Institution erklärst, ist ja nicht weit weg, wie Ideologien funktionieren. Und er hat ein wirklich hervorragendes Beispiel. Und zwar, ihr kennt Nils Bohr, den Physiker, Quantenmechaniker und so. Und er erzählt so eine Anekdote, Nils Bohr hat ein Landhaus. Und da lädt er ein paar wissenschaftliche Kollegen ein. Und die kommen bei Nils Bohr an. Und Nils Bohr hat an seiner Eingangstür ein Hufeisen. Und das steht in diesem Kontext für: das hält böse Geister fern, sichert das Haus und bla bla bla. Und seine wissenschaftlichen Freunde fragen so: Warum hast du das da hängen? Glaubst du daran? Und seine Antwort ist, natürlich nicht. Ich bin doch kein Idiot. Ich glaube doch nicht an so einem Schwachsinn. Nein, ich bin Wissenschaftler. Dann sagen sie ihm, aber warum hast du es dann da hängen? Und seine Antwort ist brillant. Ich habe gehört, es funktioniert auch, wenn man nicht dran glaubt. Und das ist das, was wir erleben in Unternehmen. Sie sitzen in ihren Meetings, sie wissen, es muss gemacht werden, sie schreiben es sich aufs Light aus, jeder nimmt sich das jeden Tag vor. Das könnte man auch genauso wie viel Klima nehmen. Und allen ist das absolut bewusst, aber trotzdem, trotzdem passieren andere Sachen. Und ich glaube, und da muss ich wirklich sagen, hat dein Buch mir eine ganz neue Perspektive geöffnet, also wirklich Chapeau dazu. Diese institutionelle Logik. Und ich glaube, was ich an diesem Buch so hervorragend finde, ist folgendes. Du erklärst nicht, wie man tolle Innovation aufbaut. Das hast du doch in deinen anderen Büchern schon gemacht, mit den Teams und Genius, und das findet da auch seinen Weg. Also man merkt, es baut auch aufeinander auf, es ist nicht so komplett neu, aber es geht diesen einen Schritt weiter, der für mich wirklich eine neue Perspektive war. Du sagst, wir wissen, wie man gute Innovationen aufbaut, aber jetzt lass mal darüber diskutieren, was denn diese, ne, du redest erodiert. Also du beschreibst diesen Zerstörungsweg. Was zerstört denn die Innovation? Und diese Perspektive habe ich bisher noch nicht bekommen. Und, und das ist wirklich, wo ich natürlich sehr dankbar für bin, wissenschaftlich fundiert. Also es hat eine Logik, es hat eine Theorie, es sind nicht deine Anekdoten aus 30 Jahren irgendwelche Arbeit. Und das fand ich hervorragend.

SPEAKER_04 59:33

Ich kann mich nur verneigen, also Wahnsinn. Vielen, vielen Dank. Also freut mich, Mann, wirklich. Wirklich.

SPEAKER_00 59:41

Ich habe das Gefühl, du hast die Watzlawick-Logik genutzt mit der Anleitung zum Unglücklichsein, dass du einfach sagst, so geht's nicht. Und dann kann man sich viel besser darauf konzentrieren, was man denn tatsächlich tun kann, damit es funktioniert.

SPEAKER_01 59:57

Ich muss aber einen drauflegen. Es ist mehr als das, denn er könnte, also da gibt es Bücher, so Anti-Patterns to Innovation. Aber ich glaube wirklich, und das ist halt das Neue daran, ist dieses auf diesem Glaubenssystem aufzubauen und dann zu zeigen, wie wir dieses Glaubenssystem zerstören. Also gar nicht zu sagen, ey, wir haben nicht genug gefundet oder wir haben nicht genug XY gemacht, sondern eigentlich schon wirklich dieses zweite Kapitel. Das ist eine Institution. Und eine Institution funktioniert nur, wenn das System daran glaubt. Und wenn wir nicht dran glauben, dann brauchen wir es auch nicht zu machen. Dann werden wir eh sterben. Oder auf Dauer, dann erodiert das. Oder eine Disruption schlägt ein.

SPEAKER_04 1:00:42

Ich hätte es besser nicht erklären können. Also, genau wie du sagst, ja. Also ich finde es einfach spannend, wirklich mal mit diesen Größen, die diese Dimensionen oder in unser, unser aller Top-Management-Wissen aufzunehmen. Glaube und Vertrauen als strategische Komponenten, die wichtig sind. Und ich bin gespannt, wo es dahin bringt, ja.

SPEAKER_00 1:01:05

Also ich habe jetzt super viel gelernt heute. Bin wahnsinnig gespannt auf das Buch. Und ich glaube, für mich ist der größte Erleichterung, die jetzt im Kontext mit diesem Buch rauskommt. Dieses nicht esoterische, also Vertrauen als nicht-esoterisch, ne? So das ist wichtig, sondern als strategisch. Und wir haben hier Sachen und die sind fundamental, aber heute ist das noch nicht fundamental verankert überall drin. Also es ist noch nicht, es hat noch nicht in unsere Systeme, unsere Glaubenssysteme und so weiter, so tief Einzug genommen anscheinend, dass es ganz selbstverständlich ist. Dass wir gar nicht mehr drüber nachdenken. Also weil wenn Innovation das erste ist, was gekillt wird, dann, wenn das Geld knapp wird oder sonst irgendwas, dann ist das ja nicht selbstverständlich. Dann ist das ja ein als Add-on irgendwie gesehen.

SPEAKER_04 1:01:59

Und das ist für mich eben genauso wichtig, eben zu überlegen oder die Diskussion anzustoßen, gibt es denn andere Institutionen, die wir schaffen könnten? Gibt es andere strategische Größen, die wir beachten sollten? Weil ich finde, wir haben das jetzt recht lange mit diesem System gemacht und das hat irgendwie, finde ich, ist ziemlich imperfekt. Und vielleicht, wenn wir es anreichern mit, wie du sagst, nicht-esoterischen, nicht, you know, also Glauben im Sinne von irgendwelchen höheren Mächten zuordnenden Dimensionen, können wir es besser machen. Und ich glaube, ein so ein Punkt, am Ende wird es dann halt nochmal, was ja auch im Buch dann so ein bisschen auch speckig irgendwie aufhören, im positiven Sinne. Dann geht es halt darum, dass die Frage ist, was ist denn wirkliche Exzellenz? Oder was ist denn wirklich zum Beispiel eine wirklich tolle Produktinnovation? Wir sagen, eine Produktinnovation ist wirklich toll oder wenn sie Märkte halt disruptiert, wenn Millionen Menschen irgendwie die Produkte kaufen und so weiter. Aber wie die Produkte hergestellt werden, wie der Prozess dahin war, ist vollkommen irrelevant. Dass da Menschen dran arbeiten, die sich dann von irgendwelchen Häusern stürzen oder dass noch vorher quasi die Leute, die die Innovation entwickelt haben, eben nach dem Beispiel Apple sozial total kaputt sind. Und alles, was noch drumherum passiert, ist das wirklich die tolle Produktinnovation? Oder gibt es eine andere Produktinnovation, die das halt auch alles noch richtig gut macht? Und ich glaube, es wird ein bisschen Zeit, dass wir unseren Standard, was wirklich Exzellenz bedeutet, zum Beispiel Innovationen ein bisschen anheben und ein bisschen mehr dem angleichen, was es alles ist, nämlich menschlich.

SPEAKER_01 1:03:32

Und im aktuellen Zeitalter und auch wenn man jetzt mal die Klimaherausforderungen oder Katastrophen, die wir gerade haben, nimmt und sich dann bewusst wird, dass vielleicht auch Innovationen tatsächlich sehr wichtig sind, jetzt unabhängig von auf welcher Position wir die Kamera beim nächsten iPhone erleben werden. Umso wichtiger, dass da ist ja echte, wirklich echte Innovation notwendig.

SPEAKER_00 1:04:01

Also existenziell wichtig.

SPEAKER_01 1:04:02

Ja, also existenziell und auch echte Innovationen. Also sagen wir mal so, Unternehmen mögen das Wort Innovation sehr breit definieren, wie zum Beispiel wenn wir schon bei Apple Bashing sind zu sagen, keine Ahnung, der Knopf ist jetzt anders oder er ist jetzt nicht mehr da und das ist jetzt die Innovation. Umso wichtiger, dass sich Menschen in Unternehmen und Menschen, die in Unternehmen Verantwortung nehmen wollen und Verantwortung auch haben, dieses Thema unbedingt aus dieser Perspektive wahrnehmen. Vielleicht, was ich ganz cool fand, also du hast es ganz cool erklärt, Mary, mit diesem Spirituellen, ich glaube, und da bin ich ein harter Kritiker, ich glaube, dass viele Sachen heutzutage viel zu viel aus dieser positiven Psychologie definiert werden, dass wir den Menschen, die Menschen sollen bei uns in den Unternehmen aufgehen und bla bla bla und dann werden sie schon innovativ. Für mich ist das absoluter Bullshit. Ich habe heute einen geilen Podcast gehört von Stefan Kühl, wo er sagt, Terrororganisationen sind die most purpose-driven organization ever, weil die Menschen da halt komplett aufgehen. Wollen wir das? Finde ich deinen Ansatz deutlich spannender und von daher vielen lieben Dank für die Arbeit.

SPEAKER_00 1:05:14

Ja, und ich freue mich jetzt riesig auf das Buch und danke dir auch ganz herzlich, dass du bei uns warst.

SPEAKER_04 1:05:20

Absolut, ich danke euch. Ich komme immer wieder gerne. It's even a bereicherung. Marie Jane, I think this book is not good find, weil it's so gross for Human this.