Dein Team ist nicht faul es ist entmutigt

Wenn im Statusmeeting alles „professionell“ klingt, aber die echten Sätze erst im Flur, im Chat oder an der Kaffeemaschine fallen, ist das kein kleines Meetingproblem. Genau dort beginnt Projektmüdigkeit: Teams ziehen sich innerlich zurück, weil Klartext nicht wirkt, Entscheidungen hängen bleiben und Verantwortung ohne echten Spielraum verteilt wird. Wir sprechen offen darüber, warum der Satz „Wir müssen das Team wieder motivieren“ in vielen Projekten die falsche Diagnose ist und wie schnell daraus teurer Aktionismus entsteht.

Wir nehmen dich mit in ein typisches mittelständisches Projektsetting und zerlegen die Projekthöflichkeit, die so harmlos wirkt und doch Steuerbarkeit kostet. Du hörst, wie Motivation im Projektmanagement tatsächlich entsteht: durch klare Priorisierung, faire Massstäbe, erlebbare Wirkung, verlässliches Ressourcenmanagement und Führung, die entscheidet statt appelliert. Dazu benennen wir fünf stille Entmutiger, die Energie und Mut über Wochen verdunsten lassen: Nebel statt Priorität, Appelle statt Entscheidungen, Verantwortung ohne Spielraum, Sonderregeln statt Fairness und Dauerüberlastung statt Tragfähigkeit.

Am Ende wird es praktisch: Wir geben dir einen 15‑Minuten‑Projektmüdigkeitscheck an die Hand, mit dem du am Montagmorgen gemeinsam mit Sponsor, PMO und Team die blockierenden Punkte sichtbar machst und wieder Arbeitsfähigkeit herstellst. Wenn du Projekte steuerbarer machen willst, statt nur an der Oberfläche „Motivation“ zu reparieren, ist diese Folge für dich. Abonniere den Podcast, teile die Folge mit einer Projektleitung in deinem Umfeld und lass uns eine Bewertung da: Welche Wahrheit wird bei euch noch in die Kaffeeküche verschoben?

Hol dir den One-Pager und bring Projektarbeit weiter voran:
https://stan.store/einfachprojekte/p/projektmdigkeitscheck

 Bist du interessiert an mehr Informationen zu erfolgreicher Projektarbeit? Hier findest Du mehr: https://www.einfachprojekte.de

Wenn dich Klartext zu Projektarbeit interessiert, dann wirst du hier bestimmt fündig. Über diesen Link hast du Zugang zum aktuellen Podcast, zum kompletten Blog und zur Projektmanagement Toolbox:

https://www.1000freund.net/klartext

Deine persönliche Projektleitungskompetenz ist das A und O. Teste Deine doch einfach mal hier:

https://www.1000freund.net/einfachprojekte/kompetenztest-projektleitung

Und wenn Du Fragen, gerne mit mir ins Gespräch kommen magst oder einfach noch mehr Klartext zu Projekten und erfolgreicher Zusammenarbeit suchst, findest Du hier genau das richtige: https://www.1000freund.net/3-wege-zum-klartext

Und hey. Teile gerne die Folge mit deinem Team. Abonniere den Podcast. Lass gerne eine Bewertung da. Und sei einfach wieder mit dabei, wenn es bald wieder heißt: Einfach Projekte 

