Ihr habt Projekte, aber kein Projektmanagement

Viele Projekte, wenig Fortschritt – kennst du das Gefühl, dass alles “grün” wirkt, aber Entscheidungen ausbleiben und Deadlines verrutschen? Wir gehen dorthin, wo es wehtut: Nicht zur nächsten Methode oder zum nächsten Tool, sondern zum System, das Projektarbeit trägt. Wir zeigen klar, warum Status ohne Entscheidung nur Theater ist, wie Ressourcenversprechen ohne Prioritätsschutz jede Planung zerlegen und weshalb Projektmanagement kein Add-on, sondern das Betriebssystem für Arbeit außerhalb des Standards ist.

Gemeinsam zerlegen wir die bekanntesten Denkfehler: Ein Tool ist kein Projektmanagement, ein Statusbericht ist keine Steuerung, und Methodenkrieg lenkt ab. Stattdessen liefern wir ein schlankes Minimal-Set, das Wirkung entfaltet: ein sauberer Projektauftrag, ein grober Meilensteinplan, klare Risiko- und Änderungslogiken, ein kurzer, fokussierter Status und ein Abschlussreview mit echten Konsequenzen. Dazu gehört eine Sponsorrolle, die Entscheidungen trifft und Priorität schützt, sowie eine Projektleitung mit Mandat statt Bittstellerstatus. Wir sprechen offen über Ressourcenverbindlichkeit, WIP-Limits und den Mut, Parallelität zu reduzieren, damit Arbeit wieder fließt.

Du bekommst konkrete Leitplanken für Steuerung: Transparenz plus Entscheidung plus Aktion, feste Entscheidungsslots und sauberes Change Control, das Änderungen erlaubt, aber ihre Folgen sichtbar macht. Wir zeigen, wie Lernen verankert wird, indem Lessons Learned Standards verändern, statt als Folie zu verstauben. Am Ende hast du Kriterien, um den Reifegrad eurer Projektarbeit ehrlich einzuordnen und nächste Schritte zu setzen – ohne Bürokratiemonster, mit spürbarer Entlastung und schnelleren Ergebnissen.

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Transcript

Worum Es Wirklich Geht

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Ihr habt Projekte, viele, aber habt ihr Projektmanagement oder habt ihr einfach nur Arbeit, die sich wie Projekte anfühlt? Wenn du als projektverantwortliche Person ehrlich bist, kennst du das. Statusberichte sind da, Tools sind da, Meetings sind da. Und trotzdem dauern Entscheidungen zu lange, Ressourcen sind nicht verfügbar und am Ende brennt die Projektleitung aus. In dieser Folge geht es nicht um agil oder klassisch oder KI, sondern es geht um eine echt wichtige Frage, die ganz, ganz viele heutzutage bewegt. Was kostet euch Projektarbeit ohne System jeden Monat? Sei dabei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekten. Mein Name ist Jörn Tausend Freund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem immer im Klartext gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Sei einfach dabei. Ja, ganz herzlich willkommen und schön, dass du wieder mit dabei bist. Oder vielleicht bist du auch neu dabei. Ich freue mich auf jeden Fall, heute mit dir über ein ganz, ganz spannendes Thema nachdenken zu können. Und zwar geht es darum, wir haben ganz, ganz viele Projekte in der Organisation, aber ganz häufig kein Projektmanagement. Und was ich damit meine, das kläre ich jetzt mal in den nächsten Minuten mit dir auf und vor allem, was es für Auswirkungen hat. Und zwar dramatische Auswirkungen. Diese Folge ist also bewusst vielleicht ein ganz kleines bisschen anders gestaltet als die letzten, die du so gehört hast. Und natürlich geht es wie immer darum, dass ich Projektleitungen adressiere, aber auch natürlich das PMO, Menschen, die Projekte wirklich durch die Realität tragen. Plus, heute dürfen sich auch gerne mal etwas mehr Geschäftsführende und Entscheider angesprochen fühlen. Und zwar nicht, weil ich Projektleitungen plötzlich weniger wichtig finde, ganz im Gegenteil, sondern weil wir uns nichts vormachen müssen. Projektleitungen können sehr, sehr, sehr viel in Projekten verbessern, optimieren