Einfach Projekte

Warum 30 Projekte Fokus, Qualität Und Menschen Zerlegen

• Jörg Tausendfreund

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Dein Kalender fühlt sich an wie Tetris, doch nichts wird spürbar fertig? Wir gehen dorthin, wo es weh tut: zu viele Projekte, zu wenig Fokus, und eine Kultur, die Lautstärke mit Priorität verwechselt. Statt Schuld bei Einzelnen zu suchen, schauen wir auf das System – warum Organisationen 10, 20 oder 30 Initiativen parallel starten, was das mit Politik, Verantwortungsvermeidung und dem Agilitäts-Mythos zu tun hat, und wie dieses Muster die Wirksamkeit einer ganzen Firma bremst.

Wir sprechen Klartext über die Realität in Projekten: Meeting-Blöcke statt Arbeitszeit, dringende Mails im Dutzend, Eskalationen ohne Überblick und Entscheidungen, die aus Erschöpfung durchgewinkt werden. Dabei rücken wir den wahren Preis in den Mittelpunkt: Fokusverlust, sinkender Selbstwert, schlechtere Entscheidungsqualität, fehlende Erholung, schwindende Freude und Mut. Dieser Preis ist nicht notwendig. Wir zeigen praktikable Wege, um den Kurs zu drehen und wieder Wirkung zu erzielen.

Dafür bekommst du drei Moves, die sofort helfen: deine drei wichtigsten Projekte nach Risiko, Impact und politischer Relevanz festlegen; Grenzen klar, freundlich und bestimmt setzen mit Sätzen, die Entscheidungen dorthin schieben, wo sie hingehören; und vom Feuerwehrmodus in die Navigatorrolle wechseln, um Lärm von Risiko zu trennen, Entscheidungen mit Frist einzufordern und Rauschen zu ignorieren. Für Führung gibt es eine deutliche Botschaft: Priorisieren, Teams schützen und Räume für Fokus schaffen. Weniger starten, mehr fertigstellen, Kapazitäten respektieren – so entsteht echte Agilität und bessere Ergebnisse.

Wenn du wieder Wirkung statt Burnout willst, hör rein und teile die Folge mit jemandem, der mehr Priorität und weniger Busywork braucht. Abonniere den Podcast, gib uns eine Bewertung und sag uns: Welches Projekt würdest du morgen parken?

 

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SPEAKER_00:

10, 20 oder gar 30 Projekte auf einmal? Geht das oder ist das wirklich vollkommen daneben? Das ist eine Diskussion, die sich megamäßig entzündet und ich finde, über die wir hier einfach mal sprechen sollten. Und deswegen lade ich dich ein, mit mir da heute einmal so richtig tief reinzuschauen und sei einfach mit dabei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekten. Mein Name ist Jörg Tausendfreund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem immer im Klartext gesprochen. Und für dich, damit du direkt hast damit anfangen kannst. Sei einfach dabei. 10, 20, 30 Projekte. Du hast lachen. Das höre ich tatsächlich immer wieder, dass Menschen Projektleitungen anscheinend genau so viele Projekte auf der Platte haben. Und jedes Mal, wenn ich das höre, denke ich, das ist doch kein Projektmanagement. Das ist irgendwie strukturiertes Selbstverbrennen oder sowas. Und heute sprechen wir einfach mal über genau dieses Thema, an dem sich tatsächlich auch wirklich ganz viele Organisationen abarbeiten, das gerne verdrängt wird und dass Führungskräfte super gerne verschweigen. Und übrigens Projektleitung viel zu häufig einfach nur ertragen. Die Absurdität von 30 Projekten gleichzeitig und warum das alle zerstört, das möchte ich mit dir genau untersuchen und vor allem, was du tun kannst, damit du dich nicht selbst darin verlierst. Und trotzdem sind all die Gedanken natürlich auch gleichzeitig für all die Führungskräfte, die ganz, ganz stark daran beteiligt sind, dass ihre Projektleitungen 10, 20 und 30 Projekte gleichzeitig haben. Warum müssen wir da eigentlich drüber sprechen? Es gibt halt Themen, die sind unbequem. Und dann gibt es Themen, die sind so schmerzhaft real, dass man sich fragt, warum redet darüber niemand? Oder besser, warum reden darüber nicht alle? Und warum gibt es das überhaupt? Und 30 Projekte gleichzeitig oder 20 oder 10, das ist kein Zeichen von Modernität oder von Agilität, was ich auch letztens mal gelesen habe. Das ist auch kein Zeichen von guter Organisation. Also das ist ein Zeichen von fehlender Priorisierung. Das ist eine Führungslücke, das ist vielleicht sogar Mutlosigkeit, aber auf jeden Fall kollektives Wegschauen. Und viele Projektleitende laufen heute mit einer Arbeitslast herum, die kein Mensch realistisch tragen kann. Und zwar nicht, weil sie schlecht sind und auch nicht, weil sie nicht Nein sagen, sondern weil ihnen in Ihrer Organisation ein Arbeitsmodell übergestimmt wurde, das in sich total widersprüchlich ist. Wir müssen mal einfach festhalten, du kannst nicht 30 Projekte gleichzeitig führen. Und wir lassen mal 30 jetzt einfach mal so als Zahl dahingestellt. Wir können das runterbrechen aus meiner Sicht sogar auf 20 und auf 10. Das hat noch ein bisschen was mit der Komplexität der Projekte zu tun. Aber wenn man mal ganz, ganz ehrlich ist und auch guckt, was eigentlich die Rolle von Projektleitung ist, dann sind schon 10 Projekte eigentlich oder auch uneigentlich echt too much. Du kannst solche Projekte, solche Projekthaufen, kannst du eigentlich nur verwalten. Und Verwaltung ist ja tatsächlich der Tod jeder Wirksamkeit. Und das ist eben das, was wir uns anschauen und wo eben halt einfach so viele wegschauen. Und was ist denn die Realität von 30 Projekten? Also lass uns da einen Moment lang einfach mal miteinander ehrlich sein. Und beispielhaft gebe ich dir da einfach ein paar Szenen mal an die Hand und versuche einfach für dich innerlich mal nachzuvollziehen, ob du das in irgendeiner Form nachvollziehen kannst oder wiedererkennst. Beispiel Szene 1. Du kommst morgen ins Büro oder ins Homeoffice und dein Kalender sieht aus wie Tetris auf LSD. Blöcke, Blöcke, Blöcke, Blocker, unterschiedlichste Farben und so weiter und so fort. Also kein Mensch und du selber natürlich auch nicht, könnte dir erklären, was davon wirklich wichtig ist. Weil das ist einfach zu viel. Und du hast übrigens, wenn du solche Blöcke hast und von Meeting zu Meeting springst und so weiter und so fort, hast du übrigens keine Zeit für das, was man eigentlich als Arbeit im Projekt, aber auch als normale Arbeit bezeichnet. Weil theoretisch sollten also ganz viele von uns viele, also viel freie Zeit in ihrem Kalender haben, um ihrer Arbeit nachgehen zu können. Projektleitungen gerne der Projektarbeit. Aber wenn das alles mit Kalenderblöcken und Meetings und Abstimmungs und hast du nicht gesehen volles, wo soll denn da dann nachher Arbeit im Projekt möglich sein? Also das Szene 1. Szene 2. Du bekommst fünf Mails mit dem Betreff dringend. Übrigens dann auch noch vier Slack-Nachrichten mit kurzer Frage. Und drei Projektteams, die sagen, wir brauchen dich jetzt sofort. Und auch da wieder. Also wo fange ich an? Am besten acht Arme, sechs Köpfe und keine Ahnung. Also wie soll das gehen? Und vielleicht legen wir da noch gleich die dritte Szene hinterher. Du sollst eskalieren. Aber du weißt gar nicht mehr, in welchem Projekt du gerade welche Eskalation offen hast, weil alles miteinander verschwimmt. Und übrigens, kurzer Hinweis an der Stelle zu dieser Szene 3. Wenn da jetzt irgendjemand irgendjemand rausblubbert von wegen Multiprojektmanagement und so weiter, da vielleicht einfach nochmal kurz inhalten und drüber nachdenken. Also das ist auch mit vermeintlich dem, was Multiprojektmanagement in Wirklichkeit sein soll, auch nicht mehr zu heben. Aber darüber können wir nochmal eine ganz eigene Folge machen, was wirklich Multiprojekt Management ist. Und Szene 4, du merkst, wie du Entscheidungen nur noch durchwinkst, weil du keine Luft mehr hast, die Entscheidung wirklich durchzudenken. Klammer auf, mit allen Konsequenzen, die das dann im weiteren Projektverlauf hat. Klammer zu. Und jetzt hauen wir noch eine Szene 5 hinterher, du bist überall ein bisschen und nirgends richtig. Und das Verrückte ist, du denkst vielleicht manchmal, du bist das Problem. Oder du denkst, du bist schlecht strukturiert. Oder du denkst, du bist nicht organisiert genug. Und ich sage dir hier und heute, nein, du bist nicht das Problem. Das Problem ist, dass die Last unmenschlich bzw. eigentlich gar nicht handelbar ist. Und genau diese Erkenntnis ist wichtig. Wenn du 30 Projekte gleichzeitig führst, dann bist du ineffizient, vermeintlich. Du bist gar nicht ineffizient, sondern die Organisation ist irrational. Also lass mich das nochmal festhalten. Also das Problem bist nicht du. Das Problem ist die Organisation. Weil du hast deine 30 Projekte oder 20 oder 10 Projekte eben von der Organisation bekommen. Und Organisation, da steht natürlich auch immer ein Name dahinter, aber den kannst du ja selbst ausfüllen heute. Und jetzt ist ja die spannende Frage, warum machen Organisationen sowas? Also warum passiert das? Und ja, warum haben wir in 2025, wo ich diesen Podcast gerade aufnehme, immer noch Organisationen, die glauben, dass mehr Projekte mehr Output bedeutet. Also wer kommt noch auf diese Idee? Und ich gebe dir vier Gründe. Und keiner davon hat mit dir als Projektleitung zu tun. Das kann ich schon mal sagen. Erster Grund. Politik schlägt Priorisierung. Was heißt das? Viele Projekte existieren nicht, weil sie sinnvoll sind, sondern weil jemand Sichtbarkeit will. Weil jemand ein Ziel im Jahresgespräch stehen hat, oder weil jemand Budget sichern muss. Diese jemand mag dann vielleicht irgendwo in der Hierarchie deutlich über der Person oder dem Personenkreis steht, die dann tatsächlich nachher mit dem Projekt betraut sind, und spielt dieses Projekt eben einfach in die Pipeline. Und das ist natürlich dann ein Riesenproblem. Also jemand, der die politische Cloud, wie das heute so schön heißt, hat, sprudelt einfach das ein oder andere Projekt in die Pipeline und du hast es an der Backe. Also Politik schlägt Priorisierung. Zweiter Punkt. Führung vermeidet Verantwortung. Es ist ja viel leichter, 30 Projekte zu genehmigen, als drei richtig zu priorisieren. Weil priorisieren heißt ja entscheiden, Nein sagen und Konsequenzen tragen. Und sorry, wenn ich das so sage, viele Führungskräfte haben das entweder verlernt oder nie gelernt. Jetzt kann man natürlich diesen Führungskräften vielleicht hier an dieser Stelle auch so ein ganz kleines bisschen zur Seite springen. Ganz häufig lassen es aber einfach auch die Organisationen gar nicht zu. Das heißt, als Führungskraft bist du eben in einer Organisation gewachsen, die dich nicht dafür belohnt, Entscheidungen zu treffen, Nein zu sagen und Konsequenzen zu treffen, sondern in einer Organisation, die dich dafür belohnt, dass du dich so durch Schubi-Duust, dass du so wenig wie möglich falsch machst, so wenig wie möglich anstößt und so wenig wie möglich unangenehm auffällst. Kurzer Seitgedanke an dieser Stelle. Das sind übrigens die Organisationen, und ich nehme das ja gerade im November 2025 auf. Das sind übrigens die Organisationen, die gerade aktuell massive Probleme haben. Also wir schauen da mal in Richtung Automobilindustrie und alles, was so damit zusammenhängt, wo man sich ganz, ganz wunderbar durchlavieren konnte und vielleicht auch so ein bisschen zurechtschlafen konnte. Und ich bin mir durchaus bewusst, was ich da sage. Ich meine das aber auch so. Also wenn ich mir angucke, in welchem Zustand da vieles ist, das ist halt einfach führungsgemacht. Und deswegen ist dieser zweite Punkt, Führung vermeidet Verantwortung, auch absolut richtig gesetzt. Mag auch noch in anderen Branchen so sein übrigens. Dritter Punkt. Alle haben Angst, das Falsche zu stoppen. Also Projekte haben heute interne Lobbys. Stakeholder wollen gerne ihrs behalten und plötzlich wird jedes Projekt irgendwie heilig. Aber in der Konsequenz wird halt nichts fertig. Und auch da gilt wieder die alte Regel, es werden viel zu wenig Projekte im Projektverlauf angehalten oder abgebrochen. Und frag dich selber, wie viele Projekte in deiner Organisation so vor sich hin dümpeln und eigentlich schon lang abgebrochen gehören. Und ja, vielleicht noch der vierte Gedanke mit da dazu, die Illusion von Agilität, was ja auch wieder so ein Wort ist. Also viele glauben wirklich, dass Bäftigtsein Agilität bedeutet. Dass 30 Projekte irgendwas mit Beweglichkeit zu tun haben. Aber Agilität bedeutet eben nicht viel gleichzeitig, sondern ganz das Gegenteil. Also ich empfehle dir da einfach mal die Grundlagenliteratur zu lesen, falls es bisher nicht klar war. Kurze Wege, Fokus, klare Entscheidungen, schnelles Lernen, das ist Agilität. Und alles andere ist im Prinzip nur Wursteln. Keinen Plan haben. Und nochmal unterstrichen: Agil ist nicht wursteln, agil ist Fokus, Klarheit, schnelles Lernen schnell zu Ende kommen. Und genau daran scheitern halt die meisten Organisationen. Und jetzt ist ja die Frage, also sozusagen, wenn wir in den härtesten Teil dieser kleinen Gedankenreise heute schauen, also der Preis, den die Projektleitung dabei zahlt. Und das ist eigentlich das, was am wichtigsten ist, wenn wir darüber sprechen, weil wir wollen ja auch drauf gucken, also was bedeutet es wirklich im Projekt und nicht nur uns irgendwie so im Fahrstuhl nach oben bewegen und mal vor oben dann drauf schauen. Ich bin ja mit vielen Projektleitungen im Kontakt, ob das jetzt Workshops sind, ob das Trainings sind und so weiter und so fort. Und mir tut das tatsächlich auch echt weh, wenn ich das miterlebe. Weil das größte Opfer von zu vielen Projekten gleichzeitig, das bist ja du, also das ist die Projektleitung, die ist das größte Opfer. Also im weitesten Sinne, also du ruinierst dich selbst und zwar nicht absichtlich. Und nicht weil du es willst, sondern weil du in einem System arbeitest, das dich überfordert, das dich systematisch überfordert. Viele Projekte gleichzeitig in einer Organisation zerstören Fokus, zerstören Selbstwert, zerstören Entscheidungsqualität, zerstören Erholungsfähigkeit, zerstören Freude, zerstören Mut. Jeden einzelnen dieser Punkte könnten wir jetzt nochmal ganz, ganz, ganz weit austreten. Aber ich meine, wir können nur einfach nochmal kurz dran vorbeihuschen. Fokus bedeutet Verzicht. Das ist ein Spruch, der ist einfach klar. Also wenn wir fokussiert sind, müssen wir auf Dinge verzichten. Selbstwert, wenn ich gar keine Chance habe, erfolgreich zu sein oder Erfolgserlebnisse zu haben, auch kleine in der Woche, weil ich eben von Feuer zu Feuer springe und alles sich irgendwie nur schrecklich anfühlt, wo soll denn da vielleicht auch der Selbstwert wachsen, den ja jede Projektleitung, übrigens auch gerne jeder andere Mitarbeitende in der Organisation braucht. Also einfach auch mal so diese Selbstbestätigung zu merken, ich kann wirksam sein und das, was ich tue, macht auch einen Unterschied. Entscheidungsqualität. Also wenn ich keine Zeit habe, über Entscheidungen nachzudenken, auch mal eine Analyse zu machen oder mich mit anderen abzustimmen, naja, dann entscheide ich halt irgendwas und dann ist es möglicherweise halt auch eine falsche Entscheidung. Mit allen Konsequenzen, die das in unreifen Organisationen hat. Erholungsfähigkeit. Also das wissen wir doch alle. Wer häufig und zu lange sich eben einfach durchquält, der kommt eben einfach auch nicht hirnausgeruht am nächsten Tag wieder in den Job. Und das ist ja genau der Punkt. Also die Qualität dessen, was getan wird, wird ja dann immer nur noch schlechter, wenn wir nicht darauf achten, dass sich Menschen auch erholen können. Da sind wir dann direkt bei Freude. Das nimmt natürlich auch alle Freude am Tun. Und am Ende des Tages, woher soll denn der Mut kommen, auch mal eine Entscheidung zu treffen, wo ich ein bisschen anecke, wo ich vielleicht auch mich rechtfertigen müsste. Das mache ich doch dann lieber gar nicht. Und irgendwann zerstört alles das: das Vertrauen in mich, in einen selbst. Und ich habe tatsächlich Projektleitende schon erlebt, die dann im Workshop oder im Training frustriert saßen und dachten, ich bin zu langsam, ich bin zu schwach oder ich bin nicht gut genug. Und das stimmt ja gar nicht. Also du bist nicht zu langsam, du bist nicht zu schwach und du bist auch nicht ungeeignet. Du bist einfach nur überlastet, beziehungsweise deine Organisation überlastet dich systematisch. Nochmal, der Fehler liegt in der Organisation. Und deshalb müssen wir eben einfach darüber sprechen, was du tun kannst, damit du nicht verlierst. Und übrigens, wenn du bis hierher mit dabei bist und genickt hast, mich fragen ja auch ganz häufig Teilnehmende, warum, also wir sprechen darüber ja im Workshop, warum sind eigentlich unsere Führungskräfte nicht da? Und wissen die das alles, worüber wir hier sprechen? Und das ist ja auch total spannend. Also den Projektleitungen ist es total logisch, dass sie das nicht wuppen können, aber manchmal scheint es an bestimmten Stellen einfach nicht anzukommen. Und übrigens, was kann jetzt eine Projektleitung tun? Und ich gebe dir drei Optionen, drei Moves, könnte man sagen, die für dich sofort einen kleinen hoffentlichen Unterschied machen können. Nicht theoretisch, nicht irgendwann, sondern das kannst du direkt umsetzen. Als erstes kenne deine drei Prioritäten, egal wie viele Projekte du hast, wenn du 30 Projekte hast, dann hast du auch da nur drei, die wirklich zählen. Und frag dich, welche drei Projekte sind die, die das größte Risiko tragen, die den größten Impact haben und die