Einfach Projekte

So war das nicht gemeint - der schlimmste Satz im Projekt

• Jörg Tausendfreund

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„War gut, aber so war es nicht gemeint.“ Dieser Satz klingt freundlich und trifft doch ins Mark. Wir nehmen dich mit in den Raum, in dem die Stimmung kippt, obwohl das Projekt sauber geliefert wurde, und zeigen, warum die wahren Ursachen viel tiefer liegen: unklare Ziele, unausgesprochene Erwartungen und eine fehlende Übersetzung vom Konzept in den Alltag.

Wir arbeiten ein präzises Erfolgsmodell heraus: Output, Outcome und Impact. Output beschreibt das, was geliefert wird – Konzept, Prozess, Tool. Outcome zeigt, was Menschen damit tun – verstehen, akzeptieren, nutzen. Impact macht sichtbar, was sich nach Wochen wirklich verändert – Entscheidungen, Prioritäten, Verhalten. Das Dilemma: Projekte werden auf Output vereinbart, auf Outcome diskutiert und am Ende auf Impact bewertet. Wer Wirkung will, muss sie von Anfang an gestalten, Ressourcen passend zuschneiden und Verantwortlichkeiten klären.

Wir sprechen über unsichtbare Aufträge, die man nicht liefern, sondern nur verfehlen kann, und darüber, warum Transfer keine Zufallserscheinung ist, sondern Führungsarbeit. Mit einer einfachen, scharfen Frage schaffst du Klarheit vor Start und vor Abnahme: „Woran würde eine unbeteiligte Person erkennen, dass dieses Projekt erfolgreich war?“ Keine Floskeln, keine Wunschlisten – konkrete, alltagstaugliche Evidenz. Dazu liefern wir starke Beispiele, praxisnahe Messideen und Routinen fürs Nachhalten, damit Veränderungen tragen und nicht nach dem Review verpuffen.

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SPEAKER_00:

Es gibt Sätze, die hörst du in Projekten immer wieder. Und es gibt einen Satz, der ist gefährlicher als alle anderen. Nicht weil er laut ist, nicht weil er aggressiv ist, sondern weil er scheinbar so harmlos daherkommt. Dieser Satz lautet, so war das nicht gemeint. Vielleicht hast du ihn selbst schon mal gesagt, vielleicht wurde er dir gesagt, vielleicht sitzt du gerade nickend da und denkst, ja, den kenne ich. And genau über diesen Satz möchte ich heute mit dir sprechen. Nicht oberflächlich, nicht mit Schuldzuweisungen, sondern so, dass wir verstehen, warum dieser Satz in Projekten und Führungen so oft fällt and so viel zerstört. Sei dabei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekten. Mein Name ist Jörg Tausendfreund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem immer im Klartext gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Sei einfach dabei. Hey, schön das Dub. Und heute schauen wir uns an, warum du liefern kannst, was vereinbart war, und trotzdem am Ende das Gefühl hast, gescheitert zu sein. Und lass uns doch gleich nochmal auf diesen Satz schauen, auf dieses so war das nicht gemeint. Und was dieser Satz eigentlich so in sich trägt. Er ist ja kein böser Satz. Er ist auch kein manipulativer Satz per se. Er ist ein Symptom. Ein Symptom für etwas, das viel tiefer liegt. Und zwar für unklare Ziele, für unausgesprochene Erwartungen, für fehlende Übersetzung zwischen den Ebenen und für eine große Lücke Vereinbarung und Wirkung. Und genau diese Lüc erleben viele Projektleitende immer wieder. Du hast geliefert, sauber nach bestem Wissen und Gewissen und entlang des abgestimmten Konzepts. Und trotzdem sitzt du im Review und merkst, irgendwas passt nicht. Die Stimmung kippt, die Rückmeldung wird vage und irgendwann fällt dieser Satz, so war das nicht gemeint. Und lass mich nochmal kurz nach oben zurückschauen mit dir auf die unklaren Ziele, die unausgesprochenen Erwartungen, die fehlende Übersetzung zwischen den Ebenen und die Lücke zwischen Vereinbarung und Wirkung. Und wenn du mal darauf schaust, dann ist das eigentlich das Projektmanagement einmal eins. Und um das nochmal ein kleines bisschen deutlicher zu machen, lass mich dich in eine Szene mitnehmen. Eine typische Szene. Anonymisiert, aber real. Also ich erlebe die ganz, ganz häufig. Und vor allem die Menschen, mit denen ich arbeiten darf, wenn wir dann zusammen im Workshop oder im Training sehen, Bericht nehmen, einfach, hey, genauso erlebe ich das ganz, ganz oft. Manchmal mit Schmunzeln, manchmal mit Verzweiflung. Stell dir folgende Situation vor. Review Meeting, Konferenzraum oder Teams Call, das spielt gar keine Rolle, ist auch egal. Auf jeden Fall Projektleitung, zwei Fachbereiche und ein Sponsor, Projektauftraggeber, wie auch immer das bei euch genannt wird. Du präsentierst das Ergebnis, die Folien sind sauber, die Inhalte sind korrekt und das Projekt lief entlang des vereinbarten Konzepts. Und du schließt ab mit, damit sind die vereinbarten Ziele umgesetzt. Kurze Pause im Raum, der Sponsor lehnt sich zurück, zögert einen Moment und sagt dann, ja, so das war schon gut, aber so war das nicht gemeint. Und dann ist stille. Du spürst, wie dein Körper reagiert, ein leichtes Zusammenziehen, ein inneres Moment mal, ein äußeres, vielleicht rot werden, erstmal tief durchatmen müssen und im Kopf gehst du zurück. Was haben wir vereinbart? Was stand im Konzept und was wurde beschlossen? Und während du innerlich suchst, geht es weiter. Außen. Uns ging es eigentlich um etwas anderes. Wir hatten erwartet, dass Punkt, Punkt, Punkt, im Alltag hat sich ja noch nicht so viel verändert. Und plötzlich sitzt du da, professionell lächelnd, und hast trotzdem das Gefühl, dass dir gerade der Boden unter den Füßen weggezogen wird. Und zwar nicht, weil du schlecht gearbeitet hast, sondern weil dir gerade klar wird, wir haben offenbar über unterschiedliche Dinge gesprochen. Und jetzt kommt der Punkt, an dem viele entweder zynisch werden oder anfangen an sich selbst zu zweifeln oder sich fast schon hoffnungslos beginnen zu verteidigen. Übrigens jeder Ansatz falsch. Denn meistens ist nicht das passiert, was wir uns gerne einreden. Dass du eben nicht richtig zugehört hast. Oder dass du falsch geliefert hast. Oder es hätte besser gewusst werden können. Alles das sind ja nicht die Dinge, die wirklich passiert sind. Sondern was wirklich passiert ist, ist auch was ganz anderes. Ziele wurden nie wirklich geklärt. Das heißt, es wurde nie richtig darüber nachgedacht. Or when we had besprechen, what are there tools in the Projekt Arbeit, with which many Zielen are good beschreiben? Ganz häufig gehen ja Projekte and this is reality. Hey, this is echte reality. Get Projekte los and the Ziel is not clear. And then this könnte agile sein. That is vollkommener Quatsch. Du brauchst ein Ziel, um losgehen zu können. Das zeigt ja schon jeder Snavi. Also das Ziel wurde nie wirklich geklärt, oder die Ziele. Was noch passiert ist oder hätte passiert sein können, ist, dass Erfolg nie gemeinsam definiert wurde. Und Ziel und Erfolg ist erstmal was ganz, ganz anderes. Und tatsächlich sich die Frage zu stellen, hey, wann ist denn dieses Projekt erfolgreich? Oder was muss denn alles passiert sein, damit dieses Projekt erfolgreich ist? Und kurzer Hinweis an die, die nicht so weit denken können, der Satz heißt nicht, wenn die Ziele erreicht sind, war das Projekt erfolgreich. Also, sorry, da gehört noch ein bisschen mehr dazu. Und wenn sich das nicht lohnt, das zu differenzieren, dann lohnt sich es auch nicht, das Projekt aufzusetzen. Also, was muss denn passiert sein, dass das Projekt als Erfolg gewertet werden kann? Und das ist mindestens so wichtig wie das Ziel. Und Ziel erreicht kann ein Teil des Erfolges sein. Üblicherweise werden Projekte ja noch aus bestimmten Gründen gemacht, die nachgelagert liegen, die dann auch zum Erfolg beitragen oder für den Erfolg wichtig sind. Und übrigens, Erwartungen wurden nicht ausgesprochen, sondern vorausgesetzt. Und zu den Erwartungen kannst du teilweise sogar noch das Thema Rahmenbedingung mit dazu nehmen. Das heißt, es wurde sozusagen, es wurden ganz viele Dinge vorangenommen. Das ist so und das können wir so und die Technologie beherrschen wir und so weiter und so fort. Und das wissen die und das Team kann das. Du kannst die ganzen Platzhalter füllen mit all dem, was bei euch in der Organisation an der Stelle relevant ist. Aber die Erwartungen wurden eben nicht ausgesprochen, sondern man hat es eben einfach angenommen, dass das so sein wird. Das erlebe ich übrigens im Beratungskontext ganz häufig. Dass dann Erwartungen oder irgendwelche Dinge, die der Kunde ansonsten noch hat, gar nicht formuliert werden und dass dann nachher die Enttäuschung umso größer ist. Und du weißt ja, Enttäuschung ist das Ende der Selbsttäuschung. Also viele Zielabstimmungen in Organisationen sind halt keine Zielabstimmungen, sondern es sind irgendwie Wunschsammlungen. Und auch wenn wir jetzt gerade im Moment im Dezember 2025 kurz vor Weihnachten stehen, dann ist in der Projektwelt das Thema Wunschliste nicht unbedingt das, was ein Projekt super erfolgreich werden lässt. Was macht man? Man spricht über Inhalte, Maßnahmen und Konzepte. Aber nicht über Wirkung, Alltag, Veränderung und Konsequenz. Also Inhalt, was soll die Inhalte sein? Maßnahmen, was müssen wir tun? Welche Konzepte helfen uns da dabei oder welche Konzepte müssen angewendet und umgesetzt werden? Aber der entscheidende Punkt ist doch ein ganz anderer. Projekte sind, und dafür werden sie halt im Regelfall gemacht, sind Teil einer Veränderung, Teil von etwas Neuem. Es sei denn, bei dir in der Organisation heißt halt Projekt. Wir machen das Projekt für das Produkt XYZ und das stellen wir schon seit 30 Jahren her. Und wir verändern jetzt halt, keine Ahnung, die eine Schraube oder wir machen das Update 756 zu diesem Produkt, das wir schon ständig herstellen. Hey, das ist doch kein Projekt. Also klar, ihr dürft es gerne weiterhin Projekt nennen, aber das ist so die unendliche Geschichte der Diskussion um das Wort Projekt. Ein Projekt ist halt einfach per Definition erstmal was Neues, was noch nie da gewesen ist, und so weiter und so fort. Also, deswegen sollte man noch eher sprechen über Wirkung, vielleicht sogar über Auswirkungen, also das ist dann so dieses auch Konsequenz. Über Alltag, also was muss denn passieren, dass dieses, dass das Ergebnis des Projekts im Alltag ankommen kann. Oder wenn du Alltag nach vorne setzt ins Projekt, inwieweit beeinflusst denn die Arbeit am Projekt den Alltag der anderen? Das sogenannte Tagesgeschäft. Das sind doch alles so Sachen, über die wird dann so stillschweigend hinweg gelächelt oder die werden einfach als gesetzt angenommen und an genau diesen Dingen scheitern doch die ganzen Projekte ständig in der Organisation. Also Wirkung, Alltag, Veränderung, Veränderungsgestaltung, Change Management. Also wer Projekte macht oder wer ein Projekt macht, der muss halt auch immer Change mitdenken. Also bei dem Organisationsentwicklungsprojekt ist es sowieso gegeben, weil das ist dann Change, aber fast jedes Neuprodukt oder jede Entwicklung, die wirklich signifikant neu ist oder wie auch immer, hat auch immer eine Veränderung mit sich. Übrigens, sogar wenn du an dem Produkt, das ihr seit 100 Jahren macht, eine Schraube veränderst, ist es halt eine Veränderung. Aber es wird halt häufig methodisch nicht konsequent genug durchdacht. Und dann bei komplexeren Sachen entstehen halt genau dann dort die Probleme. Und genau das ist dann halt auch die Lücke, die später zu dem Satz führt, so war das halt nicht gemeint. So, mir jetzt ist halt einfach wichtig, mal zu gucken, also was sind denn da in Anführungsstrichen die drei Ebenen von Erfolg. Um das zu verstehen, brauchen wir ein Modell. Kein kompliziertes, sondern ein ganz klares. Erfolg hat halt einfach, oder jetzt in unserem Modell, Erfolg hat halt drei Ebenen. Ebene 1, Output. Was wird geliefert oder das, was geliefert wurde? Ein Konzept, ein Workshop, ein Prozess, ein Tool, was auch immer. Output ist sichtbar, messbar und dokumentierbar. Übrigens, natürlich ist ein Tool messbar, natürlich ist ein Konzept bemessbar. Vielleicht nicht mit dem Metamaß oder vielleicht nicht zählbar. Aber dann muss man halt sich auf die Mühe machen und wie das so schön heißt, geeignete Messmethoden definieren, mit denen dann eben dieser Erfolg oder das Erfüllen der Erfolgsvoraussetzungen messbar gemacht werden kann. Und ganz wichtig, Output wird in Projekten fast immer erreicht. Also diese erste Ebene des Erfolges, Output wird in Projekten fast immer erreicht. Das heißt, irgendwas ist da. Es gibt ein Konzept, es gibt einen Workshop, es gibt einen Prozess, es gibt ein Tool und und und das zweite, die zweite Ebene ist Outcome. Das, was Menschen damit tun. Also verstehen sie es, akzeptieren sie es, nutzen sie es. Also und du merkst schon, Outcome ist dementsprechend halt schwieriger. Es zeigt sich in Verhalten, es zeigt sich in Gesprächen und es zeigt sich in Entscheidungen. Und hier beginnen halt schon die ersten Reibungen. Nochmal, Outcome. Verstehen die Menschen, was es tun soll, was damit gemeint ist, wie es sie unterstützen kann oder was insgesamt die Absicht ist. Das geht vielleicht noch. Akzeptieren Sie es. Das hat wieder ganz viel mit Change zu tun. Also wie immer, nehmen wir eine Software, keine Software ist so beliebt wie zu dem Zeitpunkt, zu dem sie abgeschafft werden soll. Das ist so ein alter Binsenweisheitenspruch. Also akzeptieren kann ich das ja nur, wenn ich quasi vernünftigerweise einen Vorteil darin sehe, dass es das jetzt gibt. Und nutzen sie es. Also Nutzen würde ich es halt auch. Nicht unbedingt, wenn ich einen Vorteil sehe, sondern wenn ich eben einen Nutzen, einen echten Nutzen darin sehe. Ich kann ganz viele Vorteile sehen in einer Sache, aber der entscheidende Punkt ist ja, sehe ich dann einen echten Nutzen auch für mich? Also hilft es mir in irgendeiner Form in meinem täglichen Leben oder wie auch immer. Und nochmal, hier beginnen dann die Reibungen, weil also beim Outcome geht halt der Blumenstrauß der Missverständnisse megamäßig auf, wenn man von vornherein nicht gut drüber gesprochen hat. Und die dritte Ebene ist der sogenannte Impact. Also was haben wir jetzt? Wir haben Output, wir haben Outcome und jetzt kommt als dritte Ebene der Impact. Und das, was sich im Alltag halt wirklich verändert. Also das ist dann eben bezogen auf die Zeit. Also sechs Wochen später, drei Monate später. Übrigens, kurzer Hinweis dazu, ist halt auch wieder die Frage, wann ich beginne quasi den Erfolg meines Projekts zu messen. Also nur wenn die letzte Schraube gemacht is or the letzte document ausgefüllt is, bedeutet das nicht, dass wir an der geeigneten Stelle sind, um den Erfolg festzustellen. Also Impact. Was passiert sechs week später, was passiert three months später? Arbeiten die Menschen anders, entscheiden sie anders, priorisieren sie anders and je nachdem, was wir da halt entwickelt haben. Impact ist unbequem, weil er halt zeigt, ob ein Projekt wirklich gewirkt hat, respektive Auswirkungen hat. Und jetzt kommt halt der Kern, viele Projekte werden auf Output vereinbart und irgendwie auf Outcome diskutiert und am Ende auf Impact bewertet. Und wenn du eben einfach nochmal schaust, Output ist eben, wir machen, keine Ahnung, wir machen einen Workshop zum Beispiel. Das Outcome wäre dann, die Leute verstehen dies und das nach dem Workshop. Und der Impact wäre halt dann, die Menschen arbeiten nach drei Monaten anders. Und wenn du jetzt halt mal schaust, also wir haben Output vereinbart. Wir haben einen Workshop gestaltet, wir haben intellektuell daran gearbeitet, die Leute haben es kapiert, und wir bewerten am Ende dann das, was nach drei Monaten anders ist. Und ganz klar, also es wurde halt nie geklärt, auf welcher Ebene eigentlich was erwartet wird. Und dass die Ebenen von vornherein sich gegenseitig bedingen, ist halt auch nicht der Fall. Sondern wenn ich halt ein Impact haben möchte, dann muss ich gegebenenfalls ein bisschen anders arbeiten, als wenn ich nur ein Output haben möchte. Und da werden halt Projekte häufig zu kurz gesprungen. Gerade bei Organisationsentwicklungsprojekten oder bei Beratungsprojekten wird viel zu wenig Zeit und viel zu wenig Budget angesetzt zum Beispiel. Und die Leute wundern sich, warum es nicht trägt. Das ist genauso wie Schulungen und Trainings. Das kannst du hier auch super gut durchgehen. Also wir machen Output ist, wir machen ein Training. Outcome ist, ja, keine Ahnung, die Leute haben es kapiert und Impact sollte im Regelfall ja sein, die Leute setzen es um. Dass aber jemand befähigt ist, irgendwas umzusetzen. Also das Training kann beim Outcome spätestens auf. Dass dann nachher Impact passiert, ist doch zum Beispiel auch, dass die Organisation damit umgehen kann, was in diesem Training oder in diesem Veränderungsworkshop dann besprochen wurde, oder dass das in die Organisation getragen wird. Wenn das nicht gemacht wird und das ist dann, obliegt jemand anderes, nicht mehr der Gruppe, die im Workshop gearbeitet hat, sondern im Regelfall den Sponsoren und so weiter und sofort ein ganz anderes Thema, dann geht's halt ziemlich sicher schief. So, und damit sind wir im Prinzip beim sogenannten unsichtbaren Auftrag. Also der gefährlichste Teil an Projekten ist eben das, was nicht ausgesprochen wird. Es ist das, was unausgesprochen durch den Raum wabert. Das ist der unsichtbare Auftrag. Zum Beispiel, die Leute sollen das jetzt endlich wollen. Oder das müsste man doch merken. Oder das verändert sich dann schon. Also das ist so dieses, was eben nicht ausgesprochen wird. Und das Problem ist halt, dass die unsichtbaren Aufträge, die kannst du gar nicht liefern, die kannst du nur verfehlen. Also eigentlich ist es gar kein Problem, sondern es ist einfach, es ist einfach so. Damit, wenn irgendwas quasi schon fast naturgegeben ist, oder in dem Fall jetzt organisationsgegeben, wie willst du es dann verfehlen? Also du hast ja keine Chance, es nicht zu verfehlen. Und hier kommt halt der eine Hebel, den ich dir heute mitgeben möchte. Und das hat nichts mit Methodenkoffer oder auch nichts mit noch ein Tool mehr zu tun, sondern im Prinzip ist es nur eine Frage. Natürlich ein bisschen mehr, aber grundsätzlich ist es irgendwie nur eine Frage. Und wenn du mal guckst, man könnte das jetzt überschreiben mit Erfolgsspiegel zum Beispiel. Also stelle vor Projektstart oder spätestens vor Abnahme einfach mal diese Frage. Woran würde eine unbeteiligte Person erkennen, dass dieses Projekt erfolgreich war? Nicht was haben wir gemacht oder wie fanden es die Teilnehmenden, sondern was ist im Alltag danach sichtbar anders? Wenn darauf keine klare Antwort kommt, dann ist der Erfolg nicht geklärt, dann ist der Auftrag unvollständig und dann ist so war das nicht gemeint bereits vorprogrammiert. Klapp mal auf, wie in 98,56 der Fälle ohnehin, weil eben ganz, ganz häufig eben nicht vom Ende her von dieser unbeteiligten Person gedacht wird. Und naja, also Transfer oder dass dann nachher was entsteht, ist halt kein Zufall. Und deswegen kommt halt jetzt noch ein entscheidender Punkt zu unseren bisherigen Überlegungen mit dazu. Und der tut vielen weh, aber der ist halt notwendig. Transfer passiert nicht automatisch. Nicht durch ein Event, nicht durch ein Konzept, nicht durch ein Tool. Transfer ist Führungsarbeit. Habe ich gerade eben, glaube ich, schon angedeutet. Aber hier nochmal ganz deutlich, wenn niemand Verantwortung übernimmt für den Transfer, wenn niemand Routinen etabliert vorlebt oder zumindest einfordert, wenn niemand das Ganze nachhält immer wieder. Und wenn niemand Konsequenzen sieht, dann ist Nicht-Transfer das logischste Ergebnis der Welt. Übrigens, auch da bleiben wir einfach mal kurz in der Welt, in der ich mich viel bewege und du übersetzt es dann wieder in deine Welt, das Thema nachhalten. Also bei jeder vernünftigen Weiterbildungsmaßnahme, und das geht für jedes andere Projekt auch, ich nehme jetzt nur Weiterbildung als Beispiel, sollte doch zu einem Zeitpunkt X, vier Wochen später und dann nochmal drei Monate später, sollte doch die Führungskraft automatisch mit der Person, die an einer Weiterbildung beteiligt war, ins Gespräch gehen und nochmal gucken, was hat sich denn verändert, was hast du verändert. Und wenn es schon auf der Ebene nicht funktioniert, dann funktioniert es natürlich auf der organisischen Ebene schon gleich dreimal nicht. Deswegen ist es halt nur ein sichtbares Symptom dieser Krankheit. Und wie gesagt, an vielen anderen Stellen ist es halt dann nachher genau gleich. Und ganz wichtig, das ist jetzt kein Vorwurf, auch wenn es sich wie ein Vorwurf anhört oder vielleicht sogar anfühlt, je nachdem mit welcher Brille du jetzt hier gerade zuhörst. Es ist ein systemischer Effekt. Viele Organisationen hoffen halt auf Wirkung, ohne sie zu gestalten. Wenn du willst, dass irgendwas passiert, musst du es gestalten. Dann musst du es nachhalten. Dann musst du nachfragen und dann musst du auch manchmal eine Konsequenz ziehen. Die, die halt hoffen, ohne zu gestalten, die sagen am Ende, war gut, aber so war es jetzt nicht gemeint. Oder so haben wir es jetzt nicht erwartet. Und when you did this, so we just have unser gemeinsamen heute, kurz vor Weihnachten in December 2025, möchte ich mit einer Frage im Prinzip enden. Also nur eine einzige Frage. Wenn wir uns in sechs Wochen noch einmal zusammensetzen würden, was müsste im Alltag sichtbar anders sein, damit niemand sagt, war gut, aber hat nichts verändert? Und wenn du diese Frage heute stellst, bist du weiter als viele Projekte, die sauber geplant, perfekt präsentiert und wirkungsvoll abgeschlossen werden. Deswegen nochmal die Frage, wenn wir uns in sechs Wochen noch einmal zusammensetzen würden, was müsste im Alltag sichtbar anders sein, damit niemand sagt, war gut, aber hat nichts verändert. Denn der Unterschied zwischen net war's und es hat gewirkt ist nicht die Methode. Es ist Klarheit, es ist Mut und es ist Verantwortung. Und damit möchte ich dir danken, dass du heute mit dabei warst. Bleib klar, bleib ehrlich und arbeite nicht nur an Projekten, sondern arbeite an der Wirkung. Und bis wir uns hier das nächste Mal treffen, wünsche ich dir natürlich ganz, ganz viel Erfolg und allseits erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt einfach Projekte.