und mit einbringen. Aber das, woran Projekte in vielen Organisationen wirklich scheitern, ist nicht die Methode oder der Methodenbaukasten oder dass nicht genug Projektmanagementkompetenz bei Projektleitungen und so weiter vorhanden ist. Sondern es ist ein Systemproblem. Und Systrobleme werden nicht von denen gelöst, die im System ausbaden, was gerade im Moment passiert. Systemprobleme werden von denen gelöst, die entscheiden, wie das System funktioniert. Und das ist kein Angriff, das ist Verantwortung. Und ich spreche mit dir heute so, dass wir es vielleicht schaffen, kritisch, aber fair auf die Situation, die sich in ganz, ganz vielen Organisationen zeigt, einfach mal drauf zu schauen. Es geht nicht darum, irgendwie zu sagen, das geht gar nicht oder jemand loszustellen oder sonst irgendwas, sondern es geht darum, dass wir nach dieser Folge vielleicht gemeinsam sagen können, okay, jetzt weiß ich, ob wir wirklich Projektmanagement haben. Und wenn nicht, was der nächste sinnvolle Schritt ist. Und das ist ganz wichtig, ohne dass wir uns ein Bürokratiemonster bauen. Denn das ist die Befürchtung von ganz, ganz vielen, wenn man dann sagt, jetzt lass uns doch mal systematisch ein Projektmanagement entwickeln. Ja, aber das wird doch dann total bürokratisch. Übrigens, kurzer Hinweis an der Stelle, ein gutes, ein vernünftiges Projektmanagement ist alles andere als das. Es ist nicht bürokratisch, sondern das, wie es entwickelt und aufgesetzt worden ist, wird als hilfreich von allen Beteiligten empfunden. Und ja, lass mich mit einer theoretischen Szene anfangen, die uns da vielleicht so ein ganz kleines bisschen in Kontext setzen kann, die ich in vielen Variationen immer wieder erlebe, aber auch in Workshops und Trainings berichtet bekomme. Gerade vielleicht ganz typisch für den Mittelstand. Stell dir also folgendes vor. Lenkungskreis. Monatsreview: 12 Projekte auf die Folie, 18 grün, 3 sind gelb, 1 ist rot. Sieht erstmal nach Kontrolle aus. Der Projektleiter sagt, wir sind im Plan, aber wir haben einen Engplatz im Engineering. Die Bereichsleitung sagt, ja, ist gerade überall eng. Jemand aus dem Vertrieb sagt, der Kunde zieht den Termin vor und der Einkauf sagt, Lieferant ist wackelig, aber wir sind dran. Alle nicken, alle kennen das Spiel. Und am Ende passiert etwas sehr typisches. Der Geschäftsführer sagt, okay, nächster Punkt. Und jetzt kommt das Unangenehme. Das Projekt hat in dem Monat keinen Fortschritt gemacht, obwohl alle gesprochen haben. Warum? Weil Status berichtet wurde, aber keine Entscheidung getroffen wurde. Und wenn du dir jetzt denkst, ja gut, aber wir können nicht jedes Detail entscheiden, dann sage ich natürlich nicht. Aber wenn Projekte in einer Organisation funktionieren sollen, braucht es an bestimmten Stellen Entscheidungen. Und zwar nicht irgendwann, sondern rechtzeitig. Was ich in solchen Runden häufig sehe, ist nicht Böswilligkeit, es ist etwas anderes. Es ist eine Art kollektives nebenbei. Die Perspektive, irgendwie wird das schon. Die Projektleitung regelt das. Wir haben ja ein Tool, wir haben ja Vorlagen, wir haben ja Status. Und dann vier Wochen später kippt das Projekt nicht wegen fehlender Kompetenz, sondern wegen fehlender Klarheit. Und genau darum geht es heute. Und vielleicht, um das nochmal zu unterstreichen, warum Entscheidungen im Projekt so wichtig ist. Die größte Fehlannahme ist, dass Entscheidungen, die im Projekt anstehen, nicht sofort getroffen werden müssen. Das ignoriert total, dass du eine Sache im Projekt nicht anhalten kannst, wenn es mal gestartet ist. Und zwar ist, dass die Zeit. Die Zeit läuft immer weiter und Entscheidungen, die nicht getroffen werden, können eben einfach dazu führen, dass dein Projekt entweder in den Stillstand läuft oder in eine falsche Richtung läuft, oder vielleicht, wenn es jetzt um Risikoentscheidungen geht oder ähnliches, dir komplett wegkippt. Das heißt, entscheiden ist ganz entscheidend dafür, dass ein Projekt überhaupt nach vorne laufen kann. Und wenn wir jetzt mal das ein bisschen größer aufziehen und mal schauen, woran du fehlendes Projektmanagement im weitesten Sinne erkennen kannst, dann meine ich das nicht irgendwie provokant, sondern ich meine es natürlich ganz praktisch. Zwar, wenn du wissen willst, ob ihr ein Projektmanagement habt, musst du nicht in PowerPoints schauen. Da steht sogar vielleicht drin, dass ihr eins habt. Du musst in den Alltag schauen. Und hier sind ganz klassische Symptome, bei denen ich hellhörig werde und du auch hellhörig werden kannst. Erstens, jede Abteilung macht Projekte, aber niemand kann erklären, wie ein Projekt bei euch offiziell startet und endet. Mal ist es eine Initiative, mal ein Taskforce-Thema, mal ein Machen wir nebenbei. Das bedeutet, im Prinzip nicht richtig geklärt, was überhaupt ein Projekt ist. Also die einfache, banale Fragestellung, was ist ein Projekt? Können viele nicht beantworten. Gibt es in vielen Organisationen keine richtige strukturelle Vorgehensweise, wie man überhaupt identifiziert, was ein Projekt ist und ab wann Projektmanagement dann eigentlich auch gültig ist, gemacht werden sollte oder wie auch immer. Also das Erste, alle machen irgendwie Projekte, keiner kann so richtig sagen, was ein Projekt ist. Das zweite, Statusberichte existieren, aber Entscheidungen passieren nicht. Oder zu spät. Und dann wird Status mehr oder weniger zum Ritual. Man fühlt sich beschäftigt, aber man steuert nicht. Also, und vielleicht müssen wir noch eins vorziehen, Statusberichte entstehen ja im Status-Meeting üblicherweise. Oder werden da zumindest dann abschließend besprochen. Und ein Statusbericht ist nicht irgendwie eine lustige Zusammenstellung von Dingen, die Menschen zusammentragen, sondern ein Statusbericht sollte eine Entscheidungsgrundlage sein. Vielleicht damit es genauso weitergeht, aber vielleicht auch, damit bestimmte Dinge eben angepasst werden. Und übrigens, ganz kurzer Hinweis an der Stelle: in jedem Statusbericht bzw. jedem Status-Meeting sollte dir eins immer auf dem Schirm haben und das sind die aktuellen Risiken. Also deine Top-Five Risks, die sollten immer irgendwie damit berücksichtigt sein. Und damit sind wir schon bei drittens. Das ist ein ganz spannendes Drittens. Ressourcen werden zugesagt und später wieder entzogen. Und dann passiert was, in dem Projektleitungen häufig extrem gut sind. Sie improvisieren, sie kompensieren, sie schlucken. Und jetzt kommt das Blöde und irgendwann brennen sie aus. Und was ist hier eigentlich das Problem? Das Problem ist tatsächlich, also spätestens hier merkst du halt, dass die Organisation kein Projektmanagement hat oder auch keine Projektkultur. Weil wie soll ich überhaupt ein Projekt planhaft gestalten? Also es wird ja immer ein Projektplan gepinselt oder wie auch immer, wenn ich mich nicht darauf verlassen kann, dass Ressourcen zu einer bestimmten Zeit zur Verfügung stehen. Dann erübrigt sich, und das sage ich ganz hart hier, jede Planung. Dann wurschtel einfach rum und freue dich, wenn ihr es irgendwie schafft, ein Projekt zu Ende zu wirken. Wenn ich mich nicht darauf verlassen kann, dass Ressourcen zum vereinbarten Zeitpunkt zur Verfügung stehen, ist Projektmanagement Makulatur. Wenn sich Menschen, Menschen sind ja auch Ressourcen, nicht darauf verlassen können und nicht lernen, sich einzuplanen für ein Projekt, dann können wir Projektarbeit einfach an den Nagel hängen. Dann ist es irgendwie Wurstelarbeit in der Organisation. Das muss einfach verstanden werden. Und übrigens, jetzt sind wir schon bei viertens. Die Projektleitung hält den Kopf hin, obwohl Mandat, Priorität und Entscheidungswege unklar sind. Das ist sozusagen der