Quatsch-Entscheidungen: Wenn oben entschieden wird – und unten der Kopf geschüttelt wird

Wenn eine Entscheidung „wie Quatsch“ wirkt, ist das selten ein Intelligenzproblem. Es ist meistens ein Übersetzungs-, Anreiz- oder Strukturproblem. In dieser Folge bekommst du ein Diagnosemodell, das sofort wirkt: 

• 2×2-Matrix (Qualität × Verständlichkeit) mit den vier Quadranten A/B/C/D
• 7 Linsen, um die „unsichtbare Logik“ hinter Entscheidungen sichtbar zu machen
• 3 Quick Wins: Decision Brief (1 Seite), Bad-News-First, Pre-Mortem light
• Mini-Selbstcheck (8× Ja/Nein) für echte Entscheidungsqualität

Kosten runter, Tempo rauf, Scope oben drauf – alle nicken, niemand sagt nein. Und doch riecht es nach Quatsch. Wir nehmen dich mit in den Maschinenraum von Projekt Phoenix und zeigen, warum dieses Gefühl selten übertrieben ist, sondern oft ein präzises Signal für fehlenden Denkweg, falsche Anreize und entkoppelte Strukturen. Statt Zynismus liefern wir Werkzeuge, Fragen und Formulierungen, die Entscheidungen prüfbar machen und Umsetzungsfähigkeit zurückbringen.

Wir starten mit einer einfachen, aber oft übersehenen Trennung: Ist die Entscheidung inhaltlich gut und ist sie für die Umsetzung verständlich sowie anschlussfähig? Unsere 2x2-Matrix macht das sichtbar: von gut und verstanden bis zu Quatsch, aber gut verkauft. Du lernst, wie du im Steering den entscheidenden Satz platzierst, der Klarheit erzwingt: Reden wir über ein Qualitätsproblem oder ein Übersetzungsproblem. Danach öffnen wir sieben Linsen zur Diagnose – mit Fokus auf Kommunikation als fehlenden Denkweg, Anreize und KPIs als verdeckte Optimierungsziele sowie Struktur und Entkopplung als echte Projektbremse.

Konkrete Signale aus der Praxis bekommst du ebenso: Workarounds, Grünreporting, defensive Q&A, späte Gremienentscheidungen, unklare Owner und Ressourcen ohne Priorisierungsrechte. Dagegen setzen wir drei schnelle Hebel: einen Decision-Brief auf einer Seite mit Zweck, Optionen, Trade-offs, Annahmen, Risiken, Review-Datum und Kill-Kriterium; ein Bad-News-First-Ritual für echte Frühwarnung; und ein Pre-Mortem, das Realismus belohnt, bevor Kosten explodieren. Mit dem Acht-Fragen-Selbstcheck erkennst du innerhalb von Minuten, ob ihr mehr Motivation oder bessere Entscheidungsarchitektur braucht und welche zwei bis drei Mechanismen eure Lage treiben.

Am Ende stellst du dir die Frage, die hängen bleibt: Welche schlechte Entscheidung schützt du gerade durch gutes Mitmachen? Abonniere den Podcast, teile die Folge mit deinem Steering-Team und hinterlasse eine Bewertung – welche Linse erklärt eure Quatschenergie am besten?

