Obstkorb ist keine Führung

Ein Obstkorb ist nett. Führung, die Projekte wirklich trägt, ist etwas völlig anderes. Wenn Ziele diffus bleiben, Prioritäten still wechseln und Menschen Verantwortung „übernehmen sollen“, ohne Zeit, Mandat oder Orientierung, kippt Motivation nicht dramatisch, sondern leise: Engagement wird funktional, Fehler häufen sich, Zynismus wächst. Genau da setzen wir an und holen Führung aus Symbolik zurück in den Arbeitsalltag.

Wir schauen durch die Brille der Projektleitung auf typische Reibung in Organisationen: mehrere parallele Initiativen, Engpassrollen in Dauerschleife, Teamleitungen im Tagesgeschäft und Entscheidungen, die zu spät oder zu weich kommen. Der Kernpunkt: Es bringt wenig, noch mehr Kommunikationsformate oder Teamausflüge zu planen, wenn die Arbeitsbedingungen schlecht gestaltet sind. Motivation ist oft kein Charakterthema, sondern ein Systemthema.

Dafür zerlegen wir drei zentrale Treiber, die in Projektmanagement und Führung sofort spürbar sind: Klarheit (Richtung statt Perfektion), Wirksamkeit (mein Beitrag verändert etwas) und Ressourcenfit bzw. Ressourcenwahrheit (realistische Planung statt Verschleiß). Daraus leiten wir sechs konkrete Führungshebel ab, die ohne Tool-Overkill funktionieren: klare Prioritäten, saubere Entscheidungsräume, Fairness und Anerkennung, Sicherheit im Sprechen, Belastung aktiv steuern und Reflexion im Rhythmus.

Zum Mitnehmen gibt’s einen 15-Minuten-Realitätscheck mit fünf Fragen für deinen Führungskreis sowie einen optionalen 90-Tage-Start, damit aus Einsichten Veränderung wird. Wenn dir das hilft, abonnier den Podcast, teile die Folge mit deinem Team und hinterlass eine kurze Bewertung: Welche Frage aus dem Realitätscheck würdest du bei euch als Erstes stellen?

 Hier findest du direkt den kompletten One-Pager mit Realitätscheck und der 90-Tage-Startanleitung: https://stan.store/einfachprojekte/p/obstkorb-ist-keine-fhrung

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Transcript

When Good Mood Hides Bad Leadership

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Hey, meine ganz ernsthafte Frage. Wie oft wird bei euch eigentlich versucht, schlechte Führung mit guter Stimmung zu reparieren? Stell dir einfach folgendes vor. Montagmorgen in deiner Organisation, irgendwo steht ein Obstkorb, ein Teamtag is schon geplant. Und vielleicht läuft schon die neuesten. Und gleichzeitig passiert das hier. Die Projektleitung jongliert drei Initiativen gleichzeitig. Die Teamleitung hängt im Tagesgeschäft fest. Entscheidungen kommen zu spät oder diffus, Prioritäten wechseln. Aber keiner sagt es klar. Und Menschen sollen Verantwortung übernehmen, obwohl sie weder Zeit noch Mandat noch Orientierung haben. Und dann wundert man sich, dass die Stimmung kippt. Nicht brutal, nicht spektakulär, sondern ganz leise. Und genau darum geht es heute. Nicht um Motivationstheater, sondern um Führung, die im Alltag und in Projekten trägt. Damit Projekte nicht nur laufen, sondern liefern. Sein dabei. Herzlich willkommen bei einfachen Projekten. Mein Name ist Jim Thomas Freundin und du kannst hierfür deine Projekte am Strategien, Ansätze und Tipps willkommen. Vor allem in meinem Klammern ist gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Hey und herzlich willkommen bei Einfach Projekte. Ich bin hier wieder im virtuellen Projektoffice und ja, der Titel ist vielleicht ein kleines bisschen spitz gewählt. Ein Obstskorb ist halt keine Führung. Nicht weil ein Obstkorb schlimm wäre und auch nicht, weil Teamtage per se Quatsch sind. Ganz im Gegenteil, Teamtage