politisch am wirkungsvollsten oder die, die politisch entscheidendsten sind. Und ja, da würde ich dir einfach sagen, markiere die, schreib sie sichtbar auf und richte deinen Tag nach denen aus. Übrigens, Risiko, Impact und auch politisch entscheidend. Da gibt es ja auch ganz viele Tools, die du da anwenden kannst. Klar, dafür brauchst du noch ein bisschen Zeit, aber wenn du dich da in der Toolbox der Projektarbeit bedienst, da gibt es wirklich vieles, was dir dann auch die Arbeit ein kleines bisschen erleichtert. Move 2. Sätze ganz bewusst grenzen. Und zwar klar, freundlich und bestimmt. Also Grenzen schützen nicht dich, sie schützen die Projekte. Also, das hier geht es jetzt nicht um Egoismus oder sonst irgendwas. Und da würde ich dir einfach empfehlen, drei Sätze zu lernen, falls du sie noch nicht gelernt hast oder falls du sie schon eine Weile nicht mehr benutzt hast. Satz 1. Ich kann das übernehmen, aber dann fällt XYZ weg. Welche Priorität hat es? Das ist was, das habe ich früher in der Organisation, meinem Chef, jedes Mal gefragt, wenn was Neues mit dazugekommen ist. Klar, kann ich machen. Sag mir, was ich nicht machen soll. Und das klärt schon ganz, ganz viel. Das hat nichts damit zu tun, dass du es nicht machen willst, sondern es hat was damit zu tun, dass du Verantwortung übernimmst dafür, dass was nach vorne geht. Zweiter Satz. Mit 30 Projekten verliere ich an Wirksamkeit. Welche Projekte darf ich parken? Das ist im Prinzip einfach den ersten Satz weitergedacht. Auch wieder. Ich agiere hier für das Unternehmen. Was soll ich zur Seite schieben, damit ich mehr Wirkung entfalten kann in meinem Projekt, damit ich betriebswirtschaftlich relevanter für das Unternehmen werden kann. Dritter Satz. Ich gebe Ihnen eine ehrliche Einschätzung, mit der Last wird das Ergebnis nicht die gewünschte Qualität haben. Mit der Last, mit der Auslastung wird das Ergebnis nicht die gewünschte Qualität haben. Und auch da herrliche Ansage und die Entscheidung im Prinzip auch dem gegeben, der sie für dich treffen kann, weil daher, wo halt die Projekte herkommen. Und das ist kein Aufbegehr. Ich rufe auch nicht zur Revolution auf. Ganz bestimmt nicht. Sondern das hat was mit professionell ehrlichem Arbeiten zu tun. Und also in Sonntagsreden oder wenn mal die Leute dann so fragen würde, die die Projekte so in den Organisationen schenken, die würden immer sagen, ja, also ich will auf jeden Fall, dass meine Projektleitung, meine Mitarbeitenden zu mehr ehrlich sind. Keiner würde irgendwo sitzen und sagen, also ich möchte auf jeden Fall angelogen werden. Die Realität ist ganz, ganz häufig eine andere. Es wird halt einfach gelogen, weil man die Wahrheit nicht sagen darf. Ich bin mir schon darüber im Klaren, dass das nicht ganz angenehm ist, wenn ich das so formuliere, aber hey, that's reality. Und übrigens, Move 3. Werde Navigator statt Feuerwehr. Also du bist nicht die Person, die 30 Brände löscht. Du bist die Person, die 30 Brandherde sortiert. Das ist vielleicht auch nochmal ein ganz wichtiger Gedanke. Das heißt, du wirst zum Navigator und wägst ab. Also was ist wirklich ein Risiko? Was ist vielleicht nur Lautstärke? Du kennst sowas. Der Lauteste kriegt die Priorität und nicht im Prinzip das, was am relevantesten und am wichtigsten ist. Was ist vielleicht eine politische Geschichte und wo brauchst du Unterstützung? Also wo brauchst du wirklich Unterstützung? Und wo brauchst du eine Entscheidung? Von wem und bis wann muss der diese Entscheidung treffen? Und auch mit Bezug aufs Team, wem musst du Mut machen? Und welches dieser ganzen Dinge darfst du einfach ignorieren? Und das ist dann Navigieren statt verbrennen. Also ganz klar sortieren, ganz klares Assessment machen. Und übrigens, ich bin mir schon darüber im Klaren, dass das auch wieder ein bisschen Zeit braucht. Aber irgendwann musst du halt mal anhalten und dir die Zeit nehmen, dich genau damit zu beschäftigen. Eine der Grunderkenntnisse eines jeden Workshops ist, Projektarbeit braucht Zeit. Und wenn du keine Zeit hast, am Projekt zu arbeiten, dann ist es ziemlich sicher, dass dein Projekt früher oder später in die Schieflage kommt. Und das soll es nicht. So, und was müssten jetzt tun, also wir haben jetzt ja viel über dich gesprochen, was müssten jetzt im Prinzip Führungskräfte tun? Also, wenn uns Führungskräfte oder mir jetzt hier gerade Führungskräfte zuhören, erstmal Friedensangebot an der Stelle und gleichzeitig die Einladung Folgendes mitzunehmen. Also es ist die Aufgabe der Führung, Projekte zu priorisieren. Dafür sollte es in jeder Organisation Mechaniken geben. Also in jeder Organisation sollte es sowieso eine Projektpriorisierung geben. Sollte es das nicht geben, dann muss das bitte die Führungskraft übernehmen. Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, die Teams zu schützen vor zu viel. Weil wenn es zu viel auf den Teams und auf den Projektleitungen ist, dann sind sie nicht mehr effizient, dann sind sie nicht betriebswirtschaftlich wirksam und dann tragen sie nicht dazu bei, dass das Unternehmen nach vorne kommt, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erfolgreich bleibt oder vielleicht sogar die Leute von der Stange gehen, weil sie es einfach nicht mehr aushalten. Also das wollen wir auf gar keinen Fall. Es ist die Aufgabe der Führung, Räume zu schaffen, statt Lasten zu verteilen. Damit sogar vielleicht so etwas passieren kann wie kreatives Arbeiten, was dann sogar zu Innovationen führen könnte, das wäre doch mega. Und wenn jetzt eine Führungskraft Projekt leiten, damit 30 Projekten gleichzeitig losschicken würde, dann ist das doch einfach ein im Stich lassen der Projektleitung. Mutige Führung dagegen heißt, weniger zu starten, mehr fertigstellen und klar sichtbar machen, wer was wirklich leisten kann. Also mit Prioritäten und auch mit Kapazitäten gut umzugehen. Und ja, wenn wir dann auch mal sozusagen schon fast zum Ende dieser Episode mal drauf gucken, also was bleibt denn dann eigentlich? Wenn du 30 Projekte gleichzeitig führst, welcher Preis entsteht gerade für dich? Und bist du wirklich bereit, diesen zu zahlen? Und wenn du ehrlich bist, du weißt ganz genau, wie die Antwort lautet. Und deswegen wünsche ich dir That you up heute the Kraft findest, this is not to ignore, sort of um zu setzen. And I wünschen, dass die Führungskräfte, die heute zugehört haben, auch die Kraft finden, das ganz klar umzusetzen. Nochmal, was meines Erachtens auch die Organisation nach vorne bringt. And deswegen sage ich einfach mal danke fürs Zuhören. Bleib klar, bleib mutig, and verbrenne dich nicht, den du wirst gebraucht. And übrigens, ich wünsche dir wie immer allzeit erfolgreiche Projekte. Bis zum nächsten Mal. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst. Und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt einfach Projekte.

SPEAKER_01:

Step by step in breathing. I can't know what to try on the god.