Transcript

Kaffeeküche-Frage Und Projekthöflichkeit

SPEAKER_00 0:00

Hey, ich habe mal eine ganz ernsthafte Frage an dich. Was sagt es über ein Projekt, wenn die Wahrheit nicht mehr im Meeting angesprochen wird, sondern erst danach in der Kaffeeküche? Und stell dir da einfach so ein ganz typisches Projekt vor. Montagmorgen 8.30 Uhr Statusrunde und die Projektleitung ist vorbereitet. Das Team ist vollständig da, die Stimmung ist höflich, sehr höflich sogar. Auf offene Punkte kommen Sätze wie: Müsste man noch einmal klären? Ich warte noch auf Rückmeldungen, das hängt noch an Entscheidungen von oben oder da müssen wir aufpassen. Niemand widerspricht offen, niemand eskaliert hart und niemand schlägt mal mit der Faust so richtig auf den Tisch. Und nach dem Meeting sagt jemand, die Leute müssen wieder mehr Verantwortung übernehmen. Wofür eigentlich genau? Wenn Teams nur noch vorsichtig sprechen, ist das selten ein Motivationsproblem. Es ist oft ein Zeichen dafür, dass Arbeitsfähigkeit verloren gegangen ist. Und genau darum geht es heute. Damit Projekte nicht nur laufen, sondern dann liefern. Hey und herzlich willkommen bei Einfachprojekte. Wieder einmal findest du mich hier im virtuellen Projektoffice und heute sprechen wir über einen Satz, der in Unternehmen erstaunlich oft fällt. Wir müssen das Team wieder motivieren, heißt es da ganz häufig. Und das klingt natürlich super fürsorglich. Das klingt lösungsorientiert und nach Führung, die sich kümmert. Nur leider ist der Satz oft falsch. Nicht immer? Natürlich gibt es Situationen, in denen Menschen wirklich einen Impuls brauchen, wirklich ein bisschen Anerkennung, eine Perspektive und einen neuen Energieschub. Inspiration einfach. Aber in vielen Projekten ist, was wir hier irgendwie vorschnell Motivationsproblemen nennen, etwas ganz anderes. Es ist Projektmüdigkeit. Es ist Vorsicht, Abwarten und Selbstschutz. Und ja, das sieht von außen manchmal so aus wie fehlende Motivation. Aber von innen fühlt es sich oft eher so an nach dem Motto, ich habe es versucht. Oder ich habe es angesprochen oder ich habe gewarnt. Oder vielleicht auch, ich habe Verantwortung übernommen. Und am Ende ist nichts passiert. Das ist ein komplett anderer Befund, wenn du so willst. Das ist nicht zuerst ein Stimmungsproblem und das ist ein Problem von Arbeitsfähigkeit, Führungsqualität und Projektsteuerung. Und genau darum geht es heute. Diese Folge ist kein Motivationspodcast, kein irgendwie Teamtag, so machen wir das am besten. Und auch keine jetzt alle mal wieder positiv denken Folge. Es geht um eine ganz andere Frage. Und die Frage ist, was macht Projektarbeit so zäh und anstrengend, dass Menschen innerlich auf Abstand gehen? Und noch wichtiger, was kannst du als Projektleitung oder PMO tun, wenn dein Projekt eben nicht mehr wirklich läuft, das Team nicht mehr wirklich einsteigt, sondern nur noch irgendwie alles, ja, das Team so professionell mitläuft. Und mein Versprechen für diese Folge ist ganz klar. Erstens, du wirst besser unterscheiden können zwischen echter fehlender Motivation und entmutigender Projektarbeit. Zweitens, du bekommst die fünf stillen Entmutiger mit, die in Projekten regelmäßig Wirkung, Energie und Mut zerstören. Und drittens, du bekommst einen konkreten 15-Minuten-Projektmüdigkeitscheck, den du am Montagmorgen mit Führungssponsor und Projektteam direkt umsetzen kannst. Und vielleicht noch ein kleines Viertens mit dazu, wir bleiben bei der Realität. Also keine Motivationsromantik, keine Schuldzuweisung ans Team und auch keine bequeme Ausrede für die Führung, sondern wir sprechen heute mal wieder Klartext. Und um den Klartext so ein bisschen einzubinden, lass uns doch wieder mal ins Projekt Phönix starten. Also mein Beispielprojekt, das ich hier immer wieder nutze, um eben kein Unternehmen, mit dem ich vielleicht mal gearbeitet habe, benennen zu müssen, sondern wir können es dadurch einfach ein bisschen abstrakter anschauen. Also Projekt Phönix, Montagmorgen 8.30 Uhr. Und ein bereichsübergreifendes Projekt im Mittelstand, auch nicht mega spektakulär, also kein Großkonzerntheater und kein Transformationszirkus mit eigener Wortmarke und Fähnchen und so weiter und so fort, sondern einfach ein wichtiges Projekt mit Vertriebtechnik, Einkauf, Qualität und natürlich auch IT. Und genau diese Art von Projekt, die niemand im Unternehmen wirklich ignorieren kann, aber bei der trotzdem jeder Bereich irgendwie seine eigene Logik mitbringt. Und unser Montagmorgen, da ist die Statusrunde, die Projektleitung hat vorbereitet, die Liste der offenen Punkte liegt vor, die letzten Entscheidungen sind dokumentiert, die Risiken sind aktualisiert und das Team ist da. Also eigentlich so, wie es sein sollte. Wichtig auch, das Team ist höflich und das ist erstmal nicht schlecht. Also Höflichkeit ist ja durchaus was ganz Angenehmes im Meeting. Das Problem ist halt nur, es ist diese besondere Projekthöflichkeit. Also bei der alle schon gelernt haben, nicht zu direkt zu werden. Und die kennen ganz viele von uns. Also nur keine Baustelle aufmachen jetzt im Meeting. Und auf die Frage nach einem offenen Punkt sagt jemand, ja, das müsste man noch einmal klären. Und was eben nicht gesagt wird, ist, ja, wir kommen nicht weiter, weil die Entscheidung fehlt. Und es wird auch nicht gesagt, wir kommen nicht weiter, weil wir da mal ganz hart draufschauen müssen. Sondern was man eben sagt, ist, ja, das müsste man noch einmal klären. Ist schon wieder die Frage, wer ist denn eigentlich dieser Mann, der das mal klären müsste? Ein