Zwischen Chaos Und Kontrolle: Orientierung Statt Übersteuerung

Pläne fühlen sich professionell an, doch die Realität dreht schneller. Wir nehmen dich mit in die Welt der VUCA-Projektarbeit und zeigen, warum mehr Planung, mehr Meetings und mehr Metriken oft weniger Steuerung bedeuten. Statt Kontrolle setzen wir auf Orientierung, Takt und Entscheidungen – ein Betriebssystem, das Projekte in Bewegung hält und Ergebnisse liefert, auch wenn sich Ziele und Rahmenbedingungen verschieben.

Wir starten mit einer ehrlichen Szene aus dem Projektalltag: status grün, doch die Realität ist rot. Daraus leiten wir die zentrale Unterscheidung ab: Der Plan ist nur die Karte. Fortschritt entsteht erst durch Takt als Navigation und durch Entscheidungen als konkrete Abbiegungen. Wir benennen die wahren Bremsklötze – Entscheidungsstau durch Verantwortungsdiffusion, Perfektionsillusion und Konfliktvermeidung – und zeigen, weshalb das kein Prozess-, sondern ein Führungsproblem ist. Führung heißt hier: Entscheidungsdesign klären, Fristen setzen, 80-Prozent-Informationen akzeptieren und Konflikte sauber führen, statt sie zu vertagen.

Dann wird es konkret. Mit Fokus, Tempo und Halt bekommst du eine klare Praxisformel: Fokus bedeutet Top 3 und Stop 5, also echtes Priorisieren und bewusstes Liegenlassen, um Vertrauen zu stärken und Kontrollzwang zu senken. Tempo entsteht durch eine 48-Stunden-Entscheidungsschleife: Frage definieren, drei Informationen bestimmen, Entscheider mit Frist benennen, nach 14 Tagen korrigieren. Halt liefert Orientierung durch Kurs und Route: Was ist nicht verhandelbar und wo bleiben wir adaptiv? So werden Teams handlungsfähig, statt im Meetingkreisel zu verharren.

Zum Mitnehmen gibt es prägnante Sätze für den Alltag: „Wir diskutieren, aber wir entscheiden nicht. Welche Entscheidung brauchen wir heute und wer trifft sie bis wann?“ sowie „X entscheidet bis Datum Uhrzeit basierend auf A, B und C.“ Dazu ein kurzer Selbstcheck, der zeigt, wo der Hebel liegt. Unser Kern: In VUCA gewinnt nicht der beste Plan, sondern die bessere Entscheidung. Wenn dich diese Perspektive weiterbringt, abonniere den Podcast, teile die Folge mit deinem Team und sag uns: Welche Entscheidung triffst du bis übermorgen?

 

Mini-Selbstcheck: Wie VUCA-fest ist eure Führung? 

Beantworte die Fragen ehrlich (nicht „Statusbericht-Logik“): 

1. Werden Vorhaben aktiv priorisiert und auch gestoppt – oder hoffen wir, dass alles parallel geht?
2. Haben Entscheidungen feste Fristen – oder bleiben sie „offen“?
3. Wird offen über Unsicherheit gesprochen – oder spielen wir Sicherheit?
4. Gibt es Raum für Experimente (kleine Tests statt großer Würfe)?

Schlussfrage der Folge:
 Wo versuchst du noch zu kontrollieren, wo du eigentlich führen müsstest?

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Im Blog findest Du regelmäßig neue Beiträge, kompakt und auf den Punkt: 

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Abonniere den Podcast. Lass gerne eine Bewertung da. Und sein einfach wieder mit dabei, wenn es bald wieder heißt: Einfach Projekte 

Transcript

Vom Plan-Reflex Zum Führungsproblem

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Hey, meine ganz ernsthafte Frage an dich. Wie oft rettet ihr euch in Projekten in den Plan, obwohl ihr längst spürt, dass der Plan euch nicht retten wird? Und während der Status noch grün ist, staut sich nach hinten alles aus. Entscheidungen hängen, Prioritäten sind politisch und das Team arbeitet sich durch den Nebel hindurch. Das ist kein Kompetenzproblem, das ist ein Führungsproblem, weil WUCA nicht mehr die Ausnahme ist, sondern die Realität. Und heute geht es nicht um Methoden, heute geht es um Orientierung und warum euer Plan euch nicht rettet und was wir stattdessen gemeinsam tun können, damit Projekte nicht nur laufen, sondern liefern. Sein dabei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekten. Mein Name

Klartext: Denkmodell Statt Methoden

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ist Jan Tausendfreund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem immer im Klartext gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Sei einfach dabei. Hey und wieder mal herzlich willkommen bei Einfach Projekte. Ich bin hier wieder im virtuellen Project Office. Und bei dieser Folge wollen wir es heute mal ein bisschen anders machen als dieses typische Wie mache ich es besser. Nicht weil ich keine Lust auf Praxis habe, sondern weil ich glaube, dass viele Projekte nicht an fehlenden Tools scheitern, sondern an einem falschen Denkmodell. Und ich sage gleich am Anfang, damit du weißt, worauf du dich einlässt, diese Folge ist kein Methoden-Podcast. Sie ist ein Denkpodcast mit handfesten Konsequenzen für deinen Alltag, wenn du das willst. Und sie richtet sich bewusst auch an zwei Gruppen gleichzeitig. Zum einen an Projektleitungen, wie immer, die mittendrin stehen und oft mehr abfangen, als ihnen lieb ist und als eigentlich vielleicht sogar ihre Aufgabe ist. Und zum anderen an Geschäftsführung, Bereichsleitung, Führungskräfte, also an die Menschen, die Rahmen setzen, Prioritäten entscheiden und Mandate möglich machen. Denn ganz ehrlich, wir tun oft so, als wäre Projektarbeit etwas, das irgendwo da unten gelöst wird und wundern uns dann, wenn es da unten irgendwann brennt. Und der Titel heute lautet deswegen ganz bewusst zwischen Chaos und Kontrolle, warum euer Plan euch nicht rettet. Und ich weiß, das ist relativ provokant.

Projekt Phönix: Wenn Pläne Altern

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Weil viele von uns Planbarkeit lieben. Übrigens ich auch. Ich würde auch nie sagen, plane nicht. Denn Planbarkeit und einen Plan zu machen, fühlt sich nach Professionalität an. Das ist das erste, was wir in der Projektmanagement-Ausbildung lernen und mitbekommen. Naja, vielleicht nachdem wir darüber gesprochen haben, was überhaupt ein Projekt ist. Und Planbarkeit übrigens ist in stabilen Welten tatsächlich ein Wettbewerbsvorteil. Aber wir leben ja nicht mehr in einer stabilen Welt. Das wird dir schon aufgefallen sein. Und jetzt kommt mein Versprechen für diese Episode. Wenn du sie bis zu Ende hörst, dann wirst du zwei Dinge klarer sehen. Oder könntest zumindest zwei Dinge klarer sehen. Erstens, warum sich Projektarbeit heute so anfühlt wie trotz Kompetenz irgendwie Kontrollverlust. Und zweitens, was du führen musst, damit du nicht im Chaos versinkst, ohne in Kontrollwahren zu kippen. Und am Ende stelle ich dir eine Frage, eine einzige, und wenn du sie ehrlich beantwortest, versprochen, dann verändert sich was. Jetzt nehme ich dich einfach mal mit in sozusagen so eine kleine Szene. Weißt du ja, Szenen oder so kleine Geschichten nutze ich ganz gern, um einfach ein paar Sachen zu verdeutlichen, klar zu machen. Am Beispiel erzählt es sich ja manchmal doch etwas leichter. Also, wahrscheinlich kennst du es ohnehin. Und vielleicht nicht eins zu eins, aber in der Energie, die da mitschwingt. Und zwar ein Morgen, wieder mal im Projekt Phoenix. Mittelstanden, nicht abgehoben, ganz normal das, was ganz, ganz viele von uns tagtäglich erleben. Ein Projekt, bei dem Menschen wirklich liefern müssen. Mit echter Verantwortung, mit echten Kunden und echten Abhängigkeiten. Wochenlang war alles sauber. Der Projektplan war abgestimmt, die Meilensteine waren klar, die Stakeholder waren beruhigt. Und es gab diesen stillen Stolz, den man manchmal spürt, wenn ein Projekt einmal nicht nur irgendwie läuft, sondern so richtig kontrolliert wirkt. Du kennst das, das ist so ein ganz besonderes Gefühl, das man als Projektleiter sehr, sehr gerne hat und auch genießt. Und dann, innerhalb weniger Stunden, passiert so eine ganz typische Kettenreaktion. Eine neue Initiative aus der Geschäftsleitung, die ab sofort wichtig ist. Ein Kundenwunsch, der das Zielbild komplett verschiebt. Ein Lieferant, der ausfällt, weil er nicht schlecht ist, sondern weil die Welt gerade wieder an irgendeiner Stelle ruckelt. Und dann, Bonuspunkt, ein frisch eingeführtes System oder Tool, das plötzlich Daten ausspuckt, die niemand

VUCA Erklärt Und Eingeordnet

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einordnen kann, aber alle reagieren darauf, weil Zahlen ja so objektiv wirken. Und auf einmal sitzt du da mit deinem Plan, deinem Status und deinem professionellen Anspruch und du merkst, der Plan ist nicht falsch, der Plan ist nur irrelevant geworden. Oder einfach abgeraucht. Und das ist der Moment, in dem viele gooden innerlich kippen. Not why they schwach sind, sondern weil sie in einem Denkmodell arbeiten that forgekaugelt hat. When du sauber planst, kannst du steuern. And this versprechen stimmt immer seltener. And übrigens, kleiner Exkurs hier. When man über Planung nachdenkt, hört man ja auch ganz oft, wir planen, um zu wissen, dass wir nicht im Plan sind. Das könnte ohnehin eine Grundhaltung in deiner Projektarbeit sein. Aber von es könnte eine Grundhaltung sein zu das ist eher die Realität, den Schritt müssen halt ganz viele noch machen. Denn das fühlt sich dann halt so an, als würde Kompetenz plötzlich nicht mehr reichen. Und genau das ist die neue Realität. Kompetenz reicht oft nicht, wenn das System nicht entscheidungsfähig ist. Und wenn du diese Momente kennst, dieses Ich weiß, was zu tun wäre, aber ich bekomme es nicht durch, denn dann ist das nicht dein persönliches Versagen. Das ist ein strukturelles Signal. Das ist ein strukturelles Problem. Und übrigens, ich weiß nicht, ob du es wusstest, das ist nicht die Ausnahme, das ist der Alltag. Und in diesem Alltag überhaupt klarzukommen und das benennen zu können, braucht es eben einen Begriff, der ist alt, aber der trifft heute umso mehr zu, und zwar VUCA. Und viele werden es wissen, WUCA ist eine Abkürzung oder ein Akronym und steht für vier Dimensionen, die zusammen beschreiben, warum sich Arbeit und insbesondere Projektarbeit so anders anfühlt. Das V steht für Volatilität. Also Dinge ändern sich schnell und zwar schneller, als Pläne sich aktualisieren. Du kennst das, also zum Beispiel Aktienmärkte werden ganz, ganz häufig als volatil bezeichnet. Das U steht für Unsicherheit. Du weißt, dass etwas passieren wird, aber nicht genau was. Also das ist so ganz typisch in unserer heutigen Welt, dass wir eben ganz, ganz viele Dinge nicht mehr vorhersehen können. Fragt sich so ein bisschen, ob wir das früher konnten, aber wir haben ja manchmal den Eindruck, dass es früher vorhersehbarer war. Das C steht für Komplexität. Also Ursache und Wirkung sind nicht mehr linear. Also du drückst an einer Stelle oder ziehst an einer Stelle und an der anderen Stelle kommt was heraus oder bewegt sich irgendwas. Du kannst dir das wie so ein Wollknäuel vorstellen, wo du an einer Stelle ziehst und am anderen Ende bewegt sich das dann irgendwie. Also die Dinge werden und das ist einfach unsere Realität heute. Die Zusammenhänge werden deutlich komplexer, die Anzahl der Ansprechpartner steigt, der Stakeholder im Projekt und so weiter und so fort. Und Ambiguität,

Mehr Planen, Weniger Steuern

SPEAKER_00 11:14

also das A, was auf Deutsch so etwas ähnliches heißt wie Mehrdeutigkeit, ist, du hast Situationen, in denen es keine eindeutige Interpretation gibt oder es gibt eine Datenlage oder eine Zahl und zwei Personen interpretieren sie jeweils anders. Also du hast keine Landkarte, keine Erfahrungsschablone, die irgendwie zuverlässig passt. Und jetzt kommt eine ganz, ganz wichtige Abgrenzung, damit wir hier einfach in der Art und Weise arbeiten können, wie wir es normalerweise hier zusammentun. WUCA ist kein Buzzword. Und WUKA ist auch keine Ausrede. Nicht so dieses, wir sind halt WUCAR. Das ist kein Freifahrtschein für Chaos oder für Rumstümpern oder sonst irgendwas, sondern aus unserer Sicht, oder so möchte ich das heute gerne mit dir betrachten: WUCA ist einfach nur ein Diagnosemodell. Und ungefähr seit, keine Ahnung, in den letzten Jahren, vielleicht seit 2020, aber wahrscheinlich schon viel früher, ist es einfach nochmal relevanter geworden, nicht nur jede dieser vier Dimensionen sich anzuschauen, sondern, und das ist halt ganz wichtig, ihre Gleichzeitigkeit. Also die passieren halt mittlerweile gleichzeitig. Auch wieder, vielleicht sind sie früher auch gleichzeitig passiert, aber es war eben dann vielleicht nicht so ausschlagkräftig oder wie auch immer. Aber wir sind halt jetzt hier, wo wir hier sind. Und früher hattest du natürlich auch diese volatilen Phasen oder unsichere Märkte und komplexe Situationen. Und heute, wie gesagt, hast du sie halt alle gleichzeitig. Und vielleicht ist das das Wichtige ohne Pause. Und wenn du dann versuchst, diese Welt mit einem Denkmodell aus stabilen Zeiten zu beherrschen, dann passiert halt was ganz Typisches. Du planst mehr, du misst mehr, du koordinierst mehr und du machst mehr Meetings. Und du wunderst dich, warum du trotzdem weniger Steuerung und in der Konsequenz ganz häufig auch weniger Projektfortschritt hast. Weil du nicht mehr Kontrolle brauchst, du brauchst nicht mehr Kontrolle, du brauchst Orientierung, Takt und Entscheidungen. Und damit sind wir beim Kern der

Plan, Takt Und Entscheidung

SPEAKER_00 13:56

Folge. Warum euer Plan euch nicht oder besser vielleicht nicht mehr rettet. Deswegen lasst uns mal im Prinzip drauf gucken, also warum Pläne nicht retten und was das eigentlich bedeutet. Plan im Gegensatz zu Takt und im Gegensatz zu Entscheidung. Ich mache das mal sehr klar oder ich versuche es mal sehr klar zu machen. Das ist vielleicht erstmal ein bisschen unbequem. Ein Plan ist ja ein Modell der Zukunft. Also eine geplante Zukunft. Also wir wünschen uns halt oder wir nehmen mal an oder nach bestem Wissen und Gewissen haben wir gedacht, wir sehen mal voraus, wie es werden könnte. Und Modelle sind in stabilen Zeiten ziemlich nützlich. Also so ein Modell der Zukunft ist in der stabilen Zeit ziemlich nützlich, wenn man sich eben einigermaßen darauf verlassen kann, dass es auch so eintreten könnte. Aber in instabilen Zeiten passiert halt Folgendes. Der Plan altert schneller, als er freigegeben werden kann. Und dann wird Planung oft zu was ganz anderem, ohne dass wir es zugeben, Planung wird zu so einer Art Beruhigung. Du hast etwas in der Hand, du kannst zeigen, dass du geführt hast, klammer auf, dass du geplant hast, Klammer zu. Du kannst beruhigen, wir haben alles im Griff, wir haben einen Plan. Und jetzt, und da müssen wir halt einfach drauf schauen auf die raue Wahrheit, ein Plan ist kein Führungsinstrument, wenn Entscheidungen fehlen. Und das ist der entscheidende Punkt. Nochmal, verstehe mich nicht falsch, ihr habt nicht gesagt, wir planen nicht. Sondern ein Plan wird zum Führungsinstrument, wenn du Entscheidungen damit kombinierst. Also Projekte werden ja nicht durch Pläne gesteuert, sondern Projekte werden durch Entscheidungen gesteuert. Also wenn Abweichungen vom Plan gemanagt werden, wie managt man Abweichungen vom Plan? Durch Entscheidungen. Und das ist Takt. Also Takt bedeutet, du hast einen regelmäßigen Rhythmus, in dem du Prioritäten prüfst, Entscheidungen triffst, Anpassungen vornimmst und Verantwortung klärst und dann weitergehst. Nicht einmal im Quartal, nicht erst wenn es knallt, sondern so, dass das System handlungsfähig bleibt. Was bedeutet das oder wie oft ist das? Keine Ahnung. Das musst du doch für dein System entscheiden. Wenn ich das für jedes System wüsste, dann wow! Also stell's ja eher in so einem Bild vielleicht auch vor. Also der Plan ist eine Karte. Der Takt ist die Navigation auf deiner Karte. Und du entscheidest, oder deine Entscheidung ist der Moment, in dem du tatsächlich abbiegst. Weil das ist ja deine Entscheidung, wann du abbiegst.

Entscheidungsstau: Signale Und Folgen

SPEAKER_00 17:20

Und jetzt kommt die Stelle, an der viele Organisationen sich halt einfach selber sabotieren. Also sie investieren viel Energie in die Karte, also in den Plan. Und fast keine Energie in die Navigation und ins Abbiegen. Also Navigation und Abbiegen sind ja das, dass ich mich dann quasi in der Realität des Projekts bewege. Natürlich immer aufs Ziel zu, ist ganz klar. Also, sie investieren nicht in Takt und Entscheidung. Das Ergebnis ist dann dieser Zustand, den, ach, keine Ahnung, du vielleicht kennst. Alles wird beschäftigt, alles wirkt professionell, aber es bewegt sich zu wenig. Und jetzt sind wir am eigentlichen Engpass, der sich in WUCA immer weiter verstärkt: Entscheidungsstau. Und jetzt schauen wir uns diesen Entscheidungsstau einfach mal so ein bisschen genauer an. Also quasi Signale, Psychologie, die dahinter steckt und die schon erwähnten Systemfehler. Entscheidungsstau bedeutet ja, dass Entscheidungen hängenbleiben oder vertagt werden oder einfach so im Alltag versanden. Kennt ja jeder von uns. Also eine Entscheidung sollte getroffen werden, aber sie wird halt nicht getroffen. Die Folge ist übrigens immer die gleiche. Mehr Abstimmung, weniger Umsetzung, sinkende Energie im Projekt. Spannend eigentlich. Also wir wissen es alle, und egal wann ich es anspreche, ob im Workshop oder im Training, ist allen irgendwie immer klar und trotzdem scheitert es wohl anscheinend in der Umsetzung. Übrigens, und das ist ja echt spannend, Entscheidungsstau fühlt sich halt selten wie Stau an. Tatsächlich. Fühlt sich oft an, wie wir sind gründlich. Wir machen halt nochmal ein Meeting. Oder das fühlt sich an wie wir nehmen alle mit. Oder wie wir wollen kein Risiko. Und es klingt alles mega vernünftig, bis du halt merkst, was es in deinem Projekt wirklich produziert. Es produziert halt Meetings, in denen, keine Ahnung, Absicherung stattfindet statt Entscheidung. Wir müssen alle mit reinbringen. Oder wir machen die Runde nochmal größer. Oder, oder. Und alles ist wichtig, aber nicht so klar priorisiert. Da gibt es dann A mit zwei Sternchen-Prioritäten und so weiter und so fort. Also vollkommene Lachnummern. Und auch die Führung weiß eigentlich, was zu tun wäre, aber verliert das Ganze im Tagesgeschäft. Und

Entscheidungsdesign Als Führungsaufgabe

SPEAKER_00 20:15

übrigens, das ist eine Binse. Aber das Einzige, was du im Projekt nicht anhalten kannst, ist die Zeit. Und wenn du keine Entscheidung triffst, oder wenn du nicht eine Entscheidung triffst, die in dem Moment getroffen werden sollte, dann torpedierst du aktiv dein Projekt. Weil jetzt nehmen wir doch mal an, du hättest tatsächlich einen vernünftigen Zeitplan aufgesetzt, dann hast du in diesem Zeitplan nicht eingeplant, dass hier irgendwie jetzt quasi die Entscheidung im Stau steht und du nicht weiterkommst. Und auch das ist den meisten halt null klar. Oder sie machen es sich nicht klar oder sie ignorieren es. Und jetzt kommt der Teil, der so ein bisschen weh tut. Entscheidungsstau ist halt selten ein Prozessproblem. Es ist meistens ein Führungsproblem. Und zwar nicht, weil Führung alles entscheiden muss, sondern weil Führung das Entscheidungsdesign verantwortet. Was heißt das? Wer darf was entscheiden, ohne sich rückversichern zu müssen? Welche Entscheidungen brauchen Fristen? Wie gehen wir mit Unsicherheit um? Welche Informationen reichen für eine gute und nicht perfekte Entscheidung? Also, lass mich auf die vier Punkte nochmal ganz kurz drauf eingehen. Also, wer darf entscheiden ohne Rückversicherung? Wenn alles richtig läuft, dann würde ich das nicht so gut. Dann darf die Projektleitung im Rahmen ihres Projektauftrags alles ohne Rückversicherung entscheiden, was nicht außerhalb des Auftrags liegt. So einfach sollte das sein. Welche Entscheidungen brauchen Fristen? Das hängt so ein ganz kleines bisschen auch davon ab, wie unsere Partnerstruktur ist, welche Stakeholder welche Fristen haben und so weiter und so fort. Ganz häufig müssen ja Entscheidungen bis zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projekt getroffen sein, dass sie überhaupt eine Relevanz haben. Wie gehen wir mit Unsicherheiten um? Indem wir eben uns erstmal klar machen, dass wir in einer unsicheren Welt oder in einer unsicheren Situation sind. Kurzer Hinweis da nochmal aufs Projektmanagement einmal eins. Ein Projekt ist per Definition etwas, was es noch nie gab oder was wir noch nie gemacht haben, zumindest in seiner Grunddefinition. Das heißt, also das ist schon in sich unsicher. Ein kleiner Hinweis an der Stelle für all die, die die Sicherheit suchen. Und welche Informationen reichen für eine gute, nicht perfekte Entscheidung? Naja, die Informationen, die wir halt sozusagen nach bestem Wissen und Gewissen bis zu diesem Zeitpunkt ermitteln und zusammentragen konnten, die müssen halt ausreichen, um eine neue Information zu generieren, die wir dann halt nach der Entscheidung generieren können. Also eine Entscheidung generiert ja eine neue Information. Und dann wissen wir, ob die Entscheidung richtig oder falsch war, was auch immer das bedeutet. Und an diesem Übergang oder an dieser Stelle passieren in vielen Organisationen drei typische Fehler. Fehler eins, Verantwortungsdiffusion. Also jeder ist irgendwie beteiligt und niemand ist wirklich verantwortlich. Alle wollen irgendwie mitgenommen werden oder haben das Gefühl, sie wollen mitgenommen werden oder sind beleidigt, wenn sie nicht mitgenommen werden. Und am Ende entscheidet niemand, weil es irgendwie politisch ist oder weil keiner den Kopf hinhalten will. Sage ich nur, finde den Fehler. Also auch da wieder

Fokus: Top 3 Und Stop 5

SPEAKER_00 24:12

gute Projektarbeit würde die Verantwortlichkeit klar benannt haben. Was mal dann einfach nur machen. Fehler zwei, das ist diese Perfektionismus-Illusion. Also man tut es so, als könnte irgendwie erst entscheiden, wenn man sicher ist. In WUCA-Zeiten ist das natürlich vollkommener Quatsch, weil du kannst nie sicher sein. Also Ergo könntest du auch nie eine Entscheidung treffen. In WUCA-Zeiten entscheidest du selten richtig, sondern du entscheidest handlungsorientiert oder handlungsfähig und korrigierst danach oder optimierst dann. Also vielleicht muss ich auch so die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, so ein ganz kleines bisschen weiterfühlen. Das ist eine unverrückbare Entscheidung. Ist halt, wir entscheiden das jetzt so und wir gucken mal, wenn wir das so entschieden haben, inwieweit wir das auch tragfähig dann halten können oder den Kurs eben wieder, denk wieder an Navigation, den Kurs eben wieder korrigieren müssen, um auf der Karte weiter voranzukommen. Und der Fehler 3, Konfliktvermeidung sozusagen so als Business, so macht man das halt irgendwie. Also viele Entscheidungen sind halt keine Wissensfragen. Viele Entscheidungen sind Konfliktfragen. Und solange niemand den Konflikt führen will, bleiben Entscheidungen halt einfach liegen. Ich begleite gerade zwei Führungskräfte, die einfach aus ihren individuellen Rollen heraus miteinander im Konflikt sind und im Konflikt bleiben. Also gar nicht böse gemeint, sondern also tatsächlich, ich sage das auch, jeder hat aus seiner Sicht recht. Und die brauchen halt jemand, der eine Entscheidung für sie trifft, weil sie sind sich gleichgestellt und keine Ahnung, sollen sie sich jetzt lauter anschreien oder sonst irgendwas, oder bis der eine den anderen niedergewirkt hat, das funktioniert natürlich alles nicht. Also es braucht den Konflikt, den businesshaften, sinnvollen Konflikt, und dann braucht es halt, also wenn man die Argumente gut ausgetragen hat, das meine ich damit, nichts sich gegenseitig hauen. Und dann braucht es halt einfach eine Entscheidung, die zur Not halt auch von jemand anderem getroffen werden muss. Und wenn du als Projektleitung halt hörst, was da jetzt alles so drin steckt, dann hast du möglicherweise zwei Reaktionen. Reaktion A, genau so ist es. Und Reaktion B, was

Tempo: 48-Stunden-Entscheidungsschleife

SPEAKER_00 27:03

soll ich machen? Wenn ich halt nicht entscheiden darf. Und ich sage dir, gute Frage. Und die Antwort ist, du kannst das System nicht alleine reparieren. Du kannst das System nicht alleine reparieren. Du kannst das sichtbar machen. Und du kannst Führung einfordern. Professionell und ohne Drama und ohne Tränen. Und ich gebe dir dafür einen Satz, den kannst du fast wörtlich benutzen. Wir diskutieren nochmal. Wir diskutieren gerade, aber wir entscheiden nicht, welche Entscheidung brauchen wir heute und wer trifft sie bis wann. Das müsste eigentlich so ein Standardsatz sein, den jeder, der ein Projekt leitet, quasi immer dabei hat. Und wenn du Führungskraft bist und es bis hierher ausgehalten hast mit mir, bekommst du den Satz zurück, nur anders. Wo habe ich Meetings zugelassen, weil ich Entscheidungen nicht sauber designt habe? Also so diese Idee vom Entscheidungsdesign. So, und jetzt kommt der Teil in dieser Folge, der so diese Praxisrelevanz aufmacht. Ohne dass wir jetzt ein Tool-Gewitter veranstalten, weil im Zweifelsfall neigen wir im Projekt gerne dazu, nehmen wir halt ein Tool. Sondern ganz im Gegenteil, wir schauen jetzt mal, was das optimale Gegenmittel wäre. Und das wäre halt Fokus, das wäre Tempo und das wäre halt. Und was bedeutet das jetzt ganz konkret? Also quasi so als WUCA-Haftes Betriebssystem. Wenn du in unsicheren Zeiten Klarheit schaffen willst, brauchst du keinen Workshop-Theater und keinen Workshop-Filiphones. Du brauchst am Ende eine Seite, die am Montag direkt wirkt. Und diese Seite besteht im Prinzip aus drei Teilen. Was meine ich damit? Fokus, Tempo, Halt. Und ich gehe die drei Teile langsam mit dir jetzt durch, sodass du sie dir wirklich ins Gehirn reinbrennen, reinmeißeln oder wie auch immer du es in deinem Kopf kriegst kannst. Erstens: Fokus. Man könnte auch sagen, Fokus.

Halt: Kurs Gegenüber Route

SPEAKER_00 30:01

Top 3 und Stop 5. Weil Fokus heißt ja, du sagst nicht nur, was wichtig ist, sondern du sagst, was für die nächsten zum Beispiel 90 Tage oder was immer bei euch passt, bewusst liegen bleibt. Es gibt ja diesen schönen Spruch, Fokus heißt Verzicht. Und das ist natürlich eine unbequeme Wahrheit. Denn alles, was wichtig ist, oder andersrum, wenn alles wichtig ist, so rum wollte ich es eigentlich sagen, wenn alles wichtig ist, dann wird halt nichts fertig. Und wenn nichts fertig wird, dann sinkt Vertrauen. Und wenn Vertrauen sinkt übrigens, dann steigt Kontrolle. Und herzlich willkommen im Teufelskreis. Und deswegen, viele Organisationen sind nicht überlastet, weil sie zu wenig können, sondern sie sind überlastet, weil sie sich nicht trauen, Nein zu sagen. Das ist der entscheidende Punkt. Also was wegzulassen. Und wie oft höre ich das? Da ist dann alles wichtig und so weiter und so fort. Das ist die Illusion, dass man tatsächlich alles erledigen könnte. Oder wenn dann eben der Chef sagt, dass alles wichtig ist und das dann so runter wirft auf die Mitarbeitenden oder ins Projekt. Also davon wird ja die, wird der Tag nicht länger. Der Tag hat halt einfach nur 24 Stunden. Und deswegen der Satz zum Nachspre in der Führungskraft Edition. Für die nächsten 90 Tage lassen wir bewusst liegen. Punkt, punkt, punkt. Und gerne auch noch in der Projektleitungs-Edition. Wenn wir das starten, welches andere stoppen oder verschieben wir dafür? Und übrigens, das ist kein frecher Satz, das ist Management. Und ich kann mich zurück erinnern, viele, viele, viele Jahre ist es her. Und da habe ich noch lang das Ganze, über was ich jetzt erzähle oder mittlerweile erzählen darf, hatte ich noch alles nicht verstanden. Aber wenn mein Chef mir eine zusätzliche Aufgabe gegeben hat, dann habe ich ihn damals schon gefragt: guck mal, das ist meine ganze Liste. Und ich will die ganzen Sachen auch alle gerne machen. Und ich mache auch gerne das, was du mir jetzt noch zusätzlich gibst. Aber sag mir doch bitte dafür, welche anderen Sachen ich dafür nicht machen soll. Und nicht machen heißt nicht gar nicht machen, sondern heißt nicht jetzt machen. Also das wird ja immer verwechselt, so nach dem Motto, die machen wir dann gar nicht. Sauberes Prioritäten setzen führt halt einfach dazu, dass wir abarbeiten so wie

Selbstcheck Und Kernsatz

SPEAKER_00 33:05

es richtig ist, so wie es kommt. Also wenn ein Feuer brennt, lösch du halt zuerst das Feuer und räumst nicht das Feuerwehrhaus auf. Auch wenn es irgendwie auch relevant wäre oder auf dem Plan steht. Kommen wir zum zweiten Punkt. Also wir waren ja jetzt gerade bei Fokus. Jetzt gehen wir mal zu Tempo. Und zwar Entscheidungsdesign. Das ist ein schönes Wort, Entscheidungsdesign, statt Meetingsog. Und Tempo heißt halt nicht Hektik. Tempo heißt Entscheidungen fallen in einem Rhythmus mit Frist. Und da kommt jetzt vielleicht ein kleines Mini-Tool, das du dir merken kannst. Ist aber echt lächerlich simpel. Und zwar wäre das die 48-Stunden-Entscheidungsschleife. Ich weiß gar nicht, ob das ein Tool ist. Einfach vier Schritte. Erstens, welche Frage müssen wir entscheiden und nicht diskutieren? Zweitens, welche drei Informationen reichen für eine 80% Entscheidung? Drittens, wer entscheidet bis wann? Name und Termin. Und viertens, Review nach 14 Tagen. Was korrigieren wir? Und mal ganz ehrlich, das ist jetzt nicht die Hammer-Methode, aber könnte ganz schön viel Klarheit bringen. Und jetzt wieder der Merksatz. Und den mag ich wirklich, weil er halt so vieles, so treffend zusammenfasst. Schnell entscheiden ist nicht riskant. Langsam entscheiden ist es. Und warum? Weil langsame Entscheidungen Risiken nicht vermeiden. Sie vermeiden Risiken nur in dem Sinn, dass sie Risiken verschieben. Also in Wirklichkeit vermeiden sie sie gar nicht, sondern sie verschieben sie nur. Und dadurch machen sie sie möglicherweise größer. Und deshalb habe ich hier einen Satzbaustein für dich, den du deinem Projekt etablieren kannst, wenn du magst. Und das ist einfach ein Satz, der echte Klarheit liefert. Und zwar X entscheidet bis Datum Uhrzeit basierend auf A, B und C. Fertig. Nicht 5 Kriterien, nicht 10 Folien, nicht ein neues Jou fix Montags-Meeting, drei Informationen, eine Frist und los geht's. Eine Scheide halt, ne? Und damit sind wir im Prinzip schon beim HALT. Also, man könnte auch sagen, vielleicht Kuss halten oder Kuss und Route. Also Halt heißt nicht Starrheit. Halt heißt Orientierung. Und Orientierung entsteht, das weiß jeder, durch Leitplanken, sinnbildlich gesehen durch Leitplanken. Aber auch auf der Autobahn entsteht auch Orientierung durch Leitplanken. Und das Bild ist halt Kuss im Gegensatz zu Route. Und das ist dafür natürlich genial, weil

Abschlussfrage Und Ausblick

SPEAKER_00 36:40

Kuss ist, was ist nicht verhandelbar. Und Route ist, wo sind wir noch flexibel? Kurs, die grobe Richtung, also das ist nicht verhandelbar und Route, so im Feinen, was ist noch flexibel, wo können wir noch links und rechts abweichen. Also Beispiel, damit das klarer wird. Kurs könnte sein, wir liefern diese Funktionalität bis Q2, weil das im Kundenvertrag so festgelegt ist. Und Route könnte halt sein, wie genau wir da hinkommen zwischen, also welche Zwischenlösung, welche technische Variante, das entscheiden wir adaptiv, während wir uns in Richtung auf das Ziel auf Q2 zubewegen. Oder man könnte auch sagen, Kurs könnte sein, Sicherheit hat Vorrang vor Tempo und Route könnte dann dementsprechend sein, wie wir diesen Prozess gestalten und ihn dann iterativ optimieren. Und der Satz zum Nachsprechen ist hier: unser Kurs ist, Punkt, Punkt, Punkt, und die Route passen wir flexibel an. Und weißt du, was HALT im Team oder mit dem Team macht? Er senkt die innere Unruhe, er reduziert den Interpretationsraum und HALT verhindert politische Nebenkriege. Also nochmal, Kurs und Route. Kuss, große Richtung, Route, wie schlängeln wir uns dorthin? Und weil Menschen dann halt nicht mehr raten müssen, was eigentlich gemeint ist, ist es mega schön fürs Projekt und für die Zusammenarbeit im Projekt. Und jetzt die Brücke zurück zu unserer Anfangsstory. Also im Projekt Phönix wäre nicht der Plan, das Rettungsbrot gewesen, sondern Fokus, Tempo und Halt. Also ein Betriebssystem, ein Hand für ein Betriebssystem, das Entscheidungen und Anpassungen normal macht. Und deshalb, bevor wir zum Schluss kommen, ein kurzer Selbstcheck für dich. Wirklich kurz. Und ich packe ihn dir auch in die Beschreibung, wenn du ihn später in deinem Team nutzen willst. Oder wie immer, wenn du das ein bisschen ausführlicher haben willst, dann schreib mir. Es gibt ja nie zu wenige Informationen, es gibt immer nur zu wenige Umsetzungen. Beantworte einfach die folgende Frage ehrlich und nicht politisch und nicht so, wie es im Status stehen müsste. Frage 1. Werden Vorhaben aktiv priorisiert und auch gestoppt oder hoffen wir, dass es irgendwie passt? Frage 2. Haben Entscheidungen feste Fristen oder sind sie offen? Frage 3. Wird offen über Unsicherheit gesprochen oder tun wir so, als hätten wir alles im Griff? Frage 4. Gibt es Raum für Experimente, also kleine Tests statt großer Würfel? Und wenn du bei zwei oder mehr innerlich zögerst, dann ist das kein Vorwurf, dann ist es einfach ein Hinweis, dass da der Hebel sitzt. Und mach doch einfach diesen Check im Führungskreis oder im Projektsteuerkreis oder mit deinem Team. 15 Minuten reichen. Nicht irgendwie als Selbstoptimierung, sondern als Klarheitsarbeit. Und ich fasse dir das Ganze gerne in einem Satz zusammen. Also alles, worüber wir heute gesprochen haben. In Wuca gewinnt nicht der beste Plan, sondern die bessere Entscheidung. In Wuca gewinnt nicht der beste Plan, sondern die bessere Entscheidung. Und bessere Entscheidung heißt in der Praxis Fokus, wir wissen, was wir tun und was wir lassen. Tempo, wir entscheiden mit Frist und nicht mit Hoffnung. Und halt, wir halten den Kuss und passen die Route an. Und jetzt kommt der Satz, den ich dir mitgeben will, weil er so oft stimmt. Wenn du Harmonie über Klarheit stellst, zahlst du später mit Zeit und Vertrauen. Und am Ende kommt einfach die Frage, die ich ganz am Anfang angekündigt habe. Eine Frage, kein Appell, kein Vorwurf. Nur, wenn du so willst, ein Signal. Wo versuchst du noch zu kontrollieren, wo du eigentlich führen müsstest. Und während du noch darüber nachdenkst, sag ich einfach danke, dass du heute wieder mit dabei warst. Und sei gerne beim nächsten Mal wieder mit dabei. Wenn das heißt, einfach Projekte, empfehle dem Podcast auch gerne weiter, wenn du magst. Und ich wünsche dir, bis wir uns das nächste Mal hier wieder treffen. Allzeit erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst. Und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt Einfach Projekte.