Hier findest du zum Download ein Tool, das dich bei der Diagnose und beim Gegenmittel unterstützt: https://stan.store/einfachprojekte/p/quatschentscheidungen

 

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Abonniere den Podcast. Lass gerne eine Bewertung da. Und sei einfach wieder mit dabei, wenn es bald wieder heißt: Einfach Projekte 

Transcript

Die Phoenix-Entscheidung Explodiert

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Hey, stell dir vor, du sitzt im Lenkungskreis von Projekt Phoenix. Industrie, Mittelstand, echte Abhängigkeiten und echte Liefertermine. Und dann fällt diese Entscheidung. Wir senken die Kosten um 10%, erhöhen das Tempo und nehmen den neuen Scope trotzdem noch mit. Und du merkst im Raum, niemand sagt nein, alle nicken. Und eine Minute später in der Kaffeeküche sagt jemand das Wort, das im Projekt oft das Ende einläutet. Das ist doch Quatsch. Und wenn du diese Quatschenergie kennst, das ist nicht nur Emotion, das ist ein Warnsignal. Und heute geht es darum, wie du daraus wieder Urteilskraft machst statt Zynismus. Sei dabei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekten. Mein Name ist Jörg Tausendfreund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem immer im Klartext gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Ist einfach dabei. Hey und herzlich willkommen bei Einfach Projekte. Ich bin wieder hier im virtuellen Project Office und heute reden wir über etwas, das in Projekten ständig passiert, aber selten sauber bearbeitet wird. Entscheidungen, die wie Quatsch wirken. Und bevor jetzt jemand die Augen verdreht. Nein, nein, nein, das ist keine Folge, in der wir gemeinsam über die da oben lästern, das wäre billig. Und ehrlich gesagt, das wäre auch genau der Zynismus, den ich heute zumindest mit dir deinstallieren möchte. Heute geht es um zwei Zielgruppen mit einer klaren Gewichtung. 70% Projektleitung und PMO, also für die Menschen, die das ausbaden, wenn Entscheidungen nicht anschlussfähig sind, und 30% für Führung, weil viele Quatsch-Effekte sind kein Teamproblem, sie sind Entscheidungsarchitektur. Und mein Versprechen für dich, wenn du bis zum Ende dranbleibst, hast du ein Modell im Kopf, das dir hilft, Quatsch nicht nur zu fühlen, sondern zu diagnostizieren. Und du bekommst Sätze, die du in Meetings sagen kannst, ohne wie ein Querulant zu wirken. Aber auch ohne wieder alles stillzuschlucken. Und dazu lass uns doch wieder ins Projekt Phoenix einsteigen. Phoenix, das ist ja mein ganz typisches Projektbeispiel, jetzt in diesem Kontext ein Industrieprojekt und ein neues System, eine neue Prozesslogik. Und dazu ein bisschen Digitalisierung und ein bisschen Lieferkette, ein bisschen Service und am Ende soll natürlich alles schneller, günstiger und stabiler sein. Ganz klar. Und im Steering passiert folgendes. Die Geschäftsleitung schaut auf Zahlen. Quartal, Marge, Auslastung, Investitionsdeckel. Das kennen wir alles. Und irgendwo ist da auch das Gefühl, wir müssen zeigen, dass wir führen. Muss man natürlich auch. Und da kommt die Entscheidung. Kosten runter, Tempo rauf und Scope auch rauf. Und jetzt wird es spannend. Nicht die Entscheidung allein ist das Problem, das Problem ist, was danach passiert. Denn in vielen Organisationen läuft die Kette so. Oben wird entschieden, unten wird genickt und dazwischen entsteht ein Raum, der nicht gefüllt wird. Der Denkweg. Vielleicht kennst du den auch, den Denkweg. Und was macht das System, wenn der Denkweg fehlt? Es füllt die Lücke mit Interpretationen, mit Gerüchten. Mit das meint der bestimmt so und so oder ich habe das schon mal gemacht und das war dann damals so und so und so weiter und so fort. Diese ganzen Dinge kennst du. Und dann kommt dieser Satz, den Projektleitungen gut kennen. Das klären wir bilateral. Übersetzt heißt das ganz oft, das verschwindet irgendwo im Nebel. Und weißt du, was dann wirklich passiert? Die Projektleitung wird zum Übersetzungsbüro ohne Vorlage. Stochert also wieder im Nebel rum. Teams bauen irgendwie Workarounds, um überhaupt liefern zu können. Die mittlere Führung wird ganz schnell zum Blitzableiter und alle spielen nach außen irgendwie weiter das Grünspiel, also Projektambel Grün. Weil niemand Lust