finde ich super und ein Obstskorb ist natürlich gigantisch, um sich da zu bedienen und einfach was Gesundes für sich zu tun. Sondern es geht vielmehr darum, dass viele Organisationen genau dort anfangen, wo es halt am bequemsten ist. Bei Maßnahmen, bei Symbolen und bei Aktivierung der Mitarbeitenden. Und viel zu selten da, wo es halt einfach unbequem ist. Bei Klarheit, bei Ressourcenwahrheit, bei Entscheidung und bei Führungszeit. Und diese Folge ist deshalb wieder klar aus der Perspektive Projektleitung aufgebaut und weil ihr in Projektarbeit ja früher als alle anderen merkt, wenn Führung nur noch auf dem Papier stattfindet. Ihr merkt nämlich zuerst, dass Ziele nicht klar genug sind, dass Menschen zwar Aufgaben haben, aber keine echte Wirksamkeit erleben, dass Ressourcen geplant werden, als gäbe es keine Grenzen und dass Führung oft genau dort aufhört, wo die Kalender voll werden. Und mein Versprechen für heute ist ganz klar, du wirst nach dieser Folge sauberer unterscheiden können zwischen Motivationsmaßnahmen und brauchbaren Führungsbedingungen. Du bekommst ein klares Führungsbetriebssystem mit sechs Hebeln oder Vorgehensweisen, die absolut alltagstauglich sind. Und du bekommst für nächsten Montag einen 15 Minuten Realitätscheck mit an die Hand plus gerne auch einen 90-Tage-Start, damit das alles nicht nur klug klingt, nicht nur klug klingt, sondern wirkt. Das Ganze gibt es natürlich auch gerne wieder in einem One-Pager für dich zum Download. So, lass uns jetzt einfach mal einsteigen und uns überlegen, was passiert denn, wenn sozusagen Motivation leise kaputt geht. Dazu nehme ich wieder mein Lieblingsprojekt, das Projekt Phoenix, und stell dir einfach dein eigenes Projekt oder ein Projekt, in dem du schon mal beteiligt warst vor. Es ist Montagmorgen und wir befinden uns, keine Ahnung, möglicherweise in einem Industrieunternehmen, mittelständisch geprägt. Keine bunte Spielwiese, sondern reale Reibung. Also echtes Leben. Und Phoenix, unser Beispielprojekt, ist eben eines von mehreren Projekten, die gerade gleichzeitig laufen. Kennen ganz viele von uns. Nichts davon ist auch völlig absurd. Alles ist irgendwie wichtig und macht durchaus jeweils in der Einzelbetrachtung auch Sinn. Und genau das ist ja schon das erste Problem. Die Projektleitung versucht, die Dinge zusammenzuhalten. Die Teamleitung ist fachlich noch irgendwie tief im Tagesgeschäft. Und drei Engpassrollen hängen parallel in mehreren Themen und Projekten. Und während offiziell alle irgendwie an einem Strand ziehen sollen, wird im Alltag still priorisiert, nur eben nicht offen. Und dann passiert etwas, das fast jedes Team kennt. Wie man sagt, wir müssen die Leute jetzt wieder mehr mitnehmen. Und das klingt natürlich total vernünftig. Und manchmal ist es aber nur eine elegant formulierte Flucht vor der eigentlichen Arbeit. Denn was gerade fehlt, ist oft nicht mehr mitnehmen, sondern was fehlt, ist eine klare Ansage, was jetzt wirklich zählt. Eine ehrliche Entscheidung. Was bleibt liegen? Und die Wahrheit darüber, dass Menschen längst überzogen verplant sind. Und genau an der Stelle fängt halt Motivation einfach an zu kippen. Total normal, anscheinend, aber ganz vielen irgendwie nicht so richtig klar. Und was noch viel schlimmer ist, das Ganze kippt nicht irgendwie in einem riesengroßen Drama und mit einem Megaknall, sondern, das ist wirklich schlimm, sondern in ganz kleinen Signalen, in kleinen Abschnitten. Das passiert häufigerweise. Die Energie sinkt, die Fehler steigen, Engagement wird eher funktional. Also man arbeitet im Prinzip mehr oder weniger noch ab. Das, wo vielleicht am lautesten geschrien wird oder wie auch immer. Und Menschen sagen Sätze wie, ich mache halt meinen Job, ist doch egal, was man sagt. Oder auch das nächste Projekt kommt sowieso, bevor das hier sauber fertig ist. Also, das ist halt die Realität in vielen Organisationen, möglicherweise in deiner auch, hoffentlich nicht in deiner. Und genau hier wird es ja wichtig, das ist nicht irgendwie zuerst ein Stimmungsproblem, das ist ein Führungsproblem. Das sich eben psychologisch zeigt. Oder noch klarer formuliert, Motivation geht im Projekt selten kaputt, weil Menschen plötzlich schlechter werden. Sie geht kaputt, weil Bedingungen unbrauchbar werden. Und der Denkfehler ist hier ja, Motivation wird wie ein Charakterthema behandelt. Und das ist tatsächlich der größte Denkfehler, der, keine Ahnung, manchmal in der Führung passiert. Ist mir nicht ganz klar warum. Aber wenn Menschen im Team nicht mehr richtig mitziehen, dann reagieren viele Unternehmen, viele Führungskräfte mit drei Standarddingen. Mehr Kommunikation, mit mehr Teamaßnahmen, mit mehr Appellen an Haltung, Verantwortung und Eigeninitiative. Wie oft kriege ich die Anfrage, können Sie mal mit unserem Team arbeiten? Es gibt nichts Wunderbareres, als mit einem Team zu arbeiten. Aber wenn die Grundlagen schon nicht passen, dann ist es natürlich auch wahnsinnig schwierig, in einem oder zwei Tagen ein Team quasi wieder auf Vordermann zu bekommen. Und das ignorieren halt einfach viele. Das Problem dabei ist halt nicht, dass diese Dinge, Kommunikation, Teamaßnahmen und Appelle an Haltung, Verantwortung und Eigeninitiative falsch wären. Das ist nicht das Problem. Das Problem ist, sie setzen an der falschen Stelle oder am falschen Ende an. Denn die relevante Frage lautet eben nicht, wie motivieren wir die Leute noch mehr? Die relevante Frage lautet, was in unserem Führungs- und Arbeitsalltag macht es gerade schwer, motiviert zu bleiben? Das ist ein bisschen von der Perspektive her natürlich was ganz anderes, aber total real. Das ist ein mega Unterschied, denn die erste Frage klingt nach Maßnahme, wie motivieren wir die Leute mehr. Und die zweite klingt halt einfach nach Realität. Also was macht es den Leuten gerade schwer, motiviert zu bleiben? Und in der Realität entstehen Motivation bzw. Demotivation eben oft nicht aus Persönlichkeitsdefiziten der Menschen, sondern aus Systembedingungen. Also aus Bedingungen, die in der Organisation liegen. Und echte Führung wird heute ja weit weniger als Charisma oder Toolset verstanden, sondern als verlässliche Gestaltung von Arbeitsbedingungen. Und genau das ist ja für Projektalltag, für Projektleitung und damit natürlich auch für die gesamte Organisation besonders wichtig, weil ihr oft mitten in der Reibung sitzt und zuerst merkt, wenn es formal noch läuft, aber praktisch schon nicht mehr trägt. Und ein Satz zum Nachsprechen oder Nachdenken ist hier natürlich wieder, wir haben hier gerade kein Motivationsproblem im engeren Sinn, wir haben ein Führungs- und Arbeitsproblem. Das kannst du intern natürlich auch etwas diplomatischer sagen, aber genau diese Ehrlichkeit braucht es ja. Und es gibt im Prinzip, wenn du so willst, drei echte Treiber, mit denen wir arbeiten und denken können. Und das ist Klarheit, Wirksamkeit und Ressourcenfit. Und wenn wir halt einfach das Thema nicht romantisch betrachten und sauber zerlegen, dann sind eben diese Klarheit, diese Wirksamkeit und der Ressourcenfit genau das, auf was wir schauen müssen. Und die möchte ich mir mit dir jetzt mal tatsächlich klein, klein, Stück