Klassiker. Verantwortung ja, Autorität nein. Ich hatte erst diese Woche einen Workshop, da stand im Projektmanagement-Leitfaden, die Projektleitung ist Führungskraft. Und dann sagen mir die Projektleitung: Wow, ja, stimmt, das steht da drin, das hat aber bei uns niemand auf dem Schirm, dass wir Führungskraft sind. Und das ist das Problem, dass die Projektleitung eher dann zum, keine Ahnung, zum Laufburschen degradiert oder zum Bittsteller abgestuft wird. Wenn wir ein Projektmanagement haben, dann muss das Mandat klar sein, dann muss die Priorität klar sein und dann müssen Entscheidungswege, Klammer auf, Eskalationswege, Klammer zu, einfach klar sein. Wenn ihr das nicht habt, habt ihr kein Projektmanagement. Sorry, ist einfach so. Nächster Punkt. Fünftens, also du siehst schon, ganz schön spannend. Es gibt Vorlagen, aber sie werden nicht genutzt. Oder jeder hat irgendwie seine eigene. Dann ist Standard nicht Standard, sondern Dekoration. Also einfach die Frage, also gibt es bei euch für jedes Projekt eine neue Excel-Tabelle in Anführungsstrichen? Oder benutzt ihr alle eine Vorlage? Wie oft höre ich, ja, in der Entwicklung, also die machen das ja so und wir hier im Marketing oder wo auch immer, wir machen das ja ganz anders. Wenn eine Organisation ein Projektmanagement hat, dann gilt die goldene und Grundregel, alle erledigen ihre Projekte auf dieselbe Art und Weise. Und wenn man dann sagt, ja, aber bei uns, das sind ja dann, also auf der einen Seite, die brauchen das ja so und auf der anderen Seite, die brauchen das ja so, dann ist vielleicht eher die Frage, haben wir an vielen Stellen das Projektmanagement ungünstig zu eng gefasst oder haben wir eben einfach bei der Entwicklung nicht alles berücksichtigt? Ganz, ganz häufig ist ein Projektmanagement übrigens getrieben aus dem Qualitätsmanagement heraus oder aus der Entwicklung heraus, was per se nicht schlecht ist. Aber natürlich schaut ein Qualitätsmanagement oder eine Entwicklung anders vom Grundzug her auf Projekte, als vielleicht andere Teile der Organisation tun. Und dann ist es eben die Kunst, ein Projektmanagement-Rahmen so zu entwickeln, dass alle reinpassen. Weil nur wenn alle im selben Rahmen agieren, können auch alle dasselbe Verständnis entwickeln. Ist im Prinzip logisch, hält sich halt keiner dran. Sechstens, ein Tool wurde eingeführt, aber es ersetzt, Diskussionen, Entscheidungen und Verantwortung nicht. Ein Tool kann Informationen sichtbar machen, aber es kann niemanden zwingen zu entscheiden. Also das ist dann so die Nummer, keine Ahnung, als Beispiel Microsoft Project oder der Planner, der auch schon für 80% der meisten Projekte vollkommen ausreichend ist. Also ein Tool ersetzt niemals Diskussion, Entscheidung und Verantwortung. Es macht nur Dinge transparent. Das ist genauso wie KI. KI ersetzt niemals Diskussion, Entscheidung und Verantwortung, sondern es macht einfach noch transparenter und noch klarer, was nicht funktioniert. Also das Tool ist immer die letzte Entscheidung, die getroffen wird, wenn wir über Projektmanagement nachdenken. Davor sollten viele, viele andere Dinge entschieden und geregelt werden. Damit sind wir schon bei siebtens. Lessons learned gibt es als PowerPoint, aber sie ändern nichts am nächsten Projekt. Und das ist besonders teuer, weil ihr bezahlt im Prinzip Fehler zweimal oder ihr macht jeden Fehler zweimal. Wie oft höre ich das? Also wenn schon und auch das in ganz, ganz vielen Organisationen. Ich möchte mal sagen, in gut 60 Prozent, und ich hoffe, ich tue da keinem Unrecht, der meisten Organisationen, die Projekte machen, werden keine Lessons learned gemacht. Du hast ja schon Glück, wenn überhaupt ein Projektabschluss sinnvoll gemacht wird. Aber wenn ihr schon Lessons learned macht, die Zeit investiert, euch nochmal zusammenzufinden und nochmal aufs Projekt zu schauen, wenn dann diese Lessons learned nicht übertragen werden, wenn das Projektmanagement nicht weiterentwickelt wird, wenn die gesamte Organisation nicht über die Lessons learned informiert wird auf irgendeine geschickte Art und Weise. Wenn die Lessons learned also zu nichts führen, dann habt ihr, wie das halt so für ganz viele Meetings typisch ist, euch zusammengesetzt und habt einfach Zeit sinnlos verbraten. Lessons Learned gehören integriert. Und da muss man vielleicht auch manchmal tatsächlich schauen, ist es eine Bringschuld oder eine Hohlschuld, dann mit den Ergebnissen umzugehen. Manchmal könnte man auch sagen, es ist eine Bringschuld, also Trag es in die Organisation, damit auch alle wissen, wie es ist. Was sie lernen können aus dem Projekt oder aus den letzten Projekten. Kommt ein bisschen drauf an, wie man das organisiert. Und du kannst einen ganz einfachen Test machen, also den du wirklich heute noch machen kannst. Frag doch mal einfach drei Personen in deiner Organisation: Was ist bei uns ein Projekt und wie laufen Projekte grundsätzlich ab? Wenn du drei verschiedene Antworten bekommst, dann habt ihr Projektarbeit, aber ihr habt kein Projektmanagement-System. Ist so, tut mir leid. Und damit sind wir im Prinzip bei drei Missverständnissen, die Projekte teuer machen. Also quasi jetzt wird es richtig wichtig, weil hier die Denkfehler sitzen, die in vielen Organisationen quasi normal wirken. Missverständnis Nummer eins. Ein Tool ist Projektmanagement. Nein, ein Tool ist ein Werkzeug und ein Werkzeug verstärkt nur das, was da ist. Klarheit wird klarer, Chaos wird chaotischer. Nur eben digital schön organisiert. Und der Satz, den ich dazu immer wieder gerne sage, wenn ihr Chaos digitalisiert, habt ihr danach digitales Chaos. So. Missverständnis Nummer zwei. Ein Statusbericht ist Steuerung. Status ist Transparenz. Steuerung ist Transparenz plus Entscheidung plus Aktion. Wenn Transparenz dazu führt, dass alle wissen, dass es schlecht läuft, aber niemand entscheidet, was jetzt gemacht wird, dann ist das nicht Projektmanagement, sondern dann ist das Theater. Manchmal auch ein bisschen Schmier an Theater. Und Missverständnis Nummer drei, Projektmanagement ist Methodenkrieg. Agil, klassisch, Scrum, Wasserfall, Jira, MS Project. Ganz ehrlich, das ist oft einfach nur Ablenkung. Die entscheidende Frage ist nicht, welche Methode? Sondern gibt es ein gemeinsames System, das zu unserer Organisation passt und Projekte planbar und vernünftig zum Abschluss bringt. Und das ist nochmal ganz, ganz wichtig. Also wer von der reinen Lehre her startet und sagt, ja, aber bei uns müssen die Projekte, keine Ahnung, nimm jede, nimm alles, was möglich ist. Prince 2 oder egal. Das ist der vollkommen falsche Ansatz. Ein Projektmanagement muss auf die Organisation und deren Projekte, deren Projektbedarf zugeschnitten sein. Wer was von der Stange kauft, der wird genau das erleben. Es wird nicht richtig passen. Organisationen sind heutzutage ganz besonders, so individuell, dass du Projektarbeit auf die Organisation zuschneidern musst. Wenn du darauf keinen Bock hast, oder wenn es dir zu aufwendig ist oder wenn es in der Organisation zu aufwendig ist, dann macht euch da halt einfach ehrlich. Aber dann wird es halt einfach auch im Regelfall Drotze. Also, die entscheidende Frage ist nicht, welche Methode, sondern gibt es ein gemeinsames System, das zu unserer Organisation passt und Projekte planbar zum Abschluss bringt. Und jetzt der Satz, der da halt wehtut und oft stimmt. Wir haben nicht zu wenig Projekte, wir haben zu wenig Klarheit, was ein Projekt ist und was wir steuern. Und wie wir es steuern. Und wenn du mit mir da einen Schritt weiter gehst, dann könnte man Projektmanagement quasi als Betriebssystem sehen. Das heißt, wenn du nach dieser Folge nur eine Sache mitnimmst, dann doch bitte diese. Projektmanagement ist kein Add-on. Es ist das Betriebssystem für die Arbeit außerhalb des Standards. Und das müssen halt ganz, ganz viele erstmal vielleicht kurz ausdifferenzieren. Es gibt den Standard, also da mag das Tagesgeschäft drin sein und andere Prozesse und so weiter und so fort. Und dann gibt es eben das, was außer der Reihe ist, was also nicht normal ist, was wir immer wieder mal machen, aber doch irgendwie jedes Mal neu erfinden. Und das ist halt ein Projekt im Regelfall. Und nochmal, Projektmanagement ist ein Betriebssystem für Arbeit außerhalb des Standards. Und ein Betriebssystem besteht eben nicht aus 25 Checklisten-Punkten, die man ausfüllt. Es besteht aus wenigen, aber entscheidenden Bausteinen, die zusammenwirken. Und da ist eben ganz wichtig, dass wir jetzt zum Beispiel drauf schauen, wie das nicht zur Bürokratie wird, sondern wie es Wirksamkeit entfalten kann. Also quasi so landkartenhaft, so ein ganz kleines bisschen. Ja, Roadmaps ist auch wieder so ein überstrapaziertes Ding. Aber wir versuchen das mal so ein Stück weit aufzudröseln. Und die erste Perspektive, die wir vielleicht einnehmen können, ist Zielbild und Anschlussfähigkeit. Projektmanagement, ganz, ganz wichtig, ist kein Selbstzweck. Also wenn du als Entscheider oder auch als Projektleitung nicht erklären kannst, warum ein Projektmanagement entwickelt wird oder entwickelt werden soll, dann wird Projektmanagement zum Sammelbecken für Regeln. Du könntest ja mal selbst einfach diesen Satz sagen. Wenn wir ein PM einführen, dann wird dadurch konkret XYZ besser. Also nicht schöner, nicht moderner, sondern besser. Zum Beispiel weniger Firefighting, was wir alle kennen, schnellere Entscheidungen, mehr Planbarkeit, weniger Überraschungen. Die typische Falle? Man startet mit Vorlagen, ohne vorher zu klären, wofür sie da sind. Und dann entsteht, was entstehen muss, Widerstand. Nicht gegen das Projektmanagement an sich, sondern gegen Sinnlosigkeit. Also die Vorlagen sind der Startpunkt, sondern das wofür. Und da sind wir dann wieder sozusagen eher bei der Perspektive, wir brauchen nicht nur den Ablauf, sondern wir brauchen natürlich auch eine Kultur, die in einem Parallelprozess dazu entsteht, entstehen muss, beziehungsweise dann später auch da sein soll. Ein Vorlagenpaket alleine bringt es nicht. Führt uns zum zweiten großen Aspekt, zu den Standards und zum Vorgehensmodell. Standards sind nicht da, um Menschen zu quälen. Sie sind da, um Zusammenarbeit zu beschleunigen und zu optimieren. Ohne Standards muss jedes Projekt neu erfunden werden, seine eigene Sprache neu erfinden und das kostet Zeit. Das geht auf die Qualität und vor allem auf die Nerven der Beteiligten. Wenn du immer wieder neu lernen musst, das ist doch Quatsch. Aber, und das ist wichtig: wichtig! Standards müssen minimal sein. Nicht ein Methodenhandbuch mit 200 Seiten, sondern ein Minimalset reicht. Ein Leitfaden reicht ganz, ganz häufig. Projektauftragt, ein grober Plan, Risiko und Änderungslogiken, wie machen wir das? Kurzer Status und ein Abschlussreview. Das sollte Grundlage sein. Das passt in super gute Leinfaden. Alles, was ihr darüber hinaus macht, ist add-on. Und muss dann nochmal separat gut überlegt werden, was es alles braucht. Und jetzt einfach ein Satz, der ehrlich ist, den ich aber total mag. Schlank heißt bewusst reduziert. Schlampig heißt zufällig. Also mach es gerne schlank, aber mach's nicht, wenn du ein aufgeblasenes großes Ding, das dann halt nachher schlampig abgewickelt wird. Dritter Aspekt, den wir betrachten müssen, sind Rollen, Mandat und Zusammenarbeit. Wenn du mal guckst, hier entscheidet sich halt oft, ob Projektleitung steuern kann oder nur irgendwie moderiert. Projektleitung braucht ein Mandat. Also Sponsor, Auftraggeber oder wie der auch immer der bei euch heißt, braucht Entscheidungskraft. Und jetzt ganz konkret für verantwortliche Personen, wenn du willst, dass Projekte laufen, dann kannst du nicht sagen, die Projektleitung soll das regeln und gleichzeitig Entscheidungen offen lassen. Das ist eine ganz, ganz typische Falle. Die Projektleitung trägt Verantwortung, aber hat keine Autorität. Das ist ja in ganz, ganz vielen Organisationen so. Also die Projektleitung hat keine Möglichkeit, durchzugreifen, weil die Menschen, die im Projekt zugeordnet sind, anders organisiert sind, die bleiben in der Linie disziplinarisch organisiert und so weiter und so fort. Das finden auch viele Matrix-Organisationen total klasse. Das Problem ist halt einfach, dass dann die Projektleitung halt eben ganz, ganz häufig eher Bittsteller ist als irgendwas anderes. Und dann entsteht halt so dieses PM-Polizeinarrativ und niemand gewinnt irgendwie. Also Projektmanager ist nur am Meckern. Das sollte nicht der Fall sein. Ein Sponsor ist nicht jemand, der den Kickoff macht und dann verschwindet. Sponsor heißt, ich treffe Entscheidungen. Ich schütze Priorität. Ich gebe Mandat. Also ich gebe Mandat der Projektleitung, ich schütze Priorität, weil wir haben irgendwann mal vereinbart, welche Prioritäten das Projekt hat. Und ich treffe alle die Entscheidungen, die ich treffen muss, damit die Projektleitung ihren Job gut ausführen kann. Das heißt, ich bin verfügbar, um Entscheidungen zu treffen und nicht die nächsten vier Wochen im Termin verplant. Wir müssen noch was betrachten und zwar ist es dann Ressourcen und Befähigung. Also ganz viele Projekte scheitern halt nicht am Plan, sondern an der Realität. Menschen sind halt schon verplant, Linienaufgaben ziehen immer mehr, sind bedeutsamer. Und das machen wir noch schnell, frisst halt einfach Kapazität. Wenn Ressourcen zugesagt werden und später entzogen, dann ist das kein Planungsfehler, sondern das ist dann ein klassisches Prioritätsversagen. Da hilft auch keine neue Vorlage. Oder da hilft auch nicht, wir machen jetzt mal nochmal ein Projektmanagement-Training obendrauf, sondern da hilft Führung. Nichts anderes. Da hilft Führung. Und ja, Sichtbarkeit ist halt oft unbequem. Und wenn du sichtbar machst, wer woran arbeitet, wird halt klar. Ihr habt nicht zu wenig Motivation, sondern ihr habt zu viel Parallelität. Vielleicht habt ihr zu viele Projekte. Menschen sind halt nicht mit einer 400% Kappa verfügbar, sondern halt maximal mit einer 100% Kappa. Und das ist ja auch eine Milchmädchenrechnung. Die einfache Regel kann halt hier Wunder wirken, wenn man sagt, nicht zu viele parallele Projekte, sondern natürlich irgendwie in irgendeiner Form so ein Work in Progress Limit einzuführen. Also eine Begrenzung der gleichzeitig laufenden Arbeit. Also Zeitmanagement auch für jeden Einzelnen, der da arbeitet. Also nicht als Dogma, sondern natürlich als Schutzmechanismus. Und dann im nächsten Schritt musst du natürlich auch Steuerung und Entscheidungsfähigkeit betrachten. Das ist der Kern. Steuerung ist Transparenz plus Entscheidung plus Aktion. Transparenz allein ist halt einfach nur Reporting. Und die typische Falle, man behältet ein Problem, aber niemand entscheidet. Dann wird Reporting zum Ritual und Projekte laufen in Zeitlupe an die Wand. Was braucht's? Minimale Steuerungsrituale. Von mir aus ein wöchentlicher Status, der halt kurz ist. Das kann so dieses Shofix-Format sein. Man kann sich aber auch eben überlegen, ob Meetings anlassbezogen besser geeignet sind. Das müsst ihr in eurer Organisation schauen, was passt. Aber was ihr vor allem eben braucht, ist ein, also mindestens ein monatlicher Entscheidungsslot, der verbindlich ist. Also irgendwie natürlich auch Change Control, also Änderungen sind erlaubt, aber sie müssen bewertet und entschieden werden. Change Control heißt eben ausgeschrieben oder auch ausformuliert gedacht, Änderungskontrolle. Also wir müssen Änderungen natürlich vorsehen. Projektmanagement kommt ja mit Änderungen gut klar, aber sie müssen eben kontrolliert gemacht werden. Also nicht Änderungen verhindern, sondern bewusst machen und zwar auch in ihren Konsequenzen und Auswirkungen. Also kann sich das Ziel verändern, kann teurer werden, kann länger gehen. Das ist halt die Natur von Änderungen, dass es auch irgendeine Konsequenz hat. Und wer das negiert, der hat es halt auch schon wieder nicht kapiert. Und dann kommen wir noch zu Lernen, Review und Nachhaltigkeit. Und wenn Projekte immer wieder an denselben Stellen scheitern, dann ist das halt kein Zufall. Dann fehlt Lernen als Prozess. Und Lernen heißt nicht, wir machen jetzt irgendwie eine nette Lessons Learned-Folie, sondern Lernen heißt, wir ändern Verhalten und Standards. Und ein 60 Minuten Abschlussreview kann da oft reichen. Aber das muss halt einfach auch Konsequenzen haben. Also wir haben X geändert, weil Y passiert ist. Das ist gelebtes Lernen. Es muss halt dann eben einfach nur auch umgesetzt werden. Und wenn du dich fragst, wo stehen wir da gerade eigentlich im Moment, dann biete ich dir mal an, über Folgendes nachzudenken. Ich biete dir mal drei Level an. Oder eigentlich vier, weil wir verstanden mal mit Level 0. Projektarbeit passiert, aber personenabhängig und wenig planbar. Das wäre Level 0. Level 1, erste Standards, aber nicht durchgängig. Level 2. Vorgehen und Rollen sind wiederholbar, Steuerung funktioniert, Lernen beginnt. Und Level 3. Projektmanagement ist integriert, skalierbar und wird verbessert. Und jetzt kommt halt der Punkt, den viele unterschätzen. Und das ist die Managementreife. Denn ein weggelassener Baustein ist okay, wenn du die Folgen kennst und akzeptierst. Ein vergessener Baustein ist teuer, weil du die Folgen erst im Projekt spürst. Und das ist eine ganz wichtige Unterscheidung. Und mit Bausteinen kann man auch Methoden nehmen und so weiter und so fort. Es ist schon wichtig, Klarheit zu haben, was gibt es alles und was kann man alles machen. Und ich arbeite ganz gern mit der Perspektive der 24 Werkzeuge des Projektmanagements. Muss man die alle einsetzen? Nein. Aber du solltest bewusst die Entscheidung treffen, was du eben tust. Und dann eben die Folgen kennen und akzeptieren. Das ist eben das, was elementar ist. Und dann klappt es auch mit dem Projektmanagement. Oder hoffentlich viel, viel besser mit dem Projektmanagement. Und ich möchte dir zum Ende der heutigen Session, die schon auch ein bisschen grundsätzlicher war, das ist mir schon klar, möchte ich dir im Prinzip drei Fragen dalassen. Nicht als Moral, sondern als Spiegel. Und zwar erstens, wenn ich drei Personen in deiner Organisation frage, was ein Projekt ist, bekomme ich eine Antwort oder drei. Zweitens. Sind Statusberichte bei euch Informationsritual oder führen sie zu Entscheidungen? Und drittens, wenn ihr ein Projekt startet, welche Arbeit stoppt ihr dafür wirklich? Und vielleicht als End- und Abschlussfrage, die ich dir heute nicht ersparen möchte, was kostet bei euch aktuell, jeden Monat, dass ihr Projekt, aber kein Projektmanagement-System. Und damit sage ich danke fürs Zuhören. Danke, dass du mit dabei warst. Nimm das gerne mit als Türöffner für Gespräche in eurer Organisation. Und wenn du Projektleitung bist, dann bist du nicht das Problem, sondern dann bist du ganz häufig das letzte stabile Element in einem System, das dafür gebaut ist, nicht zu funktionieren, falls ihr kein richtiges Projektmanagement habt. Und da darfst du dir gerne für deine Tapferkeit ganz, ganz häufig selbst auf die Schulter klopfen. Ich freue mich, wenn du das nächste Mal wieder dabei bist, hier bei Einfach Projekte und wünsche dir bis dahin allzeit erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt Einfach Projekte.