Führung ohne Macht: Der Weg zum Einfluss ohne Titel

Du kennst diese Situation bestimmt: Als Projektleiter sollst du Ergebnisse liefern, aber ohne die klassischen Machtmittel wie Budgethoheit oder disziplinarische Verantwortung. Genau diese scheinbare Lücke kann deine größte Chance sein!

In dieser tiefgehenden Episode tauchen wir ein in die Kunst der lateralen Führung – das Führen ohne formalen Titel oder Macht. Anhand der Geschichte zweier kontrastreicher Führungspersönlichkeiten zeige ich dir, warum menschliche Verbindung über reine Aufgabenzuweisung triumphiert. Die "stille Sprintheldin" Anna schafft es, dass ihr Team freiwillig Wochenendschichten übernimmt, während ein technischer Projektleiter mit seinen kontextlosen Excel-Listen kläglich scheitert.

Wir decken die drei heimtückischsten Fallen der lateralen Führung auf: den Status-Quo-Bias, die Machtdistanz und den Einfluss einzelner Fachstars. Jede dieser Herausforderungen erfordert spezifische Strategien – und ja, sie funktionieren tatsächlich, wenn du sie bewusst und systematisch anwendest.

Das Herzstück dieser Episode bildet meine Toolbox mit fünf praxiserprobten Werkzeugen für sofortige Einflussnahme: Die Vertrauensdividende zeigt, wie kleine, schnell erfüllte Zusagen Vertrauen aufbauen. Mit Storytelling schaffst du Kontext, der dein Team motiviert. Die Stakeholder-Karte hilft dir, Machtverhältnisse zu verstehen und strategische Allianzen zu schmieden. Durch Mikroverhandlungen gewinnst du schrittweise an Einfluss, während psychologische Sicherheit den Nährboden für ehrliches Feedback bildet.

Nimm dir diese Werkzeuge zu Herzen und reflektiere: Welche Zusagen hast du zuletzt eingehalten? Kennst du die informellen Machtpersonen in deinem Umfeld? Wann hast du deinem Team zuletzt erlaubt, dir zu widersprechen? Deine Antworten werden dir zeigen, wo du stehst – und wohin du gehen kannst.

 

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Chapters

• 0:00 Deine leere Visitenkarte als Chance
• 1:46 Führen ohne formale Machtmittel
• 5:16 Anna: Die stille Sprintheldin
• 8:01 Drei Fallen der lateralen Führung
• 15:07 Fünf wirksame Werkzeuge für lateralen Einfluss
• 23:46 Selbstreflexion und praktische Tipps
• 26:25 Zusammenfassung und Hausaufgabe

Transcript

Speaker 1: 0:00

Deine.

Speaker 2: 0:00

Visitenkarte ist leer, und genau das ist deine größte Chance. Herzlich willkommen zu Einfach Projekte. Und heute geht es um ein Thema, das alle betrifft, die jemals ein Team geführt haben oder ein Projekt ohne formale Macht zu besitzen.

Speaker 1: 0:20

Klingt unmöglich.

Speaker 2: 0:21

Lass uns heute gemeinsam entdecken, warum genau darin eine riesige Chance liegt.

Speaker 1: 0:28

Sei dabei.

Speaker 2: 0:38

Herzlich willkommen bei Einfachprojekte. Mein Name ist Jörg Tausendfreund, und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, ansätze und Tipps bekommen, vor allem immer im Klartext gesprochen und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst.

Speaker 1: 0:53

Sei einfach dabei. Führen ohne Titel.

Speaker 2: 1:14

Jeder Projektleiter, jede Projektleiterin, jede fachliche Führungskraft kennt das genau. Du hast keine Budgets, keine formalen Machtmittel wie Beförderung, boni oder Abmahnung, und trotzdem erwarten alle, dass du Ergebnisse lieferst. Und heute klären wir, warum laterale Führung anspruchsvoll, aber auch absolut machbar ist Und wie du echten Einfluss gewinnst, ohne jemals Macht formal verliehen bekommen zu haben. Und mal ganz ehrlich, das ist doch genau das, in dem sich die meisten Projektleitungen eben im traditionellen Projektmanagement wiederfinden, weil du bekommst ein Projekt, und du bekommst aber nicht die Insignien der Macht mit dazu. Du bekommst aber nicht die Insignien der Macht mit dazu. Du hast also keine Disziplinar-Macht über die Menschen, die mit dir im Projekt arbeiten. Und genau hier wird es spannend. Und wenn wir uns mal dazu anschauen, was es da so an Zahlenwelten gibt, an Zahlenwelten gibt.

Speaker 2: 2:28

Und da habe ich eine Studie gefunden. da wird darüber gesprochen, dass es sozusagen zwei Arten von Macht gibt Die formale Macht, auch Socialized Power, genannt in dieser Studie, und die persönliche Macht, personalized Power. Und ohne Titel. bleibt dir nur die persönliche Macht.

Speaker 1: 2:53

Und persönliche.

Speaker 2: 2:54

Macht ist, wenn man es mal ganz, ganz streng nimmt die Kombination aus Vertrauen und Kompetenz, kombination aus Vertrauen und Kompetenz. Da gehören natürlich noch viele, viele andere Aspekte mit dazu, aber Vertrauen und Kompetenz, das sind zentral, die Währungen, mit denen du sozusagen als Projektleitung ganz, ganz stark arbeitest. Das Harvard Business Review dagegen warnt vor dem Mythos des sogenannten Mini-CEO. Also Einfluss ersetzt nicht Hierarchie, sondern erfordert Vertrauen, fakten und Überzeugungskraft.

Speaker 2: 3:39

Das ist auch nochmal ganz wichtig, auch noch mal ganz wichtig. Plus da gibt es auch einen Forbes-Artikel, der zeigt zum Beispiel, dass mit dem sogenannten Core Framework, also Clarify Own Request und Engage lateral, die Führung ganz fantastisch umgesetzt werden kann. Und das Spannende ist trotzdem ignorieren wir häufig diese Erkenntnisse und wundern uns warum. Wir scheitern Beziehungsweise nicht. Wir ignorieren diese Erkenntnisse. Häufig wird es nicht ausgebildet.

Speaker 2: 4:21

Auf der einen Seite und auf der anderen Seite machen sich häufig auch im unternehmen viel zu wenig menschen darüber gedanken, weil auf der einen seite musst du natürlich die projektleitung ausbilden, auf der anderen seite wäre es auch total gut, wenn in den führungsetagen der unternehmen diese dinge auch klar wären oder wenigstens offen diskutiert werden würden, weil einfach mal so allein stehen lassen das ist natürlich eine ganz schlanke lösung, ja, und sich dann wundern, warum die projekte eventuell auch ins stocken kommen und nicht nach vorne. Und deswegen vielleicht mal wir machen wir mal so eine kleine mini geschichte, anhand derer man das Ganze wieder ganz gut aufhängen kann.

Speaker 1: 5:06

Also, lass mich dir von Anna erzählen Man könnte sie auch die stille Sprintheldin nennen.

Speaker 2: 5:16

Sie ist Product-Ownerin eines cross-funktionalen Teams, also nichts Besonderes in dem Sinne. Also nichts besonders unnatürlich ist, meine ich damit und ganz ohne disziplinarische macht. Dennoch schafft anna etwas ganz, ganz erstaunliches sie führt so effektiv, dass ihre kollegen freiwillig wochenendschichten übernehmen. Nicht, weil sie Druck macht, sondern weil sie Risiken offen kommuniziert, Erfolge sichtbar feiert und echtes Vertrauen im Team aufbaut. Im Gegensatz dazu scheiterte ein technischer Projektleiter, der lediglich Excel-Aufgaben ohne. Kontext verteilte Also Excel-Liste, und du machst dies, und du machst das, und niemand fühlte sich eben zuständig. Deadlines platzen Reihenweise natürlich.

Speaker 1: 6:24

Deadlines platzen reihenweise natürlich.

Speaker 2: 6:30

Und was ist jetzt der Unterschied zwischen unseren beiden, zwischen unserer Anna und dem technischen Projektleiter? Vertrauen und Beziehung steht hier im klaren Gegensatz zu bloßer Zuweisung von Tasks, und da müssen wir, glaube ich, gar nicht darüber nachdenken, wer oder was sozusagen da besser rauskommt. Dass unsere Anna in der Geschichte natürlich einen riesen Vorteil dadurch hat, dass sie den Menschen menschlich begegnet und die Menschen dann auch Lust haben, mit ihr zusammenzuarbeiten. Das sollte eigentlich keine News sein, und dennoch, ja, das ist tatsächlich News, weil viele immer noch verwechseln und nicht richtig im Griff haben, wie tatsächlich Zusammenarbeit im Projekt, eben wenn man keine disziplinarische Macht hat, funktioniert.

Speaker 2: 7:22

Übrigens gilt das natürlich auch für alle fachliche Zusammenarbeit in Non-Projektumgebung, davon gibt es ja auch genug. Wenn wir ein bisschen tiefer reinschauen, dann gibt es im Prinzip drei man könnte sagen, fallen in der Lateralen Führung, also sozusagen so Vorannahmen, die eben einfach da sind. Man nennt das auch Bias, so schön neudeutsch, und wir schauen mal so ein ganz kleines bisschen drauf, was es da so gibt, also warum laterale Führung oft so schwierig ist. Und das eine, der erste Bias ist der sogenannte Status Quo Bias.

Speaker 1: 8:13

Was bedeutet das? Teams halten an alten.

Speaker 2: 8:18

Wegen fest.

Speaker 1: 8:20

Das ist so dieses ganz typische.

Speaker 2: 8:22

Weil wir das immer so gemacht haben, machen wir das auch weiterhin. Weil wir das immer so gemacht haben, machen wir eingefrorenen Zustand erwecken und wieder so ein bisschen flüssig und dadurch veränderbar machen. Also über kleine Experimente, zum Beispiel über Dinge, in denen du eben einfach unter Beweis stellst oder in denen ihr gemeinsam herausfindet, dass bestimmte Sachen auf eine andere Art und Weise möglich sind, dass Zusammenarbeit auf eine andere Art und Weise möglich ist, vertrauensvoll und so weiter, um eben einfach Veränderungen ungefährlich zu machen. Und wer hat das noch nicht erlebt? so dieser Status Quo, wenn du Projektleitung bist, dass die Leute eben einfach auch schon abwinken, wenn es heißt, wieder im Projekt mit dabei zu sein, weil sie eben einfach ganz häufig auch ganz unglückliche Projektvorerfahrungen haben. Und da fällt es einer neuen Projektleitung vielleicht, wenn sie auch gerade noch ein bisschen jünger ist, natürlich umso schwerer, gut damit, also sozusagen gut mit dem Team umzugehen, selber vielleicht schon vom Kopf her sehr, sehr klar zu sein, aber eben auch das Team abzuholen und mitzunehmen.

Speaker 2: 10:05

Also wie geht das? Schaffe eben solche Un-reeze-Momente, also beweise Dinge, bevor du Veränderungen einforderst, gehe in Vorleistung in bestimmten Sachen Und schaffe eben einfach einen Rahmen, der es den Menschen leichter macht, mit dir im Projekt zusammenzuarbeiten. Das ist dieser Status Quo-Bias. Das zweite wäre so das Thema Machtdistanz. Also in stark hierarchischen Unternehmen warten Mitarbeitende oft auf klare Anweisungen.

Speaker 2: 10:42

Deine Aufgabe als Führungskraft ohne Macht ist es ja also baue Distanz bewusst ab, zeige Entscheidungsgrundlagen ganz offen auf und führe aktive Dialoge, statt Ansagen aufwecken oder so neu gestalten, weil wir natürlich lange gewohnt waren, eben einfach nur auf Ansage zu agieren, im schlimmsten Fall vielleicht gar nicht so richtig mitzudenken. Für den ist es am Anfang vielleicht auch gar nicht so angenehm, jetzt selber im Entscheidungsprozess beteiligt zu sein, vielleicht sogar Entscheidungen mit treffen und mittragen zu müssen. Das ist ja manchmal auch ziemlich einfach und ziemlich schlank zu sagen an dieser Entscheidung war ich ja nicht mit beteiligt, jetzt ist in die Hose gegangen. Okay, war halt so.

Speaker 2: 11:42

Also diese Machtdistanz ist sozusagen so ein Hindernis, was einem teilweise eben auch aus der Unternehmenskultur in den Weg gelegt wird. Und hier gilt es im Prinzip von der Haltung her wieder so ähnlich wie beim Status Quo Bias eben einfach reinzuarbeiten und ganz bewusst zu zeigen, dass wir uns auch auf Augenhöhe begegnen können, bewusst zu zeigen, dass wir uns auch auf Augenhöhe begegnen können. Und der dritte Aspekt oder die dritte Falle könnte man sagen, in die man so tapseln kann, das ist, dass du sozusagen das Phänomen der einzelnen ich nenne die jetzt mal Fachstars hast, die eben Meinungen enorm beeinflussen, und wenn die nicht überzeugt sind dann ist dein gesamter Einfluss gefährdet.

Speaker 2: 12:36

Also daher gilt es halt sozusagen diese Schlüsselfiguren, diese informellen Leader könnte man schon fast sagen als strategische Partner aufzubauen, und deren Zustimmung, deren Nicken multipliziert eben deine Wirkung. Übrigens, das Gegenteil kann natürlich auch der Fall sein. Das habe ich erlebt erst letztens, als ich eine Projektleitung gecoacht habe, und genau zu dem Thema, wo eben einfach ganz, ganz starke Fachstars sich gegen diese noch junge Projektleitung gestellt haben. Im Nachhinein ist es ja immer schwierig herauszufinden, warum es dazu kam, aber im Ergebnis war es eben einfach so, dass genau das passiert ist.

Speaker 2: 13:25

Der Rest des Teams hat sich eben an diesen älteren in Anführungsstrichen Kollegen orientiert und ist gegenüber dem Projektleiter in die Ablehnung gegangen, was da bis hin zu Burnout-haften Dingen geführt hat, wo man dann zum Schluss das kann ich gerne erzählen wo man dann eben zum Schluss sich entschieden hat, den Projektleiter erst zu verabschieden, mal aus der Line of Fire zu nehmen und das Projekt in eine andere Leitung zu geben, weil sich da jetzt auch unmittelbar nicht gezeigt hat das Projekt ist auch ein sehr zeitkritisches Projekt dass man das auf der persönlichen, auf der emotionalen Ebene wieder ganz, ganz schnell hinkriegt, was bedeutet das?

Speaker 2: 14:18

also Ja, also Freunde, also sozusagen Sorge dafür, dass du Freunde hast, bevor du sie brauchst, oder Sorge dafür als Projektleiter, dass du gut vernetzt bist, dass eben diese Fachstars sich auch gut wahrgenommen fühlen und vielleicht aber auch gar nicht das Gefühl haben, dass du zu denen in Konkurrenz treten willst.

Speaker 2: 14:40

Also auch ganz klar gemeinsam zu definieren welche kompetenzen bringe ich jetzt ins projekt ein? und ich brauche deine fachkompetenzen natürlich auch, weil ansonsten kriegen wir das projekt nicht hin also einfach menschlich den personen begegnen, mit denen du es tun hast, und auch zu gucken, klassische Stakeholder-Analyse, was sind deren Bedürfnisse, was ist denen wichtig, und dann klappt es auch umso besser. Und wenn wir jetzt mal in die Toolbox sozusagen gucken oder in der Toolbox kramen, dann möchte ich dir fünf wirksame Hebel oder Werkzeuge für laterale führung anbieten. Mit diesen tools kannst du wirklich sofort positiven einfluss aufbauen und deine, ja deine führung sozusagen stärken. Natürlich geht es nicht automatisch, aber diese tools können dir helfen. Garantien gibt es nie.

Speaker 2: 15:40

Wir arbeiten ja mit menschen zusammen, und gleichzeitig vielleicht kann das ein oder andere wirklich hilfreich sein dass wir das für die packungsbeilage nicht, dass irgend jemand sagt, ja, das tun nicht funktioniert, das ist ja dann wieder so, ganz einfach. Das allererste, was du, was du machen kannst, ist eine sogenannte Vertrauensdividende, das heißt also, liefere kleine Zusagen ultraschnell ab, also, weil jede gehaltene Zusage schafft Vertrauen und senkt zukünftige Widerstände. Man könnte auch sagen, das sind so. Einzahlungen aufs Vertrauenskonto Ist ja auch ganz klar, wenn du sagst, ich mache was, und wenn, dann hilft das natürlich wahnsinnig, um eben auch kritische KollegInnen einzufangen.

Speaker 2: 16:46

Also kleine Zusagen die du ultraschnell auch umsetzen kannst. Also versprich nicht was, was du nicht umsetzen kannst, weil sonst hast du eben wieder eine Abhebung auf diesem Konto. Also ganz geschickt damit umgehen auf diesem Konto.

Speaker 1: 16:59

Also ganz geschickt damit umgehen.

Speaker 2: 17:00

Der zweite Gedanke oder das zweite Tool wäre sozusagen also Kontext schafft Kompetenz. Also formuliere eine klare Vision oder klare Visionen durch Storytelling, anstatt irgendwie abstrakte Bullet Points abzuliefern. Dein Team handelt natürlich effektiver, wenn es versteht, warum Auch das eigentlich einmal eins. Also man sagt, die Leute im Projekt müssen Sinn empfinden für das, was sie tun, Und da ist Storytelling natürlich eine mega schöne Variante, eben einfach über Geschichten die Leute dementsprechend mitzunehmen, vielleicht ins Erfolgserleben zu setzen, was alles sein wird, anders sein wird, wenn das Projekt dann dementsprechend umgesetzt ist, wie man dann eben auch als Team gemeinsam zurückschaut. Das muss natürlich alles auch gut in den Projektkontext passen.

Speaker 2: 17:59

Das muss natürlich alles auch gut in den Projektkontext passen. Aber je besser du eben auch aus einer ich sage jetzt mal verkäuferischen Perspektive für dein Projekt sprechen kannst, desto größer ist halt auch die Wahrscheinlichkeit, dass du vielleicht erst mal so etwas wie einen Kompetenz vorschuss eben auch bekommst. Eben dein team handelt effektiver, wenn es versteht, warum, und vertraut ihr dann auch und geht auch mit der mit. Der dritte aspekt das wäre etwas, man könnte. Man könnte das sozusagen als stakeholder karte oder manch wird es auch als Stakeholder-Map bezeichnen, und zwar, im Prinzip ist die Stakeholder-Analyse fortgesetzt ganz konsequent.

Speaker 2: 19:01

Da gibt es auch schöne Canvases dazu, wo du eben einfach die Machtverhältnisse im Projekt sozusagen als Landkarte dir einzeichnen. Also, Kreativität ist gefragt, vielleicht auch ein bisschen mit Farben arbeiten. Es geht da nicht um das Organigramm, sondern es geht auch um also formelle Macht vielleicht schon, aber es geht vor allem um informelle Macht. Also, du kannst da ganz kreativ betrachten, zum Beispiel Silos auch als Länder, also Abteilungen oder Bereiche sein, und schau, wen du da, vielleicht auch als Botschafter gewinnen kannst oder gewinnen musst.

Speaker 2: 19:49

Das ist eine ganz wichtige Geschichte, Und je konsequenter das geht manchmal, aber auch nicht alleine je konsequenter du damit umgehen kannst und je besser du mit dieser Karte arbeiten kannst, desto mehr Durchblick über die Machtverhältnisse wirst du vielleicht auch finden. Der vierte, Aspekt, das sind kleine Mikroverhandlungen. Was ist?

Speaker 1: 20:17

das. Also gib zuerst was Kleines Also.

Speaker 2: 20:23

Information oder Sichtbarkeit oder was auch immer, bevor du nach Unterstützung fragst. Also gib dir auch manchmal diesen Ausspruch to make a friend be a friend, oder wenn du was haben willst, ist es gut, wenn der andere sozusagen das Gefühl hat, dir verpflichtet zu sein. Also da gibt es viele Aspekte, und unter anderem ist da so dieses clarify own request und engage, also dieses Core Framework, ein ganz, ganz guter Ansatz. Also, dass du eben auch dementsprechend klar machst, was du willst und was du brauchst, da mit Verantwortung übernimmst, dementsprechend auch eben nachfragst oder um Hilfe fragst und dann ganz gezielt auch aufzeigst, wie diese Person dir am besten helfen und dich am besten unterstützen kann. Je mehr Klarheit und je mehr Einfachheit in diesen Dingen steckt, desto größer ist die Chance, dass Menschen dir auch zuarbeiten. Eigentlich ein No-Brainer, aber total wichtig. Und der fünfte Aspekt, das ist die sogenannte psychologische Sicherheit. Und psychologische Sicherheit ist heutzutage oder ich erlebe das so in den letzten Wochen, monaten ist so ein Thema, was ganz, ganz stark in den Vordergrund rutscht.

Speaker 2: 22:02

Und also wodurch entsteht psychologische Sicherheit? unter anderem? Also erlaube oder und fordere auch offenen Widerspruch, also sozusagen, es passiert nichts, oder. ich bin nicht beleidigt, wenn du mich kritisierst oder wenn du kritisch mir gegenüber auftrittst. Ich respektiere dich trotzdem, ich mag dich trotzdem, wie auch immer. Weil, wer ehrlich kritisiert oder kritisieren darf, sich traut zu kritisieren, der bietet dir natürlich auch wertvolle Frühwarnsignale. der bietet dir natürlich auch wertvolle Frühwarnsignale, der wird vielleicht auch, wenn es mal unangenehm ist, auf dich zukommen und dir vielleicht zu einem relativ frühen Zeitpunkt schon sagen hey, da klemmt was, anstatt dann eben einfach zu sagen oder sich selber zu sagen, ich sage da mal lieber nichts, weil das könnte ja auch echt nach hinten losgehen. Also, investiere in die psychologische Sicherheit, mach da gerne auch echten Vertrauensaufbau. Das muss man halt einfach unter Beweis stellen.

Speaker 2: 23:06

Man kann nicht sagen hey, lass uns ehrlich miteinander umgehen, und dann schnipsi, ist die Ehrlichkeit da, das passiert natürlich nicht, sondern wieder, du musst da in Vorleistung gehen und das dann auch gut ihren, wenn mit dir offen umgegangen wird. und übrigens, das muss ist hier nur sozusagen der umgang sprachlich, weil müssen musst du natürlich gar nichts. du kannst es auch alles stecken lassen, aber es hat halt immer auswirkungen und folgekosten. deswegen einfach mal eine Einladung zum kleinen direkten Einfluss-Schnell-Check in der Selbstreflexion. Nimm dir kurz Zeit und antworte spontan die folgenden drei Fragen Welche Zusage hast du zuletzt deinem Team gemacht und eingehalten? Also?

Speaker 1: 24:00

welche Zusage?

Speaker 2: 24:01

hast du zuletzt deinem Team gemacht und eingehalten? Da fallen dir hoffentlich ganz, ganz viele Sachen ein. Zweitens kennst du wirklich die inoffizielle Machtperson in deinem sozusagen Nachbarbereich, also in dem Bereich, der vielleicht für dein Projekt auch relevant ist, in einem anderen Silo? Also kennst du diese inoffizielle Machtperson wirklich Und wann hast du deinem Team zuletzt ausdrücklich erlaubt, dir zu widersprechen? Also, wann hast du deinem Team zuletzt ausführlich erlaubt, dir zu widersprechen? Nutze diese Fragen gerne, um dein laterales Führungsverhalten direkt zu verbessern.

Speaker 1: 24:55

Du kannst ja wie immer anhalten, zurückspulen, nochmal anhören.

Speaker 2: 24:59

Das ist ja heutzutage gar kein Problem. Der Podcast steht ja eh digital zur Verfügung.

Speaker 1: 25:06

Übrigens eine im.

Speaker 2: 25:09

Training ganz häufig gestellte Frage lautet wie kann ich als Projektleiter Einfluss auf mein Team nehmen, das mich fachlich nicht ernst nimmt? Und hier wäre mein Tipp baue zuerst bewusst Vertrauen eben zu den Schlüsselpersonen auf, gib ihnen etwas von echtem Wert, also zum Beispiel Anerkennung oder sichtbare Wertschätzung oder relevante Informationen, und beginne dann einfach mit kleinen Erfolgen und baue schrittweise deinen Einfluss aus. Übrigens, da sind wir auch nochmal bei diesem Thema also was ist meine Kompetenz, die ich einbringe? Wenn andere das Gefühl haben, dass du mit ihnen in Konkurrenz gehst zu der Kompetenz, die sie einbringen, dann ist natürlich klar, dass sie mauern und dass sie dich vielleicht, auch wenn du jünger bist als Projektleitung, dass sie dich fachlich nicht ernst nehmen.

Speaker 2: 26:14

Aber wo du immer fachlich brillieren kannst, ist ja mit Projektleitungskompetenz Und da auch nicht irgendwie stolz geschwellte Brust, und nur ich weiß, wie Projekte gehen, aber sich auch immer wieder dieser Rolle bewusst sein. Als Projektleitung kann ich Einfluss auf mein Team dadurch nehmen, dass ich eben genau diese Rolle ernst nehme, dass ich das Projekt gut kompetent aufsetze, dass ich eine saubere Planung in Zusammenarbeit mit meinem Team mache, dass ich mit meinem Team gemeinsam gut durch dieses Projekt durchsteuere und auch am Ende, dass wir eine gemeinsame Feier, eine gemeinsame Party haben und dass es eben von Anfang bis Ende eine runde Kiste ist eben von.

Speaker 2: 27:01

Anfang bis Ende eine runde Kiste ist. Und übrigens führen ohne Titel erfordert eben keine formale Macht, sondern Vertrauen, kompetenz und bewusste Strategien, weil alles über das, was wir jetzt gesprochen haben, so in den letzten 25, 26 Minuten, das sind Dinge, die könnten mit gesundem Menschenverstand schon sehr, sehr gut abgedeckt werden. Wichtig ist, dass ich mir diese Dinge klar mache. Also die Frage, die ich ganz gerne im Seminar stelle, ist nicht also ja, das ist so gesunder Menschenverstand und so weiter und so fort, sondern die Frage muss ja sein wie baue ich das, also wie gestalte ich das ganz bewusst so dass es eben kein Zufall ist.

Speaker 2: 27:55

Manche werden das zufällig hinbekommen. Und für alle, die es nicht zufällig hinbekommen, oder auch auch, wenn man ganz bewusst damit arbeiten will, ist es eben ganz wichtig, sich klar zu machen wie baue ich das also, wie schaffe ich es, vertrauen, kompetenz und eben dieses bewusste umgehen mit strategien ganz systematisch zu entwickeln. Das ist meine hausaufgabe, für dich meine hausaufgabe bis zum nächsten mal, wenn wir uns hier hoffentlich wieder hören, bei einfach projekte, und bis dahin wünsche ich dir natürlich viel erfolg, viel echten einfluss und mut, und einfach dran.

Speaker 2: 28:40

Laterale Führung kann gewinnen, und wenn du stark, klar und wirkungsvoll agierst, dann kann es sogar ganz leicht fallen. Und ich wünsche dir bis zum nächsten Mal allseits erfolgreiche Projekte. Bis dann Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst, und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt einfach Projekte. Das war's für heute, bis zum nächsten Mal.