107: Særlige omstændigheder

På falderebet af forrige episode bragte Klaus en science fiction-reference i spil, altså til Isaac Asimovs Foundation-serie. Det inspirerede Thomas til at tænke på noget andet storslået science fiction, nemlig Ian M. Banks’ Culture-serie og mere specifikt Special Circumstances-afdelingen, der rykker ud, når tingene ikke er, som de plejer.

I Culture-serien optræder der kunstigt intelligente megarumskibe, men vores overvejelser om, hvordan organisationer og individer forholder sig til og håndterer, at særlige omstændigheder er indtruffet, tager afsæt i den tragiske skæbne for det aldeles jordiske rumskib, rumfærgen Columbia, og hendes besætning i 2003. Desværre er det jo ikke det eneste eksempel på, at særlige omstændigheder ikke bliver erkendt, hverken i tide eller i fuldt omfang. Dem har der været alt for mange af på det seneste.

****

Nu også på YouTube — hvis du bedst kan lide din podcast med uden video. https://youtube.com/@silberblom

****

Hvem betaler for Silberbauer & Blomseth?

Det gør vi selv. Vores indhold er på ingen måde egnet til sponsorer eller reklamer for proteinpulver, VPN-forbindelse eller e-bøger. Så hosting, udstyr og alt det der er på egen regning. 

Det eneste vi beder om til gengæld (hvis du altså kan lide det, vi laver) er at du smider stjerner, og måske oven i købet en lille anbefaling, efter os på Apple Podcast. Det betyder alverden. Vi higer jo allesammen efter anerkendelse i en eller anden form. 

Husk at følge os på Bluesky (@silberblom)

Linktree

Transcript

[Klaus Silberbauer: 00:00:00]
Hej Klaus. Hej Thomas. Hvad skal vi tale om? Fordi jeg er gået nu i to uger og ventet spændt på, hvad vi kunne finde på emner. Så jeg håber, du har fundet noget godt.

[Thomas Blomseth: 00:00:18]
Det tror jeg. Og jeg tror, du vil kunne lide den måde, vi kom ad gang med det. For jeg har nemlig gribe en bold, som du kastede op i slutningen af sidste episode.

[Klaus Silberbauer: 00:00:29]
Okay.

[Thomas Blomseth: 00:00:30]
Og alt efter, hvordan har det med sådan noget, så lavede du endelig elegant eller optonistisk en reference til science fiction.

[Klaus Silberbauer: 00:00:37]
Okay, jeg håber også på, at det ikke var en fysisk bold, fordi jeg har ikke boldhøje. Det er der mange vidner på.

[Thomas Blomseth: 00:00:43]
Boldsport er mærken din eller min.

[Klaus Silberbauer: 00:00:45]
Ja, det er ikke vores kebet.

[Thomas Blomseth: 00:00:49]
Så nej, du nævnte jo Asimors stiftelsestrilogi. Og vi var i gang med at snakke der om leapfrogging, og så brak du det med den anden stift på banen. Det er, at der faktisk på den anden stift var en anden stift, fordi de organisationer kan have en tendens til at stagnere.

[Klaus Silberbauer: 00:01:07]
Ja.

[Thomas Blomseth: 00:01:07]
Og blive sådan lidt for stive i deres tænkning.

[Klaus Silberbauer: 00:01:12]
Jo.

[Thomas Blomseth: 00:01:14]
Og så har jeg tænkt, der er noget sindssygt spændende her, som vi skal bruge noget mere i, kigge noget mere på. Og så vil jeg tillade mig at returnere bold med en anden science fiction reference.

[Klaus Silberbauer: 00:01:25]
Ja tak.

[Thomas Blomseth: 00:01:26]
Og det er en serie, som du introducerer mig til, og det er jeg meget taknemme for, for det er en af de fedeste science fiction serier, der findes. Og du begynder at smile, så jeg tror, du begynder at regne ud, hvad det er.

[Klaus Silberbauer: 00:01:36]
Er det en forfatter, der desværre død nu, som også skrev non-science fiction, men når han gjorde det, så var det uden M i hans navn.

[Thomas Blomseth: 00:01:46]
Vi skal tale om Iain M. Banks' Culture.

[Klaus Silberbauer: 00:01:50]
Ja, uden M i hans navn selvfølgelig, ikke B. Det var ikke Iain Banks, der har skrevet science fiction. Uden M, der har skrevet non-science fiction. Ja.

[Thomas Blomseth: 00:02:00]
Men vi skal ikke snakke om hele den serie, for den er jo mange facetterede over mange tykke bøger og sådan noget. Men det, jeg kommer til at tænke på, det er jo, at der i den her culture, som er den her enormt teknologisk og moralsk avancerede galaktisk civilisation, så er der jo et særligt departement, der hedder Contact. Og det er det, der har med at gøre med de her andre civilisationer i den her galaxie, som måske ikke er helt så avancerede teknologiske og moralske og sådan noget. Så derfor skal man jo have styr på, hvordan man håndterer dem, og hvordan man kontakter dem. For der er den her contact. Men inde i Contact er der jo så yderligere en ting.

[Klaus Silberbauer: 00:02:45]
Ja. Special circumstances.

[Thomas Blomseth: 00:02:48]
Exakt. Og det er netop det der special circumstances, som jeg tænkte, der er noget spændende der. Altså, special circumstances er jo sådan en slags militærefterretningstjeneste, eller specialoperationsorganisation, ikke? Som eksekverer på de her ting, som måske er sådan lidt ved siden af det culture, ellers normalt helst gerne ville gøre, eller sådan som man helst gerne ville se sig selv gøre. Tænke i gang imellem kan man det vanligt, og komme ud i de her special circumstances.

[Klaus Silberbauer: 00:03:19]
Det er lidt ligesom, hvis det radikale venstre havde sådan en assassination squad. Man vil gerne opføre sig pænt og ordentligt, og se så fine ud. Men nogle gange kan det jo være nødvendigt.

[Thomas Blomseth: 00:03:32]
Ja, men det er faktisk, altså det med special circumstances, og hvad de så laver af culture-serien, der kan man så læse serien for at komme tættere på det, og så opleve, altså det her fantastiske science-fiction-literatur. Den er varmt andet fællet, ja. Og jeg skal nævne, det er jo, at Banks, altså allerede dengang jo kom nogle sindssygt interessante første-persons, i anførstegn, beskrivelser af, hvordan man kan opleve verden set fra AIs synspunkt. Altså, man kan huske, at der er en beskrivelse af en militær drone, som trænger ind i det rumskib, og har en mission, som selvfølgelig er destruktiv. Og den forklarer, hvordan den ligesom oplever at komme ind i det her rumskib og sådan noget. Og så er det først til sidst, at Banks afslører, at alt det her foregik inden for nogle få nanosekunder. Det med, at der simpelthen er nogle intelligens her i den her situation, som simpelthen oplever tid og begivenhed på nogle helt andre skaler, end vi gør. Det synes jeg er fantastisk beskrevet.

[Klaus Silberbauer: 00:04:35]
Jeg tror, det er for den roman, der hedder Excession, og jeg tror, at den her drone er faktisk ved at undslippe fra et skib, der bliver udsat for en findelig overtagelse, både softwaremæssigt og... Men det skal ikke skille os ad. Jeg mener, at det er Excession. Det er jo nogle utrolig lange bøger, og der er en del af dem. Nogle gange har jeg det lidt svært ved at skælne mellem dem, men jeg synes, de er svært underholdende. Og her er lidt sarkastiske.

[Thomas Blomseth: 00:05:01]
Og så er der jo de her kæmpe store rumski, som også er kunstige intelligende, som faktisk nok er smartere end alle de mennesker, der er også. Til sammen. Ja, og som har de her vildt æstetiske projekter kørende også, mens de ligger her og flyder rundt i rummet. Jeg kan huske, at der ikke er et af dem, som har en masse mennesker i stasis, altså frosset nede. Og så det, de bruger de her mennesker til, mens de bare rejser rundt i galaxen, det er at opføre sådan nogle tabloer over historiske slag, hvor de her mennesker så er nedfrosset, men så bliver det gjort til soldater, de her slag, der står i sådan nogle frossende tabloer fra Første Verdenskrig for eksempel.

[Klaus Silberbauer: 00:05:40]
Ja, og Napoloskrigene og alle mulige ubehagelige. Det er jo det her skib, der blandt venner bliver kaldt meatfucker. Det er lidt til en side, som nogle af de her skib er. Og det er underligt fascineret med menneskelig vold. Jeg mener også, at meatfucker-navnet kommer fra, det har sådan en tendens til at opsøge diktatotyper rundt omkring i galaxen, og så via sine force-fils gå ind og pille ved deres hjerner, så de har nogle meget, meget ubehagelige drømme, hvor de selv bliver udsat for det, som de har udsat folk for i siturkammer og sådan noget der, i sådan et lille, et stille og roligt hævntogt. Men også for at undersøge, hvad fanden det er med mennesker og vold.

[Thomas Blomseth: 00:06:27]
Ja, som du også bare med titlen Accession der, alene titlerne på bøgerne er super fede, og så er det vel også sådan, at er det ikke flere af SpaceX droneskib er opkaldt, efter nogle af droneskibene i culture, ikke?

[Klaus Silberbauer: 00:06:40]
Jo, jo, jo.

[Thomas Blomseth: 00:06:41]
Og det så kan blive overledende til der, hvor vi skal i gang med at bruge det her, bare nogle særlige omstændigheder. Fordi den her culture har jo så en evne til, organisatorisk faktisk, at opdage, hvornår man er i særlige omstændigheder, og så iværksætte nogle interventioner mere eller mindre vellykket, givet deres civilisatoriske og intelligensniveau, ikke? Og det er faktisk det, jeg gerne starter om. Det er der med særlige omstændigheder. Og hvordan opdager man organisatorisk som menneske, som civilisation, at man er i særlige omstændigheder? Jeg synes, vi kunne tage et eksempel til at starte med fra et andet rumskib. Et reelt rumskib, som det gik ret slet, og som er en af de store tragedier i rumfejlshistorien. Men som nok er nærmest en af de lidt glemte store tragedier.

[Klaus Silberbauer: 00:07:31]
Er det Apollo 1?

[Thomas Blomseth: 00:07:33]
Nej, det er faktisk ulykken med Columbia i 2003. Det var jo sådan, at NASA mistede Challengerumfejlen i januar 1986, fordi der var en O-ring i en af faststofboosteren, der brændte igennem ind i den store brændstofstank. Og det var så lige efter, at den havde forladt affylningsrammen. Det var nogle 70 sekunder inden i flyvningen.

[Klaus Silberbauer: 00:07:57]
Men med et langt, langt opløb til, hvorfor det gik sådan?

[Thomas Blomseth: 00:08:00]
Ja, og der er alt det med Richard Feynman og kommissionen. Det gemmer vi lidt. For jeg synes nemlig, at den her Columbia-uløkken i 2003, den er faktisk på sin vis værre, men mindre kendt. Fordi på det tidspunkt var NASA en organisation, der allerede havde mistet en rumfejl. Og så mistede de, kunne døde med en mere i 2003. Og det, der skete i 2003, det var jo, at det var ikke noget, der skete i forbindelse. Jo, der skete noget i forbindelse med opsendelsen, men det var ikke der, man mistede den. Man mistede den under re-entry på vejen igennem atmosfæren et sted over Texas, hvor den simpelthen brændte igennem på den venstre vinge. Med de her store temperaturer, der er ved re-entry, hvor der er friktionbrede atmosfæren den måde, den bremser ned fra orbital her sted. Og det, der var sket, det var, at under opsendelsen, der var noget skum, der var blevet løsredet fra den store eksterne tank. Og det var egentlig noget, man sådan havde set gennem mange flyvninger. Og man havde også et særligt team, som faktisk analyserede optagelser og videoer og stillbeder af, hvad der skete under opsendelsen. Og det der team, de kunne godt se, der var sket et eller andet. Og det var ikke godt. Der var et eller andet. Så de var faktisk i gang med at prøve at simpelthen kunne få ekstra billeder på det. Sågar at tale med det, der dengang hedder det amerikanske forsvarsministerium, som har nogle satellitter med nogle kapabiliteter, som ingen udover den inden for den organisation er meget lukkede døre, ved præcis hvad er, men som kunne tage nogle ret detaljerede billeder.

[Klaus Silberbauer: 00:09:43]
Ja, for at se, om det skum, der var faldet af under opsendelsen, havde slået hul på noget. eventuelt på undersiden af en vinge, som jo er lidt svært at se, medmindre man skulle ud og lave en EVA. Og det ved jeg ikke, om de måske havde overhovedet ikke havde grej til på den flyvning.

[Thomas Blomseth: 00:09:58]
Nej, fordi det var en flyvning, hvor rumføren egentlig var fritflyvende. Og den havde et SpaceHab-modul med i lastrum. Og den skulle lave videnskabelige forsøg i tæt pakket program med videnskabelige forsøg.

[Klaus Silberbauer: 00:10:14]
Så den skulle ikke til ISS med andre ord?

[Thomas Blomseth: 00:10:16]
Nej, så den lå i en helt anden bane også. Og det bliver nok en del af historien, og det er constraints, der var omkring det, som så gjorde, at man træffede nogle ikke særlig gode beslutninger. Fordi selvom det her team i NASA, som havde til opgave at kigge på, om der var sket noget med varmeskabelige forsøg, fordi det havde man jo lært af de her tidlige flyvninger. At der kunne godt blive slået dele af kaklerne af. Og det viser os faktisk, det kom jo ikke engang frem tilbage i 1981, da vi så den første rumførensendelse, at der var allerede problemer på den første, de var jo faktisk bekymret på den første rumførensendelse. Der var jo faldet kakler af. med det tog med en stiv arm. Så der var det her team, som gerne havde det billede om. Men så var det jo så også et mission management team, som organisatorisk håndterede den her mission. Og der var det faktisk sådan, at det der billedeteam der, at de sådan gik uden for kommandovejen og talte med forsvarsministeriet direkte om at få lov til at bruge spionsatelliter til at tage billeder, det var ikke velset. Og man havde det også sådan, at flight directoren, Phil Engelauf, og mission management team, de mente ikke, at det var nødvendigt med flere billeder. af varmeskov.

[Klaus Silberbauer: 00:11:50]
Var det der med at få hjælp, som man ikke kunne lide?

[Thomas Blomseth: 00:11:55]
Jamen, og det er der, hvor det bliver rigtig interessant her. Det var det, at faktisk så nåede man lidt frem til, at selvom man havde fået billeder, der havde indikeret, at der var en anden situation, man håbede på, så ville besættende alligevel ikke kunne gøre noget. Så Linda Ham, som var mission management team chair, hun lukkede simpelthen ned for det der med at få ekstra information gennem spionsalgerne.

[Klaus Silberbauer: 00:12:24]
Fordi uanset hvad de fandt ud af, så skulle den rumfærge ned gennem atmosfæren?

[Thomas Blomseth: 00:12:28]
Ja, det var, hvad man nåede frem til. Vi kunne alligevel ikke gøre noget, så derfor giver det ikke mening at prøve at finde noget mere.