anderer sagt, ich warte noch auf Rückmeldungen und sagt eben leider nicht, ja, die zugesagte Fachperson ist eben faktisch nicht verfügbar. Kennen ganz viele von uns. Sondern halt, ja, ich warte noch auf Rückmeldungen. Und jemand aus der Qualität sagt, da müssen wir aufpassen. Und nicht, also wenn wir das jetzt so machen, laufen wir sehenden Auges in Nacharbeit, sondern ganz fein, da müssen wir aufpassen. Und irgendwann sagt jemand, das hängt noch an der Entscheidung von oben. Und da nicken alle ganz gemeinsam, denn alle wissen, welche Entscheidung gemeint ist. Und alle wissen auch, dass diese Entscheidung schon seit mindestens drei Wochen hängt. Nur spricht halt niemand aus, was es bedeutet. Und du weißt ja, wir sind ja in der Projektarbeit, das Projekt verliert halt gerade an Steuerbarkeit, wenn diese Entscheidung nicht getroffen wird. Und eben nicht, weil die Menschen im Raum nicht wollen und nicht, weil niemand Ahnung hat und auch nicht, weil das Team plötzlich irgendwie träge und demotiviert geworden ist, sondern weil Verantwortung im Raum liegt, aber eben Entscheidung woanders. Und jetzt passiert was sehr Typisches. Die Projektleitung versucht, die Runde konstruktiv zu halten. Das Team bleibt sachlich, niemand macht Drama, niemand will als schwierig gelten und niemand möchte schon wieder eskalieren. Also wird formuliert, geglättet und verschoben. Und das Meeting endet mit einem Ergebnis, das auf der Oberfläche auch ganz okay klingt. Und zwar, wir nehmen die Punkte mit. Wohin eigentlich? Und das ist jetzt einer der gefährlichsten Sätze in Projekten, nicht weil er immer falsch wäre, ganz und gar nicht. Manchmal muss man Dinge wirklich mitnehmen. Aber wenn derselbe Punkt jede Woche mitgenommen wird, dann wird er nicht mitgenommen, sondern wird er liegen gelassen. Und das ist nur eben eine höfliche Umschreibung für wir lassen das mal liegen. Und nach dem Meeting passiert halt das, was viele kennen. Ortswechsel, nicht mehr Meetingraum, sondern Kaffeeküche, Flur oder Chat oder Telefonat unter vier Augen. Und plötzlich wird halt einfach viel klarer gesprochen. Also das entscheidet doch wieder keiner, die Ressourcen bekommen wir sowieso nicht. Wenn Vertrieb wieder Vorrang hat, könnt ihr die Planung vergessen. Und das Risiko ist längst real, aber offiziell immer noch gelb. Und jemand anders sagt vielleicht noch so etwas ähnliches wie ich sage da nichts mehr, bringt ja eh nichts. Und genau da sitzt der Kern dieser Folge. Also das Team ist weder faul noch demotimiert noch irgendwie inkompetent, sondern es hat gelernt. Es hat gelernt, sag nicht zu viel, entscheide nicht zu mutig, melde Probleme vorsichtig, warte ab, bis jemand mit mehr Rang das Offensichtliche ausspricht. Und das ist kein Motivationsdefizit, das ist entmutigte Projektarbeit. Und entmutige Projektarbeit bekommst du nicht mit irgendwie einem Appell oder irgendwie mit einem Motivationsdingensbummens repariert. Du bekommst sie nur repariert, wenn du so willst, wenn du eben Arbeitsfähigkeit wiederherstellst. Weil die Leute haben über lange Zeit gelernt, dass es halt so geht, beziehungsweise eigentlich so nicht geht. Und zu sagen, wir machen jetzt mal ein bisschen Motivationshokus-Bokus, das funktioniert eben einfach nicht. Wer das glaubt, der glaubt auch an den Osterhasen und den Weihnachtsmann. Aber das ist mit Sicherheit nicht die Perspektive für eine erfolgreiche Projektarbeit. Und wir können ja mal so rum drauf schauen, also die falsche Diagnose in dem Moment ist halt Motivation, ist das Thema. Also, und es ist ja total gut zu diagnostizieren oder zu analysieren. Also, denn das ist ja absolut wichtig. Wenn du aber die falsche Diagnose stellst, also die falsche Schlussfolgerung aus deiner Analyse ziehst, das ist es ja im Endeffekt, dann wählst du halt sehr wahrscheinlich auch die falsche Intervention. Und wenn ein Steuerungsproblem als Motivationsproblem behandelt wird, dann wird man eben so Dinge tun wie mehr motivierende Kommunikation ins Team zu geben oder mehr Anerkennungsrunden zu machen oder mehr Teamaßnahmen, Teambuilding, Appelle an Eigenverantwortung oder nochmal so ein ganz kerniges Wir schaffen das oder irgendwelche anderen Durchhalteparolen. Und ganz wichtig und bitte verstehe mich hier nicht falsch, gegen all das ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Also das ist alles fein und in Maßen fein, Anerkennung ist wichtig, gute Stimmung ist absolut hilfreich, macht auch das Arbeiten miteinander sehr angenehm. Ein Teamtag kann nicht nur sinnvoll sein, sondern manchmal auch super hilfreich, um das Team weiter nach vorne zu bringen. Und auch ein wertschätzender Impuls oder Anerkennung grundsätzlich sollte in keinem Projekt da, wo es angebracht und Sinnvolles fehlen. Aber wenn die Arbeitsbedingungen nicht tragen, dann sind Motivationsmaßnahmen ungefähr so wirksam wie ein frischer Anstrich auf einer nassen Kellerwand. Also sieht für einen kurzen Moment irgendwie besser aus, aber das Problem bleibt und Motivation funktioniert halt irgendwie auch nicht so wie Instant Café. Also du gibst nicht irgendwie ein bisschen Anerkennung, Team-Event und keine Ahnung, Motivationspräsentation ins Projekt, rührst einmal kräftig um und danach galoppiert das Team wieder super engagiert, eigenverantwortlich und top-resilient durch die nächsten vier Eskalationsrunden. Also das wäre natürlich total schön. Das entbehrt aber jedem gesunden Menschenverstand eigentlich auch schon. Denn Motivation entsteht nicht dadurch, dass Führung irgendwie aufmunternd in den Raum ruft, sondern