Warum Projekte leise sterben und wie Du sie rettst!

Kennst du dieses Projekt, das außen grün blinkt und sich innen nach Stillstand anfühlt? Wir nehmen dich mit in die Mechanik des leisen Scheiterns und zeigen, warum nicht fehlende Methoden, sondern fehlende Klarheit Projekte ausfransen lassen. Statt mehr Meetings und Tools gibt es einen praktischen Realitätscheck: Erwartungen explizit machen, Entscheidungen terminiert treffen und Konflikte dort klären, wo sie entstehen. Wir sprechen über das Beispiel „Projekt Atlas“ und übersetzen Projektsprache wie „bilateral“ zurück in wirksames Handeln, damit Grün wieder tatsächlich Fortschritt bedeutet.

Unser roter Faden: Zwei Felder entscheiden über Tempo und Ergebnis — Erwartungen und Entscheidungen. Du bekommst einfache, starke Sätze, mit denen du Erfolg konkret definierst und schwebende Erwartungen sichtbar machst. Dazu entlarven wir Entscheidungsstau als Mut- und Architekturproblem und zeigen, wie Fristen zum Schutz vor Stillstand werden. Ergänzend schauen wir auf vier Frühwarnfelder, die jedes Projekt ehrlich machen: Konflikte, Verantwortung, Fortschritt und Energie. Du lernst, warum Heldenmodus Verantwortung verwaschen lässt, wie du echten Fortschritt von Beschäftigung trennst und wieso Energie kein Soft-Thema, sondern ein Risikoindikator ist.

Wir räumen mit vier Führungsillusionen auf, die vernünftig klingen und trotzdem sabotieren: „Das regelt sich im Team“, „Wir brauchen nur ein Tool“, „Konflikte kosten Zeit“ und „Alignment im Workshop“. Stattdessen bekommst du bessere Fragen und vier Moves, die du morgen umsetzen kannst: eine hängende Entscheidung ziehen, eine schwebende Erwartung aussprechen, einen Konflikt klären und eine Verantwortung zurückgeben. Zum Abschluss gibt es einen 6-Punkte-Selbstcheck, der schonungslos zeigt, wo dein Projekt wirklich steht. Lust auf mehr Klarheit und Wirkung? Hör rein, teile die Folge mit deinem Team und lass uns wissen: Welche Entscheidung ziehst du bis Freitag? Abonniere den Podcast, hinterlasse eine Bewertung und schick uns dein Ergebnis vom Selbstcheck.

Projekt-Realitätscheck – “Status grün, innen rot?”

Anleitung: Beantworte die Fragen ehrlich – nicht so, wie es im Statusbericht stehen müsste. Regel: Wenn du bei mehr als zwei Fragen innerlich zögerst oder relativierst, ist das kein Einzelfall, sondern ein strukturelles Thema.

1. Entscheidungen: Klar oder vertagt?
2. Erwartungen: Ausgesprochen oder nur angenommen?
3. Konflikte: Geklärt oder kultiviert?
4. Verantwortung: Getragen oder verschoben?
5. Fortschritt: Echt oder kosmetisch?
6. Energie: Spürbar oder aufgebraucht?

MERKSATZ: Wenn du Harmonie über Klarheit stellst, zahlst du später in Zeit und Vertrauen.

Den kompletten Realitätscheck, mit ausführlicher Beschreibung und Anleitung kannst Du dir als One-Pager hier kostenlos holen:

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Transcript

Der stille Projektabsturz

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Hand aufs Herz, kennst du diese Projekte, die offiziell grün sind, aber innen drin sich anfühlen wie rot? Statusbericht okay, jour fix läuft, Meilensteine stehen da, Tool auch. Und trotzdem, Entscheidungen hängen, Erwartungen sind nur geraten und das Team wird immer leiser und demotivierter. Und dann passiert das Gefährliche. Es knallt nicht, es gibt keinen Skandal, das Projekt franzt einfach nur aus. Langsam, sauber, fast schon höflich. Und in dieser Folge bekommst du einen Realitätscheck, der vielleicht ein klein bisschen wehtun kann, aber wirkt. Und am Ende eine Frage, die du dann hoffentlich nicht mehr aus dem Kopf bekommst. Sei dabei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekten. Mein Name ist Jörg Tausend Freund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem immer im Klartext gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Sei einfach dabei. Hey, ganz herzlich willkommen zurück oder ganz neu bei Einfach Projekte. Diese Folge ist für Projektleitungen, die längst spüren, irgendwas stimmt ja nicht. Und sie ist genauso für Führungskräfte, die sich wundern, warum Projekte trotz Tools, Meetings und Status manchmal einfach nicht liefern. Und ich sage dir gleich zu Beginn die Hauptthese, damit du weißt, worauf du dich heute einlässt. Die meisten Projekte scheitern nicht brutal, sie gehen nicht mit einem Knall unter, sie franzen ganz leise aus. Sie verlieren langsam an Klarheit, sie verhungern an unausgesprochenen Erwartungen und ersticken an Rücksichtnahme. Und wenn du jetzt denkst, okay, das klingt poetisch, aber was heißt es ganz praktisch, dann ist das genau der Punkt. Heute wird praktisch für dich. Nicht nur die 10 Tipps für ein besseres Projektmanagement-Style-Folge, sondern auf die Art, die im echten Projektalltag hilft oder helfen kann. Du bekommst nämlich heute erstens von mir erstmal eine Beispielszene, die du wahrscheinlich sofort wiedererkennst. Zweitens ein Realitätscheck mit dem Frühwarnzeichen und da lassen wir mal allen Bullshit und alles Methodengelabere weg. Und drittens ganz konkrete Dinge, die du morgen anders machen kannst. Kein Framework, Feuerwerk oder sonst irgendwas, keine Reorganisation, nur Führung. Und ja, das ist natürlich alles ein bisschen provokant, aber du kannst dich darauf verlassen, es wird auch fair sein. Weil wir uns in Projekten viel zu oft gegenseitig beruhigen, statt Klarheit zu erzeugen, sollten wir genau das erstmal machen. Und du kennst das, es wird häufig viel zu sehr unkonkret, eben einfach im Projekt, sorry, wenn ich das so sage, dahergelabert. Und deswegen, ganz wichtig, wenn du Harmonie über Klarheit stellst, zahlst du später in Zeit und Vertrauen. Und stell dir doch einfach mal folgenden Mini-Case vor. Statusgrün in Rot als Überschrift. Stell dir eine Situation im klassischen Mittelstand vor. Keine Konzerngeschichte, sondern klassischer Mittelstand, eine Organisation, die wirklich liefern muss. Projektname ist egal, aber wir sagen einfach mal Projekt Atlas. Atlas benutze ich ja total gern für solche Beispielprojekte. Ein System soll eingeführt werden, bereichsübergreifend ein bisschen IT, ein bisschen Prozesse, ein bisschen Change. Nichts Spektakuläres. Und genau das ist schon die Falle. Wir sind am Montag morgens um 9 Uhr. Es ist schon fix. Die Agenda ist sauber, der Status ist vorbereitet, das Tool ist offen. Übrigens kurzer Hinweis hier an der Stelle: das sind ja die elementaren Grundvoraussetzungen. Das weißt du, kein Meeting ohne Agenda, alle kommen vorbereitet zum Meeting und alles, was wir brauchen, ist natürlich auch schon am Laufen. Also nochmal, Agenda ist sauber, Status ist vorbereitet, Tool ist offen. Und der Projektleiter beginnt, so wie Projektleiter eben beginnen. Also folgender Satz ist da denkbar. Also, wir sind grundsätzlich im Plan, Risiken haben wir im Blick, nächster Meilenstein ist in zwei Wochen. Alle nicken. Die Stakeholder hören zu. Ein Bereich sagt, wir brauchen noch Klarheit bei der Schnittstelle XYZ. Ein anderer Bereich sagt, ja, das prüfen wir. Und jemand sagt den Satz, der in vielen Projekten der Anfang vom Ende ist. Das klären wir bilateral. Bilateral, das ist Projektdeutsch für das verschwindet im Nebel. Und dann kommt ein Kundenimpuls rein oder ein Geschäftsleitungsinitiativansatz oder eine Ressource wird abgezogen und plötzlich merkst du, wie das Projekt innerlich anfängt ins Rutschen zu kommen, könnte man sagen. Aber es rutscht nicht auf der Folie, sondern es rutscht im System. Denn im System ist in unserem Beispiel folgendes passiert. Eine Entscheidung wurde vertagt, weil niemand der Spielverderber sein wollte. Eine Erwartung wurde nicht ausgesprochen, weil man nicht so hart wirken wollte. Ein Konflikt wurde überlächelt, weil wir wollen ja vorankommen. Und die Projektleitung hat wieder mal gerettet, kompensiert, hinterher telefoniert, weil sonst eben gar nichts passiert wäre. Und weißt du, was dann außen passiert? Außen bleibt das Projekt ganz lange grün. Weil grün oft nicht heißt, es läuft. Grün heißt, es ist noch nicht offiziell eskaliert. Das ist ein Riesenunterschied. Also grün heißt nicht, es läuft, sondern es ist noch nicht offiziell eskaliert. Jetzt mal zur unangenehmen Wahrheit in dieser Geschichte, so könnte man das nennen. Projekte sterben nicht an fehlenden Methoden. Projekte sterben an fehlender Klarheit. Und an Organisationen, die sich so sehr vor Reibung fürchten, vor Reibung vor Konflikten fürchten, dass sie lieber Zeit und Geld verbrennen, als eine unbequeme Entscheidung zu treffen. Und verstehe mich da nicht falsch. Ich kenne schon auch die Projektrealitäten und es ist mir schon klar, dass man gut miteinander arbeiten muss und sollte und wie wichtig es ist, in einem positiven Beziehungskonto zu sein und so weiter und so fort. Aber wenn ihr nicht in der Lage seid, auch unbequeme Entscheidungen zu treffen oder wenn wir untereinander, miteinander nicht stark genug sind, unbequeme Entscheidungen zu treffen, dann läuft grundsätzlich was schief in der Projektkultur Schrägstrich in der Führung. Jetzt lass uns das mal ein bisschen sezieren, lass uns das mal ein bisschen genauer untersuchen, warum Projekte leise sterben. Wir versuchen das also mal so ein ganz kleines bisschen zu entwirren. Wenn Projekte ausfransen, dann liegt das selten am falschen Tool oder an fehlender Kompetenz, an fehlender Kompetenz der Projektleitung oder der Projektteilnehmenden. Sondern an Kommunikation, die versucht, Konflikte zu vermeiden. Und an Führung, die Harmonie höher bewertet als Klarheit. Und das sage ich jetzt nicht, weil ich mich gern mich über Führung lustig mache oder den Zeigefinger heben möchte oder sonst irgendwas. Das sage ich, weil ich es ständig sehe. Ich habe erst kürzlich wieder eine Organisation erlebt, die seit vielen, vielen Jahren Projekte macht und wo niemand so richtig Klarheit hat, wie Projekte laufen oder zu laufen haben, Projekte dadurch zum Stillstand kommen, aber auch niemand irgendwie es mal für notwendig erachtet hat, einfach mal das Ganze quasi Gemurse in der Zusammenarbeit so hoch zu eskalieren, dass es mal systematisch knallt und man sich mal gemeinsam hinsetzen muss, um das zu untersuchen. Viele Organisationen sind kollektiv eben einfach gut darin, sich selbst zu beruhigen. Das funktioniert auch ganz, ganz lange ziemlich gut. Was machen wir da? Wir machen Meetings, damit wir uns sicher fühlen. Wir machen Statusberichte, damit wir das Gefühl haben, es ist alles unter Kontrolle. Und wir machen Tools, damit wir sagen können, wir sind professionell unterwegs. Und dann, genau dann passiert das Tragische. Wir verwechseln Aktivität mit Steuerung. Was meine ich damit? Und das ist der entscheidende Punkt der heutigen Folge. Wenn du wissen willst, ob dein Projekt ausfranst, brauchst du kein Audit. Du brauchst einen Realitätscheck im Alltag. Und diesen Realitätscheck, den mache ich jetzt mit dir. Mit Schwerpunkt auf zwei Feldern, die fast immer die wahren Killer sind. Und zwar Erwartungen und Entscheidungen. Und lass uns einfach mal ganz kurz den Fokus sozusagen auf Erwartungen richten. Unausgewogene Erwartungen sind der schnellste Weg in Enttäuschung auf allen Seiten. Also eine Enttäuschung ist ja per se erstmal auch enttäuschte Erwartungen. Irgendwas, was eben nicht eingetreten ist. Das kennt jeder von uns, der auch schon mal im Urlaub war. Aus einer Erwartung wird ganz schnell eine Enttäuschung. Und das ist so eine Ja-Ja-Aussage, bis du sie im Projekt halt wirklich spürst. Denn unausgesprochene Erwartungen sind halt wie unsichtbare Verträge. Du unterschreibst sie nie, wirst aber trotzdem daran gemessen. Und natürlich hat jede Organisation das, diese unausgesprochenen Dinge, die vielleicht, du kennst das, die vielleicht schon immer so waren oder die ja ganz normal sind oder die, keine Ahnung, unser Standard sind. Da gibt es ja ganz, ganz viele Worte dafür in der einen oder anderen Organisation. Und das klassische Projektdrama verläuft eben dann halt so. Offiziell heißt es, wir wollen X bis Datum Z. Inoffiziell erwartet, wird aber, und bitte ohne Aufsehen und bitte ohne, dass mein Bereich schlecht aussieht. Und bitte so, dass ich in der nächsten Runde gut dastehe. Und jetzt beginnt das lustige Raten für die Projektleitung. Sie raten sich durch die Stakeholder-Politik durch. Also da muss man natürlich immer wieder aufpassen, dass man niemandem so richtig auf die Füße tritt, weil nach dem Projekt ist vor dem Projekt, das kennst du. Sie raten sich aber auch durch Ambivalenzen durch, weil da natürlich dann schon unausgesprochene auch Gegensätze einfach mit am Start sind. Da ist ja immer die klassische Frage, wer im Projekt wird für was gelobt. Üblicherweise wird der Vertrieb für was anderes gelobt und damit meine ich bewertet, als zum Beispiel die Entwicklung. Der Vertrieb zum Beispiel für viele Aufträge, die reinkommen und die Entwicklung für sauber durchentwickelte Produkte. Und das beißt sich teilweise schon dadurch gegenseitig. Und übrigens, Projektleiter raten sich auch durch das, das war doch klar, dicke ich in einer Organisation. Weil das war doch klar, dass das so und so ist oder so und so sein muss. Und diese drei Worte, oder vier Worte eigentlich, das war doch klar, sind einer der gefährlichsten Sätze im Projektalltag. Sie bedeuten nämlich fast nie, dass irgendwas klar war. Sie bedeuten, ich hatte eine Erwartung, die ich nicht ausgesprochen habe und jetzt mache ich das zu deinem Problem. Da kann man natürlich wieder mit vielen Methoden, Baukasten, dann gucken. Also so dieses ganz klassische Situations- und Erwartungsanalyse zu Projektbeginn. Aber wir sind ja auch ganz oft in der Organisation und in der Realität der Organisation gefangen, was das angeht. Und da gibt es natürlich auch eine zynische Wahrheit, die du kennen musst oder die du vielleicht kennst. Viele Projekte scheitern nicht an Problemen, sondern sie scheitern daran, dass niemand den Mut hat, Erwartungen so klar auszusprechen, dass man sie auch prüfen kann. Und ja, das gilt natürlich auch für Geschäftsführer. Und wenn du Geschäftsführer bist und gerade zuhörst, deine Erwartungshaltung ist ein Instrument in diesem Projekt. Und wenn du sie nicht bewusst führst, dann führst du halt trotzdem. Du führst halt einfach eben nur chaotisch. Und das Kritische an diesen Erwartungen und Erwartungshaltungen, die da so durch eine Organisation oder so durch ein Projekt wabern, ist eben, dass teilweise ganz viel antizipiert werden muss, was gar nicht antizipiert werden kann, weil du weißt ja gar nicht, was die einzelnen Leute so denken. Und deswegen gibt es ja eigentlich sozusagen die elementaren Tools. Also eben auch Ziele festzulegen, nicht Ziele festzulegen, die Rahmenbedingungen gut abzuklären, auch wenn sich das wie eine Wiederholung manchmal anfühlt, so nach dem Motto, ja, aber das haben wir doch schon im letzten Projekt so gehabt. Ja, mag sein. Aber es gibt eben einfach die alte Projektweisheit, sag mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es endet. Und die stimmt halt nach wie vor. Alles, was du am Anfang nicht ausreichend genug oder nicht richtig machst, wird dich im Projektverlauf beißen. Darauf kannst du einfach dich verlassen. Und für Projektleitung heißt das halt, du brauchst eben diese Erwartungsklärung, die nicht weichgespült ist. Und ich gebe dir dafür zwei Sätze zum Nachsprechen, wenn du so willst. Und die sind sowohl einfach als auch wirkungsvoll. Satz 1: Damit ich liefern kann, brauche ich von dir eine klare Definition von erfolgreich. Woran würdest du in sechs Wochen merken, dass es läuft? Den Satz kannst du natürlich variieren, aber genau darum geht es doch. Also vor allem bei vielleicht all den Zielen, wo jetzt nicht unbedingt direkt was gemessen werden kann, gewogen werden kann oder abgezählt werden kann. Und von denen haben wir mannigfaltig ganz, ganz viele im Projekt. Und der zweite Satz übrigens: Welche Erwartung steht gerade im Raum, den wir nicht aussprechen, aber die später als Maßstab genutzt wird. Das ist vielleicht eine Frage, die erinnert schon fast so ein bisschen als Coaching, aber eine gute Projektleitung ist ja sowas wie ein Coach im eigenen Projekt. Und so diese unausgesprochenen Erwartungen klarzumachen, das ist schon auch echt ganz hilfreich. Vielleicht steht dir da die Kultur ein kleines bisschen im Wege, aber im Idealfall und vielleicht auch mit einer kleinen angepassten Variation solltest du ans Ziel kommen. Und jetzt kommt vielleicht direkt noch hinter. Daher der Teil, den viele so ungern hören und sich noch ungerner mit auseinandersetzen. Und zwar Erwartungen zu klären ist nicht nett. Erwartungen zu klären ist Führung. Weil das ist natürlich auch elementar in der Führung, dass wir Erwartungen klären. Häufig in zwei Richtungen übrigens. Und ja, es kann sein, dass du damit kurz unangenehm und ein kleines bisschen störend wirst. Aber du tust es ja nicht, weil du es böse meinst in Anführungsstrichen. Weil du verhinderst damit, dass es vielleicht später unangenehm wird oder vielleicht später auch sehr teuer wird. Und ich habe es am Anfang schon gesagt und ich sage es gerne nochmal. Wenn du Harmonie über Klarheit stellst, zahlst du später mit Zeit und Vertrauen. Oder vielleicht auch mit Geld, wer weiß das schon so genau. Und ein ganz, ganz praktisches Bild dazu, unausgesprochene Erwartung, das ist wie Nebel auf der Straße. Du kannst noch so gut fahren, wenn du die Kurve nicht siehst, wirst du irgendwann rausfliegen. Und jetzt verknüpfen wir das mal direkt mit dem zweiten Fokusfeld, weil die beiden zusammen das Ausfransen erklären. Und ja, das zweite Fokusfeld, das sind eben einfach die Entscheidungen. Und übrigens, Entscheidungen sind ja überhaupt gar kein Problem. Oder andersrum, Entscheidungsstau ist kein Prozessproblem. Es ist ein Mut- und ein Klarheitsproblem. Und damit haben Entscheidungen doch schon wieder ganz schön viele Probleme. Und ich weiß, das ist natürlich mega unbequem, weil wir uns gerne erzählen, wir brauchen noch mehr Informationen oder wir müssen das nochmal prüfen. Oder auch mein persönlicher Favorit. Wir holen dazu noch jemand anderen mit in die Runde, damit wir da noch ein bisschen mehr Klarheit haben oder wir holen uns nochmal Feedback ein. Feedback ist gut, aber manchmal ist noch eine Runde oder noch eine Schleife einfach eine elegante Verpackung für Entscheidungsvermeidung. Und verstehe mich da bitte nicht falsch. Mir ist schon klar, was eine Entscheidung bedeutet. Also eine Entscheidung bedeutet ja, dass wir uns für etwas entscheiden, beziehungsweise auch gegen etwas entscheiden. Und natürlich hätten wir gerne so viel Sicherheit wie möglich. Aber es ist die Natur eines Projektes, dass wir mit viel Unsicherheiten arbeiten. Und du triffst Entscheidungen immer nur auf der Basis der Informationen, die dir zum aktuellen Zeitpunkt vorliegen. Hättest du gerne mehr Informationen? Möglicherweise ja. Weißt du von vornherein, ob die Entscheidung richtig oder falsch sein wird? Nee, weil dann wäre es ja keine Entscheidung. Also, sorry, wenn eh klar ist, dass wir das so machen, also nur ein Hirni würde dann irgendwas entscheiden müssen, dann ist es ja ganz klar, was wir tun. Der Entscheidung ist immer Unsicherheit. Und wenn Entscheidungen in Projekten hängen, dann passiert halt einfach folgendes. Das Team arbeitet weiter, aber in seinen eigenen Annahmen. Die Projektleitung baut Pläne auf Sand, Risiken werden beobachtet statt entschieden. Und irgendwann kommt der Moment, in dem eine Entscheidung nicht mehr gestaltet werden kann, sondern nur noch im Krisenmodus passiert. Und wenn du das mal sozusagen mit der Schablone der Wahrheit in die Praxis ziehst, dann haben halt viele Organisationen nicht zu wenige Meetings. Sie haben zu wenig Entscheidungsarchitektur oder grundsätzlich zu wenig Entscheidungen. Und das heißt halt einfach, es ist nicht klar, wer was bis wann entscheidet. Total banal. Ich wiederhole es nochmal, es ist nicht klar, wer was bis wann entscheidet. Und übrigens, wer ein einigermaßen vernünftiges Projektmanagement hat, und das muss ich da noch nicht mal Projektmanagement nennen, das sind Fragen, die musst du halt einfach vorher klären. Ansonsten ist es, sorry, einfach Grütze. Und weil das eben nicht der Fall ist, weil wir das nicht haben, da müssen immer alle mit dabei sein. Weil niemand allein die Verantwortung tragen kann oder allein die Verantwortung tragen will. Und übrigens, wenn du Geschäftsführer bist, dann hör gut zu. Wenn Entscheidungen nicht getroffen werden, dann ist das nicht ein Teamproblem, sondern dann ist das ein Führungsproblem. Nicht weil du alles entscheiden musst, sondern weil das System so designt ist, dass eben nicht entschieden wird. Und das ist das Problem. Und hier sind zwei Sätze, die ich jetzt wieder jeder Projektleitung im nächsten Steuerungstermin gerne ans Herz legen würde. Satz eins. Welche Entscheidungen brauchen wir heute, damit wir nächste Woche nicht über dasselbe Problem widersprechen? Und Satz 2, wer entscheidet das bis wann? Und was passiert, wenn nicht entschieden wird? Das ist übrigens ein total guter zweiter Teil in dieser Frage. Was passiert, wenn wir es nicht entscheiden? Und solltest du jemals Entscheidungen vorbereiten für dein Steuerungskomitee oder für deine Geschäftsleitung, wenn du quasi als Projektmanager oder als Projektverantwortlicher sowas machst, dann solltest du das immer mit bedenken. Was passiert, wenn nicht entschieden wird? Weil es kann durchaus sein, dass wenn eine Entscheidung nicht zum notwendigen Zeitpunkt getroffen wird, sondern zwei Wochen später, dass wir dann plötzlich in einer ganz, ganz anderen Situation sind und die Entscheidung auch plötzlich eine ganz andere geworden ist. Also Entscheidungen sollten immer auch im zeitlichen Kontext gesehen werden. Und deswegen bitte den zweiten Teil nie weglassen, ist zwar ein bisschen unbequem, aber genau deswegen wirkt er eben so gut. Und vielleicht noch ein ganz kleiner Einschub, den du dir erlauben darfst an der Stelle. Wenn ein Projekt seit vier Monaten noch geprüft wird, dann wird nicht geprüft, sondern dann wird gehofft. Und das ist vielleicht auch nochmal ganz wichtig. Also wenn wir vier Monate lang irgendwas prüfen oder wenn irgendwas irgendwo vier Monate hängt, dann ist das irgendwie Prinzip Hoffnung. Und Hoffnung ist eh kein Steuerungselement. Und es gibt eine einfache Unterscheidung, die ich persönlich sehr schätze. Eine Entscheidung ohne Frist ist keine Entscheidung, sie ist einfach nur ein Gedanke. Und das kannst du vielleicht irgendwo hin pinseln, falls du auch findest, dass es ziemlich sinnvoll ist. Und wenn du willst, dass Projekte eben nicht ausfransen, dann musst du halt Fristen für Entscheidungen normalisieren. Und sorry, das ist dann kein Druckmittel. Und das ist nicht irgendwie, was nimmt der oder die sich denn da jetzt raus, dass die da eine Frist setzt. Sondern es ist Schutz, es ist Schutz gegen Stillstand in deinem Projekt. Und wir haben Erwartungen und wir haben Entscheidungen, und jetzt machen wir mal den Realitätscheck, aber kompakt. Und in den vier weiteren Frühwarnfeldern die es eben einfach im Projekt gibt. Und das nächste Feld, das sind eben einfach die Konflikte. Und nicht der Konflikt schadet dem Projekt, sondern das Schweigen darüber schadet dem Projekt. Konflikte kosten nicht Zeit, aber ungeklärte Konflikte kosten Wochen und Vertrauen. Nochmal, Konflikte kosten nicht Zeit. Ungeklärte Konflikte kosten Wochen, vielleicht sogar Monate und Vertrauen. Und wir sind gerade höflich, aber nicht ehrlich, das ist nicht hilfreich. Und was ist der Konflikt, den wir vermeiden? Das ist eigentlich die richtige Frage. Weil jeder guckt ja aufs Projekt aus seiner eigenen Perspektive. Deswegen sind Konflikte eigentlich im Projekt was ganz Normales. In Prozessen, also das Tagesgeschäft oder wie auch immer, da sollten so wenig wie möglich Konflikte vorkommen. Also ansonsten gibt es da ein anderes Problem. Aber in Projekten, die ja was außer der Reihe sind, was nicht Normales, dass es da zu Konflikten und zu unterschiedlichen Ansätzen kommt, ist auch ganz klar. Das heißt, also ein Konflikt ist immer, ich will jetzt nicht sagen, ein gutes Zeichen, aber ist durchaus was, das uns im Projekt nicht überraschen sollte. Und damit sind wir übrigens schon im vierten Feld, und zwar bei der Verantwortung. Wenn du ständig nur rettest, erziehst du dein Projekt und übrigens auch den Rest der Organisation zur Verantwortungslosigkeit. Das ist bitte aber wahr. Heldenmodus, besonders in der Projektleitung, fühlt sich natürlich total gut an. Kümmerer, Rutträger, Macher für alles. Aber das macht Systeme halt einfach kaputt. Und hier ist wieder der Satz zum Nachsprechen. Das ist nicht mein Paket. Ich helfe gerne beim Klär, aber die Verantwortung bleibt dort, wo sie hingehört. Und übrigens, das ist elementar. Also auch da wieder. Nutzt einfach die Werkzeuge der erfolgreichen Projektarbeit und verteil Verantwortung richtig. Verteil sie transparent, damit auch jedem klar ist, wer was zu tun hat. Und dann musst du auch nicht ständig irgendwie den Heldenmodus machen und begegnest Menschen, die dann sagen, ja, das hat mir keiner gesagt oder was auch immer. Vielleicht noch direkt auch schon ins fünfte Feld gesprungen zum Thema Fortschritt. Beschäftigung ist kein Fortschritt. Und schöne Folien lösen keine strukturellen Probleme. Die Frage ist eher: woran sehen wir diese Woche echten Fortschritt und was ist nur Aktivität? Und auch da ist es natürlich wichtig und auch deine zentrale Aufgabe in der Projektleitung, dass du dafür sorgst, diesen Fortschritt im Projekt aufrechtzuerhalten. Übrigens ganz wichtig, dafür brauchst du natürlich auch Zeit. Und ich rede jetzt nicht für Johnny Controletti oder sonst irgendwas. Aber eben einfach gut, man könnte sagen, mit dem Projekt und allen beteiligten Protagonisten im Kontakt sein, ist schon total hilfreich. Und da können wir gleich noch direkt schnell zum sechsten Feld springen und das ist die Energie. Und Energieverlust ist kein Softskill-Thema. Es ist ein Frühindikator für Protrisiken. Wer das heute noch nicht geschnallt hat, ey, echt sorry. Weil wenn die Stimmung kippt, kippt irgendwann auch die Lieferfähigkeit. Wenn die Leute nicht mehr Lust auf das Projekt haben, dann kippt irgendwann das Projekt, nicht weil die Menschen irgendwie zu sensibel sind, sondern weil Motivation, Mut und Verantwortung zusammenschrumpfeln, wie so ein Ballon, aus dem die Luft rausgeht, und dann passiert eben einfach gar nichts mehr. Dann liegt das Projekt irgendwo auf dem Schreibtisch ganz links hinten und keiner will es mehr so richtig anfassen. Und auch da ist einfach die Frage, wie ist die Stimmung wirklich und was kostet uns das in Fokus und Qualität? Vielleicht nochmal wichtig, stelle keine Frage, auf die du die Antwort nicht hören willst. Aber wenn schon fast sinnbildlich greifbar ist, dass die Stimmung schlecht ist, genau dann sollte ich die Frage tatsächlich stellen und ich sollte mich dem dann halt auch annehmen. Weil dadurch, dass es irgendwie weggeschwiegen wird, wird es eben auf gar keinen Fall besser. Und jetzt kommt der Teil, der Führungskräfte ganz oft triggert. Weil er vier Sätze entlarvt, die total vernünftig klingen, aber Projekte halt einfach sabotieren. Ich nenne es jetzt mal die vier Führungsillusionen. Und lass uns mal gucken. Illusion Nummer eins, das regelt sich im Team. Das ist so ein Satz. Nein? Nein, das regelt sich nicht im Team. Nicht ohne Führung, nicht ohne Klarheit und nicht ohne Entscheidung. Die bessere Formulierung ist hier, was braucht das Team von mir, damit es entscheiden und liefern kann? Weil dann kann es wieder ganz, ganz viel selber regeln. Die zweite Illusion, wir brauchen nur ein besseres Tool. Das ist übrigens ganz häufig so ein Gedanke. Also, wir haben kein Tool, in dem wir das gut abbilden können, indem das dann sichtbar und transparent ist. Ganz wichtig, Tools verstärken das, was da ist. Auch das Chaos, Shit in, Shit Out und so weiter und so fort. Du kennst das alles. Die bessere Formulierung ist hier, welche Klarheit fehlt uns gerade und wie soll das Tool sie unterstützen, statt sie zu ersetzen? Also welche Klarheit brauchen wir und nicht welches Tool? Weil zuerst musst du die Klarheit herstellen und dann kannst du es versuchen, in einem Tool abzubilden. Dritte Illusion: Konflikte kosten Zeit. Und ich habe es vorhin schon gesagt, ungeklärte Konflikte kosten Wochen und kosten Vertrauen. Abgesehen von Motivation und allem anderen auch mit dabei. Bessere Formulierung wäre also hier, wir erklären den Konflikt jetzt, solange er klein ist, damit er eben nicht später groß wird. Und das ist auch so. Wie oft erlebe ich das, dass eine Führungskraft zum richtigen, viel früheren Zeitpunkt hätte was machen können, damit ein Konflikt nicht eskaliert? Und ich dann später vielleicht, und ich schätze das ja, das Vertrauen, aber den Auftrag bekomme, vielleicht eine Konfliktmoderation zu machen oder einen Konflikt zwischen Teams zu klären und so weiter und so fort. Mache ich gerne, schreibe ich eine Rechnung. Aber könnte man auch zu einem früheren Zeitpunkt ganz, ganz wunderbar vielleicht selber lösen. Es gibt trotzdem noch genug Möglichkeiten, wo wir zusammenarbeiten können. Keine Sorge. Und Illusion Nummer vier, Alignment machen wir im Workshop. Alignment ist kein Event, das ist tägliche Führungsarbeit. Deswegen die bessere Formulierung hier. Welche zwei Dinge müssen diese Woche wieder gleich oder schnell verstanden werden und wer sorgt dafür? Also Unklarheiten müssen so schnell wie möglich beseitigt werden. Alignment muss so schnell wie möglich da sein oder sollte die ganze Zeit da sein. Wer das im Workshop regeln muss, verschwendet halt einfach kostbare Zeit. Das Team marschiert möglicherweise in eine falsche Richtung als das, was da so passieren kann. So, und jetzt genug Spiegel. Jetzt liefern wir noch das, was du morgen tun kannst, ohne dass du eine riesen Reorganisation starten musst. Also, was kannst du morgen tun? Ich würde dir gern vier Dinge anbieten, ohne großes Buzzword-Geschwafel und ohne dass wir ein Großprojekt draus machen müssen. Erstens: eine Entscheidung klarziehen. Auch wenn sie unbequem ist und auch wenn nicht alle jubeln. Was bedeutet es? Ganz praktisch, du nimmst ein Thema, das seit Wochen hängt, und du sagst, wir entscheiden heute zwischen Option A und B, nicht perfekt, aber klar. Und der Satz zum Nachsprechen wäre hier, wir entscheiden jetzt, wir können später nachschärfen, aber wir hören auf, Zeit zu verbrennen. Und vielleicht ist das nochmal ganz wichtig. Ganz viele Entscheidungen sind auch wieder verändert. Oder weiterentwickelbar. Aber es ist wichtig, dass du vorankommst. Es sei denn, die Entscheidung liegt einfach nicht bei dir. Dann muss ja halt jemand anders treffen. Aber über die Probleme haben wir vorhin schon gesprochen. Zweite Geschichte, zweiter Move könnte man sagen. Eine Erwartung laut aussprechen. Nicht höflich, sondern klar. Und natürlich bist du auch weiterhin höflich, das ist ja ganz klar. Also ganz praktisch, du sprichst aus, was bisher nur im Raum schwebt. Und der Satz könnte so oder so ähnlich sein. Erfolg heißt für mich konkret X. Und wenn du das anders meinst, sag es mir doch bitte jetzt und nicht erst im Review. Also je nachdem, wie das dann bei dir in deiner Organisation passt oder wie das dein Gegenüber vielleicht noch brauchst, da bist du mehrfach Experte als ich in deiner persönlichen Situation. Dritte Geschichte wäre ein Konflikt auf den Tisch legen. Sachlich, respektvoll und verbindlich. Dein Satz? Wir haben hier eine Spannung und ich will sie nicht personalisieren, ich will sie klären, bevor sie uns Zeit frisst. Das ist immer ganz wichtig. Es geht nicht um Anklagen oder der ist schuld oder die ist schuld oder hat es nicht gemacht oder was auch immer. Es geht darum zu sagen oder gemeinsam drauf zu gucken, was ist jetzt gerade das, was uns bremst. Ein Konflikt ist halt einfach eine Riesenbremse. Und ja, da kann man auch gerne sachlich und respektvoll damit umgehen. Und der vierte Move ist eine Verantwortung zurückgeben. Nicht retten, nicht kompensieren, aushalten. Und der Satz könnte sein: Das gehört dir. Ich unterstütze beim Klären, aber ich übernehme es nicht für dich. Das ist vielleicht auch einfach nochmal elementar. Also, ich meine, damit hilft man ja im weitesten Sinne auch der Person, die einem die Verantwortung da so elegant rüberschieben wollte, selber auch zu wachsen. Und so weiter und so fort. Und jetzt kommt halt der Punkt, den viele nicht gerne hören wollen, aber brauchen. Das ist Führung. Nicht Heroismus, nicht Harmonie, das ist Führung. Und nochmal, auch wenn du schon fast nicht mehr hören kannst, wenn du Harmonie über Klarheit stellst, zahlst du später mit Zeit und Vertrauen. Und ja, ich möchte dir da so einen ganz kleinen Selbstcheck zum Schluss unserer Zusammenarbeit anbieten. Und wenn du willst, mach den doch einfach mal. Und ich packe dir den auch als Text in die Beschreibung, damit du ihn auch direkt für dich nutzen kannst. Und beantworte die Fragen doch einfach ehrlich und nicht so, wie es im Statusbericht stehen müsste. Du kannst dir das so vorstellen. Also in der Regel dazu, wenn du bei mehr als zwei Fragen innerlich zögerst oder relativieren möchtest, dann ist das kein Einzelfall, dann ist das eher ein strukturelles Thema bei euch. Und wir gehen mal durch die Fragen durch. Wie gesagt, ich lege sie dir auf jeden Fall auch nochmal mit in die Podcastbeschreibung mit rein. Frage 1. Entscheidungen klar oder vertagt? Frage 2. Erwartungen ausgesprochen oder nur angenommen? Frage 3. Konflikte geklärt oder kultiviert. Frage 4. Verantwortung getragen oder verschoben. Frage 5. Fortschritt echt oder kosmetisch. Und Frage 6. Energie, spürbar oder aufgebraucht. Wenn du das gemacht hast, wähle einen der vier Moves, die ich oben beschrieben habe für morgen. Nur einen, nicht alles, nur einen und mach ihn einfach für dich und für dein Projektteam verbindlich. Und ich möchte mit einer Sache enden, mit einer einzigen, weil sie, wenn du ehrlich bist, alles sagt. Eine Sache oder vielleicht ist es auch eine Frage: Was weißt du über dein Projekt, sprichst es aber nicht aus, weil es unbequem wäre? Und genau dort beginnt halt wirksame Projektführung. Greif das auf. Also was weißt du über dein Projekt, sprichst es aber nicht aus, weil es unbequem wäre. Und in diesem Sinne sage ich dir herzlichen Dank, dass du heute mit dabei warst. Und wenn du den Selbstcheck gerne magst, auch etwas ausführlicher, dann schreib mir gerne. Dann kriegst du da von mir einen wunderbaren OnePager mit dazu. Und bis wir uns das nächste Mal hier wieder hören bei der nächsten Folge von Einfach Projekte, wünsche ich dir von Herzen allzeit erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt Einfach Projekte.