für Stück ein bisschen genauer betrachten. Starten wir mal mit Klarheit. Menschen, und das ist nichts Neues, sondern durchaus was total Bekanntes, Menschen brauchen Richtung. Nicht Perfektion, aber Richtung. Und Klarheit heißt aus dieser Perspektive, was ist hier wirklich wichtig? Was hat Vorrang, wenn es eng wird, also wenn Ressourcen eng werden, du denkst bitte da auch an Smart Shit Dreieck im Projekt, wer entscheidet was? Woran merken wir, dass wir auf Kurs sind? Und was geht eigentlich nicht mehr? Das sind alles Zutaten von Klarheit. Und wenn das für die Menschen beantwortet ist, dann läuft vieles in eine gute Richtung. When these things unklar sind, passiert etwas sehr, sehr Verständliches. Menschen bauen sich ihre eigene Orientierung. Überall da, wo keine Orientierung und keine Leitplanken sind, da bauen sich die Menschen halt ihr eigenes Ding. Und dann setzt halt jede Abteilung ihre eigenen Prioritäten. Kurzer Hinweis an der Stelle: so entstehen sie los. Dann diskutieren Projektteams eben nicht mehr über Lösungen, sondern über Richtungen. Und die Führung wundert sich, warum die Leute nicht richtig mitziehen. Nicht, weil sie nicht wollen, sondern weil sie nicht sauber wissen, wohin. Also jeder zieht ja. Aber sie ziehen möglicherweise in unterschiedliche Richtungen. Und ja, das sieht dann halt nach außen genauso auch aus. Lass uns mal zum zweiten kommen. Also nach der Klarheit kommt ja die Wirksamkeit. Und üblicherweise wollen Menschen spüren, dass ihr Beitrag etwas verändert. Also Wirksamkeit, Selbstwirksamkeit, das sind da so Themen, die relevant sind. Und wenn jemand drei Wochen an etwas arbeitet und am Ende wird die Entscheidung trotzdem im Gremium zerredet, dann entsteht halt kein Motivationsschub, sondern dann entsteht Frustration. Wenn jemand sich megamäßig in irgendwas reinhängt und Zeit und Energie und Überstunden und Liebe und so weiter investiert, und am Ende stellt sich raus, dass es für das Projekt nicht oder nicht mehr relevant ist, dann entsteht halt Frustration. Und wenn ein Team Risiken meldet, Rückfragen liefert und Verbesserungsideen einbringt und nichts davon schlägt sich sichtbar nieder, dann wächst keine Motivation. Dann wächst Zynismus. Wirksamkeit ist also der Moment, in dem Menschen erleben, mein Handeln macht einen Unterschied. Und genau dafür braucht es Entscheidungsräume. Nicht totale Freiheit. Und nicht Machmal, sondern Handlungsspielraum innerhalb klarer Leitplanken. Und genau das ist auch die Logik, die man hier denken sollte. Verantwortung mit klaren Geländern, Leitplanken, wenn du so willst, statt Mikromanagement oder L'Effaire. Also Verantwortung mit klaren Leitplanken, mit klaren Geländern statt Mikromanagement oder L'Essé faire. Also entweder zu eng oder zu weit. Jetzt kommen wir noch zum dritten Punkt, das ist der sogenannte Ressourcenfit. Und über den Ressourcenfit wird ganz gern ausgiebig geschwiegen, weil du kannst halt Motivation nicht stabil halten, wenn Menschen dauerhaft auf Verschleiß fahren. Also Projektleitungen, die irgendwie drei bis fünf parallele Projekte haben, die fahren tendenziell auf Verschleiß. Es sei denn, das wären irgendwelche Micker unwichtigen Projekte, die dich nicht wirklich brauchen, die fast von alleine laufen. Aber echte Projekte, fünf. Manche Organisationen, da gibt es ja mit zehn oder mit 30 Projekten, das ist natürlich kompletter Quatsch von vorne bis hinten. Oder Teamleitungen, die fachlich mitarbeiten und nebenbei führen sollen. Noch mehr Quatsch. Schlüsselpersonen, die als Engpass durch mehrere Projekte quasi gebunden