Motivation entsteht, wenn Menschen Orientierung haben. Ganz wichtig, also Thema Leitplanken oder was darf ich denn eigentlich machen? Wenn sie Wirkung erleben, das, was ich tue, erzeugt etwas. Das können wir noch, bis auf wenn sie Sinn erleben, ausbauen. Motivation entsteht, wenn sie fair behandelt werden und das auch so fühlen. Also das eine ist ja, dass sie fair behandelt werden, aber sie sollen es auch so wahrnehmen, also selber. Motivation entsteht, wenn Menschen Verantwortung übernehmen können und auch dürfen, und wenn sie nicht dauerhaft gegen irgendwelche strukturellen Hindernisse laufen und irgendwie ständig da zurückgeschleudert werden. Und wenn diese Bedingungen halt einfach fehlen, dann helfen Appelle nur sehr begrenzt. Dann wird eben mehr Motivation, wenn du so willst, also schon in sich zur Zumutung. Noch mehr Motivation und noch so ein Spruch. Da haben die Leute schon abgeschaltet, bevor du den Mund aufgemacht hast. Weil wenn man Menschen um mehr Einsatz bittet, während man ihnen die Einsatzgrundlage, die Arbeitsgrundlage einfach verweigert. Und das ist eine maximal wichtige Unterscheidung. Ein Team, das müde wirkt, ist nicht automatisch unmotiviert. Und ein Team, das weniger sagt, ist nicht automatisch passiv. Ein Team, das vorsichtiger entscheidet, ist nicht automatisch konfliktscheu. Und ein Team, das nur noch Dienstag-Vorschrift macht, das ist nicht automatisch bequem. Manchmal ist das schlicht ein Zeichen dafür, dass es zu lange erlebt hat, dass Einsatz, persönlicher Einsatz, Teameinsatz nicht zur Wirkung führt. Und wenn das nicht stattfindet, also wenn Einsatz nicht zur Wirkung führt, dann ganz vernünftig, dann beginnt ein System, sich zu schützen, abzuschalten, Dienst nach Vorschrift zu machen und so weiter. Weil Menschen sind selten dauerhaft bereit, Energie in etwas zu investieren, das sich immer wieder festfährt, das nicht vorankommt. Also irgendwann entsteht da, und das ist total wichtig, das zu realisieren, entsteht da so eine innere Logik, warum soll ich ein Risiko früh benennen, wenn es danach nur Rechtfertigungsdruck gibt? Oder warum soll ich Verantwortung übernehmen, wenn mir bei der ersten Abweichung der Spielraum wieder weggenommen wird? Oder warum soll ich mich für Prioritäten einsetzen, wenn die Prioritäten nächste Woche ganz anders sind? Und hey, wer kennt das nicht? Oder vielleicht noch der Gedanke, warum soll ich Klartext sprechen, also wenn Klartext offiziell gewünscht, praktisch aber als unangenehm wahrgenommen wird. Das kann man doch so nicht sagen. Also das Schlimmste, was man ja hören kann als Mitarbeiter oder im Projekt ist, dass das nicht sagen, oder das kann man oder darf man so nicht denken. Also natürlich kann man das so sagen, wenn man glaubt, man müsste das so sagen. Also du hast ja Profis eingestellt und dann sollte man denen auch zuhören. And then comes halt der Punkt, an dem Projektteams nicht aufhören zu arbeiten, but they hören halt auf, innerlich voll einzusteigen. Also sie sagen weniger, fragen etwas vorsichtiger, entscheiden defensiver, warten mehr ab, and sie retten eben weniger das Projekt. Sondern lassen das Projekt halt einfach laufen, weil sie sagen, ey, ist mir doch egal. Und von außen mag das tatsächlich so aussehen wie fehlende Motivation. Von innen ist es eher so eine Art Selbstschutz. Und tatsächlich, ich würde ja sagen, ein ganz gesunder Selbstschutz. Also der Gedanke müsste hier eigentlich sein, also wir haben gerade hier kein Motivationsproblem, wir haben ein Arbeitsfähigkeitsproblem. Das ist nicht nett, aber das ist eben einfach nützlich, sich da vielleicht mal ehrlich zu machen. Ich sage das auch nicht pauschal für alles, aber das ist halt das, was ich ganz, ganz häufig erlebe in den Runden, die ich dann teilweise leiten und moderieren darf. Und wir können ja gleich mal noch ein Schritt weiter reinschauen und schauen einfach mal so auf Wirkungslosigkeit und Selbstschutz aus dieser Perspektive. And we can uns ja mal direkt die Frage stellen, why Wirkung is so wichtig? Weil Menschen in Projekten selten nur arbeiten wollen, um beschäftigt zu sein. Also die meisten Menschen, auch wenn es andere Ansichten gibt, aber this is meine Haltung, die meisten. Menschen wollen gute Arbeit leisten. Sie wollen Fortschritt sehen, sie wollen Probleme lösen und sie wollen merken, mein Beitrag macht einen Unterschied. Da kann ich dann nämlich auch abends in einer ganz anderen Haltung und in einer ganz anderen Stimmung nach Hause gehen. Und das ist natürlich für eine Projektleitung extrem wichtig. Also denn Projektarbeitung ist halt oft anstrengend. Also jedes Projekt ist ja meistens außerhalb des Tagesgeschäfts und ein Zusatz irgendwie und was Neues. Und dadurch wird eben die Projektarbeit einfach anstrengend. Sie steckt voller Abhängigkeiten, Zielkonflikte, Unschärfe und Abstimmung. Und natürlich auch voller Menschen, die nicht alle dieselbe Logik haben. Jemand aus dem Vertrieb guckt anders auf eine Sache als jemand aus der Entwicklung oder der Fertigung oder wie auch immer. Ganz normal. Und das halten Teams im Regelfall super gut aus. Und Projektteams können ja sehr viel aushalten, wenn sie erleben, dass ihr Einsatz wirkt. Sie halten Druck aus, wenn Prioritäten klar sind. Sie halten Aufwand aus, wenn Entscheidungen getroffen werden. Also damit meine ich auch mehr Aufwand. Sie halten Konflikte aus, wenn sie fair geführt werden. Und sie halten auch Ambition aus, wenn Ressourcen einigermaßen ehrlich geplant sind. Und natürlich auch deren Verfügbarkeit. Aber was sie ganz