hat, der Spielverderber zu sein oder eben als der Spielverderber oder manchmal ist es ja dann auch der Quirulant zu gelten. Und jetzt kommt die Stelle, die ich heute bewusst hart formuliere, fair aber hart. Quatsch ist selten ein Intelligenzproblem, es ist fast immer ein Übersetzungs-, Anreiz- oder Strukturproblem. Und das ist ganz wichtig. Also Quatsch in Anführungsstrichen natürlich auch nur. Weil, wenn du also in deinem Projekt denkst, das ist Quatsch, dann ist die richtige Frage nicht, wer ist hier dumm, sondern welche Logik ist hier unsichtbar oder nicht klar und welche Nebenwirkungen igonorieren wir gerade. Und das ist elementar. Also Dinge sind ja ganz häufig irgendwie überlegt. Und deswegen ist es elementar zu hinterfragen, welche Logik kann ich gerade nicht sehen und worauf achten wir gerade in Wirklichkeit nicht, was also sozusagen noch an Nebenwirkungen mit dabei ist. Und deswegen müssen wir das Ganze erstmal ganz kurz ein kleines bisschen sortieren. Also der wichtigste Schritt ist eigentlich sortieren, bevor du schimpfst. Leichter gesagt als getan. Das ist sicherlich. Und es geht hier jetzt auch nicht darum, irgendwie schulmeisterlich hier zu wirken, sondern das wirklich mal genau zu untersuchen. Wir können uns hier hier treffen bei einfach Projekte und mal die Emotionen rausnehmen und ganz, naja, auf der Meta-Ebene, wie das so schön heißt, auf Projekte schauen. Also, Organisationen machen einen ganz typischen Fehler, zumindest ganz häufig. Sie diskutieren endlos, aber sie vermischen zwei Fragen. Erstens ist die Entscheidung inhaltlich gut. Das ist die Frage nach der Qualität. Zweitens, ist sie für die Umsetzung verständlich und anschlussfähig? Und das ist die Frage nach der Verständlichkeit. Und wenn du das nicht voneinander trennst, dann passiert häufig was richtig Abs. Und zwar, du behandelst ein Qualitätsproblem wie ein Kommunikationsproblem. Also nochmal, ist die Entscheidung inhaltlich gut und ist die Umsetzung verständlich und anschlussfähig, sind zwei unterschiedliche Geschichten. Und dann produzierst du oder die Organisation noch besseres Messaging für eine Entscheidung, die trotzdem Mist bleibt. Glückwunsch! Jetzt ist der Mist einfach professioneller formuliert. Auch nicht schlecht. Also, was kannst du machen? Ich biete dir da meine gedankliche 2x2-Matrix an. Du kennst diese vier Quadranten-Matrix, gibt es ganz, ganz viele davon. Und wir gehen die jetzt mal durch, und du darfst nebenbei deine aktuelle Quatsch-Entscheidung mal innerlich einordnen. Also, Quadrant, ich fange übrigens mit Quadrant B an, aber das erschließt sich gleich, warum ich mit Quadrant B anfange. Also, Quadrant B gut und verstanden. Also Qualität gut und auch verstanden. Das ist selten, aber sehr herrlich. Also dann da, großer, großer Smiley dann von allen. Du merkst es daran, dass Menschen nicht nur nicken, sondern auch Energie haben. Also einfach mal darauf achten. Nicht nur nicken, sondern auch, hey, wow, we are. Das klingt total sinnvoll. Risiko hier, gibt natürlich immer ein Risiko, Selbstzufriedenheit und auch gute Entscheidungen, aber das wissen wir, brauchen einen Review. Also das entbindet uns ja nicht davon, einfach gut Projekte zu managen oder gut im Projekt zu arbeiten. Also Quadrant B, gut und verstanden. Quadrant A, gut, aber wirkt wie Quatsch. Also B wäre sozusagen hier und A wäre dann irgendwo da. Also ist gut, aber wirkt wie Quatsch. Und das ist der klassische Übersetzungsfehler. Also oben ist die Entscheidung vielleicht sinnvoll, aber unten fehlt eben der Kontext. Also das Warum, das wozu, welche Trade-offs gibt es, was müssen wir beachten und welche Annahmen liegen eigentlich der ganzen Geschichte zugrunde. Das Ergebnis, es wird zu einer Pflichtübung, also so ein wir haben Widerstand, also was ja ganz natürlich ist, wenn es nicht gut erklärt worden ist, dann gehen die Leute in den Widerstand und wenn es doof läuft, dann sogar noch Zynismus mit dazu. Obwohl die Entscheidung an sich okay wäre. Also A, gut, aber wirkt wie Quatsch. Und dann haben wir den Quadrant C, ist Quatsch und keiner versteht es. Also, das ist quasi irgendwie das unterste Mögliche hier. Und das ist natürlich dann Chaos plus Zynismus. Also Gerüchte, Passivität