[Klaus Silberbauer: 00:12:35]
Det er kun på film, at man kan sende en anden rumfærge op og redde astronauter?

[Thomas Blomseth: 00:12:39]
Det var så faktisk noget, man gjorde klar til efter den her katastrofe. Det var, at man havde et beredskab der. Og for øvrigt, så skete det jo så også det, at i fremtiden, så simpelthen altid kunne rumfærge ned til ISS-krigsløb. Og da man genoptog driften. Og for senten fører det så også færdiggørelsen i ISS. Men det der jo virkelig er det vildt tragiske, men også mærkeligt interessante her, det er jo det der med, at en organisation, der har oplevet at miste en rumfærge, kommer i en situation, hvor man ikke kan genkende, at man er i gang med at lave de samme organisatoriske fejltagelser som sidst nærmest, bare på en anden måde. Og så den der, som jeg synes, vi skal tage med videre, og du kan sikkert godt se, hvordan peger hen det der med, at der er nogen, der bestemmer sig for, at selvom vi viser mere, så kunne vi alligevel ikke gøre noget. Og så lukker man ned for at erkende, at man er i særlige omstændigheder.

[Klaus Silberbauer: 00:13:43]
Det er super interessant. Det er virkelig, altså det er jo sådan en mental opgivende ting. At sige, ved du hvad? Det må gå, som det går, fordi vi overgår ikke på en eller anden måde at tænke den her til ende, eller disrupte os selv. Og det er jo interessant at se det på en måde, at en organisation kan blive så træt eller numb, at man hele tiden flytter baren, og også derud, hvor det begynder at være menneskeliv på spil, og er menneskeliv på spil. Men det er den samme kultur, der får lov at leve videre. Det er der måske i første omgang gjorde, at der blev brugt lidt ekstra penge, eller hvad ved jeg, en smule bribing, eller et eller andet. Hvad kan man forestille sig? Nogle dumme, men ikke farlige beslutninger. Og så skrider værdigrundlaget, og så skrider processerne. Det synes jeg lyder gennemkendeligt.

[Thomas Blomseth: 00:14:37]
Ja, og der er en amerikansk sociolog, Diane Vaughan, som også har teoratiseret over det her, og blandt andet også beskrevet det med rumfærden, i en artikel fra 2016, tror jeg det var. Men det der med, som siger, man skrider fra, at man har afvielser fra normalen.

[Klaus Silberbauer: 00:14:52]
Ja.

[Thomas Blomseth: 00:14:52]
Og det var jo også det, der skete med Challenger, den tilbage i 86 foran.

[Klaus Silberbauer: 00:14:57]
Så har vi bare ændret normalen.

[Thomas Blomseth: 00:14:58]
Ja, at man havde jo egentlig sat nogle standarder for, hvor koldt der måtte være om natten, inden rumfærgeopsendelse.

[Klaus Silberbauer: 00:15:05]
Ja.

[Thomas Blomseth: 00:15:05]
Og hvor koldt de der gummioringe, de måtte blive. Men så begyndte man at file på den, ikke?

[Klaus Silberbauer: 00:15:11]
Og nu bliver det lidt internt, måske, men altså rumfærgen bliver sendt op på ryggen af en kæmpestor tank med flydende brændt. Og ild. Og ild, ikke?

[Thomas Blomseth: 00:15:23]
Der er bag det.

[Klaus Silberbauer: 00:15:24]
Og det brændstof, det bliver pummet ind i rumfærgens egne motorer. Og så på siden af tanken, er der så spændt de her to faststofbooster, som er nogle kolossale nytårsraketter, ikke?

[Thomas Blomseth: 00:15:37]
Jo.

[Klaus Silberbauer: 00:15:37]
Der bliver tændt, og du kan ikke slukke dem igen. Og der er tryk på. Fordi rumfærger kunne jo ikke løfte sig selv op på nogen som helst måde med sine egne motorer.

[Thomas Blomseth: 00:15:46]
Ja, altså 124 lyder ret kraftige, men de var ikke kraftige nok.

[Klaus Silberbauer: 00:15:49]
De var ikke kraftige nok til at løfte dem ud af tyngde brøn i hvert fald. Så man havde jo ligesom lavet det her ret komplekse system med de to faststofbooster. Der var smæk på dem. Og det vil sige, at trykket i de faststofbooster var voldsomt, ikke? Det er de jo generelt i raketter. De er jo samlet, jeg mener, at det var tre rør, der var samlet, ikke?

[Thomas Blomseth: 00:16:05]
Jeg tror faktisk, at de har flere segmenter.

[Klaus Silberbauer: 00:16:07]
Okay. Og der, hvor segmenterne var samlet, der har man jo så sat de her gummi-O-ringe, som vi kender fra en vandhæne, for at tætte. Og jeg mener, at der er flere O-ringe i hver samling. Og man ved, at gummi har ikke godt at kulde. Det bliver skørt hårdt. Så man havde nedegrænset for, hvor koldt må der være, når vi sender op. Og den grænsen blev man med at flytte. For nu skulle det her skidt fandme op. Og det var gået godt de andre gange, ikke? Så kan vi måske godt sænke måltemperaturen lidt, indtil at O-ringen så ikke længere kunne holde trykket inden. Og så gik det hverken hver eller bedre, end at en decideret svejseflamme står ud fra siden af den ene booster. Kan du huske, om det var den højre eller venstre? Faktisk ikke. Blæser direkte ind i den store brændstoftank, som jo altså er fyldt med flydende brint og ild. Og lykker så, så vidt jeg ved, med simpelthen at skære hul ind, som en anden skærebrænder ind i tanken. Og så kender vi jo resultatet. Det var, at Challenger forsvandt i en stor sky af røg og ild. Jeg husker, at jeg så det dengang. Det var rystende. Men ja, det kunne have været undgået, hvis man havde overholdt de procedurer, man selv havde sat op.

[Thomas Blomseth: 00:17:18]
Ja. Og det er så det, Diane Vaughan, hun kalder, at man går for de afviser fra normalen til normalisering af afvielsen. Og det var det, man jo gåede.

[Klaus Silberbauer: 00:17:29]
Jamen, det er gået godt før.

[Thomas Blomseth: 00:17:31]
Ja, og der var både noget... organisatorisk, politisk pres dergang med Challenger for at få sendt den op. Der havde været forsengelser og sådan noget. Nu skal vi have sat den op. Fordi, og nævner os, at der var allerede i starten af 90'erne, der var jo en dansk gymnasielærer, Klaus Jensen, der skrev en monografi om en hel bog om Challenger og Lyng. Jeg tror måske, det var en af de første i verden. Den hedder Challenger et teknisk uheld. Jeg skulle lige kigge op på en bog, hvor den står.

[Klaus Silberbauer: 00:18:04]
En underspillet titel.

[Thomas Blomseth: 00:18:06]
Ja, det må man sige. Og det, der er interessant, det er egentlig, om det så meget var et teknisk uheld, eller om det var et organisatorisk fadese. Fordi, der var jo folk rent teknisk. Der var teknikere, de vidste det godt. Og der var et problem. Der er også kommet scener, er der nogle økonomer, der har lavet analyser af aktiemarkedet. Jeg tror, det var først i forbindelse med den kommission, hvor Richard Feynman, som var medlem, var afsløret med O-ringen. Men at faktisk Morton Thiokols aktier, det firma, der laver fast of raketteren, at deres aktier allerede var faldet, inden kommissionen kom med deres rapport. Der var nogen derude, der vidste, hvor det her problem.

[Klaus Silberbauer: 00:18:52]
De var jo blevet spurgt gentagende gange, så vidt jeg husker. Nu skal jeg lige genkalde mig, hvad jeg har læst om. Og jeg læste en bog, jeg kan ikke huske, hvad den hed, om hele undersøgelsen. Man spurte jo det her firma, der producerede fast of raketterne, gentagende gange, om de kunne stå indenfor, at man opsendte ved lavere temperaturer. De var under pres. De ville ikke godkende det som sig. De ville ikke give det på skrift, men de ville heller ikke sige, at man skulle stoppe. Altså det var sådan noget underligt vagt noget, hvor de gik ind og sagde, at det kan simpelthen ikke lade sig gøre. De sagde heller ikke, at det synes vi bare, I skal gøre. Men i sidste ende, så var det nok mere et ja end et nej. Fordi man jo også vil gerne være en flinke leverandør, og være god ved kunden. Så nej, det er ikke et teknisk uheld. Teknikken var sådan set i orden. Den var risikofyldt, men den var kalibreret til forholdene. Hvis man har overholdt temperatur og maintenance og alt det andet, der skal til, så har det fungeret. Så har teknikken fungeret. Men teknikken fungerer kun inden for visse rammer, og hvis du organisatorisk vælger at ændre de rammer, så kan du ikke ændre virkeligheden. Vi har været inde på det her før, men man tror, man kan snakke sig ud af virkeligheden. Det var noget med en pandemi og sådan noget der. Og hvis vi lader, som om den ikke er der, så forsvinder den nok. Men virkeligheden er vild og lidt en iskold skid. Og fysikken er også hammeren ligeglad med, hvad vi i går fortæller af narrativer i vores organisation. Og det koster jo så liv, når det handler om at sætte folk på spidsen af en kæmpe stor bombe og skyde dem i kredsløb. Og så koster det alle mulige andre ting i andre organisationer, hvor folk måske ikke i første end dør af det, men der går andre ting galt. Og der tror jeg ikke, at NASA er på nogen måde anderledes end alle andre store organisationer med en helvedes masse politik. At de ikke gider til at styre lige ud. Det bliver noget baks.

[Thomas Blomseth: 00:20:55]
Ja, men spørgsmålet er ikke det, om der er noget meget mere principielt på færdigheden.

[Klaus Silberbauer: 00:21:02]
Der er noget systemisk på færdigheden.

[Thomas Blomseth: 00:21:03]
Ja, og der er det der spørgsmålet om, hvordan erkender man, at man er gået fra en normal drift ind i nogle særlige omstændigheder?

[Klaus Silberbauer: 00:21:12]
Ja.

[Thomas Blomseth: 00:21:13]
Og det fejlede sig for NASA spektakulært og tragisk fortalt et par gange. Og hvad er det for nogle mekanismer, incitamenter? Du nævner politik, er der selvfølgelig indtaget i organisationerne. Der er også organisationernes model af deres omgivelser og af dem selv. Hvordan siger, at en organisation som NASA skal have nogle ret gode modeller helt ned på det fysiske niveau af, hvad er det, vi har med at gøre her? Men så er det også det der med, hvordan forstår organisationen sig selv? Og hvordan forstår folkene sig i organisationen? Er det en organisation, hvor det er i orden at trække kortet og sige, den er altså helt galt. Og det tyder så på, at der i 2003 NASA, der havde man ikke taget læringerne fra challenge-aflykken til sig og lært, at man skal sørge for at have nogle kanaler eller nogle organisatoriske enheder, der kan redteame eller lave modvægt eller som kan udfordre, fordi ellers så kommer virkeligheden bagfra og overrasker os.

[Klaus Silberbauer: 00:22:22]
Men her er kodeordet, synes jeg, nøgleordet i den sætning, det er man. Hvem er man? Fordi når vi kigger bagud på en organisation og siger, på NASA for eksempel, og siger, hvordan kunne I lade det ske? Hvem er det, der lod det ske? Fordi der var jo nogen, der sagde noget. Du nævner det med aktiekursen. Det har jo været ude, de der boosters der, de var skide farlige, hvis de blev brugt forkert. Så jeg tror, der var masser af whistleblower og forsøg på whistleblowing. Eller folk havde lyst til det. Men hvad er det for nogle dynamikker, der stopper det? Hvem er man, der så ikke handler? Og vi har jo at gøre med nogle pyramideformede organisationer, hvor the box går op ad i organisationen og stopper ved en direktør i teorien. Men organisationer af den slags er jo også givet til, at der ikke kommer så meget lort op til direktøren, fordi der ikke er nogen, der har lyst til at aflevere den på en skrivebord. Og det vil jeg sige er han her, fordi det er altså titen mand. Ideen i sådan et hierarkisk system var jo faktisk, at ansvaret blev løftet op efter. Og at på et tidspunkt nåede man nogen, der havde mandat nok til at sige, ah, vi opsætter ikke noget i minus to grader, eller hvad det er, vi gør eller ikke gør. Men sådan fungerer mennesker, ikke? Mennesker fungerer sådan, at de rigtig gerne vil plige sig op efter. Og der vil den pyramideformede organisation være afsindelig farlig. Fordi, altså ideelt set, er det direktøren, der så tager sin hat og siger, ved du, i sidste ende er det min skyld, jeg går. Men vi ser mere og mere tendens til, at det er ikke sådan, det sker. Man siger, åh, det er også, jeg fik det ikke at vide. Det var nede i rækkerne. Så fyrer vi et par mellemleder, og så kører vi videre, ikke? Og der er altså noget, der er en organisations, den type organisation, som vi alle sammen bruger, som faktisk aldrig har fungeret særlig godt. Og det er måske det, vi skal hen og se på. Hvordan laver man en organisation, der er mere resilient, overfor tåbelige beslutninger, eller manglende beslutninger? Du sagde Red Team, dem der er på tværs, ikke? Man snakker om Knæssets 13. mand. Djævnens advokat. Jeg ved faktisk ikke, hvor meget den historie har på sig, men ideen var, at Knæsset består af, hvis nok er 13 mennesker, og den 13. skal altid være i opposition, altid stille spørgsmålstegn, altid være skide irriterende. Selv hvis en beslutning virker åbenlys, og alle er enige, så er det den 13. mand, der skal sige, hmm, det er måske alligevel ikke en god idé. Hvad nu, hvis vi argumenterer sådan her mod det? Jeg ved ikke, om det har noget på sig. I så fald har den 13. mand i Knæsset måske været syg på det seneste. Lad os nu ikke gå ned ad den vej. Så organisatorisk, vores idé om den perfekte organisation, specielt i store virksomheder, mener jeg er falsom. Den bygger på nogle gamle, forældede idéer, nogle patriarkalske idéer, som ikke fungerer særlig godt. Vi er bare vant til, vi har gjort det til normalen at se organisationer træffe F. Altså, utroligt dårlige beslutninger. Store virksomheder, der pludselig folder og går konkurs, fordi nogen måske ikke havde et model af virkeligheden. Måske store farmervirksomheder, som støder ind i en mur og må fyre 9.000 mennesker. Nu finder jeg bare på et eller andet her. Fordi at modellen af virkeligheden udefra enten ikke var der, det var forkert, eller den blev ikke internaliseret i beslutningsgangene i organisationen.

[Thomas Blomseth: 00:25:59]
Ja, der er så, hvis vi går tilbage til NASA her. Altså, det jeg kunne frygte, der også skete, det var, du nævnte det med intern politik, ikke? Altså, det er simpelthen incitamenter internt i organisationen, også i forhold til, om folk, de kan blive forframmet, hvordan det går i deres karriere og sådan noget. De bliver ligesom rettet ind på en bestemt måde, så man mere og mere mister sansen for, at der er i gang en forandring udenfor. Og det er jo så der, hvor der kan ske den her langsomme normalisering af afvielsen, som der er en vorental om, både med boværingen hos NASA og også med skummet, der bliver reddet af. Brændstoftangene rammer ind i kaklerne og så videre, ikke? Altså, at man gør det på den måde. Der kan ske noget over lang tid, men der også kan være forskellige tempi i, hvordan de særlige omstændigheder ændrer sig, ikke? At lige pludselig så ændrer omstændigheder så meget hurtigt. Og nu nævnte du så, at der har været noget med en pandemi, som vi også har lavet en hel serie om, ikke?

[Klaus Silberbauer: 00:26:54]
Jeg kunne huske lige, hvad det gik ud på, men...

[Thomas Blomseth: 00:26:56]
Nej, men jeg mener faktisk, at der er en stærk parallel mellem Columbia-aulykken og så den påtaget hjælpeløshed, som det ellers så kompetente mission directorate og mission management ene skulle have, tog på sig. Det var det samme, der skete i starten af den pandemien, og som man så har taget på sig i det medicinske administrative apparat og politiske og sådan noget, som var, at det kan godt være det her luftbord og sådan noget, måske og sådan noget, men det betød, at vi skulle udfordre en hel masse ansatser, vi har gjort os. Nogle folk, der har bygget deres karrierepositioner på, at tingene var på den måde. Og selv hvis vi indså det, så kunne vi alligevel ikke gøre noget ved det.

[Klaus Silberbauer: 00:27:40]
Nej.

[Thomas Blomseth: 00:27:41]
Det er jo fuldstændig samme underfejrning.

[Klaus Silberbauer: 00:27:43]
Hvis vi skulle gøre noget ved det, så er det meget dyrt også, fordi så skal hospitalerne isolere patienter og luftfiltrering og histe op at komme hernede. Så vi beslutter, at vi ikke kan gøre noget ved det. Og så var der sådan set to fløje. Det var dem, der sagde, vi kan prøve at gøre det bedst muligt og indføre nogle restriktioner. Velviden, at de kan grue nok. Og så den anden fløje, der siger, jamen I siger jo selv, at det ikke er godt nok. Så er det jo lige meget. Vi skal alligevel være smittet, så kan vi lige så godt lade den køre. Så et eller andet sted har de to fløje jo hjulpet hinanden i den retning, vi så tog. Der var faktisk ikke en fløje, der sagde, vi kan godt slås mod det her. Det kan vi godt. Det var i hvert fald en nærmest usynlig fløj, der ikke havde noget mandat.

[Thomas Blomseth: 00:28:24]
Det lykkedes ikke særlig godt for os at få det synspunkt.

[Klaus Silberbauer: 00:28:29]
Men den normale drift er også noget, som vi generelt er glade for. Vi vil jo gerne have et bureaukrati, der stille og roligt, stabilt kværner derudad. Det er ikke godt for nogen nationer eller samfund at være altid i en smårevolutionær, disruptiv tilstand. Fordi så kan vi jo overreagere på alle mulige ting. Nogle ting skal jo også have lov til at passere. Så det er jo virkelig en hård, fin balance. De fleste stabile systemer opererer jo med en normalitet, en normalt tilstand, et equilibrium, som vi gerne vil holde. Vi vil ikke, man talte under pandemien, om at skræmme befolkningen unødigt. Og det skal man jo heller ikke. Man skal jo ikke råbe krise hver et andet øjeblik. Man skal jo så finde ud af, hvornår krisen står nok. Er det, når russerne står på tasken til Europa, eller er det, når tilpas mange mennesker bliver tilpas syge i tilpas lang tid? Og det handler jo om, at man så skal have en model, der siger, hvad er konsekvenserne af det her? Og der tror jeg, vi bedre kender konsekvenserne af en krig. Den er vi opdraget med, i det, om vi spørger om. konsekvensen af en pandemi, på tværs af det sociologiske, det politiske, det økonomiske, den har vi ikke erfaring med som sådan. Og derfor var det nok sværere for os at se, hvilken vej vi var på, på det tidspunkt.

[Thomas Blomseth: 00:29:56]
Og det er sådan, at du nævner Ruslands, eller i hvert fald...

[Klaus Silberbauer: 00:30:00]
Jeg kunne lige så godt bringe det op, for at du gjorde jo.

[Thomas Blomseth: 00:30:02]
Fordi det er næste punkt, der står her på mine noter her, og det er så fuldskalende investeringer i Ukraine. Hvor jo også, at der var så mange signaler, og tegn på, at det var faktisk det, man havde sind at gøre. Og alligevel, så var der også ønsketænkning derin. Og det var det samme der med, at turde trække kortet, og ligesom sige, nej, det er det, der vil komme til at foregå, hvis vi så ikke gør noget andet. Og der er jo også noget interessant, synes jeg, at kontrastere mellem COVID-19 pandemien, og så Ruslands invasion af Ukraine, hvor virus, SARS-CoV-2, jo er en ikke intentionel aktør. det er noget biologi, der udspiller sig. Den evolverede til at finde de her sårbarheder, både i vores biologi, og vores epistemologi, i biomedicins måder, at forstå verden på, og man kan sige, organisatoriske sårbarheder, i forhold til WHO, og det meget autoritære struktur, inden for biomedicin, i forhold til viden og magt, osv., det var det, den evolverede sig hen til, at finde et, en masse åbne døre.

[Klaus Silberbauer: 00:31:08]
Ja.

[Thomas Blomseth: 00:31:10]
Men den havde ikke nogen intentioner, at gøre det. Den havde ingen planer at gøre det. Det, der er interessant ved sådan noget, som Ruslands invasion af Ukraine, det er jo så lige pludselig, at der er en intentionel aktør, der kommer på banen, og som ved noget om andre mennesker, påvirker andre menneskers måder, at se virkeligheden på, hvad der foregår. Det er en del af Rusland, og i førtiden, så er deres doktrine, er jo netop, den her kognitiv kris for os også. Så vi gik ligesom fra, en ikke intentionel enhed, eller entitet, til en intentionel aktør, der vidste noget om, at påvirke vores måder, at forstå virkeligheden på os, og udnytte det, prøve at udnytte det i hvert fald, til dens fordel.

[Klaus Silberbauer: 00:31:54]
Ja, men det lykkedes jo hen ad vejen, man kan sige, at på det tidspunkt, var der så meget støj, i vores kommunikationssystemer, blandet på grund af, nogle store sociale medieplatformer, som ikke har en sjæl, eller nogen som helst form for empati, med det samfund, de tjener penge på, og derfor lukker alt muligt ud, og amplifier alle mulige budskaber, og det har Rusland jo brugt. Og i hele den her støj, og smårevolutionære stemning, man fik skabt rundt omkring Europa, så kunne du så opmarsere, et par hundredtusind soldater, langs en ukrainske grænse. Og selv, om der var dygtig eksperter, der siger, det her, det er starten på en krig, så var det ikke politisk opportunt, at sige, at det var starten på en krig. Og så lød man den køre. Og det er jo, set i bagklokskabets lys, helt vildt, at det kan lade sig gøre, at du kan flytte så store troppestyrker, helt ned til grænsen af et andet land, og samtidig så har du folk på den anden side, der sidder og taler for, hvorfor det overhovedet ikke giver mening, rationelt set, for Putin og en grib ukraine. Og det er igen den her med, den meget utydelige modeller omverdenen, som måske ikke er så, du ved, den er ikke modelleret på omverdenen, i så høj grad sådan en modelleret på et ønskebillede, og på hvad der er gemenge inde i systemet. Og det er det her med, at hvornår taler man sådan set bare ind i sit eget system, og siger det, som man ved, man gerne vil høre, og det kan være et samfund, det kan være en virksomhed. Og hvornår forholder man sig helt reelt til det, der må betragtes som at være en objektiv virkelighed uden for det system. Og samtidig med, at man kigger på dynamikeren i incitementsmodeller, og i samspillet mellem det uden for, og så eget system. Og der tænker jeg, at mange politikere, og mange erhvervsledere, ikke har en fornemmelse af systemtænkning. Og interaktionen mellem en masse komplekse dynamikker, men er opvokset, opdraget, enten på statskundskab, som økonomer, eller som forretningsfolk med en handelsmæssig uddannelse, hvor modellerne er ganske forsimplede. De modeller, der driver mange virksomheder, eller de fleste faktisk, er jo et simplificeret billede på en omverden. Altså man går ind og beskriver nogle dynamikker, sådan set er reelle nok, så længe du snakker inden for et normalt fungerende økonomisk system, som vi kalder et marked. Og så er der nogle mennesker, der skal arbejde i en virksomhed, det er nogle andre systemer, som HR folk har styr på. Og så længe det ligesom fungerer, så kører det, og du kan navigere efter de systemer. men når special circumstances indtræder, så kan du tage din CPS-uddannelse og stikke ind i et vist sted, fordi så kommer der andre dynamikker i spil, det vi kalder virkeligheden, som måske ikke er respekt for markedet. Det kan være en pandemi, der disrupter alt det, du troede var en virksomhed. Og den første tendens, det er, at så skal vi give nogle skylden for den her skide virus, og det bliver så dem, der lukkede samfundet i situationstegn. så får de skylden. Hvis der kommer en udfrakommende, aggressiv, krigsførende magt, og invadere de land, så er det selvfølgelig nemmere at pålægge en vis skyld på det. Der er der altså også nogle, der har svært ved. Men det er jo klart, at det stabile samfund, der er bygget på nogle grundlæggende principper, det har svært ved at kapere, at nogen besætter det, og begynder at sende terrorbomber ned over hovedstaden. Og der kommer den der resiliens. Hvordan bygger vi et system, der faktisk har tålt nogle stød, som er længere uden for normalen, end det vi er vant til?

[Thomas Blomseth: 00:35:51]
Ja, man tager dem også så i stand til at bygge sig selv om, efter de nye omstændigheder. Og der er en vores begreb om normalisering og afvielsen. Det gælder jo også i forbindelse med Rusland. Det er også noget, vi i Vesten igennem årtier har lagt Rusland være grænsesøgende, overtræde internationale lovgivninger, og traktater osv., som Rusland selv har indgået. Og bare lad dem overtræde dem. Og så vil vi normalisere det, at det var, ah, okay, de vil nok det gode alligevel, eller så kan vi handle lidt med dem, og så igen, så er man blevet trykket ud der, hvor at, som man siger, de særlige omstændigheder, de er faktisk indtræffet.

[Klaus Silberbauer: 00:36:34]
Men rammerne er flyttet så meget, de er bøjet så meget, at vi nesten ikke længere kan kapere det.

[Thomas Blomseth: 00:36:39]
Ja. Og der er jo, hvis vi skal tilbage til videnskabshistorien, epistemogien også, hvis vi skal have den på banen, så er det i virkeligheden, det er Thomas Kuhn, snakker om i videnskab og organisationer, om det med paradigmeskifte. Han taler jo også netop om normalvidenskab, som så ligesom kører derud af, så ophober den en masse afvilser. For eksempel med det verdensbillede, hvor jorden var i centrum. Altså der bliver flere og flere afvilser. Men man kører ligesom videre, indtil at der opholder så mange afvilser, det er ligesom ikke til at håndtere længere, og så kommer der et nyt verdensbillede, af nogle nye teoriering. Så der har vi den samme. Altså selv inden for videnskaben, der hvor det skal handle om at forholde sig til, og skabe ny viden hen til ind, der indtræder den der stagnation, eller den der støbting i beton, som ikke længere er agil og kan bevæge sig. Og det der er den store udfordring, der hvor vi står med så mange ting, der er i bevægelse i flux nu, det er jo, at den der hyggelige normaldrift, som du nævnte tidligere, som man gerne vil have, er det overhovedet realistisk? eller hvordan får man bygget den der kapabilitet ind i organisationer, ind i sig selv som menneske, ind i samfundet, som gør, at man hele tiden kan udfordre sine antagelser, men uden at man jo så går fuldstændig i baglås i den proces, ikke? For der skal jo stadigvæk gøres noget, der skal stadigvæk ske noget, ikke?

[Klaus Silberbauer: 00:38:15]
Men det er jo, det tror jeg er lidt af humlen, det der, fordi vi talte om, altså Ruslands opførsel, der langsomt flytter normalbegrebet, at man accepterer flere og flere afvielser, og siger, vi er stadigvæk gode venner, selvom de så angriber det ene eller andet sted, og overtræder konventioner, og jeg skal give dig. Når det sker tilpas meget, på tilpas mange fronter, og fronter som, du ved, ikke militært begreb, men på alle mulige kognitive fronter for os, så bliver vi efterhånden så, jeg tror, at vores normalbegreb bliver ældet så godt og grundigt igennem. Vi vil ikke give op på det, men det bliver utroligt diffust. Og så er vi direkte over i sådan en postmodernisme, hvor den eneste måde, vi kan opbebære vores normalbegreb, og stoppe om morgenen, og stadigvæk have en idé om, at vi lever i en nation, der er på en bestemt måde, og opføres på en bestemt måde, det er ved at give ret stort afkald på en objektiv virkelighed. Altså det bliver mere og mere fiktivt, og vi forholder os til mindre og mindre. Vi forholder os til mindre af den information, vi får udefra via sociale medier, vi forholder os mindre til det geopolitiske spil, der foregår. Og ellers så vil vi simpelthen få, så vil vores normalbegreb blive splindret. Og det vil vi ikke acceptere, og det tror jeg heller ikke vil være sundt for os. Jeg tror, man skal være en helt speciel støbning for, hvis du ligesom kunne sådan på Asperger-agtig vis indtage alt, hvad der sker i verden endnu, og stadigvæk, du ved, stoppe om morgenen, uden at blive sådan helt kamyfisk omkring dig, og tænke, det er lige meget, jeg hopper ud af vinduet. Så, og det er helt den, den mekanisme, vores normalbegreb er utroligt diffust, og vi slet ikke forholder os til de ting, der hele tiden overskrider det, er det, som man så, som magthæver, kan udnytte. Fordi, graden, hvorme du kan introducere mere og mere underlige ting, i vores virkelighed, den er stigende. Altså, gå ti år tilbage, og de ting, vi ser hver dag, vil være over et skandale. Nu er det normalt, at folk stikker fuldstændig uden tangente, at den amerikanske præsident rydder halvdelen af det hvide hus ned, og alle de ting, der er værre, man kunne blive ved, men vi er midtet, og op på vej ind i sådan en ny bittermejertid, hvor den eneste måde at fungere på, det er at lukke sig selv inden, og ikke beskæfte sig med det. Andet end som underholdning, måske at sige, jamen det er jo også helt gackalaks, hvad der sker derovre, men nu skal jeg ud og købe ind til aften. Så kan man måske håndtere det.

[Thomas Blomseth: 00:40:56]
Ja, så er det jo så, de ting, som er de særlige omstændigheder, der indtræffer endnu langsommere tempi, og den skal vi også stige på banen, der er global opvarmning, der er klimaforandring, hvor der igen, altså oproger sig de, der afviser fra det, man synes for normalen, men hvad kan vi gøre ved det? hvad kan vi overhovedet gøre ved det? Og det er igen et eksempel på det, hvor der kan være, der er også den her forsinkelse, eller en latentstid mellem, at vi har nogle data, vi får nogle data, information, det bliver til viden, og så egentlig, at vi erkender, at noget er tilfældet. Og der er jo forskel på, vil jeg faktisk mene ikke, om man bare har, er bestudt sådan en information om noget, eller man ved om noget, eller man faktisk har erkendt det, og det er faktisk...

[Klaus Silberbauer: 00:41:48]
Der er langt fra data til indsigt.

[Thomas Blomseth: 00:41:50]
Ja, og det er egentlig interessant, at erkendelse jo som begreb, på den måde jo ikke findes på engelsk. Det er jo erkendtende sted tyske, altså på engelsk, der har man jo, du kan godt sige knowledge creation, i stedet for videnskab, men det er jo ikke det, man siger med sådan en science, og så siger man humanities og sådan noget, men det der med, at vi faktisk, i her sådan en germanske, influerede kultur, der har vi det der begreb om erkendelse, og erkendelse er jo en proces også. Det er, at man går fra, at der er noget, man ikke har indset, til at man har indset det. Så det er en forandringsproces også. For det er ikke den individ også, der erkender noget, og selvfølgelig helt op på de højere niveauer organisationer, samfund, civilisationer, men der er en latent sted, mellem at virkeligheden, omstændigheden, de særlige omstændigheder indtruffede, og så at det faktisk er blevet erkendt, af det der tilfælde. Og vi går tilbage til Colombia, der var der allerede, der var informationer, og nogen, der havde noget viden, der tydede på, at der var særlige omstændigheder, men der var ikke villighed til at erkende det, på de steder, hvor man havde magten, til at ville gøre noget ved det.

[Klaus Silberbauer: 00:43:08]
Nej, fordi den erkendelse ville jo skabe en masse ballade, i det lukkede system, som så hed NASA. Og der er vi jo som mennesker, underlagt nogle sociale mekanismer, der gør, at det er nemmere, ikke at erkende noget. Fordi hvis du erkender, det bliver nødt til at gøre noget ved det, hvis du skal leve med det moralsk. Men det kan jo betyde, at du skal sætte din status på spil, i den flok, du er færdig tilblandt. Det kan også betyde noget økonomisk. Det er meget pussy timing, du lige tager det her emne op, fordi for ganske få dage siden, der holdt jeg et oplæg, til en bogudgivelse, der handlede om kollektiv ledelse, kontra klassisk centraliserede ledelse. Og den her bog beskriver, hvor afsindeligt vigtigt det er, at man arbejder sig væk fra den her meget, kan man sige, ledelse baseret på en solkonge, og et hof, der gør, som der bliver sagt, og ikke laver problemer, fordi så bliver du upopulær. så over til en kollektiv ledelse, hvor du faktisk arbejder lateralt, altså på tværs af ledergruppen og organisationen, for at skabe reelle løsninger. Det lyder fuldstændig banalt, men guderne skal da vide, at det er meget få virksomheder, der lykkes med at gøre det. som forfatterne siger, at man laver penge ligge på bordet. Det handler ikke om et eller andet form for grundkredspædagogik, eller et eller andet idé om demokrati på en arbejdsplads, og vi skal alle sammen have noget, at det er ren rå rationalisme, og kapitalisme, og sørge for at træffe nogle fornuftige beslutninger, baseret på et bredt erfaringsgrundlag, og kan man sige erkendelse af den virkelighed, man er i. Og måske også holde noget optionalt ud til kørende. Men sådan er vi ikke skruet sammen som mennesker, så snart vi giver nogen flere penge og mere magt, så er det dem, der bestemmer. Og så kræver det altså lidt at sætte sig op imod den. Det lyder så nemt, hvis man ikke er en del af organisationen, men hvis man nogensinde har prøvet at være en del af organisationen, så ved man godt, at det går ikke lang tid, så er ens normalt bedre anderledes. Og som konsulent har jeg stødt på meget af det her, hvor man støder ind i folk og siger, det er ikke politisk, altså glem det. Det er det rigtige at gøre, men det kan ikke lade sig gøre, fordi politisk vil det ikke svinge. Og sådan lukkede. Og jeg tør ikke anslå hvor mange penge, der får sig ud af dansk erhvervsliv, eller alle landets erhvervsliv på den kontor, fordi vi aldrig har tur at gøre op med ideen om en hierarkisk form af virksomhed. Det er bare sådan det er. Og det er et pakke, patriarkalsk mønster, som vi ikke sociologisk eller socialt kan udfordre. Og så finder vi at sige, at det er normalen. Og hvad det så koster, økonomisk og menneskeligt på arbejdspladserne, det er faktisk, det er en pris, vi betaler for at opretholde en normal, som langt de færreste mennesker kan forklare, at den er, som den er. Fordi det er jo en tusindårig gammel ting, ikke?

[Thomas Blomseth: 00:46:17]
Ja, nu nævnte du begrebet rationalitet også. Det er nogle af de gode begreber, vi har på banen i dag.

[Klaus Silberbauer: 00:46:23]
Ej, det er lidt tungt, det er lidt tungt skøt.

[Thomas Blomseth: 00:46:24]
Ja, men så får jeg lyst til at spille bounded rationality på banen.

[Klaus Silberbauer: 00:46:28]
Ja, det har jeg været før, ja.

[Thomas Blomseth: 00:46:30]
Og som jeg ser det ikke, så gælder det jo både for individer og organisationer, og for landes, civilizationer og så videre, ikke? Og sådan en organisation har jo også sin bounded rationality.

[Klaus Silberbauer: 00:46:42]
Ja.

[Thomas Blomseth: 00:46:43]
Og en rationalitetsform, som har meget fået overtaget de sidste 30 år, det er jo sådan en økonomisk døf rationalitet, og du var inde på det lidt tidligere også. Og det er jo ikke sikkert, at den rationalitet er nødvendigvis, den, der skal fylde alt ens bounded rationalitet i en organisation. Jeg kommer til at tænke på det danske forsvar, hvor der jo også skete nogle normaliseringer, nogle afbevistelser, for eksempel, at jeg forstår ikke, man som officer i floden kan sejle rundt med et fartøj, som ikke rigtig har nogle fungerende våben.

[Klaus Silberbauer: 00:47:18]
Jamen, det er fordi, du officerer den officer over dig.

[Thomas Blomseth: 00:47:20]
Ja, men det er jo en mærkelig normaliserende afbevistelse.

[Klaus Silberbauer: 00:47:23]
Jamen, vi har ikke nogen våben at sejle. Altså, det er da meget nemt at forstå.

[Thomas Blomseth: 00:47:27]
Ja, så lad os sejle op i Nordenland. Det er en befaling. Ja, fregatter, ja.

[Klaus Silberbauer: 00:47:32]
Prøv at høre, en befaling er, så er der ikke noget at diskutere. En befaling i militæret er, så gør du det bare.

[Thomas Blomseth: 00:47:39]
Men hvorfor er der nogen højere, hvis dem, der kunne tage dem selv alvorligt, som admiraler i floden, når de har fartøjer, der sejler rundt og ikke kan skyde?

[Klaus Silberbauer: 00:47:46]
Fordi de er admiraler. Hvis du er striber nok, så er der striber, der siger, jeg er admiral, man skal tage mig alvorligt. Og så er der jo også ministeren. Ministeren er jo også en vigtig instans. Men det hele er også lidt, lad os nu sige en admiral, eller en overlovskaptajn, der tager ind til Christiansborg, begynder at råbe og skrige, det giver jo ikke mening, at vi sejler rundt uden krudt, og man kan nogle, der ikke virker, og uden missiler i lasten. Så vil jeg nok få videre, det er nok bedst, hvis du ikke siger det til nogen, fordi det giver altså lidt ballade. Vil du være den, der laver ballade? Ej, det tror jeg ikke. Fordi så kan vi da meget hurtigt degradere dig. Så der har du bundet hele systemet op på en status i din sentimentsmodel, hvor du kun kan komme op, så længe at du sådan set gør, hvad det bliver sagt. Og på mange måder fungerer det i en her. Når vi snakker om militæret, så er der nogle af de her ting, som sådan set er rationel nok, hvis du skal ud og slås. Måske ikke lige at rende rundt uden krudt i geværet, men det er rationelt, at du ikke stiller spørgsmålstegn ved alt. Det er rationelt, at du gør, som du bliver befalet. Fordi din egen krop vil sige, hvis jeg skal løbe op på den der barker, som er blevet skudt på, det er yderst irrationelt. Så bliver jeg nødt til at tro på den der rationalisme, som ligger i systemet. Jeg skal ikke tænke, jeg skal bare gøre det. Det som lidt i parenthes bemærket, som er så underligt, det er, når man i erhvervslivet begynder at skrue militære hierarkier sammen, eller man låner rigtig meget militær sniksnak i erhvervslivet. Så glemmer man, at militæret kan kun få det til at fungere, hvis du accepterer et kolossalt spild. Du kan ikke lave et super optimeret militær, hvor du ikke bruger en krone for meget, og samtidig køre de der lidt karikerede måder at lede på. De to ting hænger ikke sammen. Så derfor er det hierarkiske ikke nødvendigvis super godt til virksomheder. Det må vi kigge på. Jeg tror stadigvæk, der har et eller andet plads i militæret, men vi skal bare acceptere, at det bliver pisset dyrt. Og du kan se, at på det tidspunkt, man prøver at dyrificere militæret igennem, for at spare penge, så knikker den. Så kan det ikke lade sig gøre. Så jeg tror måske, det der med at sejle rundt med et skib, der ikke kan skyde mod nogen, og knap nok forsvare sig selv, det er det, der sker i spændingsfeltet mellem New Public Management og klassisk militær. For hvis vi snakker klassisk militær, så var der nogen, der havde sagt, selvfølgelig skal der guns på det skib, koste hvad det koste vil. Min mennesk skal ikke sejle ud, når man kunne skyde. Men når New Public Management begynder at blande sig, så siger man, ah, det er der jo, og man kan se det, og hvis nu lader man snakke om, at det ikke kan noget, så fjenden ikke finder ud af det, så går det nok.

[Thomas Blomseth: 00:50:29]
Jeg nævner også det med, altså folks egne positioner og deres livindfølgende organisationer, hvor at noget, som har slået mig i forhold til pandemien, det er jo nærmest, at der er nogle folk i det medicinske administrative apparat, som i virkeligheden var villige til at udsætte nogen for andre mennesker ude i samfundet for reelt livsfare, mistet førelighed og død, for at undgå deres egen forestillede sociale død inden for det system, de var i.

[Klaus Silberbauer: 00:51:05]
Men det er på mange måder rationelt, altså vi er jo sociale væsener, det værste du kan forestille dig, det er at blive kyldet ud af din egen flok, og den flok du er i, det er din arbejdsplads, specielt hvis du overkøber hans status som, det vil være så overlæge, eller det vil være så højre mellemleder, SVP eller andre organisationer, det er selvopretholdelsesdriften, der er på spil, og det at blive kyldet ud af en flok er, vores hjerne ser til os, det er lige så slemt som at dø, fordi sådan har det altid været. Hvis du blev sendt ud af flokken, så var du død, da vi rendte rundt på savannen og skabte os. Nu skab vi os bare i store organisationer. Så ideen om, at den heldemodige whistleblower, der kæmper mod systemet, det findes i Hollywoodfilm, og nogle ganske få sager derude, der så bliver lavet Hollywoodfilm omkring, de insider og hvad har vi, men realiteten er, at 99,9% vil jeg sige, vil lade normalitet og etik og moral skride rigtig, rigtig langt, hvis det betyder, at du selv får din julebonus og din månedsløn, og du kan beholde din markeringsplads. Det er den incitamentmodel, vi vil putte ind i. det, der er så vanvittigt, det er, at mænds og guderne skal sætte, jeg har set mange incitamentmodeller derude, de går alle sammen meget høj grad ud på at incitere det enkelte menneske til at gøre en ekstra indsats. Det kan være sælgeren, der får salgsbonus, det kan være nogen, der får bonus for at nå den bestemte mål, for produktionsbonus osv. Og sammen med de her incitamentmodeller, så kommer der altid en formaning om, at nu skal du huske at arbejde sammen, arbejde på tværs, og vi skal jo tænke på hele virksomheden. Men alligevel belønner vi dig med flere hundredtusinder om året for kun at tænke på dig selv. Og det medfører de her ting, en anekdote, jeg fik, har jeg fortalt den anden dag, det var om en gut, der aner ikke, hvad der er for en type virksomhed, men kollegaen kunne i hvert fald beskrive, at når han kom ind til ham, og du ved, kunne du lige hjælpe mig med et eller andet, så havde han simpelthen sit målark, sine objectives liggende, under skrivebordsunderlaget, så han hele tiden kunne sige, nej, det sparker ikke ind på en af mine kopier. Og det er jo rationelt. Hvorfor skulle han bruge et sekund af sin tid på at hjælpe på noget, han ikke selv blev belønnet for? Og så har du en silovirksomhed, hvor folk løber efter deres egne mål, og man sidder i toppen og tænker, hvorfor samarbejder de ikke mere? Vi må sende dem på kursus. Vi må have en konsulent ind. men man er jo for pokker, hvad man måler på. Det er jo, en intensivmentsmodel er der, fordi den virker, men den er typisk ekstremt superoptimerende.

[Thomas Blomseth: 00:53:45]
Og der er så, synes jeg ligger en hel diskussion af, at måske noget med governance modeller, eller hvordan man så kan få byggeorganisationer, der hele tiden reflekterer over det der, og hele tiden ændrer på det, så det ikke stagnerer. Men jeg tror, at det der med normaliteten, og at den nye bidder mig, ja, det kan godt være, det er noget, vi prøver at trække os ind i, men jeg tror altså, vi er i tiltagende og glidende særlige omstændigheder.

[Klaus Silberbauer: 00:54:25]
Silberbauer og Blomseth er en samtale om systemerne, videnskaben, og mønstrene bag de fænomener og teknologier, der præger alt for vores dagligdag til menneskehedens ultimative skæbne. Efter episoden her poster vi kilder og opfyldende materiale på Bluesky, hvor vi også er meget nysgerrige efter dine kommentarer, spørgsmål eller kritik. Find os på snabelag silberblom.dk Vi laver podcast i vores egen tid og for vores egne penge. Vi generer dig ikke med reklamer for VPN-forbindelser, pulvermad eller lydbøger. Men hvis du kan lide, hvad du hører, så abonner på os i din yndlingspodcast tjeneste og giv os meget gerne en bedømmelse på Apple Podcast. Det betyder meget, og vi higer vel alle sammen efter anerkendelse. Del også gerne Silberbauer og Blomseth med venner, familie eller kolleger, specielt hvis de har, ligesom dig, en inclination mod videnskab og erkendelse. Sidst, men ikke mindst, tak for, at du lytter med.