sind bzw. durchgeschoben worden. Kalendervoller Abstimmungen, aber keine Zeit für Denken, Fokussierung oder Führung. Das wäre das dann bei den Führungskräften. Auch Quatsch. Und dann kommt halt ganz häufig dieser Satz. Wir müssen jetzt alle nochmal die extra Meile gehen. Als ob das jetzt irgendwie das wäre, was nochmal irgendwie den letzten Energietropfen rauspressen würde, wie aus so einer absolut durchgelutschten Zitrone oder sonst irgendwas? Das geht natürlich nicht. Nein, manchmal müssen wir nicht extra motivieren, manchmal müssen wir einfach aufhören, Menschen so zu verplanen, als wären sie unbegrenzt verfügbar oder skalierbar. Also die Frage ist eher, wo fehlt uns gerade Motivation und wo fehlt uns in Wahrheit Ressourcenwahrheit. Also Motivation fehlt natürlich, aber die ist gekoppelt an die Ressourcenwahrheit. Weil wenn es halt nicht mehr geht, wenn der Schreibtisch zu voll ist und und und und und kennst das alles, dann sinkt halt auch ganz natürlich die Motivation. So, jetzt haben wir uns ein bisschen das Ganze angeschaut. Wir haben drauf geschaut, was es mit diesem Ressourcenfit, mit der Wirksamkeit und auch mit der Klarheit auf sich hat. Und jetzt geht es ja einfach mal darum zu schauen, wie können wir damit umgehen. Das sind diese sechs Hebel, die ich vorhin erwähnt habe. Also wir machen jetzt nicht irgendwie nur Diagnose, sondern wir schauen jetzt mal nach einem Betriebssystem in Anführungsstrichen. Und wichtig ist halt wie immer, es geht nicht um 27 Kompetenzen und nicht um ein Methodenhandbuch, sondern einfach nur aus meiner Sicht um sechs Dinge, um sechs Hebe, die im Alltag sichtbar sein sollten. Und genau so, wenn du so damit umgehst, dann ist es zwar nicht sicher, dass Motivation nicht weiter sinkt oder Motivation steigt oder wie auch immer, aber du erhöchst halt wieder die Wahrscheinlichkeiten. Du kennst das in der Projektlogik. Es gibt nie Sicherheiten, sondern es gibt immer nur Wahrscheinlichkeiten, mit denen wir arbeiten können. Und ich möchte mal die sechs Punkte mit dir Stück für Stück durchgehen. Das erste ist zwar schon fast logisch, das erste sind natürlich klare Prioritäten. Also Tages- und Wochenziele sind sichtbar. Und es ist klar, was heute zählt, woran Abweichung erkannt wird und wann eskaliert werden muss. Die Falle ist hier eben: allgemeine Appelle ersetzen keine Konkurrenz. Übrigens kurzer Hinweis an der Stelle, aber das ist eh schon klar. Also zu viele Prioritäten geht natürlich auch nicht. Das ist eine A-Priorität, das ist eine A-Priorität, das ist eine A-Priorität, dann hat eben wieder nichts Priorität. Prioritäten bedeutet, dass im Normalfall eine Sache halt die echt wichtige ist. So, zweiter Punkt. Entscheidungsräume, könnte man sagen. Wer entscheidet was und bis wohin und das Ganze sollte nachvollziehbar sein. Die Falle hier, Verzeihung. Freiheit wird versprochen, aber bei der ersten Unsicherheit wieder entzogen. Also so nach dem Motto, ja, wir lassen das Team mal laufen und sobald irgendwie die Zahlen nicht so richtig passen oder sonst irgendwas, wird das Ganze wieder zurückgezogen. Da kommen sich die Leute natürlich auch auf gut Deutsch veräppelt vor. Das dritte wäre dann Fairness und Anerkennung. Also Leistung wird konkret benannt, Unterschiede werden erklärt und Regeln gelten für Personen und Überschichten hinweg. Also das ist ganz wichtig. Also dass quasi Fairness alle irgendwie wahrnehmbar gleich behandelt werden und dass Leistung gesehen und gewertschätzt wird. Die Falle ist hier halt, Anerkennung wird pauschal, ihr seid ja so toll oder was auch immer, und selten von persönlicher Nähe oder so dann geprägt. Also das ist halt dann ungünstig. Also Anerkennung, das weiß auch jeder, sollte natürlich nicht pauschal erfolgen, nicht nach dem Motto schön gebundene Schuhe oder sonst irgendwas, sondern es sollte sich auch so anfühlen, dass das Ganze sinnhaft ist. Also dass eine Leistung anerkannt wird. Der nächste Punkt: Sicherheit im Sprechen, also Probleme, Fehler und Risiken werden früh benannt. Die Falle wäre hier. Harmonie wird mit Schweigen erkauft. Also darf man ja nicht sagen, weil damit würde man dann die und die Bereich möglicherweise angeschissen fühlen oder sonst irgendwas. Ja, und das ist natürlich auch wieder Quatsch. Wenn ich nicht sagen darf, was los ist, dann habe ich zwar oberflächlich Harmonie, aber das Projekt schlittert natürlich Stück für Stück quasi auf den Abgrund zu. Fünfter Punkt ist dann Belastung Steuern. Das heißt, Engpässe Störung und Überlast werden eben aktiv priorisiert und Führung schützt Ressourcen und auch ihre eigene Führungszeit. Das ist ja ganz wichtig. Die Falle ist halt, wenn das nicht gemacht wird, Dauerüberlastung wird zum Normalzustand erklärt. Also so nach dem Motto, wir müssen halt alle ein bisschen mehr heranklotzen oder wie auch immer. Und übrigens, ich meine damit nicht irgendwie, also dass man nicht energiereich arbeiten sollte oder sonst irgendwas. Aber es gibt ja bestimmte Personen in Organisationen, die halt auch wirklich überlastet sind. Und nicht nur sagen, sie sind überlastet, sondern tatsächlich überlastet sind, weil sie eine sogenannte Engpass-Ressource sind. Es sollte sie zwei oder drei oder viermal geben und es gibt sie halt einfach nur einmal. Und das gibt es in jeder Organisation. Und der Punkt 6 ist Reflexion im oder mit Rhythmus. Das heißt, wir machen kurze Reviews und damit machen wir eben Muster sichtbar. Was lief, was blockiert, was ändern wir. Kurzen Intervallen, sodass wir da auch immer wieder einen frischen Blick drauf haben, und nicht irgendwie zum Ende des Projekts oder sonst irgendwas. Und die Falle ist nämlich halt, es wird nur reagiert, aber nie systematisch gelernt. Das ist halt ganz wichtig. Und jetzt der entscheidende Punkt. Du musst nicht alle sechs gleichzeitig mega groß auswollen oder sonst irgendwas. Wenn zwei oder drei davon in deinem Bereich dauerhaft schwach sind, dann wird Motivation irgendwann nicht mehr gehalten oder aufgebaut, sondern sie wird halt verbraucht. Du kannst dir das wie Abhebungen auf einem Konto vorstellen. Und aus meiner Sicht, aus meiner Sicht, wären für die meisten Projekte drei dieser Hebel am wichtigsten. Das wären auf der einen Seite klare Prioritäten, das wären Entscheidungsräume und das wäre das Steuern von Belastung. Warum genau diese drei? Weil sie im Projektalltag halt auch am schnellsten sichtbar werden. Und sichtbar machen, ob Führung Substanz oder eben nur Sprechblasen für euch übrig hat. Und man könnte auch sagen, Führung heißt nicht, alle zu aktivieren, sondern Führung heißt, brauchbare Bedingungen verlässlich herzustellen. Das ist eigentlich der Job von Führung. Und ich habe ja gesagt, zu Beginn, du könntest auch gegebenenfalls am Montag direkt mal was ausprobieren, beziehungsweise am Montag direkt auch was umsetzen oder zu jedem anderen Tag, zu dem es adäquat bei euch ist. Und da möchte ich dir mal so einen ganz kleinen Reality-Check aus der Perspektive der heutigen Episode, des heutigen Themas anbieten. Und stell dir folgendes vor, ein 15 Minuten im Führungskreis, kein Workshop, keine Folien, nur Klarheit ist gefragt. Und du nimmst dir da ein Team, ein Projektumfeld und dann gehst du einfach mit diesem Team, mit diesem Projektumfeld gerne sehr, sehr offen, die folgenden fünf Fragen durch. Nur fünf Fragen. Also braucht man nicht eine Präsi dazu machen, sondern man kann es einfach mal auch in den Raum geben. Frage 1. Was ist diese Woche wirklich Priorität und was bleibt bewusst liegen? Gute Frage. Wo fehlt heute Ressourcenwahrheit? Menschenzeit, Führungszeit, Engpassrollen und so weiter. Also wo fehlt heute Ressourcenwahrheit? Was wird nicht gesehen oder was wird nicht anerkannt? Welche Entscheidung hängt? Und wer trifft sie bis wann? Klassiker. Vier, wo schweigt das Team, obwohl eigentlich ein Problem auf dem Tisch liegt? Das wäre so der erste, also der erste Punkt, wo schweigt das Team? Nachher können wir so ein bisschen tiefer graben, warum schweigt das Team eigentlich und sagt es nicht ganz offen. Fünfte Frage ist dann aber: Welche gute Absicht kaschiert gerade ein Strukturproblem? Das ist im Prinzip eine ganz, ganz entscheidende Frage. Und wenn du halt nur diese fünf Fragen regelmäßig stellst, veränderst du bereits mehr als mit vielen Motivationsmaßnahmen möglich ist. Weil du halt die richtige Ebene triffst. Nicht Laune, sondern Bedingungen. Und das ist halt das Elementare. Es geht immer erstmal ums System. Natürlich können wir später noch auf Laune einzahlen, aber es geht immer erstmal um System. Und ich möchte noch sozusagen drei Sätze an die Hand geben, entweder zum Nachsprechen oder zum Nachdenken. Aus der Perspektive, was ist denn diese Woche wichtig und was ausdrücklich nicht? Also um das nochmal nachzuschaffen, was ist diese Woche wirklich wichtig und was ausdrücklich nicht? Welche Entscheidungen treffen wir heute und wer trägt sie? Und wo ersetzen wir Ressourcenwahrheit gerade durch Teamrhetorik? Das müssen alle nochmal so richtig ranklotzen. Drei klitzekleine Sätzchen. Aber sie holen halt das Thema Führung aus der Luftblase oder aus der Symbolik zurück in den Alltag. Und wenn du das ein bisschen tiefer umsetzen willst, dann gebe ich dir gerne in den One-Page, den ich zu dieser Episode vorbereitet habe, gerne noch eine 90 Tage Methodik an die Hand, in der du das dann sozusagen noch ein bisschen besser oder noch ein bisschen stärker nachsteuern kannst. Und weil wichtig ist ja, du musst Motivation nicht machen, also du kannst sie natürlich auch machen, aber du musst Motivation nicht machen, sondern du musst sie seltener kaputt machen. Das ist der entscheidende Punkt. Natürlich darf man gerne motivieren, inspirieren und so weiter und so fort. Aber man sollte viel seltener eben einfach Motivation zerstören. Und wenn ich dir das Ganze nochmal sozusagen heute in einem Satz zusammenfassen wollte, dann wäre das, gute Führung beginnt nicht bei Maßnahmen, die nett aussehen, sondern sie beginnt dort, wo Menschen im Alltag Klarheit, Wirksamkeit und Ressourcenwahrheit erleben. Und jetzt die harte Frage, mit der ich dich heute hier rauslasse. Wo ersetzt ihr Ressourcenwahrheit gerade durch Teamrhetorik? Und damit würde ich für heute gerne dich einfach mal nachdenkend und in deinem Team übertragend das Ganze mitnehmen lassen. Und ich freue mich, dass du heute wieder mit dabei warst. Ich freue mich, wenn du das nächste Mal wieder mit dabei bist, eventuell sogar die Folge in deinem Team teilst und das Ganze dann so zur Diskussion stellst. Und bis wir uns hier wieder erleben bei Einfach Projekte, wünsche ich dir natürlich allseits erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst. Halte einfach das nächste Mal wieder an, wenn du alles einfach Projekte.