schlecht aushalten, ist halt, wenn sie immer wieder dasselbe erleben. Sie melden zum Beispiel ein Risiko früh und es wird später ernst genommen. Oder gar nicht. Sie zeigen eine Abhängigkeit und niemand entscheidet. Sie verweisen auf Überlast und bekommen irgendwie ein Motivationslied vorgesungen. Und sie fragen nach Priorität und hören, alles ist wichtig. Sie übernehmen Verantwortung und erleben selbst, dass sie keinen Spielraum haben. Und das macht einfach kaputt. Das macht kaputt. Das würde jedem kaputt machen. Und insofern verstehe ich ganz häufig nicht, wie manche führende Personen, jetzt egal in welcher Hierarchieebene, überhaupt annehmen können, dass es funktioniert, ohne sich mal in die Perspektive der Person zu setzen, die es mehr oder weniger ausbaden müssen. Also nochmal, das zermirbt dein Team. And nicht mal spektakulär. This is not so, sondern ganz leise and langsam. Stück for stück. And genau das ist das Gefährliche. Eine Projektkrise erkennst du manchmal an roten Ampeln, an eskalierten Mails und an louten Meetings. Und das ist total fine. Das darf auch mal passieren. Aber Projektmüdigkeit erkennst du oft an was ganz anderem, an vorsichtigen Formulierungen, an höflichem Schweigen, an weniger Widerspruch, an weniger Ideen und an weniger nebenbei mal Rettung oder die Extra Meile gehen. Ja, sondern eben Dienstagvorschrift. Und früher hätte vielleicht jemand noch gesagt, Moment, wenn wir das so machen, laufen wir in ein Problem. Und heute sagt dieselbe Person, wenn sie überhaupt noch was sagt, müssen wir beobachten. Oder früher hätte vielleicht jemand gesagt, wer entscheidet das bis wann? Und heute sagt die Person, ich warte noch auf Rückmeldungen. Und die Gedanken kannst du natürlich genauso weiterführen. Oder vielleicht nochmal so ein Beispiel, früher hätte jemand das Risiko deutlich gemacht und heute steht im Status irgendwie sowas wie Herausforderung in Klärung. Und das klingt natürlich total professionell. Aber in Realität ist das oft ein kompletter Verlust von Mut. Nicht, weil die Person plötzlich irgendwie schwach geworden wäre oder unfähig, sondern weil das System ihr beigebracht hat, dein Mut ist entweder nicht erwünscht, oder wenn du mutig bist, dann kann es auch negative Auswirkungen auf dich haben. Da können wir das ganze große Feld der Fehlerkultur aufmachen und so weiter und so fort. Man kann natürlich auch mal falsch liegen. Und jetzt kommt eben daraus abgeleitet ein Punkt, der aus der Führungsperspektive extrem wichtig ist. Also wenn ein Team sich auf diese oder ähnliche Art und Weise schützt, dann macht es das nicht immer bewusst. Also da gibt es kein Meeting, in dem jemand sagt, ab heute reduzieren wir unser Engagement aus Selbstschutzgründen. Also so läuft das nicht ab. Sondern das passiert halt ganz schleichend. Ein bisschen weniger Klartext, mehr Absicherung, mehr warten, mehr mal schauen und ein bisschen weniger Verantwortung außerhalb der eigenen Rolle. Ein bisschen weniger über den Tellerrand schauen und so nimmt das Schicksal deines Projekts dann seinen Lauf. Und irgendwann ist das Projekt formal, formal natürlich immer, noch aktiv, aber emotional schon längst so ausgedünnt, dass es schon fast in der Katastrophe ist. Und dann läuft es zwar vielleicht noch, aber es zieht halt nicht mehr. Und wenn du dann nur sagst, wir müssen die Leute wieder motivieren, oder wenn das jemand anders von außen sagt, dann ist das A zu spät und B zu oberflächig. Und deswegen ist sozusagen die viel bessere Frage an dieser Stelle, was müssen wir verändern, damit ein Satz wieder sinnvoll möglich wird. Und die Frage ist natürlich unbequem, ganz klar. Aber sie ist halt wirksam. Und vielleicht an der Stelle, egal ob dann sozusagen euch das Licht aufgeht, wie Projektleitung oder Führung oder wie auch immer, das ist auch kein Hebeldingens. Also du machst die sinnvolle Veränderung und dann ist wieder alles da, sondern das System, also das Team, sagen wir es mal so, und das Team muss das Ganze ja wieder neu lernen. Also die müssen erst wieder dem Ganzen vertrauen. Das heißt, das ist keine unmittelbar Wirkung, falls man da was ändern würde, sondern das ist eine Langzeitwirkung, auf die es da ankommt. Und ich möchte mal noch so ein ganz kleines bisschen mit dir auf die zu Beginn der Folge angesprochenen fünf Entmutiger, die stillen Entmutiger schauen. Weil ich habe es ja schon gesagt, Motivation verschwindet selten durch ein einziges großes Ereignis, sondern du kannst dir das vorstellen, wie sie verdunstet. Durch immer wieder wiederholte Erfahrungen. Und in Projekten tauchen ganz, ganz häufig, vielleicht ist bei dir anders, aber möglicherweise auch genau so, tauchen ganz, ganz häufig fünf Muster auf. Und das erste entmutigende Muster ist, man könnte sagen, Nebel statt Priorität. Also Projektteams können ja viel aushalten, aber was sie schlecht aushalten, ist halt dauerhafte Unklarheit. Also die Geschäftsführung sagt sowas wie Geschwindigkeit, der Vertrieb sagt der Kunde zuerst, das Controlling sagt Budget, die Qualität sagt keine Kompromisse und die IT sagt Ressourcen fehlen. Und das Projektteam soll daraus jetzt eine realistische Wochenplung bauen. Der Spruch ist toll, baut eine realistische Wochenplanung, mega schön, aber leider ist alles wichtig keine Priorisierung. Also zeigt mir mal, wie ich da eine Priorisierung machen soll. Es ist halt eine elegante Form der Entscheidungsvermeidung. Und vielleicht müsste man das jetzt sogar wegpiepsen, wenn ich sage, das ist eine Verpisserstrategie. Priorität bedeutet nicht, dass alles andere unwichtig ist. Gar nicht. Aber Priorität bedeutet, wenn wir einen Zielkonflikt haben, dann ist klar, was Vorrang hat. Also wenn wir eine Gleichzeitigkeit der Ziele in einer bestimmten Situation haben und eine Gleichwertigkeit, dann muss halt klar sein, was kriegt jetzt Vorfahrt, was kriegt Vorrang. Von mir aus diese Woche Qualität vor Tempo. Oder in dieser Phase Stabilität vor Funktionsumfang. Oder für diesen Meilenstein ist die Kundenzusage einfach viel, viel wichtiger vor unserer inneren Wunschliste. Das ist Führung. Und gibt einfach euer Bestes, ist halt keine Führung. Das ist Quatsch. Und das ist ein Appell mit eingebautem Interpretationsrisiko. Alles, was du dann entscheidest, kann ja gleichzeitig auch schlecht sein. Je nachdem, wer es halt wieder beurteilt. Und der zweite stille Entmutiger, wenn du so willst, das sind Appelle statt Entscheidungen. Also der hängt da natürlich eng dran. Also Appelle statt Entscheidungen, das ist der beliebte Klassiker in dem Moment ist, wir müssen alle flexibler werden. Und gegen Flexibilität ist natürlich nichts einzuwenden, auf gar keinen Fall. Flexibilität ist in Projekten mega wichtig. Aber wenn Flexibilität nur bedeutet, dass oben nicht entschieden wird und unten alle irgendwie mit den Folgen leben sollen, dann ist das keine Flexibilität in der Projektarbeit. Dann ist das nicht übernommene Verantwortung der Führung. Und Projektteams brauchen nicht ständig neue Appelle oder neue Motivationsgesänge. Sie brauchen Entscheidungen. Was stoppen wir, was wird verschoben, was bekommt vor. Oder auch welche Anforderung ist jetzt nicht so relevant. Wer löst jetzt diesen Engpass und welche Zusage können wir auf gar keinen Fall mehr halten? Und da gilt eben nicht, ja, wir müssen es halt trotzdem machen und natürlich ist es schwierig, aber weil. Also das führt manche tatsächlich schon fast in so eine Verzweiflung. Das habe ich selber schon mal erlebt in einem eigenen Projekt. Also wenn diese Fragen nicht beantwortet werden, dann wird Motivation sogar noch zur Zumutung. Weil dann kommt jetzt, wie gesagt, so ein Motivationsgesang noch oben drauf zur inneren Ratlosigkeit. Also dann bittet man Menschen um Einsatz, während man ihnen die Arbeitsgrundlage verweigert. Das ist schon fast fies an der Stelle. Der dritte Punkt, den ich hier gern benennen möchte, ist Verantwortung ohne Spielraum. Also viele Organisationen haben ja damit begonnen, Eigenverantwortung zu predigen und lieben das anscheinend. Halt vor allem auf Folien. Und in der Praxis sieht es eben manchmal so aus. Das Team soll eigenständig handeln, aber jede Abweichung wird nachträglich von oberer Stelle nicht ganz konstruktiv, sondern eher vernichtend kommentiert. Die Projektleitung soll steuern, darf aber selber Ressourcen nicht verbindlich klären. Also wie soll eine Projektleitung steuern, wenn sie Ressourcen nicht klären darf, wenn die dann in der Linie festhängen oder sonst irgendwas? Fachbereiche sollen mitziehen, aber ihre eigenen Zielkonflikte bleiben unangetastet. Weil der Fachbereich hat häufig ein ganz anderes Ziel und wird für was ganz anderes gelobt. Alle sollen Lösungen finden, aber relevanten Entscheidungen liegen halt woanders. Und das hat null mit Eigenverantwortung zu tun. Das ist irgendwie Verantwortung mit angezogener Handbremse oder sowas ähnliches. Also Verantwortung braucht Spielraum. Und natürlich braucht Spielraum Grenzen. Das ist ja ganz klar. Da sind wir wieder bei den Leitlinien, die eben einfach klar sein müssen. Wer darf fast entscheiden? Wie groß ist dieser Spielraum, wann wird wohin eskaliert, was ist nicht verhandelbar, welche Qualität ist ausreichend und welche Risiken dürfen bewusst eingegangen werden. Eigentlich, und eigentlich ist wieder so ein Wort, einmal eins der Projektarbeit. Und ohne diese Klärung kann keine Motivation entstehen. Es entsteht einfach Unsicherheit und Frust. Und Unsicherheit frisst Engagement einfach nur weg. Und zwar leise und maximal zuverlässig. Und das wird halt leider so oft vergessen. Übrigens, der vierte Punkt in unserer Auflistung hier ist Sonderregeln statt Fairness. Und Fairness in Projekten ist ja nicht irgendwie so ein Kuschelthema. Also das wird ja auch einmal verwechselt. Fern ist ein Produktivitätsfaktor und zwar ein Elementarer. Teams beobachten ganz genau, nicht nur Teams, sondern auch Mitarbeitende grundsätzlich beobachten ganz genau, ob Maßstäbe für alle gelten. Also wer darf Deadlines reisen, wer bekommt trotzdem Ressourcen, auch wenn sie knapp sind? Wert geschützt, wer wird übergangen? Und wer darf destruktiv auftreten, weil er fachlich wichtig ist. Und wer bekommt Anerkennung für Feuerwehraktionen, die durch schlechte Planung überhaupt erst notwendig wurden? Und wer bekommt keine nach dem Motto, ja, ist ja Teil des Jobs. Und wenn Sonderregeln zur Normalität werden, dann sinkt halt auch die Bereitschaft, sich einzubringen. Auch wieder nicht sofort, nicht dramatisch, aber über die Zeit spürbar. Das sind alles so schleichende Sachen. Menschen akzeptieren harte Arbeit eher als willkürliche Arbeit. Sie akzeptieren im Regelfall hohe Anforderungen eher als ungerechte Maßstäbe. Deshalb ist Fairness keine Nettigkeit, sondern eine Bedingung für eine belastbare Projektleistung. Und jetzt kommen wir abschließend noch zur Dauerüberlastung statt Tragfähigkeit. Und dann gibt es eben genau das, das Team, also das wird dann so gesagt, das Team braucht einfach wieder mehr Energie. Nö. Manchmal braucht das Team sozusagen weniger gleichzeitige Arbeit, also weniger Kontextwechsel, weniger Prioritätenwechsel oder Scheinprioritäten, weniger Eskalationen, weil Entscheidungen vertagt wurden und jetzt wird es irgendwie plötzlich ganz wichtig und ganz dringend und vielleicht auch einfach grundsätzlich weniger parallele Projekte mit denselben Schlüsselpersonen. Also ein überlastetes, ein in sich überlastetes System braucht nicht mehr Motivation. Es braucht Entlastung. Es braucht Priorisierung und es braucht Ressourcenehrlichkeit. Also es ist halt einfach nur ein dummer Spruch zu sagen, keine Ahnung, der Tag hat 24 Stunden und die Nacht, oder dann sollen die halt Überstunden machen oder oder oder. Das ist natürlich alles Quatsch. Wenn drei kritische Projekte quasi dieselbe Expertin brauchen, dann ist das kein individuelles Belastbarkeitsthema, sondern das ist dann ein Portfolio- und Führungsproblem. Also das liegt dann vermeint, es wird bei der Person liegen gelassen, obwohl sich eine Führungskraft oder jemand anders drum kümmern müsste. Wofür gibt es ein PMO? Also, zumindest in manchen Organisationen, also nicht falsch verstehen. Viele PMOs machen auch einen guten Job. Und ja, das ist natürlich super unbequem. Weil es viel leichter zu sagen, alles ist wichtig, und die Person, die ist in den drei Projekten gleichzeitig und wir brauchen die da und alles klar, alles klar. Aber es ist halt einfach, sorry, ich merke gerade, wie ich da so emotional reinsteige, ist halt alles Quatsch. Weil ich es halt immer wieder auch höre und mich wirklich frage, wie Menschen, denen man ein Stück weit mehr geistige Reife oder geistigen Horizont zutrauen sollte, das immer wieder so denken. Also irgendwie, da braucht es auch keinen Workshop zur Selbstorganisation. Und während die Kalender irgendwie vor sich hin platzen. Gibt es ja auch manchmal. Also, hatte ich ja schon. Dann kriegst du den Auftrag, mach doch mal Zeit und Selbstmanagement für die Leute, kann ich mich noch super an ein Projekt erinnern. Wir brauchen Zeit und Selbstmanagement. Und die berichten alle, dass sie gar keine Zeit haben, hier zum Zeit und Selbstmanagement zu kommen, weil sie alle so viel zu tun haben. Also nicht, dass nicht jemand so viel zu tun haben sollte, aber Zeit und Selbstmanagement musst du ja machen können. Und wenn du ständig in neue Prioritäten geworfen wirst, wenn du deine eigene Zeit nicht blockieren darfst in deinem Kalender, um mal was zu arbeiten, sondern ständig das Telefon klingelt oder jemand nochmal aus dem Tagesgeschäft was von dir will, wie willst du denn da Zeit und selbst managen? Aber das ist ein ganz anderes Thema. Und wenn du eben diese fünf Stillen entmutiger zusammen nimmst, entsteht ein klares Bild. Projektmüdigkeit ist kein Charakterproblem, sondern eine Reaktion auf ein System, das Orientierung verspricht, aber Nebel liefert. Das Verantwortung fordert, aber keinen Spielraum bietet oder ihn zu stark begrenzt, dass irgendwie Einsatz fordert, aber die ständig überlastet und dass Offenheit fordert, aber jede kritische Stimme bestraft. Und das Fairness verspricht und Sonderregeln duldet. Und wenn du das erkannt hast, dann kannst du damit aufhören, an der Oberfläche zu reparieren. Und jetzt kommen wir zum eigentlichen Titel der Folge und beginnen das so langsam abzurunden. Weil wenn dein Team noch nur noch an der Kaffeeküche, Maschine oder wie auch immer ehrlich ist, dann ist das ein ernstes Warnsignal. In vielen Projekten erkennst du den Zustand des Teams nicht am offiziellen Statusmeeting. Dort sind alle professionell, da sind alle vorsichtig, das wird optimal formuliert und da heißen riesigen Herausforderungen, Blockaden heißen Abstimmungsbedarf, Überlastung heißt ambitionierte Planung und Entscheidungsvermeidung heißt, das nehmen wir nochmal mit. Der ehrlichere Ort ist dann eben die Kaffeeküche, der Flur, der Chat oder eben das Telefonat unter 4 Euro. Und das ist maximal gefährlich. Weil nicht, dass die Kaffeeküchen was Schlechtes wären zum Kaffeetrinken, ganz wunderbar geeignet. Aber wenn dort die wirklichen Projektprobleme besprochen werden, dann habt ihr kein Kommunikationsproblem, dann habt ihr ein Vertrauensproblem. Und Teams hören ja nicht auf zu denken, sondern sie hören nur auf, ihre Gedanken an der richtigen Stelle einzubringen und zu teilen. Und genau dann verliert die Organisation das, was sie in Projekten dringend braucht. Frühe Signale, ehrliche Einschätzungen, Mut zur Klärung und rechtzeitig. Das ist der Moment, in dem Projektleitung super hellhörig werden muss. Nicht panisch, aber hellhörig. Und wenn du merkst, im Statusmeeting klingt alles professionell, aber danach in Einzelgesprächen, eigentlich so, dass die Wahrheit ans Tageslicht kommt, dann ist es nicht deine Aufgabe, noch mehr Status-Meetings zu machen, sondern dann ist es deine Aufgabe, den Raum für mehr Arbeitsfähigkeit zu schaffen. Also, das heißt, warum ist das echte Thema nicht im Meeting gesagt worden? Kann man sich viele Fragen stellen. War die Runde zu groß? War die Führung dabei, aber es hat sich keiner getraut. Also, wie oft gibt es das? Gab es schlechte Erfahrungen mit offener Kritik? Wurden Risiken früher negativ bewertet? Wurde nach Transparenz gefragt, aber dann irgendwie Rechtfertigungsdruck erzeugt oder war das Thema irgendwie einfach politisch super heikel? Das sind unbequeme Fragen und manchmal möchtest du wirklich auch die Antwort eigentlich gar nicht hören oder weißt sie schon von vornherein, aber sie sind halt super nützlich. Denn wenn du nur sagst, bitte sei im Meeting ehrlicher, dann hast du nichts gelöst. Ehrlichkeit entsteht nicht durch Aufforderung. Ehrlichkeit entsteht durch Erfahrung. Und die Erfahrung lautet, wenn ich ein Projekt früh mit Problemen anspreche, oder wenn ich Probleme früh in einem Projekt anspreche, so um es vielleicht besser, wird nicht die Person zum Problem gemacht. Oder wenn ich eine Überlastung sichtbar mache, wird nicht meine Belastbarkeit in Frage gestellt. Oder wenn ich eine Entscheidung einfordere, gelte ich nicht als Störenfried. Wie oft hört man das? Der meckert immer noch rum. Ja, sei froh, dass er meckert. Und übrigens auch noch der Gedanke, wenn ich sage, irgendwie, dass etwas nicht machbar ist, wird das irgendwie als Unfähigkeit oder Unwilligkeit behandelt. Das ist doch alles Quatsch. Und deswegen, deswegen der klare Satz zum Nachsprechen, wenn die Wahrheit nur noch in der Kaffeeküche stattfindet, haben wir kein Kommunikationsproblem, wir haben ein Vertrauensproblem. Und deswegen einfach mal ganz klar, was kannst du tun als Projektleitung? Projektleitungen können irgendwie nicht das strukturelle Problem lösen. Das hängt an anderen. Und vielleicht auch nicht die fehlende Priorisierung, die schwache Sponsorenschaft und kaputte Ressourcenlogik kannst du auch nicht irgendwie auflösen. Aber was du halt machen kannst und wo du Hebel hättest, wäre zum Beispiel Zielkonflikte sichtbar machen. Und nicht irgendwie unsauber, so es ist schwierig, sondern so aus der Perspektive, wir haben ja einen Zielkonflikt zwischen dem und dem. Und übrigens, wenn das wichtig ist, dann sollten wir dieses tun. Das ist keine Beschwerde, das ist Steuerung. Oder du könntest Entscheidungen anders vorbereiten. Also als Projektleitung musst du nicht alles entscheiden, aber du kannst eben Entscheidungsfindung unterstützen, indem du Optionen aufzeigst, deren Auswirkungen, deren Risiken, vielleicht auch deren Kosten und eine Empfehlung abgibst, wie der Entscheider entscheiden sollte. Und eben nicht einfach nur sagen, da müssen wir nochmal reden, sondern eine Entscheidung vorbereiten und auch deine Empfehlung aussprechen, was du gerne hättest. Oder einfach nur Spielräume klären. Wo soll das Team in die Verantwortung gehen und was braucht es dafür? Wer darf das? Was darf die Projektleitung entscheiden, wo muss der Sponsor ran und was ist nicht verhandelbar. Einfach stärker in die Klärung gehen. Und natürlich auch Status steuerbar machen. Das heißt, nicht den Status irgendwie hübsch klingen lassen, sondern eben zu schauen, was ist neu, was ist kritisch, was braucht Entscheidung, was braucht Auswirkungen und was empfehlen wir. Statusmeetings sind auch nicht lang. Statusmeetings sind on point. Und dann geht das auch alles super schnell und wird auch wieder präzise. Und vielleicht noch ein weiterer Gedanke, du musst halt das Team vor unnötigem Nebel schützen. Also nicht irgendwie das Team vor allem beschützen, sondern Unklarheiten sollten geklärt werden, Prioritäten sollten geklärt und übersetzt werden, Entscheidungen einfordern, Doppelarbeit vermeiden und Gerüchte nicht einfach nur laufen lassen. Und übrigens wieder mal Ressourcenengpässe halt einfach sichtbar machen. Also die Perspektive ist her, zu sagen, also welche Entscheidung würde dem Team diese Woche wieder mehr Wirksamkeit geben? Oder welche Verantwortung verlagern wir gerade, ohne den nötigen Spielraum zu geben. Das sind einfach Dinge, die kannst du aufgreifen, die solltest du aus deiner Rolle in der Projektleitung auch ansprechen können. Und wenn man sich das alles mal anschaut, beziehungsweise sich das alles mal klar macht, dann würde ich dir gerne noch einen 15-minütigen Projektmüdigkeitscheck an die Hand geben. Und das sind im Prinzip ganz einfache Fragen, die ich dir auch nochmal in den OnePager lege, den ich ja zu jeder Folge für dich vorbereite, den du dir einfach holen kannst. Und da wäre die eine Frage, was ist diese Woche wirklich Priorität und was ausdrücklich nicht? Oder die zweite Frage, welche Entscheidung hängt und wer trifft sie bis wann? Und die dritte Frage wäre, welche Schlüsselperson ist nur auf dem Papier verfügbar? Die vierte Frage, welche Wahrheit spricht das Team nur noch indirekt aus? Und die fünfte Frage, was machen wir diese Woche klarer, leichter oder wirksamer? Und wenn du das hast, wenn ihr darüber mal ehrlich sprecht, Projektleitung, PMO, Sponsoring oder vielleicht auch das Team mit reinnimmt, dann seid ihr schon Meilenstein-Schritte weiter vorangekommen. Also weil es eben einfach wieder Dinge sprechbar macht. Und wenn ich dir das Ganze wieder zum Abschluss in einem Satz zusammenfassen wollen würde, dann sind die meisten Motivationsprobleme im Projekt keine Motivationsprobleme, sondern es sind einfach Signale. Signale für unklare Prioritäten, für vertagte Entscheidungen, Überlastung, fehlenden Spielraum, ungerechte Maßstäbe und für Führung, die zu lange appelliert und zu wenig erklärt. Und deswegen meine Endfrage an dich, mit der ich dich heute wieder in die weite Projektfeld gerne ziehen lassen möchte, ist, wo fordert ihr gerade mehr Motivation, obwohl ihr eigentlich Arbeitsfähigkeit herstellen müsstet. Und wenn dir diese Folge geholfen hat oder wenn sie dich wenigstens ein kleines bisschen inspiriert hat, dann abonniere den Podcast gern, teile ihn mit einer anderen Projektleitung, mit deinem Team und schaut da einfach gerne gemeinsam drauf. Sei gerne auch das nächste Mal wieder mit dabei. Und ich sage vielen Dank für heute und wünsche dir, bis wir uns das nächste Mal hier wieder treffen. Natürlich. Allseits erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst.