Die Lüge vom Projekterfolg

Eine grüne Ampel fühlt sich nach Kontrolle an und ist manchmal genau das Problem. Wenn Go-Live, Budget und Systemstabilität passen, atmen alle aus und sechs Monate später pflegt der Vertrieb wieder Excel-Schattenlisten. Genau an diesem Punkt wird aus einem formal erfolgreichen Projekt ein wirkungsloses Ergebnis, und der Business Case verschwindet zwischen Projektabschlussbericht und Alltag. Ich nehme dich entlang eines typischen CRM-Projekts mit und zeige, warum „grün“ oft nur Lieferung meint und nichts über Adoption oder echten Nutzen sagt. 

Wir ordnen Projekterfolg in drei Ebenen, die im Projektmanagement viel zu häufig vermischt werden: Lieferung, Nutzung und Wirkung. Du bekommst klare Kriterien, woran du Adoption im Tagesgeschäft erkennst, und warum Wirkung die Ebene ist, für die Sponsor und Führung Verantwortung tragen müssen. Außerdem schauen wir uns an, wie Statusberichte in vielen Organisationen Realität glätten, Konflikte nicht öffnen und damit eher beruhigen als steuern. Wenn Transparenz nicht zu Entscheidung plus Aktion führt, ist das kein Steering, sondern Dashboard-Ruhe. 

Praktisch wird es mit einem schlanken Grüncheck für dein nächstes Steering Committee: Wir benennen einen echten Nutzeneigner mit Mandat und definieren zwei bis drei Frühindikatoren, die innerhalb von 30 Tagen zeigen, ob das Vorhaben wirklich trägt. Dazu kommen fünf Review-Fragen, die sofort klären, was tatsächlich „grün“ ist: Lieferung, Nutzung oder Wirkung. Wenn du Projekte nicht nur pünktlich abgeben, sondern Nutzenrealisierung und Change Management wirklich führen willst, ist das deine Folge. 

Die drei Ebenen des echten Projekterfolgs 

Ebene 1: Lieferung
Das ist die Frage: Wurde das vereinbarte Ergebnis fachlich und technisch bereitgestellt? Also: Scope, Termin, Budget, Qualität, Defekte, Übergabe.
Hier liegt die primäre Verantwortung bei Projektleitung und Kernteam. 

Ebene 2: Nutzung
Wird das Ergebnis im Alltag angenommen und verlässlich genutzt?
Also: Adoption, Nutzungsquote, Prozesstreue, Befähigung, Übergabequalität. Hier liegt die Verantwortung eben nicht mehr primär im Projektteam, sondern in Linie, Fachbereich, Product Owner. 

Ebene 3: Wirkung
Entsteht der erwartete betriebliche oder strategische Nutzen? Also: Marge, Umsatz, Durchlaufzeit, Fehlerquote, Kundenzufriedenheit, Risikoabbau. Und das ist sauber die Welt von Sponsor, Business Owner und Führung. 

Wenn du magst, dann hol dir doch den OnePager zum Grün-Check direkt hier über den Link: https://stan.store/einfachprojekte/p/grncheck--die-lge-vom-projekterfolg 

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Transcript

The Lie Of Green Status

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Hey, ganz ernsthafte Frage. Wie viele Projekte kennst du, die im Steering grün sind und im Alltag trotzdem scheitern? Stell dir einfach ein Projekt vor, neues CRM, Mittelstand Industrie. GoLive ist geschafft, Budget akzeptabel, systemstabil, im Lenkungskreis alles grün. Und sechs Monate später arbeitet der Vertrieb wieder mit Excel-Schattenlisten. Forecasts bleiben unzuverlässig und die Führung bekommt weiterhin widersprüchliche Daten. Was also formal funktioniert hat, war nur die Lieferung. Was nie sauber geführt wurde, war die Nutzung. Und genau darum geht es heute, um die Lüge vom Projekterfolg, damit Projekte nicht nur laufen, sondern liefern. Seit dabei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekte. Mein Name ist Jan Thausen Freund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem immer im Klartext gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Ist einfach dabei. Hey und herzlich willkommen bei Einfach Projekte. Ich bin wieder im virtuellen Projektoffice und heute geht's um ein Thema, das weh tut, weil es halt leider so oft stimmt. Viele Projekte sind sauber organisiert, ordentlich berichtet und formal sogar abgenommen. Und trotzdem verfehlen sie ihren eigentlichen Zweck. Nicht weil überall schlechte Leute arbeiten, weit entfernt davon, sondern weil Erfolg zu eng definiert, zu früh behauptet und viel zu selten konsequent auf Nutzung und Wirkung überprüft und geführt wird. Der härteste Satz, den du dazu sagen kannst, ist, grün ist keine Leistung, Wirkung ist Leistung. Und das wollen übrigens ganz viele tatsächlich gar nicht so genau wissen. Und ich verspreche dir für diese Folge drei Dinge. Erstens, du wirst danach klarer unterscheiden können zwischen Lieferung, Nutzung und Wirkung, was tatsächlich total relevant ist für den Projekterfolg. Zweitens, du wirst schneller erkennen, warum grüne Statusbilder in vielen Organisationen eher beruhigen als Steuern. Und drittens, du bekommst für Montag oder wann auch immer einen sehr einfachen Grüncheck mit zwei konkreten Moves. Nutzeneigner benennen und Frühindikatoren definieren. Ja, ein Satz zum Kontext darf heute natürlich auch wieder nicht fehlen. Gerade unter dem wirtschaftlichen Druck, in dem im Frühjahr 2026 ganz, ganz viele Unternehmen stehen, ist das kein Schönheitsfehler mehr, sondern ein Ergebnisproblem, das für ein Unternehmen nachhaltige negative Auswirkungen haben kann. Wer es sich noch leisten kann, grottige Projekte zu haben, der hat noch kein Problem, aber ganz, ganz viele Organisationen können sich das eben heute nicht mehr leisten. Und genau deshalb ist es so wichtig, auf dieses Thema zu schauen und mal richtig tief einzusteigen. Ich nehme dich wieder mal beispielhaft mit in das Projekt Phoenix. Das kennst du ja schon, das muss immer als unser Beispielprojekt herhalten. Also, stell dir folgende Situation vor. Mittelständiges Industrieunternehmen, Vertrieb, Service, vielleicht noch ein bisschen Kearcount. Alles hängt irgendwie an einem neuen CRM. Das Tool ist nicht cool, es ist nicht sexy, es ist einfach wichtig. Monatsreview, Steering. Die Folie ist sauber, der Status ist vorbereitet, der Termin ist gehalten, Budget ist okay, System läuft stabil. Und irgendwo fällt dieser Satz. Also aus Projektsicht sind wir grundsätzlich grün. Und vielleicht kennst du das? Alle nicken. Weil grün fühlt sich gut an. Grün klingt nach Professionalität und grün klingt auch danach, wir haben alles im Griff. Und jetzt springen wir mal gedanklich sechs Monate weiter. Der Vertrieb arbeitet nämlich wieder mit Excel-Schattenlisten. Forecasts bleiben unzuverlässig. Die Führung bekommt widersprüchliche Daten gemeldet und im Tagesgeschäft leben alte Routinen weiter. Weil neue nie sauber eingeführt und geführt wurden. Und jetzt kommt der entscheidende Punkt. Das Projekt hat nicht nichts geliefert, sondern das Projekt hat geliefert. Und zwar technisch, formal und organisiert. Aber es hat eben nicht das geliefert, was die Organisation eigentlich wollte. Und zwar verlässlich anderes Verhalten und sichtbaren Nutzen. Und hier beginnt, genau hier, beginnt die Lüge vom Projekterfolg. Nicht als böse Absicht, nicht als bewusste Täuschung, sondern als ganz kollektiver und schon fast normaler Reflex in so einer durchschnittlichen Organisation. Der Sponsor sagt, ist doch live. Die Projektleitung sagt, wir haben geliefert. Die Linie sagt, dann ist es jetzt bei uns. Und der PMO sagt, im Reporting ist es abgeschlossen. Und genau in diesem Übergang verschwindet der Business Case üblicherweise im Niemandsland. Zwischen Projektabschlussbericht und Alltag geht sozusagen dein Projekt verloren. Und der Satz, den du dir an dieser Stelle merken kannst, vielleicht sogar einfach ins Hirn ballern solltest, Projektabschluss, ist nicht automatisch Erfolg. Abgeschlossen ist ein Projekt, wenn es fertig ist. Erfolgreich ist es erst, wenn sein Beitrag zur Organisation tragfähig sichtbar wird. Und das ist halt genau der Punkt, an dem tatsächlich so gesehen ganz viele erfolgreiche Projekte scheitern. Und wir gucken uns jetzt mal, um das so ein bisschen aufzurollen, die drei Ebenen des echten Projekterfolgs an. Damit das nicht abstrakt bleibt, brauchen wir wieder irgendwie ein ganz schlichtes Raster. Und das Raster wäre aus meiner Sicht Lieferung, Nutzen und Wirkung. So, wenn wir uns mal Lieferung anschauen, dann ist das die Frage: wurde das vereinbarte Ergebnis fachlich und technisch umgesetzt? Also das, was wir ganz gut kennen: Scope, Termin, Budget, Qualität, Übergabe und so weiter. Das ist mega wichtig. Aber es ist aus der Perspektive des Projekterfolgs eben nur die erste Ebene. Und hier liegt die primäre Verantwortung bei der Projektleitung und dem Kernteam oder dem Team, je nachdem, wie groß das Projekt dann dementsprechend ist. Die zweite Ebene sozusagen ist dann die Nutzung. Und hier wird das Ergebnis im Alltag angenommen und verlässlich genutzt, ist dann die Fragestellung. Also nochmal, wird das Ergebnis im Alltag angenommen und verlässlich genutzt. Ganz klassisch betrachten wir das ganz, ganz häufig als sozusagen den Transfer. Das sind so Dinge wie Adoption, Nutzungsquote, Prozestreue, Befähigung, Übergabe, Qualität, die da mit reinspielen. Und hier liegt die Verantwortung eben nicht mehr primär im Projektteam, sondern in der Linie, dem Fachbereich, beim Product Owner möglicherweise. Also das ist so ein, ja, könnte man schon fast sagen, das ist so ein klassischer Break Point. Die Nutzung. Drittes, dritte Ebene ist dann die Wirkung. Also entsteht der erwartete betriebliche oder strategische Nutzen durch dieses Projekt. Also das sind dann so Betrachtungsgrößen wie Marge, Umsatz, Durchlaufzeit, Fehlerquote, Kundenzufriedenheit, Risikoabbau, kommt ein bisschen aufs Projekt an. Und das ist ganz sauber die Welt des Sponsors, des Business Owners und der Führung. Und ganz ehrlich, die Ebene der Wirkung, also diese dritte Ebene, das ist eigentlich die, warum das Projekt ursprünglich mal entstanden ist wahrscheinlich. Also weil das Unternehmen, die Organisation oder derjenige, der sich es ausgedacht hat, eine bestimmte Wirkung erzielen wollte. Und das ist halt jetzt der Moment, in dem es unbequem wird. Die meisten Ampellogiken in Unternehmen messen fast nur Ebene 1. Also Lieferung. Und genau da beginnt halt, wenn wir ganz ehrlich zueinander sind, der Selbstbetrug. Ein Projekt kann technisch geliefert, formal, abgenommen und im Lenkunskreis grün sein. Und trotzdem auf der Ebene 2 und 3, also Nutzung und Wirkung, einfach scheitern. Und das ist im Prinzip der Kern der Folge. Und ich würde es zu jeweils deiner Zielgruppe vielleicht noch ein ganz kleines bisschen zuspitzen oder das kannst du ja selber entscheiden. Aber tatsächlich mal zu schauen, also viele grüne Projekte sind in Wahrheit nur sauber berichtete Unsicherheiten. Also viele grüne Projekte sind in Wahrheit nur sauber berichtete Unsicherheiten. Und die Frage, die man sich halt wieder stellen kann, ist, was ist hier eigentlich grün? Die Lieferung, die Nutzung oder die Wirkung? Also denk wieder an die drei Ebenen. Und wenn du diesen Satz in einem Review oder Steering stellst, verändert sich sofort das Gespräch. Mal abgesehen davon, dass man natürlich Klarheit haben sollte zu Lieferung, Nutzung und Wirkung. Weil plötzlich wird halt einfach klar, wir reden nicht mehr über dieselbe Sache. Was ja ganz, ganz häufig in Organisationen eh quasi tagtäglich passiert. Wir reden, aber reden nicht über dieselbe Sache. Wenn wir das jetzt mal für uns festgestellt haben, dann können wir mal auf die Suche gehen, wie die Lüge vom Projekterfolg eigentlich entsteht. Und lass uns da jetzt mal ganz genau drauf schauen, wie diese Lüge eigentlich entsteht. Weil nicht kriminell. Und auch nicht mit finsteren Absichten, sondern als sozial akzeptierter Schutzmechanismus. Und das schauen wir uns jetzt ein bisschen genauer an. Erstens, Erfolg wird vor dem Nutzen behauptet. Also, viele Projekte feiern ihren wichtigsten Moment am Tag der technischen Lieferung. Go Life, Hallout, Abnahme, Schulungsabschluss. Das sind alles wichtige Meilensteine. 100 Prozent. Doch noch kein Beweis für die Nutzung und erst recht keiner für die Wirkung. Aber in der Projektrealität wollen wir ganz schnell das Projekt abschließen. Das wollen übrigens zum Ende hin alle. Und dann ist das eben die Lieferung und das Go Live ganz, ganz wunderbar, um quasi diesen Haken dran zu machen. Erfolg wird vor dem Nutzen behauptet. Das zweite, der zweite Aspekt, Statusberichte, könnte man sagen, glätten die Realität. In vielen Organisationen denen Statusberichte weniger der Steuerung als vielmehr der Beruhigung. Sie erzeugen den Anschein von Kontrolle, ohne die eigentlichen Konflikte zu öffnen. Also fehlende Entscheidungen, unrealistische Kapazitäten, kennen wir, ausweichende Fachbereiche und überdehnte und somit nicht verfügbare Sponsoren. Manche Sponsoren mussten ja teilweise Wochen oder gar Monate warten, um mit denen mal einen Termin zu haben. Das Ergebnis? Es werden grüne Ampeln reported. Die Projektleitung hat mindestens gelbe Bauchschmerzen. Und am Ende haben wir rote Konsequenzen. Was übrigens auch ganz häufig Projektrealität ist. Und Status ist halt einfach Transparenz im Idealfall. Und Steuerung ist Transparenz plus Entscheidung plus Aktion. Und das müssen wir nochmal kurz anschauen. Also Status ist Transparenz. Steuerung, also Steuerung eines Projekts ist Transparenz plus Entscheidung plus Aktion. Also nicht nur gezeigt, sondern was neu oder gleich oder anders entschieden und eine Aktion abgeleitet, durchgeführt, neu bewertet. Wenn Transparenz nur dazu führt, dass alle wissen, dass es gerade schief läuft, aber niemand entscheidet, was jetzt anders gemacht wird, dann ist das nicht Steuerung, dann ist das Beruhigung mit Dashboard, könnte man sagen. Schön, aber nicht hilfreich. Übrigens, dritter Aspekt, Nutzen hat oft keinen echten Eigentümer. Was bedeutet das? Es ist technisch geliefert, das Projektteam ist raus, aufgelöst, jeder kann wieder ins Tagesgeschäft zurück und so weiter und so fort. Die Linie denkt, ganz selbstverständlich, Projekt hat doch geliefert und der Sponsor ist schon tief im nächsten Thema oder im nächsten Meeting. Verzeihung. Und so verschwindet der Nutzen genau dort, wo er eigentlich anfanste. Und zwar im Alltag. Also da, wofür oder dort, wofür das Projekt eigentlich ursprünglich mal gebaut und gemacht wurde. Der vierte Aspekt, den wir hierzu noch betrachten müssen, ist, dass Gelb und Rot ganz häufig kulturell in einer Organisation als Makel gelten. Und zwar, also folgender Gedanke. Wenn die erste rote Meldung Karriere- oder Gesichtsverlustsrisiken auslöst, dann wird Rot zu spät gemeldet. Es gibt ja da diesen lustigen Spruch, Karrieren beginnen und enden mit Projekten. Wenn ich das Gefühl habe, dass meine Karriere quasi auf dem Spiel stehen könnte, dann werde ich mich gegebenenfalls ganz anders verhalten, als wie wenn ich mich halt psychologisch mich in einer gewissen Sicherheit befinde. Und wenn Gelb halt als Schwäche gilt, dann verschwinden alle Frühwarnzeichen genau dort, wo sie eventuell noch hilfreich werden. Und ich finde, das ist jetzt einer der Sätze, also der, den ich jetzt gleich sage, den du einfach nochmal genau angucken solltest. Bezüglich auch der Prottkultur in eurer Organisation. Gelb und Rot sind nicht die Niederlage. Sie sind oft die Voraussetzung dafür, ein Projekt überhaupt noch zu retten. Also Gelb und Rot sind nicht die Niederlage, sondern oft die Voraussetzung dafür, ein Projekt überhaupt noch zu retten. Und da muss man natürlich auch ganz dringend auf die Führung schauen. Also, liebe Führungskräfte, falls ihr hier zuhört, ansonsten gerne weiterleiten an die Führung, wenn ihr Grüne Berichte wollt, obwohl die Wirkung fehlt, dann wollt ihr nicht Steuerung, sondern dann wollt ihr nur eure Ruhe. Und Ruhe ist in Projekten ja manchmal einfach nur die höfliche Form von Verdrängung. Und überhaupt nicht hilfreich. Ein Projekt ist eigentlich ja schon per Definition eher was Unruhiges, weil es ja was Neues ist, was wir noch nie gemacht haben. Also deswegen Frühindikatoren betrachten statt irgendwie Beruhigungsstatus. Das ist ganz, ganz wichtig. Und du solltest deshalb unbedingt Frühindikatoren definieren. Also zum Beispiel, also Frühindikatoren sind zum Beispiel Nutzung, Verhaltensänderung, Entscheidungsdauer, Fehlerquote oder Durchlaufzeit, weil die halt oft aussagekräftiger sind als eine reine Meilenstein-Optik. Die Frage ist also nicht nur, sind wir im Plan, sondern woran erkennen wir in 30 Tagen, ob das Vorhaben wirklich trägt. Das ist also ganz entscheidend an der Stelle. Und entsprechend angepasste Fragen kann man sich ja auch schon relativ früh im Projektverlauf stellen. Für mein kleines Phoenix-Projekt, das ich am Anfang beschrieben habe, könnte das ja zum Beispiel sein, dass wir auf die Nutzungsquote im Vertrieb schauen. Oder Anteil der Opportunities, die wirklich im CRM statt in Schattenlisten gepflegt werden, auf Forecast-Abweichung, Zeit bis zur ersten verlässlichen Routine, Zahl der Bedienfehler abgeglichen mit echten Veränderungen. Systemproblem, das gibt es ja auch in der frühen Phase einer Software-Einführung, die speziell gebaut wurde, auch noch. Is it a bug or feature? Und dann eben Entscheidungsdauer bei Konflikten zwischen Linie und Projekt. Wichtig dabei ist halt Frühindikatoren sind keine irgendwie Monster-Score-Card. Also wer jetzt hier denkt, machen wir gleich mal 17 Kennzahlen auf, das ist natürlich kompletter Quatsch. Also, das ist Quatsch mit Anlauf. Da verwalten wir uns dann wieder zu Tode, sondern du brauchst zwei bis drei, die halt einfach ehrlich genug sind in deinem Projekt, um dir früh zu sagen, okay, das ist formal - zwar vielleicht noch grün, aber inhaltlich gefährdet. Und im Prinzip kannst du dich immer fragen, welche zwei Frühindikatoren zeigen uns in 30 Tagen, ob dieses Vorhaben wirklich trägt. Oder andersrum, oder natürlich auch irgendwie gleich zu denken, wenn wir nur Termin, Budget und Scope messen, bewerten wir ja Lieferdisziplin und nicht Wirkung. Das ist unser Klassiker. Termin, Budget, Scope. Also haben wir sozusagen alle Anforderungen des Projekts erfüllt. Aber Wirkung wird eben dann nicht gemessen. Übrigens kurzer Hinweis an der Stelle: warum sind auch Ziele häufig nicht als Wirkungsziele beschrieben? Weil wir ja das Projekt so schnell wie möglich zumachen wollen und irgendwie nicht quasi. Das ist total verständlich aus einer Organisationssicht. Wir wollen da nicht nochmal vier Monate, sechs Monate oder wie lange auch immer oder Wochen in der Ungewissheit bleiben und die Leute in Anführungsstrichen gefühlt von der Arbeit abhalten, das Projektteam noch bei uns behalten, sondern wir wollen so früh wie möglich eben das Projekt abschließen. Aber am Ende des Tages bei Softwareinführungsprojekten oder Prozessprojekten oder oder oder geht es halt um die Wirkung. Genau darum. Und was du vielleicht dir mal überlegen kannst, wenn du zum Beispiel Montag in ein Review gehst oder an irgendeinem anderen Tag, dann kannst du ja drei Dinge prüfen. Haben wir einen Adoptionsindikator, also Adoption, Annahme des Prozesses oder der Software oder wie auch immer. Haben wir einen offenen Entscheidungsbedarf, das ist meistens relativ klar, aber man nuschelt sich das dann häufig auch weg. Und haben wir eine belastbare Prognose auf Nutzung oder Wirkung. Und zwar nicht nur auf Lieferung. Und wenn eins davon fehlt, dann ist die Ampel wahrscheinlich grüner als die echte Realität. Und das ist dann halt möglicherweise für dein Projekt fatal. Und wir machen mal unseren Blick noch ein ganz kleines bisschen auf in Richtung auch auf PMO und Sponsor und so weiter. Aus der Perspektive, also wen können wir da noch holen? Wer muss noch was im Projekt tun? Ich habe das schon eingangs gesagt. Ich habe da das Wort Nutzeneigner ausgesprochen. Und es geht eben dann auch darum, wer ist der Inhaber des Nutzens des Projektes? Den müssen wir benennen. Und zwar nicht symbolisch, nicht irgendwie, also der Fachbereich hast du nicht gewusst, sondern wer ist die Person mit Mandat in der Linie? Also wer hat diesen Hut oder diese Mütze oder keine Ahnung, dieses T-Shirt. Und das ist halt elementar, wird ganz, ganz oft nicht gemacht in der Realität. Und wenn das halt nicht gemacht wird, dann ist das der Punkt, an dem die Verantwortung eben ganz, ganz sauber quasi versiegt. Und wir gucken nochmal ganz kurz auf die unterschiedlichen Rollen. Projektleitung, also wir haben jetzt ja gerade gesagt, wir brauchen einen Nutzeneigner. Jetzt müssen wir noch kurz auf Projektleitung schauen. Die Projektleitung wird aus dem heraus, was wir gerade besprochen haben, wichtiger, aber auch unbequemer. Weil die Aufgabe ist halt nicht nur Status zu sammeln, sondern sozusagen Wirkzusammenhänge zu führen. Also welche Annahmen tragen den Business Case track? Wo klemmt die Adoption? Welche Entscheidungen fehlen? Was ist formal im Plan und trotzdem inhaltlich gefährdet? Also du merkst schon, wir denken das Projekt noch ein Stückchen weiter, als es vielleicht normalerweise gedacht hat. Perspektive für Sponsoren und Führung wäre hier ganz natürlich dann, als Sponsor oder Führungskraft kannst du den Projekterfolg halt nicht delegieren und gleichzeitig den Nutzen für dich reklamieren. Sondern du musst das natürlich beide behalten. Also wer den Business Case politisch will, muss ihn auch organisatorisch begleiten. Viele Projekte werden ja dann aufgesetzt und werden dann alleine gelassen. Und dann enden sie halt genauso, wie sie enden. Im Idealfall treffen die Sponsoren und oder die Führung halt Entscheidungen, setzen Prioritäten, fordern die Nutzung ein, das ist ja der entscheidende Punkt, fordern die Nutzung ein und lassen auch gegebenenfalls Stops zu, wenn das notwendig sein sollte. Und Sponsor heißt eben nicht einmal eben Kick-Off und dann Prinzip Hoffnung, sondern Sponsor heißt Nutzen mit Führen. Also Führung übernehmen, damit Nutzen entsteht. So können wir es auch sagen. Übrigens, falls ihr das habt, dann gibt es ja noch das PMO. Und ein wirksames PMO ist eben nicht primär irgendwie ein nettes Berichtsarchiv, sondern ein PMO ist ja Entscheidungsarchitektur. Das wissen anscheinend viele nicht. Es schafft ja Erfolgslogiken, Review-Rhythmen, priorisierte Portfolios, denkt wieder an Engpassressourcen und so weiter und so fort. Und eine Sprache, in der Wirkung sichtbar wird. Je mehr ein PMO nur Reportings produziert, desto größer ist die Gefahr, dass es eine grüne Fassade mit organisiert und eben nicht zum Projekterfolg beiträgt. Ist übrigens eine ganz schlanke Möglichkeit, sozusagen zum PMO zu führen, aber ist halt einfach nicht hilfreich. Und hier genau ist halt ein wichtiger Entwicklungsschritt. Wir machen diese Folge ja nicht zur Abrechnung mit Führung oder mit Sponsor oder mit PMO oder sonst irgendwas, sondern wir machen sie ja zu einer Einladung, in Verantwortung zu gehen. In Verantwortung sollen übrigens immer alle gehen. Aber nicht die Projektleitung alleine. Sondern wenn es die anderen Rollen gibt und Sponsor und Führungskräfte gibt es auf jeden Fall, PMO vielleicht nicht immer, dann halt einfach alle. Also nicht Führung macht alles falsch oder sonst irgendwas, sondern wenn Wirkung fehlt, liegt die Lösung nicht unten irgendwo im Berichtswesen, sondern sie liegt oben in der Verantwortung, in der Priorität und in der Entscheidung. Und deswegen gilt, wer besitzt nach dem Go-Live den Nutzen und wo steht das? Also, das wäre dann wieder der Nutzeneigner. Also wer besitzt nach dem Go-Live den Nutzen und wo steht das? Und wenn du malst, ich packe dir das natürlich super gern auf der einen Seite in die Shownotes und auf der anderen Seite habe ich dafür auch einen Onepager für dich parat, den du dir auch gerne von mir holen kannst. Und wenn du in nur zehn Minuten mit deinem Team mal sozusagen drauf schauen möchtest, dann reichen dir für den Start eigentlich schon fünf Fragen. Die möchte ich gerade hier mal mit dir teilen. Und wenn du magst, ich habe ja schon vor Montagsmeeting gesprochen oder wann auch immer, dann nimm die doch einfach mal mit. Kommt übrigens natürlich auch mit in die Shownotes, ist ja klar. Also, was ist an diesem Vorhaben gerade wirklich grün? Lieferung, Nutzung oder Wirkung. Das ist ja wieder das Entscheidende für uns. Wer, also die zweite Frage kommt jetzt, wer besitzt nach dem Go Live den Nutzen? Und zwar mit Mandat und nicht nur mit Meinung? Dritte Frage: Welche zwei bis drei Frühindikatoren zeigen uns in 30 Tagen, ob das Vorhaben trägt? Vierte Frage: Welcher offene Entscheidungsbedarf blockiert gerade Nutzung oder Wirkung? Und die fünfte, wann ist das nächste Sponsor Review, in dem dann wirklich entschieden wird? Eigentlich einfach, eigentlich logisch, manchmal ganz schön schwer. Und ja, ich setze hier bewusst auf schlicht, also ganz wenig, aber das muss man sich schon ehrlich beantworten, statt groß. Das Gegenmodell muss übrigens nicht riesig sein. Also das Gegenmodell, damit es klappt, muss nicht riesig sein, es muss konsequent sein. Und genau das ist halt entscheidend. Wie so oft im Projekt. Also es geht nicht um die Mega-Tools, es geht nicht um die Mega-Methoden. Es geht häufig darum, einfach die Basics konsequent zu machen. Und wenn du als Projektleitung heute nur zwei Dinge mitnimmst, dann würde ich dir gerne die folgenden empfehlen. Benenne den Nutzen-Eigner und definiere die Frühindikatoren. Nicht irgendwann, nicht nach dem Go Live, spätestens jetzt und gerne in der Definition. Und wenn ich das Ganze jetzt in einem Satz zusammenfassen wollte, so zum Ausklang der heutigen Folge, dann wäre das ein pünktlich geliefertes Projekt is not kein erfolgreiches Projekt. Erfolgreich wird es erst, wenn Nutzung and Wirkung tragfähig sichtbar werden. Und jetzt kommt die Frage, mit der ich dich heute hier rauslasse. Keine Moral, kein Vorwurf, nur wie immer ein Spiegel. Welche grüne Ampel schützt du gerade, obwohl du längst weißt, dass die Wirkung fehlt. Und hey, damit sage ich dir wieder sehr, sehr gerne Danke, dass du mit dabei warst bei dieser Folge von Einfach Projekte. Und bis wir uns das nächste Mal wiederhören, wünsche ich dir allseits erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt. Einfach Projekte.