oder passive Verweigerung sogar, offene oder stille Sabotage, wenn es drauf läuft. Und hier wird es wichtig, wenn du in C bist, also wenn du in C bist, dann hilft oft auch kein Town Hall. Das ist ja so ein Zauberdingens, was es mittlerweile gibt. Wir machen mal ein Town Hall-Meeting. Also wenn du in C bist, hilft kein Town Hall. Du brauchst Diagnose und manchmal vielleicht auch eine Re-Entscheidung. Oder vielleicht auch einfach die Entscheidung, es nicht zu tun. Und dann gibt es noch den Quadrant D, also der wäre irgendwo hier. Und der Quadrant D, der ist, das ist Quatsch, aber gut verkauft. Und wenn wir mal ganz ehrlich sind, dann ist das die gefährlichste Sorte. Große Story, starke Slides, alle mit dabei, Applaus und im Maschinenraum sinnbildlich, hebt jemand nur eine Augenbraue und hä? Und wenn du das Gefühl hast, du bist in D, dann hilft kein besseres Kommunikationspaket. Dann hilft nur bessere Governance und Mut zur Kostkorrektur. Und jetzt der Punkt, der für Projektleitungen entscheidend ist. Du musst nicht sofort beweisen, dass etwas Quatsch ist. Du musst zuerst klären, welche Art von Problem es ist. Also nochmal, du musst nicht sofort beweisen, dass etwas Quatsch ist, sondern du musst klären, welche Art von Problem es ist. Sonst kämpfst du im falschen Ring, an der falschen Stelle oder wie auch immer. Und deswegen ein ganz wichtiger Satz, also Projektleitungs-Nachsprechsatz. Reden wir gerade über ein Qualitätsproblem oder über ein Übersetzungsproblem. Also wieder elementar. Worüber reden wir gerade? Und viel zu häufig in den Projekten halt einfach gar nicht so allen klar oder ersichtlich. Deswegen Projektleitung immer am Ball bleiben. Wenn du diesen Satz im Steering übrigens platzierst, dann könnte etwas magisches passieren. Plötzlich muss das System entscheiden, worüber es eigentlich redet. Häufig passiert dann schon ganz, ganz viel Klarheit. Und ich möchte mit dir einmal etwas anders noch drauf schauen, also den Fokus ein bisschen anders setzen. Und die Matrix, die sagt dir, welchen Problemtyp du hast. Also die Vier-Felder-Matrix, du erinnerst dich noch, die sagt ja, welchen Problemtyp du hast. Und das ist zwar nett, aber das ist ja noch nicht komplett hilfreich. Die zweite Ebene ist elementar, und zwar die Frage: warum entsteht er? Also der Problemtyp. Und da gibt es im Prinzip, wenn du so willst, sieben Linsen. Also wie man da drauf gucken kann. Ich zähle sie dir mal komplett auf, damit du sie auf dem Radar hast. Aber wir schauen uns nachher nur zwei, drei davon konkreter an. Aber dass du es mal so insgesamt im Blick hast. Und hey, wenn dich das dann auch nochmal in der Gesamtheit interessiert, dann packe ich dir das wieder in die Beschreibung des Podcasts. Also, die sieben Linsen. Linse 1 ist Info und Perspektive. Also oben sieht KPIs, Key Performance, Indikatoren und unten sieht Nebenwirkungen. Also halt unterschiedliche Sichtweisen, möglicherweise auf das gleiche, aber das kennen wir ja. Also eine Münze hat eben auch zwei Seiten und je nachdem, wie du guckst, also beide haben ja recht, aber haben eben dann auch unterschiedliche Sichtweisen. Also Info und Perspektive ist so die erste Linse. Die zweite ist Kommunikation. Also das Ergebnis wird verkündet und der Denkweg fehlt. Das ist so ein Klassiker. Also es wird was ausgerufen oder es wird was beschlossen, in Anführungsstrichen, und die Leute werden halt einfach nicht mitgenommen. Also es wird nicht erklärt. Der Denkweg wird nicht mitgeliefert. Drittes Anreize und Kennzahlen. Also Menschen optimieren auf das, wofür sie belohnt werden. Das ist auch wieder so ein Klassiker eigentlich. Also wenn man sich teilweise auch wundert, warum Zusammenarbeit nicht funktioniert. Naja, also wenn die Menschen nicht für Zusammenarbeit oder für das Erreichen des Projektziels belohnt, honoriert, nehmen da das, was bei dir in der Organisation am besten passt, gemessen werden, dann haben sie ja auch ganz wenig Antrieb, sich darauf hinzubewegen. Also wenn der Klassiker im Projekt ist ja, wenn du im Prinzip für deine Aufgabenerfüllung in der Linie bewertet wirst, also in deinem Tagesgeschäft im weitesten Sinne, dann wirst du halt ganz wenig Energie ins Projekt hängen. Wenn du für deinen Beitrag zum Projekterfolg bewertet wirst, dann sieht das schon wieder ganz anders aus. Also Klassiker. Und ist halt auch wieder ein Systemfehler an der Stelle. Vierte Linse ist Macht und Politik. Also Koalition schlagen Wahrheit. Das ist auch so eine Geschichte. Also so die Machtstrukturen in einer Organisation, die eben bestimmte Dinge nicht zulassen, verhindern wollen oder wie auch immer. Und dann eben vielleicht auch die Dinge einfach aushebeln. Das kennt jeder, diese Machtstrukturen, die sind manchmal formell und manchmal aber auch informell. Also Thema Politik, wer da mit wem und wer wen kennt und so weiter und so fort. Fünfte Linse ist Kognition und Biases. Also das ist so das Thema overconfident, also überzogen selbstbewusst, Optimismus, aber auch Einzigartigkeitsmärchen, also so eine schöne Selbstüberschätzung, an der leiden ja manche Organisationen, manche Bereiche und manche Personen. Und wenn du halt sowas hast, dann ist das halt auch echt nicht hilfreich. Das Sechste sind dann Symbolik und Legitimität, also Entscheidung als Signal nach innen und oder nach außen. Das heißt also, es wird hier sowas wie, das kennen wir auch aus der Politik, es wird sowas wie Symbolpolitik gemacht, hat eigentlich gar keinen Effekt oder gar keinen sinnvollen Nutzen, aber man versucht damit sozusagen irgendwas zu beweisen im weitesten Sinne. Beziehungsweise irgendwas zu legitimieren. Und das siebte ist dann Struktur und Entkopplung. Also das System macht aus Soll eben geht nicht. Das ist auch was ganz Typisches, wenn sich das sozusagen, das System oder die Struktur selber gegen etwas stellt, sich selber im Weg stinkt. Das sind alles so Klassiker. Wichtig, in der Praxis wirken selten alle sieben gleichzeitig. Zum Glück. Also meist reichen so zwei bis drei Haupttäter, um zu erklären, warum es nach Quatsch riecht. Und in der Folge jetzt, und für die meisten Phoenix-Szenen, zoome ich jetzt rein auf drei dieser Linsen, die ich in Projekten ganz, ganz häufig sehe. Und das ist also das ist Kommunikation, also Übersetzung, das sind Anreize und Kennzahlen, habe ich gerade eben schon ein bisschen was dazu gesagt, und Struktur und Entkoppelung. Und wir vertiefen jetzt einfach mal die ein Stück weit und ich steige mal mit dieser ersten Linse, also Kommunikation. Wir haben entschieden, aber das ist halt keine Übersetzung von irgendwas. Also Kommunikation ist nicht das Problem, wenn sie hübsch ist. Kommunikation ist das Problem, wenn sie. Lehr ist. Das ist der entscheidende Punkt. Viele Führungsteams kommunizieren Entscheidungen wie ein Endprodukt. Also, das ist der neue Kurs. Und unten kommt die wichtigste Frage, und sie bleibt im Regelfall unbeantwortet. Was heißt das konkret am Dienstag um 10.30 Uhr? Also, wir machen das jetzt so, und in die Richtung geht's, aber quasi die Übersetzungsleistung dann mitzudenken, beziehungsweise eben einfach das mit auf dem Schirm zu haben, das findet halt ganz häufig nicht statt. Und wenn die Antwort fehlt, füllt das System die Lücke. Das System ist ja nicht blöd, sondern das System ist ja Kummer gewohnt. Und das System fühlt sie halt nicht mit Vernunft, sondern mit Bauchlogik. Und drei Symptome, an denen du das sofort erkennst, die mittlere Führung erfindet Begründungen, weil oben nur die PowerPoint-Version geliefert hat. Also da wird dann irgendwas, klar, also es watzen, also die Unruhe kommt von unten. Ich meine es aber gar nicht so oben, unten, das weißt du schon. Also, und dann wird eben irgendwas dazu gedichtet, sodass es eben vermeintlich vernünftig ist. Das ist natürlich Quatsch. Zweiter Punkt, oder zweites Symptom, zweites Symptom, ist QA wird defensiv. Das heißt also, wir erklären euch das jetzt, statt lasst uns die Trade-Offs offenlegen. Das ist ja auch sowas, gell? Also da wird dann, da wird es dann schön erklärt, obwohl alle genau wissen, dass es auch irgendwas gibt, was dann nicht mehr ganz so cool ist oder auf dem Weg nicht ganz so toll ist oder sonst irgendwas. Und da werden die Leute, sorry, wenn ich das sage, die werden echt für doof verkauft. Und die sind doch gar nicht doof. Sonst hättest du sie doch nicht eingestellt. Also, wenn du doof eingestellt hast, ist es wieder ein ganz anderes Thema. Drittens übrigens, also drittes Symptom hier, schlechtes Feedback kommt nicht nach oben, weil es riskant ist, schlechte Nachrichten zu liefern. Ist ja auch so ein Klassiker, gell? Da wird also, da ist wieder die Mittelschicht, die das so ein bisschen ausbalanciert oder ausnivelliert. Und dann kommt eigentlich das, was elementar wäre, damit man da nochmal nachsteuern kann, das kommt gar nicht oben an. Gibt es auch in fast jeder Organisation. Und der Satz zum Nachsprechen übrigens für die Führung ist an der Stelle: also nicht nur das Was, ich liefere heute auch den Denkweg, Gründe, Alternativen, Trade-Offs, offene Punkte und ein Review-Datum. Das wäre für die Führung. Also nicht nur das Was, sondern auch alles, was ansonsten noch dazugehört, das Full Package. Und für Projektleitungen übrigens, auch so zum Nachsprechen oder Nachdenken an der Stelle, welche Annahmen müssen wahr sein, damit diese Entscheidung in unserem Projekt funktioniert und welche Trade-offs nehmen wir bewusst in Kauf? Also zweimal aufs Gleiche geschaut, aus einer anderen Richtung, ganz natürlich. Und wenn du das fragst, zwingst du halt das System zu einer erwachsenen Kommunikation, also zu einer Augenhöhenkommunikation. Und ja, das ist manchmal unangenehm, weil das System das vielleicht auch gar nicht gewohnt ist, dass jemand mitdenkt, obwohl sich immer alle Mitdenkende, Mitarbeitende wünschen. Also die wenigsten werden auf Nachfragen sagen, nee, ich wünsche mir du, wie es die nicht mitdenken. Übrigens, der Punkt ist eben dann halt der, dass häufig Dinge nicht ganz zu Ende gedacht sind. Also so rum wird dann da ein Schul raus. Aber Erwachsensein ist in Projekten halt generell eine gute Idee. Und damit kommen wir schon zur Linse 2: Anreize, kennzahlen, also du bekommst was du misst. Viele Quatschentscheidungen sind nicht irrational, sondern sie sind mega rational innerhalb eines falschen Belohnungssystems oder Bezugsrahmens. Also wenn Führung auf grünes Reporting, Quartalszahlen, Auslastung und politische Narrative bewertet wird, dann entstehen Entscheidungen, die kurzfristig im Sonnenschein glänzen, aber langfristig Substanz in der Organisation auffressen. Ist ja auch so ein Klassiker. Also es ist einfach nur die Frage: nach was wirst du belohnt? Wenn du für Kurzfristigkeit belohnt wirst, dann kriegst du halt Kurzfristigkeit. Und das ist der Punkt, an dem ich gerne einen Satz sage, der halt wehtut. Muss man immer so ein bisschen aufpassen. Hier in unserem fast persönlichen Gespräch kann man das ja sagen, in der Organisation muss es schon echt gut sein. Also, eigentlich wünscht man sich ja, wenn jemand von außen kommt, dass er so sinnvoll drauf guckt. Manchmal scheint es dann doch nicht so zu sein. Aber zurück zum Satz. Menschen sabotieren selten aus Bosheit. Sie optimieren auf das, was ihnen das System bezahlt. Mit Geld, Karriere oder auch Ruhe. Das ist der entscheidende Punkt. Du hast halt die Menschen, die auf das sich ausrichten, was das System von ihnen will und was es in Wirklichkeit gutiert. Nicht das, was erzählt wird, sondern das, was in Wirklichkeit passiert. Also Kultur ist hier der entscheidende Punkt. Also, wenn eine Entscheidung wie Quatsch wirkt, dann frag nicht nur, ist sie richtig, frag, welche Kennzahl, Kennzahlstrichen vielleicht auch, gewinnt hier gerade. Also auf was wird hier gerade optimiert? Und als Projektleitung ist da die ganz klassische Frage, also welche Kennzahl macht diese Entscheidung attraktiv und welche Kosten macht sie unsichtbar? Also das ist wieder das, was wir uns halt fragen müssen, wenn wir im Projekt sind. Aus der Führungssicht ist es wieder ein bisschen anders. Hier wäre im Prinzip die Frage, wenn wir das so entscheiden, wer zahlt den Preis und taucht dieser Preis in unseren Kennzahlen überhaupt auf? Ist ja auch nochmal ein interessanter Punkt. Also wenn das Ganze nicht gemessen wird. Wie gesagt, das System optimiert sich immer auf Basis dessen, was gemessen und gutiert wird. Und wenn diese Frage halt nicht gestellt wird, bekommst du eher Verschleißmanagement. Also Kosten runter, Tempo hoch, Score auf, Scope sowieso und die Rechnung kommt später als Qualität oder eben nicht vorhandene Qualität, Nacharbeit oder auch innere Kündigung. Also in der Bandbreite und alle, die wir hier sind, kennen das. Und die dritte Linse, die ich mir mit dir angucken möchte, das ist eben Struktur und Entkoppelung. Also soll ist nicht geht. Und jetzt der Klassiker den Projektleitungen halt jeden Tag ausbaden. Also oben wird halt entschieden, aber unten fehlen Entscheidungsrechte, Kapazitäten, Schnittstellen und so weiter. Das ist Entkopplung. Man könnte auch sagen: herzlich willkommen in vielen Projekten. Und im Organigramm mag das ja alles auch noch sauber aussehen. Aber in der Arbeit fließt es halt anders. Welche Symptome können wir da beobachten? Entscheidungen müssen durch fünf Gremien werden verwässert oder kommen zu spät. Ich meine, ich weiß gar nicht, ob es sich lohnt, nochmal zu erwähnen. Aber grundsätzlich sollte ja eine Projektleitung in ihrem Projekt ganz viel entscheiden dürfen. Und wenn nicht, dann müssen eben Entscheidungswege sehr, sehr klar und im Idealfall sehr, sehr schnell möglich sein. Wenn ich X Tage oder Wochen konnte, ein bisschen auf die Geschwindigkeit meines Projekts an darauf warten muss, in einem Gremium vorzureiten, ja, dann ist es manchmal schon zu spät. Nächstes Symptom: Verantwortlichkeiten heißen wir, also entscheidet niemand. Also mein früher Chef hat immer so schön gesagt, der Mann, man sollte mal, steht nicht bei uns auf der Gehaltsliste. Und das Wir ist genauso nicht greifbar. Also wir, also wir brauchen eine klare Struktur, wo die Verantwortlichkeiten liegen. Ob das jetzt eine RACI-Matrix ist oder was anderes, ganz egal, aber Verantwortung muss halt einfach klar sein. Nächstes Symptom: Ressourcen sind verteilt, aber niemand kann sie wirklich priorisieren. Also auch wieder Klassiker eigentlich im Projekt. Also Ressourcen sind irgendwie sogar zugeordnet, entsprechender Planung. Aber dann hat niemand so richtig, also der im Projekt ist, niemand so richtig das Recht, sie zu priorisieren und einzufordern. Und dann hängst du wieder am Fliegenfänger von anderen. Und letztes der Symptome, die ich mir mit dir da angucken will, alles ist wichtig und deshalb wird nichts fertig. Ist auch so ein Klassiker. Also da ist dann die Pipeline super voll und alles muss gleichzeitig erledigt werden. Und irgendwie wird dann eben ja leider gar nichts fertig. Und dann wirkt eine Entscheidung halt wie Quatsch. Obwohl sie vielleicht gut gemeint ist, weil sie strukturell nicht anschlussfähig an die Organisation ist, an das System. Und da ist für die Projektleitung wieder so ganz klassisch die Frage: Wer ist Owner? Mit welchen Entscheidungsrechten und welche Ressource ist da wirklich jetzt reserviert. Und wenn du Führungskraft bist, dann wäre so ein klassischer Satz an der Stelle oder eine klassische Frage: welche Entscheidungen haben wir getroffen, ohne sie mit Entscheidungsmacht und Kapazität zu hinterlegen? Also, du siehst schon wieder, das sind immer die beiden gegenläufigen Perspektiven, und die braucht es halt. Und das ist natürlich kein PMO-Thema. Also, das ist Führung. Das ist ganz elementar. Also da brauchst du noch drei Millionen Jahre nicht über, das muss ein PMO-Regel nachdenken. Das sind elementare Dinge, die, also es ist ja manchmal so, wir brauchen ein PMO, dass solche Sachen geregelt sind. Wenn das PMO keine Rechte hat und wenn es PMO keine Grundlagen hat, um zu agieren, dann ist es genauso Quatsch. Also vier Linsen noch ganz kurz, weil sie oft als Verstärker wirken, die Info- und Perspektivegeschichte. Also oben sieht verdichtete Zahlen, unten sieht Nebenwirkungen, beide können Recht haben, nur in unterschiedlichen Realitäten. Also wir machen jetzt einfach noch die vier Linsen hier auch kurz fertig nochmal. Macht und Politik, welche Entscheidungen sind weniger wahr als durchsetzbar? Welche Entscheidungen sind weniger wahr als durchsetzbar? Wenn Koalitionen wichtiger sind als Realität, bekommst du halt quasi Quatsch mit Siegel. Was auch cool ist. Kognition und Bias, also Overconfidence ist real. Erfolg macht risikofreudig. Und dann wird jede Warnung als Angst interpretiert. Und das ist es ja gar nicht. Sondern Warnung ist klassisch Risikomanagement. Ist halt so. Und dann Symbolik und Legitimität. Manche Programme starten, weil sie modern wirken sollen. Und wenn das Symbol keine Substanz bekommt, also das symbolhafte Projekt, dann wird die Organisation halt zynisch. Wieder so ein Organisations-Entwicklungsprojekt, von denen haben wir alle drei Jahre eins, hat aber nie was gebracht und so weiter und so fort. Wer hat das noch nicht gehört oder gedacht? Und also wie kannst du jetzt mit dieser in Anführungsstrichen Quatsch Energie gut umgehen? Drei schnelle Hebel, die du im Prinzip sofort umsetzen kannst, ohne da draußen ein Reorganisationsprojekt zu machen. Klassisch. Also ein Decision-Brief, ein Decision-Briefing auf einer Seite. Zweck, Optionen, Trade-Offs, Annahmen, Risiken, Review-Datum, Kehl-Kriterium, eine Seite, die zur Klarheit zwingt. Eigentlich ist das so ein klassischer Projekt Steckbrief. Oder könnte auch im Projektauftrag stecken, je nachdem. Oder du brauchst halt ein Basisdokument, wo die ganzen Sachen zumindest einmal durchdacht sind. Eine andere schöne Geschichte könnte sein: ein Bad News First Ritual. Du kennst es ja. Welches? Was möchtest du zuerst hören? Die gute oder schlechte Nachricht. Jedes Entscheidungsmeeting startet mit Risikenabweichungen, unangenehmen Wahrheiten und nicht als Negativitätsklub oder sonst irgendwas, sondern halt als Frühwarnsystem. Also je früher drüber gesprochen wird, desto besser. Und das dritte wäre ein, das kennst du auch als Format wahrscheinlich ein Pre-Mortem Leid. Also stell dir vor, das Projekt ist in zwölf Monaten gescheitert. Warum? Das ist so ein Klassiker, Pre-Mortem. Das ist die schnellste Methode, Realität auf den Tisch zu holen, bevor sie dich halt einholt. Und das ist wichtig. Diese drei Dinge sind nicht PM-Methoden, wenn das manchmal so verkauft wird. Sondern das ist im Prinzip Entscheidungsqualität. Also die stecken natürlich in einem guten PM drin, aber grundsätzlich sollten die an einer anderen Stelle viel klarer oder viel, viel bekannter noch sein. Und wir machen mal so einen ganz kleinen Mini-Selbst-Check. Acht mal Ja oder Nein, du kennst das schon. Also mach einfach mal mit. Und für so ein konkretes Projekt, was du gerade im Kopf hast, und guck mal, wie viel Quatschenergie da drin steckt? Also ja oder nein. Ganz easy. Und wenn die Fragen dann zu schnell sind oder sonst irgendwas, wie gesagt, packe ich dir da auch nochmal in the Beschib. Vor allem, dass du es teilen kannst in der Organisation, das wäre ja auch ziemlich gut. Also zu den Fragen. Können wir in einem Satz sagen, welches Problem das wirklich löst? Also, da ist das Projekt. Sind die Trade-offs offen bekannt? Gibt es einen Owner, der verantwortlich ist? Nicht nur verkündet? Sind Annahmen explizit? Zeit, Ressourcen, Akzeptanz, Technik, Markt? Explizit ist die Frage. Sind Anreize und KPIs geprüft, inklusive unsichtbarer Kosten? Ist strukturell anschlussfähig, also Rechte, Schnittstellen, Kapazität? Gibt es ein Review-Datum plus echtes Stop- und oder Kill-Kriterium? Und achtens gibt es einen Raum, in dem Widerspruch ohne Karriereschaden möglich ist. Das letzte gefällt mir mega. Ohne Karriereschaden. Und wenn du mehr als dreimal Nein gesagt hast, dann ist das kein Grund für Scham und Trauer, sondern dann ist das einfach nur ein ziemlich klares Signal. Ihr braucht nicht mehr Motivation, ihr braucht eine bessere Entscheidungsarchitektur. Und mit Blick auf unsere Zielgerade fasse ich dir das Ganze in einem Satz zusammen. Wenn eine Entscheidung wie Quatsch wirkt, ist die wichtigste Frage nicht, wer hat es verbockt, sondern haben wir ein Übersetzungsproblem oder ein Qualitätsproblem? Und welche zwei bis drei Mechanismen treiben es gerade an? Und jetzt kommt die Frage, die ich dir heute bewusst dalasse. Kein Appell, kein Vorwurf, nur ein Spiegel. Welche schlechte Entscheidung schützt du gerade durch gutes Mitmachen? Und damit sage ich danke, dass du heute wieder mit dabei warst. Teile das gerne und denke mit anderen darüber einfach mal nach, über Entscheidungen und Qualität. Und ich wünsche dir, bis wir uns hier das nächste Mal wiedersehen. Ich hoffe, du kommst nochmal vorbei. Also bis wir uns das nächste Mal hier wiedersehen oder wieder hören, je nachdem, wünsche ich dir allseits erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst. Schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt.