Das Paradox des Scheiterns: Wissen allein reicht nicht

Das Paradox des Scheiterns im Projektmanagement entschlüsselt: Warum gehen Projekte trotz vorhandenem Know-how so oft schief? Die Antwort liegt nicht in fehlenden Methoden, sondern in der Umsetzung.

Statistiken der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement zeigen es deutlich: 70% aller Projekte erreichen ihre ursprünglichen Ziele nicht, und mindestens 10% des Budgets werden unnötig verschwendet. Ein Drittel scheitert sogar an mangelnder Management-Unterstützung. Was wir beobachten ist ein gewaltiges "Knowing-Doing-Gap" – wir wissen wie es geht, setzen es aber nicht um.

In dieser Episode tauchen wir tief in die drei Hauptursachen für dieses Paradox ein. Erstens: Organisatorisch-strukturelle Hürden wie Silodenken und unklare Prioritäten, die Projektarbeit zum Nebenschauplatz degradieren. Zweitens: Psychologische Fallen wie Planungsoptimismus und Gruppendenken, die uns blind für Risiken machen. Und drittens: Führungs- und Kulturfaktoren, wenn das Management zu spät eingreift oder eine Angstkultur herrscht.

Aber es gibt Lösungen! Erfahre, wie du mit klarer Priorisierung, realistischer Planung basierend auf historischen Daten und aktivem Sponsoring die Erfolgswahrscheinlichkeit deiner Projekte dramatisch steigern kannst. Besonders wertvoll sind die praktischen Sofortmaßnahmen: Von regelmäßigen Risiko-Reviews über realistische Zeitpuffer bis hin zur Absicherung von Führungsengagement.

Schau ehrlich auf deine Projekte und stelle dir die entscheidenden Fragen: Welche organisatorischen Hindernisse bremsen dich? Verfällst du dem Planungsoptimismus? Wie offen ist euer Umfeld für schlechte Nachrichten? Die Antworten könnten der Schlüssel zum Durchbrechen des Paradoxes sein. 

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Chapters

• 0:00 Das Paradox des Scheiterns
• 5:46 Organisatorisch-strukturelle Hindernisse
• 11:47 Psychologische Fallen im Projektmanagement
• 18:04 Führungs- und Kulturfaktoren
• 23:34 Praxistipps für erfolgreiche Projekte
• 27:00 Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen

Transcript

Jörg: 0:00

Kennst du das Gefühl, wenn du und dein Team eigentlich genau wisst, wie man ein Projekt erfolgreich steuert, und trotzdem läuft ständig aus dem Ruder. Deadlines werden gerissen, budgets gesprengt, teammitglieder sind frustriert, und laut Studien scheitern 70% aller Projekte an ihren ursprünglichen Zielen. Warum das so ist und was man dagegen tun kann, das schauen wir uns heute gemeinsam an. Seid dabei Herzlich willkommen bei Einfachprojekte. Mein Name ist Jörg Tausendfreund, und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, ansätze und Tipps bekommen, vor allem immer im Klartext gesprochen und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Sei einfach dabei.

Jörg: 1:02

Heute haben wir ein spannendes Thema, das wohl jeden von uns, der sich im Projektgeschäft bewegt, schon einmal umgetrieben hat, und zwar, warum Projekte so oft schief gehen, obwohl wir doch scheinbar alles wissen. Wir haben die Frameworks, wir haben die Tools, wir haben sogar die Zertifizierung und so weiter und so fort. Was ist da los? Warum geht es trotzdem schief? Wir klären heute auf, wo genau der Flaschenhals liegt, welche psychologischen, organisatorischen und kulturellen Hürden uns da oft zu Fall bringen können und wie es ganz praktisch anders laufen kann, und zwar richtig, und zwar richtig gut Schön, dass du mit dabei bist. Und wir sprechen eben heute über das Paradox des Scheiterns.

Jörg: 1:59

Also warum selbst gut ausgebildete und erfahrene Leute in halbwegs soliden Organisationen sagen immer noch reihenweise Projekte vor die Wand fahren, spoiler, es hat nichts mit mangelndem Wissen zu tun, und dennoch ist es total dramatisch. Fast weil es gibt ein mega gewaltiges Knowing-Doing-Gap, also Wissen und Umsetzen. Da klafft häufig eine mega große Lücke. Wir kennen also die Methoden, pmbok, prince2, scrum und so weiter und so fort, haben alle Bücher gelesen und haben auch möglicherweise ein ganz wunderbares Projektmanagementhandbuch in der Organisation, aber in der Praxis hakt es. Und tatsächlich, die Statistiken sind da ziemlich alarmierend, wenn man der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement da glauben darf, dass eben 70% aller Projekte ihre Ziele nicht voll erreichen und mindestens 10% des Budgets unnötig verschwendet werden.

Jörg: 3:23

Darüber hinaus kommt häufig noch dazu, dass gut ein Drittel an fehlender Management-Unterstützung scheitert. Und mal Hand aufs Herz, das haben schon ganz, ganz viele erlebt Du läufst als Projektleitung mit dem Projekt sozusagen los, hast noch einen Klaps auf die Schulter bekommen, und irgendwann fühlst du dich von deinem eigenen Management total alleingelassen. Übrigens, was ganz wichtig ist Methoden allein lösen das Problem an dieser Stelle nicht, sondern, das ist Kultur, das ist Organisation und das ist Psychologie. Organisation und das ist Psychologie, das sind die wahren Stellhebel, mit denen du tatsächlich was machen kannst, um zukünftig damit anders umzugehen, und da schauen wir ein Stück weit genauer drauf.

Jörg: 4:19

Das ist also nicht nur ein Thema für Theoretiker, worüber wir heute sprechen, sondern dahinter stecken echte, auch finanzielle Verluste, dahinter stecken frustrierte Teams, entgangene Chancen, projekte, die eben einfach an die Wand gefahren wurden. Lass uns also deshalb ganz konkret schauen, wie wir als Projektleitende das besser angehen können, wie wir das Ruder im Projekt rumreißen können, und wenn es für dieses Projekt nicht reicht, dann auf jeden Fall für das nächste. Und lasst mich da drei große Themen mit dir heute aufgreifen. Und zwar geht es ja nicht darum, einfach nur Probleme aufzuzählen Das habe ich jetzt gerade gemacht sondern wir fokussieren uns eben auf die drei Hauptbereiche, die dann auch zur Lösung beitragen.

Jörg: 5:11

Das ist einmal organisatorisch-strukturelle Hindernisse, das sind psychologische Fallen, und das sind Führungs und Kulturfaktoren. Und zu jedem dieser Bereiche tauchen wir jetzt ein bisschen tiefer ein und schauen uns konkrete Lösungen bzw Handlungsoptionen an. Das sind dann übrigens wieder die berühmten Game Changer, und lass uns da mal einsteigen, also die organisatorisch strukturellen Hindernisse, die wir ernst nehmen müssen. Viele Projekte scheitern ja, weil die Organisation sie gar nicht richtig zulässt. Ich erlebe das immer wieder, dass es zwar ganz, ganz viele Projekte gibt in den Organisationen, in den Organisationen, dass aber in Wirklichkeit das Unternehmen, die Organisation Projekt gar nicht denkt oder gar nicht denken kann. Das heißt, wir haben Silos, also schöne in sich geschlossene Strukturen, abteilungen, bereiche, wo der Blick über den Tellerrand entweder nicht gewünscht, nicht erlaubt oder sogar verboten ist.

Jörg: 6:29

Hey, sowas gibt es immer noch. Wir haben unklare Prioritäten oder Prioritäten, die sich immer wieder wandeln, was Gift ist für jedes Projekt. Sollte das Unternehmen in der Matrix organisiert sein, haben wir ganz, ganz oft Matrix-Konflikte, das heißt, dass eben an der Ressource aus unterschiedlichen Richtungen gezogen wird, und Ressource meine ich jetzt mal hier ganz wertschätzend den Menschen in dem Moment. Natürlich gibt es auch noch andere Ressourcen, aber wir bleiben jetzt mal hier kurz bei Menschen. Und dadurch oder als Teil des Ganzen sind Projekte eben einfach irgendwie so ein Nebenschauplatz.

Jörg: 7:10

Anstatt dass Projekte, so wie sie immer dargestellt werden, ganz wichtig für die Organisation seiend, auch priorisiert werden, ist es eben ganz oft der Fall, dass Projekte irgendwie so nebenher gemacht werden, anstatt sich aufs Projekt zu fokussieren, mal vielleicht noch in der Woche einmal eine Stunde oder zwei auch mal kurz aufs Projekt geschaut. Dass da nichts vorangeht, braucht man sich nicht wundern, geht halt im Tagesgeschäft unter. Du kannst dir das ungefähr so vorstellen, tagesgeschäft unter, du kannst dir das ungefähr so vorstellen. Also gesetzenfalls ein team arbeitet super, aber das management steht, zieht ständig ressourcen ab für andere, für in anführungsstrichen wichtigere aufgaben, ja, dann ist zwar der plan top, nur die struktur unterstützt sie nicht, und deswegen endet das ganze im desaster, weil du ja geplant hast mit der Verfügbarkeit der Ressourcen und eben nicht von vornherein kalkuliert hast, dass dir die Menschen abgezogen werden für andere Geschichten.

Jörg: 8:21

Im Prinzip drei Gedanken dazu Das eine Portfolio-Management geben, das heißt, wo eben ganz klar geschaut wird, was ist sozusagen Spreu und was ist Weizen, und wo sollten Prioritäten tatsächlich hinverlagert werden oder bleiben. Also ganz konkret klare Priorisierung. Der zweite Aspekt hier, das sind die Rollen und Verantwortlichkeiten. Hier kann dir natürlich die RACI-Matrix oder die VMI-Matrix ganz brillant helfen. Aber was es zusätzlich noch braucht und was häufig eben nicht bedacht wird, ist eben, dass wir auch Entscheidungsberechtigungen und Entscheidungsrechte hier festlegen, weil nur, wenn natürlich auch klar ist, wer entscheiden darf oder wer entscheiden kann, dann läuft es rund.

Jörg: 9:39

Du kennst es möglicherweise muss im Arbeitspaket eine Entscheidung getroffen werden, oder es braucht eine Unterschrift, wo eventuell die Person, die es hat, gar nicht sozusagen zeichnen darf oder das entscheiden darf. Dann ist es eben total wichtig, dass a die Person, die im Arbeitspaket verantwortlich ist, weiß, wo gehe ich hin, aber auch die Person, zu der es dann geht, weiß, dass sie irgendwann mal wegen dieser Entscheidung gefragt wird Und sollte diese Entscheidung das wissen wir alle dann auch zügig abgelöst werden treffen, weil Entscheidungen, die liegen bleiben, das ist natürlich das größte Gift für das Projekt, weil dann geht es ja nicht weiter. Das Einzige, was im Projekt, wenn es mal läuft, nicht anhält, ist die Zeit. Und der dritte Aspekt, das ist eben, dass Projektarbeit nicht nebenbei passieren sollte. Sage ich jetzt mal, das heißt, es geht darum, dass du eine echte und eine verlässliche Ressourcenallokation hast, statt irgendwie 1001 Linienthemen parallel zu betreiben, und notfalls das ist dann die Rolle der Projektleitung sollte man da dann auch knallhart nochmal in die Verhandlung mit den dementsprechenden Linien vorgesetzt gehen.

Jörg: 11:01

Du weißt das, knallhart meine ich natürlich nicht so, dass es dann nach einem Streit endet. Aber es ist natürlich wichtig, dass du, wenn du Projektleitung bist, für dein Projekt auch dementsprechend einstehst, auch dementsprechend einstehst. Im Idealfall da kommen wir aber noch mal dazu hast du auch eine wirklich grandiose Rückendeckung durch den Sponsor, durch den Auftraggeber. Also das sind die organisatorisch-strukturellen Hindernisse, auf die wir schauen müssen Klare Priorisierung, rollen und Verantwortlichkeiten, die geklärt werden müssen, und Projektarbeit, kein Nebenherr. Der zweite große Aspekt, das sind die sogenannten psychologischen Fallen. Das heißt, und auch da können wir uns ja ehrlich machen, wir sind alle nicht so rational, wie wir das gerne von uns denken. Da gibt es keine Ausnahme, sondern wir sind halt einfach Menschen, und deswegen im Projekt erleben wir das ja ganz häufig.

Jörg: 12:07

Planungsoptimismus, groupthink, also Gruppendenken, also die ganze Mannschaft steuert so in eine Richtung, und der einzelne Rufer in der Weite, der wird gar nicht mehr gehört, was natürlich mega schlecht ist, in so einem Moment aber durchaus häufig stattfindet. Da sind vielleicht die Leute, die es dann auch noch ansprechen, sind dann eher so als Stenkerer verschrien oder sonst irgendwas. Also, da muss man super vorsichtig sein, und das kennst du auch das sogenannte Sunk Cost Fallacy, das heißt, wir haben schon so viel rein investiert in das Projekt, da müssen wir jetzt weitermachen, und das sind natürlich mega Stolpersteine im Projekt, also mega psychologische Stolpersteine, die uns da voll in den Abgrund stolpern lassen können. Also einfach mal so beispielhaft gedacht stell dir zum Thema Planungsoptimismus vor, dass es eben unterschätzte Timelines gibt, unterschätzte Kosten oder auch sowas wie Overcommitment, also weil du willst es aus irgendeinem Grund schön reden, oder man glaubt, dass das Management irgendwie nur ambitionierte Pläne akzeptiert. Vielleicht ist es ja auch tatsächlich so, weiß ich nicht so genau für deine Projekte, aber das ist dann so.

Jörg: 13:30

Dieses Thema also Planungsoptimismus ist natürlich dann in dem Moment auch ein Stück weit Ehrlichkeit. Also, man muss sich auch selber ehrlich machen. Zudem wenn du eine Weile in deiner Organisation bist, kannst du das ganz gut einschätzen, was da auch möglich ist. Und auch wenn das Management da ein bisschen zuckt wir kommen gleich zu den Lösungsansätzen ist es auch manchmal so ein Durchsetzen der Projektleitung, diese Sunk-Cost-Felicity, auf die wollte ich noch mal kurz eingehen, und zwar also, wenn ein Projekt eben einfach so ein offenkundiges, fast ohne Boden ist, aber keiner will loslassen, weil man hat eben einfach schon so viel investiert. Das habe ich auch schon selber erlebt, ein Projekt, von dem das gab es in der Organisation, in der ich war, gab es das schon, als ich kam, und ich war dann über zehn Jahre in der Organisation, und es wurde noch immer weiter irgendwie am Leben erhalten, obwohl also, wenn du dich mal ganz ehrlich gemacht hast, vollkommen klar war, dass dieses Projekt niemals ein erfolgreiches Ende finden kann. Aber wir haben da schon so viel rein investiert, da müssen wir auf jeden Fall jetzt weitermachen.

Jörg: 14:39

Das ist natürlich totaler Quatsch. Also du kennst das vielleicht es scheitern viel zu wenig Projekte. Also gerne scheitern lassen, in Anführungsstrichen, und aus was, was nicht funktioniert, einfach aussteigen. Was sind jetzt die konkreten Lösungsansätze, dass du da was mitnehmen kannst? 1. Realistische Planung. Das heißt, schau doch einfach mal auf historische Daten Gibt es ja bestimmt bei euch in der Organisation Oder bau 20-30% Puffer obendrauf, arbeite mit dem Team an. Man nennt das gerne auch Reference Class Forecasting. Was ist das? Unter dem Strich ist das lass uns mal schauen, wie es bei den letzten Malen wirklich lief, und lass uns dann gucken, wie wir in diesem Projekt planen. Weil wenn ihr eine einigermaßen sinnvolle Dokumentation eurer Projekte habt und da auch ein gutes Projekt-Tagebuch geführt habt, dann kann man das relativ gut ablesen und kann sich eben diese Fehler auch dementsprechend sparen. Also historische Daten nutzen, puffer einbauen und mit dem Team zusammenarbeiten. Also eine realistische Planung Wichtig. Auch Fehler schnell ansprechen. Das heißt, wenn sich herausstellt, dass wir uns total verschätzt haben, dann lieber eine schnelle Kurskorrektur. Jedes Projekt kann ja auch Veränderungen aushalten, wenn wir sie gut einarbeiten ins Projekt. Also lieber eine Kurskorrektur als die große Heldennummer und dann nachher am Ende ganz grandios scheitern. Also schnell ansprechen und schnell verändern von Fehlern. Du kennst ja meine Haltung zu Fehlern an der Stelle Im Projekt gibt es ja in Wirklichkeit keine. Dritter Punkt ist hier die offene Diskussionskultur, das heißt, lade Leute ein, kritische Fragen zu stellen, also auch in den Widerspruch mal ganz bewusst zu gehen, weil damit umgehst du eben genau dieses Gruppendenken, und dann hör oder hört einfach auch mal denen zu, die Bedenken haben, die sogenannten Bedenkenträger. Ihr könnt ja immer noch dann schauen, wie man insgesamt damit umgehen sollte, aber wenigstens jeden Mal aussprechen lassen. Das spricht übrigens auch für die Diskurskultur in Organisationen, weil jeder Gedanke kann ja wertvoll sein, und wer sich nicht gehört fühlt mit der Zeit, sagt der oder die dann eben auch einfach nichts mehr. Und das wollen wir im Projekt vermeiden, weil alle die, die auf dem Projekt sind, die sollen ja auch volle Power, volle Pulle mitarbeiten, volle Power, volle Pulle mitarbeiten. Also zu den psychologischen Fallen kannst du als Gegenpol setzen die realistische Planung. Also trau dich auch, langsamer zu planen in Anführungsstrichen Du kannst Fehler schnell ansprechen, und du kannst für eine offene Diskussionskultur bei dir im Team und in der Organisation insgesamt werben. Damit sind wir schon beim dritten großen Punkt. Das sind die Führungs und die Kulturfaktoren, die weit mehr sind als nur Projektmethoden. Das heißt, du kannst es eigentlich so angucken Die größten Fehler passieren dort, wo das Management zu spät oder gar nicht eingreift, oder das ist auch ganz wichtig wo Angst vor Schuldzuweisungen herrscht. Also die Projektkultur ist nicht irgendwie ein nice to have, sondern Projektkultur ist ein Erfolgsfaktor, dass die Organisation versteht, was Projektarbeit bedeutet. Projektarbeit bedeutet eben tatsächlich, dass wir viele Dinge nicht genau wissen. Projektarbeit bedeutet, dass wir auf unvorhergesehene Dinge reagieren müssen. Projektarbeit bedeutet, dass wir Dinge auch gegebenenfalls mal falsch machen. Das habe ich ja schon vorhin erwähnt. Und was kannst du da tun oder was braucht es da? Also, du kannst oder was solltest du haben? Du solltest ein aktives Sponsoring so heißt es ja so schön neudeutsch haben. Das heißt, du brauchst Management-Unterstützung. Also erinnere dich, ein Drittel aller gescheiterten Projekte liegt an mangelnder Management-Unterstützung. Was bedeutet Management-Unterstützung in dem Kontext?

Jörg: 19:46

Das bedeutet regelmäßige Präsenz, also echte Entscheidungen, und natürlich auch Budgetrückhalt. Das ist nochmal ganz wichtig. Erstens brauchst du für dein Projekt ein Budget. Ohne das geht es ja gar nicht. Aber du solltest dich natürlich auch darauf verlassen können, dass du dieses Budget hast. Du brauchst Entscheidungen dann, wenn du sie brauchst, und nicht vier Wochen später. Und diese regelmäßige Präsenz bedeutet nicht irgendwie, dass wir da ständig dem Management gegenüber Hof halten müssen, sondern das bedeutet eben einfach, wenn wir das Management interessiert halten können, dann tut es insgesamt dem Projekt gut, weil wir dann auch Fürsprecher vor allem später mal in den kritischen Situationen hoffentlich für uns gewonnen haben. Also aktives Sponsoring. Der zweite Aspekt ist Fehlerlerkultur statt blame game. Das kennen ganz viele von uns, und das ist wenn eben teammitglieder angst haben, schlechte nachrichten zu melden, was ist die folge?

Jörg: 20:54

wir fahren es halt erst, wenn es brennt, klammer. Das ist in ganz vielen Organisationen, nicht nur im Projekt, so. Weil eben das Thema Fehlerkultur ein ganz, ganz, ganz vernachlässigtes Thema ist, klammer zu. Wir brauchen also Mut, offenheit und Wertschätzung für die Menschen, vor allem aber auch dann, wenn es mal nicht so läuft. Es ist ganz leicht, mutig und offen zu sein und wertzuschätzen, wenn es super läuft, aber hey, dann läuft es ja super. Wichtig ist, dass wir alle gut am Ball bleiben, wenn es eben einfach mal schwierig ist. Also das wirklich ganz dick aufnotieren, ganz dick aufschreiben. Und dritter Punkt es braucht echte Governance, und damit meine ich eben nicht zu viel Bürokratie, sondern klare Entscheidungs und Reportingstrukturen. Also lieber weniger Formulare und dafür gute oder richtige in Anführungsstrichen, damit uns nichts durchrutscht, damit nichts Wesentliches undokumentiert bleibt, vor allem auch Entscheidungen nicht undokumentiert bleiben und wir dann eben schnell entscheiden können, statt uns wochenlang zu vertagen. Also nochmal aktives Sponsoring, also Einbinden des Managements Fehlerkultur statt Blamegame sind hier wichtig und die echte Governance beiseite räumt, für das Projekt und Prioritäten immer wieder auch den beteiligten oder mehr oder weniger beteiligten Abteilungsleitungen klar macht, also dafür sorgt, dass die Kapazitäten bei den Mitarbeitenden vom Projekt auch zur Verfügung stehen. Wir stehen nicht alleine da, wir haben volle Rückendeckung, und das Resultat wäre eben dann theoretisch ein pünktlicherer Rollout oder eine pünktlichere Delivery, vielleicht unter oder im Budget, aber auf jeden Fall auch ein Team, das deutlich besser weiß, was es tun soll, und so geht es dann eben einfach. Das sollte man im Kopf bewahren.

Jörg: 23:34

Aus der Perspektive Praxisintegration möchte ich dir in dem Zusammenhang einfach mal drei Fragen oder drei Ideen anbieten. Da wäre die erste Frage welches organisatorische Hindernis bremst dich gerade? Also Ressourcen, silos, fehlende Priorisierung, da einfach mal genau drauf schauen, also, welches organisatorische Hindernis bremst dich gerade? Die zweite Frage oder der zweite Reflexionspunkt wäre bist du oder dein Team dem Planungsoptimismus möglicherweise verfallen? Also welche drei Risiken ignoriert ihr vielleicht gerade So mit einem kleinen Augenzwinkern, da vielleicht mal drauf zu schauen. Und der dritte Aspekt, der dritte Reflexionsfragenpunkt wie offen ist euer Umfeld für schlechte Nachrichten? Oder anders gefragt dürfen Fehler sein?

Jörg: 24:33

Da kann man sich mal ganz ehrlich machen und einfach mal draufschauen, am besten ganz ehrlich sich machen und mit dem Team gemeinsam draufschauen, weil die Antworten auf diese Fragen schon eine echte Hilfe und eine echte Klarheit auch sein könnten. Was kannst du machen? Das ist ja auch immer eine wichtige Frage, wenn wir uns hier treffen bei einfach Projekte. Also du könntest so im Sinne von einem Quick Win könntest du Risikoreviews einbauen, falls du sie nicht eh schon in deine Statusmeetings integriert hast. Also, was bedeutet das konkret? Reserviere einfach jede Woche 10 bis 15 Minuten im Team, indem ihr nur über Risiken sprecht, schaut drauf, was ist neu aufgetaucht, definiert, was gemacht werden muss, definiert Verantwortliche. Wie gesagt, das sollte aus meiner Sicht in jedem Status-Meeting ohnehin Tagesordnungspunkt sein, und wenn man das konsequent und gut macht und gut dokumentiert hat, dann sind 10-15 Minuten voll fein.

Jörg: 25:41

Zweiter sozusagen Aktionspunkt oder zweites was du direkt umsetzen kannst, sind klare Puffer. Also check deine Zeitplanung und guck einfach mal drauf, wo du 20% vielleicht draufgeben musst. Erklär dem Management, warum das realistisch ist, vor allem auch aus der Perspektive, dass wir dann das ehrlichere Projektziel erreichen, dass wir das Budget nicht schrotten und auch den Burnout im Team vermeiden. Und der dritte Punkt, das wäre man könnte sagen, führungsengagement absichern. Das heißt also, du bittest einfach deinen Sponsor, deine Führungskraft, eben einmal im Monat aktiv ins Team-Meeting zu kommen, um eben auf der einen Seite sich gut informieren und abholen zu lassen, aber auf der anderen Seite eben auch, um Blocker zu lösen, und damit schaffst du eben mehr Vertrauen, und du schaffst klare Entscheidungen. Das brauchen wir vor allem eben dann, wenn es mal nicht so gut läuft. Was ist jetzt also das Take-away unserer heutigen Folge von Einfachprojekte?

Jörg: 26:58

Das Paradox des Scheiterns sagt eben einfach Wissen haben wir genug, doch Wissen haben wir genug. Doch oft sabotiert uns schlechte Organisation, eine naive Planung und fehlende Unterstützung, und sobald wir diese Stolpersteine aktiv angehen, steigen einfach die Erfolgschancen für jedes Projekt super dramatisch. Also erinnere dich an das Paradox des Scheiterns. Es liegt nicht am Wissen, sondern es liegt eben einfach wie so oft an der Umsetzung. Und deswegen guck da einfach ganz ehrlich auf deine Projekte, schau drauf, ob du realistische Ziele, ob du realistische Puffer und ein offenes Reporting hast, und gehe einfach die Punkte, die wir besprochen haben, entweder nochmal alleine in einer ruhigen Minute oder mit deinem Team zusammen durch.

Jörg: 27:57

Übrigens kurzer Zusatztipp an der Stelle stärke unbedingt dein Netzwerk, das heißt, sprich mit anderen Projektleitungen in deiner Organisation, anderen Projektleitungen in deiner Organisation, sodass ihr vielleicht auch gegenüber dem Management gemeinsam klar machen könnt, wo es strukturelle Anpassungen braucht. Es geht da nicht um Meckern, sondern es geht darum, dass ihr seid ja Unternehmensberater, sozusagen interne Unternehmensberater, und deswegen schaut doch, dass ihr das, was euch ohnehin auffällt, eben einfach gut bündelt und gut verpackt dem Management reingebt. Kann helfen muss es aber nicht. Versuche es auf jeden Fall.

Jörg: 28:41

Während Also Projekte scheitern, nicht weil wir keine Methoden hätten, sondern weil die Organisation, die Kultur und die Psychologie oft gegen uns arbeiten. Doch mit einem bewussten Vorgehen, mit realistischen Plänen und echtem Support von oben können wir dieses Paradox umdrehen und komplett vermeiden. Und abschließend an dich wenn du Fragen hast, dann melde dich einfach gerne, gib sie mir rein, melde dich bei mir, wenn du was brauchst an Informationen, und du weißt ja, es liegt nicht nur an Informationen, aber wenn du Informationen brauchst oder suchst, dann einfach schreib mir, melde dich in irgendeiner Form bei mir, und wir schauen gemeinsam, was wir tun können. Und ja, ansonsten gehe einfach die strukturellen und kulturellen Hürden an auf dem Weg zu einer ganz wunderbaren Projektkultur in deiner Organisation. Das war es schon wieder für heute. Schön, dass du bis zum Schluss dabei geblieben bist. Bleib dran und denk natürlich auch dran. Projekte können erfolgreich sein, wenn wir uns ehrlich machen und mutig an die Stellschrauben gehen.

Jörg: 30:02

Und ich sage einfach viel Spaß und Erfolg bei deinen Projekten und bis zum nächsten Mal bei Einfach Projekte. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst, und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt Einfach Projekte Bis zum nächsten Mal